FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: CONTABILITATE AUDIT FINANCIAR ȘI EXPERTIZĂ CONTABILĂ

REFERAT LA MANAGEMENT COMPARAT

TOYOTA/GENERAL MOTORS

Masterand: Dobranschi Camelia

“We do things in a big way”(GENERAL MOTORS) &"Today. Tomorrow. Toyota"(TOYOTA)

Managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre diferitele organizaţii problematică care vizează atât managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite.

Mi-am propus sa iau spre analiză două firme care au acelaşi obiect de activitate, dar care provin din medii diferite şi care se deosebesc prin managementul aplicat în cadrul acestora.

În realizarea analizei am considerat că trebuie să evidenţiez următoarele aspecte:• obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de management;• comparaţia se face între ţări sau culturi diferite;• abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului;• analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din America şi Japonia, în procese de management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.

1. PREZENTARE GENERALĂA. General Motors reprezintă cea mai mare companie privată cu profil industrial din

lume. Corporaţia multinaţională deţine un procent important din producţia mondială de locomotive şi produse electrice de uz casnic.General Motors este în principal un producător de automobile fiind reprezentată pe piaţa de mărci cum ar fi: Chevrolet, Pontiac, Oldmobile, Buick, Cadillac.

General Motors are peste 1 milion de acţionari, în jur de 600.000 de angajaţi iar profitul are o valoare medie de 1,46 bilioane dolari.

Peste şapte decenii a fost cea mai mare companie auto din lume, a luat fiinţă acum 101 ani şi a început printr-un puternic program de achiziţii. în al doilea razboi mondial a produs tancuri, avioane şi armament, atât pentru Aliaţi cât şi pentru puterile Axei.

ETAPELE – GENERAL MOTORS

General Motors a luat nastere în septembrie 1908 în statul american Michigan înfiinţată de William C. Durant ca holding pentru marca Buick. Un an mai târziu în componenţa holding-ului a intrat şi marca Oldsmobile (care acum nu mai există). Tot in 1909 s-au adăugat companiile Cadillac, Elmore şi Oakland (care va deveni Pontiac). Tot în acelaşi an au fost cumpărate alte două companii care vor forma apoi devizia de vehicule utilitare GMC Truck. Fondatorul Durant a pierdut în 1910 controlul GM, dar l-a recâştigat câţiva ani mai târziu, după ce a integrat în GM marca pe care a creat-o împreuna cu francezul Louis Chevrolet. Anii '20 au fost cruciali pentru dezvoltarea GM. În 1925 a cumpărat Vauxhall Motors din Marea Britanie, iar patru ani mai târziu a achiziţionat 80% din compania germană Adam Opel. În 1931 americanii şi-au mărit la 100% participaţia la Opel, dar au cumpărat şi compania australiană Holden, care e şi azi în portofoliul GM. La începutul anilor '30, General Motors a devenit cel mai mare producător auto mondial, poziţie pe care o va păstra 77 de ani. Însă lucrurile au devenit complicate în al doilea război mondial, când uzinele Opel din Germania produceau pentru nemţi. Compania a produs tancuri,

avioane, armament, situaţia devenind cel putin ciudată, dat fiind ca tancuri produse de fabrica Vauxhall din Marea Britanie s-au confruntat pe câmpul de bătălie cu vehicule produse la fabrica Opel controlată de nemţi. În plus, GM a profitat de pe urma comenzilor venite de la guvernul german şi a primit chiar şi despăgubiri de război după ce aliaţii le-au bombardat fabricile germane. După razboi GM a continuat să crească şi să-şi diversifice grupele de produse. Totuşi, în anii '60, '70 si '80 performanţele au fost umbrite de probleme cu calitatea, unele maşini fiind scoase de pe piaţa mai devreme din cauza defectelor apărute. Totuşi, trebuie spus că multe din defecte au fost reparate, iar criticile venite din partea clienţilor şi din partea asociaţiilor care apără drepturile consumatorilor au determinat atât GM, cât şi concurenţii să facă maşini mai sigure. La finalul anilor '70 GM a început să aibă pierderi financiare mari, dar a început să o ducă rău si cand era vorba de cota de piata, unde marcile japoneze profitau si datorita masinilor mai fiabile. GM a decis sa incheie parteneriate cu Toyota si Suzuki, pentru a produce impreuna masini in SUA si pentru ca managerii americani sa lucreze alaturi de cei japonezi şi să înveţe de la ei. Aşa a luat naştere şi marca Saturn, care s-a vrut a fi cu totul altceva, dar la care GM renunţă.În anii '80 compania ajunsese să aibă 350.000 de angajaţi pe plan mondial. GM a continuat însă achiziţiile. Dacă în 1971 a preluat 34% din Isuzu, în 1998 îşi creste cota la 49%, insa apoi o vinde. In plus, in 1985 a cumparat producatorul britanic de masini sport Lotus, pe care însă l-a vândut în 1993. Americanii au fost la cumpărături şi în Scandinavia, au preluat 50% din Saab in 1990, un deceniu mai târziu a preluat-o total, dar acum a abandonat-o. Si cu japonezii au fost alte parteneriate. GM a cumpărat în 1999 o cincime din holdingul Fuji Heavy Industries, producătorul maşinilor Subaru, dar apoi a vândut participaţia. Ultimul deceniu a fost plin de veşti proaste la GM. În 2000, americanii au cumpărat 20% din Fiat pentru 2,4 miliarde dolari în acţiuni, însă cu o opţiune care dădea italienilor dreptul să forţeze GM să cumpere si restul de 80%. Pentru a ieşi din alianţă, GM a fost forţată să plătească Fiat doua miliarde dolari, pentru a nu mai fi obligată să cumpere grupul italian. Alte veşti proaste, în 2000 General Motors a decis să "omoare" marca Oldsmobile, iar în 2005 a renunţat la divizia producătoare de componente Delphi care a intrat in reorganizare sub protecţia legii falimentului dar încă nu s-a rezolvat situaţia ei nici în ziua de azi. GM şi-a legat numele de una dintre cele mai cunoscute maşini electrice - modelul EV1 al General Motors, produs între 1996 si 1999 într-un număr limitat de circa 2.000 de exemplare. Masinile erau închiriate către utilizatori, aceştia neavând posibilitatea să le cumpere. GM a motivat întreruperea programului in 2003 prin faptul că nu obţinea profit cu ele şi nici nu prea exista cerere. GM a fost acuzată de unii că şi-ar fi sabotat propriul produs, compania a retras de pe piata toate masinile EV1, chiar daca au existat clienţi care au cerut insistent să le fie oferită şansa de a le cumpara.

În funcţie de baterii, primele maşini EV1 aveau o autonomie de 90 km, iar cele mai avansate puteau parcurge 240 km dupa o încărcare. Maşina se încarcă total la priza în opt ore,

dar bateria putea fi incărcată în proporţie de 80% in circa trei ore.

Criza si drumul spre faliment

Ultimii ani au fost extrem de grei pentru GM. Compania a pierdut mult din cota de piaţă în SUA, a pierdut locul întâi pe plan mondial în 2008 în lupta cu Toyota, iar pe plan financiar lucrurile stau dezastruos - pierderi de 88 miliarde dolari din 2004 până în prezent. Vânzările au scăzut mult, gama de modele era bazată pe maşini cu consum mare, iar numărul de dealeri din SUA era extrem de mare, comparativ cu japonezii care vindeau mult mai multe masini/dealer. GM a afisat pierderi nete de sase miliarde dolari, fata de 3,3 miliarde dolari in primele trei luni din 2008, iar veniturile au scăzut puternic şi ele, de la 42,4 miliarde dolari, la 22,4 miliarde dolari. Acum s-a ajuns la nevoia de a intra sub protecţia legii falimentului, pentru că GM să se restructureze, să se micşoreze şi să renunţe la mărcile neprofitabile. De la opt mărci va ajunge să se concentreze pe patru, de la 6.000 de dealeri va ajunge la 3.000 in SUA, iar producţia va trebui redusă pentru a se mula pe o piaţă americană unde se vor vinde anual cam 10 milioane de masini, faţă de peste 16 milioane, în anii buni din trecut. Autorităţile americane au pompat peste 19 miliarde dolari in GM, se angajează să mai ajute cu 30,1 miliarde dolari, însă în schimb, după faliment autorităţile vor deţine 60% din noua companie, în timp ce statul canadian va avea 12%, deoarece a promis sa ajute cu 9,5 miliarde dolari. Noua structura a fost poreclită de mult "Governemt Motors", iar producătorul s-a angajat să închidă 11 fabrici.

B. Toyota Motor Corporation (sau Toyota Jidosha Kabushiki kaisha) este o companiemultinațională care produce automobile, camioane, autobuze și roboți, cu sediul principal în orașul Toyota, Japonia. Toyota este cel mai mare producător de automobile din lume, cu vânzări de peste 8,4 milioane de autovehicule în 2010.Toyota este unul din cei trei mari producători asiatici de autovehicule care concurează producătorii americani pe piața mondială,

Toyota este situată în Aichi, Japonia. Toyota este participantă de asemenea şi in alte afaceri. Produce maşini vândute în SUA sub numele de Toyota, Scion şi Lexus. Toyota deţine acţiuni la Daihatsu si Hino Motors, Ltd., si 8.7% din Fuji Heavy Industries, producătorul Subaru.Toyota este al doilea lider global, la vânzări. În iulie 2006, pentru prima dată în istorie, SUA a fost a doua cea mai bună piaţă de desfacere a automobilelor şi camioanelor Toyota.

Toyota Motor Co. a fost stabilită ca şi companie independentă în 1937. Deşi numele fondatorului era Toyoda, numele ales are la bază: semnificaţia separării vieţii familiale de cea de la muncă, simplificarea pronunţiei şi oferind companiei un început fericit, deoarece Toyota este considerat mai norocos decât Toyoda.

2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT

The Toyota way reprezintă filozofia şi principiile după care se ghidează compania în

activităţile pe care le desfăşoară:

Deciziile de management sunt pe termen lung (deşi sunt costuri financiare

nefavorabile pe termen scurt. Oamenii au nevoie de scopuri pentru a gasi motivele pentru care îşi stabilesc obiectivele;

Invocarea unei modalităţi prin care problemele de orice natură ies la suprafaţă.Procesele de muncă sunt redefinite pentru a elimina pierderile prin procesul îmbunătăţirii continue numit Kaizen care se referă la următoarele tipuri de pierderi:

- Supraproducţia(trebuie făcut doar strict necesarul current);- Aşteptarea (coordonarea fluxurilor între operaţii şi balansarea dezechilibrelor de

încărcare cu muncitorii şi echipamentul flexibil);- Transportul(designul încăperii de producţie pentru a elimina excedentul de transportare);- Producţia inutilă(eliminarea tuturor etapelor de producţie inutilă);- Stocurile staţionare(eliminarea prin mărirea ratelor de producţie şi coordonarea mai bună

a ratelor de producţie între centrele de lucru);- Rebuturile(eliminarea rebuturilor şi inspecţia; creearea produselor perfecte).- Nefolosirea creativităţii angajaţilor.

Foloseşte sistemele pull (trage) pentru a evita supraproducţia. Sistemul pullproduce doar materialul necesar pentru procedul următor atunci când acesta are nevoie. Această metodă este necesară pentru a elimina supraproducţia.

Menţine la un nivel egal volumul sarcinilor (munceşte ca o broasca ţestoasă şi nuca un iepure) Acest lucru ajută la atingerea obiectivului de minimizare a pierderilor, nu suprasolicită angajaţii sau echipamentele şi nu creează niveluri inegale de producţie.

Construirea unei culturi de prevenire a remedierii problemelor astfel încât să seobţină calitatea cea mai bună a produselor în primă instanţă. Calitatea are prioritate, în sistemul de producţie orice angajat are autoritatea de a opri procesul de priducţie în situaţia în care identifică o abatere de la calitate (jidoka).

Sarcinile şi procesele standardizate reprezintă baza unei îmbunătăţiri continue şicreşterea abilitării angajaţilor. Deşi Toyota are un system birocratic, modul în care acesta este pus în aplicare permite îmbunătăţirea continua (kaizen) de către persoanele afectate de acest sistem.

Utilizează controlul vizual astfel încât să nu existe probleme ascunse. În acestprincipiu este inclus şi programul 5S- folosit pentru a face toate spaţiile de muncă eficiente şi productive, reduce timpul de căutare a uneltelor de lucru şi îmbunătăţeşte mediul de muncă.

5 S:

-Sort (eliminarea articolelor neutile);

-Strainghten(a găsi un loc pentru toate);

-Shine(ţine zona de lucru curate);

-Standardize (creearea de reguli şi proceduri de operare standard);

-Sustain(menţinerea sistemului şi continuarea îmbunăţirii lui).

Folosesc numai tehnologii fiabile testate temeinic care să servească angajaţii şi

procesele din cadrul firmei. “Tehnologia este trasă de producţie şi nu împinsă de ea”.

Dezvoltă lideri care să înţeleagă bine locul de muncă, trăiesc în folozofia companiei

şi îi învaţă şi pe alţii.

Se formează echipe cu angajaţi instruiţi care să respecte filozofia firmei. Echipele

trebuie să fie formate din 4-5 angajaţi pentru diverse niveluri de management.

Respectă reţeaua extinsă de furnizori şi parteneri prin provocări şi prin ajutorul

Privind îmbunătăţirea lor. Toyota îşi tratează furnizorii la fel cum îşi tratează proprii angajaţi dorind ca aceştia să-şi îmbunătăţească performanţele. De asemenea Toyota acordă sprijin acestor furnizori prin intermediul unor echipe funcţionale mixte în vederea rezolvării diferitelor probleme făcandu-le mai eficiente.

Rezolvă şi tratează problemele organizaţiei care conduce la o cunoaştere şi

experienţă organizational benefică. Managerii care nu au o viziune clară asupra situaţiei nu o vor putea îmbunătăţii. Managerii se ghidează după cele 10 principii ale lui Yamashima Tadashi care este preşedintele centrului tehnic de la Toyota şi anume:

Menţine întotdeaua ţinta finală în minte; Atribuie în mod cert sarcinile atât ţie cât şi celorlalţi; Gândeşte şi vorbeşte doar pe baza informaţiilor dovedite şi

verificate; Beneficiază de înţelepciunea şi experienţa altora pentru a

trimite, adună şi discută informaţiile; Partajează informaţiile cu alţii într-un timp rezonabil; Raportează, informează şi consultă în timp util; Analizează şi înţelege deficientele într-o manieră măsurabilă; Depune eforturi în vederea realizării activităţilor kaizen; O gândire din “afara cutiei” sau dincolo de bunul simţ a unor

reguli standard; Întotdeauna fi coştient privind protejarea securităţii şi a

sănătăţii tale.

Deciziile să fie luate prin consens având în vedere toate opţiunile posibile, iar

implementarea deciziilor săn se facă rapid şi eficient.

Dezvoltarea continuă a organizaţiei printr-un proces continuu de învăţare şi

îmbunătăţire. Acest proces de învăţare permanentă presupune criticarea greşelilor făcute în vederea evitării lor în viitor.

Compania Toyota a fost prima companie din lume care a adoptat filozofia JIT în cadrul sistemului ei de producţie. Această metodă cuprinde unele din principiile pe care le-am prezentat şi se referă în principal la eliminarea pierderilor în procesul de producţie.

Şeful echipei, Tadashi Yamashini, a explicat că unul dintre motivele pentru care echipa a reusit să lupte cu Renault în acest an este colaborarea excelentă dintre oamenii prezenţi pe circuit şi cei care rămân în fabrică.

"Sunt mai multe motive cheie pentru îmbunătăţirea rezultatelor noastre", a declarat Yamashina. "Unul dintre ele este modul de operare al echipei, munca in echipa, pentru ca toata lumea lucrează împreuna. Asta include oamenii care se duc la curse şi oamenii care raman in spate in fabrica pentru a face echipa mai buna".

Pentru cadrele de conducere de la “General Motors” există reguli de conducere de la “General Motors”:

1. Fii atent faţă de critica şi propunerile de raţionalizare chiar dacă pentru tine nu prezintă interes;

2. Fii atent la părerile exprimate, chiar dacă sunt incorecte.3. Fii răbdător.4. Fii calm şi curtenitor.5. Nu mustra un subordonat în prezenţa unei terţe persoane. 6. Mulţumeste-i totdeauna subordonatului pentru o muncă bună.7. Nu te teme de subordonaţii capabili, fii mândru de ei.8. Nu recurge la putere dacă nu ai epuizat toate celelalte mijloace de

influenţare(convingere).9. Dacă ceea ce fac subordonaţii nu contravine flagrant deciziei tale,

atunci lasă impresia că au libertatea totală de a acţiona independent.

10. Pentru a evita neînţelegerile, formulează-ţi dispoziţiile în scris.

Funcţia de organizare a managementului şi în mod concret, organizarea organizaţiilor a fost abordată de către Alfred Pitehard Sloan ( 1875-1966) care a fost manager la General Motors şi director la HYATT ROLLER BEARNING COMPANY (fabricant de rulmenţi) . Este cel mai citat in bibliografiile din domeniul managementului datorită faptului că el a inventat modelul de “ întreprindere descentralizată şi multifuncţională” .

Într-o perioadă scurtă de aproximativ 3 ani, el a făcut din General Motors, “ muribund” în 1921, unul dintre principalii constructori de automobile din S.U.A., impunând misiunea pentru această companie “a produce modelele adaptate la fiecare venit şi la fiecare folosinţă”. Problematica exercitării funcţiei de organizare a managementului, a organizării întreprinderilor în general, mai ales sub raportul dimensiunilor lor, a fost abordată şi de către E.F.Schumacher( 1921-1977) . Acesta îşi datorează celebritatea unei singure idei care a dat de altfel titlul lucrării “Small is beautiful” ( ceea ce este mic e minunat) în care sintetizează revolta generală din anii ‘70-’80 împotriva marilor organizaţii internaţionale.

3. MOD DE ORGANIZARE

Organigrama TOYOTA

ORGANIGRAMA GENERAL MOTORS

După cum se observă, modul de organizare al firmelor diferă, în sensul că pentru Toyota organigrama are mai puţine nivele ierarhice, pe cănd la General Motors apar mai multe. Această diferenţă se datorează localizării acestora. Teoretic vorbind, pentru Japonia este specific ca o organigramă să aibe 3-5 nivele ierarhice, respectiv în SUA organigrama are 10-14 nivele.

4. SECRETELE SUCCESULUI FIRMELOR

GENERAL MOTORS

Gândirea firmei este măreaţă şi se mişcă rapid. Preţuieşte simplitatea, agilitatea şi crede în acţiune. Crede în responsabilitate începand cu fiecare membru al echipei şi cere rezultate de la toţi.

În scurt, cultura GM e totul despre creearea de excelenţă şi furnizăm membrilor echipei noastre momentul de care au nevoie pentru a contribui la acel succes. GM a concentrat conducerea în toată zona companiei şi cu câteva firme brand-uri putem pune mai multe resurse în firmele noastre rezultând o producţie mai rapidă şi în cele din urmă, produse mai bune. GM e un loc unde există oportunitatea de avansare personală şi profesională printr-un centru de putere de talente şi colaborări la nivel mondial. Şi cariera

ta te poate lua să lucrezi în diferite firme, diferite zone, diferite echipe globale.

General Motors reaminteşte comitetelor următoarea formulă de succes:

Mişcă-te rapid şi asumă-ţi riscul să arhivezi succes susţinut nu doar rezultate de scurtă durată.

Condu în tehnologie avansată şi calitate creând cele mai bune vehicule din lume.

Oferă muncitorilor mai multă responsabilitate şi autoritate şi apoi ţine-i responsabili. Crează pozitiv relaţii durabile cu clienţii, dealerii, comunitatea, partenerii uniţi şi distribuitorii să conduci operaţiunea noastră cu succes.

TOYOTA

Ford si Chevy(Chevrolet) dominau piaţa când Toyota un importator necunoscut practic a deschis primul ei salon(reprezentanta).

Toyota e acum cel mai mare producător de maşini din lume câştigând mărcile de top de la experţi şi clienţi deopotrivă pentru calitate şi inovaţie.U.S. News întrebând-ul pe David Magee autorul 'how toyota become'(cum a devenit toyota)să evidenţieze câteva motive pentru succesul Toyota: Plan pe termen lung. În loc să răspundă tendinţelor şi numerelor trimestriale Toyota se uită departe în jos pe drum şi încearcă să dezvolte produse care vor rezona pe termen lung. Distribuitorii se plâng câteodată că durează o veşnicie până când Toyota ia o decizie,dar asta e pentru că firma cercetează toate posibilităţile ei apoi se asigură că toate părţile interesate sunt de acord cu acţiunea ce urmează. Odată ce Toyota decide să construiască o maşină cu toate acestea turbocompresorul loveşte. Toyota poate muta un produs către piaţă mai rapid decât aproape toţi competitorii.

Concluzie:

Luând spre analiză doua firme care au acelaşi obiect de activitate şi care se află în concurenţă am pus accent in special pe managementul acestora. Având în vedere că am învăţat teoretic despre managementul comparat între firme şi despre cele 2 mari puteri economice, Japonia şi SUA, am considerat relevantă această alegere.

Prin acest studiu de caz am transpus teoria în practică şi am conştientizat că într-adevăr cultura stă la baza managementului şi ajută la soluţionarea problemelor de management. Informaţiile puse faţă în faţă exemplifică clar referirile teoretice cu privire la diferenţele la nivel de management dintre SUA şi America.

BIBLIOGRAFIE

1. http://www.gm.com/company/aboutGM.html 2. http://m.romanialibera.ro/actualitate/mapamond/cel-mai-mare-faliment-industrial-din-

istoria-sua-general-motors-devine-government-motors-155670.html3. http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/principiile-functiile-si-componentele-

procesului-managerial/4. http://www.scribd.com/doc/186730385/Plan-de-Marketing-Toyota 5. http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1-evolutie-si-etape-in-stiinta-conducerii-in-

management6. http://money.usnews.com/money/business-economy/articles/2008/05/27/5-secrets-to-

toyotas-success7. http://careers.gm.com/about-gm/our-culture.html