Psychologisch contract ende flexibele arbeidsmarkt
NSVP Flex en Zeker? Op zoek naar de optimale mixUtrecht, 6 maart 2015
Dr. Charissa FreeseHuman Resource Studies / Reflect
De arbeidsmarkt flexibiliseert
Freese 2015 Bron: Ronald Dekker, Reflect, Tilburg University
Flexfeiten: 2013
� Flex sterk stijgend: 68% vast contract (tov 77% in 2002)� Met name aantal ZZP-ers stijgt hard 778.000 versus 519.000 in
2002 (stijging 50%)� 55% jongeren (15-24 jaar) heeft flexbaan (tov 34% i n 2001),
voornamelijk oproepkracht� Flexwerkers verdienen 2 tot 30% minder loon� Flexwerkers hebben minder opleidingsmogelijkheden� Doorstroomkans van flex naar vast afgenomen van 50% naar
20%� Veel mensen vinden baan via flex vanuit niet-werken � Flexbanen belangrijk aandeel werkgelegenheidsgroei� NL heeft grote flexibele schil, maar arbeidsmobilit eit is laag,
vooral onder ouderen*
* Bron: OESO, 2012
Strategisch arbeid inhuren
Overwegingen:
� Hoelang heb ik ze nodig?
� Heb ik ze vaak nodig?
� Behoren ze tot de kern van mijn bedrijfsvoering?
� Hebben ze bedrijfsspecifieke kennis nodig?
� Kan ik ze gemakkelijk inhuren op de arbeidsmarkt?
Freese 2015
HR Architecture model
Kwadrant 4
PartnershipArbeidsrelatie: alliantieHR beleid: collaboratief
Kwadrant 1
OrganisatiegerichtArbeidsrelatie: intern opleidenHR beleid: commitment
Kwadrant 3
TransactioneelArbeidsrelatie: extern inhurenHR beleid: compliance
Kwadrant 2
SymbiotischArbeidsrelatie: AquisitieHR beleid: Marktgericht
Freese 2015
Uni
cite
it
Strategische waardeLepak & Snell, 1999
Voordelen externe flexibiliteit
� Arbeidsorganisatie
� snel aanpassen aan veranderende marktomstandigheden (opdrachten, conjunctuur)
� meer instroom en doorstroom binnen de organisatie
� beheersing kosten en beperking (werkgevers)verantwoordelijkheid (ontslag, ziekte etc.)
� best person-to-job fit, dus hogere productiviteit?
� Innovatie door meer verschillende inzichtenBron: Lam , 2005; Volberda et al., 2009
� Werknemer
� bevorderen van mobiliteit
� voorkomen van ‘vastroesten’
� behoud van werkzekerheid en employability
Werknemerverplichtingen
� Employability: stuurman van eigen loopbaan
� Geografische mobiliteit
� Verantwoordelijkheid nemen
� Passie en gedrevenheid
� Betrokkenheid en toewijding
� Initiatief nemen
� Prestaties leveren
� Gezondheid
� Loyaliteit en trouw� Flexibiliteit� Creativiteit� Normen en waarden� Meer doen dan je gevraagd
wordt� Proactief met de klant
meedenken� Kernwaarden uitdragen
Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012
AHRP 2013/Paauwe
HR Strategy Recruitment
Selection Training
Development Performance Management
Rewards Communication
What Employees
Have Skills,
Abilities, Competencies
What Employees
Feel Motivation
Commitment Engagement
What Employees
Do Task,
Discretionary, Counterproductive
Behavior, Attendance,
Turnover
Customer Outcomes Satisfaction Retention
Operational Outcomes Productivity
Quality Shrinkage Accidents
Financial Outcomes Expenses Revenues
Profits
HR Strategy and Perfo rmance
Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten?
Niet veel eenduidigheid…
� Met name onderzoek naar uitzendkrachten (Campbell & Burgess 2001; Mitlacher, 2006, 2007; Guest, 2004)
� Dit betreft slechts klein gedeelte van flexibele arbeid
� Dit is een tripartiete arbeidsrelatie en grote verschille n tussenuitzendkrachten (opleiding, leeftijd, soort werk, fas e etc.)
� Commitment is vaakst onderzocht (Gallagher, 2004), di t levertgeen duidelijk beeld op
� Verschillende soorten commitment (metingen) en verschi llendesoorten flexibele arbeid
AHRP 2015/Freese
Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten? - 2
� Van performance wordt meestal beweerd dat flex werkers lager presteren (bijvoorbeeld, Ang & Slaughter 2001)
� Belangrijk verschil dat vaak gemaakt wordt: vrijwillig versus onvrijwilligheid (De Jong et al, 2009)
� Hoog opgeleide kenniswerkers (freelancers), hebben sterke voorkeur voor autonomie, variatie en afkeer van supervisie en bureaucratie en werken vaker vrijwillig op flexibel contract (bv. Von Nordenflycht, 2010)
AHRP 2015/Freese
Nadelen externe flexibiliteit
Organisatie:
� Beperkte loyaliteit werknemers, minder team spirit (doorgangshuis)
� Negatieve impact op productiekwaliteit
� Wegsijpelen van kennisBron: Volberda, 2012
Werkgever en werknemer investeren minder in elkaarWerknemer:
� Onzekerheid werknemer over nieuwe baankansen en minder profijt interne arbeidsmarkt
� Oudere werknemer: weer achteraan sluiten?
� Problemen werknemer bij verkrijgen hypotheek/leningen
Wat verwachten werkenden van organisaties?
Freese 2015
Het psychologisch contract
Individuele opvattingen van de werknemer over wederzijdse verplichtingen in de relatie tussen organisatie en werknemer
Bron: Rousseau, 1995
Inhoud van het werk
Sociale sfeer
Loopbaanbeleid
Beloningen
Werk-privé balans
Verplichtingen van de organisatie
14
Bron: Freese, Schalk & Croon, 2008
Organisatiebeleid
Nieuwe generatie volgens de management literatuur
�Temporariness and mobility
�Demand more, invest less
�Require direct feedback
�Want meaningful work and appreciation
�Easily become bored
Maar wat zegt wetenschappelijk empirisch onderzoek?
“The suggestion that different groups of employees h ave different values and preferences, based on both age and other factors su ch as gender, remains a useful idea for managers; but a convincing case for consideration of generation as an additional distinguishing factor has yet to be made ”
Parry & Urwin (2011): Generational Differences in Wo rk Values: A Review of Theory and Evidence, British Academy of Management .
“A lack of attention to multigenerational research h as resulted in decisions being made by HRM practitioners based on claims in the popular press whose underlying assumptions have been largely permitted without scrutiny by the academic community ”
Cogin (2012)
“The findings suggest that meaningful differences am ong generations probably do not exist on the work-related variables we examined and that the differences that appear to exist are likely attribu table to factors other than generational membership. Given these results, targeted organizational interventions addressing generational differences m ay not be effective ”
Meta-analyse van Costanza et al (2012)
Freese 2015
Organisatieverplichtingen
� Transparantie in verwachtingen
� Duurzame, betrouwbare werkgever
� Loyaliteit en trouw
� Zeggenschap
� Flexibiliteit
� Zingeving
� Individueel maatwerk
� Opleidingen en ontwikkelings-mogelijkheden bieden
� Faciliteren� Aantrekkelijk werkgeverschap:
• Uitdaging en afwisseling• Inspirerend leiderschap• Passende beloningen• Goede sfeer
� Faciliteren van gezondheid� Werkplezier bieden
Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012
Balans in arbeidsrelaties
Freese, 2015
Vaste arbeidsrelatie Flexibele arbeidsrelatie
StrategischHRM
Strategisch Human
Economische rationaliteit Relationele rationaliteit
fairness: wederkerigheidin ruilrelaties
Sociale legitimiteit:DuurzaamheidParticipatieIntegriteit
Shareholder valueKwaliteitFlexibiliteitInnovatie
ConcurrentievoordeelUniciteit
HRM-ActiviteitenWerving/selectieSocialisatiePlanningBeloningParticipatieAfstemming HRM
activiteitenDecentralisatieTraining/opleidingInterne promotie-
kansenAutonomieCoaching
HRM-Uitkomsten
TevredenheidMotivatieBehoudAanwezigheidSociale klimaatBetrokkenheidToewijdingVertrouwenLoyaliteit
Organisatie-Prestatie
ProductiviteitKwaliteit
product/dienstOnderzoek &
ontwikkelingKlanttevredenheidToekomstige
investeringenOmzetgroeiMarktaandeelWinstMarktwaarde
Bron: Paauwe & Richardson
Van traditioneel SHRM naar ??
?