Restitution club aero 12fev2013

3ÈME RENDEZ-VOUS DU CLUB AÉRO MAZARS - SYNTHÈSE DES ÉCHANGES

LOW COST ET DOLLAR, LES ACTEURS DE LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE AU CŒUR DE L’INTERNATIONALISATION

LOW COST ET DOLLAR, LES ACTEURS DE LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE AU CŒUR DE L’INTERNATIONALISATION 2

3ÈME RENDEZ-VOUS DU CLUB AÉRO MAZARSTOULOUSE, PULLMAN TOULOUSE AIRPORT, JEUDI 15 NOVEMBRE 2012

CLUB AERO MAZARS

Nouveaux relais de croissance, réduction de l’exposition aux variations de la monnaie américaine, diminution des coûts de production : les stratégies de développement à l’international o�rent de nombreuses opportunités aux acteurs du secteur aéronautique.

Si le développement des activités à l’international permet de bénéficier de nombreux avantages, celui-ci peut également générer un grand nombre de risques qu’il convient d’anticiper : inflation rapide des salaires, instabilité politique, niveau de qualification de la main d’œuvre insu�sant, surcoût lié à la non-qualité, incertitudes quant aux évolutions réglementaires, transfert de savoir-faire et protection de la propriété intellectuelle… Dans un contexte de globalisation des marchés, les acteurs de l’aéronautique, soumis à des exigences élevées en matière de sécurité des produits, doivent pouvoir répondre au plus près et à moindre coût aux besoins des clients tout en assurant maîtrise des risques et qualité sur les programmes. Comment aborder les marchés étrangers dans ce contexte ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Quels sont les principaux risques à prendre en compte ? Comment s’en prémunir ? Les PME accèdent-elles au développement international aussi facilement que les grands groupes ?

Mazars a souhaité apporter des réponses à ces questions en organisant, le jeudi 15 novembre 2012, une table ronde sur le thème : « Low cost et dollar, les acteurs de la filière aéronautique au cœur de l’internationalisation » dans le cadre de la 3ème édition de son Club Aéro. Cette matinée a permis de faire émerger les meilleures pratiques en confrontant les retours d’expérience et les di�érents points de vue d’acteurs reconnus du secteur, qui nous ont fait l’honneur de participer à cette matinée : Aerolia, Aerospace Valley, Airbus, Latécoère et Safran.

Au travers de cette conférence animée par Gil Bousquet, Journaliste Economique & Aéronautique de La Dépêche du Midi, une cinquantaine d’industriels, de sous-traitants, de prestataires, de financiers et d’investisseurs spécialisés de la région Midi-Pyrénées ont assisté aux témoignages de représentants de grands groupes industriels, du pôle de compétitivité Aerospace Valley et d’experts Mazars.

Nous vous proposons ci-après une synthèse des points de vue échangés lors de cette matinée.

LOW COST ET DOLLAR, LES ACTEURS

DE LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE

AU CŒUR DE L’INTERNATIONALISATION

LUC KEMPENICH

ASSOCIÉ MAZARS TOULOUSE,

INITIATEUR DU CLUB AÉRO

GIL BOUSQUET

JOURNALISTE ECONOMIQUE

& AÉRONAUTIQUE DE LA DÉPÊCHE DU MIDI,

MODÉRATEUR


SOMMAIREDéfis et enjeux de l’internationalisation 4

Le business model low cost : mythe ou réalité pour les industriels de l’aéronautique ? 5

Les PME et les ETI face aux défis de l’internationalisation 11

Enjeux et perspectives du secteur aéronautique marocain face aux nouvelles mutations mondiales 13

Le pari de la rénovation industrielle russe : le réveil d’une nouvelle puissance aéronautique ? 15

Dollar et mondialisation : quelle alternative pour l’industrie aéronautique ? 17

INTERVENANTSAEROLIA

M. Raphaël Duflos, Directeur des Achats et de la Supply Chain

AEROSPACE VALLEY

M. Marc Pere, Directeur Général

CCI DE TOULOUSE

M. Eric Zanin, Membre de la Commission Internationale, Sénior Vice-Président, Directeur Achats d’Airbus

LATECOERE

M. François Bertrand, Président du Directoire

SAFRAN

M. André Guiraud, Délégué régional

MAZARS

M. Kamal Mokdad, Associé, bureau de Casablanca, Maroc

Mme Florence Pinot, Associée, bureau de Moscou, Russie

M. Luc Kempenich, Associé, bureau de Toulouse

M. Laurent Inard, Associé, département Financial Advisory Services

MODERATEUR : M. Gil Bousquet, Journaliste Economique & Aéronautique, La Dépêche du Midi

De gauche à droite : KAMAL MOKDAD, FLORENCE PINOT, LAURENT INARD, ANDRÉ GUIRAUD, MARC PERE, ERIC ZANIN, FRANÇOIS BERTRAND ET RAPHAËL DUFLOS


En 2011, près de 80% des activités des industriels du secteur aéronautique ont été réalisées à l’international. Alimenté par l’essor du trafic aérien notamment en Asie et au Moyen-Orient, ce développement à l’international s’intensifie. A titre d’exemple, « les populations issues des classes moyennes devraient tripler d’ici à 10 ans en Chine » et ce pays « devrait devenir le premier marché aéronautique mondial, devançant ainsi les Etats-Unis » selon Julie Laulusa (1), Associée Mazars au bureau de Shanghaï.

Afin de se prémunir contre l’impact des fluctuations des taux de change, des acteurs tels qu’Airbus ont localisé une partie de la production en zone dollar. Certains industriels comme Latécoère ont également implanté une partie de leur production dans les pays low cost dont la monnaie est corrélée au dollar américain afin non seulement de se prémunir contre les risques de change mais également de diminuer les coûts de production.

Ces quelques exemples illustrent parfaitement les opportunités qu’o�re l’international. « Pour les industriels du secteur aéronautique et spatial, cette internationalisation est capitale », selon Eric Zanin, Membre de la Commission Internationale de la CCI de Toulouse. Celle-ci « permet à la fois d’accéder à des bases low cost ou dollar, de trouver de nouveaux relais de croissance et d’accéder à de nouveaux marchés par l’intermédiaire de grands groupes industriels ou de grands donneurs d’ordre ».

Au-delà des avantages qu’o�re l’accès à l’international, le développement d’activités en dehors de son marché domestique peut s’accompagner de di�cultés qu’il convient d’anticiper : instabilité politique, surcoût lié à la non-qualité, manque de main d’œuvre qualifiée…

« POUR LES INDUSTRIELS DU SECTEUR AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL, CETTE INTERNATIONALISATION EST CAPITALE »ERIC ZANIN

DÉFIS ET ENJEUX DE L’INTERNATIONALISATION

(1) Propos tenus à l’occasion de la précédente édition du Club Aéro en Septembre 2011


Le faible coût de la main-d’œuvre est l’une des raisons évoquées par les industriels du secteur pour s’implanter et produire dans un pays étranger. Cette décision est d’autant plus pertinente sur un marché globalisé où de nouveaux acteurs issus de pays émergents font leur apparition tels que Comac en Chine ou Embraer au Brésil.

François Bertrand, président du directoire de Latécoère a rappelé tout d’abord que la sous-traitance de la production dans un pays dit low cost est une démarche pérenne et que les entreprises souhaitant s’implanter à l’international doivent disposer d’une visibilité de croissance su�sante sur le long terme. Pour illustrer son propos, M. Bertrand a rappelé que la mise en place de contrats en « risk sharing » par Airbus pour le lancement de l’A330 en 1988, a ouvert la voie de l’internationalisation au groupe toulousain Latécoère, spécialisé dans l’aérostructure, le câblage et les systèmes embarqués. Dans ce type de contrat, les deux sociétés sont considérées comme de véritables partenaires, ce qui a garanti à Latécoère une

« UNE ENTREPRISE DÉSIREUSE D’ALLER À L’ÉTRANGER DOIT BÉNÉFICIER D’UNE VISIBILITÉ IMPORTANTE À LONG TERME »FRANÇOIS BERTRAND

LE BUSINESS MODEL LOW COST : MYTHE OU RÉALITÉ POUR LES INDUSTRIELS DE L’AÉRONAUTIQUE ?LE LOW COST : UN BUSINESS MODEL VIABLE POUR LES INDUSTRIELS DE L’AÉRONAUTIQUE…

ERIC ZANIN, FRANÇOIS BERTRAND ET RAPHAËL DUFLOS


LE BUSINESS MODEL LOW COST : MYTHE OU RÉALITÉ POUR LES INDUSTRIELS DE L’AÉRONAUTIQUE ?

charge de travail sur plusieurs années. Le groupe a ainsi pu bénéficier d’une visibilité su�sante sur le long terme pour commencer à sous-traiter une partie de sa production en Corée du Sud. Cette expérience concluante a conduit le groupe à recourir progressivement à des prestataires hors France. Dès le milieu des années 90, le groupe a franchi une nouvelle étape dans son internationalisation en s’implantant à l’étranger afin de diminuer ses coûts de production, mais tout en maîtrisant ses processus et son savoir-faire en particulier sur les technologies de pointe.

Monsieur Bertrand a également précisé que les décisions d’implantation à l’étranger se sont souvent imposées d’elles-mêmes pour des raisons de coût, de réactivité, et de qualité, mais n’étaient pas directement liées à des sollicitations directes de la part des avionneurs. L’implantation à l’international à proximité d’un donneur d’ordre répond en e�et à une logique d’e�cacité industrielle en optimisant les délais et en réduisant les frais

logistiques, en particulier pour les pièces de grosse dimension. Latécoère produit ainsi dans la région toulousaine pour Airbus et Dassault et au Brésil pour Embraer. Pour les mêmes raisons, pour chaque implantation à l’international, la société étudie l’opportunité d’inviter ses fournisseurs et sous-traitants à l’accompagner dans son développement.

Laurent Inard, Associé Mazars au sein du département Financial Advisory Services, souligne également qu’il peut être délicat dans certains pays de facturer des prestations depuis la France en raison de conditions fiscales liées à des retenues à la source pouvant être considérables et dans ce cas une implantation locale peut s’avérer nécessaire.

André Guiraud, Délégué Régional de Safran, va plus loin sur le sujet de l’internationalisation en indiquant que le terme « délocalisé » est inapproprié. Selon lui, il n’existe pas de localisation naturelle des activités car celle-ci doit s’apprécier en fonction des situations.

« L’IMPLANTATION À L’INTERNATIONAL RÉPOND À UNE LOGIQUE D’EFFICACITÉ INDUSTRIELLE »FRANÇOIS BERTRAND


A titre d’exemple, 70% de la production de Safran est réalisée en Europe, dont plus de la moitié en France, alors que le groupe ne réalise que 30 % de son chiffre d’affaires sur ce continent. La question de la localisation des actifs mérite d’être posée, car le fait d’être implanté à proximité de ses clients offre des avantages indéniables. Ceci peut conduire à la décision de s’implanter localement ou en partenariat sous la forme de joint-venture. Cette présence locale est parfois « imposée » pour supporter certaines opérations telles que l’après-vente de moteurs et le support opérationnel notamment pour les activités de MRO.

Par ailleurs, il précise que l’ouverture à l’international permet d’acquérir des savoir-faire technologiques à travers des opérations de croissance externe et d’être ainsi plus performant en matière de recherche & développement.

L’intérêt d’une implantation à l’étranger réside également dans la possibilité de capter de nouveaux relais de croissance. M. François Bertrand a rappelé que la crise des années 1990 a souligné la vulnérabilité du secteur aéronautique et la nécessité de diversifier sa clientèle en allant prospecter à l’étranger. Ce mouvement s’est accéléré depuis les années 2000, lorsque les avionneurs se sont montrés plus enclins à ce que les fournisseurs de rang 1 travaillent avec leurs concurrents, ce qui a par exemple permis à Latécoère d’être aujourd’hui présent chez Airbus, Boeing et Embraer, et ainsi de réduire sa dépendance vis-à-vis d’un seul constructeur.

Au-delà de la diversification géographique, M. Guiraud rappelle qu’il est nécessaire de mettre en oeuvre des stratégies à long terme en s’ouvrant sur des activités en développement, car le secteur est appelé à évoluer considérablement. Il illustre ce propos en indiquant que Safran s’est ainsi diversifié sur des marchés dynamiques, très di�érents

de son cœur de métier: la sécurité.Si l’aspect coût est important, le choix de développement d’activités à l’étranger ne peut pas uniquement être fondé sur ce seul critère. En e�et, M. Bertrand rappelle que le secteur de l’aéronautique est un métier de faible cadence, moins automatisé que d’autres industries. La qualité de la main d’œuvre est cruciale, particulièrement sur les métiers complexes. Afin de rester compétitif face à la baisse des coûts du secteur, il est nécessaire de « diversifier les implantations selon le degré de complexité des activités ». Certains métiers nécessitent en e�et des compétences pointues à des coûts élevés alors que d’autres tâches moins techniques peuvent être réalisées dans des pays à faible coût. II s’agit d’optimiser le rapport entre le coût du travail et sa complexité. Ainsi, le président du groupe Latécoère préfère parler de produire « best cost », et non uniquement « low cost ».

… MAIS GÉNÉRATEUR D’UN GRAND NOMBRE DE DIFFICULTÉS…

Si l’accès à l’international présente de nombreuses opportunités, il est également générateur d’un certain nombre de risques qu’il convient de savoir appréhender. Laurent Inard, Associé Mazars au sein du département Financial Advisory Services et auteur d’une étude sur les risques et opportunités associés aux pays émergents, indique que la première di�culté réside dans la mauvaise compréhension des éléments financiers, notamment dans le cadre d’une acquisition.

En e�et, la plupart des comptabilités dans les pays émergents sont tenues en normes locales, peu orientées vers l’économie et qui di�érent très largement des normes internationales. Dans le cadre d’acquisitions, les agrégats habituellement observés de

« IL N’EXISTE PAS DE LOCALISATION NATURELLE DES ACTIVITÉS »ANDRÉ GUIRAUD

« PRODUIRE ‘BEST COST’ ET NON UNIQUEMENT ‘LOW COST’ »FRANÇOIS BERTRAND



type EBITDA, EBIT ne sont pas maîtrisés. Di�érentes comptabilités peuvent également coexister au sein d’une même entreprise entre les di�érents services : fiscal, juridique, management accounts... Dans les opérations de croissance externe, il est également nécessaire d’étudier de très près les éléments liés aux passifs, aux engagements hors bilan et aux garanties prises avec des tiers. Pour sécuriser leurs opérations, les entreprises se protègent principalement via des « escrow accounts » qui consistent à placer une partie du prix sous compte séquestre, sur lequel les garanties de passif seront ensuite imputées. Enfin, M. Inard précise qu’il convient de faire preuve de la même vigilance sur la propriété des actifs. « A titre d’exemple, nous avons été confrontés à une situation, en Indonésie, où deux actes de propriété avaient été délivrés pour le même bien ! »

Le deuxième risque majeur touche le personnel et les charges de personnel. Selon Laurent Inard, il faut faire particulièrement attention aux coûts cachés notamment liés à du personnel non déclaré ou à des

augmentations de salaire induites par le turnover ou par la législation. Par exemple au Vietnam, le salaire minimum diverge selon que l’actionnaire soit étranger ou non.

Eric Zanin, Membre de la Commission Internationale, Sénior Vice-Président, Directeur Achats d’Airbus, précise que dans le domaine aéronautique, les écarts de prix observés dans les appels d’o�res entre les entreprises européennes et les entreprises asiatiques ou russes sont moins importants que pour d’autres industries de biens de grande consommation. La productivité associée aux pays dits low cost ne peut pas être appliquée dans un métier de technicité pointue comme l’aéronautique avec la même intensité que dans les industries impliquant des grandes séries avec des process plus répétitifs et standardisés.

Raphaël Duflos, Directeur des Achats et de la Supply Chain d’Aerolia, souligne que dans le cadre d’opérations de croissance externe, il est nécessaire de regarder le coût complet d’acquisition en y intégrant les

« LA CULTURE FINANCIÈRE, RÉGLEMENTAIRE, LÉGALE ET PARFOIS LE DROIT DE PROPRIÉTÉ SONT ÉMERGENTS »LAURENT INARD

« UN ÉLÉMENT IMPORTANT CONCERNE LE PERSONNEL ET LES CHARGES DE PERSONNEL. IL ARRIVE QUE LE LOW COST DEVIENNE TELLEMENT LOW COST QUE CELA PEUT PARAITRE SUSPECT… »LAURENT INARD


surplus éventuels générés par une remise à niveau de la qualité des produits. Il explique également que des économies ou des gains de productivité peuvent être réalisés grâce à la mise en place de démarches d’optimisation industrielle entre les di�érents partenaires telles que le « lean management », et pas uniquement en jouant sur le coût du personnel.

Pour André Guiraud, Délégué régional de Safran, le low cost nécessite une bonne alchimie entre trois paramètres essentiels : une stabilité politique, une culture qui peut s’adapter à l’activité et du personnel formé. E�ectivement, l’intérêt se situe naturellement dans le coût salarié, mais aussi dans la réactivité de l’organisation.

Sur le thème de la stabilité politique, le président du groupe Latécoère prend l’exemple de la Tunisie, pays dans lequel le groupe est implanté depuis plus de 15 ans et dans lequel le printemps arabe de 2011 a eu des répercussions significatives sur ses activités. Ces mouvements ont complexifié l’environnement industriel depuis plus d’un an, provoquant des grèves à répétitition,

en particulier au niveau des transports, et faisant grimper significativement le taux d’absentéisme. Afin de se prémunir contre ce type de risque, le groupe a diversifié sa production, notamment au Mexique pour les produits à cadence élevée. Même constat du côté d’Aerolia, présent en Tunisie depuis 2009 : Raphael Duflos indique que ces évènements ont entraîné des retards au niveau de la formation du personnel. En raison de ces di�cultés, le groupe a dû revoir ses ambitions à la baisse sur ce marché en croissance.

Sur la question des risques politiques, Laurent Inard précise qu’il n’y a pas de solution unique, car cela dépend de la nature de cette instabilité. Pour les pays où cette instabilité est connue, il est nécessaire de maintenir la vigilance via des outils de veille en lien avec les ambassades et les pouvoirs publics. Il souligne que certaines entreprises, du fait des activités qu’elles exercent et de leurs marchés, sont amenées à s’implanter dans des pays à « risque » et ont intégré de ce fait cette composante au sein de leur business model.

« IL FAUT REGARDER LE COÛT GLOBAL D’ACQUISITION. ON PEUT AVOIR UN ‘LOW LABOUR RATE’ AVEC UNE QUALITÉ INSUFFISANTE QUI NÉCESSITE UNE REMISE EN QUALITÉ, CE QUI PEUT COMPLÈTEMENT REMETTRE EN CAUSE LE BUSINESS CASE »RAPHAËL DUFLOS



La rentabilité attendue dans ces pays est en e�et plus élevée pour compenser une de prise de risque plus importante. Pour les évènements les plus incertains, les décisions à prendre dépendent de l’ampleur de l’impact. Comme indiqué précédemment par l’ensemble des intervenants, Laurent Inard souligne qu’une implantation à l’international reflète une ambition à long terme, qui ne doit pas uniquement se fonder sur une question de coût mais doit servir d’autres objectifs (intérêt business, proximité avec un client…). Dès lors, un évènement inattendu a généralement un impact limité dans le temps, et ne doit pas remettre nécessairement en cause l’implantation dans un pays donné.

Raphaël Duflos précise que dans le cadre d’implantation à l’international, ce facteur « risque » est intégré dans le coût global de production. Ce dernier intégre notamment le coût relatif à la mise en place de solutions alternatives telles que le recours à des chaînes d’industrialisation en veille, permettant de sécuriser la production, situées dans des zones non « low cost ».

« POUR LES PAYS À FORTE INSTABILITÉ POLITIQUE, CE RISQUE EST INTÉGRÉ AU SEIN DES ENTREPRISES. DANS CES PAYS, LA RENTABILITÉ EXIGÉE EST PLUS FORTE » LAURENT INARD

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Marc Pere, Directeur Général du pôle de compétitivité Aerospace Valley, souligne que la problématique internationale est très di�érente pour les PME et les ETI, par opposition aux grands groupes. Pour M. Pere, il est di�cile pour les PME de se développer à l’export sans un accompagnement de la part des puissances publiques et des grands groupes, même pour les PME qui proposent des solutions innovantes ou di�érenciantes susceptibles de trouver des débouchés à l’export. Ces projets doivent donc s’appuyer sur une collaboration étroite et un consensus entre tous les acteurs.

A ce sujet, M. Pere rappelle que dans le cadre du pacte Ayrault, le gouvernement français a mis en place des mesures visant à faciliter l’accès à l’international, telles que l’accompagnement personnalisé à l’export pour 1000 entreprises, le resserrement du lien entre grandes entreprises et PME via la mise en place du « contrat filière » ou encore le développement du système de VIE (1) . Si pour le pôle de compétitivité, le développement à l’international reste une priorité, il souligne qu’il est nécessaire de rappeler en premier lieu l’hétérogénéité des situations auxquelles sont confrontées les PME. Un grand nombre d’entre elles sont en e�et exposées à des préoccupations plus

immédiates telles que l’accès au financement ou des di�cultés en matière de recrutement. Par ailleurs, il précise que le rôle d’Aerospace Valley n’est pas d’interférer dans les prises de décision et de ne pas mettre en péril le tissu industriel local.

Sur ce point, le Délégué Régional de Safran précise que l’internationalisation n’induit pas forcement une destruction de valeur sur le territoire français. Depuis 2010, le groupe Safran a ouvert de nombreux sites à l’étranger, tout en développant considérablement ses activités en France, essentiellement à travers des investissements dans les technologies liées au cœur de métier, les innovations et les process industriels clefs.

Pour les PME et les ETI souhaitant se développer à l’international, Marc Pere explique que le pôle de compétitivité vise à créer des groupes cohérents et homogènes d’entreprises innovantes afin de porter une o�re d’innovation reconnue localement et de s’adresser à des marchés spécifiques en partant du constat que pour aller à l’international, il « vaut mieux chasser en meute ». Récemment, le pôle de compétitivité a mené des actions de sensibilisation auprès des constructeurs, des équipementiers, des sous-traitants et des fournisseurs à l’occasion

« POUR ALLER À L’INTERNATIONAL, IL VAUT MIEUX CHASSER EN MEUTE »MARC PERE

LES PME ET LES ETI FACE AUX DÉFIS DE L’INTERNATIONALISATION

(1) Le système de VIE permet aux

entreprises françaises de confier

à un jeune de moins de 28 ans,

une mission professionnelle à

l’étranger. Le contrat V.I.E bénéficie

d’aides nationales et régionales

: crédit import-export et contrat

d’assurance-prospection COFACE,

prise en charge subventionnelle d’une

part importante du coût du V.I.E. dans

de nombreuses régions françaises.


LES PME ET LES ETI FACE AUX DÉFIS DE L’INTERNATIONALISATION

du salon Aéromart qui s’est tenu le 4 décembre à Toulouse, en leur indiquant qu’Aerospace Valley constitue un bon « réceptacle » pour constituer ces groupes.

Pour conclure ce chapitre, M. Eric Zanin indique qu’il est nécessaire de capitaliser sur les retours d’expérience des ressortissants français mais également des entreprises implantées localement depuis de nombreuses années. L’internationalisation soulève un certain nombre de questions relatives à la formation, à la compétitivité, à la propriété des actifs immobiliers, aux enjeux comptables et financiers. Il convient en conséquence d’être vigilant et de faire preuve de pragmatisme car les pays dits low cost ne sont pas forcément un « eldorado ». M. Zanin recommande d’être prudent et de n’aller à l’international que s’il y a un intérêt réel pour l’entreprise.

« LES PAYS DITS LOW COST NE SONT PAS FORCÉMENT UN ELDORADO. IL FAUT ÊTRE PRUDENT ET Y ALLER SI ON EST SÛR QU’IL Y A UN INTÉRÊT RÉEL POUR L’ENTREPRISE »ERIC ZANIN


Cette matinée consacrée à l’internationalisation a été l’occasion de mettre en lumière les spécificités et les perspectives d’avenir de deux marchés « low cost » en forte croissance : la Russie et le Maroc. En guise d’introduction, Kamal Mokdad, Associé Mazars au bureau de Casablanca, rappelle que les ambitions du Maroc dans le secteur de l’aéronautique sont anciennes. Celles-ci avaient été présentées à l’occasion du « pacte industriel pour l’émergence nationale » de 2005, dont l’objectif visait à identifier les métiers sur lesquels le Royaume dispose d’un véritable avantage compétitif. Aujourd’hui, le Maroc est positionné sur la production de composants, l’assemblage de sous-systèmes et la maintenance. Les grands acteurs de l’aéronautique y sont présents parmi lesquels Boeing, EADS, Safran, Bombardier et Zodiac.

Le pays a enregistré une croissance rapide ces dernières années et le nombre d’entreprises a été multiplié par dix en dix ans pour atteindre une centaine aujourd’hui. 65 % de la production est concentrée à Casablanca où se situent la plus grande Plateforme Industrielle Intégrée (P2I) et la plupart des écoles de formation.

M. Mokdad rappelle que la formation est un facteur déterminant dans la crédibilité de

l’o�re proposée. Ainsi, le plan national évoque 9 000 employés qualifiés actuellement, pour un objectif de 15 000 en 2015 et 23 000 en 2017. Pour concrétiser cette ambition, un institut des métiers de l’aéronautique a été créé en 2011 présidé par le GIMAS (1) qui a déjà formé 600 personnes et qui a pour ambition d’en former 1200 par an à partir de 2017. En parallèle, un partenariat public-privé a été conclu entre l’Etat et les di�érents acteurs privés de l’enseignement pour atteindre un objectif de 15 000 employés qualifiés pour 2015.

Gil Bousquet, journaliste économique & aéronautique de La Dépêche du Midi souligne que 75% des 350 millions d’euros d’investissements dans le secteur proviennent de France. L’intérêt de la France pour le Maroc s’explique en grande partie par la proximité géographique, linguistique et culturelle des deux pays. D’autre part, le Royaume du Maroc bénéficie d’atouts considérables : un régime stable qui a été peu impacté par les événements du printemps arabe, une politique sociale relativement forte et une vision sur le long terme renforcée par le pacte national pour l’émergence industrielle. Par ailleurs, di�érents dispositifs ont été mis en place pour attirer les investisseurs étrangers. A titre d’exemple, la mise en place d’une P2I à Casablanca permet aux industriels

« LE PAYS ENREGISTRE UNE CROISSANCE RAPIDE CES DERNIÈRES ANNÉES ET LE NOMBRE D’ENTREPRISES A ÉTÉ MULTIPLIÉ PAR DIX EN DIX ANS POUR ATTEINDRE UNE CENTAINE AUJOURD’HUI »KAMAL MOKDAD

ENJEUX ET PERSPECTIVES DU SECTEUR AÉRONAUTIQUE MAROCAIN FACE AUX NOUVELLES MUTATIONS MONDIALES

(1) Le GIMAS est une association réunissant l’ensemble des industries marocaines du secteur aéronautique et spatial, dont l’objet est de consolid-er et de renforcer la compétitivité de la base aéronautique marocaine et de contribuer à son rayonnement international.


ENJEUX ET PERSPECTIVES DU SECTEUR AÉRONAUTIQUE MAROCAIN FACE AUX NOUVELLES MUTATIONS MONDIALES

de se concentrer sur leur cœur de métier en bénéficiant d’un accompagnement dans leurs démarches logistiques et administratives et de disposer d’usines équipées ou semi-équipées à la location. La zone franche présente également plusieurs avantages fiscaux, comme l’exonération d’impôt sur les sociétés pendant les cinq premières années, un impôt de 8% sur les 20 prochaines années ainsi qu’une exonération des droits de douane, de la TVA sur les opérations et une garantie du rapatriement de l’investissement et des bénéfices pendant toute la durée de présence.

Eric Zanin, en qualité de Directeur Achats d’Airbus, soutient les propos de M. Mokdad quant à l’attrait et aux satisfactions exprimés par les industriels pour cette région. L’ensemble des intervenants s’accordent également sur la nécessité de rester prudent sur le contexte politique du Maroc, au regard de l’imprévisibilité des derniers événements intervenus dans la zone. André Guiraud, Délégué Régional de Safran, indique cependant que la stabilité du Maroc dans la zone est réelle, même si personne ne peut prévoir l’avenir.

« LE PLAN NATIONAL ÉVOQUE 9 000 EMPLOYÉS QUALIFIÉS ACTUELLEMENT, POUR UN OBJECTIF DE 15 000 EN 2015 ET 23 000 EN 2017 »KAMAL MOKDAD


« IL Y A UNE VRAIE VOLONTÉ DU GOUVERNEMENT RUSSE D’ATTIRER DES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS SURTOUT DANS LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE »FLORENCE PINOT

LE PARI DE LA RÉNOVATION INDUSTRIELLE RUSSE : LE RÉVEIL D’UNE NOUVELLE PUISSANCE AÉRONAUTIQUE?

Pour aborder la situation de la Russie, Florence Pinot, Associée Mazars au bureau de Moscou, rappelle en premier lieu l’intérêt géographique que présente cet immense pays pour le secteur aérien : son territoire représente 31 fois la France, dont 40 % n’est accessible que par voie aérienne. Avec 65 millions de passagers par an, la filière aéronautique est peu concurrencée par la route et le rail. Pour gérer l’accroissement du nombre de passagers, l’Etat russe a investi significativement dans les infrastructures aéroportuaires, afin de restructurer le réseau, de le moderniser et de développer la capacité des aéroports internationaux. La Russie compte ainsi environ 200 aéroports, suite à la fermeture de 900 petits aéroports.

Florence Pinot souligne qu’il y a une vraie volonté de la part du gouvernement d’attirer des investisseurs étrangers en particulier sur cette filière dont les Russes ont été pionniers. Toutefois, le pays a fonctionné en autarcie pendant de nombreuses années. Si le pays dispose d’une bonne capacité industrielle et d’un savoir-faire réel sur ce secteur, il a besoin de rénovation. Depuis 1991, les privatisations ont permis de moderniser progressivement cet outil industriel historiquement détenu par l’Etat. Ce mouvement devrait s’accélérer avec le lancement de la quatrième phase

d’ouverture du capital de l’industrie russe aux investisseurs étrangers, représentant environ 8 milliards de dollars.

Cependant, l’accès au capital pour les investisseurs étrangers est limité dans le domaine de l’aéronautique, celui-ci étant considéré comme stratégique. En e�et, l’Etat russe conserve plus de 50 % des parts, et exige un apport technologique en contrepartie.

Eric Zanin précise que le pays bénéficie d’une capacité d’ingénierie très forte, principalement tournée vers l’aéronautique militaire, contrairement à l’aéronautique civile qui accuse des retards notamment dans les systèmes propulsifs et l’avionique. Il soulève également que la question des partenariats est toujours compliquée en raison de cette ouverture limitée du capital. M. Zanin ne ressent pas de volonté très forte de la Russie concernant le développement d’aérostructures, contrairement au Mexique ou au Maroc.

Si André Guiraud confirme la très bonne culture technologique du pays, il est en revanche plus mitigé sur sa culture économico-industrielle, qui freine selon lui la volonté de développement. Cependant, le groupe Safran a�che une volonté très


LE PARI DE LA RÉNOVATION INDUSTRIELLE RUSSE :LE RÉVEIL D’UNE NOUVELLE PUISSANCE AÉRONAUTIQUE?

forte de travailler en partenariat avec les Russes et de les accompagner dans leur développement, étant persuadé qu’il s’agira d’un acteur majeur de demain avec la Chine, l’Inde et l’Amérique du Sud.

Cet aparté sur les acteurs de demain a été l’occasion de comparer la Russie avec un autre grand pays industriel, la Chine. Si la Russie est historiquement investie dans l’aéronautique même si celle-ci était principalement tournée vers la défense, la Chine n’a pas connu la même histoire dans le contexte de la guerre froide. En revanche, les deux pays ont culturellement fait preuve de la même volonté d’autonomie, « même si des discussions autour de transferts de technologie commencent à naître » constate Laurent Inard. La réticence des industriels de s’implanter en Chine s’explique par les nombreuses interrogations que soulève un tel projet d’implantation, en particulier en matière de protection du savoir-faire.

A ce sujet, Eric Zanin tenait à souligner la problématique que pose la Chine en matière de propriété intellectuelle. C’est le message

qui est délivré par Airbus aux fournisseurs et équipementiers. M. Zanin indique qu’il faut faire preuve de prudence et évaluer de façon pragmatique l’intérêt d’un projet dans ce pays.

Raphaël Duflos constate que la Russie a une volonté très forte de redynamiser son o�re sur l’aviation civile. Pour illustrer cette réflexion, il indique que le groupe Aerolia produit le même objet, une case de train d’atterrissage, depuis une dizaine d’années en Chine et en Russie. Le Directeur des achats explique que l’o�re proposée en Russie commençait à devenir de moins en moins compétitive, à tel point que le groupe commençait à envisager de rompre la relation commerciale. Cependant, pour maintenir cette relation, les Russes ont fait un e�ort considérable pour reprendre en main l’industrie aéronautique civile, en mettant en place des démarches de « lean manufacturing » afin d’améliorer la base de coûts et de réduire les cycles. Cette organisation industrielle et cette volonté a�chée permettent aujourd’hui de nouer de vraies relations de partenariat.

« L’OUVERTURE AU CAPITAL RESTE LIMITÉE DANS LE SECTEUR AÉRONAUTIQUE, DOMAINE JUGÉ STRATÉGIQUE PAR LES POUVOIRS PUBLICS EN RUSSIE »FLORENCE PINOT

« DEMAIN, NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE CE SERA UN ACTEUR MAJEUR »ANDRÉ GUIRAUD


RAPHAËL DUFLOS

DOLLAR ET MONDIALISATION : QUELLE ALTERNATIVE POUR L’INDUSTRIE AÉRONAUTIQUE ?

L’impact du dollar sur la filière aéronautique est considérable : les acteurs européens produisent en euro des biens qui sont majoritairement vendus en dollar, faisant naître un risque de change. Ainsi, la future implantation d’Airbus en Alabama permet à l’avionneur de jouer à armes égales avec son principal concurrent Boeing, en réduisant le risque de change tout en raccourcissant les délais de production en assemblant ses appareils aux Etats-Unis. Cette implantation o�re également l’opportunité aux fournisseurs et sous-traitants de s’implanter en zone dollar et de se prémunir contre les fluctuations du taux de change.

Pour mettre en exergue l’impact de la devise américaine, Raphaël Duflos explique que près de l’intégralité du chi�re d’a�aires d’Aerolia est réalisée en dollar, et qu’historiquement les achats du groupe étaient principalement libellés en euro. Pour se prémunir contre ce type de risque, la société a e�ectué un travail de « dollarisation » de ses achats, sans pour autant recourir à des « flow down contractuels » systématiques qui auraient pour e�et de transférer le risque à ses prestataires et non de le supprimer. La société a fait la distinction entre les couvertures court terme et long terme. Sur les contrats court terme, l’opportunité de couvrir en dollar est analysée en fonction de l’intérêt du groupe et du partenaire en présence. Pour les contrats à long terme, l’intérêt de recourir au dollar est nécessaire. Pour certains contrats en euro, il est opportun d’analyser les devises utilisées sur l’ensemble de la chaîne de transformation. En e�et, certaines matières premières comme l’aluminium peuvent être achetées en dollar pour être ensuite transformées puis vendues en euro à un équipementier qui va lui-même vendre sa production en dollar. L’idée est ainsi de minimiser l’impact du taux

de change en recourant à une monnaie unique sur l’ensemble de la chaîne.

François Bertrand, président du directoire de Latécoère, précise que le real brésilien a enregistré des taux d’inflation supérieurs à 10% dans un passé récent, faisant ainsi naître un risque de change. A contrario, l’ouverture d’une usine au Mexique permet au groupe Latécoère de diminuer l’exposition au risque de change avec le dollar, le peso étant fortement corrélé avec la monnaie américaine.

Pour ce qui concerne les stratégies d’implantation des grands équipementiers américains, Eric Zanin précise que leur business model est similaire à celui de la France. Par exemple en 2009, l’équipementier américain Spirit a ouvert un site en Malaisie, pour renforcer sa présence et bénéficier d’un hub en région Asie-Pacifique. « Ce modèle est universel », constate le directeur des achats d’Airbus. Le cœur des compétences est conservé sur le territoire national. Des antennes en local existent afin de travailler en plateau sur des programmes à proximité des constructeurs, mais également de trouver des ressources complémentaires. A ce sujet, Eric Zanin explique que si la part matérielle dans ce secteur est grande, la place de l’immatériel est de plus en plus importante, nécessitant des partenariats avec des sociétés de services, d’ingénierie et de logiciels.


Luc Kempenich, Associé Mazars du Bureau de Toulouse et l’un des initiateurs du Club Aéro, conclut cette matinée de débats en remerciant chaleureusement les di�érents animateurs, représentants de grands groupes industriels, du pôle de compétitivité Aerospace Valley et experts Mazars, pour leurs témoignages. Ces échanges ont o�ert aux di�érents acteurs de l’aéronautique présents à cette table ronde, une vision claire sur les meilleures pratiques et pièges à éviter dans le cadre de stratégies de développement à l’international.

M. Kempenich apporte le mot de la fin en donnant rendez-vous aux industriels, sous-traitants, prestataires, institutionnels, financiers et investisseurs spécialisés du secteur de l’aéronautique pour la prochaine édition du Club Aéro qui se tiendra au second semestre 2013 en région Midi-Pyrénées.

LE MOT DE LA FIN

De gauche à droite : LAURENT INARD, ANDRÉ GUIRAUD, MARC PERE, ERIC ZANIN, FRANÇOIS BERTRAND, RAPHAËL DUFLOS ET GIL BOUSQUET.


LA FILIÈRE AÉRONAUTIQUE DÉFENSE ESPACE DE MAZARSQue ce soit en tant que commissaire aux comptes ou conseil de nombreux acteurs du secteur aéronautique Défense Espace, aussi bien auprès des PME, des ETI que des grands groupes cotés et non cotés, Mazars est un observateur passionné des enjeux de la filière et un acteur résolument engagé au service des industriels.

C’est dans ce contexte qu’est né en 2009 le Club Aéro Mazars, à l’initiative d’associés de Mazars spécialistes de la filière ADE à Toulouse et à Paris.

Le Club Aéro organise des conférences / débats à fréquence régulière, en s’appuyant sur la capacité de Mazars à mobiliser des intervenants d’horizons variés sur des thématiques d’actualité et permettant un échange de points de vue complémentaires et innovants.

MAZARS EST UNE ORGANISATION INTERNATIONALE, INTÉGRÉE ET INDÉPENDANTE, SPÉCIALISÉE DANS L’AUDIT, LE CONSEIL ET LES SERVICES COMPTABLES, FISCAUX ET JURIDIQUES.

MAZARS FÉDÈRE PLUS DE 13 500 PROFESSIONNELS, DANS LES 71 PAYS QUI COMPOSENT SON PARTNERSHIP INTÉGRÉ, EN EUROPE, EN AFRIQUE, AU MOYEN-ORIENT, EN ASIE-PACIFIQUE, EN AMÉRIQUE DU NORD ET EN AMÉRIQUE LATINE. MAZARS TOULOUSE RASSEMBLE 65 COLLABORATEURS EN AUDIT, COMMISSARIAT AUX

COMPTES, ET EXPERTISE COMPTABLE, SOCIALE ET FISCALE. LE BUREAU INTERVIENT SUR LE SUD OUEST DE LA FRANCE.

MAZARS S’IMPOSE AINSI COMME UN VÉRITABLE CHALLENGER INTERNATIONAL CAPABLE DE PROPOSER, GRÂCE À SON ORGANISATION MULTICULTURELLE ET SA GAMME COMPLÈTE DE SERVICES, DES SOLUTIONS SOUPLES ET SUR-MESURE AUX GRANDES SOCIÉTÉS INTERNATIONALES ET AUX PME QU’IL ACCOMPAGNE DANS LEUR DÉVELOPPEMENT.

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Restitution club aero 12fev2013

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