autora

KARINE RIBEIRO DE ASSUNÇÃO

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

PRÁTICAS DE RH

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

adriana maria christino

Autora do original karine ribeiro de assunção

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação ulisses vittori

Revisão linguística roseli cantalogo couto

Imagem de capa jakub jirsák | dreamstime com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

R484p Ribeiro, Karine

Práticas de RH / Karine Ribeiro.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

144 p. : il.

isbn: 978-85-60923-23-6

1. Treinamento. 2. Desenvolvimento. 3. Educação e aprendizagem.

I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. Mudanças na Área de Recursos Humanos e Implicações para o Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento 9

Objetivos 11

1.1 Administração, Mudanças Organizacionais e

Evolução do Setor de Recursos Humanos 12

1.1.1 Sistema de Recursos Humanos 16

1.1.2 A Área de Recursos Humanos, T&D e Mudanças 20

1.1.3 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e

suas Ações na Atualidade 24

Atividades 32

Reflexão 33

Referências bibliográficas 34

2. Levantamento de Necessidades, Execução e Programação: Etapas Importantes no Processo de Treinamento 37

Objetivos 39

2.1 Papéis do Analista de Treinamento e do Instrutor e Treinamento 40

2.2 Objetivo do Treinamento, desenvolvimento e sua

Abrangência para a Formação de Pessoas 41

2.3 Processo de Treinamento 44

2.4 Avaliação de Necessidades de Treinamento 46

2.5 Análise Organizacional 50

2.6 Análise de Tarefas ou Ocupações 52

2.7 Análise de Pessoal 57

2.8 Programação e Planejamento do Treinamento 58

Atividades 61

Reflexão 62

Referências bibliográficas 63

3. Técnicas e Etapa de Avaliação de Treinamento 65

Objetivos 66

3.1 Métodos de Treinamento 67

3.1.1 Avaliando o Programa de Treinamento 76

Atividades 81

Reflexão 83

Referências bibliográficas 84

4. Educação Corporativa como Ferramenta Importante para a Gestão de Competências e Conhecimento 85

Objetivos 88

4.1 O Contexto de Geração de Conhecimento 89

4.2 Conhecimento e a Gestão Por Competência 94

4.2.1 Competências Organizacionais 96

4.2.2 Socialização (Integração) como

Etapa Importante para a Gestão do Conhecimento e

Aprendizagem Organizacional 98

Atividades 105

Reflexão 108

Referências bibliográficas 109

5. Liderança e Relações Humanas 111

Objetivos 113

5.1 Liderança 114

5.2 Desenvolvimento Gerencial 118

5.3 Relações Humanas 121

5.3.1 Relações Humanas e Comunicação 121

5.3.2 Relações Humanas e Conflitos no Trabalho 128

Atividades 130

Reflexão 132

Referências bibliográficas 133

Gabarito 134

7

Prefácio

Prezados(as) alunos(as)

O mundo tem passado por inúmeras transformações provenientes das mudan-

ças tecnológicas, econômicas, socioculturais, políticas, e estas mudanças têm

solicitado novas formas de organização e adequação das pessoas e das empresas.

A evolução faz parte da história do ser humano e das organizações, e pode-

mos dizer que o mundo tem evoluído muito ao longo dos tempos. Na área de

Recursos Humanos (RH) não é diferente, esta evoluiu desde a administração

de Recursos Humanos à Gestão estratégica de Pessoas. Todas estas mudanças

afetaram diversos comportamentos, do cliente, fornecedor e funcionário.

Antes da Revolução Industrial o mundo não conhecia o ensino profissional.

Hoje para acompanhar as mudanças às atividades de Recursos humanos no

que diz respeito ao treinamento tem que focar na aprendizagem e desenvolvi-

mento alinhados às estratégias, ao negócio e a cadeia de valor da organização e

dirigidas para produzir resultados mensuráveis. Muitas organizações reservam

uma parte de seus investimentos para a área de treinamento e desenvolvimento

(T&D) de forma a gerir o conhecimento e aumentar o nível de aprendizagem

organizacional. Portanto, o desafio mais universal que estamos enfrentando

agora é enxergar as instituições como organismos vivos, deixando para trás a

visão das instituições como máquinas.

Peter Senge, no livro a Quinta Disciplina, apresenta que as “melhores em-

presas do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a

capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.” De for-

ma que as empresas deverão converter-se em organizações de aprendizagem.

As empresas foram criadas para funcionar a partir de objetivos definidos,

portanto neste cenário, se faz necessário contar com pessoas preparadas para

desempenhar suas funções. Na teoria parece fácil, mas na prática é uma tarefa

complicada.

Na atualidade investir nos seus funcionários passa a ser diferencial para as

organizações continuarem competitivas. Por outro lado sabemos que encon-

trar pessoas “prontas” para executar bem o trabalho não é tarefa simples. Para

que a eficácia seja alcançada, a aprendizagem na organização se torna impres-

cindível. Portanto, os profissionais da área de treinamento e desenvolvimento

(T&D) assumem grande relevância, pois serão eles que proverão a profissiona-

lização da organização, bem como auxiliarão o desenvolvimento individual e

organizacional.

Aqui vocês serão conduzidos para conhecer um pouco mais sobre o univer-

so da área de Recursos Humanos, com foco em T&D e suas práticas nas organi-

zações, uma vez que aprender se tornou vital para a sobrevivência das organiza-

ções que querem se manter competitivas.

É dentro deste contexto e das divisões descritas a seguir que iremos trabalhar:

No Capítulo 1 – apresentaremos as mudanças organizacionais na área de

Recursos humanos, com enfoque para a área de treinamento e desenvolvimen-

to dentro das organizações.

No Capítulo 2 – abordaremos o processo de treinamento, com enfoque para

as etapas de identificação das necessidades, programação e execução.

No Capítulo 3 – trataremos das técnicas e avaliação do treinamento.

No Capítulo 4 – apresentaremos a importância da educação corporativa

para os modelos de gestão por competências e do conhecimento.

No Capítulo 5 – dialogaremos sobre a importância do desenvolvimento ge-

rencial, das relações humanas, com foco na melhoria da comunicação e reso-

lução de conflitos.

Bons estudos!

Mudanças na Área de Recursos Humanos e Implicações para o Subsistema de Treinamento e

Desenvolvimento

1

10 • capítulo 1

As mudanças sempre fizeram parte do mundo, e com o passar do tempo e as

mudanças tecnológicas, elas se tornaram mais constantes e, portanto mais

presentes no nosso dia a dia. Após a crise na década de 80, o mundo do traba-

lho passou por grandes transformações e alterações no perfil das ocupações

dos diferentes setores da economia. A globalização, revoluções tecnológicas,

modificações na legislação trabalhista fazem com que as organizações bus-

quem novas formas de se adaptar.

Na década de 90 mudanças ainda mais rápidas e profundas aconteceram

no setor de comércio de bens e serviços. Novos métodos de gestão empresarial

foram incorporados às organizações. Enfatizou-se o estabelecimento de parce-

rias, a busca por participações coletivas, bem como a consolidação do planeja-

mento estratégico como ferramenta que contribui para minimizar os efeitos

das constantes mudanças.

No atual cenário, estamos presenciando e vivendo a chamada sociedade do

conhecimento, em que a grande preocupação é de se manter atualizado, e in-

tegrado às transformações que acontecem nos sistemas produtivos. Primeiro

temos a valorização dos atributos que possibilitam a inovação e a aprendiza-

gem de indivíduos e organizações, portanto vivenciamos a valorização do co-

nhecimento. A alta tecnologia e os serviços estão assumindo um papel decisivo

para o crescimento econômico, e a proximidade com o cliente, a qualidade no

atendimento e a personalização das soluções, pois estes são elementos funda-

mentais para a diferenciação das organizações e manutenção da sua vantagem

competitiva.

Assim, sabemos que investir nos funcionários, se tornou parte de um novo

estilo de vida nas organizações e contribuem diretamente para a sua geração de

resultados. As organizações têm cada vez mais investindo em ações de apren-

dizagem, educação, desenvolvimento e treinamento. Pois sabem que precisam

ter pessoas com habilidades flexíveis, adaptáveis, proativos, motivados, criati-

vos, polivalentes, autônomos, apto a participar e interagir com seus pares, ca-

paz de enfrentar e solucionar problemas.

Dentro da área de RH (Recursos Humanos) a área de T&D tem assumido pa-

pel de protagonista e, portanto se tornado estratégica para a organização. Pois

ela tem como meta integrar as necessidades individuais às da empresa.

Diante dessa perspectiva, este capítulo apresentará um panorama sobre

Sistema de Administração de Recursos Humanos (cliente, competitividade,

análise swot, objetivos da ARH, Subsistemas). Subsistema de Desenvolvimento

capítulo 1 • 11

de Recursos Humanos (treinamento, desenvolvimento de pessoas e da organi-

zação); aprendizagem, educação, educação profissional; Profissionais respon-

sáveis pelas atividades de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas empre-

sas. Apresentação e discussão sobre as competências do Núcleo de Formação

em Desenvolvimento de Recursos Humanos e dos papéis do Analista de

Treinamento e do Instrutor e Treinamento;

Sejam bem vindos e bons estudos!

OBJETIVOS

• Apresentar a evolução da área de Recursos Humanos frente às mudanças no mundo e

suas implicações para a área de T&D;

• Demonstrar os subsistemas de Recursos Humanos, com enfoque para a área de T&D;

• Compreender a importância da área de T&D e sua importância para a sobrevivência das

organizações;

• Explanação sobre o processo de aprendizagem dentro da área de T&D.

Na atualidade estamos vivendo a era da informação e do conhecimento. Há profundas

transformações e incertezas geradas, principalmente pelos recentes avanços tecnoló-

gicos, econômicos, científicos. E como consequência conceitos como família, governo,

educação e trabalho são revistos, quando não totalmente reformulados. Tudo isso tra-

zem mudanças também nas formas de agir, de gerir e de produzir.

Sabemos que há bem pouco tempo atrás a prática educacional tanto nas escolas quanto

nas empresas não valorizavam a iniciativa e a reflexão. Esta não tinha foco no indivíduo como

sujeitos transformadores ou promotores da própria aprendizagem e, portanto construtores

do conhecimento. Contudo isto faz parte de um tempo que está ficando para trás, e hoje

tanto nas escolas quanto nas empresas há uma valorização do ser humano como agente

transformador.

Entre as principais transformações que estão acontecendo, podemos citar o

descolamento da ênfase no ensino para a ênfase na aprendizagem. A aprendizagem passa a

ser compreendida com um processo em que o aluno ou treinando está envolvido ativamente

e, no qual as diferenças devem ser consideradas e respeitadas.

12 • capítulo 1

1.1 Administração, Mudanças Organizacionais e Evolução do Setor de Recursos Humanos

As mudanças no mundo do trabalho são diversas e rápidas, tendo início antes

da 2ª Guerra Mundial, e modificam sobremaneira o mundo dos negócios. As

primeiras mudanças ocorrem na busca por regulamentação das leis trabalhis-

tas, com enfoque para três países, México, Alemanha e Itália (Constituição de

1917, República de Weimar de 1919, e a Carta Del Lavoro de 1927, respectiva-

mente) (NASCIMENTO, 2003 e 2003a). Simultaneamente surge a Administra-

ção Científica e com ela a possibilidade de administrar pessoas de forma cien-

tífica. (BARBOSA, 1999). Assim, começa a delinear uma forma de organizar as

empresas em resposta às leis que estão sendo criadas, modelo conhecido como

Departamento Pessoal, que tem na sua essência o controle sobre as pessoas.

O ambiente externo continua exercendo um papel importante nas mudan-

ças nas organizações. Nos anos 30, período da Grande Depressão, a área de pes-

soas perde um pouco de visibilidade (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000), mas

que volta a ter foco a partir de um novo crescimento econômico. Neste período

criam se novas necessidades, a busca por profissionais especialistas em nego-

ciação, em função da movimentação dos sindicatos. E por ser um período de

guerra, as empresas não conseguem proporcionar melhores salários, então dá

início a busca por novas práticas, como a concessão de benefícios indiretos,

que também exige novos profissionais que sejam capazes de gerenciar estas

novas atividades. Assim, as atribuições da área de Recursos humanos são am-

pliadas e passam a contemplar ações como de: - administração de pessoal (cui-

da dos aspectos processuais exigidos pela legislação); - recrutamento e seleção;

- treinamento; - remuneração; - relações sindicais; - benefícios.

Contudo, na teoria a grande mudança esta no questionamento do conceito

de homem econômico, e a introdução do homem social, mas que na prática

nada mudou, segundo Dejours (1999, p. 33):

Aqui é o mundo do trabalho que é reduzido ao mundo intersubjetivo e social. O ambien-

te físico e as especificidades das exigências do posto de trabalho, assim como as ati-

vidades, no sentido ergonômico do termo, são excluídas das análises. [...]. Quanto à psi-

capítulo 1 • 13

cossociologia das organizações, ela considera o ambiente de trabalho somente como

contexto, como decoração, sem impacto direto na organização das condutas humanas.

Contudo aos poucos as mudanças vão sendo consolidadas, e os novos con-

ceitos disseminados como o da psicologia comportamental, e incorporados,

na forma de lidar com as pessoas nas organizações. Os debates em torno dos

autores ligados à Escola de Relações Humanas se intensificam, com enfoque

para demonstrar as diferenças entre os modelos de gerenciamento de pessoal

existentes. Um exemplo é o autor McGregor (1999), que ao apresentar a Teorias

X (conceitos tayloristas) e Y (Escola de Relações Humanas). Assim, amplia-se

a área, principalmente com a possibilidade de atuação de profissionais com

diferentes formações e, o surgimento de novas tecnologias para gerir pessoas,

conhecida como Administração de Recursos Humanos. As atividades perma-

necem iguais ao modelo anterior, com uma pequena modificação na área de

treinamento que incorpora a concepção de desenvolvimento de pessoal.

Como nem tudo são flores, com o tempo pontos críticos deste modelo vão

surgindo, como explica Orlickas (2001, p. 30), “as pessoas [...] são administra-

das tecnicamente e gerenciadas por partes. [...] conjunto de técnicas começa a

perder a sua relação com o trabalho, [...] começa a não ter funcionalidade, nem

operacionalidade”. E externamente no ambiente, novas mudanças como a re-

dução da produtividade e aumento da competitividade por novos mercados en-

tre os países recuperados do pós 2ª guerra (TONELLI at al., 2002). Período este

que fica marcado por mudanças rápidas e de incertezas, e, portanto inicia uma

nova busca por referenciais que ajudem a construir novos modelos de gestão.

Surge como elemento importante no gerenciamento de pessoas, a estratégia

(PORTER, 2003). Contudo, como qualquer mudança, ela não acontece do dia

para a noite, assim este novo modelo leva tempo para ser absorvido na prática

pelas organizações. De início suas contribuições estão no enriquecimento de

cargos, técnica, proposta por Herzberg (1997), que culminou na teoria dos Dois

Fatores, alternativa para o trabalho repetitivo e sem significado.

Na área de recursos humanos não é diferente surge também a necessidade

de alinhar suas ações à estratégia do negócio, com o objetivo de criar processos

de gestão mais flexíveis capazes de absorver as rápidas mudanças, a fluidez e

as incertezas do ambiente externo. Também se tem a necessidade de quebra

da estrutura fragmentada, herança do modelo anterior e a inserção de um

14 • capítulo 1

processo de descentralização de parte das funções de recursos humanos, que

passa a atuar como staff (estabelecerem as estratégias e políticas de gerencia-

mento de pessoas), dando suporte aos gestores de linha (práticas de gestão co-

tidiana), que passa a incorporar a função de educador.

O mundo do trabalho é altamente dinâmico e hoje se baseia cada dia mais

em pesquisa e desenvolvimento. As organizações atuais têm se estruturado de

forma mais horizontais e em rede, e com isso têm possibilitado mais a valoriza-

ção da autonomia profissional, da recomposição da complexidade do trabalho,

da rearticulação entre concepção e execução das atividades e da ampliação do

conhecimento sobre as mais diversas áreas. Os vínculos empregatícios estão

se reestruturando e novas formas de relações no trabalho estão aparecendo,

como: trabalho autônomo, atividades em tempo parcial, teletrabalho, trabalho

comunitário e voluntário, terceirização, parceria e as cooperativas organizadas

em incubadoras, etc. Nesse novo contexto, a estratégia segundo Porter (2003, p.

111) assume o significado, “ser diferente”, e está atrelada a outro conceito, que

é o de vantagem competitiva. Assim, segundo Barbosa (1999, p.125):

Trata-se de tomar a diferença como vantagem competitiva em si. Isso implica construir

intencionalmente uma organização diferenciada em termos de seus recursos humanos,

com indivíduos de diferentes origens étnicas, religiosas, geográficas e intelectuais, a

fim de que esta diversidade aponte para caminhos e soluções inovadoras.

Assim, as competências individuais como a intuição, o conhecimento,

a criatividade passam a ser valorizadas no mundo do trabalho. Bem como as

competências essenciais, que são responsáveis para a sobrevivência do negó-

cio, pois são elas as responsáveis pela geração do lucro da empresa e de sua

razão de existir.

Aqui vamos esclarecer o conceito de competência utilizado, para evitar mal-entendidos.

Competência aqui refere-se a um novo modo de organização do trabalho e não da

sua concepção pedagógica, para tanto consulte Zarifian (2001 e 2003) e Le Boterf

(2003). Podemos apresentar o início do debate em torno deste conceito nos Estados

Unidos, em 1973, com McClelland, do paper Testing for competence rather than intelli-

gence e na França, também nessa mesma década, com o questionamento da noção

capítulo 1 • 15

de qualificação e do processo de formação profissional. Estes dois fatos caracterizam

a introdução deste tema nos estudos organizacionais (FLEURY e FLEURY, 2001; ZA-

RIFIAN, 2001). Inicialmente a literatura norte-americana diferencia competência de

aptidões, de habilidades e de conhecimentos, definindo-a como característica de uma

pessoa relacionada a um desempenho superior na realização de uma tarefa. Neste sen-

tido, a referência que baliza esta noção é a tarefa ou o conjunto de tarefas pertinentes

a um cargo. Somente em um segundo momento, reconhece-se que trabalhar com o

conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho de cargos, próprios

do modelo taylorista, não mais atende às demandas das organizações complexas, mu-

táveis e inseridas em um ambiente globalizado.

Ter mais tecnologia à disposição permite gerar mais resultados com me-

nos esforço e recursos. E diante deste novo cenário exige-se do colaborador um

perfil diferente do moldado com base na noção de tarefa. Assim a competência

surge como resposta ao complexo e dinâmico mundo do trabalho. E esta não

pode ser restringida à capacidade de utilizar eficazmente os meios tecnológicos

disponíveis. Deve expandir para a compreensão dos fundamentos científicos

que lhes dão suporte e, acima de tudo, os valores éticos que precisam nortear a

produção do conhecimento, a geração e implementação de novas tecnologias,

voltadas para a superação dos problemas sociais e organizacionais contempo-

râneos e para a melhoria da qualidade de vida. Exige um ser humano com vi-

são holística, responsável pelo meio ambiente, capaz de inovar, acompanhar

e implementar mudanças, e que esteja permanentemente comprometido com

valores e ações relacionadas com a qualidade, a capacidade de empreender, a

cidadania, ética e a responsabilidade social e ambiental.

No processo de globalização em curso, poucas nações e grandes corporações

dominam a renovação tecnológica, definem os rumos da produção, controlam

a oferta de emprego, ditam valores e dispõem dos recursos do meio ambiente.

Assim, as relações de trabalho exigem profissionais cada vez mais qualificados

e competentes. E o gerenciamento nas organizações sofre nova influência, na

qual a área de Recursos Humanos, especificamente na sua área de treinamento

e desenvolvimento sofrem novas mudanças e passa a englobar a aprendizagem

organizacional, a partir da educação corporativa, assumindo a denominação de

Universidade Corporativa (EBOLI, 2002).

16 • capítulo 1

Neste período ocorre uma nova mudança de nomenclatura em relação

ao modo de gerenciamento de pessoas, que passa a se chamar de Gestão de

Pessoas, que busca uma ressignificação para a forma como se dá as relações de

trabalho. Na atualidade a área de Gestão de Pessoas é composta por seis subá-

reas que serão apresentadas a seguir.

1.1.1 Sistema de Recursos Humanos

A área de recursos humanos dentro da administração hoje tem grande impacto

sobre os resultados das organizações. Desde o processo da escolha eficiente e

eficaz de quem entra ou não para a organização, na manutenção desses indi-

víduos, na garantia de crescimento constante e na proposição de movimenta-

ção interna que tanto façam sentido para o resultado do negócio quanto para

o crescimento dos indivíduos. Outra atribuição da área de Recursos Humanos,

muito interessante na atualidade é o olhar sobre a eficiência da organização,

tentando otimizar o uso de seus recursos. A área pode ajudar a responder algu-

mas perguntas:

•  Como é que eu posso funcionar tão bem, ou melhor, com os recursos que

tenho hoje?

•  Como é que eu posso ser tão eficiente que me sobre recursos para fazer

projetos que hoje não estão sendo feitos?

Assim podemos definir os objetivos do sistema de Administração de

Recursos Humanos como sendo, o de cuidar das políticas, práticas e tudo o

mais que diga respeito às relações de trabalho, visando a atender às metas e

objetivos pessoais e organizacionais.

Cabe a cada uma das organizações conhecer suas forças e fraquezas, ame-

aças e oportunidades, realinhando constantemente as suas estratégias, diante

de um ambiente sistêmico, instável e veloz.

Hoje uma empresa consegue ser geradora de vantagem competitiva quando

cria valor no mercado que são superiores aos dos seus concorrentes, vantagem

esta que é difícil de ser copiada. Pensando nisso, sabemos que este diferencial

está nas pessoas e, portanto elas assumem o papel principal neste novo cenário.

Em função disso sabemos que as práticas e políticas na área de Recursos

Humanos escolhidas pelas organizações serão de fundamental importância

capítulo 1 • 17

para possibilitar e sustentar que seu capital humano consiga atingir os obje-

tivos estratégicos do negócio. E estas políticas devem delinear as atividades

que serão desenvolvidas nas principais funções da área de Recursos Humanos.

Estas áreas serão apresentadas a seguir, para melhor entendimento e compre-

ensão destes subsistemas. (DECENZO, ROBBINS, 2001):

AGREGAR PESSOAS

processo composto pelas funções de recrutamento e seleção

de pessoas, portanto responsável pela contratação das pes-

soas na empresa.

APLICAR PESSOAS

composto pelas funções de descrição e análise de cargos,

portanto utilizados para desenhar as atividades que as pesso-

as irão realizar na empresa.

RECOMPENSAR PESSOAS

processos que engloba as funções responsáveis pelas re-

compensas e remuneração de funcionários, portanto utiliza-

dos para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessida-

des individuais.

DESENVOLVER PESSOAS

ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, educa-

ção, aprendizagem utilizados para o desenvolvimento profis-

sional e pessoal dos funcionários.

MANTER PESSOAS

a busca por criar condições ambientais e psicológicas satis-

fatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança

no trabalho, clima e cultura organizacionais).

MONITORAR PESSOAS

são os processos de avaliação de desenvolvimento e de

comunicação entre a empresa e funcionário utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

resultados.

18 • capítulo 1

Mas não podemos nos esquecer de que o mundo mudou e que, portanto a

área de Gestão de Pessoas está mais orientada para os negócios e sua estratégia

do que para a execução pura e simplesmente de suas funções operacionais e

tradicionais. Na atualidade existe uma preocupação maior em diagnosticar as

necessidades estratégicas da organização e pela busca constante na identifica-

ção e desenvolvimento dos talentos, que serão os geradores da vantagem sobre

a concorrência e eficiência e eficácia organizacional.

Podemos representar os subsistemas em uma figura para facilitar o enten-

dimento de suas ações de forma estratégica. Ações que devem ser delineadas a

partir de uma atuação interligada e estratégica para o atingimento dos objeti-

vos organizacionais. Conforme a figura a seguir.

1. Agregar

4. Desenvolver

2. Aplicar

3. Recompensar

6. Monitorar

5. Manter

Figura 1.1 – Funções Principais da Administração de Recursos Humanos. Fonte: (DECENZO

e ROBBINS, 2001, P. 5).

capítulo 1 • 19

Apesar de sabermos que a área de Gestão de Pessoas tem buscado desen-

volver ações estratégicas, temos a consciência que isto não é uma tarefa fácil,

pois envolve um esforço que deve ser contínuo, ajustável e com constantes

reformulações.

Outro ponto importante que vale ressaltar em relação à área de Gestão de

Pessoas é a subjetividade envolvida no seu processo o que dificulta a medição

da área de Gestão de Pessoas, mas não a torna impossível. E diante desta difi-

culdade as pessoas deixam de buscar uma medição mais objetiva, direta e nu-

mérica das políticas, diretrizes e estratégias. Medição esta que é essencial para

o melhor resultado do processo.

Existem algumas formas de mensuração dos resultados na área de Gestão de Pessoas,

como: ROI of Human Capital pensado por Fitz-Enz e se refere a taxa de retorno sobre

o investimento no capital humano, pois permite medir a contribuição dos colaborado-

res e dos objetivos específicos estabelecidos pela área, buscando sempre melhoria

no desempenho e financeiro da organização. O outro modelo é o RH Scorecard, cujos

autores são Becker, Huselid e Ulrich, que após o contato com o Balanced Scorecard

(instrumentos de gestão estratégica que utiliza os indicadores para traduzir a estratégia

em resultados operacionais práticos e, portanto facilita a mensuração de resultados

subjetivos) elaborado por Kaplan e Norton. Esses indicadores são distribuídos em 4

pontos: sistema de trabalho de alto desempenho, alinhamento do sistema de recursos

humanos, eficiência de recursos humanos e os produtos de recursos humanos. Este

modelo busca compreender a contribuição do capital humano no alcance das metas e

na execução eficaz do processo da organização.

Na visão estratégica a área de pessoas precisa buscar alinhar as direções ver-

ticais e horizontais, sem perder de vista a consistência entre o ambiente exter-

no, o mercado empresarial, o foco no negócio, a estrutura interna juntamente

com as políticas e práticas da organização.

O Cliente interno se tornou tão importante quanto o cliente externo, e para

atender este último com qualidade o primeiro deve ser valorizado segundo

(CHIAVENATO, 2004).

Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer

a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da quali

20 • capítulo 1

dade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial

humano, e isto depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da

organização. (CHIAVENATO, 2001, p. 365).

Segundo Gil (2001), os administradores das empresas nos dias atuais só irão

sobreviver se mudarem seu posicionamento, atitudes e condutas provenientes

dos modelos tradicionais de gerenciamento. Na atualidade precisam reconhe-

cer a importância das pessoas como os principais responsáveis por impulsio-

nar as empresas e torná-las mais competitivas e duradouras. Pois a saída dos

talentos da organização pode impactar diretamente na sua capacidade de ino-

var. Contudo, este problema não se ameniza apenas a partir de uma política

adequada de cargos e salários, mas se faz necessário elaborar políticas que con-

templem condições que promovam a manutenção e a retenção das pessoas e,

portanto de seu conhecimento. Pois as pessoas precisam sentir principalmente

a contribuição da empresa para o seu crescimento, desenvolvimento e melho-

ria na aprendizagem profissional e pessoal.

1.1.2 A Área de Recursos Humanos, T&D e Mudanças

A área de Recursos Humanos têm características dinâmicas, férteis e mutáveis.

O profissional de RH costuma ser presente em grandes e médias corporações,

mas suas aplicações ocorrem em qualquer tipo de empresa com qualquer ta-

manho. Isso se deve ao fato de que lidar com pessoas faz parte dos desafios de

uma organização.

A gestão de pessoas tem como objetivos planejar, organizar, desenvolver,

coordenar e controlar as técnicas que irão promover o desempenho das pesso-

as da maneira mais eficiente possível. O desafio é conquistar e manter pessoas

que deem o melhor de si para a organização, e ao mesmo tempo recebem o

melhor ambiente organizacional possível para trabalhar.

O RH era formatado por uma estrutura departamental, centralizado para

toda a empresa. Devido as mudanças culturais que vem ocorrendo nas empre-

sas, a nova estrutura conta com equipes multifuncionais, como se fossem con-

sultorias internas para cada área da empresa (CHIAVENATO, 2009).

capítulo 1 • 21

RH

Depto. derecrutamento

e seleção

Depto. deremuneraçãoe benefício

Depto. deadministração

de pessoal

Depto. dehigiene e

segurançaDepto. de T&D

Figura1.2 – RH Departamentalizado. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 263).

RH

Equipemuntifuncional

- Área A daempresa

Equipemuntifuncional

- Área B daempresa

Equipemuntifuncional

- Área C daempresa

Figura 1.3 – RH e sua nova organização. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 263).

Mas pensando que nem todas as empresas aderem às novas mudanças e

funcionem melhor sem elas, ou talvez nem pensem que as mudanças pode-

riam melhorar sua empresa, trataremos do subsistema de Treinamento e

Desenvolvimento (T&D), responsável por garantir que as pessoas sejam cada

dia mais preparadas para exercer tarefas do cargo e fora dele.

22 • capítulo 1

Vamos pensar em quando saímos da graduação. Apesar de muitas escolas

serem bem conceituadas, sabemos que depende bastante do esforço, discipli-

na e dedicação dos alunos para que eles apreendam o máximo possível, den-

tro da sua maturidade, e das suas limitações. A partir daí, vamos imaginar o

recrutamento e seleção proposto pelas organizações. Sabemos que apesar de

todas as competências do candidato, a adequação dele à empresa demandará

um tempo, que servirá para que ele absorva as novas regras.

Todo aprendizado que deve ser passado a esses novos candidatos faz parte

do planejamento da área de T&D. Tarefas como prepará-los para suas funções,

modificar comportamentos, e consequentemente melhorar a comunicação, o

relacionamento interpessoal, gerando mais produtividade e diminuindo índi-

ces de retrabalho, são alguns dos papéis dos responsáveis dessa área.

E as mudanças? Em qualquer área da nossa vida, profissional, pessoal, fi-

nanceira, as mudanças podem ocorrer, sendo desejadas ou de forma inespera-

da. Mas qualquer que seja o desafio, elas nos trazem a oportunidade de busca

de novas formas de se adaptar, aumentando nosso leque de experiências e com

isso amadurecendo, mudando nossos conceitos, opiniões, julgamentos.

Conforme vamos aprendendo, e tendo essa oportunidade de crescimento

dentro das organizações, através do treinamento e desenvolvimento, leva os in-

divíduos a se conhecerem melhor, ganhando autoestima e autonomia nas suas

atividades, e daí parte uma vontade de reformular suas atitudes e tarefas da me-

lhor maneira possível. Ou seja, a pessoa se sente motivada e gera resultados

positivos tanto na sua vida pessoal quanto na profissional.

Apesar do que foi disposto, é preciso que haja muita coragem para enfren-

tar as mudanças, pois toda vez que ela ocorre, existem perdas. Mesmo sendo

necessárias e fazendo parte do ciclo da vida, devemos ponderar os aspectos po-

sitivos e negativos de cada escolha, antes de tomar uma decisão. As dúvidas e

questionamentos aparecem naturalmente, já que a nova situação não está ao

nosso controle, e demandará de tempo, fé, energia de que tudo ocorrerá de

modo mais satisfatório possível.

Esse lado da organização mais focado na qualidade de vida dos seus fun-

cionários, no seu aprendizado além de habilidades técnicas, vem ocorrendo

mais recentemente, e apesar de não ser ainda uma constante em todas as or-

ganizações. O diferencial hoje está naquelas empresas que conseguem enxer-

gar o ser humano como parte estratégica de suas atividades, incentivando seu

desenvolvimento. Ou seja, dando lhe a possibilidade de terem uma formação

capítulo 1 • 23

básica para que modifiquem seus comportamentos e hábitos, aprendam novas

atitudes, e refinem seus conhecimentos, com isso podem se transformar em

seres humanos melhores no trabalho e na vida. Assim o processo hoje nas orga-

nizações de T&D engloba também um processo educativo, e começamos a falar

em educação para o trabalho e as pessoas envolvidas de educadores e o proces-

so passa a compreender também o E de educação e assim a sigla para a TD&E.

Segundo Meneses et. Al (2010) temos o processo de TD&E envolve movimen-

tos da organização que buscam apoio na tecnologia, mais apropriadamente na

tecnologia instrucional para fomentar o aprimoramento da competência dimi-

nuindo os problemas de desempenho do passado e melhorando os desempe-

nhos futuros.

Os termos Informação, Instrução, Educação, Educação Profissional, Formação, Treina-

mento e Desenvolvimento se diferenciam. O primeiro compreende os conteúdos a se-

rem trabalhados. O segundo se refere ao processo, ou seja, o estabelecimento do que

se quer atingir e qual a estratégia de ensino será utilizada. O terceiro busca desenvolver

o indivíduo nas dimensões físicas, intelectual e moral proporcionando um alinhamento

maior com a vida em sociedade. A quarta se relaciona com o mundo do trabalho, e em

função da sua amplitude e vasto campo de atuação, tende a englobar e originar pro-

cessos de formação, treinamento e desenvolvimento. A quinta é uma função atribuída

às escolas e busca promover a qualificação tanto no nível médio quanto superior. O

sexto visa capacitar e aperfeiçoar as pessoas dentro das suas funções, e o desenvol-

vimento visa construir o reconhecimento e promoção do que a pessoa tem capacidade

de desenvolver, de maneira única e individual. Outra maneira de compreender o desen-

volvimento é lembrar-se da palavra crescimento, sem que haja relação com suas tare-

fas, obrigações. Vamos pensar no famoso CHAs, que se referem aos Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes que cada ser humano possui. Esse conjunto é aprimorado por

meio do treinamento, desenvolvimento e educação. O C refere-se ao saber, o H ao sa-

ber fazer e o A ao querer fazer. Quando lemos os termos e seus conceitos percebemos

que são muito parecidos, contudo sua diferenciação acontece na prática, ou seja, na

finalidade pela qual se deseja atingir.

Sabemos que uma das características mais procuradas nos profissionais

atualmente é a sua proatividade. Podemos ligá-la principalmente às habilida-

des dos indivíduos, ou como já foi explicitado, ao seu querer fazer algo. Essa

24 • capítulo 1

motivação é um dos maiores desafios enfrentados pela gestão de pessoas,

pois é algo que não podemos transmitir com palavras, já que deve partir da

própria pessoa.

O T&DE deve estar intimamente ligado com todas as necessidades da em-

presa, mas no próximo capítulo (2) falaremos mais a respeito do levantamento

de necessidades para planejar os treinamentos.

CONEXÃOPara saber mais sobre as diferenças de treinamento e desenvolvimento, sugiro que acessem:

http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Diferenca-Entre-Treinamento-E-

Desenvolvimento-De-Pessoas.htm

1.1.3 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e suas Ações na Atualidade

Nos últimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competências

técnicas, quanto as comportamentais, tornaram-se um diferencial para conti-

nuarem competitivas. Logo, as organizações têm se utilizado de vários meios,

visando ao desenvolvimento de seus empregados e delas próprias.

Dentro desse contexto surge questionamentos, como preparar de forma

mais adequada meu pessoal? Como aconselha Peter Drucker, o caminho é o

treinamento. Treinamento é de fato um investimento, e, portanto deve ser re-

vertido em lucro.

No momento do treinamento é importante que fiquemos atentos a algu-

mas questões, como: é preciso ter certeza que as pessoas que serão treinadas

tenham traços vocacionais; em seguida o treinamento deve ter um alvo especí-

fico; é importante também que o treinamento seja conduzido por um facilita-

dor que domine o conteúdo e tenha capacidade para conduzir um trabalho em

grupo; e por fim, é preciso garantir o aprendizado e avaliar na prática o conhe-

cimento adquirido.

A área de Desenvolvimento de Recursos Humanos, um subsistema da área

de RH, possui a finalidade de promover ações de capacitação, preparação e de-

senvolvimento dos recursos humanos e das organizações. Ela se compõe de:

capítulo 1 • 25

TREINAMENTOUm processo que tem a finalidade de desenvolver co-

nhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos empre-

gados, visando atingir os objetivos organizacionais.

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

Um processo educacional amplo que tem por objetivo

o crescimento e o desenvolvimento profissional de um

funcionário, capacitando-o para uma carreira, em uma

determinada empresa.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

É um processo constante de mudança, de renovação

organizacional, de busca de adaptação das empresas às

demandas do mercado no qual atua, visando alcançar

suas metas e seus resultados

Pensando em termos de aprendizagem, que é o foco do treinamento e de-

senvolvimento, Idalberto Chiavenato (2009, p.24), define a como sendo: "[...] o

processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento a respeito do seu meio

ambiente e de suas relações ao longo de suas vidas”.

LEI DO EFEITO

A pessoa tende a manter um comportamento que ela per-

cebe ser recompensador ou que produz algum efeito e

tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz

recompensa alguma.

LEI DO ESTÍMULO

Os estímulos, incentivos ou recompensas são impor-

tantes na aprendizagem. Se a recompensa é grande, a

aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva, mas se a

recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a

atenção da pessoa.

26 • capítulo 1

LEI DA INTENSIDADE

A intensidade dos exercícios e das práticas determina a

aprendizagem. Mas se a intensidade da prática for peque-

na, ou se a aprendizagem for muito superficial e rápida, a

pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender.

LEI DA FREQUÊNCIA

A frequência das práticas e exercícios tende a servir de

reforço para a aprendizagem. Se algo foi aprendido e

nunca mais exercitado ou lembrado, ocorrerá o esque-

cimento.

LEI DA RECENTICIDADE

O espaço de tempo entre a aprendizagem e o desem-

penho é muito importante. Para aprender e manter o

novo comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com

frequência e constância para haver recenticidade entre o

aprendido e o efetivo desempenho.

LEI DO DESCONGELAMENTO

Quase sempre, aprender algo novo significa esquecer

algo velho. São necessárias três condições para que essa

substituição possa ocorrer: operação diferente, tempo e

novo ambiente. Essas três condições deverão ser aliadas

a recompensas maiores para levar a pessoa a desapren-

der coisas velhas e a adquirir novas.

LEI DA COMPLEXIDADE

CRESCENTE

A aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para pro-

duzir a resposta. Se uma pessoa deve aprender tarefas

complexas, o processo de aprendizagem deve começar

pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais

concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos

mais complexos, mediatos e abstratos.

capítulo 1 • 27

A efetividade dos programas de treinamento se dará se alguns princípios de

aprendizagem forem incorporados.

Práticaativa e

repetição

Significatividadeda

apresentação

Diferençasindividuais

Modelagem

Aprendizado dotodo versus partes

Aprendizagemmaciça

ou distribuida

Estabelecimentode metas

Princípios deaprendizagem

Feedbacke reforço

Figura 1.4 – Fonte: Adaptado de Bohlander (2009, p. 259).

Além da importância da prontidão e motivação dos funcionários para apren-

der, reconhecer que existem diferenças individuais também é fundamental. A

percepção que os funcionários possuem de que seus esforços serão reconheci-

dos e terá ligação com o melhor desempenho da empresa. O cenário mais ideal

é conseguir relacionar os objetivos do individuo aos da empresa.

Ao se pensar em aprendizagem, ou melhor aproveitamento do treinamento,

algumas características devem ser levadas em conta para que a captação dos

novos conhecimentos alcance o sucesso. Bohlander (2009, p. 259-262) apresen-

ta esses princípios de aprendizagem que devem ser incorporados, e serão me-

lhores descritos a seguir:

1. Estabelecer metas

Ao ter um objetivo a ser atingido, claramente definido, ou pelo treinador,

ou pelo funcionário a ser treinado, o engajamento, o interesse e o esforço para

chegar lá será provavelmente maior.

28 • capítulo 1

2. Diferenças individuais

As pessoas apresentam diferentes perfis, possuindo alguns sentidos mais

aguçados que outros. Apesar de não ser uma representatividade rígida, existem

os perfis auditivos, visuais e sinestésicos. Para cada perfil um sentido é mais

utilizado, diferenciando no tipo de assimilação que o indivíduo possui.

Além dessas diferenças, devemos lembrar que algumas pessoas são mais

introspectivas, outras mais expositivas, e são questões que devem ser levadas

em consideração para o desempenho na aprendizagem ser o melhor possível.

3. Prática ativa e repetição

Os funcionários devem ter oportunidades de praticar com frequência suas

tarefas, para que elas se tornem automatizadas. É como quando começamos a

praticar a direção de um carro, onde no começo ficamos preocupados em onde

colocar a mão, a velocidade em que estamos andando, em que no espelho olha-

mos para enxergar os outros carros, e com a prática isso se torna um hábito. A

repetição nos dá a oportunidade de criar hábitos.

4. Aprendizado do todo versus partes

Todo aprendizado leva um tempo para ser assimilado. Se há possibili-

dades de fracionar as etapas do treinamento, a absorção do conhecimento será

facilitada. Aumentar gradativamente o que está sendo repassado melhora as

chances do processo ser bem sucedido. No caso das vendas, por exemplo, algu-

mas etapas são necessárias passar pelas práticas. O responsável deve ser capaz

de saber onde encontrar os clientes, como aguçar as necessidades dessa clien-

tela, apresentar o produto como a solução dos seus problemas, e por fim, findar

se o cliente compraria este produto.

5. Aprendizagem maciça ou distribuída

A quantidade de tempo despendida no treinamento é outro fator importan-

te. O que será mais efetivo? Módulos de duas horas, por duas vezes por semana,

ou módulos menores? Na maioria dos casos, percebe-se que o espaçamento des-

ses períodos leva a uma retenção mais prolongada do que está sendo passado.

6. Feedback e reforço

Como ser humanos, sabemos que o reconhecimento de tudo que fazemos

é de suma importância. Conforme um treinamento vai se desenrolando o

capítulo 1 • 29

feedback terá a função de demonstrar os resultados alcançados e ajudará na

motivação dos funcionários.

O incentivo por meio verbal ou recompensas mais extrínsecas ajudam no

reforço do comportamento ideal esperado. Normalmente, a efetividade se dá

quando após a realização de uma tarefa, o funcionário seja imediatamente no-

tificado quanto ao seu desempenho.

7. Significatividade da apresentação

O material a ser aprendido pelo funcionário deve conter informações pe-

las quais ele consiga relacionar a teoria à prática. Conseguir trazer para o seu

cotidiano os exemplos trabalhados, facilita em muito o aprendizado. Ou seja,

para os participantes o conteúdo do treinamento deve ter uma maneira mais

significativa, capaz de integrar suas experiências de modo que sejam aplicadas

à sua realidade.

8. Modelagem

A modelagem serve como um aprendizado por observação. Demonstrações

da vida real, filmes, figuras e/ou desenhos podem ser utilizados para exemplifi-

car o que deve ser feito ou não.

Todas essas características deverão ser utilizadas pelos instrutores, normal-

mente os responsáveis por ministrar os treinamentos nas empresas. Logo, algu-

mas características e atitudes são esperadas deles. Trataremos no próximo item.

Idalberto Chiavenato (2009, p.28) observa também que há outros aspectos

que influenciam a aprendizagem, a saber:

FADIGA E MONOTONIA

A fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer

esforço físico ou mental prolongado e sem pausas para des-

canso. A monotonia resulta geralmente de sessões mal pre-

paradas ou muito extensas, ainda que interessantes.

VOLUME DO MATERIAL DE TREINAMENTO

Deve ser programado de acordo com os diferentes tipos de

treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada

aprendiz.

30 • capítulo 1

TEMPO ENTRE AS SESSÕES DE APRENDIZAGEM

O intervalo de tempo entre as sessões de treinamento deve

ser suficiente para o descanso do corpo e da mente.

DESCANSO ENTRE O

TREINAMENTO

Períodos de descanso são importantes. Na aprendizagem

de habilidades físicas, os períodos de descanso permitem o

relaxamento dos músculos e dos nervos. Na aprendizagem

de material complicado que exige atenção concentrada, os

intervalos de descanso removem as tensões que bloqueiam

mentalmente a aprendizagem.

DO PONTO DE VISTA DO APRENDIZ

Existem três fatores que determinam seu progresso na

aprendizagem - quantidade, familiaridade e significância do

material a aprender. Em função destas diferenças sabemos

que existem pessoas que são mais reflexivas, que preferem

conceituar, já há outras que gostam da prática, portanto

necessitam de experienciar os conceitos aprendidos. Por

exemplo: as diferenças podem aparecer em termos de de-

sempenho a partir da escolha das técnicas de treinamento,

existem pessoas que aprendem mais em ambientes de sala

de aula, com grupos menores, do que em palestras com um

grande número de pessoas.

MOTIVAÇÃO DO APRENDIZ

É fundamental para garantir o interesse e a persistência do

aprendiz. Pode-se oferecer ao aprendiz toda sorte de conte-

údos, mas se ele não tiver interesse e motivação, dificilmente

aprenderá alguma coisa.

Além desses aspectos, precisa-se levar em conta que a retenção do aprendi-

zado depende do quanto o conhecimento e a habilidade está sendo praticado

e utilizado ao longo do tempo. Se pensarmos no estudo de línguas ou músi-

cas, que podemos usar como exemplos, se não houver prática, grande parte do

que aprendemos é esquecido. Mudar hábitos antigos dos colaboradores não é

capítulo 1 • 31

uma tarefa fácil, entre ano e sai ano nos deparamos com promessas de mudar

e adquirir novos comportamentos. Para mudarmos precisamos sair da zona de

conforto, nos propor a explorar um mundo novo e desconhecido, e que diante

deste desafio temos muito que aprender e o pior que toda a preparação adqui-

rida pouco pode nos ajudar. Devemos, portanto, assumir enganos e riscos, pois

muitas vezes agiremos sem ter controle. Quem está disposto?

Todas as perspectivas abordadas devem ter bons profissionais por trás da

eficiência que deve ser alcançada, e para isso temos dois responsáveis pelas ati-

vidades de T&D nas empresas:

ANALISTA DE TREINAMENTO

Que é um profissional que deve possuir, entre outras, as se-

guintes competências - planejamento, organização, empatia,

flexibilidade, conhecimento do negócio da empresa, conheci-

mento dos objetivos do treinamento, foco em resultados, etc

INSTRUTOR DE

TREINAMENTO

Que é um profissional capacitado, escolhido internamente ou

contratado externamente, que deve possuir, entre outras, as

seguintes competências - ética, conhecimento técnico espe-

cífico, habilidade e criatividade na apresentação dos temas,

capacidade de observação e de avaliação de treinandos, etc.

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32 • capítulo 1

Alinhar as competências das pessoas às estratégias do negócio tem sido a

maior preocupação das organizações atualmente. Assim, o T&D tem investido

em aproximar as pessoas aos processos educativos, realizando parcerias com

instituições de ensino, criando universidades corporativas, etc.

O surgimento de Universidades Corporativas, assunto que iremos abordar

com maiores detalhes no capítulo 4, trouxe uma mudança na modalidade de

educação tradicional, para um foco mais holístico, flexível, sinérgico. Com me-

nos hierarquias e capaz de gerar respostas mais rápidas, casa com o fato do

mundo estar em constante mudança, e exigir adaptações.

Hoje, com a evolução da tecnologia e surgimento da internet, é possível pro-

mover educação a distância. Seu custo baixo e sua eficiência fazem parte do

combo de atrativos que ela representa. Com maior flexibilidade, é uma ferra-

menta ideal para um ambiente tão mutável quanto é nas organizações.

Assim, podemos levantar que a aprendizagem é algo muito importante para

a vida de todos, e que dentro das organizações deve haver sempre uma busca

pelas melhores estratégias de treinamento e desenvolvimento disponíveis para

a organização levando em consideração a sua estratégia de negócio, sua cultura

organizacional, para que elas sempre se mantenham em vantagem competitiva.

ATIVIDADESEstudo de caso

Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para impor-

tância de aplicar uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de

talentos por meio do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à

satisfação no trabalho e crescimento intelectual.

As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo

pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD),

todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação

nos últimos 4 anos (BOOG, 2006).

O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar

informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente

para a empresa agrega valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências

essenciais da organização. Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela

empresa como mais uma despesa e se torne um investimento necessário, cujo retorno será

altamente compensador para a organização. O treinamento deve ser visto como um processo

capítulo 1 • 33

e não como um evento. Por isso é importante a sensibilização da direção da empresa, na

percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa, traduzido em melhores

resultados.

Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados

no único propósito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso

e linguagem. Isso só se alcança se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do

planejamento estratégico da empresa.

Fonte: CARTONI, D. Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento. Disponível em: <http://www.

administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/tecnicas-para-treinamento-e-desenvolvimen-

to/55645/>. Acesso: 19 Fev. de 2015

01. Aponte aspectos do texto que demonstre que há uma preocupação das empresas em

melhorar sua política de gestão estratégica de pessoas?

02. De acordo com o texto, a eficiência é melhor alcançada no subsistema de T&D em que

momento?

REFLEXÃONo capítulo 1 apresentamos um breve histórico de evolução da área de Administração e

suas implicações nas mudanças dentro da área de Recursos Humanos, com enfoque para o

subsistema de T&D, contextualizando as transformações no ambiente externo e suas impli-

cações para a corporação.

Assim esperamos que o aluno possa entender a importância do subsistema de

Treinamento e Desenvolvimento dentro da estrutura da área de Recursos Humanos e

principalmente a finalidade deste subsistema que é de capacitar, preparar e desenvolver as

pessoas da organização.

Espera-se também que o aluno consiga pensar sobre os motivos que levam as

empresas a treinarem seus funcionários, e como as mudanças macro ambientais refletem na

dinamicidade das estratégias de ensino a serem utilizadas.

É importante entendermos que as mudanças são inerentes ao ser humano e à vida, pois

se não evoluirmos não iremos sair do lugar. Sabemos também, que por mais que às vezes

nos falta iniciativa e proatividade para mudar algo, muitas vezes a vida pode proporcionar

situações que exijam atitudes e escolhas diferentes, fecha-se o cerco, e contra nossa vontade

temos que mudar. Por isso é importante sempre estar aberto ao aprendizado, às adaptações.

34 • capítulo 1

Já pararam para pensar nas pessoas que atualmente possuem mais de 50 anos, por

exemplo, em como foi para elas a mudança de trabalhar usando o papel para utilizar os

computadores. Quantas dúvidas devem ter surgido:

- Como fazer?

- E se iriam conseguir?

- Aprenderia de novo?

- Iria superar mais esse desafio?

E com o passar do tempo, treino, disciplina, o uso dos computadores se tornou de fácil

manuseio, os veem como um aliado (mas que as vezes podem nos deixar na mão também),

reduzindo o tempo perdido, organizando melhor seus documentos.

LEITURAEmpresas Continuam Sem Saber Como Segurar Bons Funcionários.

Melo, L. Empresas continuam sem saber como segurar bons funcionários. Disponível

em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/empresas-continuam-sem-saber-como-

segurar-bons-funcionarios>. Acesso em: 13 Fev. de 2015.

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capítulo 1 • 35

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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo, Atlas, 2001.

36 • capítulo 1

Levantamento de Necessidades, Execução

e Programação: Etapas Importantes

no Processo de Treinamento

2

38 • capítulo 2

Toda organização tem como objetivos conquistar ou manter sua posição no

mercado, melhorar sua produtividade, e aprimorar o desempenho dos seus

funcionários. Para chegar à esses objetivos o Treinamento e Desenvolvimento

(T&D) se tornam primordiais na organização, e essa área está inserida dentro

do Recursos Humanos (RH).

Como vimos no capítulo anterior, a setor do RH vem evoluindo na sua forma

de trabalhar as pessoas e com elas na organização, e têm aprendido que suas

ações precisam ser alinhadas às estratégias de uma organização, contudo ape-

sar do discusso na prática ainda é raro de se encontrar. Contudo o foco ainda se

encontra mais nos programas operacionais de prestação de serviços, gerando

mais custos operacionais, do que lucros. Portanto área de RH tem como neces-

sidade superar os desafios que marcam o momento atual, que são as mudanças

constantes.

Dessler (2005) afirma que o passo após a contratação de um funcionário

deve ser a orientação e treinamento, etapa importante para a sobrevivência da

organização, pois é nesta etapa que são repassadas as informações e habilida-

des necessários para a concretização do sucesso do trabalho. Principalmente,

pela frequência de cenários incertos que estamos convivendo, em que tudo é

possível, desde o retorno da inflação, recessão após um período de crescimen-

to, deflação, queda na produtividade, treinar, desenvolver e educar pessoas é

primordial, pois é no campo de batalha que se vence a guerra.

E o crescimento não se sustenta sem educação, pois é nos momentos de

crises que se peneira o joio do trigo. Portanto, empresas longevas são as que

optam por investir no capital humano, o investimento garante que as pessoas

estejam preparadas para dar continuidade à empresa nos momentos de crises,

pois uma certeza temos, eles virão, há virão!

Para isso o instrutor é um participante imprescindível. Carvalho (1988) ale-

ga que o instrutor é tão importante que os meios tecnológicos não são capazes

de substituí-los, ou seja, os ativos intangíveis, representado pelo talento e co-

nhecimento que cada instrutor possui, é de extrema significância para a orga-

nização e seu desenvolvimento. Saber o que a organização precisa é papel de

atualização do instrutor para buscar sempre o melhor, com as melhores técni-

cas e conhecimento, além da sua capacidade de levantar as necessidades bási-

cas necessárias ao T&D.

Neste capítulo abordaremos sobre a relevância do processo de T&D e do pa-

pel do instrutor e do analista de treinamento nas organizações.

capítulo 2 • 39

OBJETIVOS

• Apresentar as competências e os papéis do Analista de Treinamento e do Instrutor de

Treinamento;

• Abordar o processo de treinamento;

• Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento;

• Elencar as etapas do processo de treinamento e a importância para as pessoas e organi-

zações;

40 • capítulo 2

2.1 Papéis do Analista de Treinamento e do Instrutor e Treinamento

O papel esperado dos profissionais responsáveis por elaborar e ministrar os

treinamentos é de que ele consiga realizar um processo onde a aplicação das

competências fundamentais seja voltada ao desenvolvimento das atividades de

maneira mais eficaz e eficiente possível.

Quando um profissional de T&D é buscado no mercado, algumas compe-

tências são relevantes no processo de recrutamento e seleção, como a organiza-

ção, se a pessoa observa os detalhes, como são suas relações interpessoais, se a

sua comunicação é plena e fluída, se a pessoa possui visão sistêmica, se ela sabe

ser flexível com as adversidades que ocorrem, entre outras.

A definição de aprendiz e instrutor é trazida por Chiavenato (2009). Para ele,

aprendiz é a pessoa que possui deficiências ou gaps nos seus Conhecimentos,

Habilidades ou Atitudes, também conhecido como CHAs. Não importa em que

nível hierárquico ele se encontra, ou qual seu tipo de função, as necessidades

encontradas deverão ser tratadas através de treinamentos. Já o instrutor é o

responsável por transmitir seus conhecimentos acerca das necessidades en-

contradas para serem supridas, com objetivo de diminuir ou eliminar os gaps

encontrados.

A diferença do Analista de T&D para o instrutor é que o analista é responsável por fazer

o levantamento das necessidades, o planejamento e a definição das estratégias que

serão utilizadas. O Instrutor é aquele que transmitirá os conteúdos práticos e teóricos

através do treinamento. Apesar dessa distinção o próprio analista poderá fazer o papel

de instrutor.

É importante que o instrutor de treinamento leia materiais técnicos dispo-

níveis, como: manuais, procedimentos, bibliografia específica, periódicos e

revistas especializadas. O contato com profissionais de referência também é

uma atitude bem vista, buscando exemplos que ocorrem no dia-a-dia de outras

organizações, além da busca de textos e cases que servem de referência na com-

posição de materiais para o treinamento.

capítulo 2 • 41

Esse profissional deve ter um bom preparo instrucional junto à uma série

de características pessoais, para atingir o sucesso. Ele será o elo entre o que a

Alta Cúpula demanda e como será a operacionalização do processo.

Bohlander e Snell (2009, p. 262), apresenta uma lista de traços desejáveis

nos instrutores:

•  Conhecimento do assunto;

•  Adaptabilidade;

•  Sinceridade;

•  Senso de humor; Interesse;

•  Instruções claras;

•  Capacidade para contar histórias;

•  Assistência individual e Entusiasmo.

Os instrutores, atingindo os objetivos esperados pela organização trarão be-

nefícios como menor rotatividade, menores custos em T&D, melhoria na pro-

dutividade. Um aspecto já tratado, mas que também é relevante para os instru-

tores é o feedback e reconhecimento de suas contribuições.

2.2 Objetivo do Treinamento, desenvolvimento e sua Abrangência para a Formação de Pessoas

O objetivo maior do treinamento é contribuir para que as metas das em-

presas sejam atingidas. Outros objetivos da área de T&D podem ser delineados

segundo o RH Portal (2013):

•  capacitar o colaborador para a função;

•  propor mudanças de atitudes e comportamentos;

•  treinar habilidades e conceitos;

•  tornar as pessoas mais informadas sobre a organização e sobre suas tare-

fas a serem desempenhadas, portanto gerando uma melhoria no conhecimen-

to dos indivíduos e da organização;

42 • capítulo 2

•  melhorar a capacidade de abstração e, portanto ampliar o pensamento

sistêmico;

•  gerar maior produtividade;

•  aprender a se comunicar melhor e mais eficientemente;

•  evitar o desperdício e o retrabalho;

•  possibilitar um convívio adequado;

•  preparar as pessoas e a organização para as movimentações internas e

externas.

Uma vez que o aprendizado e as mudanças são constantes a área de T&D se

faz cada vez mais presente no dia a dia das pessoas. Ela passa a assumir um po-

sicionamento diferente na gestão de pessoas, pois um treinamento bem aplica-

do proporciona autoestima elevada, aumenta a crença em investimentos e de

que a empresa vai prosperar. (RODRIGUES, 2011).

©

PR

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Segundo Gil (2001) a estrutura de T&D tende a ficar mais enxuta, mas isso

não diminui sua importância. Muito ao contrário, a área tem assumido gran-

de relevância que vai além da sua atividade de treinamento, mas proporcionar

aprendizado contínuo e permanente englobando todos que estão à sua volta.

Este movimento tem se intensificado de forma que as empresas vêm desenvol-

vendo programas de formação, treinamento, desenvolvimento e muitas têm

optado por construir centros de treinamento e desenvolvimento, ou educacio-

nais e até mesmo, como vimos anteriormente no capítulo 1 as universidades

corporativas.

capítulo 2 • 43

Em todas as suas ações há uma preocupação com o alinhamento estratégico

da organização e aos objetivos definidos pela empresa. A promoção de eventos

que estimulem o senso de equipe, o compartilhamento e a interação entre os

setores e as pessoas, também fazem parte do incentivo que o T&D deve fornecer

ao quadro funcional para agirem dentro de um senso comum.

Algumas outras atividades, que são consideradas como de T&D são:

•  Elaborar orçamentos envolvidos no treinamento e desenvolvimento.

•  Acompanhar ou ministrar cursos de treinamento.

•  Realizar avaliação dos treinados e do treinamento.

•  Elaborar plano de desenvolvimento para trainees e estagiários.

•  Promover a integração de novos funcionários na empresa.

•  Adequar as pessoas à cultura organizacional.

Assim, é necessário conhecer e o processo de treinamento, para poder apli-

car esta ferramenta com eficiência e eficácia. Este processo obedece a uma

sequência:

1. levantamento de necessidades;

2. programação e planejamento;

3. execução;

4. avaliação.

Representado na figura a seguir:

Levantamento denecessidades de

treinamento (LNT)

Implementaçãodo programa

Desenho do programaAvaliação do resultado do

Figura. 2.1– processo de treinamento. Fonte: Chiavenato (2004).

44 • capítulo 2

2.3 Processo de Treinamento

O treinamento é constituído por uma sequência de passos voluntários que bus-

ca orientar e reforçar a aprendizagem (mudança de comportamento) das pesso-

as nas organizações para que possam atingir os resultados esperados de forma

mais eficaz e eficiente.

O foco do treinamento deverá ser pautado nos objetivos instrucionais, na

prontidão e motivação daqueles que irão receber o treinamento, em quais prin-

cipios de aprendizagem serão utilizados e nas caracteristicas dos instrutores,

se eles serão capazes de passar a informação com a maior efetividade e eficiên-

cia possível.

Para o processo de treinamento todas as etapas devem ser devidamente pla-

nejadas, não aderindo à ideia de que após a finalização do treinamento o obje-

tivo será alcançado, mas sim, que ele deve ser mutável, flexível e cíclico, capaz

de enfrentar a dinamicidade da realidade pelas quais as organizações passam.

Dessler (2005, p 141) apresenta 5 passos que podem ser utilizados no pro-

cesso de treinamento e desenvolvimento, como podemos analisar a seguir.

1. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES

Identifique as necessidades específicas dos cargos para melhorar o desempenho e a

produtividade.

Analise o público-alvo para assegurar-se de que o programa é adequado ao seu nível

de educação, experiências e habilidades, bem como às suas atitudes e motivações

pessoais.

Especifique os objetivos do treinamento.

capítulo 2 • 45

2. PROJETO INSTRUCIONAL

Colete objetivos, métodos e mídias instrucionais, descrição e sequência de conteúdo,

exemplos, exercícios e atividades. Organize tudo para criar o material instrucional.

Certifique-se de que todos os materiais, como roteiros de vídeo, guias e material didáti-

co, complementam-se, estão escritos de forma clara e combinam-se em um treinamen-

to unificado e direcionado para os objetivos de aprendizagem especificados.

3. VALIDAÇÃO

Apresente e valide o treinamento diante de um público inicial representativo. Use os

resultados como base para as revisões finais, assegurando a eficácia do programa.

4. IMPLEMENTAÇÃO

Quando aplicável, aumente o sucesso com um workshop para instrutores voltado para

conhecimento e habilidade de apresentação, além de para o conteúdo do treinamento.

5. AVALIAÇÃO E FOLLOW-UP

Calcule o sucesso do programa de acordo com:

REAÇÃOdocumente as reações imediatas das pessoas ao

treinamento.

46 • capítulo 2

5. AVALIAÇÃO E FOLLOW-UP

APRENDIZADOuse recursos de feedback ou testes anteriores ou pos-

teriores ao treinamento para medir o que as pessoas

realmente aprende.

COMPORTAMENTO

observe as reações dos supervisores ao desempenho

das pessoas após o fim do treinamento. Esse é um

modo de medir em que grau as pessoas que receberam

treinamento aplicam novas habilidades e conhecimento

ao seu trabalho.

RESULTADOSdetermine o nível de melhora no desempenho do traba-

lho e calcule a atualização necessária.

Fonte: Dessler (2005, p.141).

Assim, o início do processo se dá pela etapa do levantando das necessi-

dades de treinamentos. O responsável por conduzir ao sucesso no treina-

mento será dado se a utilização das informações encontradas serão aplica-

das de maneira efetiva.

2.4 Avaliação de Necessidades de Treinamento

Ao analisar o perfil de cada colaborador, adequando suas qualidades e compe-

tências às atividades exigidas pela organização, surge o levantamento do que

será necessário treinar. Assim o levantamento de necessidades de treinamento

apresenta como objetivo apontar as carências individuais e das equipes na re-

alização das suas atividades que são as responsáveis pelo alcance dos objetivos

da empresa.

Em geral esta etapa é pensada e desenvolvida a partir das estratégias traça-

das pela área de T&D, portanto objetivos são práticos e claros e a coleta e análi-

se são muito padronizados. Sendo que os gerentes e fornecedores assumem o

capítulo 2 • 47

papel de coadjuvantes. Contudo, isto tem mudado e instrumentos mais flexí-

veis têm sido utilizados, os quais proporcionam uma análise também qualita-

tiva, e, portanto mais próxima da realidade mutante dos dias de hoje. E acima

de tudo permite que os gerentes e fornecedores participem ativamente do pro-

cesso agora como protagonistas.

Quando um novo funcionário ingressa na organização, faz parte da socia-

lização que sejam transmitidos as informações básicas para que seu trabalho

alcance a satisfação e os objetivos de acordo com as regras e expectativas da

empresa. Essa socialização visa repassar aos funcionários quais atitudes, valo-

res, padrões e comportamentos são esperados.

Ela pode ser realizada de maneira informal ou formal, com manuais que

poderão conter seus horários, informações relativas a pagamento, férias, bo-

nificações, de rotinas diárias, etc.

Nesse caso, espera-se que quatro objetivos sejam alcançados: que o funcio-

nário se sinta bem recepcionado e bem vindo; deve compreender a empresa

como um todo; saber o que é esperado dele pela organização; e, ser passado

informações referentes à cultura da empresa.

A partir daí, ao desempenhar suas respectivas funções, os seus supervi-

sores devem acompanhar seus desenvolvimentos na realização das tarefas,

definindo quais tipos se treinamento, desenvolvimento ou educação serão

necessários para que eles se aprimorem. Assim, em momentos de avaliações

que identificam gaps, uma execução seja presencial ou a distância (online)

pode ser vista como um treinamento (se for necessário para a organização),

desenvolvimento (em casos que o conteúdo trabalhado não será utilizado pro-

fissionalmente) ou educação (o conteúdo trabalhado está relacionado com

os cargos futuros a serem ocupados na empresa) dependendo da finalidade a

que se propõe, e não propriamente à sua definição, conforme apresentado no

capítulo 1.

O levantamento pode ser feito em 3 frentes de análise (organizacional; ta-

refas; recursos humanos). Sabemos que o treinamento precisa estar alinha-

do à cultura organizacional e suas transformações. Assim, para decidir pelo

treinamento como estratégia de alcance dos objetivos organizacionais é fun-

damental e prioritário, que os líderes comecem a se preocupar com a avalia-

ção minuciosa das necessidades a partir da análise das três frentes citadas

anteriormente.

48 • capítulo 2

Para identificar a necessidade de treinamento algumas ferramentas podem

ser utilizadas, como:

•  Avaliações de indicadores de desempenho organizacional, tarefa, de equi-

pes e individual (360 graus, auto avaliação, avaliação por pares, etc).

•  Dados referentes à produtividade: absenteísmo, acidentes, licenças, en-

tregas atrasadas, queixas de clientes.

É importante lembrar que em todas as análises descritas a seguir é preciso

elencar as informações em nível de prioridade e senso de urgência a partir dos

indicadores estabelecidos anteriormente para melhor solução dos problemas

identificados, como:

•  avaliações de desempenho sucessivamente ruins (a despeito do esforço

do profissional);

•  índices de retrabalho;

•  alto índice de desperdício;

•  contratação de pessoas sem todas as qualificações necessárias para a re-

alização de tarefas;

•  funcionários recém-contratados;

•  funcionários recém-promovidos;

•  funcionários transferidos;

•  reclamação de clientes;

•  muito tempo utilizado na realização de tarefas rotineiras;

•  mentores e líderes sobrecarregados;

•  mudança de linha de produtos ou clientes-alvo.

Outra colaboração do roteiro é demonstrada no fornecimento de indicadores de ne-

cessidades, divididos em indicadores a priori e a posteriori, tais como (CHIAVENATO,

2006):

Indicadores a Priori (eventos que definirão necessidades futuras de treinamen-

to): • projetos de expansão e admissão de novos colaboradores; • produção e comer-

cialização de novos produtos e serviços; • modificação da tecnologia e processos de

trabalho; • downsizing (redução do número de colaboradores).

capítulo 2 • 49

Indicadores a Posteriori (problemas cujas necessidades de treinamento não

foram atendidas - ligadas a produção e com as pessoas):

Produção • produção com qualidade inadequada; • queda da produtividade; • avarias

constantes em equipamentos e instalações e despesas excessivas em máquinas e

equipamentos; • comunicações inadequadas;• integração e aprendizagem demoradas;

• retrabalho por erros e desperdícios; • aumento do número de acidentes de trabalho;

• empregados pouco versáteis; • espaço mal distribuído.

Pessoal • conflitos interpessoais; • aumento nas queixas dos clientes; • pouca coope-

ração e colaboração entre os colaboradores; • interesse reduzido pelo trabalho;

• absenteísmo e rotatividade de pessoal; • dificuldade de atrair talentos. Os indicadores

acima listados servem para mostrar as adequações necessárias e quão flexíveis os pro-

gramas de treinamento devem ser. Estes programas devem ser alterados, na medida

em que os indicadores principais sofrem alterações.

Assim, de acordo com Meneses (2010):

No intuito de aproximar as ações de TD&E dos objetivos organizacionais, conferindo

assim estratégia à área em questão, é fundamental a compreensão das discrepâncias

entre os desempenhos reais, manifestados pelos indivíduos, e os esperados pelas em-

presas. Reconhecer esta discrepância sistematicamente aumenta a probabilidade de

sucesso das ações de treinamento. Brevemente, o reconhecimento de discrepâncias,

em termos de resultados, desempenhos, capacidades ou soluções desejadas, é realiza-

do por meio de três conjuntos de análises – organizacional, de tarefas e individual. Pos-

to de outro modo é nessa etapa que são identificadas as capacidades necessárias que

uma organização precisa desenvolver para alcançar seus objetivos, os conhecimentos,

habilidades e atitudes (CHA) que um indivíduo deve apresentar para desempenhar sua

função e os indivíduos que necessitam de treinamento por não apresentarem CHAs

em seus repertórios.

Essa necessidade de se alinhar o desempenho humano e os resultados do negócio

das organizações passa a exigir uma nova postura dos modelos de gestão de pessoas

prevalecentes. Entretanto, na prática, a maioria das organizações não realiza análises or-

ganizacionais, concentrando os esforços de levantamento de necessidades em análises

de tarefas e individuais. Desta forma, acabam negligenciando o contexto sobre o qual os

50 • capítulo 2

efeitos da ação educacional - também desconhecidos – incidirão e, consequentemente,

acabam por reduzir as chances de que esta ação contribua para a promoção da efeti-

vidade organizacional, principal objetivo de um programa de TD&E (MENESES, 2010.)

Assim, apresentaremos a seguir os três conjuntos de análises para que você

possa aprender a conduzir melhor esta etapa.

2.5 Análise Organizacional

Dentro da organização, deve haver o exame do ambiente, das estratégias e dos

recursos onde ela está inserida. A partir desse levantamento o treinamento po-

derá ter seu foco melhor inserido.

Sabemos que já foi o tempo em que pedir para que os colaboradores apon-

tem os cursos que têm interesse em participar, ou que delegar para os instruto-

res o planejamento do processo de aprendizagem e a avaliação de reação não

é suficiente para dar respostas às necessidades das empresas. Estas ações são

ineficientes e se deparam com as decisões sobre os investimentos em TD&E

sem critérios. Assim, ao mesmo tempo em que a organização evolui, o treina-

mento deverá ser remodelado para atender as novas necessidades, uma vez que

estas são mutáveis.

Um exemplo, trazido por Bohlander e Snell (2009) é da necessidade de trei-

namento dos profissionais nos aeroportos, após os ataques das torres gêmeas

nos EUA, dia 11 de Setembro de 2001. Com esse incidente treinamentos para

a tripulação dos aviões, funcionários de empresas de transporte, e de outros

lugares foram intensificados.

Esse caso nos traz que acontecimentos externos influenciam nas decisões

sobre quais treinamentos serão realizados, sobre as mudanças que ocorrem

nas empresas e nas suas estratégias. Para isso, um plano amplo deve ser sem-

pre bem estruturado sobre o que deverá ser ensinado a todos.

Questões como fusões e aquisições, mudanças tecnológicas, reengenharia,

downsizing, empowerment, são fatores que podem influenciar também nas

mudanças estratégicas das empresas, exigindo novas habilidades e novas pos-

turas para que o trabalho seja realizado.

capítulo 2 • 51

Logo, todas as informações devem ser coletadas de maneira organizada,

para que nenhum item seja esquecido. Nesse caso, um roteiro facilita a coleta

dos dados, assim como o que é sugerido a seguir.

ROTEIRO

EMPRESA INFORMAÇÕES

IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Nome, localidade, natureza jurídica, data de fundação,

ramo de atividade, produtos e serviços, capital social.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Organograma, atribuições das unidades, processo de

delegação da autoridade, manuais administrativos.

PRODUÇÃOVolume de produção, produtos mais importantes, tecno-

logia de produção.

VENDASFaturamento, público consumidor, despesas com pro-

paganda.

POTENCIAL ECONÔMICO-FINANCEIRO

Previsão de investimentos, índices econômicos.

RECURSOS HUMANOS

Número de empregados, sexo, idade, escolaridade, dis-

tribuição por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo,

acidentes de trabalho, horas extras, demissões, recru-

tamento e seleção, descrição de cargos, remuneração,

treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dis-

sídios, sindicalização, conflitos trabalhistas.

52 • capítulo 2

ROTEIRO

EMPRESA INFORMAÇÕES

IMAGEM DA EMPRESA

Perante os empregados, consumidores, fisco, acionis-

tas, bancos, fornecedores e comunidade.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Motivação, colaboração, calor humano, liderança.

Tabela 2.1 – Roteiro para análise da empresa Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).

Seguindo o roteiro fica possível elencar e definir onde a empresa quer

chegar, quais suas metas, objetivos para continuar no mercado, além do for-

necimento de informações sobre as necessidades levantadas que devem ser

supridas.

Apesar disso, as empresas têm enfrentado nos últimos anos uma enorme

redução de custos, e restrições aos orçamentos, o que interfere diretamente no

emprego de treinamentos. A eficiência deve ser usada pelos gerentes, fazendo a

análise rigorosa da empresa para alcançar isso. O uso da tecnologia da informa-

ção acoplada ao TD&E pode ser um grande aliado na redução dos custos, assim

como a terceirização dos serviços.

2.6 Análise de Tarefas ou Ocupações

O segundo passo a ser analisado ao levantar as necessidades de treinamento

é analisar as tarefas. Cada cargo possui competências individuais esperadas e

tarefas especificas a serem desempenhadas. É importante que se conheça as

responsabilidades do ocupante, as condições de trabalho às quais estará sub-

metido, os riscos que podem ocorrer, ou seja, que seja revisto a descrição dos

cargos, bem como os CHAs exigidos.

capítulo 2 • 53

A análise de tarefas normalmente é utilizada para levantar e identificar as

necessidades de treinamento. A pergunta é complexa: o treinamento será so-

lução ou o desempenho não está alcançando seus objetivos devido a falta de

motivação da pessoa ou por outros fatores não relacionados ao treinamento?

Bohlander e Snell (2009) afirma que o primeiro passo é listar todas as ta-

refas e deveres que o cargo possui. Logo em seguida, listar as etapas execu-

tadas pelo funcionário para completar a tarefa, como um passo a passo. Ao

entender o cargo em sua plenitude, fica mais fácil alcançar o desempenho

exigido.

CONEXÃOPara obter maiores informações sobre análise e descrição de cargos, a fim de compreender

como afeta as decisões da área de Recursos humanos, sugiro que acessem:

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=e7m3hs6h9.

Nesses casos, não podemos esquecer-nos da importância da flexibilidade

requerida pela vida moderna. Os funcionários sempre devem se ajustar con-

forme as necessidades aparecerem, sabendo enfrentar os novos desafios.

A avaliação de competências é muito importante ser realizada pois irá

determinar quais características do funcionário será utilizada, dentro do

contexto e da cultura da organização. Motivação, características interpes-

soais, traços de personalidades são alguns dos exemplos que podem ser

utilizados.

Embora os programas de treinamento possam se tornar antiquados a

medida que a dinamicidade vai ocorrendo baseados na análise de tarefas,

um treinamento sob avaliação de competências pode ser uma alternativa

mais flexível, o que pode levar a uma maior durabilidade do investimento.

Dessler (2005) apresenta um quadro com ferramentas para descobrir as

necessidades de treinamento de um cargo, que será exposto a seguir.

54 • capítulo 2

FERRAMENTAS PARA DESCOBRIR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DE UM CARGO

FONTES DE DADOS SOBRE O CARGO

INFORMAÇÕES SOBRE AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

1. DESCRIÇÕES DOS CARGOS

Descrevem as atribuições básicas e as responsabili-

dades, mas não pretendem incluir tudo. Ajudam a de-

finir discrepâncias de desempenho.

2. ESPECIFICAÇÕES DE CARGO OU ANÁLISE DE TAREFAS

Listam as tarefas necessárias para cada cargo. São

mais específicas que as descrições de cargo. Podem

incluir julgamentos sobre habilidades e conhecimen-

tos exigidos dos ocupantes do cargo.

3. PADRÕES DE DESEMPENHO

Objetivos das tarefas do cargo e padrões de acordo

com os quais elas são julgadas. Podem incluir também

dados de controle.

4. DESEMPENHAR O CARGO

É o modo mais eficaz de determinar tarefas especí-

ficas, mas tem sérias limitações nos cargos de nível

mais alto porque os requisitos de desempenho geral-

mente tem gaps maiores entre o desempenho e re-

sultados.

5. OBSERVAR AMOSTRAS DO TRABALHO

O mesmo que o item 4.

capítulo 2 • 55

FERRAMENTAS PARA DESCOBRIR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DE UM CARGO

FONTES DE DADOS SOBRE O CARGO

INFORMAÇÕES SOBRE AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

6. REVISAR A LITERATURA SOBRE O CARGOA. PESQUISAS EM OUTRAS EMPRESASB. PERIÓDICOS PROFISSIONAISC. DOCUMENTOSD. FONTES GOVERNAMENTAISE. TESES DE DOUTORADO

Pode ser útil na comparação das estruturas do cargo,

mas passa ao largo dos aspectos únicos da estrutura

do cargo dentro de uma organização específica ou dos

requisitos de desempenho específicos.

FAZER PERGUNTAS SOBRE O CARGOA. AO OCUPANTE DO CARGOB. AO SUPERVISORC. À ALTA GERÊNCIA.

Acréscimos vindos de vários pontos de vista podem re-

velar necessidades ou desejos de treinamento.

8. COMITÊS OU CONFERÊNCIAS

Igual ao item 7.

56 • capítulo 2

FERRAMENTAS PARA DESCOBRIR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO DE UM CARGO

FONTES DE DADOS SOBRE O CARGO

INFORMAÇÕES SOBRE AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

9. ANÁLISE DE PROBLEMA OPERACIONALA. RELATÓRIO DE HORAS PARADASB. DESPERDÍCIO; REPAROSD. ENTREGAS COM ATRASOE. CONTROLE DE QUALIDADE

Indicações de interferência nas tarefas, fatores am-

bientas, etc.

Tabela 2.2 – Ferramentas para descobrir as necessidades de treinamento de um cargo.

Fonte: Dessler (2005, p. 143).

Um exemplo de avaliação de competência capaz de projetar os treinamentos vem

de profissionais da área de saúde pública, como Bohlander e Snell (2009, p. 256)

apresenta. Avaliação de Competência para o Treinamento de Trabalhadores na

Área de Saúde Pública:

Disciplina analítica

– Determinar o uso apropriado de dados e métodos estatísticos;

– Realizar inferências relevantes a partir dos dados;

Disciplina da comunicação

– Comunicar de forma efetiva, por escrito e oralmente;

– Apresentar informações demográfica, estatística, programática e cientificamente pre-

cisas, para audiências profissionais e audiências registradas por escritos.

capítulo 2 • 57

Disciplina do planejamento de políticas e programas

– Desenvolver mecanismos para monitorar e avaliar programas (efetividade, qualidade);

Disciplina aplicada à cultura

– Desenvolver e adaptar abordagens que levem em conta as diferenças culturais exis-

tentes.

Disciplina das ciências básicas

– Compreender métodos de pesquisa em todas as ciências básicas relativas à saúde

pública;

– Aplicar as ciências básicas referentes à saúde pública, incluindo ciências comporta-

mentais e sociais, bioestatísticas, epidemiologia, saúde pública ambiental e a prevenção

de doenças e lesões crônicas e infecciosas.

Disciplina financeira e administrativa

– Monitorar o desempenho do programa.

Orientação quanto à saúde pública

– O processo de saúde pública;

– Funções cruciais e serviços essenciais;

– Ética e valores relacionados à saúde pública;

– Base legal da saúde pública.

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 256).

Assim, podemos perceber que a análise da tarefa acontece a partir da frag-

mentação das atividades do cargo. E toda a sua fundamentação teórica é de in-

teresse da psicologia, pois envolve a aprendizagem humana, o que possibilita

muito mais conhecimento produzido sobre esta análise do que as demais.

2.7 Análise de Pessoal

Por último a análise se passa nas pessoas. A partir dela será possível determinar

quais funcionários necessitam de treinamento e quais não, evitando desperdí-

cios e reduzindo os custos.

58 • capítulo 2

Nessa etapa a análise leva em conta os CHAs de cada pessoa. Se o funcioná-

rio está apto física e mentalmente, mas não apresenta os conhecimentos neces-

sários, o treinamento pode vir a suprir essa necessidade. O mesmo ocorre se ele

não possui habilidades, mas tem o conhecimento.

Caso o funcionário apresente conhecimento e habilidade, mas não tem ati-

tude em como fazer, o supervisor dele deve ser avisado que precisa orientar me-

lhor seus subordinados.

Entre outras situações, a necessidade de treinamento deve ser muito ana-

lisada. Assim como na análise de tarefas, a avaliação de competências, desem-

penho, roteiros de verificação, entre outros, ajudam na efetividade do planeja-

mento dos programas de treinamento.

Deve-se levar em conta também que apesar das avaliações de desempenho

determinarem quais pessoas necessitarão de treinamento ou não, o instrumen-

to não é capaz de mensurar o por quê. Caso o desempenho esteja sendo afetado

por falta de motivação, ou outros fatores externos que fogem ao controle do

colaborador e do supervisor, colocá-lo em um treinamento não irá resolver o

problema. Por isso, a comunicação é tão importante na empresa, pois ajuda a

definir as melhores abordagens para beneficiar ambos lados. Assim, primeiro

se faz necessário uma análise criteriosa do problema, pois se ficar comprovado

que eles não são provenientes de condições inadequadas de recursos ou de as-

pectos motivacionais, mas sim de problemas de desempenho é que as ações de

TD&E serão efetivas e eficazes.

O tripé do levantamento de necessidades dará subsídios para irmos para a

próxima etapa, que é a de planejamento, quais atividades serão realizadas para

atender os gaps encontrados nessa etapa.

2.8 Programação e Planejamento do Treinamento

No caso do treinamento, a programação envolve uma sequência de atividades a

executar enquanto que o planejamento engloba a definição de um roteiro para

ser acompanhado passo a passo. Assim a programação e o planejamento são

essenciais para evitar a improvisação administrativa, que pode levar às incer-

tezas quanto aos objetivos alcançados. Planejar significa determinar os obje-

capítulo 2 • 59

tivos, elencar as diretrizes, programas e procedimentos que serão capazes de

coincidir com as metas das organizações.

Segundo Gil (2001), o projeto permite definir como as ações serão ordena-

das, a partir do registro dos seguintes dados:

•  Identificar e quantificar o treinamento necessário, ou seja, as reais neces-

sidades da organização (carências).

•  Listar objetivos.

•  Definir justificativas válidas para a organização financiar o projeto.

•  Definir público-alvo do treinamento.

•  Definir o conteúdo do treinamento.

•  Definir o período de realização (época ideal).

•  Definição de melhores locais de ministração de treinamentos.

•  Identificação do número de turmas.

•  Classificar a necessidade da organização e do funcionário quanto ao con-

teúdo do treinamento.

•  Eleger a metodologia de ensino.

•  Listar instrutores.

•  Desenvolver materiais instrucionais.

•  Listar equipamentos necessários.

•  Orçar investimentos.

•  Definir apoio administrativo necessário.

•  Documentar os eventos de treinamento.

O treinamento executado sem apoio da direção tende a não ser efetiva-

mente implementado. Por isso, diretorias e gerências precisam reconhecer a

necessidade de treinamento e apoiar enfaticamente sua utilização. Por isso,

o analista de treinamento que deve ser o planejador do processo precisa criar

mecanismos de envolvimento das altas gerências com as necessidades organi-

zacionais constatadas para que os planos desenvolvidos traduzam interesses

organizacionais.

Uma ferramenta bem conhecida, com 7 perguntas essenciais para qualquer

planejamento é denominada 5W2H. Sua utilização se deve à sua simplicidade,

objetividade e orientação às ações a serem tomadas.

60 • capítulo 2

Motivo, benefício

Porque (why)

Responsável, equipe

Quem (who)

Custo ou quantidade

Quanto (how much)

Atividades, processo

Como (how)

Data, cronograma

Quando (when)

Local, departamento

Onde (where)Objetivo, meta

O quê (what?)

5W2H

Figura 2.2 – Ferramenta 5W2h. Fonte: GOMES (2014).

CONEXÃOPara mais informações a respeito da ferramenta 5W2H, sugiro que acessem o site:

http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-

de-acao/

Nesta etapa do processo, a área de T&D, deve buscar informações que per-

mitirão o desenvolvimento do conteúdo a ser utilizado e quais recursos serão

explorados. A delimitação da escolha do treinamento deve seguir os seguintes

dados: os objetivos institucionais, qual conteúdo será utilizado, quais estraté-

gias de ensino e quais recursos o instrutor fará o uso, qual a carga horária e o

público alvo, quando será realizado e onde, quanto será gasto com esse treina-

mento, entre outros. Esses dados podem ser obtidos utilizando a ferramenta

5W2H. É importante lembrar que o plano de treinamento deve ser aprovado

pela diretoria.

Para realizar esta etapa de maneira adequada o profissional da área de

TD&E precisa conhecer o processo de aprendizagem das pessoas e as teorias

que de aprendizagem que lhe dão embasamento, que são a comportamental,

cognitiva e humanista, veja quadro a seguir:

capítulo 2 • 61

CONJUNTOS DE TEORIAS DE APRENDIZAGEM E CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

Teorias Comportamental Cognitivismo Humanismo

PressupostosDeterminismo ambien-

talistaPessoalista Pluralista

FocoComportamento Ob-

servávelProcessos Cognitivos

Sentimento, pensamen-tos e ações.

TemasCondicionamento Com-

portamental

Conhecimento, reso-lução de problemas, metacognições, etc.

Autorrealização, cresci-mento pessoal.

AprendizagemAquisição de respostas

a estímulos

Aquisição e construção social de conhecimen-

tos

Dar significados ao novo conhecimento

por interações claras, estáveis e diferentes.

IndivíduoPassivo: limita-se a reagir a estímulos

Ativo: recolhe, sele-ciona, armazena e

interpreta

Ativo: cognição, afetivi-dade e psicomotricida-

de integradas.

EnsinoAumentar chances de ocorrência das respos-

tas corretas

Aumentar volume de conhecimentos retidos

Troca de significados e sentimentos entre professor e alunos

Fonte: Meneses apud Moreira (1999, p.18).

Assim apreendido esses conhecimentos precisa-se também conhecer como

gerar as melhores condições ambientais para que a aprendizagem interna

aconteça, ou seja, como elaborar métodos, estratégias, instrumentos adequa-

dos para cada momento do processo de aprendizagem.

ATIVIDADES01. Ao avaliar os resultados de um treinamento efetuado, as organizações se baseiam em

critérios ou indicadores. Dentre estes, avalie qual NÃO é utilizado pelas empresas:

a) Redução dos custos diretos e indiretos.

b) Aumento da produtividade.

c) Melhorias na qualidade do produto e/ou serviço.

d) Mudança na cultura organizacional.

e) Melhoria do clima organizacional.

62 • capítulo 2

02. O treinamento é uma função gerencial. Sendo um processo cíclico e composto por eta-

pas, relacione as colunas da direita com as da esquerda, que dizem respeito às etapas do

processo de treinamento.

1- Diagnóstico da situação ( ) Programação do treinamento

2- Decisão quanto à estratégia ( ) Levantamento das necessidades

3- Implementação da ação ( ) Avaliação dos resultados

4- Avaliação e controle ( ) Execução do treinamento

A sequência correta é:

a) 2 – 1- 4 – 3

b) 1 – 2 – 3 – 4

c) 4 – 2 – 1 – 3

d) 3 – 1 – 2 – 4

e) 2 – 3- 4 - 1

REFLEXÃOAntigamente o treinamento era pautado mais nas habilidades técnicas a serem desempe-

nhadas, mas focada na operacionalização dos processos. Hoje as competências comporta-

mentais são bastante relevantes para as organizações.

O treinamento é capaz de beneficiar tanto quem o recebe, quanto a empresa, se bem

aplicado. O funcionário que adquire novos conhecimentos, consegue desenvolver-se pes-

soalmente, e consequentemente a empresa ganha se possui uma força de trabalho melhor

preparada. Isso torna a empresa mais competitiva e destacada no mercado.

O treinamento pode ocorrer de maneira informal e formal, partindo desde uma orientação

e uma conversa sobre algum procedimento, até treinamentos mais elaborados pelo analista

de T&D. O desenvolvimento das pessoas se dará através de experiências vivenciadas por

elas, seja dentro ou mesmo fora da empresa. Seu modo de se relacionar com seus superio-

res, o ambiente em que elas frequentam, influenciam nos seus comportamentos.

Como as empresas passam por modificações de diversas maneiras, por diversas exigên-

cias que fogem ao seu controle, a todo momento ela deve se atualizar. Seja por inovações

tecnológicas, mudança nos impostos, downsing, entre outras coisas que podem ocorrer, a

flexibilidade para novas adaptações deve estar muito fortalecida dentro das organizações.

O treinamento vem como uma ferramenta para que os colaboradores exerçam essas

novas habilidades, ou melhorem as antigas, com novos procedimentos. O intuito é de sempre

capítulo 2 • 63

manter a empresa na competitividade, aumentando a produtividade. Logo, deve-se conside-

rar que o treinamento passou de operacional para estratégico na empresa. Aperfeiçoar os

funcionários será equivalente a aprimorar a empresa diretamente.

LEITURAO GRAU DE IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

CESAR, J. O grau de importância do treinamento nas organizações. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-grau-de-importancia-do-treina-

mento-nas-organizacoes/74007/>. Acesso: 10 Fev. de 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo: Cengage

larning, 2009.

CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2988.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar

talentos na empresa. 7ª Ed. Rev. e atual. São Paulo: Manole, 2009.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2a d. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, L. 5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação. Disponível em: <http://blog.

iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/>. Acesso em: 10

Fev. 2015.

MENESES, P. et al. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: Artemed, 2010. 168 p.;

23cm.

RODRIGUES, T. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas aplicados à Administração.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimento-

de-pessoas-aplicados-a-administracao/52845/>. Acesso em: 26 de Set. 2014.

64 • capítulo 2

Técnicas e Etapa de Avaliação de

Treinamento

3

66 • capítulo 3

Nos dias de hoje sabemos que o conhecimento tem sido tratado com um ativo

intangível nas organizações. Hoje cada indivíduo possui um instrumento de

grande valor, que antes ficava centrado nos donos do capital.

A tecnologia da informação tem sido um instrumento bastante utilizado

nos treinamentos atualmente. Bem (2006) ainda ressalta o caráter interdisci-

plinar que a gestão do conhecimento traz, envolvendo áreas como da computa-

ção, educação e administração.

Na era em que vivemos, onde tudo se transforma rapidamente, o treina-

mento pode ser um aliado para fazer as adequações necessárias nas empresas.

Informais ou formais eles são peça chave na transmissão do conhecimento. As

equipes multidisciplinares devem ser aliadas na execução dos treinamentos ca-

pazes de suprirem o levantamento de necessidades encontradas.

Apesar das mudanças intensas advindas da globalização, avanços tecnoló-

gicos, da competitividade, mudar comportamentos das pessoas é muito mais

complexo. A cultura reinante nas empresas deve ser a da educação.

A existência de distintas técnicas de treinamento de pessoas já é de longa

data. Mas com a chegada da tecnologia e dos estudos sobre comportamento

do homem, algumas foram aprimoradas. Além disso, existe a importância de

mensurar se o que está sendo passado aos treinados está sendo bem assimila-

do, ou seja, deve-se avaliar até onde o aprendizado conseguiu atingir.

Neste capítulo os convido para dar uma atenção especial às diferentes téc-

nicas de treinamento existentes e como a avaliação de resultados pode ser

mensurada.

OBJETIVOS

• Apreender as técnicas de treinamento.

• Conseguir diferenciar essas técnicas.

• Analisar a última etapa do processo de treinamento – a avaliação.

• Demonstrar a importância de pensar o treinamento e desenvolvimento como um investi-

mento.

capítulo 3 • 67

3.1 Métodos de Treinamento

Dentro da implementação do treinamento, eleger o método a ser utilizado é

a decisão mais fundamental a ser tomada. Deve haver uma consideração so-

bre qual será a melhor escolha para atender as demandas dos CHAs (Conheci-

mentos, Habilidades e Atitudes), e qual será o mais efetivo com o menor custo

operacional.

Bohlander e Snell (2009, p. 263-278) dividem os métodos de treinamento

em para não gerentes e para gerentes. Seguiremos a mesma divisão.

Método de Treinamento para não Gerentes

Treinamento no Local de Trabalho

Um dos métodos mais utilizados. A vantagem desse tipo de treinamento

é oferecer no próprio local de trabalho todas as experiências que poderiam

acontecer sob as condições de trabalho que o treinado já vivencia. Além disso,

proporciona que haja construções de bons relacionamentos entre treinador e

treinado. Para alguns, este treinamento pode facilitar o aprendizado por ser no

próprio local de trabalho.

Apesar de ser usado em muitas organizações, sua implementação apresenta

algumas desvantagens: (i) falta de um local bem estruturado para realizar o trei-

namento; (ii) a habilidade dos gerentes ou instrutores pode ser questionável;

(iii) critérios de desempenho pouco definidos.

O método PROFER traz as etapas básicas de um programa de Treinamento

referente ao local de trabalho:

PREPARAR

Decidir o que precisa ser ensinado aos funcionários. Identificar

a melhor sequência ou as etapas do treinamento. Decidir como

melhor demonstrar estas etapas. Dispor dos materiais, recursos

e equipamentos prontos para uso imediato.

REAFIRMAR

Deixar todos os funcionários à vontade. Saber sobre as expe-

riências anteriores dos funcionários e adequá-las conforme for

necessário. Tentar deixá-los interessados, relaxados e motiva-

dos para aprender.

68 • capítulo 3

ORIENTAR

Mostrar aos funcionários o modo correto de realizar o trabalho

e explicar por que deve ser feito desse modo. Comentar so-

bre como esse trabalho se relaciona com os outros. Deixar que

cada funcionário faça todas as perguntas que quiser.

PROCEDER

Quando os funcionários estiverem prontos, permitir que eles

tentem fazer o trabalho para que possam praticar e obter orien-

tação sobre os aspectos mais difíceis. Primeiro, forneça ajuda e

assistência e, depois, deixe que eles prossigam.

EXAMINARAvalie o desempenho dos funcionários e os questione sobre

como, por que, quando e onde eles deveriam ter feito algo es-

pecífico. Corrija os erros, repita as instruções que foram dadas.

REFORÇAR E REVISAR

Elogie, incentive e dê um feedback sobre como o empregado

está se saindo. Continue a conversar com ele e demonstre con-

fiança no trabalho que está sendo realizado.

Tabela 3.1 – O Método PROPER para o Treinamento Referente ao Trabalho

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 264).

Treinamento Cooperativo e Jovem Aprendiz

Esse método de treinamento é uma combinação de experiências práticas

com aulas. O treinamento cooperativo, assim como o programa jovem apren-

diz, proporcionam experiências em tempo parcial ou integral em conexão com

programas para nível médio e faculdades. As oportunidades surgem para que

os estudantes se empenhem em seguir uma carreira ou cursar uma faculdade.

Estágio

Os programas de estágio são realizados por faculdades, universidades e di-

versas organizações. Por parte do estagiário é um programa de treinamento que

visa aplicar no mundo real seus conhecimentos obtidos dentro da sala de aula.

Por parte da empresa a vantagem é que esses estudantes chegam com ideias

novas, com motivação para aprender, e com energia para realizar as tarefas. A

carga horária semanal é de 30 horas, e é uma experiência rica pois permite ao

capítulo 3 • 69

estagiário testar várias áreas até que saibam qual sua maior afinidade. Além

disso, a cobrança não é tão intensa quanto um contratado recebe.

Algumas universidades exigem que ao invés do aluno realizar o Trabalho de

Conclusão de Curso (TCC), eles realizem estágios condizentes com suas áreas.

Algumas exigem os dois também, como no caso de psicólogos, que devem rea-

lizar seus treinamentos de atendimento, e depois apresentarem um estudo no

TCC. Porém sabemos que a prática do estágio é muito comum e necessário na

formação das pessoas.

CONEXÃOPara saber mais sobre oportunidades de estágio, e como funcionam as etapas dos processos

seletivos, sugiro que acessem:

http://www.ciadetalentos.com.br/programas-de-estagio

Instrução de sala de aula

Quando as informações podem ser passadas através de palestras, filmes,

demonstrações, vídeos, o método em sala de aula é bem recorrente, pois per-

mitirá um número grande de alunos para um número mínimo de instrutores.

Esse tipo de treinamento permite ao instrutor o desenvolvimento dos CHAs.

Tem como foco atualizar, reciclar, aperfeiçoar os treinandos.

Os assuntos podem ser aprofundados por discussões, e da relação entre o

instrutor e o treinando que criam redes de relacionamento que darão possibili-

dade do treinamento ser sustentado e validado. Como desvantagem é a falta de

prática nesse tipo de treinamento, que não possibilita avaliar o aprendizado do

colaborador treinado.

Instrução programada

Muito utilizado nos últimos anos, esse método permite que o aluno traba-

lhe no seu próprio ritmo. Pode ser realizado através de livros, manuais ou com-

putadores. Os assuntos são divididos em sequências lógicas e organizadas, e ao

fim de cada etapa são realizados exercícios. Se a resposta estiver correta, ele é

habilitado a continuar no curso, se não informações adicionais são recebidas, e

ele pode tentar novamente. As informações não precisam de um instrutor para

serem transmitidas, e as questões podem exigir respostas de múltiplas esco-

lhas, verdadeiro e falso, etc.

70 • capítulo 3

As vantagens desse tipo de treinamento é a individualidade permitida ao

aprendizado, o envolvimento dos alunos, e o fato do feedback e dos reforços se-

rem imediatos. O computador pode ser uma ferramenta auxiliar à essa técnica,

possibilitando a ocorrência fora do local de trabalho.

Entidades como a Fundação Getúlio Vargas, Governo Estadual são adeptos

desse tipo de técnica.

E-learning ou ensino a distância

Esse tipo de técnica abrange grande variedade de aplicações. Pode ser uti-

lizado computadores, salas de aula virtuais, e conteúdos da internet como áu-

dios, vídeos, simulações de problemas, exercícios de resolução de problemas,

além da tutoria que instrui de forma individualizada.

As empresas afirmam que economizaram em torno de 30 a 70% dos seus custos

de treinamento utilizando esse método. Este possibilita levar o aprendizado até os

funcionários, gerando mais eficiência e levando a um custo-benefício maior.

A flexibilidade é muito importante para a absorção do aprendizado, pois di-

ferentemente dos cursos integrais, o colaborador pode eleger a melhor hora

para realizar o treinamento, e seria ótimo se conciliasse com sua prática. Por

exemplo, se há alguma dúvida em relação alguma tarefa que o treinamento

pode solucionar, o funcionárioa acessa ao curso e sana suas dúvidas.

As desvantagens desse tipo de técnica é a conexão com a internet, que deve ser

excelente, tanto a corporativa, quanto para aqueles que trabalham fora e a usam em

suas casas, além da necessidade de tempo e planejamento para executar os cursos.

Simulação

Muito comum em funcionários que irão pilotar aeronaves, foguetes, ou

seja, equipamentos onerosos que precisam de muita habilidade e técnica para

serem manuseados, utilizam em treinamentos um simulador que é capaz de se

equiparar a realidade, com menor custo e de forma segura.

CONEXÃOUm outro tipo de simulação que tem se tornado popular é do treinamento médico militar. Para

mais informações acessem: http://www.laerdal.com/br/UserStories/47728525/Avaliacao-

da-simulacao-como-uma-ferramenta-para-treinamento-BATLS.

capítulo 3 • 71

Métodos de Treinamento para Gerentes

Alguns métodos embora possam ser utilizados em todos, são mais apropriados

para o uso em gerentes e supervisores. Aqui o foco maior é o desenvolvimento

dos colaboradores, ampliando as experiências dos indivíduos através da visão

sistêmica e de longo prazo.

Experiências no local de trabalho

Ao praticar e vivenciar a realidade temos a chance de assimilarmos melhor

o conhecimento. Para supervisores, os treinamentos devem ser desafiadores,

bem planejados, supervisionado. Eles devem ser capazes de aprender sobre to-

das as áreas dentro da organização, para saberem delegar melhor quando esti-

verem nos postos mais altos. Dentre os métodos utilizados estão:

COACHING

Direcionado ao trabalho, ao desempenho das tarefas usando

um espaço curto de tempo e focado em resultados. Com

uma média de 12 encontros, fornece subsídios para as me-

tas serem atingidas através de pequenos treinamentos entre

cada sessão.

SUBSTITUIÇÕES PROGRAMADAS

Preparam o índividuo antecipadamente para assumir um

cargo gerencial.

ROTAÇÃO DE CARGO

Também chamado de job rotation, e muito comum também

em programas de trainee. Permite que o funcionário transite

e aprenda sobre várias áreas, assim quando houver ausência

de alguém, há outra pessoa que sabe executar as tarefas da

mesma maneira.

TRANSFERÊNCIA LATERAL

Essa técnica permite a mutação entre os departamentos,

dando oportunidade de conhecer as diferenças existentes

se visualizarmos a organização na horizontal.

72 • capítulo 3

PROJETOS ESPECIAIS E

DIRETORIAS DE JUNIORES

Dão oportunidade para as pessoas estudarem os atuais pro-

blemas pelos quais a organização está enfrentando, além do

planejamento e da tomada de decisões. Como se fosse um

laboratório antes de assumir os altos postos de trabalho.

APRENDIZADO PRÁTICO

Os gerentes são livres para trabalharem por tempo integral

com outros colaboradores. O aprendizado pode advir de dis-

cussões, instruções, conferências.

REUNIÕES DE STAFF

O participante é levado a pensar fora da “caixinha”, ou

seja, fora da sua área, sendo expostos a ideias de outros

gerentes.

PROGRESSÃO DE CARREIRA PLANEJADA

Os métodos são utilizados para garantir a expansão dos

conhecimentos e habilidades necessários para assumir os

níveis mais altos.

A implementação do estudo de caso, assim como qualquer outra técnica, precisam de

uma boa implementação. Para isso, Bohlander e Snell (2009, p. 276), trazem um con-

junto de orientações de como conduzir um estudo de caso.

• Seja claro quanto aos objetivos de aprendizagem e faça uma lista das possíveis ma-

neiras de atingir os objetivos.

• Decida que objetivos seriam mais bem atendidos pelo método de casos.

• Identifique os casos disponíveis que possam funcionar ou pense em escrever o pró-

prio caso.

• Organize a atividade – incluindo o material do caso, a sala e a programação.

• Siga os princípios da dinâmica de grupo efetiva.

• Dê oportunidade de participação a todos os aprendizes e tente manter pequenos

grupos.

• Pare para verificar os processos e esteja pronto para intervir se a dinâmica de grupo

sair de seu controle.

capítulo 3 • 73

• Permita diferentes estilos de aprendizagem.

• Esclareça o papel do treinador.

• Alie a teoria à prática.

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 276).

Jogos Gerenciais

Através de um computador programado para jogo, e uma empresa hipoté-

tica, os participantes são levados a tomar diversas decisões que irão afetar a

organização. Ela exige um nível de participação elevado dos participantes, e os

jogos normalmente simulam situações problemas vividas pelas empresas. São

muito usados para desenvolver líderes, e a sociabilidade, raciocínio lógico.

CONEXÃOPara mais informações sobre jogos gerenciais, sugiro que acessem um exemplo em:

http://simulare.com.br/sobre/.

Role Playing ou Dramatização

Uma outra prática, que deveríamos usar sempre em nosso dia a dia, é a de

se colocar no papel do outro. Em algumas situações específicas, é possível que

uma outra pessoa assuma as atitudes e o comportamento de outra, para ten-

tar pensar em novas soluções. Esse método ajuda a entender melhor o outro,

e saber lidar com ele da melhor maneira possível. Ao ver a situação por outro

ângulo, a prática do aconselhamento também é vivenciada.

Para ser bem sucedido o Role Playing exige um planejamento adequado,

para isso os instrutores devem (BOHLANDER e SNELL, 2009, p. 277):

1. Assegurar que os membros do grupo se sintam à vontade uns com os

outros.

2. Selecionar e preparar aqueles que desempenharão papéis introduzin-

do uma situação específica.

3. Ajudar os participantes a se prepararem, pedir a eles para descreverem

os personagens em potencial.

4. Perceber que os voluntários conseguem representar melhor.

5. Preparar os observadores dando a eles tarefas específicas (como

feedback, avaliação, etc).

74 • capítulo 3

6. Orientar a representação de um papel por meio de dicas (uma vez que

não se segue um script).

7. Manter a representação breve.

8. Discutir a atuação e elaborar uma lista do que foi aprendido.

A desvantagem desse método é a aceitação das pessoas sobre seu papel, pois

podem achá-lo infantil, ou superestimá-lo. A orientação deve ser antecipada, o

que requer que o planejamento seja fundamental para esse método.

Modelagem comportamental

Essa técnica reúne diferentes princípios de aprendizagem e vários métodos

de treinamento. Ela demonstra o comportamento que é desejado e oferece aos

treinandos a oportunidade de praticar tal comportamento, recebendo sua ava-

liação em seguida.

São quatro os seus componentes (BOHLANDER E SNELL, 2009, p. 277-278):

1. ETAPAS DE APRENDIZADO

No início da instrução, as metas e os objetivos essenciais do

programa são enumerados. Em alguns casos, as etapas do

aprendizado definem a sequência de comportamentos que de-

vem ser ensinados. Por exemplo, descrever os passos recomen-

dados para dar feedback aos funcionários.

2. MODELO

Os participantes veem filmes, DVD, vídeos em que um gerente é

retratado lidando com um funcionário no esforço para melhorar

o desempenho deste. O modelo mostra especificamente como

lidar com a situação e demonstra pontos de aprendizado.

3. PRÁTICA E DESEMPENHO

DE PAPÉIS

Os treinandos participam de extenso ensaio dos comportamen-

tos demonstrados pelos modelos. A maior parte do treinamento

é utilizada nessas sessões de prática de habilidades.

capítulo 3 • 75

4. FEEDBACK E REFORÇO

À medida que o comportamento do treinando se assemelha

ao modelo, o treinador e outros treinandos oferecem reforços

sociais como elogio, aprovação, incentivo e atenção. Gravar os

ensaios de comportamento oferece feedback e reforço. A ên-

fase no período de treinamento é colocada na transferência do

treinamento para o trabalho.

Fonte: Bohlander e Snell, 2009, p. 277-278.

Um bom exemplo de modelagem comportamental é do treinamento mili-

tar, onde os sargentos modelam o comportamento esperado dos seus recrutas,

que vão imitá-los desenvolvendo disciplina e confiança.

As técnicas auxiliam a área de treinamento. Assim como na figura a seguir, sa-

bemos que o mundo está totalmente conectado com a globalização. Fazer as me-

lhores escolhas, inclusive dos melhores treinamentos, mais adequados ao perfil

do instrutor, e que atendam aos CHAs, fará com que a empresa alcance o sucesso.

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A efetividade do treinamento será mensurada através das avaliações. No

próximo item discutiremos a respeito delas.

76 • capítulo 3

3.1.1 Avaliando o Programa de Treinamento

Como já foi falado anteriormente, as organizações precisam de maneiras para

avaliar se os resultados esperados estão sendo alcançados. Embora poucas or-

ganizações consigam avaliar adequadamente seus programas de treinamento,

traremos aqui critérios básicos que podem ser usados na avaliação.

Carvalho (1988), afirma que a avaliação do treinamento merece mesmo des-

taque e empenho que o planejamento e implementação dos programas rece-

bem. Ele alega que essa questão envolve (i) a verificação da aprendizagem de

novos hábitos, ideias e atitudes modificaram realmente o comportamento do

profissional; (ii) se esse aluno é capaz de utilizar seu aprendizado para ajudar a

empresa a atingir suas metas, diante do seu novo comportamento.

As respostas que devem ser buscadas são: (i) O dinheiro investido pela em-

presa no treinamento conseguiu, de fato, obter resultados previstos? (ii) Que

progressos podem ser obtidos nos procedimentos de formação para que esse

investimento seja mais rentável? (CARVALHO, 1988).

Em sua essência, a avaliação do treinamento segue 4 níveis distintos, inter-

dependentes e interligados no processo de aprendizagem, que estará represen-

tado na figura a seguir, e melhor descritos nos próximos itens.

Reações

Resultados

Comportamento Aprendizado

Figura 3.1 – Critérios para avaliar treinamento. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009,

p. 278).

capítulo 3 • 77

Embora alguns desses critérios sejam mais fáceis de mensurar que outros,

todos são importantes e fornecem diferentes informações sobre o sucesso dos

programas implementados. Se houver uma combinação de todos esses fatores,

favorecerá a tomada de decisão, pois informações sobre as áreas-problemas, o

que deve ser mudado no programa, serão questões que estarão nas mãos dos

responsáveis por alterarem algo.

Critério 1: Reações

Avaliar as reações dos participantes é a abordagem mais corriqueira dentro

de um treinamento. Se houver satisfação no que foi passado, é provável que a

concentração e a utilização do aprendizado dentro do trabalho seja maiores. O

contrário é lógico, os indivíduos que não estão satisfeitos com o treinamento,

terão uma baixa satisfação no trabalho.

Esse tipo de avaliação é feito de maneira informal, já que grande parte dos

programas de treinamento não utiliza esse sistema (CARVALHO, 1988).

Além de afirmarem se gostaram ou não do treinamento, os treinandos po-

dem contribuir fazendo críticas e sugestões sobre o que foi utilizado e repas-

sado. Algumas perguntas podem ser utilizadas dentro desse critério, como

(BOHLANDER E SNELL, 2009, p. 279):

•  Quais eram seus objetivos de aprendizagem nesse programa?

•  Você os atingiu?

•  Você gostou desse programa?

•  Você recomendaria aos outros que têm metas de aprendizagem

semelhante?

•  Que sugestões você tem para aprimorar o programa?

•  A empresa deve continuar a oferecê-lo?

Ressalta-se que apesar das reações poderem ser positivas, não significa que

o treinamento foi bem-sucedido. Outro aspecto é que as conclusões medidas

pela reação não devem ser pautadas apenas se o treinamento teve um entrete-

nimento adequado.

78 • capítulo 3

Critério 2: Aprendizado

Para saber se houve realmente o aprendizado, uma dica é aplicar um teste de

conhecimentos e habilidades antes de ser iniciado o treinamento, e um depois

de finalizado.

Outra forma de realizar esse teste é utilizando grupos de controle. Este deve

ser formado por pessoas que não tenham recebido treinamento, e que se equi-

parem aos que serão treinados em âmbito de experiência, mesma área, etc.

Através do grupo-controle poderá ser observado se as melhorias foram devido

ao treinamento, ou advindo de outros fatores externos, como remuneração,

mudança de emprego, etc.

Nesse tipo de avaliação lembramos novamente dos CHAs, já que a aprendi-

zagem deve atingir esses três aspectos (CARVALHO, 1988, p. 156-162).

•  Para medir o nível de conhecimentos existem os testes de múltipla esco-

lha, questões de certo e errado, questões de complemento, testes de respostas

abertas.

•  Dentro da avaliação das habilidades são englobados os conhecimentos

obtidos, pois é através deste que se justifica a aquisição das habilidades. No

dia a dia do treinado, a melhor maneira de analisar as habilidades adquiridas é

traves da observação e análise do seu desempenho no cargo.

•  Já para avaliar as atitudes aprimoradas, o componente psicológico é o

mais indicado, já que são atributos subjetivos dos indivíduos. Dentre as técni-

cas utilizadas estão auto relatórios e a observação direta em sala de aula e no

trabalho.

Critério 3: Comportamento

Embora muito do que se aprende no treinamento não é aplicado no trabalho,

isso não significa que ele foi ineficaz. Quando há a transferência de treinamen-

to temos que a aplicação dos princípios apreendidos foi efetiva ao que o cargo

exige.

A fim de maximizar essa transferência diversas abordagens podem ser uti-

lizadas, como permitir que o treinamento fosse o mais próximo possível do dia

a dia no trabalho; aplicar princípios gerais de treinamento, que possam ser uti-

lizados em diversas condições de trabalho; o ambiente de trabalho deve apoiar

capítulo 3 • 79

também as mudanças que o treinamento quer proporcionar, dando as condi-

ções necessárias para os novos comportamentos serem implementados; e por

fim, proporcionar estratégias para que os treinandos possam lidar com situa-

ções inevitáveis, agindo de maneira melhor que seu comportamento anterior.

Critério 4: Resultados ou RDI

O Retorno de Investimento ou RDI representa os benefícios mensurados pela

empresa em termos de custos gerados. Produtividade, melhoria na qualidade,

na satisfação dos clientes, menos rotatividade e abstinência são alguns fatores

que podem representar esses benefícios.

Conhecido também como ROI, advindo do inglês Return on Investiment,

foi sempre bem utilizado pela área financeira das empresas exclusivamente.

Hoje distintas áreas o utilizam, inclusive a de Recursos Humanos.

O ROI auxilia tanto na mensuração dos resultados atingidos, quanto na con-

dução das próximas ações. A equipe Veler (2014) afirma que os primeiros passos

são levantar os custos diretos e indiretos incluídos no treinamento. Vejamos:

CUSTOS DIRETOS CUSTOS INDIRETOS

Pagamento de profissionais terceiriza-

dos (palestrante, empresa de consulto-

ria, técnico de som e iluminação, dentre

outros);

Gastos com água e taxas de luz;

Pagamento das despesas com hospeda-

gem, transporte e alimentação;Horas não trabalhadas pelos participantes;

Pagamento dos recursos instrucionais

(material de apoio, tecnologia, brindes).Salários dos profissionais de RH.

O ROI em treinamento mensura além de questões quantitativas, pois as ve-

zes, num primeiro instante essas mudanças não aparecem. Por exemplo, um

80 • capítulo 3

treinamento em segurança do trabalho, que reduz os acidentes de 20 para 5

no mês após o treinamento, já percebe-se que há uma mudança qualitativa, ou

seja, no comportamento dos funcionários. Mais pra frente o aumento da pro-

dutividade e a diminuição dos gastos com despesas médicas refletirá no retor-

no financeiro.

CONEXÃOPara aprender a calcular o ROI, sugiro que acessem o exemplo do site:

http://veler.com.br/blog/x-dicas-para-mensurar-o-roi-treinamento-da-sua-equipe.

Uma lista de resultados qualitativos e quantitativos que podem ser mensu-

rados pela avaliação da T&D, é abordada por Ahrens (2012) e retratados no qua-

dro a seguir.

QUANTITATIVO QUALITATIVO

Pesquisa de clima organizacional

Avaliaçao 360º

Relatório de resultados

Avaliação de reação numérica

Avaliação de apredizagem - teste

Retorno sobre o investimento do programa

Turn-over

Absenteísmo

Pesquisa de satisfação do cliente

Questionários

Entrevistas

Relato de histórias de sucesso

Aplicação dos planos de ação

Observação

Pesquisa – pesguntas dissertativas

Avaliação de reação – perguntas disser-

tativas

Diálogo em grupo (presencial ou on-line)

Aplicação do conteúdo num projeto

Tabela 3.2 – Resultados qualitativos e quantitativos da avaliação de T&D. Fonte: Ahrens (2012).

Ao fim de todo esse exposto devemos pensar em quão indispensável é o

treinamento de pessoas, já que a diferença nas organizações são elas que reali-

zam. Treinamento, Desenvolvimento e Educação são investimentos que todos

percebem.

capítulo 3 • 81

ATIVIDADESEstudo de Caso – Treinar ou Desenvolver Pessoas?

Obter sucesso empresarial, alcançar objetivo na vida profissional ou mesmo pessoal, há mui-

to faz parte do imaginário das pessoas de modo geral, sejam elas administradores, executi-

vos, gestores, profissionais autônomos ou até aqueles que estão buscando ou se preparando

para ocupar uma vaga no mercado de trabalho, diante da necessidade de sobrevivência e

pelos padrões sociais estabelecidos.

O atual paradigma impõe ao indivíduo a tomada de determinadas posturas para que a ele

seja permitido atingir certo perfil ou status profissional que o torne desejado pelas empresas,

sob pena de, mesmo qualificado, não preencher os “requisitos” que o mercado impõe.

Não se pode negar que algumas organizações veem os profissionais como simples de-

tentores de competência que lhes são necessárias, desprezando o fato que, antes de se-

rem recursos essenciais ao seu funcionamento, as pessoas são seres humanos, e como tal

apresentam características peculiares que precisam ser vistas e analisadas sob uma ótica

diferenciada. Caso contrário, o estresse provocado resultará em distúrbios na personalidade,

refletidos no comportamento que, como consequência, afetará o desempenho de sua ativi-

dade e produtividade nas organizações.

Na ânsia de encontrar soluções satisfatórias, em curto prazo, alguns gestores buscam

aplicar receitas “mágicas ou miraculosas”, que alguns profissionais no mercado dizem pos-

suir, sem considerar que no relativo a pessoas e sua motivação para algo, entram elementos

intervenientes do mais variados, já que o ser humano, pela sua própria condição “humana”,

apresenta alto teor de complexidade e variabilidade.

Nesse sentido Chiavenato (2007, p.99) afirma que “a variabilidade humana é enorme,

cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de

variáveis”, remetendo ao entendimento que, em razão dessa variabilidade, a amplitude de di-

vergência em aptidões é muito intensa, assim como nos padrões de comportamento retidos.

Assim, fica evidente que a abordagem a ser adotada sobre os indivíduos, sua carrei-

ra ou seu desempenho nas organizações, não deve contemplar apenas aspectos ligados a

conhecimentos técnicos e/ou habilidades, mas, também, elementos ligados a subjetividade

humana - que se revela universo de difícil penetração e entendimento.

Esse olhar para o cenário de elevada urgência por resultados na gestão de pessoas de

hoje, me fez lembrar um trecho de uma palestra que assisti do eminente filósofo e professor

da PUC-SP e FVG-SP, Mário Sérgio Cortella, em que o mesmo afirmava que em todos os

segmentos sociais vivemos sob o “efeito miojo”, em referência ao preparo instantâneo que

leva cerca de três minutos para ficar pronto. Tudo é urgente, para ontem: fenômeno próprio

da globalização e da consequente concorrência predatória e excludente.

82 • capítulo 3

No mundo corporativo, se observa certo aligeiramento na aplicação dos subsistemas de

RH, de modo a dar preferência por treinamento, direcionado para habilitar para o cargo ou

para tarefas, que apresenta resultados mais imediatos, desprezando o desenvolvimento das

pessoas, caracterizado como um conjunto de atividades voltadas para a aprendizado, e como

afirma a psicóloga Cleuza Pio, da UNIMEP (Brasil) “o desenvolvimento objetiva explorar o

potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de

comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos”.

Cabe ressaltar, no entanto, que o treinamento é necessário às atividades mais imediatas

e operacionais, o que se questiona é a preferência por essa modalidade de ação, na continui-

dade, por se mostrar, na maioria das vezes, mais fácil de aplicar e menos dispendioso. Outros

aspectos a considerar nessa questão, é o tipo de empresa, sua missão, sua visão, seu ramo

de atividade, seus objetivos estratégicos etc.

Contudo, como revela a Educação Corporativa, o desenvolvimento se conforma como

melhor alternativa para maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano,

pois garante melhores resultados - e mais duradouros - além de possibilitar instalar um clima

organizacional favorável a todos os envolvidos nesse processo. Parafraseando um conhecido

profissional da área de desenvolvimento humano, presidente do IBDE, Prof. José Augusto

de Morais, treinar é ensinar a fazer, enquanto desenvolver está relacionado a despertar nas

pessoas o querer fazer.

Certo é que as pessoas representam o maior e mais importante recurso de que as orga-

nizações dispõem, pois são elas que lhes dão vida e dinâmica, mesmo apresentando diver-

sidade e complexidade de tamanha magnitude. Nesse campo a Psicologia Organizacional

- antes Psicologia Industrial, mais focada em tarefas - se coloca como ferramenta essencial

nos Programas de Desenvolvimento de Pessoas, ou como prefiro chamar; Processo de De-

senvolvimento de Pessoas, já que, como se sabe, programa tem começo e fim, e processo

não. Semelhantemente ao crescimento ou desenvolvimento humano, o processo é contínuo.

Ao encerrar, volto a questão inicial: treinar ou desenvolver pessoas? Bom, cada organi-

zação é um universo particular - com características e necessidades próprias -, e em razão

disso, só uma análise detalhada poderá definir qual a melhor postura adotar.

Fonte: COSTA, V. Treinar ou desenvolver pessoas? Disponível em: <http://profvalmirh.blogspot.com.

br/2011/06/treinar-ou-desenvolver-pessoas.html>. Acesso em: 19 Fev. de 2015.

01. Defina uma empresa para sua análise e contextualize-a rapidamente (Porte, área de

atuação, localização, número de empregados, etc).

02. Identifique uma técnica de treinamento utilizada por ela.

capítulo 3 • 83

03. Reflita se a técnica utilizada está sendo satisfatória e discuta a respeito.

04. Como é feita a avaliação desse treinamento?

05. A técnica utilizada está adequada aos objetivos estratégicos da organização?

REFLEXÃOComo foi muito abordado nesse capítulo, vamos refletir a respeito da eficiência e eficácia.

Leite (2005) alude que eficiência é “fazer certo, um meio para se atingir um resultado”, e a

eficácia é “a coisa certa, o objetivo, o resultado”.

Se pensarmos no treinamento, os verbos treinar, desenvolver, reciclar, são todos desig-

nados à ações, aquilo que está sendo feito para tentar atingir o sucesso, ou seja, o MEIO para

chegar ao resultado. Agora, se temos as pessoas aptas a suprir as necessidades levantadas

pela organização, é um objetivo, ou seja, atingimos a eficácia (LEITE, 2005).

As organizações tem dificuldades de mensurar a eficácia dos treinamentos, não sendo

possível ter certeza até onde os programas contribuem para os indicadores melhorarem e se

o investimento vale a pena ou não. Para isso é muito importante definir quais as ferramentas,

técnicas ou métodos que serão mais adequados para chegar ao objetivo da empresa. Além

disso, não devemos esquecer o valor que a formação e desenvolvimento do líder tem, para

que a organização cresça (AHRENS, 2012).

Devemos recordar que o processo começa no levantamento de necessidades da empre-

sa, tratados no capítulo anterior, e observamos que há um ciclo a ser seguido. Definir após

essa etapa qual o objetivo ou meta a ser atingido, e depois como serão os meios para atingir

esse resultado esperado. Por fim, é importante ressaltar a importância de achar ferramentas

que possam avaliar os resultados obtidos, proporcionando mais segurança e confiança para

as empresas investirem em T&D.

O treinamento deve ser feito sob medida, e é natural que os indivíduos criem boas expec-

tativas por ele, pois cada vez mais a busca por aprimoramentos pessoais e profissionais cres-

ce. Isso se dá principalmente porque: (i) a competitividade e as adversidades que o mercado

pode proporcionar; (ii) por uma questão de sobrevivência, a empresa deve estar em conso-

nância com o mercado; (iii) os stakeholders estão cada vez mais exigentes; (iv) o posiciona-

mento diante da concorrência que também está sempre buscando melhorias (LEITE, 2013).

Investir em pessoas vai ser sempre fundamental para a empresa, pois qualquer empreen-

dimento sempre terá como diferencial seu capital intelectual inserido nela.

84 • capítulo 3

LEITURACapacitação de Colaboradores: Custo ou Investimento?

MANTOVANI, M. Capacitação de Colaboradores: custo ou investimento? Disponível em:

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/capacitacao-de-colaboradores-custo

-ou-investimento/77399/. Acesso em: 20 Fev. de 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASAHRENS, V. Avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento de liderança.

Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7765/avaliacao-de-programas-de-

treinamento-e-desenvolvimento-de-lideranca.html>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.

BEM, R. M. A gestão do conhecimento dentro das organizações: a participação do bibliotecário.

Disponível em: < http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/468/591>. Acesso em: 20 Fev. de

2015.

BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo: Cengage

larning, 2009.

CARTONI, D. Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento. Disponível em: < http://

www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/tecnicas-para-treinamento-e-

desenvolvimento/55645/>. Acesso em: 26 de Out. 2014.

CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988. 251p.

EQUIPE VELER. A importância do ROI no treinamento da sua equipe. Disponível em: < http://veler.

com.br/blog/x-dicas-para-mensurar-o-roi-treinamento-da-sua-equipe/>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.

LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos Princípios e Tendências. Ed. Saraiva, 2ª ed, 2011.

LEITE, B. Eficiência e Eficácia. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/

eficiencia-e-eficacia/361/>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.

LEITE, N. Treinamentos de Pessoas – reflexão e cuidados. Disponível em: <http://www.rhportal.

com.br/artigos/rh.php?idc_cad=swg242n83>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.

LEVANDOWSKI, M. H. Treinando e desenvolvendo pessoas. Disponível em: <http://www.rhportal.

com.br/artigos/rh.php?idc_cad=aj2llzryx>. Acesso em: 21 Fev. De 2015.

TURCHI, S. Treinamento Corporativo na Era Digital. Disponível em: <http://www.sustentare.net/

site/artigo/treinamento-corporativo-na-era-digital/>. Acesso em: 19 Fev. de 2015.

Educação Corporativa

Como Ferramenta

Importante para a

Gestão de Competências

e Conhecimento

4

86 • capítulo 4

O conhecimento sempre teve sua importância para a evolução do mundo, da

administração e consequentemente da área de RH, e em todos esses momen-

tos aqueles que souberam reconhecer seu valor detinham o poder e uma ca-

pacidade enorme de gerar riquezas. E este na atualidade assumiu relevância

em patamares estratosféricos.

No Brasil, num primeiro momento houve incentivos do governo Collor,

com a Lei nº. 6.297/7 para que as empresas aderissem ao ciclo virtuoso do co-

nhecimento e estas responderam prontamente construindo centros de treina-

mento. Esta permitiu com que as empresas descontassem o dobro no imposto

de renda, de tudo que foi investido. Assim se uma empresa tivesse investido

um milhão de reais em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores

poderia descontar dois milhões do imposto a pagar. Contudo no Brasil, a falta

de planejamento mais uma vez predominou e essa lei foi extinta e hoje mais

de 20 anos depois nos deparamos com os efeitos disso na falta de preparo do

trabalhador, principalmente na base.

Por outro lado, tudo tem que se adaptar e diante desta realidade e sem mu-

leta para se apoiar os trabalhadores, pelo menos uma parte deles entendeu que

a responsabilidade pelo seu desenvolvimento e sua empregabilidade mudou

de mãos, foi transferida das empresas para as próprias pessoas.

Aqui segundo Drucker (1993) o conhecimento tem sido uma ferramenta

poderosa nos dias de hoje, pois o recurso controlador e decisivo, não é mais o

capital, as terras ou a mão de obra, mas sim o conhecimento. Hoje a sociedade

pós-capitalista se fala em trabalhadores intelectuais ou de serviços e não mais

proletários, na época capitalista.

No Brasil temos uma realidade bastante complexa, os pais lutam para pro-

porcionar a tão sonhada formação acadêmica para o filho com a expectativa

de melhores empregos ou oportunidades, contudo esta lógica parece cruel nos

dias de hoje, pois dados do mercado apontam nos últimos 5 anos uma falta

muito grande de profissionais técnicos. Para agravar ainda mais este quadro as

universidades estão longe de colocar no mercado profissional com a capacita-

ção desejada pelas empresas.

No campo que nos interessa que é a da Administração (composta por dife-

rentes áreas Marketing, Vendas, Produção, RH, Finanças, Contabilidade, etc), e

áreas afins, como tecnólogos em Recursos Humanos (substistemas de agregar,

aplicar, manter, remunerar, desenvolver e monitorar), os profissionais deve-

riam sair aptos para atuar em uma das áreas que compõem estes cursos, algo

capítulo 4 • 87

que hoje é quase improvável, com sorte os recém-saídos da faculdade irão atuar

em cargos de terceira ou quarta linha nos organogramas das empresas, tudo

isso por inadequação do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).

A qualificação profissional contribui significativamente para a qualidade e

produtividade nas empresas. Assim profissionais com um CHA adequado ga-

rantem à empresa maior rentabilidade, diminuição do turnover e absenteísmo,

e as empresas por sua vez garantem maiores oportunidades de ampliar o co-

nhecimento que os mantém empregados, gerando um ciclo virtuoso.

A aprendizagem das pessoas acontece por meio da incorporação do (CHA) e

novos hábitos promovem mudanças comportamentais, que podem ser de qua-

tro tipos descritos na tabela a seguir.

TREINAMENTO

TREINAMENTO MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ESPERADAS

Transmissão de Informações (sobre a

organização, políticas, diretrizes, regras,

regulamentos, clientes, produtos/servi-

ços).

Aumentar o conhecimento das pessoas.

Desenvolvimento de habilidades (ha-

bilitar funcionários para a execução e

operação de tarefas, manejo de equipa-

mentos, máquinas, ferramentas).

Melhorar habilidades e destrezas.

Desenvolvimento de atitudes (mudan-

ça de atitudes negativas para positivas,

de conscientização e desenvolvimento

de sensibilidade com as outras pessoas).

Desenvolver/modificar comportamentos.

88 • capítulo 4

TREINAMENTO

TREINAMENTO MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ESPERADAS

Desenvolvimento de conceitos (desen-

volver ideias e conceitos para ajudar as

pessoas a pensar em termos sistêmicos).

Elevar o nível de abstração.

Tabela 4.1 – Tipos de Mudanças Comportamentais por Meio do Treinamento.

Fonte: Chiavenato (2004).

Neste cápitulo daremos especial atenção ao treinamento, desenvolvimento

e educação como gerador de conhecimento para as organizações e para os indi-

víduos, a partir das Universidades Corporativas e da Gestão do conhecimento.

OBJETIVOS

• Apresentar as Universidades Corporativas.

• Abordar a Gestão do Conhecimento.

• Apresentar a importância Gestão por Competências.

capítulo 4 • 89

4.1 O Contexto de Geração de Conhecimento

A gestão estratégica surgiu como resposta à conjuntura polítia-social que se

instalou na atualidade, e tem modificado a relação do colaborador com o mer-

cado de trabalho, pois tem exigido deste um grande quantidade de conheci-

mento que garanta sua empregabilidade.

CONEXÃOPara entender o significado do termo empregabilidade e ampliar seus conhecimentos você

poderá acessar o site:

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-empregabilidade/31256/

Na Era do Conhecimento o processo de treinamento tem que gerar novas

habilidades e competências que agreguem valor aos negócios da organização

seja acrescido no dia a dia e de maneira simultâneas, e assim fica difícil reco-

nhecer qual é o início, e fim do processo de treinamento. Mas aqui não se pode

perder de vista o core business da empresa, e toda ação deve estar focada para

proporcionar a aprendizagem das competências essenciais tanto de forma in-

dividual, como também coletivo ou organizacional.

Assim, estratégias de enfrentamento são exigidas tanto das empresas quan-

to dos trabalhadores, qualificando-as de forma a possibilitar sua inserção no

trabalho menos braçal e mais intelectual. O processo de treinamento deve ser

pensado pelas organizações e área de TD&E para manter os ativos intangíveis:

os colaboradores e seus conhecimentos tácitos e explícitos, específicos de cada

organização.

Está ocorrendo uma migração da capacitação do indivíduo para um proces-

so de aprendizagem coletiva da organização. O repasse do conhecimento exigiu

novas alternativas, como as elaborados por Kolb (modelo de aprendizagem vi-

vencial), Argyris (circuito duplo de aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997),

que propõem a partir da transformação do conhecimento tácito em explícito

ou vice-versa na construção do conhecimento.

Segundo Nonaka & Takeuchi (1997 apud BORGES-ANDRADE, 2006) o co-

nhecimento pode ser:

90 • capítulo 4

TÁCITO (SUBJETIVO)

Podem ser reconhecidos nas habilidades, na experiência

intrínseca à pessoa. Este por sua vez não foi tirado da prá-

tica, sendo assim difícil de ser transferido para outro ser

humano.

EXPLÍCITO (OBJETIVO)

Que pode ser facilmente codificado e decodificado em tex-

tos, gráficos, figuras, desenhos, diagramas, o que facilita

sua transferência a outro ser humano, encontrado em base

de dados, tanto física quanto virtuais.

A transformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa é a

base para a origem do conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997 apud Borges-

Andrade 2006), observam que o trabalho efetivo com o conhecimento somente

é possível em um ambiente que permite continuamente transformação entre

esses dois formatos. Estes descrevem esta conversão de conhecimentos em

quatro modos, que serão descritos abaixo:

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento

tácito dos colaboradores.

EXTERNALIZAÇÃO

Conversão, articulação de parte do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Ocor-

rem por meio de representações mentais dos conceitos tácitos (a partir de modelos

e hipóteses construídas metafórica ou analogicamente). Pode ser também elaborado

de forma dedutiva ou indutiva, assim definido como sendo o registro dos conceitos da

pessoa realizado por ela mesma. Aqui se usa e abusa da rica linguagem figurativa ao

expor os conceitos tácitos.

capítulo 4 • 91

COMBINAÇÃO

Organização sistemática (classificação, combinação, acréscimo e categorização) dos

registros do conhecimento explícito dos colaboradores para agregá-lo ao conhecimen-

to explícito da organização. Abordado por teorias de processamento de informação.

SOCIALIZAÇÃO

o conhecimento tácito é difundido na troca de experiências (observação, imitação e

prática). O conhecimento existe a partir do momento em que as pessoas estão uma

diante da outra. Esse processo é estudado pelas teorias da aprendizagem organizacio-

nal por meio da leitura, do estudo individualizado, de documentos como textos, imagens

etc. O exercício desta técnica é prático e individualizado; onde a vivência é considerada

uma forma de como a internalização acontece.

Acompanhe o resumo no quadro abaixo:

CONHECIMENTO TÁCITO EXPLÍCITO

TÁCITOSocialização

Conhecimento

repartido

Externalização

Conhecimento conceitual – metáforas,

analogias, hipóteses e etc.

EXPLÍCITO

Internalização

Conhecimento

prático – know

-how

Combinação

Conhecimento sistêmico – documentos,

reuniões, conversas ao telefone ou re-

des de comunicação computadorizadas.

Tabela 4.2 – Manifestação dos quatro processos de transformação do conhecimento.

Fonte: Elaborado pela autora.

92 • capítulo 4

As organizações cada vez mais estão aderindo a estas formas de gerar co-

nhecimento, pois estes promovem a geração de soluções pelas pessoas, que

dão respostas rápidas e satisfatórias ao cenário de mudanças atuais. Assim, as

organizações e as pessoas estão se aprimorando na captação tanto de conheci-

mentos tácitos quanto explícitos, com o intuito de perpetuidade de seus méto-

dos produtivos, de criatividade e inovação.

Contudo é importante que a organização crie mecanismos adequados para

fazer uso do conhecimento gerado pelas pessoas, em especial o tácito, que é

proveniente dos colaboradores, para que não gera uma sensação de apropria-

ção sem reconhecimento das ideias que são sua propriedade.

Hoje as organizações guardam o conhecimento a partir de algumas ferramentas co-

nhecidas como Data Marts e Warehouse. O primeiro é uma ferramenta para subdividir

um banco de dados que disponibiliza um histórico dos dados sobre as operações (ven-

das e compras) da empresa, extraídos de uma fonte única ou múltipla, que poderão

contribuir para o processo decisório futuro nas organizações. O segundo fornece dados

para a empresa como um todo, elaborada para buscar informações de forma especí-

fica. Mas nenhum destas formas de armazenamento e apropriação de conhecimento

são facilmente implantados na organização, por dois motivos primeiro pela capacidade

de extrair o conhecimento e segundo pelo custo da operação. Um exemplo é o Banco

Bradesco que gastou em média 1 bilhão de reais para implementar um programa.

Para que aconteça uma cultura de aprendizagem nas organizações é preciso

que estas tenham uma definição transparente de seus valores, missão e visão.

Conjuntamente é necessário que todas as ações sejam dirigidas a partir destes

pilares. Assim, o significado básico de uma organização que aprende, segundo

Senge (2010) ela não espera o futuro acontecer, pelo contrário, ela cria o futuro.

A sobrevivência, ou seja, a aprendizagem adaptativa é importante, mas essencial

mesmo é a aprendizagem generativa, que expande sua capacidade de inovar.

As organizações que aprendem são regidas por cinco disciplinas:

PENSAMENTO SISTÊMICO

Só podemos entender qualquer fenômeno olhando

para o todo, e não para a decomposição deste fenô-

meno em fragmentos da realidade, que nem sempre

expressa o real.

capítulo 4 • 93

VISÃO COMPARTILHADA

Objetivos comuns, senso de compromisso em grupo.

DOMÍNIO PESSOALÉ a habilidade de olhar para uma realidade interior

objetiva, sem mascaras, procurando viver a serviço

das nossas mais altas realizações.

MODELOS MENTAIS

É a habilidade de olhar para o espelho e ver as ima-

gens internas que são responsáveis por nossos jul-

gamentos e ações, e estar constantemente em vigília

sendo capaz de evoluir a partir de indagações e argu-

mentações com outro indivíduo, sendo capaz de ouvir

e ser ouvido.

TRABALHO EM EQUIPEE a capacidade de utilizar todas as disciplinas ante-

riores para um bem comum e não individualizado.

Assim, em busca de ações que possam mover o mundo a partir destas cinco

disciplinas é que surgiu as Universidades Corporativas (UC) estratégia de apren-

dizagem organizacional com foco nas competências essenciais do negócio.

Uma destas estratégias que surgiu no final do século XX, para desenvolver,

tanto componentes ideológicos (modo de ser e pensar) quanto tecnológicos

(modo de fazer), os diversos públicos e profissionais que interagem com a em-

presa foram as Universidades Corporativas (UCs). Portanto, pode ser conside-

rada como uma ferramenta estratégica para desenvolver, educar os colaborado-

res, e stakeholders com a finalidade de cumprimento dos objetivos do negócio.

E o seu aparecimento só foi possível graças a uma gama de fatores que combi-

nados propiciaram o cenário adequado para isto. A existência de Universidades

corporativas é possibilitada pelos seguintes fatores:

PRESENÇA DE ORGANIZAÇÕES FLEXÍVEIS

mais achatadas, menos hierarquias, ca-

pacidade de responder rapidamente às

mudanças ambientais;

94 • capítulo 4

ERA DO CONHECIMENTOconhecimento como gerador de riquezas

individuais, empresariais e organizacio-

nais;

RÁPIDA OBSOLESCÊNCIA DO CONHECIMENTO

conhecimento com prazo de validade as-

sociado ao sentido de urgências;

EMPREGABILIDADEcapacidade de ocupação para a vida

toda, em vez de emprego;

EDUCAÇÃO PARA ESTRATÉGIA GLOBAL

formar pessoas com visão global (negó-

cios internacionais)

BOOG, G & BOOG, M., 2007.

CONEXÃOA fim de conhecer um pouco mais sobre Universidades Corporativas, o Banco do Brasil é um

exemplo de organização que possui esta ferramenta, e você poderá obter mais informações

acessando o site:

http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb.

4.2 Conhecimento e a Gestão Por Competência

Segundo Meister (apud EBOLI, 2007, p. 58), o objetivo de uma UC é capacitar os

colaboradores, com intuito de gerar diferenciação e vantagem diante da con-

corrência e do mercado, bem como promover uma cultura de aprendizagem

alinhada às suas estratégias essenciais. Ainda segundo este autor, sua concep-

ção está pautada no modelo de competências.

O conhecimento especializado importante para conseguir um emprego é

tratado como competência básica. Contudo, a grande questão é: “o indivíduo

capítulo 4 • 95

é capaz de traduzir seu conhecimento especializado em algo que seja utili-

zado como moeda de troca, portanto que se destaque e seja relevante para a

organização?”

Seguem algumas definições de competência:

Boyatriz (1982) procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados a partir da

caracterização das demandas de determinado cargo na organização. Em seu trabalho,

já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no

qual se insere. Para ele as características individuais subjacentes e que estão relacio-

nadas de maneira causal como desempenho eficiente ou superior de um trabalho.

Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarafian (1996 e 2001) exploram o conceito

de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado con-

texto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.

Maria Tereza Fleury (2000) define como saber agir responsável e reconhecido, que im-

plica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidade, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Dicionário Aurélio – qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos.

Muitos conceitos surgem, mas o que se percebe é que a noção de competên-

cia apresenta muitas indefinições o que atrapalha sua adequada aplicabilidade.

No Brasil os precursores dos estudos sobre competência foram Maria

Tereza Fleury, Joel Dutra, Roberto Ruas. O conceito empregado por eles se deu

a partir de trabalhos de intervenção, em empresas brasileiras e na adaptação

nas multinacionais, de estruturas de gestão de pessoas mais gerais para a nossa

realidade.

Sabemos que a competência pode estar relacionada com os indivíduos

(aproveitada ou não pela organização) e também com as organizações (conjun-

to de competências peculiares as organizações, que originam e sobrevivem do

processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patri-

mônio de conhecimentos, os quais permite seu sucesso no mundo empresa-

rial. Entre a organização e as pessoas ocorre um intercâmbio de competências.

Portanto, a forma de entender as competências traz uma mudança também na

forma de treinar, desenvolver e educar pessoas no contexto atual.

96 • capítulo 4

O conceito de competência foi proposto de forma estruturada por David McClelland,

professor de Harvard, em 1973, como uma ferramenta mais satisfatória a ser utilizada

nos processos seletivos em detrimento dos testes de inteligência. Tinha como foco

predizer o desempenho com mais exatidão, pois estudos que buscavam uma correlação

entre Quociente Intelectual e trabalho não se mostravam satisfatórios. No seu estudo

sugeriu que, para encontrar os tipos de competências que conduzem ao desempenho

de primeira grandeza em um determinado emprego, deve-se primeiramente olhar para

os profissionais de ponta e determinar quais tipos são exibidos. Seu trabalho procurou

estabelecer um procedimento novo para medir a excelência, que avalia os tipos de

competências das pessoas de acordo com o trabalho específico que estão realizando.

Assim, a competência ficou definida como uma característica pessoal ou um conjunto

de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz (que agrega valor econômico eleva-

do) ou de nível mais elevado no trabalho. Quando começou a pesquisar o alto, mediano

e o baixo desempenho verificou que as expectativas de potenciais dificilmente eram

alcançadas. E descobriu que grande parte destas empresas baseava suas entrevistas

em testes de conhecimentos e habilidades (aquilo que é a ponta do iceberg), e se per-

cebeu que pouca relevância era dada ao como o profissional utiliza na prática o conhe-

cimento e habilidades para a solução de problemas e, portanto geração de resultados.

Portanto indagou quais são os tipos de atitudes necessárias para a alta performance.

4.2.1 Competências Organizacionais

O conceito de competências essenciais (core competence) é um conceito apro-

priado para as empresas que criam um espaço de competição ou uma dife-

renciação muito discrepante no mercado global, portanto difíceis de serem

copiadas. Competências essenciais (diferenciam a organização no espaço de

competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo na

sua área de atuação - excepcionais) são as que permitem a empresa:

•  ser diferente da concorrência;

•  oferecer um valor diferenciado ao cliente;

•  contribuir para o crescimento da organização no médio e longo prazo.

capítulo 4 • 97

Na construção do conceito foram exploradas as experiências de organiza-

ções que tiveram estratégias e desempenhos extraordinários no final dos anos

80. Para o caso das empresas brasileiras, poucas organizações se destacaram.

Mas neste caso o professor Roberto Ruas juntamente com sua equipe desenvol-

veram conceitos mais simples para explicar esta realidade, como os conceitos

de competências organizacionais – seletiva (diferenciam a organização no es-

paço de competição onde atua, contribuindo par uma posição de liderança no

mercado – diferenciadora) e básicas (contribuem decisivamente para a sobrevi-

vência da organização ao médio prazo – sobrevivência).

Temos também as competências funcionais ou coletivas são as competên-

cias necessárias para as atividades de cada uma das principais funções da orga-

nização (produção, vendas, logística, geração de produtos e serviços, controles,

etc.).

Quando falamos de competências falamos também da tecnologia, dos sis-

temas e protocolos, cultura e portfólio de produtos utilizados. Nesta concepção

competências são:

•  capacidades;

•  mobilização das capacidades;

•  entrega.

Outras competências também importantes são as gerenciais que se referem

ao que o gerente ou executivo precisam apresentar para poderem assumir res-

ponsabilidades na condução das pessoas, como: liderança, motivação, comu-

nicação e desenvolvimento das equipes, etc.

A partir do conhecimento e aprofundamento nos conceitos de competên-

cias como devemos atrelar os métodos de treinamento para gerar a aprendiza-

gem nestes diversos patamares? Assim, os métodos podem ser ativos (leva em

consideração a participação do treinando) e passivos (o foco está no condutor

do processo, o instrutor). Já os métodos de ensino apresentados no capítulo an-

terior podem ser individualizados (utilizado para treinamento individual, sua

vantagem é permitir o atendimento das características individuais de aptidão,

motivação e ritmo da aprendizagem, ex.: instrução programada, e-learning,

coaching, Mentoring, etc); grupais (utilizado para treinamento de grupos, com

foco para a interação entre seus membros, sua vantagem é de permitir estimu-

lar a mudanças de atitudes e comportamentos pela reflexão individual e grupal,

98 • capítulo 4

ex.: dinâmica de grupos, debates, etc.) e coletivos (utilizado para treinamento

coletivo, sua vantagem é permitir transmitir informações para um grande nú-

mero de pessoas simultaneamente, ex.: aula expositiva, etc).

Como neste livro a proposta é praticar é importante que comecemos veri-

ficação do processo de aprendizagem a partir da aquisição das competências

tanto falada neste capítulo. Para isso vamos falar um pouco sobre o treinamen-

to de integração das pessoas na organização, momento ideal para iniciar o pro-

cesso de aprendizagem de você que está lendo este capítulo. A seguir será feito

um breve relato deste processo, para que tenha informações, ou conhecimento

sobre o tema (o saber), em seguida vocês serão solicitados a elaborar um treina-

mento de integração a partir do referencial teórico apresentado.

4.2.2 Socialização (Integração) como Etapa Importante para a Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Um dos primeiros treinamentos realizados na organização é a socialização das

pessoas, e este contribui para o posicionamento de pessoas em atividades pre-

determinadas e o esclarecimento de seu papel dentro das organizações. Esta

ação deve ocorrer em dois momentos quando as pessoas entram na organiza-

ção ou quando está em processo de mudança. Como na atualidade o tempo

de permanência das pessoas nas organizações está diminuindo e as mudanças

globais têm acontecido num ritmo acelerado e constante, a orientação de pes-

soas têm se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtivi-

dade depende em grande parte do processo de socialização.

Contudo, ainda nos dias de hoje existem muitas empresas que não pos-

suem um processo adequado de recepção (integração). E o gestor também é

responsável pelo processo de integração e o melhor momento para realizar a

integração é nos primeiros dias de trabalho, quanto mais cedo começar menos

riscos (acidentes de trabalho) o funcionará correrá e mais tranquilidade e adap-

tação promoverá ao novo colaborador.

Após o processo de agregar pessoas (que compreende os processos de recru-

tamento e seleção), as pessoas são então admitidas, se tornando parte da orga-

nização. É neste momento que se dá início ao programa de socialização, em que

o novo integrante ocupará a sua posição na empresa e terá um papel definido.

Sendo assim, socialização é definida pelo modo como a empresa recepciona os

novatos e os insere, ou seja, integra à sua cultura, ao ambiente de trabalho, para

capítulo 4 • 99

que possam orientar suas ações e assim corresponderem às expectativas da or-

ganização. Por outro lado as pessoas também procuram influenciar a organiza-

ção, na medida em que produzem uma condição de trabalho que lhe garanta

satisfação e alcance dos seus objetivos pessoais.

O processo de socialização conhecido por integração é geralmente realizado

por uma pessoa dos Recursos Humanos (RH), que recebe o novo funcionário e

o orienta, em seguida o apresenta ao seu líder que dará sequência à orientação.

Todo este processo pode se dar formalmente com duração de meio dia ou mais,

e/ou informalmente, com introduções curtas e rápidas. Mas independente da

duração os colaboradores em geral devem passar por etapas descritas a seguir:

•  Assistir a um vídeo institucional (histórico, estrutura, missão, visão, cul-

tura organizacional, segmento e posição da empresa no mercado, produtos,

serviços, processos produtivos, logística de distribuição, clientes exigentes e

clientes em potencial, fornecedores de matéria prima ou equipamentos).

•  ser conduzidos para uma visita em toda a estrutura da empresa;

•  recebem um manual que verse sobre os assuntos relativos aos horários

de entrada e saída na empresa, avaliação de desempenho, salários, benefícios,

férias, políticas da empresa, normas e regulamentos e medidas de segurança.

Durante a realização do programa de orientação o gestor precisa estar aten-

to à comunicação existente entre as pessoas na organização – tanto ascendente

quanto descendente ou horizontal. A comunicação, além de ser imprescindível

para a orientação inicial de funcionários recém-contratados, é fundamental

para a satisfação e retenção de funcionários já contratado. Pois comunicar bem

é uma competência essencial para quem irá conduzir este programa.

Segundo Chiavenato (2004) o programa de orientação de pessoas tem

como objetivos os itens relacionados a seguir: Redução do grau de ansiedade;

Diminuição da rotatividade; Economia de tempo; Criar expectativas dentro

da realidade.

Para algumas pessoas o papel que lhe é designado pode ser facilmente ab-

sorvido, em função do seu conhecimento prévio sobre a função, enquanto que

para outras este papel deve ser comunicado por membros mais antigos da or-

ganização. Contudo, todas as pessoas que entram na empresa sejam elas ex-

perientes ou não, devem passam por um processo de integração (cerimônias

de iniciação e aculturação social), ou seja, de condicionamento às práticas e

100 • capítulo 4

filosofia da companhia. As pessoas terão que renunciar a alguns hábitos e cos-

tumes antigos, que são vistos na nova organização como “vícios de trabalho” e,

portanto, prejudiciais para a execução das atividades e alcance dos resultados

desejados.

O gestor imediato exerce uma função primordial, pois ele é responsável

por sanar a dúvidas, apresentar o colaborador à equipe, o local e a estrutura da

área que irá ocupar para desenvolver suas atividades, indicar as pessoas com

as quais irá compartilhar informações, orientar sobre suas responsabilidades

materiais, equipamentos, etc. E por fim deverá acompanhar o colaborador du-

rante os primeiros meses, com forma de melhorar sua adaptação às tarefas e

empresa. No processo de socialização o colaborador e a organização firmam

um contrato psicológico, demonstrando que há um entendimento sobre os di-

reitos e obrigações que deverão ser respeitados e seguidos por ambas às partes.

Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcio-

nários: a pré-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relação pode ser vista na

Figura abaixo:

Pré-chegada Encontro Metamorfose Comprometimento

Resultados

Rotatividade

ResultadosProcesso de socialização

Figura 4.1 – Modelo de Socialização de Funcionários Fonte: Robbins (2005,p.383).

Pré-Chegada (aprendizado do funcionário antes do ingresso na nova empresa e as

expectativas tanto em relação ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem

realizadas. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa,

também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente

as expectativas e desejos dos selecionadores da organização para orientar e moldar

seu comportamento). Encontro (ao ingressar na organização encontra a realidade da

empresa, o que ela realmente é e se confronta com a perspectiva de que suas expecta-

tivas e a realidade venham a divergir. Quando as percepções anteriores do funcionário

sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas, este estágio

capítulo 4 • 101

apenas confirma os seus pressupostos. Mas este fenômeno raramente acontece, tanto

por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e

da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário, por não se atentar as

informações transmitidas pelos selecionadores. Nesse caso, o funcionário deve passar

por um processo de socialização, que irá reforçar atributos valorizados pela organi-

zação, na esperança de se substituir as visões anteriores do funcionário a esse novo

paradigma. Nem sempre essa é uma fase tranquila e pode ocorrer o abandono nessa

etapa, por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho). Metamor-

fose (As mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário já está

ambientado e exercendo normalmente suas funções, se ajustando para se enquadrar

nos procedimentos da empresa. Assim, ele deverá mudar seus comportamentos para

se ajustar a realidade organizacional. A metamorfose do funcionário e a sua completa

socialização acontecerão quando o funcionário sentir-se totalmente confortável com

seu trabalho e com a organização). Quais são os resultados de um processo de socia-

lização bem-sucedido?

• Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele, e começa a produzir de

acordo com as expectativas declaradas.

• Comprometimento: quando existe uma socialização bem-sucedida, o funcionário se

sente confortável em sua função. Isso gera comprometimento.

• Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização do funcionário são bem-

sucedidos, é menor a probabilidade da empresa ter altos índices de rotatividade de

cargos. A menor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionário e diminui

custos da organização com processos demis

Os principais métodos de socialização são descritos a seguir:

PROCESSO SELETIVO

Nas entrevistas de seleção, o candidato começa a conhecer

o ambiente de trabalho, os métodos de gestão da empresa

e do seu futuro líder, a cultura, colegas, tarefas a serem exe-

cutados, desafios que irá enfrentar. Nesta etapa tem início

a socialização do candidato, pois lhes são fornecidas infor-

mações importantes, que auxiliarão na escolha adequada

da futura organização para a qual irá trabalhar.

102 • capítulo 4

CONTEÚDO DO CARGO

As tarefas solicitadoras devem ser as primeiras a serem

ensinadas ao novo colaborador, pois é capaz gerar certo

sucesso após sua execução. Posteriormente deve se pro-

porcionar atividades que exigem uma complexidade cres-

cente, ou seja, nem tão fáceis (que o impeçam de vivenciar

sucesso e motivação) e nem tão difíceis (que o impeçam de

experienciar altos padrões de desempenho).

SUPERVISOR COMO TUTOR

A organização deve designar alguém para acompanhar

e orientar o novo funcionário. Na maioria das vezes esta

pessoa é o líder imediato do colaborador. Este líder deve-

rá fazer uma apresentação clara e objetiva da tarefa que

deverá ser realizada pelo funcionário; fornecendo todas as

informações técnicas de como efetuar a atividade; além de

definir conjuntamente com o novo colaborador as metas e

resultados a serem alcançados. O feedback constante so-

bre o desempenho do funcionário não pode ser esquecido.

O trabalho deste líder determinará a visão que o funcionário

terá sobre a empresa, se ele fizer um bom trabalho a visão

será positiva, caso contrário negativa.

GRUPO DE TRABALHO

Tem uma função importante na integração do novo funcio-

nário, pois na medida em que ele é aceito pelo grupo, é ga-

rantida não só a satisfação das necessidades sociais, como

também o grupo acaba exercendo uma forte influência so-

bre as crenças e atitudes no que diz respeito à organização

e sobre como estes indivíduos devem se portar.

PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO

Podem ser elaborados e desenvolvidos totalmente pela

área de treinamento ou coordenado por esta área e exe-

cutados pelos gerentes de linha. A duração dos programas

depende da força da socialização que desejam submeter

o novo funcionário, mas em média é realizado no período

capítulo 4 • 103

PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO

entre um a cinco dias (para áreas táticas e operacionais). Já

para o alto escalão, este programa pode durar meses - uma

vez que o ingressante terá que conhecer a empresa como

um todo, bem como suas unidades de negócios. Aqui o fun-

cionário (ou grupo de funcionários) além de serem familiari-

zados com a organização, com a linguagem usual, os usos e

costumes internos, precisam estar também atentos à estru-

tura física, produtos, serviços, missão, visão e objetivos da

empresa. Uma das formas mais comuns de oferecimento

de conhecimentos referente à estrutura física, missão, vi-

são e valores da organização é o oferecimento de um vídeo

institucional. Podem também receber um manual contendo

informações básicas (como história da organização), polí-

ticas do departamento de pessoal (períodos de descanso,

pagamento, posto de trabalho, benefícios, etc).

As alternativas para realização dos programas de integração são:

PROGRAMA FORMAL INFORMAL

Possui programas específicos de inte-

gração e socialização

Quando o funcionário recém-admitido é

inserido direto no cargo sem programas

de socialização mais estruturados

PROGRAMA INDIVIDUAL E COLETIVO

os novatos podem ser socializados de forma individualizada ou agrupados

104 • capítulo 4

PROGRAMA UNIFORME VARIÁVEL

Os programas possuem etapas fixas e

padronizadas.

Provê diferentes formas de integração

de funcionários, que dependem muito

de seu perfil profissional e atribuições

destinadas.

PROGRAMA SERIADO RANDÔMICO

Faz uso de papéis definidos para treinar

e guiar o novato (programas de aprendi-

zagem e tutoração.

Não faz uso de atores sociais, deixando

a cargo do funcionário a sua familiariza-

ção com a organização.

PROGRAMA REAFIRMAÇÃO ELIMINAÇÃO

Algumas características e habilidades

do novato são destacadas como sendo

“importantes” para a empresa – sendo,

então, reforçadas por meio de reforços

positivos.

Elimina ou neutraliza certas qualidades

e habilidades vistas como negativas, na

tentativa de adaptar o novato à função.

Organizações que não realizam no seu dia a dia o processo de ambienta-

ção aumentam sua vulnerabilidade em relação pensamentos e convicções dos

colaboradores de casa. Confirmando essa visão, Moscovici (2004) afirma que

a forma de manejar as diferenças de cada um criam um clima adequado e ex-

cer influência sobre toda a vida em grupo, no que tange processos de comu-

nicação, relacionamento interpessoal, comportamento organizacional e na

produtividade.

capítulo 4 • 105

ATIVIDADESEstudo de caso – Programas de integração facilitam adaptação de quem está chegando

Depois de dias de suspense, finalmente você recebe a tão esperada notícia: foi o escolhido

para ocupar a vaga disputada com inúmeros outros candidatos.

Claro que o primeiro dia é de pura comemoração, mas... Já imaginou seu primeiro dia na

nova empresa? Sente um friozinho na barriga ao pensar nas horas iniciais no desconhecido

ambiente de trabalho?

Ansiedade, na verdade, é um sentimento comum para qualquer um, mas o proble-

ma é quando a sensação passa dos limites. Alguns profissionais chegam a desistir da

oportunidade ou levam muito mais tempo do que o normal para adaptarem-se quando os

primeiros contatos, no novo emprego, não são bem conduzidos.

A fase de adaptação costuma ser delicada para qualquer profissional. No entanto,

pode ser superada com êxito caso receba a atenção adequada. O ideal é que essa fase

seja acompanhada por um programa de integração, responsável pela socialização do

profissional, diz a consultora organizacional e diretora da Holos Crescimento Humano

e Organizacional, Jacqueline Cerqueira. Ela conta que as empresas de grande porte

normalmente destinam a primeira semana de trabalho para apresentar as áreas da orga-

nização, promover palestras e organizar visitas técnicas, com o objetivo de tornar clara a

missão da empresa para o recém-contratado.

Por mais contraditório que pareça, além de se omitir quanto à responsabilidade de

oferecer programa de integração, algumas empresas ainda avaliam negativamente o co-

laborador que não toma iniciativa própria para "descobrir" a organização, revela Jacque-

line. A consultora é incisiva ao afirmar que tão importante quanto à seleção criteriosa do

profissional é o programa de ambientação. E destaca que se o processo de seleção for

bem criterioso, bem conduzido, o programa de integração torna-se mais fácil.

Jacqueline conta que os estagiários também são vítimas constantes dessa falta de

preocupação com a integração. "É comum o estagiário entrar na empresa e não saber

nem por onde começar. Essa é uma queixa generalizada entre eles. "As empresas não

se dão conta de que é importante para os estagiários ter informações sólidas sobre o

programa de estágio e que a falta dessa preparação pode complicar a performance deles

e até desmotivá-los", afirma.

106 • capítulo 4

01. O trabalho de acolher e integrar o novo colaborador passa pela área de Recursos Hu-

manos e pelo Gestor envolve a elaboração de algumas atividades. Descreva o processo de

integração, a partir das responsabilidades do RH e do Gestor.

02. A partir do texto crie um programa de ambientação (integração) para os estagiários com

duração de um dia?

Aprendeu? Pague a Conta.

Em dezembro, o paulista José Eduardo Schneider deixou seu escritório em Americana, no

interior de São Paulo, e viajou para Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. Um dos 80

franqueados da fabricante de móveis, gaúcha Dell Anno, Schneider foi assistir às aulas finais

de um curso promovido pela universidade corporativa criada pela empresa em maio do ano

passado. Participar de um compromisso como esse é relativamente comum na vida de exe-

cutivos -- hoje existem pelo menos 120 universidades corporativas no Brasil. A experiência

de Schneider, porém, tem uma particularidade: o custo das aulas foi bancado por ele mesmo

-- e não pela empresa, como normalmente acontece nessas instituições. Schneider e outros

13 franqueados da Dell Anno investiram 10 000 reais cada um nos três módulos do curso,

que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preço por hora é 138 reais -- cerca de

quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil, como a Fundação Instituto

de Administração, da USP, e a Fundação Getúlio Vargas. O custo é também semelhante ao

de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente a 120 000 reais por cer-

ca de 1 000 horas de aula na pós-graduação. "Paguei, como pagaria por uma boa pós-gra-

duação", diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de São Paulo e já planeja

a abertura de outras duas até o final deste ano. "A diferença é que esse curso é totalmente

centrado no meu negócio."

A universidade corporativa -- que ganhou força a partir dos anos 80 nos Estados Unidos

com a promessa de padronizar o conhecimento e acelerar a formação de profissionais dentro

das empresas -- em geral é vista como uma espécie de benefício recebido pelo funcionário,

que aprende sem pagar nada por isso. O retorno viria na forma de profissionais mais prepa-

rados e competitivos. É assim em grandes empresas mundo afora, como no célebre centro

de treinamento da empresa General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, em que

funcionários de mais de 40 países são treinados todos os anos. O investimento da GE feito

em Crotonville é de 1 bilhão de dólares anuais. "O modelo da universidade corporativa da Dell

Anno é raro e polêmico. Mas o fato é que os alunos valorizam mais quando têm de bancar as

aulas", diz Marisa Pereira Eboli, professora da Universidade de São Paulo e especialista em

universidades corporativas. Até criar a própria universidade, a empresa fazia apenas o que

capítulo 4 • 107

é comum aos fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e ge-

rentes de loja para ensinar padrões de venda e atendimento. Seus diretores, porém, alegam

ter percebido que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade

de funcionários nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas três permaneciam na

empresa nos 12 meses seguintes. "Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a

escolher bem a equipe e tirar o melhor proveito dela", diz Frank Zietolie, sócio e presidente do

grupo Única, dono da marca Dell Anno. "O formato pago era a melhor maneira de fazer com

que cada participante valorizasse o conhecimento adquirido."

No começo, alguns franqueados estranharam a novidade. "Nunca tinha ouvido falar nes-

se modelo e não entendi por que teríamos de pagar", afirma um deles. Para vencer a resistên-

cia inicial, a empresa partiu para um trabalho de convencimento. O executivo Marcelo Rossi,

gerente de treinamento da Única, passou quase três meses em peregrinação pelo país para

explicar o modelo aos lojistas antes do início da primeira turma. "Tivemos receio de não con-

seguir adesão, mas depois nos surpreendemos com a receptividade dos lojistas", diz Rossi.

A próxima turma, cujas aulas se iniciam em fevereiro, já está lotada com 16 participantes. A

meta da empresa é que os donos de todas as 300 lojas da rede passem pela universidade

-- mas, como os cursos são pagos pelos franqueados, a inscrição é voluntária. "É claro que

existe uma pressão informal para que os lojistas se inscrevam", diz um franqueado que prefe-

riu não se identificar. "Ficar de fora pega mal, sobretudo para quem tem alta rotatividade de

funcionários e resultados ruins."

Modelo diferente

Veja as características mais inusitadas da universidade da Dell Anno.

1. O aluno paga.

O custo do curso - 10 000 reais por aluno - é bancado pelos próprios participantes.

2. Participa quem quer.

Por enquanto, 14 dos cerca de 80 franqueados participaram dos cursos. Mas já existe

uma fila de 16 interessados.

3. Os alunos também ensinam.

Os franqueados apresentam os próprios avanços para que os demais copiem as melho-

res ideias.

Fontes: empresa e lojistas

O programa, desenvolvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsável pelos

demais treinamentos da Dell Anno há uma década, é quase todo voltado para a operação.

Nas salas de aula, os alunos aprendem a contratar funcionários e a aumentar a lucratividade

108 • capítulo 4

das lojas, por exemplo. Além disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho en-

sinam os colegas a melhorar as vendas. É o caso do programa de fidelidade para vendedores,

criado pelo pernambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que dá prêmios

em dinheiro aos funcionários que cumprem suas metas de venda -- a ideia (que não pode ser

considerada exatamente uma inovação mundial) já foi adotada por outros dois franqueados.

Alguns deles creditam melhorias nos resultados às técnicas ensinadas na universidade cor-

porativa. É o caso de José Luís Rodrigues. Segundo o empresário, suas sete lojas, localizadas

no Paraná, dobraram o faturamento desde maio, quando ele começou a fazer o curso. "O cur-

so exige um investimento inicial, mas é uma fórmula em que os dois lados saem ganhando",

diz Rodrigues.

Fonte: NAIDITCH, S. Aprende? Pague a conta. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exa-

me/edicoes/911/noticias/aprendeu-pague-a-conta-m0150945>. Acesso em: 13 fev. De 2015.

03. Quais os aspectos do ambiente contribuíram para o surgimento das Universidades Cor-

porativas (UC)?

04. De acordo com o texto há uma mudança de responsabilidade em relação ao treina-

mento. Qual é esta mudança? E porque ela está ocorrendo? E quais as competências esta

organização está procurando desenvolver nos seus parceiros?

REFLEXÃOOs modelos de Gestão de Pessoas dos dias de hoje estão muito direcionados para as com-

petências individuais e menos nos cargos. Não há dúvida de que o que há de mais relevante

na construção da noção de competência passa, pela crescente instabilidade da atividade

econômica, pela baixa previsibilidade da relação das empresas com seus mercados e clien-

tes e pela intensificação de estratégias de customização. Esses elementos, que são mais

visíveis no plano estratégico, resultam por configurar, os níveis tático e operacional, novas

formas de conceber e organizar o trabalho, passando de uma disposição do trabalho mais es-

tável e previsível para outra bastante diferenciada e fluída, na qual os processos de previsão

tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtidos com o trabalho (seus resultados) do

que na forma como deve ser feito (processo).

A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparan-

do-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela.

As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu

capítulo 4 • 109

aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Sendo o foco cada vez mais dirigido

para os resultados, e para a responsabilidade do que para a tarefa, o protagonista do trabalho,

além de “saber fazer”, deve apresentar também, a capacidade de identificar e selecionar o

“como fazer”, a fim de se adaptar à situação que enfrenta.

Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter

desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode não perceber o momento

e o local adequados para aplicá-los nas suas tarefas diárias.

LEITURAOrientação de pessoas na empresa.

Fonte: ARAGÃO, C. L. F. Orientação de pessoas na empresa. Publicado em 11/03/12

Administração e Negócios. Disponível em < http://www.webartigos.com/artigos/orienta-

cao-de-pessoas-nas-empresas/85525/#ixzz20oiaGQRw/>. Acessado em: 21 fev. 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson

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BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. da S; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e

Educação em Organizações e Trabalho – fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre:

Artmed, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar

talentos na empresa. 7ª Ed. Rev. e atual. São Paulo: Manole, 2009.

DRUCKER, P. A Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993. p. XV.

MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José Olympio,

2004.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

110 • capítulo 4

Liderança e Relações Humanas

5

112 • capítul0 5

No século XXI surge o conhecimento como principal moeda de troca na geração

de valor para as organizações e em função disso, a importância sai das mãos do

dono do capital e passa a pertencer ao trabalhador, o dono do conhecimento.

Diante de uma realidade de ambiente instável, veloz e de alta competitividade,

as organizações precisam capacitar, continuamente, todos os seus colaborado-

res e, em particular, seus gestores.

Segundo Bohlander (2009), uma quantidade considerável de dinheiro é

investido não somente em treinamento formal, mas também em treinamen-

to informal. Estes últimos são realizados em grande parte pelos líderes das

organizações, por isso eles precisam estar preparados para conduzir este pro-

cesso com eficácia e eficiência. Assim precisam ser preparados desde habili-

dades básicas na área de tecnologia, informática, conhecimento sobre pes-

soas. E grande parte das empresas hoje utiliza como recursos a tecnologia da

informação.

Estamos vivendo uma era de muitas mudanças e transformações rápidas,

como a redução dos níveis hierárquicos (dowsizing), descentralização das de-

cisões, competitividade, globalização, avanços tecnológicos, etc, contudo não

percebemos a mesma rapidez na mudança de comportamento, principalmen-

te dos líderes, que muitas vezes estão despreparados para dar acompanhar as

mudanças e preparar sua equipe. Nas organizações estamos constantemente

observando líderes com padrões de comportamento e gestão ultrapassadas.

O grande desafio é criar uma cultura que aprende e disseminá-la a todos na

organização e também ao seu entorno, assim as empresas precisam buscar

uma cultura de educação.

De acordo com Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG e BOOG,

2009, p. 95):

As corporações ‘motores’, até então adequados para garantir a competitividade de or-

ganizações definidas, já não garantem sequer sua própria sobrevivência. Os motores

estão cansados enquanto que os indivíduos que compõem as organizações continuam

representando recursos infinitos com suas capacidades únicas e diferenciadoras. As

organizações se confundem umas com as outras; as visões e as missões são cada vez

mais similares. O que muda, e muito, é a atuação de seus indivíduos, a cultura desen-

volvida para estarem juntos e, consequentemente, os autores – líderes que criaram

esses ‘contêineres’ de habilidades e energias realizadoras.

capítulo 5 • 113

As organizações são ‘minas’ ou jazidas a serem exploradas; os líderes, agora e no fu-

turo, são aqueles que sabem obter realizações ‘preciosas e únicas’ das pessoas de

cada organização. Considerando também a característica de ‘liquidez’ de valores que

estamos vivendo, uma boa dose de crenças e valores adequados à sustentabilidade são

características importantes para a liderança.

As competências gerenciais envolvem conhecimentos técnicos específicos, conheci-

mentos conceituais, que envolvem o conhecimento da organização onde atua e, as

habilidades humanas de comunicação, liderança, motivação e desenvolvimento de

equipes.

Na próximo cápitulo daremos especial atenção, então, a formação e pre-

paração destes lideres.

OBJETIVOS

• Apresentar a importância da formação das Lideranças.

• Abordar os desafios quanto à formação dos Líderes.

• Demonstrar a importância de pensar o treinamento, desenvolvimento e educação como um

investimento para os líderes;

• Apresentar a relações humanas.

114 • capítul0 5

5.1 Liderança

Os gestores precisam assumir o seu papel de líderes, uma vez que a liderança

pode ser definida como um direcionamento a partir do prestígo pessoal e de

consentimento de todos. Contudo o processo de liderança é complexo e de-

manda muita preparação para exercé-lo com eficiência e eficácia.

Segundo Max DePree, apud Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG

e BOOG, 2009, p. 103):

A liderança é mais uma arte, uma crença, uma condição da alma do que um conjunto de

coisas a fazer. Os atos visíveis da liderança artística se expressam verdadeiramente na

sua própria práxis. Os artistas têm a capacidade de colocar o que é ordinário e comum

em uma perspectiva mais ampla, incentivando os outros a ver o mundo de forma dife-

rente. Tendo falta desse olhar artístico, as pessoas das organizações ficam em posição

subalterna e perdem com facilidade o sentido da visão por estarem concentradas em

rotinas e tarefas do dia a dia.

E ainda nos dizem Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG e BOOG,

2009, p. 96) que:

Líderes são pessoas equilibradas, movidas por valores, apaixonadas por gente, emo-

cionalmente atraídas pela descoberta do outro e de suas potencialidades. Os líderes

modernos escutam mais do que falam e sabem agir com coerência (walk the talk) em

relação à venda de uma visão, às vezes difícil de ser assimilada desde o início pelos lide-

rados e pelos líderes de si mesmos. Para irmos juntos onde só o líder vê, é necessário

acreditar, sentir e perceber segurança em assumir o desafio. Do contrário, não iremos.

Nos estudos da liderança podemos identificar diferentes abordagens que

vai desde a preocupação com os traços do líderes, passa pela atenção ao seu

comportamento até os dias de hoje, em que falamos da liderança situacional,

que enfatiza que a eficácia do líder está sob determinações do ambiente e das

situações.

capítulo 5 • 115

Para Gil (2001) os primeiros estudos sobre liderança tentaram explicá-la a

partir de características inatas dos indivíduos. Os líderes como Alexandre (O

Grande), Napoleão já estavam predestinado desde o seu nascimento, essa te-

oria recebeu o nome de características dos grandes homens, que procurava

diferenciar estes das demais pessoas comuns. Contudo foram tantos traços

identificados que se tornou inviável a identificação na prática do perfil do líder.

Mas apesar de ser ultrapassada essa abordagem ainda é utilizada por algumas

empresas no que diz respeito ao processo de recrutamento e seleção, em que

há uma preocupação em contratar gerentes com traços de liderança que são

importantes para o negócio da empreas.

Como a abordagem anterior se mostrava inadequada para demonstrar a efi-

cácia da liderança, os estudos começaram a tomar outros rumos, cujo foco pas-

sou a ser o comportamento. Nesta abordagem passa-se a dar mais importância

ao treinamento, uma vez que estes podem ser aprendidos, poderiamos tam-

bém treinar os futuros líderes. Nestes período houve uma preocupação com a

classificação dos estilos de liderança, de forma que o subsídio para os trabalhos

proveio da escola clássica de administração (foco no trabalho) e das relações

humanas (foco nas pessoas). Assim, dois estilos ficaram evidentes, conforme

apresentados a seguir:

LÍDERES ORIENTADOS PARA AS TAREFAS (LIDERANÇA AUTOCRÁTICA)

Foco no processo produtivo e nos aspectos de operação do trabalho, as pessoas são

recursos para se atingir um determinado fim.

LÍDERES ORIENTADOS PARA AS PESSOAS (LIDERANÇA DEMOCRÁTICA)

Foco na qualidade das relações estabelecidas.

Na década de 50 houve uma proliferação de estudos que procuravam evo-

luir a partir destes dois estilos (autoritário e democrático) , como as pesquisas

da Univsersidade de Michigan e de Ohio. Eles identificaram que a orientação

para as pessoas e tarefas são variáveis independentes e não podem ser tratados

116 • capítul0 5

como opostos, e não significa que um gerente que tem foco pelas pessoas não

o terá para as tarefas ou vice-versa. Os resultados demonstraram que os geren-

tes que apresentam os melhores resultados estão focados nas duas variáveis.

Tannenbaum e Schmidt apud Hersey, Blanchard, 1986, p.107 criaram estilos de

líderes que vai de um extremo ao outro, conforme figura apresentada a seguir:

Liderança centradanos subordinadosLiderança centrada

no líder

Uso de autoridadeno líder

O lídertoma adecisão

ecomunica-a

O líder permiteos subordinadosfuncionam dentro

de limitesdefinidos

por superiores

O líderdefine oslimites epede ao

grupo quetome umadecisão

O líderapresenta oproblema,recebe su-gestões e

toma adecisão

O líderapresentauma deci-

são, sujeitaa modifi-cações

O líderapresenta

as suasidéias e

questiona

O líder“vende”a sua

decisão

Área de liberdadedos subordinados

Figura 5.1 – Continuum de padrões de Liderança (Tannenbaum e Schmidt apud Hersey,

Blanchard, (1986, p.107).

Alguns pontos da abordagem anterior começaram a ser combatidos, pois

todos os modelos criados pressupõe que um estilo seja melhor que outro. E em

função das mudanças no ambiente, e no mundo, outros aspectos também se

tornaram importantes, como a personalidade do líder, experiências passadas,

expectativas do gestor, dos superiores e dos colaboradores, exigências do tra-

balho, clima organizacional da empresa, etc., passaram a ser estudados. Assim,

surge a abordagem situacional da liderança, cujas principais teorias foram as

descritas a seguir:

•  Teoria da contingência da liderança de Fiedler: a eficácia do líder está

atrelada entre estilo por ele adotado e a situação (interação entre líder e grupo;

disposição da tarefa; autoridade do líder.

•  Teoria da liderança de caminha-meta de House;

•  Teoria situacional de Hersey e Blanchard: mais conhecida na atualidade

e ela associa a eficácia da liderança à maturidade dos seus liderados.

capítulo 5 • 117

Relacio-namentoalto etarefabaixa

Estilo do líder

Relacio-namentobaixo etarefabaixa

Tarefaalta erelacio-namentoalto

Tarefaalta erelacio-namentobaixo

Alta

Mad

uro

Imat

uro

BaixaModerada

Maturidade dos liderados

Comportamentode tarefa

Com

port

amen

tode

rel

acio

nam

ento

(Baixo)

(Alto

)

(Alto)

M4 M3 M2 M1

E4 E1

E3 E2

D

elegar

C

ompa

rtilh

ar

Persuadir Determinar

Figura 5.2 – Curva da maturidade, segundo Hersey e Blanchard. Fonte: Hersey e Blanchar

(1986).

Para verificar diversos outros comportamentos de liderança verificar Hersey, Blanchard

(1986, p. 107). Para eles a maturidade quer dizer capacidade e a experiência para com

o trabalho e a iniciativa para aceitar responsabilidades. Ela evolui em quatro fases: a pri-

meira acontece quando são admitidos (orientação deve estar voltada para o trabalho, a

falta de direção na tarefa, pode provocar ansiedade, pois a orientação para as pessoas

terá pouca influência, pois ainda não há relacionamento). A segunda se dá a partir do

momento que o funcionário conhece o seu trabalho, aí o líder tem a possibilidade de

inserir aos poucos o foco na pessoa. A terceira se percebe no desejo ou busca pelo

liderado por maiores responsabilidades, aqui o processo se inverte e poucas ordens

serão necessárias. Na última, os liderados se tornam mais independentes e cabe ao

líder o foco mais no relacionamento.

Esta teoria tem se mostrado bastante atual e tem trazido boas respostas

para o cenário mundial, portanto tem sido muito utilizada nos dias de hoje,

pois descreve estilos de lideranças mutáveis e adaptativos. E propõe com que o

líder avalie constantemente seus colaboradores.

118 • capítul0 5

Aqui notamos a importância da liderança para as empresas a manutenção

do core business da empresa. Ele é responsável para gerar condições de apren-

dizado constante para sua equipe e para a organização, para tanto se faz neces-

sário com que a empresa invista pesado na formação e desenvolvimento dos

seus líderes.

5.2 Desenvolvimento Gerencial

Podemos dizer que desenvolvimento gerencial é o conjunto de iniciativas to-

madas pelas empresas, visando ao desenvolvimento pessoal e profissional

(particularmente, a dimensão liderança) do seu quadro de gestores.

Partir do pressuposto que o Gestor sempre tem boas intenções é importan-

te, e que ele aceita a proposta moral de Owen: honestidade de propósitos é o

primeiro passo para se criar uma relação produtiva e realizadora, que beneficie

a organização e o colaborador. Porém, isso não basta, pois lidar com gente é

uma tarefa que oferece significativos desafios e muitas vezes por ineficiência se

produzem efeitos contrários aos que as boas intenções almejavam.

O ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, é uma incógnita para

a gestão, portanto se constitui em uma questão a ser compreendida e orienta-

ção a ser adotada. Principalmente aquele líder, supervisor ou gerente egresso

de escolas técnicas tem dificuldade de entender as pessoas e, em decorrência

dessa dificuldade, não sabe como agir para que as coisas se encaminhem do

melhor modo. À medida que o dirigente vai conhecendo melhor as aspirações

e expectativas humanas fundamentais, os comportamentos e suas causas vão

adotando ele próprio condutas cada vez mais capazes de consolidar um pacto

produtivo eficiente com as pessoas que o ajudam a atingir suas metas.

Assim o grande desafio do gestor é lidar com pessoas com eficiência e efi-

cácia e as organizações que querem se manter à frente no mercado e gerado-

ras de valor ela deve criar condições e uma sólida estrutura que dá suporte aos

gestores no seu processo de desenvolvimento. Diante de tais observações, fica

clara a importância vital do desenvolvimento dos gestores em todos os níveis

organizacionais.

Segundo Xavier (2006) a área de RH é responsável por criar condições desta

estrutura, promovendo avaliação de desempenho, programas de treinamento,

processos de comunicação, sistemas de remuneração e benefícios, plano de

capítulo 5 • 119

carreira e promoções e outros instrumentos. Contudo, o grande desafio é do

cara responsável pelas pessoas, pois é ele que influencia direta ou indiretamen-

te as pessoas nas organizações. E se ele não exercer o seu papel bem todo o

investimento em estrutura, processos, tecnologias vai para o ralo. Portanto ele

precisa compreender que seu papel na atualidade é gerar resultados a partir e

com as pessoas.

Para construir uma equipe de alto desempenho o gestor precisa conhecer

de etapas importantes do processo de gestão de pessoas. Primeira etapa é saber

identificar internamento ou fora da organização pessoas para compor a equi-

pe. Em seguida precisa criar condiçoes para que as pessoas escolhidas quei-

ram ficar na equipe. Depois o gestor tem que garantir que este indivíduo esteja

desempenhando suas tarefas de forma adequada, portanto tem que fornecer

feedback, comunicação clara, motivação, treinamento, etc. constante sobre a

conduta das pessoas da sua equipe, ou seja, criar condiçoes para que se instale

uma cultura de aprendizagem. E por último este deve promover condições para

que a cultura organizacional instalada cresça e seja capaz de adaptação às exi-

gências externas, que estão mudando numa velocidade gritante.

Abaixo apresentaremos uma situação para reflexão sobre a necessidade de desenvol-

vimento da liderança e preparação para lidar com as situações de mudanças. Desempe-

nho em queda: O processo de trabalho estava consolidado e o desempenho da equipe

era mais que satisfatório, mas, de repente houve necessidade de promover uma grande

alteração no sistema. Isso passou a exigir novas operações por parte das pessoas e os

erros não tardaram a surgir. Igualmente o novo sistema causava dificuldades adicionais,

tirando as pessoas da cômoda situação em que viviam nos últimos anos, operando com

facilidade. As reclamações surgiram e com elas apareceram também muitos sinais de

resistência à novidade. O gestor andava bastante atarefado com algumas demandas

específicas do seu cargo. Deixou que as coisas corressem e que os seus liderados e

o pessoal da área de TI buscassem o entendimento e a solução para que a implanta-

ção do novo sistema se consolidasse, pois a implantação seria irreversível, como todos

sabiam. De repente, o pessoal de cima chegou à conclusão de que o gestor tinha sido

muito bom para a empresa até ali, mas não estava à altura das novas demandas – talvez

estivesse ultrapassado ou acomodado e não liderava o pessoal para o rumo certo. Ele

acabou transferido para uma área de menor relevância e em seu lugar entrou um novo

120 • capítul0 5

gerente, para implantar a inovação com maior eficiência. O erro do gestor foi priorizar

seus afazeres foi negligenciar a questão do desempenho da equipe – que é a essência

do trabalho de gerir (retirado de XAVIER, p. 21, 2006).

Muitas vezes encontraremos nas organizações gestores com diferentes mo-

dos de pensar e agir, como os demonstrados por Douglas McGregor, na sua

teoria X e Y, contudo na atualidade ele não pode renegar que sua tarefa mais

importante é gerar resultados a partir das pessoas, pois é a partir da equipe que

ele cresce ou é demitido pelas organizações.

Hoje sabemos que o gestor que tem seus pressupostos mais alinhados à

concepção Y tem mais chances de sucesso, uma vez que enxerga o ser humano

a partir de um olhar mais positivo, e que acredita que as pessoas buscam dar o

seu melhor e para tanto se predispõe a ações mais adequadas. Já o líder que tem

a concepção X tem uma visão negativa do ser humano, portanto terá dificulda-

de no trato com as pessoas, pois não acredita que estas buscam o melhor, pelo

contrário, pressupõe que as pessoas são preguiçosas e não gostam de trabalhar,

portanto a reação será sempre negativa.

O primeiro terá mais chances de gerar resultados positivos, porque está

mais próximo da base da gestão de pessoas:

•  acreditar na capacidade do ser humano;

•  criar condições para as pessoas poderem desempenhar bem e atingirem

seus melhores resultados;

•  se aproximar das pessoas e ajudá-las no seu processo de desenvolvimen-

to, buscando atingir sempre patamares maiores;

•  assumir responsabilidades provenientes deste papel;

•  buscar construir relacionamento de confiança, importantes para a ma-

nutenção do vínculo emocional, essencial para o surgimento de um ambiente

motivador e despertador da aprendizagem.

Assim, é imprescindível que nos tempos de globalização, inovação e de in-

venções tecnológicas apostar nas estratégias adequadas é um diferencial e uma

forma de garantir a existência das empresas.

capítulo 5 • 121

5.3 Relações Humanas

As relações humanas são importantes para todas as pessoas, em todas as cul-

turas, e ela independe do trabalho, do nível social. Hoje sabemos que o que faz

manter o emprego é a competência, mas o que mais demite é o comportamento

inadequado, a forma como são estabelecidas e mantidas as relações humanas.

As relações humanas são de dois tipos:

INTRAPESSOAL INTERPESSOAL

As relações que estabelece com seu eu

interior.As relações que estabelece com o outro.

CONEXÃOPara saber mais sobre as relações humanas, sugiro que acessem:

http:// http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAr2EAC/relacoes-humanas

Não conseguimos estabelecer uma relação interpessoal adequada quando

não conseguimos nos relacionar conosco. Se não tenho uma relação boa comi-

go mesma, terei dificuldade, por exemplo, para ser empático (colocar-me no

lugar do outro), e, o que em grande parte poderá atrapalhar ou impedir o esta-

belecimento de boas relações humanas. Assim um ponto importante quando

falamos de relações é abordar a comunicação. O processo de comunicação é o

start para a interação entre as pessoas, ou seja, as relações humanas.

5.3.1 Relações Humanas e Comunicação

Podemos dizer que para os homens, o processo de comunicação acontece no

sentido de permitir amplas experiências interacionais, numa tentativa de enviar

ao outro algum tipo de informação através de canais e ambientes específicos.

Mas antes de falar do processo, vamos apresentar as funções da comunicação.

A comunicação primeiramente apresenta a função de controle, por exem-

plo, a partir das regras (ou quando você é informado sobre o que pode ou que

122 • capítul0 5

não pode fazer, e qual o nível de decisão que você pode tomar dentro da orga-

nização), pois toda organização possui um organograma que define sua hierar-

quia, e políticas e diretrizes que precisam ser seguidas.

Convido você a pensar sobre a seguinte situação: A empresa iria encerrar as atividades,

mas precisava ainda cumprir contratos importantes com seus grandes clientes. Em

decorrência disso, precisaria avisar os colaboradores que seriam desligados – o que

é uma medida de lealdade. Mas, paralelamente precisava reter um quadro de técnicos

de alto nível até que o prazo dos contratos chegasse ao fim. Como reter alguém que

sabe que será desligado da empresa? Eis um bom desafio para o gestor, estabelecer

uma relação adequada (com respeito e confiança) com as pessoas em situações difí-

ceis, que envolve a comunicação transparente. Uma situação aparentemente dificílima

não se revela tão complexa. Assim na prática. O que se fez? Fez-se um bom plano de

benéficos para desligados e cada gestor conversou com seus liderados, avisando que

seriam desligados dentro de alguns meses, e pedindo apoio para a continuação dos

serviços enquanto o prazo contratual não chegasse ao fim. Como as relações sempre

foram boas – e como os gestores tinham vínculos emocionais sólidos com os liderados,

esses decidiram colaborar sem maiores problemas. (retirado de XAVIER, p. 20, 2006).

A transparência e clareza na comunicação contribuem para a sua segunda fun-

ção que é a de motivar o funcionário. Quando o funcionário recebe um feedback

dizendo o que se espera dele, a qualidade que se espera na execução da tarefa

que se está realizando, e como melhorar o seu desempenho, com certeza está se

criando um ambiente com maior probabilidade de o funcionário se sentir res-

peitado, gerando um motivo para que esta ação se repita. Alguns autores como

Kaplan (2000, p. 44), diz que pessoas que apresentam baixa autoestima tendem

a esconderem seus reais pensamentos. Assim o medo de serem avaliadas con-

duz a um estado de silêncio, que prejudica o processo de comunicação.

A comunicação possibilita a expressão das emoções, e esta, portanto é sua

3ª função. Esta é uma fonte de interação importante para a expressão emocio-

nal. Maslow aborda a necessidade de filiação como uma necessidade impor-

tante para a sobrevivência das pessoas.

A informação permite a delimitação de um problema, em seguida permi-

te a identificação de critérios e atribuição de pesos a cada um dos critérios, os

quais estão envolvidos na tomada de decisão para resolução do problema em

capítulo 5 • 123

questão. Neste processo tenho a possibilidade de avaliar e escolher o melhor,

sempre em busca de resultados. A última função é a de informação, que permi-

te a delimitação do que se quer informar para gerar uma decisão.

Diante do exposto anteriormente, entender o processo de comunicação se

torna importante, principalmente para as pessoas envolvidas com a área de

TD&E. Uma vez que a área atua como staff (apoio) ao gerente. A comunicação

é, portanto uma forma de transmitir mensagens e realizar bem este processo é

essencial para que os resultados sejam alcançados.

Segundo Robbins (2005), o processo de comunicação é composto de itens

que seguem uma sistemática, entre elas (fonte de comunicação; codificação;

mensagem; canal; decodificação; receptor; ruído e feedback).

Este processo pode ser representado pela figura a seguir:

Codifica osignificadodesejado

Envia a mensagemdesejada

Recebe a mensagempercebida

Ambiente

Retroação

Fonte

Decodifica osignificadopercebido

DestinoCanal

Ruído

ReceptorTransmissor

Figura 5.3 – O processo de comunicação. Fonte: CHIAVENATO, (2004).

O processo de comunicação começa com a transmissão de uma mensa-

gem, para isso preciso usar o processo de codificação (código entendido pelo

receptor). Assim, se escolhe um canal para que a mensagem chegue até o seu

receptor.

124 • capítul0 5

Os canais de comunicação são dois:

FORMAISSão definidos pelos dirigentes da organi-

zação e estão relacionados a atividades

a serem desenvolvidas

INFORMAISSão selecionados espontaneamente pe-

los indivíduos, sendo influenciados pelas

características pessoais

As pessoas utilizam 3 métodos para se comunicarem, que são a oral, escrita

e não-verbal.

COMUNICAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

ORALRapidez na emissão e re-

cepção da informação e

feedback.

Distorção da informa-

ção quando tem que ser

transmitida para um nú-

mero grande de pessoas.

ESCRITA

Tangível e verificável, me-

lhor elaboradas e podem

ficar armazenadas por

longo tempo.

Consomem muito tempo

e ausência de feedback.

NÃO-VERBALRepresenta a comunica-

ção a partir da linguagem

corporal.

Muitas vezes ela é trans-

mitida de forma incons-

ciente e pode gerar uma

complicação na informa-

ção oral.

Fonte: Elaborada pela autora.

capítulo 5 • 125

O ciclo se completa quando ocorre o feedback, que é a verificação pelo

emissor de que realmente a informação foi entendida pelo receptor (GRIFFIN

e MOORHEAD, 2006).

A comunicação é um dos pilares de sustentação de uma organização. E

alguns fatores podem influenciar sobremaneira como ela acontece, como os

canais formais de comunicação; a estrutura de autoridade delimitadas; a frag-

mentação do trabalho e a propriedade da informação.

A comunicação nas organizações assume várias direções:

DESCENDENTE

Geral utilizada pelos dirigentes para definir a tarefa que o

colaborador deverá executar, fornecer informações sobre as

políticas e diretrizes da organização, bem como identificar pro-

blemas e realizar feedback;

ASCENDENTE

É comumente encontrada nas pesquisas de clima, nas avalia-

ções de treinamento e em outros momentos que os liderados

podem discutir e apresentar problemas e possíveis soluções

para seus líderes.

LATERALDisseminação de informações no mesmo departamento ou

setor hierárquico.

As organizações fazem uso das redes formais, informais (rede de rumores) e

meios eletrônicos para dinamizar a comunicação.

As redes formais são compostas de 3 tipos, como o de cadeia que segue uma

hierarquia de comando, de roda (depende da figura da liderança como condutor

central) e todos os canais (possibilita a comunicação ativa e em todos os níveis).

A rede de rumores não é controlada pelos dirigentes, é tida como confiável pelos co-

laboradores e é amplamente utilizada para interesses pessoais dos envolvidos. Os di-

rigentes não podem acabar com ela, mas podem fazer com que elas funcionem a seu

favor, agindo de maneira transparente, clara e objetiva divulgando um cronograma para

as principais decisões, explicar decisões que parecem estranhas, apresentar vantagens

e desvantagens e discutir de forma participativa até mesmo os piores cenários.

126 • capítul0 5

Os diferentes tipos de redes de comunicação auxiliam o gestor a buscar su-

porte neles para conseguir amenizar os efeitos que a globalização e a facilidade

de acesso às informações trouxeram para o nosso dia a dia.

Existem algumas barreiras que atrapalham a comunicação adequada, se-

gundo Robbins, 2005 são elas:

FILTRAGEM

Direcionar a informação, para que seja

vista de forma tranquila pelo receptor,

conforme o interesse de quem a está

emitindo

PERCEPÇÃO SELETIVA

Vemos e escutamos de acordo com os

nossos interesses, influenciados por

nossas necessidades, motivações, expe-

riências e histórico de vida)

SOBRECARGA DE INFORMAÇÃO

Nós seres humanos temos uma capaci-

dade limitada para absorver e processar

a informação, e hoje a demanda é gran-

de para dar conta das nossas tarefas,

responder e-mails, Skype, reuniões, con-

ferências, leituras, etc. e para lidar com

tudo isso temos a tendência em selecio-

na, ignorar, e até esquecer informações

EMOÇÕES

Os sentimentos presentes ou ausentes

no momento em que somos os recep-

tores das mensagens interferem no seu

entendimento

LINGUAGEMPode ser diferentes dependendo da cul-

tura, educação e idade e isto influencia

na transmissão da mensagem

capítulo 5 • 127

MEDO DA COMUNICAÇÃO

Se comunicar com outras pessoas não é

tarefa fácil e grande parte das pessoas

sentem tensão e ansiedade, ou quando

escrevem ou falam.

Na atualidade temos nos aprofundado sobre o conceito de comunicação nas organiza-

ções e descobrimos uma dificuldade de troca de mensagens entre homens e mulheres.

Pois eles usam a comunicação com funções diferentes, os homens usam para reforçar

seu status, uma questão de afirmação. Enquanto a mulher já a utiliza para se relacionar,

ou seja, criar conexões.

E por fim, temos na organização a comunicação “politicamente correta”,

na atualidade em função da diversidade nas organizações, como você se comu-

nica, por exemplo, com um cadeirante, e quais os termos utilizados para se re-

ferir a uma pessoa com opção sexual diferente. Respostas inadequadas para

com os clientes podem diminuir as vendas e consequentemente prejudicar

os resultados das organizações. Há uma preocupação com o uso de palavras

que expressam estereótipos, ofendem, agridem ou encurralam as pessoas. Mas

por outro lado temos a desvantagem de que nosso vocabulário esteja sendo re-

duzido, o que também afeta na transmissão da mensagem e, portanto no seu

entendimento.

Algumas técnicas são importantes para tornar a comunicação mais eficaz e

eficiente, como:

•  emitir feedback constantemente;

•  dar prioridade para a comunicação que acontece diretamente;

•  desenvolver a empatia para com o outro;

•  conhecer mais sobre os simbólicos e significados;

•  opte por uma linguagem acessível ao receptor;

•  sugiro que busque uma comunicação de apoio e não defensiva.

O conhecimento e o uso adequado da comunicação contribuir para a dimi-

nuição dos conflitos na organização, nosso próximo assunto.

128 • capítul0 5

5.3.2 Relações Humanas e Conflitos no Trabalho

Hoje sabemos que poder expressar suas ideias e participar das decisões são as-

pectos fundamentais para a permanência dos colaboradores e liderança nas

organizações. Assim, a comunicação clara e transparente ajuda a estabelecer a

confiança, contribuir para a geração de uma primeira impressão positiva, pois

as pessoas precisam enxergar sua influência na organização, no seu departa-

mento, no seu trabalho, na qualidade de fabricação de produtos, ofertas de

serviços e nos processos da empresa. A comunicação também contribui para

a solução dos conflitos de forma mais adequada. Porque conflitos são essen-

ciais para a geração de novas ideias, mas para gerar valor o grande x da questão

é como eles são administrados. Os conflitos podem se tornar em um proble-

ma ou gerar resultados, sempre há os dois lados. Assim, para Robbins (2005) o

conflito começa quando um dos envolvidos percebe, sente a uma interferência

negativa ou a possibilidade dela ocorrer, como forma de impedir a geração de

bons resultados, portanto com o intuito de atrapalhar a outra parte.

A visão tradicional do conflito tem o foco no seu lado negativo e por isso

ele deve ser evitado. Contudo, no mundo atual avido por inovação, o atrito, por

exemplo, de ideias, é de suma importância para a empresa criar e inovar nos

produtos, nos serviços, etc. Portanto o conflito e incentivado para impedir com

que as organizações fiquem estáticas, apáticas inertes diante das mudanças.

O conflito organizacional acontece a partir da posição oposta de dois ou

mais membros ou grupos da organização, que tem como origem:

•  a divisão recursos escassos ou atividades de trabalho;

•  pelo fato de terem posição, objetivos, valores ou percepções diferentes;

Contudo precisamos nos aprofundar no entendimento do conflito, pois se

faz necessário entender o tamanho da discordância gerada, ou seja, sua fonte.

Também é importante entender de que maneira as partes em conflito procuram

dominar, ou seja, utilizam ou manipulam o mesmo para a questão de poder. E

por último é importante saber como o conflito é administrado ou quais são os

resultados. Assim, todos os fatores descritos conduziram para entendermos se o

conflito é funcional ou disfuncional para a organização e até que ponto.

Uma das muitas dificuldades semânticas relacionadas com o conflito orga-

nizacional é a distinção entre conflito e competição. Podemos fazer distinção

capítulo 5 • 129

entre estes conceitos procurando saber se uma parte é capaz de impedir que a

outra atinja seus objetivos.

Existe competição quando os objetivos das partes envolvidas são incompatíveis, mas elas

não podem interferir umas com as outras. Por exemplo, duas equipes de produção po-

dem competir por quem atinge a cota mais rápida e fique em primeiro, e para isso vai ser

necessário alguém estar nesta posição e consequentemente a outras equipes vão assu-

mindo posições subsequentes. Se não houver oportunidade de interferir na consecução

dos objetivos da outra parte, a situação será de competição; mas se houver oportunidade

de interferência e se se procurar aproveitar esta oportunidade, a situação será de confli-

to. Existe cooperação quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir objetivos

mútuos. É possível que o conflito coexista com a cooperação. Por exemplo, duas partes

podem concordar quanto a objetivos, mas discordar muito quanto à maneira de atingi-los.

Quando falamos em administração do conflito, queremos dizer que os administradores de-

vem procurar descobrir maneiras de conseguir um equilíbrio entre conflito e cooperação.

Robbins (2005) apresenta o conflito como um processo que em geral possui

5 etapas:

OPOSIÇÃO POTENCIAL OU INCOMPATIBILIDADE

Estrutura, comunicação e características

pessoais.

COGNIÇÃO E PERSONALIZAÇÃO Pode ser percebido ou sentido.

INTENÇÕESCompetição, colaboração, compromisso,

não enfrentamento e acomodação.

COMPORTAMENTOConflito aberto – forma de agir e reagir

das partes envolvidas.

CONSEQUÊNCIASMelhora ou piora no comportamento, de-

sempenho e resultados dos envolvidos.

130 • capítul0 5

Assim, entender este processo e buscar estratégias para administrar os con-

flitos são de extrema importância para aumentar a sobrevida da organização,

mantendo sua competitividade.

Como foi o caso o Yahoo, empresa fundada em 1994 e em 1999 já era a mais

conhecida neste mercado. Contudo, logo em seguido surgiram as empresas “ponto-

com” e em 2001 a empresa começou a sentir os efeitos com as vendas em queda

e as ações desvalorizando. Foi então que perceberam que o problema maior da em-

presa estava no seu isolamento e na sua baixa capacidade de geração de conflitos

funcionais. A harmonia era tamanha que os colaboradores e liderança, entraram em

um estado de apatia e de manutenção do status quo, que novas ideias tinham pouca

penetração, ideia esta incentivada pelo seu presidente (Tim Koogle). A solução foi

possível somente após a substituição do presidente, por um novo que ousou desafiar

e buscou instalar os conflitos funcionais. Se por um lado a falta de conflito funcional

pode sumir com uma empresa, o excesso de conflitos disfuncionais também o pode,

como o caso de um famoso escritório de advocacia em Nova York, Shea & Gould.

(ROBBINS, 2005).

ATIVIDADES

01. (ENADE 2012) Quando o assunto é treinamento de executivos, nenhuma empresa do

planeta é tão eficiente quanto à empresa X. Com mais de 330.000 funcionários espalhados

por 100 países e atuando em ramos tão diferentes, como energia e entretenimento, a em-

presa X é uma máquina de formação de novas lideranças.

Em seus 130 anos de história, nenhum de seus 12 presidentes foram recrutados fora

da companhia − todos foram pacientemente formados e promovidos na própria cultura. Para

gerenciar a carreira de centenas de milhares de funcionários, a empresa X conta com um

sistema de avaliação rígido e constante – processo que se desenvolve no ano todo. É com

base nessas avaliações que a empresa identifica seus talentos e descarta quem não tem

condições de crescer na companhia.

O rigor do sistema garante que se saiba quem são os prováveis sucessores nas princi-

pais posições da empresa. “O conselho de administração tem um arquivo com 25 nomes de

possíveis candidatos à presidência daqui a 13 anos”, afirmou o consultor da empresa, que há

35 anos dá aulas em Crotonville, sede de treinamento da empresa. “Pode ser que nenhum

capítulo 5 • 131

deles venha a ser o CEO, mas todos se desenvolverão para isso”, acrescenta.

CORREA, C. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/ edicoes/0927/noticias>.

Acesso em: 2 jul. 2012 (adaptado).

Considerando o sistema de treinamento utilizado pela empresa X especificado no texto

acima, avalie as afirmações abaixo.

I. O sistema de avaliação contínua utilizado permite identificar os talentos da empresa e

embasa as decisões referentes a promoções.

II. O sistema de avaliação contínua utilizado auxilia a empresa nas tomadas de decisão

referentes a desligamentos e transferências de funcionários.

III. O recrutamento interno praticado pela empresa X motiva todos os funcionários a tra-

balharem com seriedade e a participarem dos treinamentos, pois aumentam as chances de

promoção e progressão na carreira.

IV. O programa de treinamento para formação de líderes é tão eficiente que possibilita que

a empresa desenvolva suas próprias lideranças, sem precisar recorrer ao mercado.

É correto apenas o que se afirma em:

a) I.

b) II.

c) I e IV.

d) II e III.

e) III e IV.

02. (ENADE 2012) Uma empresa resolveu implantar a ISO 14 001, para a criação de um

sistema de gestão ambiental (SGA). O método de condução dos treinamentos aplicados

teve de respeitar o cronograma de implantação da norma, desenvolvendo habilidades em

detrimento da compreensão de expectativas e valores dos funcionários operacionais a res-

peito do tema. Nesses treinamentos, eles desenvolveriam as atitudes necessárias à mudança

cultural, devendo as práticas de trabalho serem mais sustentáveis ambientalmente.

As avaliações de reação e efetividade realizadas pelo setor de Recursos Humanos são

a única fonte de indicadores para o grau de conscientização alcançado pelos funcionários.

Como consequência, a implantação da ISO 14 001 ocorreu sem a devida compreensão dos

conceitos envolvidos na mudança da proposta, e o cumprimento dos prazos e das atividades

previstas no cronograma de implantação, constituído pela alta direção, contribuíram para a

ilegitimidade do processo.

132 • capítul0 5

A conscientização passou a ser entendida pelos funcionários como mais uma atribuição

obrigatória para continuarem em seu emprego. Assim, cederam em prol do meio ambiente

da empresa, contudo não mudaram efetivamente hábitos e costumes relacionados a práticas

sustentáveis. Houve mudança no discurso da empresa, na missão e nos valores adotados.

Considerando a maneira como foi realizado o processo de capacitação e conscientização

implantado e os princípios da norma ISO 14 001, conclui-se que a empresa:

a) não foi capaz de conscientizar seus funcionários a respeito da mudança proposta, pois o

processo de capacitação não contemplou o envolvimento e a participação deles.

b) promoveu mudanças de hábitos e atitudes, pois o processo de capacitação resultou na

conscientização dos funcionários a respeito de gestão ambiental.

c) deve receber a certificação, visto que foi capaz de promover em seus funcionários uma

efetiva mudança de hábitos e costumes.

d) conseguiu conscientizar seus funcionários a respeito de práticas sustentáveis, pois o

processo de capacitação seguiu o cronograma proposto pela alta administração.

e) foi capaz de conscientizar parte dos funcionários a respeito de sustentabilidade, visto que

alguns dos participantes da capacitação se empenharam para assegurar seu emprego.

REFLEXÃOHoje sabemos que há uma correlação positiva importante entre a comunicação, as relações

humanas e os conflitos no desempenho e motivação dos colaboradores. Administrar de for-

ma clara e transparente gera no colaborador um sentido de pertencimento e estes acabam

retribuindo em forma de comprometimento e geração de resultados.

Administrar, buscando desenvolver uma comunicação clara, objetiva, transparente, bem

como gerenciar o equilíbrio entre as situações de conflito e as necessidades de cooperação,

é o grande desafio das Relações Humanas no mundo do trabalho.

Assim concluímos que executivos capazes de gerar excelentes resultados são aqueles

que buscam um extraordinário relacionamento com seus liderados, portanto a base é a con-

fiança. Isto porque as organizações estão mais mutantes e imprevisíveis, e nestes momentos

de mudanças é que a confiança prevalece sobre regras burocráticas para gerar expectativas

alinhadas às estratégias e atuações necessárias para o andar da empresa.

capítulo 5 • 133

Sobrecarregados de tantas mudanças só nos resta entender que o valor de cada um

de nós, líder ou colaborador, e portanto, sua capacidade de se manter empregável está no

desenvolvimento constante das competências essenciais ao negócio no qual atua, e tornar

estas competências adaptáveis ao mercado, e às empresas.

LEITURAA Importância do Líder nas organizações.

Fonte: RAMOS, A. A importância do Líder nas organizações. Disponível em: < http://

www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-do-lider-nas-organizaco-

es/54833/>. Acesso em: 25 de fev. 2015.

Uma Estratégia Empresarial.

Fonte: BREVES, I. Uma Estratégia Empresarial. Disponível em: < http://www.rh.com.br/

Portal/Mudanca/Artigo/3563/uma-estrategia-empresarial.html>. Acesso em: 25 de fev.

2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo: Cengage

larning, 2009.

BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson

Education, 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Átlas, 2001.

GRIFFIN, R., MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática,

2006, 488p.

HERSEY, P., BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU/

Edusp, 1986.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

XAVIER, S. P. Gestão de Pessoas, na Prática: os desafios e as soluções. 11ª ed. São Paulo: Editora

Gente, 2006.

134 • capítul0 5

GABARITO

Capítulo 1

01.

• as empresas estão atentas, para importância, de aplicar uma das potenciais ferramentas de

atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do treinamento e desenvolvimento

de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento intelectual.

• as empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo

pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD),

todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na compara-

ção nos últimos 4 anos (BOOG, 2006).

02. O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é im-

portante a sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento

dará para a empresa, traduzido em melhores resultados. Isso só se alcança se o Treinamento

e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.

Capítulo 2

01. D

02. A

Capítulo 3

01. (Pessoal) O aluno deve ser capaz de descrever a empresa em que atua, e em seguida

identificar dentre as diferentes técnicas apresentadas no capítulo 3, uma que sua organiza-

ção aplica, a partir do que aprendeu após a leitura do capítulo e das aula do professor. Após

a escolha de uma das técnicas deverá analisar a efetividade da sua aplicação para os cola-

boradores. Por fim, deve identificar se existe ou não avaliação e em caso positivo descrever

como funciona. E dizer se está alinhada aos objetivos estratégicos da organização.

capítulo 5 • 135

Capítulo 4

01.

O processo de socialização conhecido por integração é geralmente realizado por uma

pessoa dos Recursos Humanos (RH), que recebe o novo funcionário e o orienta, em seguida

o apresenta ao seu líder que dará sequência à orientação. Todo este processo pode se dar

formalmente com duração de meio dia ou mais, e/ou informalmente, com introduções curtas

e rápidas. Mas independente da duração os colaboradores em geral devem passar por eta-

pas descritas a seguir:

• Assistir a um vídeo institucional (histórico, estrutura, missão, visão, cultura organizacional,

segmento e posição da empresa no mercado, produtos, serviços, processos produtivos, lo-

gística de distribuição, clientes exigentes e clientes em potencial, fornecedores de matéria

prima ou equipamentos).

• ser conduzidos para uma visita em toda a estrutura da empresa;

• recebem um manual que verse sobre os assuntos relativos aos horários de entrada e saída

na empresa, avaliação de desempenho, salários, benefícios, férias, políticas da empresa, nor-

mas e regulamentos e medidas de segurança.

Durante a realização do programa de orientação o gestor precisa estar atento à comu-

nicação existente entre as pessoas na organização – tanto ascendente quanto descendente

ou horizontal. A comunicação, além de ser imprescindível para a orientação inicial de fun-

cionários recém-contratados, é fundamental para a satisfação e retenção de funcionários já

contratado. Pois comunicar bem é uma competência essencial para quem irá conduzir este

programa.

136 • capítul0 5

02.

PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO DE ESTAGIÁRIOSDEPARTAMENTO DE TREINAMENTO

1) ORIENTAÇÃO GERAL

1. Histórico da empresa2. Organização da empresa (organograma)3. Produtos e serviços4. O cliente5. Programas de benefícios para estagiários. 6. Salários, pagamentos, incentivos, descontos, horário de trabalho.7. Férias e licenças8. Compensações9. Regulamento interno

2) PROGRAMA DE ORIEN-TAÇÃO

1 º dia – Manhã7h30 – Orientação geral (sala de treinamento)9h – Intervalo (café)9h10 – Normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento)10h – Visita à empresa12h – Almoço no restaurante (empresa) 1º dia – Tarde13h – Apresentação do estagiário ao chefe imediato para que este continue o processo

3) ORIENTAÇÃO PELO SUPERVISOR

1. Boas-vindas (cumprimento inicial)2. Nome e posição do supervisor3. Organização do departamento4. Nome do funcionário 5. Importância de seu trabalho em relação à produção, qualidade, influência sobre os colegas, influência de seu trabalho para a melhoria da empresa6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário7. Método de pagamento e incentivos.8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições)9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança)10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção)11. Locais onde se permite fumar12. Quadro de avisos13. Apresentação aos demais colegas14. Localização de vestiário, enfermaria e bebedouro15. Programas de qualidade e produtividade

03.

E o seu aparecimento só foi possível graças a uma gama de fatores que combinados

propiciaram o cenário adequado para isto. A existência de Universidades corporativas é pos-

sibilitada pelos seguintes fatores:

capítulo 5 • 137

• presença de organizações flexíveis (mais achatadas, menos hierarquias, capacidade de

responder rapidamente às mudanças ambientais);

• era do conhecimento: conhecimento como gerador de riquezas individuais, empresa-

riais e organizacionais;

• rápida obsolescência do conhecimento: conhecimento com prazo de validade associa-

do ao sentido de urgências;

• empregabilidade: capacidade de ocupação para a vida toda, em vez de emprego;

• educação para estratégia global: formar pessoas com visão global (negócios internacio-

nais) (BOOG, G & BOOG, M., 2007).

04.

A Mudança é referente a quem arca com o investimento que no caso da Dell Anno é o

aluno “A experiência de Schneider, porém, tem uma particularidade: o custo das aulas foi

bancado por ele mesmo -- e não pela empresa, como normalmente acontece nessas institui-

ções. Schneider e outros 13 franqueados da Dell Anno investiram 10.000 reais cada um nos

três módulos do curso, que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preço por hora

é 138 reais -- cerca de quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil,

como a Fundação Instituto de Administração, da USP, e a Fundação Getúlio Vargas. O custo

é também semelhante ao de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente

a 120.000 reais por cerca de 1.000 horas de aula na pós-graduação. "Paguei, como pagaria

por uma boa pós-graduação", diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de

São Paulo e já planeja a abertura de outras duas até o final deste ano. "A diferença é que

esse curso é totalmente centrado no meu negócio.".”

A mudança está ocorrendo porque na verdade o modelo antigo não gerava retorno sobre

o investimento “Até criar a própria universidade, a empresa fazia apenas o que é comum aos

fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja

para ensinar padrões de venda e atendimento. Seus diretores, porém, alegam ter percebido

que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade de funcionários

nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas três permaneciam na empresa nos

12 meses seguintes. "Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a escolher bem a

equipe e tirar o melhor proveito dela", diz Frank Zietolie, sócio e presidente do grupo Única,

dono da marca Dell Anno. "O formato pago era a melhor maneira de fazer com que cada

participante valorizasse o conhecimento adquirido."”

As competências estão relacionadas ao negócio e a sua operação: O programa, desen-

volvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsável pelos demais treinamentos

da Dell Anno há uma década, é quase todo voltado para a operação. Nas salas de aula, os

alunos aprendem a contratar funcionários e a aumentar a lucratividade das lojas, por exem-

138 • capítul0 5

plo. Além disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho ensinam os colegas a

melhorar as vendas. É o caso do programa de fidelidade para vendedores, criado pelo per-

nambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que dá prêmios em dinheiro

aos funcionários que cumprem suas metas de venda -- a ideia (que não pode ser considerada

exatamente uma inovação mundial) já foi adotada por outros dois franqueados. Alguns deles

creditam melhorias nos resultados às técnicas ensinadas na universidade corporativa. É o

caso de José Luís Rodrigues. Segundo o empresário, suas sete lojas, localizadas no Paraná,

dobraram o faturamento desde maio, quando ele começou a fazer o curso. "O curso exige um

investimento inicial, mas é uma fórmula em que os dois lados saem ganhando", diz Rodrigues.

Capítulo 5

01. C

02. A

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