Reader
Van analoge- naar digitale marketing
in de zorgmarkt
Prof. Ger Hofstee MBA
2
Inhoud
• “Digital” als gamechanger in onze economie • Business modellen
• Sociale Media
• Online kopen
• De Zalando’s profiteren
• Marketing op tilt
• High-end versus low-end
• Mobiel is leidend
• Zero cost groei
• Collectieve productie
• Co-creatie
• Het tipping-point
• Ontdekkingstocht
• Data als nieuwe olie
• Voorspellende kracht
• Internet of things
• Speel het eindspel, niet de wedstrijd
• Maar kijk uit voor disruptie
• Digitale disruptie
• Risico factoren van disruptie
3
“Digital” als gamechanger in onze economie
Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hoog gerechtshof in Duitsland geoordeeld dat
toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoefte van mensen behoort. Dus als
providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld als de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten
zij de klant voor dit gemis compenseren. Stel je voor: “internet is nu net zo belangrijk als eten,
kleding en veiligheid”. Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal
tegelijkertijd ook voor contentleveranciers gevolgen krijgen. Dit is het signaal dat de transitie
van ‘analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald; de digitale economie draait nu
echt op volle toeren.
Business modellen
Als jouw zorgorganisatie nog niet door de digitalisering is aangeraakt, dan heb je grote kans
dat je achterloopt in economische - en maatschappelijke ontwikkelingen. Dit artikel is dan ook
bedoeld om managers, professionals en studenten in de zorg, in onze op volle toeren
draaiende digitale wereld, hierop te attenderen. Jouw zorgorganisatie bevindt zich midden in
de “digital change”: van analoog naar digitaal. De wereld is geëvolueerd van 1.0 naar 3.0. In
de 3.0 wereld is iedereen onderdeel van virtuele netwerken die altijd doorgaan. Oude business
modellen werken niet meer. In een digitale omgeving wordt het “outside in” marketingdenken
steeds belangrijker. Wie de digitale ontwikkelingen in verband brengt met kennis van
bedrijfskundige business modellen en strategisch denken creëert een voorsprong.
Sociale media
De eerste kennismaking met de digitale wereld verloopt vaak via sociale media. Sociale
connecties zijn niet meer weg te denken en een cruciaal onderdeel van het fan- of
klantcontact geworden. Een zorgbedrijf, organisatie of zorgmerk die grote groepen fans en
klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze kanalen te gebruiken om te
4
communiceren met de markt. Sommige fans of klanten zouden zonder sociale media geen
contact leggen met het bedrijf, de organisatie of het merk. Vroeger deed men dit via de post,
toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online
platformen. De fan of zorgconsument is daarmee letterlijk een handdruk van een bedrijf,
organisatie of merk vandaan. In de komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een
‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Fans en klanten willen graag gezien en gehoord worden.
Dialoog is hierbij het toverwoord. De fan, de klant, wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het
maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact via die ene handdruk en het
‘praten’ met de fan of klant is waar het in de digitale wereld over gaat.
Online kopen
De tweede kennismaking met de digitale wereld ervaren we in de retail. De online verkopen
(e-commerce) in Nederland groeien al jaren razendsnel. Dertig procent van de omzet van de
kledingbranche zal in 2020 uit internet verkoop komen. Dat is een verdriedubbeling ten
opzichte van nu. De branche zal zich steeds meer gaan richten op de online verkoop. Zo zal
de bezorging van de producten meer worden aangepast aan de wensen van de klant. Ook
zijn mogelijkheden voor een ‘virtuele paskamer’ in opkomst om de online verkoop te
stimuleren. Mensen kopen niet alleen meer van achter hun PC of laptop, maar ook steeds
vaker via hun smartphone of tablet. De moedermaatschappij van onder meer Wehkamp, RFS
Holland Holding, meldde eind vorig jaar al dat vijftig procent van Wehkamp’s online verkopen
via smartphones en tablets wordt gedaan. Dit wordt ook wel m-commerce genoemd, als
samenvoeging van de woorden mobile commerce.
5
De Zalando’s profiteren
De online retail breekt met onze traditioneel gedachtengoed over gedrag. Schoenenwinkels
die dachten dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste ‘wedge
sneakers’ of ‘high heels’, stonden erbij en keken ernaar. Websites als Zalando zijn in de
Europese markt in een paar jaar een zwaargewicht geworden. Het aandeel schoenen dat in
Nederland via internet wordt verkocht groeide in 2018 met 14,8% en de verkopen offline
daalde met 3,9%. Het Amerikaanse Amazon heeft als innovator het voorbeeld gegeven in e-
commerce. “If you can box it, you can sell it’ is de lijfspreuk van CEO Jeff Bezos. Met zijn
agressieve stijl van opereren heeft hij veel sectoren meedogenloos van de kaart geveegd.
Duur of goedkoop, klein of groot, massa of luxe: alles kan tegenwoordig via internet worden
verkocht.
Lokale retailers of retailketens krijgen het steeds zwaarder tussen het geweld van binnen- en
buitenlandse webshops. De concurrentie zit niet meer in de producten maar in de intelligentie
van de supply chain en het extreem hoge serviceniveau van de e-commerce industrie. Zo
bezorgt Coolblue pakketjes die voor 15.00 uur worden besteld nog dezelfde dag. De online
verkopen gaan de komende jaren ten koste van de verkoop in winkels en leiden tot een
herschikking van marktverhoudingen.
Marketing op tilt
Wie zich vandaag met marketing bezig houdt, komt hele nieuwe wetmatigheden tegen in de
in de relatie met klanten en het publiek. Klassieke marketingprincipes zijn snel veranderd onder
invloed van de digitalisering van de samenleving. Traditioneel is marketing altijd nauw
verbonden geweest met de effecten van massamedia. Zo groeide het vak marketing
afgelopen eeuw mee met de opkomst van de krant, de radio en de televisie. Massa
betekende kassa in de marketingpraktijk van afgelopen 50 jaar.
6
Anno 2018 staat de marketingwereld totaal op zijn kop. Alle vaste regels zijn overboord gezet
en helemaal niets lijkt meer op het verleden. Het publiek laat zich niet meer zien als uniforme
groep op een beperkt aantal mediaplatforms. De marketingwereld is volledig
gefragmenteerd. Niet het gedrag van de groep maar dat van het individu is relevant
geworden voor marketeers. De klant is immers op talloze platforms actief en iedere klant maakt
een andere reis naar een transactie. Onder deze extreme omstandigheden vraagt de
marketeer zich af waar hij zijn budget nog effectief kan besteden. Zonder hulp van
marketingtechnologie – populair marketingtech genoemd – is het individuele contact met
tussen merk en klant niet meer te organiseren. Een belangrijke verandering is dat marketing
informatie in onze digitale samenleving realtime is geworden. We leven in de tijd van het NU.
De data die de marketeer nodig heeft zijn actuele data. Het gaat om de actuele behoeften
van de klant en een directe opvolging daarvan. Alles wat we doen met informatie speelt zich
af in het nu. Marketing is een 24/7 activiteit geworden. Daardoor zijn marketing en media
steeds meer dezelfde begrippen aan het worden. Een goede marketingafdeling denkt als een
digitaal mediabedrijf. Dat is precies waar marketing zich moet leren aanpassen aan de nieuwe
digitale wereld.
High-end versus low-end
Juist binnen de digitale ontwikkelingen is het noodzakelijk dat ook zorgorganisaties nadenken
over hun positionering. De waardeketen verandert snel en wie denkt in een high-end markt te
opereren kan snel tot de conclusie komen dat de situatie is veranderd. Begrip van high-end
en low-end is essentieel om op snelle veranderingen te kunnen anticiperen. De high-end
formule luidt: hoge marge x laag volume = high end door concentrated marketing en een
niche-strategie leidend tot “marketing of scale”. De low-end formule luidt: lage marge x hoog
volume = low end door geaggregeerde marketing of gedifferentieerde marketing leidend tot
economy of scale. Het risico voor bedrijven is dat ze in snel veranderende markten in een ‘stuck
in the middle’ positie terecht komen. Bedrijven als OAD, Hema of KLM zijn hier voorbeelden
7
van. Ze hebben te laat geanticipeerd op concurrenten die een nieuwe connectie met de
markt hebben gemaakt hebben. Vaak geeft digitale technologie deze bedrijven een
competitieve voorsprong. Bedrijven als Lidl en Action zijn voorbeelden van een succesvolle
low-end strategie. Maar zoals gezegd kunnen de verhoudingen snel veranderen. Bedrijven die
willen groeien moeten een strategische keuze maken voor een high-end of low-end strategie
en bereid zijn continu hun positie in de high-end of low-end kant te evalueren.
Mobiel is leidend
Mobiel internet heeft de afgelopen jaren een versnelling gebracht in ons toch al digitale
gedrag. Veel bedrijven hebben de disruptieve effecten van mobiele technologie
onvoldoende kunnen volgen. Mobiel internet is niet alleen ‘internet op een mobiele telefoon’
maar betekent 24 uur per dag connectie met al je behoeften en services die daaraan
voldoen. Mobiel internet heeft een sterk psychologisch effect op het idee dat we altijd en
overal geconnecteerd zijn. Het veroorzaakt een gevoel van vrijheid en onafhankelijkheid dat
zijn weerga niet kent in onze geschiedenis. De smartphone weet waar je bent en wat je doet.
Nu iedereen op locatie verbonden is ontstaat er een enorme stroom van nieuwe data over
ons gedrag. Deze data vormen weer de basis voor het opbouwen van klantprofielen. Zo
werken de business modellen van Facebook en Google. We ruilen onze data tegen
attractieve gratis services. De opbouw van klantprofielen die daaruit ontstaat geeft bedrijven
de mogelijkheid om informatie en services nog meer te personaliseren op de behoefte van
het individu. De digitale wereld levert maatwerk. Twee mensen die dezelfde website bezoeken
krijgen volledig verschillende informatie te zien. Indien een zorgorganisatie relevant wil blijven
voor haar klanten en fans zal ze mee moeten in deze beweging. Zorgorganisaties concurreren
vandaag de dag op snelheid, content en relevantie.
8
De onafhankelijke klant is de nieuwe norm geworden in de digitale economie. Het gevaar voor
veel zorgorganisaties is dat het analoge denken nog diep verankerd zit, terwijl de digitale
revolutie gaande is. Marshall McLuhan (1911-1980) – Canadees filosoof en wetenschapper
verklaarde al eerder waarom we grote veranderingen vaak veel te laat zien: veel bedrijven
kijken naar de toekomst door de achteruitkijkspiegel. Oftewel we interpreteren fundamentele
veranderingen altijd in functie van datgene wat we al kennen. Daardoor missen we de
essentiële dimensie van een nieuwe ontwikkeling.
Zero cost groei
De digitalisering van onze economie heeft ingrijpende gevolgen voor de opbouw van ons
economisch systeem. De Amerikaanse econoom Jeremy Rifkin betoogt al een lange tijd dat
wij een revolutie in onze economie beleven. In zijn laatste boek ‘The Zero Marginal Cost
Society’ (2014) laat hij zien dat klassieke economische principes aan het wijzigen zijn. De
digitale economie kent bijvoorbeeld hele andere toetredingskosten voor nieuwe business
modellen. Ook zijn allerlei producten tegen minimale kosten te produceren en te dupliceren.
Aan het distribueren van informatieproducten als boeken, films, nieuws, etc. zijn in de online
wereld eigenlijk geen kosten meer verbonden.
Zero-cost groei is het nieuwe economische principe waar we aan zullen moeten wennen
volgens Rifkin. Dit zero cost principe heeft inmiddels geleid tot vele nieuwe marktspelers in tal
van sectoren. Uber, Airbnb, Lyft, etc. zijn er voorbeelden van. Zelfs de monopolypositie van
Facebook en Google kan uit dit zero-cost principe worden verklaard. Dit type business
modellen zijn allemaal nieuwe collectiviteiten die ontstaan door groepen mensen met elkaar
te verbinden. Rifkin voorspelt op termijn het einde van het kapitalistische systeem. Hij moet het
alternatief de ‘collaborative commons’, gemeenschappelijke communities die zelf hun
economisch systeem aanleggen.
9
Collectieve productie
De digitale wereld heeft ook duidelijk gemaakt dat gezamenlijkheid een economische factor
van betekenis is geworden. Door collectieve productie kwam bijvoorbeeld de online
encyclopedie Wikipedia tot stand. Meer dan 40% van de mensen produceren inmiddels eigen
muziek, video’s, nieuws, blogs, etc. En ze delen dat binnen hun eigen netwerken. Het enorme
potentieel ligt in de miljoenen verbanden waarin mensen elkaar willen helpen. Digitale
platforms zijn denkbaar voor allerlei economisch verkeer. Van personenvervoer (Uber) tot
schoonmaken (Helpling), van botenverhuur (botesharefinder) tot hotelovernachting
(Hoteltonight). Ook in de zorg zal er met behulp van technologie traditionele tussenschakels
uit de waardeketen worden gehaald en zullen nieuwe waarde proposities worden
toegevoegd in de service aan de klant. Het door de klant ervaren service niveau verandert.
Iedere dienst wordt in de digitale wereld een service en al die services worden weer onderdeel
van een groter netwerk van informatie en data. In de digitale wereld wordt geconcurreerd op
customer experience, niet meer op de functionaliteit van het product zelf.
Co-creatie
Een bedrijf als Nike is een goed voorbeeld van customer experience en co-creatie met
klanten. In 2010 maakte het bedrijf de keuze om hun producten als onderdeel te zien van een
wereld die steeds meer verbonden is met elkaar. Digitaal is de kern van hun overall business
strategie. Met behulp van tools als de fuelband – een armband dat de data van de loper
genereert - en de verbondenheid met sociale platforms staat Nike continu in contact met
gebruikers van hun schoenen en kleding. Nike voegt aan haar producten beleving toe gericht
op het motiveren van de loper en sociale waardering door vrienden. De gebruikers zijn weer
onderdeel van een groter netwerk waarin continu nieuwe informatie tussen Nike en de
gebruikers wordt gedeeld. Het competitieve voordeel voor Nike zit in het aanleggen van
10
waardevolle data over de gebruikers van haar producten. Ieder bedrijf of organisatie heeft
de opdracht een digitale strategie te ontwikkelen. Wie dat niet doet raakt de aansluiting op
de snel ontwikkelende 3.0 wereld van de samenleving kwijt. Digital Darwinism is in dit kader
een uitdagende term: alleen wie zich aanpast overleeft.
Het tipping point
De digitale wereld heeft al veel disrupties teweeg gebracht in markten. De kenmerken zijn de
meedogenloosheid en duizelingwekkende snelheid van de nieuwe ontwikkeling. Markten
krijgen nauwelijks tijd aan de nieuwe situatie te wennen. Malcolm Gladwell onderzocht hoe
grote veranderingen vaak zo plotseling beginnen. Hij schreef verschillende boeken die
internationale bestsellers werden, The Tipping Point (Nederlandse vertaling: Het beslissende
moment) in 2000 en Blink (Nederlandse vertaling; Intuïtie) in 2005. Daarmee raakte hij
herkenbare patronen aan die dagelijks om ons heen plaats vinden. Alles en iedereen in de
digitale economie heeft te maken met het fenomeen van The tipping point. Gladwell zegt dat
met de “The law of the few” het tipping point kan worden bereikt. Zijn betoog is dat een
beperkt aantal rollen van “relaties” in de markt - samen met de “plakkende” (sticky)
boodschap in een aanstekelijke context - het beslissende momentum gaan realiseren. De
rollen zijn volgens Gladwell: de connectors, die verbonden zijn met veel sociale netwerken,
waarbij 150 relaties al genoeg kan zijn; de market mavens, verkenners van de markt met veel
kennis die men graag wil delen; en de salesmen, bevlogen kopers van uw product die weten
hoe nieuwe prospects te overtuigen. Wie het beslissende moment herkent, heeft een recept
voor succes in handen. Ideeën, gedrag, meningen en producten verspreiden zich viraal. 'The
tipping point leest als een avonturenverhaal vol aanstekelijk enthousiasme over de macht van
nieuwe ideeën.
11
Ontdekkingstocht
Wat hieruit geleerd kan worden is dat een digitale strategie niet separaat opgezet kan worden
maar integraal onderdeel is van de core business strategie van iedere marktspeler. Alleen dan
kan het de bestaande activiteiten binnen een zorgorganisatie naar een hoger niveau
brengen. Wie de digitale wereld ver weg van zichzelf houdt, komt in een neerwaartse spiraal
terecht. Wie met een digitale strategie aan de slag gaat start met een ontdekkingstocht in
een samenleving waarin het gedrag is veranderd. Het is niet de technologie die markten
disrupt, het zijn de kopers zelf. Consumenten bepalen in deze wereld zelf hun
informatievoorkeuren, ze willen herkend worden als uniek persoon en wensen hun transacties
gebruikersvriendelijk af te nemen. Dit is nadrukkelijk zichtbaar in de B2C (business to consumer)
markten maar geldt evenzeer in B2B (business to business) markten. Ook professionele inkopers
stellen steeds meer eisen aan de toegevoegde waarde van leveranciers. Daarnaast komt een
nieuwe generatie inkopers op de markt die in hun privé leven digitale consumenten zijn. Zij
leggen een nieuwe meetlat aan als het gaat om snelheid, efficiency, transparantie en
ontzorgen.
Data als nieuwe olie
Door de indringende invloed van technologie zijn data de drijvende kracht achter groei van
economische activiteiten geworden. Data wordt wel de nieuwe olie van onze economie
aangeduid. Ze leiden tot business modellen die exponentieel groeien en voeden continu
innovatie. Die verschuiving komt ook tot uiting op de beurs. Techbedrijven hebben de
afgelopen 10 jaar de positie van energiereuzen overgenomen als het gaat om marktwaarde.
Apple en Google zijn bedrijven met de hoogste marktkapitalisatie ooit. De kasstroom van de
nieuwe generatie technologie bedrijven is enorm. Ze hebben niet alleen de technologische
mogelijkheden om tot andere markten toe te treden, maar ook de marktmacht door hun
sterke financiële positie. Zo stapt Google met de self-driving car de auto industrie binnen en
eist Apple een positie in het betalingsverkeer op via Apple Pay. De nieuwe generatie digitale
12
bedrijven creëren heel snel een hoge waarde. Ook in zorg! Denk daarbij aan Google Health
en Uber Health, zij weten in korte tijd hun activiteiten wereldwijd te dupliceren. Uber is in enkele
jaren na de marktintroductie meer dan 60 miljard dollar waard. Airbnb is na enkele jaren 2x
zoveel waard als de grootste hotelketen ter wereld. Er is één overeenkomst: het zijn allemaal
datafabrieken.
Voorspellende kracht
En of we het geloven of niet, we leven al in een wereld waarin data alom aanwezig zijn.
Google weet inmiddels meer over ons dan onze eigen partner. Google weet precies wat een
persoon in het verleden aan search opdrachten heeft uitgevoerd. Google weet wat iemand
gaat doen en Google weet waar hij of zij is. De kracht is zo groot dat deze data zelfs een
voorspellende kracht krijgen. Via de personal assistent Google Now worden adviezen verstrekt
waar iemand zelf niet eens aan zou denken. Bijvoorbeeld om eerder van huis te vertrekken
omdat er files staan op weg naar een afspraak. Er is een ethische discussie in de politiek
gaande of we dit allemaal wel moeten willen. Hoe goed bedoelt ook, de discussie is
achterhaald want de geest is allang uit de fles. We kunnen hoogstens met elkaar afspraken
maken om excessen te voorkomen. De digitale economie is een data economie geworden
en dat is niet meer terug te draaien. Het gaat ons ook veel brengen op het terrein van
gezondheid, voorkomen van rampen en het bestrijden van nare ziektes. Terugdraaien is
onmogelijk, het zou vergelijkbaar zijn met een maatregel om vandaag het product ijzer te
verbieden.
Internet of things
Het is juist de combinatie met andere technologieën zoals 3D-printing, augmented reality,
sensor technologie of robotics die de snelle disruptie voedt. Het is de combinatorial power van
al die technologie die alle ontwikkelingen in korte tijd zo omvangrijk en alomvattend maken.
13
Internettechnologie verbindt zich met fysieke technologie en de integratie van de online en
offline wereld creëert een nieuw level playing field. Het leidt tot nieuwe economische
paradigma als smart cities, connected healthcare, smart homes, autonomous vehicles, next
generation education, etc. De komende jaren zullen miljarden voorwerpen met internet
verbonden worden. Apparatuur, gebruiksvoorwerpen, voertuigen, etc. worden onderdeel van
dataverzameling en aansturing via het internet. Al die machines krijgen een vorm van zelf-
intelligentie. Data kunnen bijvoorbeeld ons verkeerssysteem gaan reguleren of het
energieverbruik in ons huishouden gaan sturen. Verlichting, thermostaten, koelkasten,
enzovoort zullen allemaal gekoppeld worden aan een centraal dataysteem. Er zullen steeds
extremere vormen van intelligentie gecreëerd worden op basis van data. Mogelijk kunnen we
er in de toekomst grote uitdagingen mee oplossen rond werkgelegenheid in de zorg,
gezondheid zelf of klimaatverandering. In de stad Los Angeles wordt 12% minder energie
verbruikt nu alle stoplichten data over de verkeersintensiteit gebruiken.
Speel het eindspel, niet de wedstrijd
De fysieke wereld en de digitale wereld zijn bijna ongemerkt de afgelopen 10 jaar in elkaar
overgevloeid. En de ontwikkelingen zullen de komende tien jaar in een nog veel hoger tempo
doorgaan. Vanuit digitale technologie zijn honderdduizenden startups in de wereld aan de
gang om een bestaand product te verbeteren ook in de zorg. Ieder product wordt een service
in de digitale economie. Toegang wordt belangrijker dan het bezit zelf. een auto wordt een
dienst om je van A naar B te vervoeren. De televisie is geen toestel meer, maar een app met
toegang tot films en series. En wie zijn voorstellingsvermogen niet inperkt ziet de mogelijkheid
dat een drukke wereldstad 10.000 self driving cars huurt om inwoners en toeristen te vervoeren.
De digitale economie is geen ruimtelaboratorium maar zit in de genen van ons dagelijks
handelen. Van een industriële samenleving transformeerden we in het verleden naar een
informatiesamenleving. Nu veranderen we van een informatiesamenleving naar een
experience samenleving. Het draait in onze economie niet meer om producten kopen, maar
14
om de ervaring. Mensen hebben daarin alle keuzes om te zoeken wat ze echt raakt en te
negeren wat niet voldoet. De fundamentele vraag die zorgbedrijven zich moeten stellen is wat
het eindspel rond hun diensten is. Wie die vraag stelt krijgt zicht op de transitie die de eigen
zorgorganisatie moet maken. Dat is een goede de start van de noodzakelijke strategische
verandering.
Bedrijven die dit begrijpen zullen in staat tot het ontwikkelen nieuwe markten en innovatie
binnen bestaande markten. Het vraagt om een brede digitale kijk van de topleiders en
marketeers in de zorgorganisaties en het loslaten van verouderde zekerheden. Een bedrijf zit
vandaag niet meer in één business maar misschien wel in drie, vier of vijf businesses. “Digital” is
de gamechanger in onze economie. Het is de leiderschapskunst om dat in te zien en er naar
te handelen.
Maar kijk uit voor disruptie
Elke organisatie moet vroeg of laat een nieuw en duurzaam onderscheidend vermogen
bereiken dat daarmee continuïteit biedt voor de lange termijn. Alleen als een bestaand
zorgbedrijf zichzelf kan heruitvinden, kan het relevant blijven in dit door technologie
gedomineerde tijdperk. Neem als voorbeeld Kodak, opgericht in 1888. Kodak lanceerde de
eerste camera voor het grote publiek en was ongeveer honderd jaar marktleider. Toch ging
het bedrijf in 2012 failliet. Kodak is het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat sneuvelde omdat
het slecht reageerde op technologische verandering: de opkomst van digitale fotografie en
fotografie op smartphones. Kodak kon deze ontwikkelingen niet bijhouden. Of had het niet
zien aankomen? Terwijl zijzelf de bedenker van de digitale camera was?
15
Digitale disruptie
Dit fenomeen wordt digitale disruptie genoemd: jonge bedrijven kunnen door digitale
innovatie in een heel korte tijd een dominante positie in een markt innemen ten koste van
bestaande marktpartijen. Waarbij de oude wereld, tot verbazing van de initiatiefnemers,
verlamd staat toe te kijken en ‘het laat gebeuren’. Disruptie betekent ontwrichting van de
marktaandelen. Disruptie kan een bedreiging zijn voor een zorgbedrijf, maar kan ook als kans
of uitdaging worden gezien. Disruptie is niet nieuw. De eerste auto verdreef al het paard en
wagen, de computer de typemachine en zo zijn er vele voorbeelden te noemen. De
belangrijkste reden voor disruptie anno 2019 is digitalisering. Een concept of kennis is in een
paar dagen vervaardigd en kan via social media direct onder de aandacht van jouw publiek
worden gebracht.
Risico factoren van disruptie
Disruptie kun je zien aankomen als je let op de drie belangrijkste risicofactoren: gebrek aan
transparantie, gebrek aan keuzevrijheid en verspilling van middelen. Hier geïllustreerd aan de
hand van de taxi app Uber, die in korte tijd de taximarkt overhoop gehaald heeft:
1. De klant zit in een keurslijf. Bij de conventionele taxibedrijven moeten klanten in grote
steden de voorste taxi in een lange rij pakken, ook als ze die niet willen. Bij Uber hoeft de
klant nooit lang te wachten en kan de klant de kortste route volgen.
2. Gebrek aan transparantie. Wie een normale taxi neemt, weet niet vooraf wat de prijs is. Bij
Uber is de prijs vooraf bekend.
3. Verspilling. Normaal gesproken rijdt een auto maar 4% van zijn tijd en staat de rest van de
tijd geparkeerd. Bij Uber kan men met de eigen auto geld verdienen door de auto in te
zetten voor taxiritjes.
16
Zo bezien voldoet de zorgmarkt niet aan de bovenstaande 3 variabelen. Dus voorspellen wij
dat disruptie ook in de zorgmarkt om zich heen zal gaan grijpen; daarom is het zaak dat
managers en marketeers in de zorgmarkt zo snel als mogelijk zelf gaan disrupten!
Ger Hofstee
Oktober 2019
Bronnen: Business Strategy through Disruption,, VvAA Business School, Malcolm Gladwell, Wehkamp, RFS
Holland Holding, Google, Uber, Amazon, Jeremy Rifkin, Wikipedia, Kodak, Apple en Euro MBA AIX-en-
Provence.
17
Over de VvAA Business School
De VvAA Business School is dé business school van de Nederlandse gezondheidszorg. De
school bevindt zich in Slot Zeist en is in 2013 opgericht vanuit een grote behoefte door
verschillende beroepsorganisaties aan kwalitatief goede bedrijfskundige scholing. In de
vakopleidingen van medisch specialisten en zorgprofessionals wordt immers geen aandacht
besteed aan bedrijfskundige onderwerpen.
Deelnemers aan de programma’s van VvAA Business School zijn overwegend medisch
specialisten, huisartsen, tandartsen, zorgmanagers, dierenartsen en paramedici. Dit maakt
onze opleidingen uniek in Nederland!
Steeds meer professionals in de zorg zien het belang van bedrijfskundige kennis. Om anders te
leren kijken naar hun vakgebied, de eigen organisatie én de gezondheidszorg in het
algemeen. Kom tot nieuwe inzichten en wordt veelzijdiger, dit wordt vandaag de dag echt
van jou gevraagd!
Geïnteresseerd in onze bedrijfskundige opleidingen? Kijk dan op onze website
www.vvaabusinessschool.nl.