Date post: | 26-Jun-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | william-rocha |
View: | 471 times |
Download: | 1 times |
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
1
LA FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION,
COMO HERRAMIENTA DE GESTION EMPRESARIAL
WILLIAM H. ROCHA JACOME
Universidad Popular del Cesar
Docente Catedrático
Email: [email protected]
Resumen
La administración de las organizaciones debe asegurar el crecimiento y permanencia de las
mismas en el mercado, entendido esto como el incremento del valor de la empresa en
mayor proporción que lo que se haya invertido para ello, lo cual implica, a su vez, que hay
valor agregado para los propietarios o accionistas.
Para cumplir con lo descrito anteriormente, las distintas áreas funcionales de la empresa,
debe emplear un conjunto de herramientas que le permitan alcanzar los objetivos trazados
por las mismas, generando de esta manera proyectos, los cuales demandan fondos.
Para el área financiera y la empresa en general, la formulación y evaluación de proyectos de
inversión se convierte en una herramienta fundamental para definir cuáles de estos
proyectos son viables y prioritarios para generar la riqueza esperada por los propietarios.
Abstract
Management organizations must ensure the growth and permanence of these in the market,
understood this as the increased value of the company at higher rates than what has been
invested in it, which implies, in turn, that there value for the owners or shareholders.
To comply with previous reports, the various functional areas of the company, you must
use a set of tools to achieve the goals set by them, thereby generating projects, which
require funds.
For the financial and business in general, the formulation and evaluation of investment
projects becomes a fundamental tool to define which of these priority projects are viable
and expected to generate wealth for the owners.
Palabras claves
Proyecto, valor agregado, crecimiento, permanencia, herramientas de gestión, inversión,
demandadoras de fondos, generadores de proyectos, áreas funcionales.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
2
Keywords
Project added value, growth, retention, management tools, investment, demand for funds,
generating projects, functional areas.
INTRODUCCION
Toda empresa existe si genera beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de
crecer y permanecer en el mercado. Como organización se enfrenta diariamente a una
incesante competencia con otras que elaboran productos o servicios idénticos o similares.
Una empresa que no genere beneficios para todos sus grupos de interés, a pesar de la buena
voluntad de sus gestores, tiende a desaparecer del mercado. Se requiere gestionar
perfectamente sus recursos para crecer y permanecer.
En un entorno donde por lo general los recursos son escasos, el empresario debe emplear
distintas herramientas para persuadir y motivar continuamente a los inversionistas o fuentes
de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.
La gran mayoría de las empresas son de propiedad privada, sin embargo las empresas de
capital público o mixto, también se encuentran ampliamente extendidas en las distintas
economías. Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recursos de la
forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan
beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del
sector privado y las del Gobierno.
Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la
necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al cliente o consumidor. Y
para lograr satisfacer las expectativas de los clientes, las diferentes áreas funcionales de la
empresa emplean herramientas que le permiten realizar una gestión eficiente y eficaz.
Para Rubio Domínguez (2006), las herramientas de gestión son todos los sistemas,
aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, técnicas, etc., que ayudan a la
gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales:
Registro de datos en cualquier departamento empresarial
Control y mejora de los procesos empresariales
Consolidación de datos y toma de decisiones
De esta manera, se puede entender que si se segmenta la empresa en sus diferentes
departamentos genéricos, se tendrán herramientas que ayudarán a gestionar, organizar,
dirigir, planificar, controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones
entre ellos y el mundo exterior.
Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se hace muy arduo conocer y
seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas. Una constante lucha contra los
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
3
costos empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez más, un conocimiento de
las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que él quiera, como quiera
y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestión haya
experimentado un enorme desarrollo durante la última década, perfeccionando técnicas
como la formulación y evaluación de proyectos de inversión.
1. LA RAZON DE SER DE LAS ÁREAS BÁSICAS DE LA EMPRESA.
La estructura organizacional de una empresa depende de múltiples factores1, los cuales
determinan el tipo de departamentalización, la autoridad manifiesta, el grado de
especialización, etc., sin embargo todas estas variables en ultima dependen de la estrategia
de la empresa, el modelo de negocio, la definición de negocio, las competencias
empresariales, su visión, misión, principios y valores, entre otros.
Fig. 1 Factores que inciden en la determinación de la estructura
Generalmente las empresas al iniciar operaciones, la departamentalización de sus
actividades la realizan según unas funciones básicas, las cuales están presentes en la gran
mayoría de organizaciones. Estas funciones se pueden concentrar en cuatro categorías
básicas: Mercadeo, Producción, Talento Humano y Finanzas. Sin embargo es necesario
aclarar que esta clasificación no significa que en toda empresa se estructure de dicha
manera, ya que, como se menciono en párrafos anteriores, esto dependerá de factores
varios. Por lo tanto en la primera línea jerárquica se podría encontrar más de cuatro
categorías o categorías diferentes2.
1 Para Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), para poder concebir la organización, se deben considerar tres
aspectos: en primer lugar los objetivos y planes dispuestos por la dirección, en segundo lugar la autoridad con
la que cuenta dicha dirección, y por último, las condiciones en la que se encuentra la empresa. 2 Como manifiesta Oscar León García (2009), términos como administración, planeación, sistemas, control,
etc. No deben considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, sino como conceptos
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
4
Para que una empresa desarrolle sus actividades de manera eficiente y eficaz, debe existir
una intima relación entre las áreas básicas, mediante el establecimiento de objetivos claros
que en conjunto se orienten a asegurar el crecimiento y la permanencia de la misma.
1.1 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE MERCADEO
En una empresa el área de Mercadeo realiza una serie de actividades tendientes o en busca
de alcanzar la satisfacción total de las necesidades de los clientes y consumidores,
ofreciendo productos o servicios que estén más allá de sus expectativas. Precisamente esa
es la razón de ser de dicha área, lograr que su grupo de interés (clientes y consumidores),
obtengan lo que desean, logrando así una percepción positiva, tanto de los productos o
servicios, como de la empresa.
Como lo muestra la figura N° 3, la actividad de mercadeo surge del análisis de los clientes
o consumidores, la detección de sus necesidades, sus deseos, demandas y expectativas, con
relación a productos o servicios que en últimas van a mejorar su calidad de vida. Este
conjunto de variables recolectadas de clientes y consumidores, deben ser estudiadas por los
encargados de mercadeo y transformarlas en ideas revolucionarias que den origen a
productos o servicios funcionales que logren la satisfacción total del cliente.
Para poder alcanzar el logro de ese objetivo primario o razón de ser de la actividad de
mercadeo, se debe conocer ampliamente los distintos atributos que hacen que los clientes y
consumidores se sientan realmente satisfechos. Sin embargo La determinación de dichos
atributos no es equivalente para todas las empresas pues ello depende primariamente de
cuál es la estrategia de posicionamiento lo cual comprende la combinación de dos
elementos: La segmentación del mercado y el grado de diferenciación que se dé a los
productos y servicios.
vinculados a éstas. Así, puede hablarse de administración de la producción, planeación de la producción,
sistemas aplicados a la producción, control de la producción, etc.
Gerencia General
Mercadeo Producción FinanzasGestión del
talento humano
Fig. 2 Áreas funcionales básicas
Fig. 3 Proceso lógico del mercadeo.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
5
Sin embargo se puede decir que en términos generales, los atributos de satisfacción de los
clientes y consumidores se relacionan con aspectos tales como precio, calidad, desempeño
de los productos, servicio, disponibilidad, valor agregado, etc. Aunado a esto, los
encargados de realizar las actividades de mercadeo en la empresa, deben a su vez alcanzar
otros objetivos fundamentales o metas tales como lograr el volumen de ventas
presupuestado, aumentar la participación de la empresa en el mercado, escoger los canales
de distribución más adecuados en términos de viabilidad económica y celeridad en la
atención a los clientes (momento oportuno), extensión y profundidad de la línea de
productos, etc.
Para alcanzar el logro de los objetivos mencionados, los ejecutivos de mercadeo recurren a
herramientas de gestión tales como el mercadeo electrónico, el manejo del punto de venta
(merchandising), la administración de canales, las técnicas de ventas, el CRM (customer
relationship management), la publicidad y promoción y la investigación de mercados, entre
otras3.
3 Charles W. Lamb, Jr y otros, en su libro Marketing, presenta un grupo de casos en los que se coloca de
manifiesto el uso de las distintas herramientas de gestión para solucionar problemas relacionados con la
función de mercadeo y por ende la satisfacción de las distintas necesidades, deseos y expectativas de clientes
y consumidores.
Fig. 4 Definición de atributos que generan satisfacción.
Fig. 5 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de mercadeo, en busca de la satisfacción de clientes y consumidores
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
6
1.2 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE PRODUCCION
El área de producción (de operaciones si se habla de empresas dedicadas a la prestación de
servicios), cumple una tarea primordial en la estructura de la organización. Tiene como
función comprender las ideas generadas en el análisis de las necesidades, deseos, demandas
y expectativas de los clientes y consumidores y transformarlas en productos o servicios
funcionales y oportunos. Al igual que el área de mercadeo su grupo de interés principal son
los clientes, por lo tanto, los atributos y metas, que permiten cumplir con la razón de ser del
área de mercadeo, también aplican para las actividades de tipo productivas, sin embargo se
incluyen aspectos nuevos como la funcionalidad del producto y la oportunidad.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se podría afirmar que la razón de ser del área de
producción, y por lo tanto el objetivo principal de los directivos de producción
(operaciones), es el desarrollo y materialización4 de bienes y servicios con la máxima
calidad, el mínimo costo y en el momento oportuno
En la figura N° 6, se puede observar como la función de mercadeo se relaciona con la
función de producción, ya que una se abastece de la otra con la suficiente información, que
le permite generar nuevos productos o servicios hechos a la medida de las necesidades y
expectativas de los clientes.
La mezcla de los diferentes conceptos que dan forma a la razón de ser u objetivo primario
del área de producción, es lo que se denomina como productividad.
Los directivos del área de producción tomarán decisiones apoyadas en las distintas
herramientas de gestión que ofrece la ingeniería industrial, tales como los estudios de
tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística, el diseño, etc.
4 El referirse a desarrollo y materialización de bienes y servicios, se esta haciendo referencia a todo el proceso
como tal, que inicia con el análisis de la información suministrada por el área de mercadeo, el diseño de
prototipos, pruebas, fabricación o prestación del servicio definitivo, etc. En otras palabras transformar las
ideas en productos o servicios funcionales y oportunos.
Fig. 6 Proceso lógico de la función de producción.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
7
1.3 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE GESTION DE TALENTO HUMANO
Al igual que las áreas de ya mencionadas, la actividad de gestión de talento humano fija sus
objetivos en la obtención de una meta común o su razón de ser, la cual es la creación de las
condiciones organizacionales para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades
en un ambiente en que también obtengan calidad de vida, lo que podría resumirse en un
término: Bienestar.
Mientras que para las actividades de mercadeo el grupo de interés son los clientes y
consumidores de la empresa, para las actividades de gestión del talento humano, el
principal grupo de interés son los trabajadores de la misma.
Siguiendo con la misma tónica de las áreas anteriores, se puede decir que entre los atributos
de satisfacción que permiten medir el alcance de este objetivo primario, están los niveles de
rotación de personal, el clima organizacional, la compensación por resultados, el
reconocimiento y el entrenamiento, entre otros.
Para el logro de lo anterior se recurre a la utilización de herramientas propias de su área
tales como las técnicas selección de personal, el Coaching, la formación de competencias
humanas, los estudios de salarios, evaluación del desempeño, análisis y descripción de
cargos, plan de carrera, plan de beneficios sociales, etc.
Fig. 7 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de producción, en busca del desarrollo de bienes o servicios que satisfagan las expectativas de clientes y consumidores
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
8
1.4 LA RAZÓN DE SER DEL ÁREA DE FINANZAS
Para el área financiera el principal grupo de interés son los propietarios, dueños o
accionistas de la empresa, por lo tanto su razón de ser o meta principal gira en torno a la
satisfacción de los requerimientos que estos hagan.
Toda empresa independientemente de la actividad que realice, tiene dos objetivos básicos,
los cuales son crecer y permanecer, mediante la generación de ingresos y la eficiencia en el
manejo de los recursos. Teniendo esto en cuenta y considerando que el grupo de interés del
área financiera son los propietarios de la empresa, su razón de ser gira en torno a
incrementar el patrimonio de los mismos o lo que es lo mismo agregar valor a los
accionistas o socios5. Por lo tanto se puede acoger la definición que emplea Oscar León
5 Oscar León García (2009), manifiesta que muchos textos tradicionales de finanzas definen el objetivo básico
del área financiera es la maximización de la riqueza de los accionistas, lo que infortunadamente, por la
sensibilidad que en el mundo despierta actualmente el tema de la globalización, esta definición ha tendido a
asociarse con lo que muchos denominan capitalismo salvaje. Sin embargo se debería entender que el alcance
de dicha definición debe entenderse de manera amplia, pues no quiere decir que para que el propietario o
accionista se beneficie del cumplimiento de este objetivo, debe ser a costa de sacrificar a los otros grupos de
interés ya mencionados. Por el contrario, se supone que si se produce valor agregado para el accionista es
porque también se están logrando los objetivos de Mercadeo, Producción y Gestión Humana: hay empleados
satisfechos que garantizan la producción de bienes y servicios de alta calidad, lo que a su vez permite
mantener clientes satisfechos y por lo tanto leales, que al consumir los productos o servicios garantizan el
alcance del objetivo básico financiero.
Fig. 8 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad de gestión del talento humano, en busca de la satisfacción de los trabajadores
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
9
García en su libro Administración Financiera (2009), donde afirma que el objetivo básico
de la función financiera es el incremento del patrimonio de los accionistas en armonía con
los objetivos asociados con clientes, trabajadores y demás grupos de interés que giran
alrededor de la empresa6.
Como se puede analizar en el planteamiento anterior, la razón de ser de la función
financiera tiende a satisfacer a los propietarios del negocio, pero en conformidad con los
demás grupos de interés mencionados para cada área o actividad. Se había dicho que para
mercadeo y producción su grupo de interés son los clientes y consumidores, para gestión de
recursos humanos son los trabajadores, sin embargo para los directivos del área financiera
son los propietarios, pero para cumplir con su propósito se deben cumplir los objetivos del
área de mercadeo, producción y recursos humanos.
Para el área financiera los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de este
objetivo primario son crecimiento, la permanencia en el mercado, generación de ingresos,
eficiencia en el uso de los recursos, la reducción de costos, incremento del valor de la
empresa, la rentabilidad, el flujo de caja, etc. Y para poder cumplir con los mismos se
emplean herramientas como los estados financieros básicos, análisis financiero,
matemáticas financieras, análisis de rentabilidad, análisis de capital de trabajo, formulación
y evaluación de proyectos, valor económico agregado.
6 Como asegura Oscar León García, (2009), además de los clientes, trabajadores y propietarios, existen otros
grupos de interés en la empresa, que de acuerdo con las características de esta, tendrán algún grado de
relevancia igual o menor que los anteriormente mencionados. Estos pueden ser: proveedores de bienes y
servicios, acreedores financieros, el estado, la competencia, la comunidad y otros grupos de presión que
eventualmente pueden afectar la toma de decisiones, como los grupos ecologistas, la iglesia, las centrales de
obreros, etc.
Fig. 9 Atributos, objetivos y herramientas de la actividad financiera, en busca de la satisfacción de los propietarios de la empresa.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
10
2. LA CREACIÓN DE VALOR Y LA GENERACIÓN DE PROYECTOS.
Como ya se ha citado en varios de los párrafos anteriores, cada área de la empresa tiene un
objetivo básico o una razón de ser que va enfocada a satisfacer a distintos grupos de interés,
sin embargo el objetivo básico que reúne a todos los demás en armonía, es el objetivo
básico financiero, ya que si se genera valor agregado a los propietarios por lógica se tienen
que estar cumpliendo los objetivos de mercadeo, producción y talento humano, ya que para
que una empresa cree valor, tiene que contar con una planta de personal satisfecha que
garantice la elaboración de productos y servicios de elevada calidad, satisfaciendo a su vez
a los clientes y consumidores, generando altos niveles de aceptación de la empresa, por
parte de todos los grupos de interés, tanto internos como externos.
La creación de valor y tener altos niveles de satisfacción de los clientes y clima
organizacional, no son mutuamente excluyentes, ya que lo ideal es que dichas variables se
presenten en conjunto en una empresa. Si se genera valor para los propietarios, pero no
existen niveles elevados de clima organizacional y satisfacción de los clientes, la empresa
seguramente no permanecerá en el mercado, y en el otro extremo, si existen elevados
niveles de clima organizacional y satisfacción de los clientes, pero no se genera valor para
los accionistas o propietarios, seguramente estos decidirán cerrar la empresa e invertir en
otras opciones diferentes que generen valor sobre los recursos invertidos en dicha opción.
Cuando el valor de la empresa se incrementa en una proporción mayor a lo que se invirtió
para ello, se está generando valor agregado para los propietarios. Pa comprender un poco
este concepto, se puede analizar este sencillo ejemplo.
Una empresa al final del año anterior se encontraba valorizada en $20.000.000. Esta
empresa decidió realizar inversiones por $5.000.000, para poder financiar distintos
proyectos presentados por las áreas de mercadeo, producción y gestión del talento humano.
Si al finalizar el año se calcula el valor de la empresa nuevamente y se encuentra que esta
vale $28.000.000, la empresa se ha valorizado en $8.000.000. Pero para lograr dicha
valorización la empresa tuvo que invertir $5.000.000, por lo tanto se obtuvo un valor
agregado de $3.000.000. Como se puede observar, el valor de la empresa se incremento en
una proporción mayor a lo que se invirtió para ello.
Las empresas año tras año toman decisiones referentes al pago de dividendos a los
propietarios y la retención de utilidades. Dichas retenciones se realizan para financiar el
aumento de capital de trabajo y el aumento de activos fijos para reposición. Cuando los
propietarios de la empresa aceptan la retención que les hacen de sus utilidades, los
directivos de la misma se deben comprometer a emprender proyectos que generen un
incremento del valor de la empresa superior a las utilidades retenidas. Por lo tanto los
dueños, propietarios o accionistas, no solo esperan obtener dividendos generados por las
operaciones normales, sino que adicionalmente espera que se valorice su patrimonio en una
cuantía superior a las retenciones realizadas por la dirección de la empresa. Por lo tanto se
espera dividendos y valorización del patrimonio de los propietarios, conceptos relacionados
íntimamente con dos variables fundamentales como son la rentabilidad y el flujo de caja.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
11
Como se puede apreciar, el éxito de una empresa depende, además de muchas otras
variables, que se cumpla con el objetivo fundamental o básico financiero, “aumentar el
valor de la empresa en una proporción mayor que lo haya sido necesario invertir para
ello, en armonía con los demás objetivos (asociados a clientes, trabajadores y demás
grupos de interés)”.
El termino valor agregado no es nuevo, en el siglo 19, economistas como Alfred Marshall
se refirieron al concepto de generación de valor económico, haciendo alusión al hecho de
que el capital de que el capital debía producir ingresos superiores a su costo de oportunidad.
Sin embargo en el sector empresarial y a pesar de que el objetivo básico financiero hace
referencia al término de valor, los primeros en promover procesos en este sentido fueron los
directivos operativos o del área de producción, al enfocar la generación de valor hacia el
fomento de la cultura de la calidad el justo a tiempo. Los directivos de mercadeo
seguidamente direccionaron sus estrategias hacia la generación de valor orientada hacia sus
clientes y consumidores, enfocándose hacia el fomento de la cultura de servicio. Para el
área de gestión del talento humano, también fue imprescindible enfocar sus actividades
hacia la generación de valor, por lo que se enfocaron hacia la cultura de la calidad de vida.
El área financiera, a pesar de que su objetivo básico así lo define “crear valor para los
propietarios”, muchos directivos no han sido consecuentes con este propósito, sin embargo
durante los últimos años han comenzado a centrar su interés en ese objetivo, ya que han
reconocido este concepto como el eslabón que une a los demás objetivos relacionados con
la satisfacción de clientes y trabajadores.
Considerando lo expuesto anteriormente, el enfoque de la creación de valor de las áreas de
producción, mercadeo, talento humano y finanzas ha dado origen a un nuevo concepto o
enfoque de tipo gerencial, y ese denominado como la gerencia del valor. Para Oscar León
García, la gerencia del valor es la serie de procesos que permiten la alineación de los
ejecutivos con el direccionamiento estratégico de forma que las decisiones propenden por el
permanente aumento del valor de la empresa.
Para que una empresa cree valor agregado para sus propietarios, debe asegurar su
crecimiento y permanecía en el mercado, lo cual se logra en una actividad conjunta entre
las distintas áreas funcionales. Las inversiones que se realicen para el aumento del capital
de trabajo y la reposición de activos, surgen de los distintos proyectos que presenta cada
área independientemente.
Cada área funcional de la empresa debe cumplir unos objetivos, algunos comunes y otros
propios, con el fin de satisfacer a sus grupos de interés, sin embargo todos estos objetivos
giran en torno a la generación de valor para los propietarios.
Cada área para poder cumplir con los objetivos básicos o su razón de ser, debe emplear un
conjunto de herramientas, las cuales ya fueron mencionadas en apartes anteriores. Estas
herramientas sirven de base para poder desarrollar las estrategias que sean más
convenientes para cumplir con el logro de ese objetivo básico o razón de ser de la misma.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
12
Si cada área quiere implementar esas estrategias, requiere fondos que las puedan convertir
en una realidad, y en la medida que cada área utiliza herramientas para desarrollar
estrategias que luego requiere implementar, se convierte en generadora de proyectos y por
lo tanto demandadora de fondos.
El área financiera se convierte en el filtro de estos proyectos, ya que al momento de
generarse los mismos, debe definir cuáles son los que verdaderamente le convienen a la
empresa, en otras palabras, que propendan por el logro del objetivo básico financiero “la
generación de valor a los propietarios, mediante el incremento del valor de la empresa. Esta
función del área financiera es determinante, ya que en toda actividad comercial existe una
limitante, la cual es “recursos escasos”, por lo tanto se debe optar por los proyectos más
rentables y que generen mucho más valor para la empresa.
En la figura N° 10, se puede observar el proceso de generación de proyectos por parte de
las áreas funcionales de la empresa.
Fig. 10 Áreas funcionales de la empresa, como generadoras de proyectos y demandadoras de fondos
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
13
Acá es donde cobra gran relevancia la herramienta financiera conocida como formulación y
evaluación de proyectos de inversión, ya que suministra a la dirección financiera y a todas
las áreas de la empresa en general, una visión global de cada proyecto particularmente,
determinando su viabilidad desde el punto de vista comercial, técnico, operativo, legal,
ambiental y financiero.
El termino proyecto es polisémico, ya que adopta diferentes significados, y se tiende a
confundir la técnica financiera de la formulación y evaluación de proyectos, con otras
acepciones como lo son proyectos de investigación, proyectos de grado, etc. Para tener
claro el concepto y unificar criterios es necesario aclarar a que se refiere la formulación y
evaluación de proyectos.
En cualquier lugar en que usted como lector se encuentre, siempre encontrara a su alcance
diversos productos u objetos elaborados por el hombre, desde los zapatos con los que
camina, los alimentos manufacturados que consume, las cada vez mas evolucionadas
tecnologías de la información y las comunicaciones, etc. Cada uno de estos bienes y
servicios antes de ser puestos a su disposición fueron evaluados desde diferentes puntos de
vista, siempre en pro de un objetivo común, “satisfacer una necesidad humana”. Cada una
de ellas surgió por una necesidad imperante en el medio y que el hombre considero
necesaria satisfacer para mejorar su calidad de vida. Una vez analizadas dichas
evaluaciones, alguien tomo la decisión de producir en masa dichos productos por lo que fue
necesario realizar una inversión desde el punto de vista económico. Por lo tanto cada vez
que alguien tome la decisión de satisfacer una necesidad humana, será necesario invertir. Y
para determinar si la idea que pretende satisfacer una necesidad humana es viable desde el
punto de vista económico financiero, teniendo en cuenta variables comerciales, técnicas,
legales, operativas, y ambientales, es que se emplea la formulación y evaluación de
proyectos.
Nassir Sapag (2008), define proyecto, como “la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema, que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana”.
Esta definición toma el término proyecto en su total dimensión, ya que cualquier iniciativa
que se estructure de forma lógica, para generar algún grado de satisfacción mediante la
solución de algún problema, se le llama proyecto y por lo tanto cabe la polisemia propia del
término.
Gabriel Bacca Urbina (2010), define proyecto de inversión, como “el plan que, si se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos,
producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad”. Como se puede
apreciar esta definición ya es un poco más concreta, ya que del término general de
proyecto, acá el autor solo se refiere a proyecto de inversión, termino menos amplio que el
anterior, dándole ya una connotación de tipo económica.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
14
De estas definiciones que van de lo general a lo particular, por último, Nassir Sapag (2008),
presenta una definición clara y concisa de la formulación y evaluación de proyectos7 de
inversión, al definir dicho concepto, como una “técnica que busca recopilar, crear y
analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos, que permitan
juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas de asignar recursos a una eventual
iniciativa de negocio”.
Esta técnica se formalizo por primera vez en 1958 en el libro manual de proyectos de
desarrollo económico editado por las Naciones Unidas, y a pesar de que a la fecha ha
sufrido grandes cambios, ya que se ha nutrido de modelos y técnicas de predicción,
sistematización de la información, modelos de simulación y riesgo, etc., su fin no ha
cambiado, ya sigue pretendiendo como en sus inicios, evitar el mal uso de los recursos o, lo
que es igual, ayudar a asignarlos eficientemente. En otras palabras el procedimiento general
para formular y evaluar proyectos, se centra en evaluar si un eventual emprendimiento de
negocio es viable de llevar a cabo.
La definición de los conceptos anteriores es supremamente importante, ya que se tiende a
desdibujar el objetivo de la formulación y evaluación de proyectos y se le interpreta
únicamente como técnica para la creación de nuevos negocios (empresas), o como
investigación pura o medio para solicitar recursos a entidades o programas de
financiamiento, sin tener en cuenta que esta herramienta de gestión empresarial surgió
inicialmente para evaluar proyectos que permitieran generar valor en el seno de las
empresas y luego por su eficiencia fue extendido para permitir formular, preparar y evaluar
proyectos para la creación de nuevas empresas.
Por lo tanto, la técnica como tal, cumple su fin al momento de ofrecerle al inversionista la
información necesaria para que basado en su buen juicio y experiencia, este tome la
decisión de invertir o no en un eventual emprendimiento, teniendo en cuenta a su vez, que
si el resultado de formular, preparar y evaluar el proyecto fue que este, le generaba valor al
inversionista, considerando que los flujos de caja descontados demostraban un rendimiento
superior a la tasa de oportunidad empleada para medir las bondades del proyecto, este
debería ser aceptado. Tomada la decisión de invertir en el emprendimiento evaluado, este
pasa a una etapa diferente llamada “inversión”, donde ya la técnica conocida como
formulación y evaluación de proyectos deja de ser relevante, ya que fue tomada la decisión
de invertir en la nueva iniciativa de negocio.
7 Nassir Sapag (2008), propone que la técnica se denomine formulación, preparación y evaluación de
proyectos de inversión, ya que la misma se desarrolla en tres etapas. La primera llamada de formulación, es
donde se recolecta toda la información necesaria referente a las inversiones, beneficios y costos que se
generaran con la puesta en marcha de la idea analizada. Una segunda etapa llamada preparación, en la cual se
elaboran los flujos de caja del proyecto, del inversionista, del banco (capacidad de pago) y el análisis
incremental. Por último la etapa de evaluación, en la que se analiza la rentabilidad del proyecto y el riesgo
implícito en estas iniciativas.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
15
Si se observa la figura N° 11, la técnica de formulación y evaluación de proyectos se
desarrolla en tres fases, según el nivel de complejidad del estudio: la fase de perfil, pre-
factibilidad y factibilidad.
Por lo tanto, la labor del formulador y evaluador de proyectos termina cuando el estudio en
su fase de factibilidad o máximo nivel de complejidad, arroja como resultado que el
proyecto es viable o en su defecto inviable. El inversionista es quien, basado en su
experiencia y buen juicio, toma la decisión final de invertir o no, en la idea de negocio
analizada.
Fig. 11 Ciclo de vida o etapas de los proyectos.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
16
CONCLUSIONES
Al acogerse las empresas de hoy en día, al concepto de la creación de valor agregado, cada
área básica o funcional han centrado su preocupación en generar valor a los propietarios de
la empresa desde cada área en particular y en concordancia con su razón de ser u objetivo
básico. Por lo tanto los directivos de mercadeo fijaron su meta en la generación de valor
hacia el fomento de la cultura de servicio. Los directivos de producción se enfocaron en
generar valor hacia el fomento de la cultura del la calidad total y el justo a tiempo. Los
directivos de recursos humanos decidieron direccionar su objetivo hacia la generación de
valor hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida de los trabajadores y el área
financiera como eslabón de las anteriores se enfoco en la maximización del patrimonio de
los propietarios.
Para poder cumplir con su objetivo básico y demostrar ciertos atributos que satisfagan a
cada uno de sus grupos de interés (clientes, trabajadores, propietarios y demás grupos),
estas áreas deben recurrir a múltiples herramientas de gestión que les permitan desarrollar
estrategias e implementarlas, convirtiéndose así en generadoras de proyectos y
demandadoras de fondos.
La importancia de la técnica de formulación y evaluación de proyectos de inversión, como
herramienta de gestión empresarial, radica en el hecho, de que como recurso de tipo
financiero económico, permite a cada área en conjunto con la financiera, evaluar las
distintas alternativas que les permitan implementar las estrategias de mayor viabilidad, y
escoger solo las que generen valor a los propietarios de la empresa.
William H. Rocha Jácome
Administrador de Empresas
Esp. Ger de Instituciones Educativas
17
BIBLIOGRAFIA
Bacca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos, Ms Graw-Hill, sexta edición,
México, 2010.
García S, Oscar León, Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.
García S, Oscar León, Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA®
, Prensa moderna impresores, cuarta edición, Cali, 2009.
Koontz, Harold, y otros, Administración, Una Perspectiva Global, Mc Graw-Hill, onceava edición, 1998.
Lamb, Charles W. y otros, Marketing, Thomson, octava edición, México, 2006.
Manual de proyectos de desarrollo económico, naciones unidas, publicación 5.58.11.G.5, México, 1958.
Murcia M, Jairo Darío, y otros, Proyectos, Formulación y Criterios de Evaluación, Alfaomega, Primera edición, Bogotá, 2009.
Rosillo C, Jorge, y otros, Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, una
visión integral para empresas manufactureras y de servicios, Cengage Learning,
Primera edición, Bogotá, 2008.
Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reynaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, Mc Graw-Hill, 5
a edición, México, 2008.
Sapag Chain, Nassir, Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación, Pearson – Prentice Hall, primera edición, México, 2007.