Playbook für Executives zur Agilen Transition im Unternehmen...Executive Coach, Speaker & Change...

Agile World 2019, München © Alex Kempkens, Think Network GmbH, CC BY-NC-SA 4.0

AGILE WORLD 2019

Playbook für Executives zur Agilen Transitionim Unternehmen

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© Alex Kempkens, Think Network GmbH, CC BY-NC-SA 4.0Agile World 2019, München

MIT WEM SIND WIR IN DIESEM RAUM?

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WER BIN ICH?ALEX KEMPKENS

CEO der Think Network GmbH Executive Coach, Speaker & Change Agent

seit 15+ Jahren im Bereich Agiler Transition

Head of Agile Center of Excellence @ Continental ADAS Software

Organisatorische Veränderung hin zu einer “agilen und lean” Führungskultur

Interner Trainer & Executive Coach

Influencer für Digitalisierung & anpassungsfähiger Serienprodukt Entwicklung

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FRAGE 1 Ihre Vision ist ein Unternehmen mit “agilem Charakter”?

FRAGE 2Wer ist Coach / Berater einer Transition?

FRAGE 3Wer verantwortet die Vision & Strategie in seinem

Unternehmen?

MIT WEM SIND WIR IN DIESEM RAUM?

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Content


Hintergrund Beyond 2018 - Überblick zu den Ergebnissen

3 Thesen, welche wir heute bewerten wollen

Ranking der Aktivitäten und mögliche Umsetzungen in Ihrem Unternehmen

Nutzen und Wert eines Playbooks für Executives

3 Thesen, welche bereits entwickelt wurden

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HINTERGRUND BEYOND 2018© IDG BUSINESS MEDIA GMBH / CIO MAGAZIN

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KITE Manager workshop

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© KITEMANAGER GmbH Dr. Gunter Nittbaur http://www.kitemanager.com/


40 CIO, CTO, CDO, Agile Coaches & Berater

In 1,5 Tagen wurden in einem Workshop 9 Thesen erarbeitet, bewertet und in einer Transition zu ausführbaren Ergebnissen gewandelt Das daraus entstehende Backlog wurde Grundlage für Teile der agilen Transition bei Continental Geschäftseinheit Fahrassistenzsysteme (ADAS) - R&D Engineering Für unsere Führungskräfte entstanden so “Playbooks” die sie bei der täglichen Arbeit unterstützen Erweiterter durch die Arbeitsergebnissen aus dem DACH30 Netzwerk haben wir so die Journey für unsere Transition beschrieben

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9 Thesen, wie eine agile Struktur etabliert werden kann

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Get started

Keep going

Lotse und Schlepper statt Speedboot

Messbarkeit & Überzeugung

Agilität vs. volle Auftragsbücher

Agile Organisationsstrukturen

Verbündete finden

Agile Leadership & Culture

Adaptive governance wirdüberlebenswichtig


NUTZEN UND WERT EINES PLAYBOOKS FÜR EXECUTIVES


Playbooks to guide your journey

Das Playbook liefert den roten Faden für die Transition Die Führungskraft kann eigene Erfahrungen und Überzeugungen mit der allgemeinen Vision abgleichen Durch die Unterstützung des erfahrenen Facilitators kann sich die Führungskraft zu einem Lean-Agile Leader entwickeln Das Playbook liefert relevante und spezifische Geschichten

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3 THESEN, WELCHE BEREITS ENTWICKELT WURDEN

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Get started - Lösungen aus dem DACH

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Scenario 3Green field approach

Photo by Loren Gu on Unsplash

ContributionDACH30 Network for Agile transition Attribution required sketches by Holger Neumann, infineon technologies

Scenario 4Parallel approach

Photo by Ronan on Unsplash

Scenario 5Integrative approach

Photo by rawpixel on Unsplash

Scenario 2Disruptive approach

Photo by Marc Szeglat on Unsplash

Scenario 1Evolutionary approach

Photo by rawpixel on Unsplash


Agile Organisationsstrukturen

• Agile organizations need to be orientated first on the value stream, the structural matrix needs to follow

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ContributionDACH30 Network for Agile transition Attribution required


Agile Leadership & Culture

• Ablauf & Aufbau-Organisation trennen - Begriffe separieren

• Für das Verständnis müssen Vorlagen von Stellen beschrieben werden (Master Jobs)

• Competency Maps & Gradings helfen für Karrierepfade und zum erklären der Veränderung

• Individuelle interne Ausbildung der Führungskräfte & Coaching!

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3 THESEN, WELCHE WIR HEUTE BEWERTEN WOLLEN

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Thesen für die Gruppenarbeit

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LOTSE & SCHLEPPER STATT SPEEDBOOT - THESE WIR BRAUCHEN NEUE WEGE ZUR KOPPLUNG VON AGILEN SPEEDBOATS ZUM „TANKER“. WIR MÜSSEN DIE RICHTIGEN SCHNITTSTELLEN ZWISCHEN AGILER UND „ALTER“ WELT FINDEN.

AGILITÄT VS. VOLLE AUFTRAGSBÜCHER - THESE UNSER MANAGEMENT IST ZUFRIEDEN, ZUFRIEDENHEIT FÜHRT ZU RUHE/SICHERHEIT. MITARBEITER SIND VOLL AUSGELASTET - WIR KÖNNEN KEINE FREIRÄUME SCHAFFEN.

ADAPTIVE GOVERNANCE WIRD ÜBERLEBENSWICHTIG - THESE MISCHFORMEN VON AGILE UND KLASSISCHEN ORGANISATION EXISTIEREN UND MÜSSEN VERGLEICHBAR AUF STRATEGIE EBENE BLEIBEN WIR BENÖTIGEN NEUE GOVERNANCE ANSÄTZE DIE EINE TRANSITION TRANSPARENT MACHEN UND UNTERSTÜTZEN.


Eurer Feedback & Playbook

Ranking der Handlungsempfehlungen aus Sicht der Teilnehmer Was hat Eurer Sicht den größten Wert für die Transition im Unternehmen? Was ist das zeitlich kritischste oder beinhaltet das größte Risiko?

Welche Inhalte sollte das Playbook für Euer Unternehmen unbedingt enthalten?

Welche Fähigkeiten, Erfahrungen & Kompetenzen haben die Spieler/innen? Was sind die wichtigen Ankerpunkte / Räume / Elemente, die den „roten Faden“ beschreiben?

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Lotse und Schlepper statt Speedboot

Das Zielbild

• Reorganisation der „Tankerflotte“ vs. Agilisierung der bestehenden „Tankerflotte“

• Die richtigen Skills & Capabiilities intern aufbauen

• „Kapitäne“, die auch Vorschläge annehmen

• Karrieren durchlässig/permeable gestallten

• Mitarbeiter sollten zu 100% auf einem Bootstyp sein

• Crossfunktionale Teams auf den Speedboats

• „Kapitäne“ der Tanker für die Reintegration verantwortlich

• Feste Budgets für Speedboote

• .... (12 Ergebnisse)

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Handlungsempfehlungen Der transformierte Tanker 1. Alle auf dem Tanker 2.Speedboote nur wenn das Geschäft es erfordert

Aufbau digitaler Capabilities um den Tanker zu ändern 1. Leadership Executive Development Training 2.Zentrales Kompetenzzentrum für Lean-Agile Transi 3.Kommunikation 4.Tools & Integration in Prozesslandschaft

Cross-Funktionale Teams 1. Teams müssen Wertströme verstehen 2.Teams entsprechend Wertstrom zusammenstellen 3.Teams holistisch, produktorientiert zusammenstellen

THESE WIR BRAUCHEN NEUE WEGE ZUR KOPPLUNG VON AGILEN SPEEDBOATS ZUM „TANKER“. WIR MÜSSEN DIE RICHTIGEN SCHNITTSTELLEN ZWISCHEN AGILER UND „ALTER“ WELT FINDEN.

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Agilität vs. volle Auftragsbücher

Das Zielbild

• Es muss heißen: Volle Auftragsbücher durch Agilität

• Wir zeigen, dass die Risiken beherrschbar sind

• Agilität ist die Voraussetzung dafür, in Zukunft (IT-)Talente zu bekommen

• Freiräume für Agilität können wir schaffen

• Mitarbeiter arbeiten einen Teil ihrer Arbeitszeit (20%) agil

• Aufgaben werden konsolidiert

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Handlungsempfehlungen Freiräume für agiles Arbeiten schaffen 1. Transparenz über Leistungsfähigkeit (netto) schaffen 2.Effektivität dann erst Effizienz - schafft schon mal Freiraum 3.Durch mehr Eigenverantwortung das „Richtige“ tun, nicht

das „Wichtige/Dringende“ 4.Gemeinsames Verständnis über Bewertungskriterien / -

Matrix „OKR“ CEO von Agilität überzeugen 1. Fragen Sie den CEO: Was soll „Laudatio eines Azubis“ bei

Ihrer Verabschiedung beinhalten? 2.Orientierungsworkshop für CxO & BL 3.Strategieprozess agile gestalten 4.Executive Agile Coach für Leitungsteam benennen 5.Agile Center of Excellence Team/Abteilung schaffen

THESE UNSER MANAGEMENT IST ZUFRIEDEN, ZUFRIEDENHEIT FÜHRT ZU RUHE/SICHERHEIT. MITARBEITER SIND VOLL AUSGELASTET - WIR KÖNNEN KEINE FREIRÄUME SCHAFFEN.

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Adaptive governance wird überlebenswichtig

Das Zielbild

• Schlanke Checkliste der Aufgaben klassischen Governance zugunsten einer agilen Governance

• Dezentrale Governance als Enabler für denzentrale agile Strukturen

• Friedliche Koexistenz zwischen bestehender Organisationen und zukünftiger agiler Organisation

• Governance gibt klare Leitplanken, die für alle gültig sind

• Wir kennen die Basis, auf der wir Innovation betreiben können

• Agile Optimierung der Entscheidungs-Prozesse

• Governance-Coach in den Teams etablieren

• Schaffung kleinerer Strukturen

• ... (11 Ziele)

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Handlungsempfehlungen Schlanke Governance Checkliste (KAI)- was muss, was kann? 1. Aktuelles Policy Framework - mögliche Hürden für Agilität? 2.Plattformen/Architekturen - Governance „per design“ 3. Im geschützten Raum alles erlauben, flankiert mit den

Hinweisen, welche Themen betrachtet werden müssen 4.Veränderungsbedarf dokumentieren & iterative Umsetzung

Relevante Rollen (und ihre Veränderung) 1. Enterprise Architekt 2.Governance Anforderungen eingebaut in Architekturen 3.Governance Coach

Entscheidungsprozesse für agile Umsetzung erweitern 1. Trennung von finanzieller Freigabe und inhaltlicher

Umsetzung 2.Für agile Prozesse konsequente Nutzung agiler Methoden

THESE MISCHFORMEN VON AGILE UND KLASSISCHEN ORGANISATION EXISTIEREN UND MÜSSEN VERGLEICHBAR AUF STRATEGIE EBENE BLEIBEN WIR BENÖTIGEN NEUE GOVERNANCE ANSÄTZE DIE EINE TRANSITION TRANSPARENT MACHEN UND UNTERSTÜTZEN.

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#awrld2019 feedback

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#awrld2019 feedback

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Agile Bodensee 2018 © Alex Kempkens, 09.2018

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Date post:	07-Oct-2020
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