いつでも、どこでも、誰とでも、働ける人になる。日 本 に い て もグ ロ ー バ ル リ ー ダ ー が前 提 の 時 代 が き た

働ける人誰とでも、どこでも、いつでも、

日本に住む外国人とでも、海外に住む外国人とでも

日本でも海外でも

ポジションパワーのない今でも、マネージャーとなった時でも

がこれからのリーダーに求められる必須要件です。

今回ご紹介するリーダー育成方法は、新卒一括採用や長期雇用を前提とする日本企業が世界に誇れる“日本らしい”若手リーダー育成の方法です。グローバル化が加速する中、企業の競争力を牽引するリーダーの育成手法として注目が高まっています。

日本企業はグローバルで戦えているのか世界の企業の時価総額ランキング上位50社の中に日本企業は何社入っていると思いますか？

GAFA、アリババ、テンセントなどITプラットフォーム企業が上位に入っていることは想像に難くないと思いますが、日本企業は上位50社中、45位のトヨタ自動車だけです（2019年04月末時点）。比較して、バブル絶頂期だった1989年には、銀行やNTTなど日本企業が上位10社中8社を占めていました。上位10社中0社の現在と比べると隔世の感があります。

この原因はどこにあるのでしょうか。日本国内だけでなく、グローバルを前提としたテクノロジーやビジネスの変化に対応できなかったこと、また変化に対応できる経営者を輩出できなかったことも一因ではないでしょうか。

UberやAirbnbなどのシェアリングサービスや人工知能などのテクノロジー開発は日本では生まれにくく普及しづらいと言われています。一方、中国や東南アジアでは、配車アプリのGrabなどスタートアップの有力企業が次 と々生まれています。日本は規制が多いからという理由で片づけるなかれ。海外に劣らないレベルとスピードでビジネスを作れる人材がいなければ、日本企業の競争力は落ちる一方ではないでしょうか。

ウィル・シードが実施する『グローバルステップ研修―自文化（自社）を知ろう―』では、世界のシェアリングサービスやキャッシュレスサービスを紹介し、受講者に知っているかを毎回尋ねています。

日本人は「グローバルビジネス意識」が低い？！

リーダーシップ教育は海外で～海外トレーニー制度～企業の人事・経営に「今後取り組みたい重要課題」を聞くと必ず上位にくるテーマが「次世代リーダー育成」です。現場で評価の髙い若きリーダーをMBAや短期ビジネススクールに派遣されている企業も多いのではないでしょうか。しかし、MBAでは経営の知識・視点・ネットワークを得られても、リーダーシップを実際に発揮する実地経験は得られません。そこで、組織での経験に頼らざるを得ないのですが、日本の企業ではかなり年次が上がるまで部下や社内外の関係者を動かす経験が得られない実態があります。

海外トレーニー制度は、次世代を担う若手を海外へ送り実地経験をさせる制度です。海外トレーニー制度をうまく活用することで、現地のローカル社員と共に働くだけでなく、ポジションパワーがない中で彼らを巻き込み動かすリーダーシップ経験を積むことができます。

さらに、前述のグローバルビジネス意識を養うには、20代の若いうちから海外市場で自業務に限らないビジネスを見て、次世代事業のアイデアをめぐらすことを当然の習慣としておかなければ、現代のビジネススピードにはついていけません。実際にアジアで起業しているのはほとんどが20代で、彼らは1か国で成功すると次 と々国を移動して新規ビジネスを展開しています。

海外トレーニーには、自社ビジネスを学ぶだけではなく、派遣国のビジネストレンドに触れたり、それがなぜスケールしたのかを考えさせることが有効です。スタートアップや様々な業界とのネットワーキングを現地でさせられるのも魅力です。

すると、半数程度の受講生は知らないと回答します。

グローバルでどういったビジネストレンドがあるのかを知らない、それが自社製品やサービスにどのような影響を与えるかを考えられていない、日本の若手社員のグローバルビジネス意識の低さを痛感します。大企業の縦割組織で自社事業の専門性を高めているだけでは、このグローバルビジネス意識は養えない。これがウィル・シードが持つ問題意識です。

世界の企業の時価総額ランキングだけでなく、スタートアップを生み出す場所がアメリカ西海岸からアジアや中東にも広がっているにも関わらずそこに日本がいないのは、グローバルビジネス意識の低さも影響しているのではないでしょうか。

グローバルビジネス意識は、自社の海外展開・イノベーション・海外の高度人材（タレント）活用など未来の創造に結びつく重要な要素だと考えています。

海外トレーニーの成長を加速する グローバルビジネスナビゲーション（GBN）

ウィル・シードが2013年に早稲田大学と実施した海外トレーニー制度についての共同調査では、従業員500名以上の日本企業215社の半数以上の58.6％が「海外トレーニー制度を実施している・実施したいと考えている」と回答しています。

さらに、制度上の課題について、多くの企業が「海外経験を活かすためのキャリアプランの未整備」、「海外トレーニー制度の効果の検証不足」、「受入先やトレーナーによる効果のばらつき」と回答しています。

多大な投資をしているのにも関わらず残念な結果です。海外へ「ただ送る」だけではなく、リーダーシップ経験を積むことをゴールに据え、確実に成長に結びつけるには、何が必要なのでしょうか。

ウィル・シードでは、海外トレーニーの成長指標として、グローバルビジネスナビゲーションが重要なポイントとなると考えています。2011年から800名以上の海外派遣者の成長を支援してきた羅針盤です。

※各ステージの詳細な説明とそこで見られる行動はここでは省略し、各ステージごとのタイトルのみご紹介します。※GBNでは、ルーブリックの評価手法を活用しています。ルーブリックとは、学校教育の現場で教師と生徒が「何を学ぶか」「どのような行動が成長段階で求められるか」を　一緒に確認するために使うツールです。

GBN各レベルに沿った行動を各トレーニーに最適化し、1on1で行う

GBNを活用して海外トレーニーの成長の最大化を支援するのが、ウィル・シードが行っているモニタリング面談です。GBNで成長ゴールからバックキャスト（逆算）し、次のステージに向けたアクションを引き出していくのが大きな特徴です。過去800名のデータに基づく「各ステージで直面しがちな壁」の知見も活きています。

メンターによるモニタリング面談

必須単語のみの把握 片言での発信 センテンスでの

発信特定テーマに関する

意見交換 議論・交渉 ファシリテーション

0 1 2 3 4 5

基準

LV

言語1

0 1 2 3 4 5

異文化への関心の高まり

異文化への積極接触

文化的相違点の発見と理解の提示

文化的相違点の深堀と克服

文化の影響範囲と対処策の検討

自社・自組織の価値観の共有

異文化理解 相手国の文化を受容するだけでなく、深く理解した上で違いを乗り越え、自国・自社の文化・理念を発信・浸透させ、適切な行動を促せる。

基準

LV

2

0 1 2 3 4 5

基本姿勢 積極的関与 受容 プレゼンスの発揮 リーダーシップ コンフリクトマネジメント

関係構築 仲良くなるだけではなく、相手を受容し良好な関係を築き、専門性・リーダーシップを発揮し、自分の考えで異文化のメンバーを巻き込み動かし成果に導くことができるリーダーシップ。

基準

LV

3

0 1 2 3 4 5

グローバル視点の形成

派遣先部署・自業務に関する情報収集

自業務に関わる課題発見

自業務の課題解決に向けたアイデア創出

事業・組織における将来的なリスク・チャンスの発見

将来のリスク・チャンスに備えた自社事業・組織についての考察

グローバルビジネス意識

海外に劣らないレベルとスピード感でビジネスにおける変化に対応するよう意識を高める。自社ビジネスに留まらず広い視点で世界を捉え、自業務の課題を発見し、新たなチャンス・アイデアを出せる。

基準

LV

4

業務上のプレゼン・商談などビジネスコミュニケーションに留まらず、異国籍の人が複数集まる話し合いの場において意見を引き出し、全体をまとめ導くことができる。

日本では経理部門で仕事をしていたのですが、フルコア社では、品質・財務・海外戦略の3部署をローテーションしました。品質部門では当時、製品のパッケージの損傷が問題になっており、その改善プロジェクトに私もトレーニーの立場で参加することになりました。欧米は縦割りの組織が多いため、各部門とも損傷の原因について「自分たちに非はない」と主張していました。全く未経験の部門で、且つ実情も分からなかった私は、実際に各工程における製品の損傷数とその原因を自分の目と足を使って数えて回りました。決して華やかな仕事ではありませんでしたが、現場に足繁く通うことで問題点を特定でき、点在する情報を結びつけて解決策を提案することもできました。最終的に各部門の役員が出席する会議でCEOにプレゼンする機会まで頂くことができ、そこでは経理での経験を活かして、損傷問題を解決することで得られるコストメリットを金額換算して提示し、皆にその重要性を伝えることができました。また私の帰国後、自分がトレーニーとして担っていた「縦割集団を横串で見るポジション」が創設されることになり、日本的な現場主義・横串機能の効果が現地で評価されたのは嬉しかったです。その後のキャリアで他国に駐在もしましたが、トレーニー時代に培った現場感覚はずっとベースにあります。

日々の業務に没頭しがちな中、毎月のメンター面談を通じてアドバイスを頂けたことで、自分の強みや課題を客観的に把握することができました。

「言葉が話せること」と「そこで生きていけること」と「そこで仕事ができること」はそれぞれ大きく違いますが、ウィル・シードのGBNの4つの領域から自分自身を定期的にレビューし、自分が現在どの段階にいるか、そして将来グローバルに活躍する為にはどの領域が課題かを見直すことができたと感じています。

経営企画部中国市場を始めとする各種プロジェクトマネジメントを担当

赤穂 厳 氏

海外トレーニー経験者の声

2012年ニュージ―ランド フルコア社へ一年間海外トレーニーとして派遣。

サントリーの創業時からの基本精神「やってみなはれ」を体現する代表的なプログラムの一つ私が入社して以来、日本のビジネスや製品を世界に拡大するため、海外に支店・現法をつくって駐在員を送り込み、日本人主導で回す時代が長く続いておりました。日本側の窓口はすべて国際部でした。しかしながら、2014年に世界第4位のグローバル酒類メーカー、ビーム社を大型買収したことで、国際部だけでなくすべての部門・すべての層が直接海外と向き合い、グローバル化し、それぞれにシナジーを出し合う必要が出てきました。それが完遂できるまではこの買収が成功したとは言えないでしょう。

短期的には、海外経験があり意思決定もできる中間管理職は即戦力になりますが、よりグローバル化が進む１０年後を見据えると、その時にリーダーシップが発揮できる人材の育成に、中長期的視点で着手する必要がありました。海外トレーニー制度では、やる気のある若手社員全員にチャンスを与えようという考えから、手上げ式の公募制にしています。サントリーの創業時からの基本精神「やってみなはれ」を体現する代表的なプログラムの一つとなっています。

大切なのは、海外トレーニーを経験した後のキャリアにおいて、どのようにリーダーシップを発揮するかを「派遣前から具体的に考えてもらう」ことです。単に英語を使って仕事をするということではなく、サントリーグループを真のグローバル企業にしていくために、自分がどのように貢献できるか、していきたいかを繰り返し考えてもらうのです。そうすることで、そのゴールから逆算してトレーニーとしていま何を修得すべきなのか、そのためにはどのような経験が必要なのかが見えてきます。トレーニー期間にリーダーシップ経験を積むことの意義についてもトレーニー自身が腹落ちして取り組むことができます。

将来のリーダー像を着地点とすれば、そこに弾みをつけて跳ぶための「ジャンプ台」がトレーニー制度です。10年先のリーダー像が曖昧だと、勢いをつけても跳ぶ方向や距離を見誤ります。急速に人材をグローバル化させるためには、海外でのタフな実地研修をやった方がいいと思っています。トレーニー制度は、グローバルリーダー育成の筆頭のプログラムとして経営トップも強い関心をもっております。

ウィル・シードは私共のパートナーだと思っています。トレーニーが10人いれば10個のプロジェクトが同時に走ります。「十把一絡げ」ではなく、メンターと一緒に個 の々トレーニーと１：１で向き合い、一緒に伴走しながら取り組んでいます。トレーニーにとって、メンターはサントリー以外の価値観、社内では知り得ない基準と相場を教えてくれる貴重な存在です。また、我 人々事は異動で入れ替わっていますが、長年一緒に取り組んできたウィル・シードには我 の々ノウハウが共有できており、10年近く取り組んでいるトレーニー制度の質を下げることなく、むしろ社内外の環境変化に対応しながら毎年ブラッシュアップし続けているのは、ウィル・シードとのパートナーシップの賜物だと思っています。

ヒューマンリソース本部 キャリア開発部グローバル人材育成のための海外トレーニー制度をご担当

國本 与志彦 氏

企業の人事部の声

職場の現地スタッフの方 と々

サントリースピリッツ株式会社 サントリーホールディングス株式会社

更に詳しいトレーニー経験談も、無料説明会（セミナー）にてお話致します。

株式会社 ウィル・シード　〒150-0013 東京都渋谷区恵比寿1-3-1 朝日生命恵比寿ビル9F　03-6408-0801

毎月実施中！ 海外トレーニー制度の人事部向け無料説明会（セミナー）を開催しています。

お申込みはwebサイトより受け付けています。 → http://www.willseed.co.jp/seminar/