11
STRATEGIC APEX
MID
DLE LIN
E
OPERATING CORE
TECH
NO
STRU
CTU
RE
SUPPO
RT
STA
FF
ELEMENT ORGANISASI- H.MINTZBERG
22
ELEMENT (FAKTOR) ORGANISASIELEMENT (FAKTOR) ORGANISASI
- HENRY MINTZBERG- HENRY MINTZBERG
1.STRATEGIC APEX1.STRATEGIC APEX (PUNCAK STRATEGIS) (PUNCAK STRATEGIS)KELOMPOK ORANG YG PUNYA CITA CITA DAN KELOMPOK ORANG YG PUNYA CITA CITA DAN
MEMBENTUKMEMBENTUKKESATUAN DITINGKAT PUNCAK ORGANISASIKESATUAN DITINGKAT PUNCAK ORGANISASI
2.OPERATING CORE2.OPERATING CORE (INTI OPERASIONAL) (INTI OPERASIONAL)KELOMPOK ORANG PELAKSANA OPERASIKELOMPOK ORANG PELAKSANA OPERASI
3.MIDDLE LINE3.MIDDLE LINE (MANAJER TINGKAT MENENGAH) (MANAJER TINGKAT MENENGAH)KELOMPOK PENGHUBUNG STRATEGIC APEX DGN KELOMPOK PENGHUBUNG STRATEGIC APEX DGN
OPERATING- COREOPERATING- CORE
4.TECHNO STRUCTURE4.TECHNO STRUCTURE (STAFF TEHNIS) (STAFF TEHNIS)KELOMPOK PEMBANTU FUNGSI MANAJEMEN KELOMPOK PEMBANTU FUNGSI MANAJEMEN
(BIRO,PENGAWAS TEHNIS)(BIRO,PENGAWAS TEHNIS)
5.SUPPORT STAFF5.SUPPORT STAFF (STAF PENUNJANG) (STAF PENUNJANG)KELOMPOK PEMBANTU PIMPINAN BIDANG PELAYANAN KELOMPOK PEMBANTU PIMPINAN BIDANG PELAYANAN PENUNJANGPENUNJANGCONTOH :BIRO HUKUM,KEUANGAN,LOGISTIK,HUMAS.CONTOH :BIRO HUKUM,KEUANGAN,LOGISTIK,HUMAS.
33
KONFIGURASI ELEMEN DASAR ORGANISASIKONFIGURASI ELEMEN DASAR ORGANISASI (H.MINTZBERG) (H.MINTZBERG)
1.SIMPLE STRUCTURE1.SIMPLE STRUCTURE (STRUKTUR SEDERHANA (STRUKTUR SEDERHANA))TERDIRI DARI STRATEGIC APEX DAN OPERATING CORETERDIRI DARI STRATEGIC APEX DAN OPERATING CORECONTOH : CV,POLI KECIL,DLLCONTOH : CV,POLI KECIL,DLL..
2.PROFESSIONAL BUREAUCRACY2.PROFESSIONAL BUREAUCRACY (BIROKRASI PROFESIONAL) (BIROKRASI PROFESIONAL)TERDIRI DARI STRATEGIC APEX,OPERATING CORETERDIRI DARI STRATEGIC APEX,OPERATING CORESUPPORT STAFF,TECHNO STRUCTURE ,SUPPORT STAFF,TECHNO STRUCTURE ,PROPORSI KECIL (MENGUTAMAKAN PELAKSANAANPROPORSI KECIL (MENGUTAMAKAN PELAKSANAAN KERJA PROFESIONAL)KERJA PROFESIONAL)CONTOH : RUMAH SAKIT,FAKULTASCONTOH : RUMAH SAKIT,FAKULTAS..
3.MACHINE BUREAUCRACY3.MACHINE BUREAUCRACY (BIROKRASI PERMESINAN) (BIROKRASI PERMESINAN)TERDIRI LIMA ELEMET DASARTERDIRI LIMA ELEMET DASARPROPORSI ADMINISTRASI LUAS/BESAR ,KARYAWAN PROPORSI ADMINISTRASI LUAS/BESAR ,KARYAWAN BANYAK.BANYAK.CONTOH :INDUSTRI BESARCONTOH :INDUSTRI BESAR
4.DIVISIONALIZED FORM4.DIVISIONALIZED FORM (ORGANISASI DEVISIONAL) (ORGANISASI DEVISIONAL)SAMA DENGAN BIROKRASI PERMESINAN DENGAN SAMA DENGAN BIROKRASI PERMESINAN DENGAN PENGEMBANGAN DI MIDDLE LINE PENGEMBANGAN DI MIDDLE LINE DIVISI WILAYAH -- DEPARTEMEN KESEHATAN DLL.DIVISI WILAYAH -- DEPARTEMEN KESEHATAN DLL.DIVISI PRODUKSI - MIDDLE LINE DIBENTUK SESUAI JENIS DIVISI PRODUKSI - MIDDLE LINE DIBENTUK SESUAI JENIS
PRODUKNYAPRODUKNYA
5.ADHOCRACY 5.ADHOCRACY (STRUKTUR ADHOC)(STRUKTUR ADHOC)APEX DAN OPERASIONAL CORE SALING TINDIHAPEX DAN OPERASIONAL CORE SALING TINDIHCONTOH : JASA KONSULTAN,PANITIA PROYEK DLLCONTOH : JASA KONSULTAN,PANITIA PROYEK DLL
44
ASAS (PRINSIP) - ORGANISASIASAS (PRINSIP) - ORGANISASI
ASAS ORGANISASI ADALAH :ASAS ORGANISASI ADALAH :
PEDOMAN ORGANISASI SEJAUH MUNGKINPEDOMAN ORGANISASI SEJAUH MUNGKIN
DILAKSANAKAN SUPAYA MEMPEROLEHDILAKSANAKAN SUPAYA MEMPEROLEH
STRUKTUR ORG. YG BAIK – SEHINGGA LANCARSTRUKTUR ORG. YG BAIK – SEHINGGA LANCAR
ASAS ORGANISASI – JAMES MOONEY.ASAS ORGANISASI – JAMES MOONEY.
1.ASAS KOORDINASI :1.ASAS KOORDINASI :
KOORDINASI SATUAN KERJA SEHINGGA KERJA SAMAKOORDINASI SATUAN KERJA SEHINGGA KERJA SAMA
DALAM ORGANISASI TERBINA BAIK.DALAM ORGANISASI TERBINA BAIK.
UNSUR DALAM KOORDINASI :UNSUR DALAM KOORDINASI :
- AUTHORITY (KEKUATAN MEMERINTAH)- AUTHORITY (KEKUATAN MEMERINTAH)
-MUTUAL SERVICE (PELAYANAN BERSAMA)-MUTUAL SERVICE (PELAYANAN BERSAMA)
-DOKTRIN-DOKTRIN
2.ASAS HIRARKI :2.ASAS HIRARKI :
ADANYA JENJANG KEWENANGAN,TANGGUNG JAWAB ADANYA JENJANG KEWENANGAN,TANGGUNG JAWAB DAN DAN KEWAJIBANKEWAJIBAN
UNSUR DALAM HIRARKI:-LEADERSHIPUNSUR DALAM HIRARKI:-LEADERSHIP
-PENDELEGASIAN WEWENANG-PENDELEGASIAN WEWENANG
-PEMBAGIAN KERJA-PEMBAGIAN KERJA
55
ASAS ORGANISASI ( W.HAYNES & J.MASSIE.)ASAS ORGANISASI ( W.HAYNES & J.MASSIE.)
1.KESATUAN KOMANDO ( UNITY OF COMMAND)1.KESATUAN KOMANDO ( UNITY OF COMMAND)
SETIAP BAWAHAN PUNYA SATU ATASANSETIAP BAWAHAN PUNYA SATU ATASAN
2.RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)2.RENTANG KENDALI (SPAN OF CONTROL)
SEORANG ATASAN MENGAWASI BAWAHAN SEORANG ATASAN MENGAWASI BAWAHAN
SECARA EFFEKTIF DALAM UNIT SATUANNYASECARA EFFEKTIF DALAM UNIT SATUANNYA
ANTARA 4 S/D 5 ORANGANTARA 4 S/D 5 ORANG
3.PERKECUALIAN (EXCEPTION)3.PERKECUALIAN (EXCEPTION)
PEKERJAAN RUTIN MERUPAKAN PEKERJAAN RUTIN MERUPAKAN PERKECUALIAN PERKECUALIAN
DALAM PENGAWASAN ATASANDALAM PENGAWASAN ATASAN
4.SKALAR (SCALAR PRINCIPLE)4.SKALAR (SCALAR PRINCIPLE)
SKALAR/HIRARKI MUTLAK DIPERLUKANSKALAR/HIRARKI MUTLAK DIPERLUKAN
MESKIPUN PENGANUT DEMOKRASI MESKIPUN PENGANUT DEMOKRASI SEKALIPUNSEKALIPUN
66
1.SATUAN PIMPINAN1.SATUAN PIMPINAN
PEMEGANG WEWENANG TERTINGGIPEMEGANG WEWENANG TERTINGGI
2.SATUAN HALUAN2.SATUAN HALUAN
PENETAP NORMA,PERATURAN,PENETAP NORMA,PERATURAN,
KEBIJAKAN POKOK,KEBIJAKAN POKOK,
PENAMPUNG PENDAPAT DARI LUARPENAMPUNG PENDAPAT DARI LUAR
3.SATUAN OPERASI3.SATUAN OPERASI
BERHUBUNGAN LANGSUNG DENGANBERHUBUNGAN LANGSUNG DENGAN
TUJUAN ORGANISASITUJUAN ORGANISASI
4.SATUAN KOMERSIAL4.SATUAN KOMERSIAL
AKTIFITAS PENGURUSANNYA AKTIFITAS PENGURUSANNYA
BERASAS EKONOMIBERASAS EKONOMI
5.SATUAN PENATAAN5.SATUAN PENATAAN
MEMBANTU KEBUTUHAN SATUAN LAINMEMBANTU KEBUTUHAN SATUAN LAIN
6.SATUAN KONTROL6.SATUAN KONTROL
BIDANG PENGAWASAN SATUAN LAINBIDANG PENGAWASAN SATUAN LAIN
7.SATUAN KONSULTASI7.SATUAN KONSULTASI
BIDANG PEMBERI SARAN /KEAHLIANBIDANG PEMBERI SARAN /KEAHLIAN
SATUAN ORGANISASI MENURUT FUNGSISATUAN ORGANISASI MENURUT FUNGSI
77
MODIFIKASI STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR ORG. DIVISIONAL
CONTOH :ORGANISASIDI PEMERINTAH
S.PIMPINAN S.HALUAN
S.KONTROL S.PENATAAN
S.KONSULTASI
S.KOMERSIAL S.KOMERSIAL
S.OPERASI S.OPERASI
STRUKTUR ORG. MATRIX
PIMPINAN PROGRAMMENYUSUN &MELAKSANAKANPROGRAM
PIMPINAN SUMBERMENGUASAI FASILITASSUMBER TENAGA
CONTOH : UNIVERSITAS
S.PIMPINAN S.HALUAN
S.KONSULTASIS.KONTROL
PIMPINANPROGRAM
PIMPINANSUMBER
PROGRAM
88
STRUKTUR ORG. DIVISIONAL
CONTOH :ORGANISASIDI PEMERINTAH
S.PIMPINAN S.HALUAN
S.KONTROL S.PENATAAN
S.KONSULTASI
S.KOMERSIAL S.KOMERSIAL
S.OPERASI S.OPERASI
STRATEGIC APEX
MID
DLE LIN
E
OPERATING CORE
TECH
NO
STRU
CTU
RE
SUPPO
RT
STA
FF
MID
DLE LIN
E
99
BAGIAN BEDAH, IRD,DLL
DIREKTUR RS
WAKIL DIREKTUR BIDANG ADMINISTRASI
WAKIL DIREKTURBIDANG TEHNIK MEDIS
WAKIL DIREKTURBIDANG MEDIS
KEPALA BAGIANKEPALA INSTALASI
BG KEUANGANBG KEPEGAWAIAN DLL
BG PENGAWASAN DLL
HUBUNGAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN ELEMEN ELEMEN DARI H.MINTZBERG
1010
SENTRALISASI VS DESENTRALISASISENTRALISASI VS DESENTRALISASI
SENTRALISASI SENTRALISASI MENAHAN MENAHAN KEWENANGAN DAN TANGGUNG JAWABKEWENANGAN DAN TANGGUNG JAWAB
OLEH OLEH MENEJER PUNCAKMENEJER PUNCAK
FAKTOR PENYEBAB :FAKTOR PENYEBAB :
1.BUDAYA ORGANISASI1.BUDAYA ORGANISASI PENDIRI ORGANISASI TIDAK MAU MENYERAHKAN WEWENANGPENDIRI ORGANISASI TIDAK MAU MENYERAHKAN WEWENANG
2.ORGANISASI TERLALU KECIL2.ORGANISASI TERLALU KECILEFEKTIF BILA DITANGANI LANGSUNG MANAJER PUNCAKEFEKTIF BILA DITANGANI LANGSUNG MANAJER PUNCAK
3.TANGGUNG JAWAB KEUANGAN3.TANGGUNG JAWAB KEUANGANPERLU PENGONTROLAN KETATPERLU PENGONTROLAN KETAT
4.KEMAMPUAN KARYAWAN RENDAH4.KEMAMPUAN KARYAWAN RENDAH
1111
DESENTRALISASIDESENTRALISASIPROSES PENDELEGASIAN WEWENANG/TANGGUNG JAWABPROSES PENDELEGASIAN WEWENANG/TANGGUNG JAWABKETINGKAT ORGANISASI LEBIH RENDAHKETINGKAT ORGANISASI LEBIH RENDAH
FAKTOR PENYEBAB :FAKTOR PENYEBAB :
1.FAKTOR LINGKUNGAN1.FAKTOR LINGKUNGANLINGKUNGAN DINAMIS LINGKUNGAN DINAMIS TINGKAT PERSAINGAN KETATTINGKAT PERSAINGAN KETAT
2.FAKTOR UKURAN ORGANISASI2.FAKTOR UKURAN ORGANISASIMAKIN BESAR ORGANISASI -- > MAKIN BESAR ORGANISASI -- > BEBAN MANAJER MAKIN BERAT --- >BEBAN MANAJER MAKIN BERAT --- >PENDELEGASIAN WEWENANG LEBIH BANYAKPENDELEGASIAN WEWENANG LEBIH BANYAK
3.FAKTOR LAINNYA 3.FAKTOR LAINNYA KEMAMPUAN KARYAWAN TINGGIKEMAMPUAN KARYAWAN TINGGI
1212
DAUR HIDUP ORGANISASIDAUR HIDUP ORGANISASI
TAHAP-1TAHAP-1 TAHAP-2TAHAP-2 TAHAP-3TAHAP-3 TAHAP-4TAHAP-4 TAHAP-3TAHAP-3
ISU DOMINANISU DOMINAN KELAHIRANKELAHIRAN PERTUMBUHANPERTUMBUHAN DEWASADEWASA KEMUNDURANKEMUNDURAN MATIMATI
STRATEGISTRATEGI
POPULERPOPULER
KONSENTRASIKONSENTRASI
PADA SEBUAHPADA SEBUAH
KESEMPATANKESEMPATAN
INTEGRASIINTEGRASI
HORISONTALHORISONTAL
DAN INTEGRASIDAN INTEGRASI
VERTIKALVERTIKAL
DIVERSIFIKASIDIVERSIFIKASI
KONSENTRIS &KONSENTRIS &
KLONGLOMERATKLONGLOMERAT
STRATEGI STRATEGI
LABA DIIKUTILABA DIIKUTI
PENYUSUTANPENYUSUTAN
BERBAGAI BERBAGAI
BIDANGBIDANG
LIKUIDASILIKUIDASI
ATAU ATAU
KEBANGKRUTANKEBANGKRUTAN
STRUKTURSTRUKTUR
YG MUNGKINYG MUNGKIN
DIGUNAKANDIGUNAKAN
DOMINASI DOMINASI
OLEHOLEH
USAHAWANUSAHAWAN
MENEKANKANMENEKANKAN
MANAJEMENMANAJEMEN
FUNGSIONALFUNGSIONAL
DESENTRALISASIDESENTRALISASI
PADA PUSATPADA PUSAT
PUSAT LABAPUSAT LABA
ATAUATAU
INVESTASIINVESTASI
PEMECAHANPEMECAHAN
STRUKTURALSTRUKTURAL
PEROMBAKANPEROMBAKAN
STRUKTURSTRUKTUR
DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN DALAM ORGANISASI MEMAKAI PENDEKATAN TEORI DAUR HIDUP ORGANISASI (ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE APPROACH)
DAUR HIDUP ORGANISASI MENGGAMBARKAN KELAHIRAN,PERTUMBUHAN,DEWASA,KEMUNDURAN DAN KEMATIAN ORGANISASI
DAUR HIDUP ORGANISASIDAUR HIDUP ORGANISASI
1313
KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI VERTIKAL
KONSENTRASI BERARTI KONSENTRASI PADA SATU INDUSTRI
INTEGRASI VERTIKAL BERATI
MENGAMBIL ALIH FUNGSI PEMASOK (BACKWARD INTEGRATION)ATAU MENGAMBIL ALIH DISTRIBUTOR (FORWARD INTEGRATION)
UNTUK EFISIENSI DAN MUTU BAHAN BAKU DAN PEMASARAN
KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI HORISONTAL
KEGIATAN MEMPERLUAS PERUSAHAAN DENGAN MEMBANGUN /MEMPERLUAS DILAIN TEMPATSERTA MENINGKATKAN JENIS PRODUK/JASA
1414
DIVERSIFIKASI KONSENTRIS
PERUSAHAAN MEMBUAT PRODUK BARU MISALNYA RS/POLI BUKAN HANYA MENGOBATI PENDERITA JUGA MEMBUAT APOTIK YG DIPERCAYA SECARA SINERGIS MENCIPTAKAN LEBIH BANYAK PROFIT DARIPADA MELAKUKAN SENDIRI SENDIRI.
DIVERSIFIKASI KONGLOMERAT
MEMBUAT KEGIATAN BISNIS LAIN SELAIN PERUSAHAAN YG ADA DIMANA USAHA YG BARU INI “TIDAK BERHUBUNGAN SAMA SEKALI DENGAN YG LAMA”
CONTOH RS MEMBUAT POM BENSIN HAL INI TERJADI BILA COMPETITIVE POSITION YANG TIDAK BEGITU KUAT DAN DAYA TARIK INDUSTRINYA RENDAH.
1515
PELAKSANAAN MENJAGA MUTU ( PROBLEM SOLVING CYCLE ) *BERKESINAMBUNGAN *SISTEMATIS *OBJEKTIF *TERPADU
1.PENETAPAN
MASALAH
2 PENETAPAN
PENYEBAB
1.PENETAPAN
MASALAH
3.PENETAPAN
PENYELESAIAN 3.PENETAPAN
PENYELESAIAN
4.PENETAPAN
CARA
PENYELESAIAN
4.PENETAPAN
CARA
PENYELESAIAN
5.MENILAI
HASIL
& SARAN
TINDAK LANJUT
5.MENILAI
HASIL
& SARAN
TINDAK LANJUT
2.PENETAPAN
PENYEBAB
1616
PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAM
I.MENETAPKAN MASALAH MUTUI.MENETAPKAN MASALAH MUTU
A.DAFTAR MASALAH MUTUA.DAFTAR MASALAH MUTU
B.KONFIRMASI MASALAH MUTUB.KONFIRMASI MASALAH MUTU
C.PRIORITAS MASALAH MUTUC.PRIORITAS MASALAH MUTU
D.PERNYATAAN MASALAH MUTUD.PERNYATAAN MASALAH MUTU
E.SUMBER MASALAH MUTUE.SUMBER MASALAH MUTU
1717
C.LANGKAH”MENETAPKAN PRIORITAS MASALAH”C.LANGKAH”MENETAPKAN PRIORITAS MASALAH”
1.CURAH PENDAPAT1.CURAH PENDAPAT
2.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE2.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE
2.1.IMPORTANCY (PENTINGNYA MASALAH)2.1.IMPORTANCY (PENTINGNYA MASALAH)- - PREVALENCY (BESARNYA MASALAH)PREVALENCY (BESARNYA MASALAH)-SEVERITY (BERATNYA MASALAH)-SEVERITY (BERATNYA MASALAH)- RATE OF INCREASE (KENAIKAN JMLH MSLH.)- RATE OF INCREASE (KENAIKAN JMLH MSLH.)-PUBLIC CONCERN (KEPRIHATINAN MASARAKAT)-PUBLIC CONCERN (KEPRIHATINAN MASARAKAT)-DEGREE OF UNMEET NEEDS (KEINGINAN TAK -DEGREE OF UNMEET NEEDS (KEINGINAN TAK
TERPENUHI)TERPENUHI)
-POLITICAL CLIMATE (KONDISI POLITIK-POLITICAL CLIMATE (KONDISI POLITIK))
2.2.TECHNICAL FEASIBILITY (FASILITAS TEHNOLOGI YG 2.2.TECHNICAL FEASIBILITY (FASILITAS TEHNOLOGI YG CUKUP)CUKUP)
2.3.RESOURCES AVAILABILITY ( TERSEDIANYA SUMBER 2.3.RESOURCES AVAILABILITY ( TERSEDIANYA SUMBER DAYA)DAYA)
1818
CRITERIA MATRIX TECHNIQUE.CRITERIA MATRIX TECHNIQUE.
SETIAP ANGGOTA TIM HARUS PUNYA SETIAP ANGGOTA TIM HARUS PUNYA PENGERTIAN SAMA TENTANG MASALAHPENGERTIAN SAMA TENTANG MASALAH..
SETIAP KOLOM KRITERIA DIBERI SKALA 1 S/D 5 SETIAP KOLOM KRITERIA DIBERI SKALA 1 S/D 5
SANGAT BURUK BURUK RATA RATA BAIK SANGAT BAIK SANGAT BURUK BURUK RATA RATA BAIK SANGAT BAIK
11 2 2 3 3 4 5 4 5
SKALASKALA
JUMLAH = PERKALIAN (IMPORTANCY JUMLAH = PERKALIAN (IMPORTANCY XX TECHNICAL FIS. TECHNICAL FIS. XX RESOURCES AVAIL). RESOURCES AVAIL).
NONO PILIHANPILIHAN KRITERIAKRITERIA JUMLAHJUMLAH
II TT RR (I X T X R )(I X T X R )
PP SS RIRI PCPC DUDU PCPC
11 KOMPLIKASI INFEKSIKOMPLIKASI INFEKSI
PANGGULPANGGUL
22 DROP OUT IUDDROP OUT IUD
33LUPA KARTU LUPA KARTU
KONTROLKONTROL HH
1919
E.LANGKAH IDENTIFIKASI SUMBER MASALAHE.LANGKAH IDENTIFIKASI SUMBER MASALAH(SOURCE OF PROBLEM)(SOURCE OF PROBLEM)
PENGGUNAAN FLOW CHART (BAGAN ALUR)PENGGUNAAN FLOW CHART (BAGAN ALUR)
1.TITIK AWAL PROSES 1.TITIK AWAL PROSES ((SIMBOL LINGKARAN)SIMBOL LINGKARAN)
2.TAHAP PROSES 2.TAHAP PROSES
a.LANGKAH UTAMAa.LANGKAH UTAMA (SIMBOL PERSEGI PANJANG) (SIMBOL PERSEGI PANJANG)
b.PENGAMBILAN KEPUTUSAN (b.PENGAMBILAN KEPUTUSAN (SIMBOL BELAH KETUPAT)SIMBOL BELAH KETUPAT)
c.BILA BELUM ADA KEPUTUSAN (c.BILA BELUM ADA KEPUTUSAN (SIMBOL AWAN)SIMBOL AWAN)
3.TAHAP AKHIR PROSES (3.TAHAP AKHIR PROSES (SIMBOL LINGKARAN)SIMBOL LINGKARAN)
4. TANDA PANAH KESAMPING ( )4. TANDA PANAH KESAMPING ( )PROSES LANJUT.PROSES LANJUT.
KEBAWAH ( ) KEBAWAH ( ) PROSES DIGANTIPROSES DIGANTI
2020
CONTOH FLOW CHART : PENDERITA AKAN IKUT KB IUDCONTOH FLOW CHART : PENDERITA AKAN IKUT KB IUD
1.KLIEN DATANG KE KLINIK KB1.KLIEN DATANG KE KLINIK KB
2.KLIEN MENDAFTAR DI LOKET ADMINISTRASI2.KLIEN MENDAFTAR DI LOKET ADMINISTRASI
3.KLIEN DUDUK MENUNGGU DI RUANG TUNGGU3.KLIEN DUDUK MENUNGGU DI RUANG TUNGGU
4.KONSELOR MEMBERIKAN KONSELING KB (ADA KEPUTUSAN)4.KONSELOR MEMBERIKAN KONSELING KB (ADA KEPUTUSAN)
5.DOKTER MELAKUKAN ANAMESE (ADA KEPUTUSAN)5.DOKTER MELAKUKAN ANAMESE (ADA KEPUTUSAN)
6.DOKTER MEMERIKSA (ADA KEPUTUSAN SESUAI/TIDAK)6.DOKTER MEMERIKSA (ADA KEPUTUSAN SESUAI/TIDAK)
7.DOKTER MEMERIKSA GYNAECOLOGIS (ADA KEPUTUSAN)7.DOKTER MEMERIKSA GYNAECOLOGIS (ADA KEPUTUSAN)
8.DOKTER MELAKUKAN INSERSI.8.DOKTER MELAKUKAN INSERSI.
9.KLIEN DAPAT NASEHAT PASCA INSERSI9.KLIEN DAPAT NASEHAT PASCA INSERSI
10.KLIEN DAPAT OBAT10.KLIEN DAPAT OBAT
11. KLIEN PULANG.11. KLIEN PULANG.
BAGAN FLOW CHART : ( SEMUA BAGAN HARUS DIKAJI KESELURUHAN)BAGAN FLOW CHART : ( SEMUA BAGAN HARUS DIKAJI KESELURUHAN) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
KB CARA LAIN
2121
PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAM
II.MENETAPKAN PENYEBAB MASALAH MUTUII.MENETAPKAN PENYEBAB MASALAH MUTU
A.DAFTAR PENYEBAB MASALAHA.DAFTAR PENYEBAB MASALAH
B.KONFIRMASI PENYEBAB MASALAHB.KONFIRMASI PENYEBAB MASALAH
C.PRIORITAS PENYEBAB MASALAHC.PRIORITAS PENYEBAB MASALAH
D.PENYAJIAN PENYEBAB MASALAHD.PENYAJIAN PENYEBAB MASALAH
2222
A.DAFTAR PENYEBAB MASALAHA.DAFTAR PENYEBAB MASALAH
1.MENETAPKAN DAFTAR PENYEBAB MASALAH1.MENETAPKAN DAFTAR PENYEBAB MASALAH
PENGGUNAAN DIAGRAM SEBAB AKIBAT(FISH BONE PENGGUNAAN DIAGRAM SEBAB AKIBAT(FISH BONE DIAGRAM)DIAGRAM)
PROSES MASUKAN
LINGKUNGAN
INFEKSI PANGGULPASCA INSERSIIUD
TINDAKAN MEDIS
TINDAKANNON MEDIS
ORGANISASI
MANAJEMEN
KEBIJAKAN
TENAGA
DANA
FASILITAS
2323
2.MENETAPKAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH2.MENETAPKAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH
CARA PENETAPAN SEPERTI DALAM “DAFTAR MASALAH”CARA PENETAPAN SEPERTI DALAM “DAFTAR MASALAH”
SALAH SATU DENGAN MENGGUNAKAN CRITERIA MATRIX SALAH SATU DENGAN MENGGUNAKAN CRITERIA MATRIX TECHNIC.TECHNIC.
NONO PILIHANPILIHAN KRITERIAKRITERIA JUMLAHJUMLAH
II TT RR (I X T X R )(I X T X R )
PP SS RIRI PCPC DUDU PCPC
11 PERTAMAPERTAMA
22 KEDUAKEDUA
33 KETIGAKETIGA
2424
3.PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAH3.PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHALAT PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHALAT PENYAJIAN PRIORITAS PENYEBAB MASALAHDENGAN MENGGUNAKAN DIAGRAM DENGAN MENGGUNAKAN DIAGRAM “PARETO”“PARETO”
GUNA DIAGRAM PARETO :GUNA DIAGRAM PARETO :1.MENGETAHUI PRIORITAS YG MENONJOL1.MENGETAHUI PRIORITAS YG MENONJOL2.MENGUKUR KEMAJUAN,EFEKTIFITAS,EFISIENSI PENYELESAIAN 2.MENGUKUR KEMAJUAN,EFEKTIFITAS,EFISIENSI PENYELESAIAN PENYEBAB MSL. PENYEBAB MSL.
3.MEMBATASI UPAYA YG PENTING SAJA.3.MEMBATASI UPAYA YG PENTING SAJA.4.MEMUDAHKAN INTERPRETASI.4.MEMUDAHKAN INTERPRETASI.5.MENANGKAL /MEYAKINKAN PELBAGAI PIHAK UNTUK DAPAT 5.MENANGKAL /MEYAKINKAN PELBAGAI PIHAK UNTUK DAPAT DIPERCAYA.DIPERCAYA.
JUMLAH( % )
PENYEBAB MASALAH
AB
AA
%KUMULATIF
MENETUKAN % KUMULATIF
B
C
AB
C
2525
PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAMIII.CARA PENYELESAIAN MASALAH MUTU.III.CARA PENYELESAIAN MASALAH MUTU.
1.MEMBUAT DAFTAR PENYELESAIAN MASALAH1.MEMBUAT DAFTAR PENYELESAIAN MASALAH
2.MENENTUKAN TARGET YANG AKAN DICAPAI2.MENENTUKAN TARGET YANG AKAN DICAPAI
3.MEMBUAT PRIORITAS CARA PENYELESAIAN3.MEMBUAT PRIORITAS CARA PENYELESAIAN
2626
MENENTUKAN TARGET YG AKAN DICAPAIMENENTUKAN TARGET YG AKAN DICAPAI
RUMUS YANG DIGUNAKAN :RUMUS YANG DIGUNAKAN :
P1 – P2P1 – P21,96 = ---------------------------- 1,96 = ---------------------------- P1.Q1 P2.Q2P1.Q1 P2.Q2 --------- + -------------------- + ----------- N1 N2N1 N2
aX aX 22+ b X + c = 0 -- > a (P+ b X + c = 0 -- > a (P2)2)22+ b(P+ b(P2)2) + c=0+ c=0
- b +/- (b)- b +/- (b)22 – 4ac – 4acP2 = -----------------------------P2 = ----------------------------- 2a2a
P1 = BESARNYA MASALAH (%)Q1 = 100% -P1P2 = TARGET YG DICARIQ2 = 100% - P2N1 = JUMLAH POPULASI SEBELUM PROGRAMN2 = JMLH.POPULASI SESUDAH PROGRAM
P2 ----- > DILIHAT PADA TABEL
2727
PRIORITAS PENYELESAIAN MASALAHPRIORITAS PENYELESAIAN MASALAH
KRITERIA PENYELESAIAN MASALAH : KRITERIA PENYELESAIAN MASALAH : DENGAN SKALA 1 S/D 5DENGAN SKALA 1 S/D 5A.EFEKTIFITAS PROGRAM :A.EFEKTIFITAS PROGRAM :
1.MAGNITUDE (M) = BESARNYA MASALAH YG DAPAT 1.MAGNITUDE (M) = BESARNYA MASALAH YG DAPAT DISELESAIKANDISELESAIKANMAKIN BESAR PENYEBAB DAPAT DISELESAIKAN MAKINMAKIN BESAR PENYEBAB DAPAT DISELESAIKAN MAKINEFEKTIF.EFEKTIF.
2.IMPORTANCY(I) = MAKIN PENTING CARA PENYELESAIAN MAKIN2.IMPORTANCY(I) = MAKIN PENTING CARA PENYELESAIAN MAKINEFEKTIFEFEKTIF
3.VUNERABILITY (V) = MAKIN SENSITIF CARA PENYELESAIAN 3.VUNERABILITY (V) = MAKIN SENSITIF CARA PENYELESAIAN MAKIN EFEKTIF.MAKIN EFEKTIF.
B.EFISIENSI PROGRAM :B.EFISIENSI PROGRAM : BIAYA = COST (C)BIAYA = COST (C) YG DITETAPKAN PALING KECIL DAPAT MENYELESAIKAN YG DITETAPKAN PALING KECIL DAPAT MENYELESAIKAN
MASALAH.MASALAH.
CARANYA : BUAT SKALA 1 S/D 5 DITULIS OLEH ANGGOTA TEAM CARANYA : BUAT SKALA 1 S/D 5 DITULIS OLEH ANGGOTA TEAM MENJAGA MUTU SECARA TERTUTUP.MENJAGA MUTU SECARA TERTUTUP.SEMUA ANGGOTA HARUS MEMAHAMI PERMASALAHAN SEMUA ANGGOTA HARUS MEMAHAMI PERMASALAHAN SECARA LENGKAP DAN TATACARA PENILAIAN.SECARA LENGKAP DAN TATACARA PENILAIAN.
2828
NO CARA PENYELESAIAN
M V I C
NILAI (M X V X I ) C
1
2.
3.
PEMBELIAN STERILISATOR
PELATIHAN PETUGAS
PEMBELIAN BAHAN
EFEKTIFITAS EFISIENSI
MISALNYA : CARA PENYELESAIAN YG BANYAK TERPILIH ADALAH MENGIRIMKAN PETUGAS UNTUK TRAINING KE RS LAIN.
2929
PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAMIV.PELAKSANAAN CARA PENYELESAIAN MASALAHIV.PELAKSANAAN CARA PENYELESAIAN MASALAH
A.A. PLAN (PERENCANAAN)PLAN (PERENCANAAN)
B.B. DO (PELAKSANAAN)DO (PELAKSANAAN)
C.C. CHECK (PEMERIKSAAN)CHECK (PEMERIKSAAN)
D.D. ACTION (PERBAIKAN)ACTION (PERBAIKAN)
3030
D.ACTION (BERTINDAK/PERBAIKAN )D.ACTION (BERTINDAK/PERBAIKAN )
SETIAP PENYIMPANGAN YG DITEMUKAN DIBAHAS OLEH SETIAP PENYIMPANGAN YG DITEMUKAN DIBAHAS OLEH TIM (MENJAGA MUTU) UNTUK MEMPERBAIKI CARA PENYELESAIAN TIM (MENJAGA MUTU) UNTUK MEMPERBAIKI CARA PENYELESAIAN
MASALAH DENGAN MELAKUKAN PERBAIKAN PROGRAM,MASALAH DENGAN MELAKUKAN PERBAIKAN PROGRAM,
SESUAI KEBUTUHAN. SESUAI KEBUTUHAN.
CYCLUS MENJAGA MUTUCYCLUS MENJAGA MUTU
MENETAPKANMASALAH MUTU
MENETAPKANPENYEBAB MASALAH
MENETAPKAN CARAPENYELESAIAN MASALAH
MENILAI HASILSARAN TINDAK LANJUT
PLAN
DO
CHECK
ACTION
PDCA (PLAN,DO,CHECK,ACTION) CYCLE
3131
PETA KONTROL(CONTROL DIAGRAM):PETA KONTROL(CONTROL DIAGRAM):DIAGRAM YG MENGGAMBARKAN BESARNYA DIAGRAM YG MENGGAMBARKAN BESARNYA
PENYIMPANGANPENYIMPANGANDALAM KURUN WAKTU TERTENTUDALAM KURUN WAKTU TERTENTUCONTOH :PENYIMPANGAN CONTOH :PENYIMPANGAN TINDAKAN ASEPSIS TINDAKAN ASEPSIS
PORTIO UTERIPORTIO UTERI S/D MINGGU KE – 5S/D MINGGU KE – 5
MISALNYA PENYIMPANGAN YG DIBENARKAN MAX MISALNYA PENYIMPANGAN YG DIBENARKAN MAX /MINGGU = 2/MINGGU = 2
MINGGU -1 -------- > 10 KASUSMINGGU -1 -------- > 10 KASUSMINGGU – 2 ------- > 8 KASUSMINGGU – 2 ------- > 8 KASUSMINGGU – 3 ------- > 5 KASUSMINGGU – 3 ------- > 5 KASUSMINGGU – 4 -------- > 2 KASUSMINGGU – 4 -------- > 2 KASUSMINGGU – 5 -------- > 1 KASUSMINGGU – 5 -------- > 1 KASUS
JUMLAH KASUS DILIHAT TREND-NYAJUMLAH KASUS DILIHAT TREND-NYATRENDTETAP -- >TAK ADA KEMAJUANTRENDTETAP -- >TAK ADA KEMAJUANTREND NAIK -- > BERTAMBAH BURUKTREND NAIK -- > BERTAMBAH BURUKTREND TURUN ADA PERBAIKANTREND TURUN ADA PERBAIKAN
108
5
21
BATAS PENYIMPANGAN MAX.
M-1 M-2 M-3 M-4 M-5
3232
PELAKSANAAN PROGRAMPELAKSANAAN PROGRAM
V.MENILAI HASIL YG DICAPAI DAN SARAN TINDAKLANJUT.V.MENILAI HASIL YG DICAPAI DAN SARAN TINDAKLANJUT.
A.PENILAIAN TAHAP AKHIR (SUMATIVE EVALUATION)A.PENILAIAN TAHAP AKHIR (SUMATIVE EVALUATION)PENILAIAN TERUTAMA PENILAIAN OUTPUT (KELUARAN)PENILAIAN TERUTAMA PENILAIAN OUTPUT (KELUARAN)1.TEHNIK KESEPAKATAN KELOMPOK1.TEHNIK KESEPAKATAN KELOMPOKMERUMUSKAN PENILAIAN HASIL OLEH TIMMERUMUSKAN PENILAIAN HASIL OLEH TIMKHUSUS UNTUK MASALAH YG SEDERHANA.KHUSUS UNTUK MASALAH YG SEDERHANA.
2.TEHNIK KAJIAN DATA2.TEHNIK KAJIAN DATASURVAI SEDERHANA INTERPRETASI DENGAN RUMUSSURVAI SEDERHANA INTERPRETASI DENGAN RUMUS X2 – X0X2 – X0% KEBERHASILAN = ------------------------ x 100%% KEBERHASILAN = ------------------------ x 100%
X1 – X0X1 – X0X0 = BESARNYA MASALAHX0 = BESARNYA MASALAHX1 = BESARNYA TARGETX1 = BESARNYA TARGETX2 = BESARNYAPENCAPAIAN (HASIL PENILAIAN)X2 = BESARNYAPENCAPAIAN (HASIL PENILAIAN)
BILA PENCAPAIAN HANYA 75%---- KURANG DARI 100% BILA PENCAPAIAN HANYA 75%---- KURANG DARI 100% (KURANG DARI TARGET) (KURANG DARI TARGET) BUKAN BERARTI TIDAK BERHASILBUKAN BERARTI TIDAK BERHASIL,,MELAINKAN --------MELAINKAN -------- TUJUAN BARU BERHASIL 75% SAJA. TUJUAN BARU BERHASIL 75% SAJA.
3333
MANAJER LEADERSHIP
FUNGSI MANAJEMEN
ORGANISASI
SUMBERDAYA TUJUAN
3434
QUINN
KONTROL
INTERNAL EKSTERNAL
FLEKSIBILITAS
MODEL
SISTEM TERBUKA
M
ODEL
SASA
RAN R
ASIONAL M
ODEL
PROSES IN
TERNAL
M
ODEL
HUBUN
GAN M
ANUSI
A
INOVASIADAPTASI
PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA
PRODUKTIVITASPRESTASI
ARAH,SASARAN JELAS
KESTABILAN,KONTROL
DOKUMENTASI,MNJ -INFORMASI
PARTISIPASI,KETERBUKAAN
KOMITMEN.MORAL
$
3535
FUNGSI MANAJEMEN FUNGSI MANAJEMEN
1.PLANNING1.PLANNING
2.ORGANIZING2.ORGANIZING
3.ACTUATING3.ACTUATING
4.COORDINATING4.COORDINATING
5.EVALUATING5.EVALUATING
3636
RANGKAIAN MANAJEMEN KESEHATAN MASARAKATRANGKAIAN MANAJEMEN KESEHATAN MASARAKAT(PRAYITNO,S 2001)(PRAYITNO,S 2001)
PROBLEM IDENTIFIKASIPROBLEM IDENTIFIKASI
PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVING
IMPLEMENTATIONIMPLEMENTATION
MEASSUREMENT &ASSESMENT
DATA ANALIZING
MASALAHKESEHATAN
MASALAH UTAMA
SOLUSI TERPILIH
PENETAPAN TUJUAN
RENCANA OPERASIONAL
PRIORITASMASALAH
PROSES PENGAMBILANKEPUTUSAN
ORGANIZINGACTUATING
CONTROLLINGEVALUATING
PLANNING
ALTERNATIVESOLUTION
3737
MODEL PENERAPAN EVALUASI FORMATIF DAN MODEL PENERAPAN EVALUASI FORMATIF DAN SUMATIF SUMATIF
Pre existing condition
Technical,social,
Environtment
administrative
INPUT --- > PROCESS --- > OUTPUT OUTCOME
FORMATIVE EVALUATION
SUMMATIVEEVALUATION
CONTAMINATION
Terkontrol tidak terkontrol
CONSEQUENCES
3838
ADEQUASI EVALUASIADEQUASI EVALUASIADEQUASI MENGGAMBARKAN TINGKAT KECUKUPAN PROGRAMADEQUASI MENGGAMBARKAN TINGKAT KECUKUPAN PROGRAM
-ADEQUASI KEGIATAN =-ADEQUASI KEGIATAN =
JUMLAH KEGIATAN YG DILAKSANAKANJUMLAH KEGIATAN YG DILAKSANAKAN---------------------------------------------------------- X 100%---------------------------------------------------------- X 100%JUMLAH KEGIATAN YG DIBUTUHKANJUMLAH KEGIATAN YG DIBUTUHKAN
-ADEQUASI AKTIFITAS / ( PENCAPAIAN ) =-ADEQUASI AKTIFITAS / ( PENCAPAIAN ) =
JUMLAH HASIL(PENCAPAIAN KEGIATANJUMLAH HASIL(PENCAPAIAN KEGIATAN------------------------------------------------------------ X 100%------------------------------------------------------------ X 100%JUMLAH YG SEHARUSNYA DICAPAI (COVERAGE)JUMLAH YG SEHARUSNYA DICAPAI (COVERAGE)
3939
UKURAN EFEKTIFITASUKURAN EFEKTIFITAS
MENILAI TINGKAT KEBERHASILAN PROGRAMMENILAI TINGKAT KEBERHASILAN PROGRAMMENILAI TINGKAT PENCAPAIAN TARGETMENILAI TINGKAT PENCAPAIAN TARGETPERBANDINGAN EFEKTIFITAS BEBERAPA PROGRAMPERBANDINGAN EFEKTIFITAS BEBERAPA PROGRAM
HASILHASIL E = ---------------- X 100%E = ---------------- X 100% TARGETTARGET
4040
UKURAN EFISIENSIUKURAN EFISIENSI
MENILAI PENCAPAIAN HASIL DIKAITKAN DENGAN MENILAI PENCAPAIAN HASIL DIKAITKAN DENGAN
BANYAKNYA SUMBER DAYA YG DIGUNAKAN BANYAKNYA SUMBER DAYA YG DIGUNAKAN
HasilHasil Effisiensi = ---------------Effisiensi = --------------- BiayaBiaya
4141
PENDEKATAN (TEORI )PENDEKATAN (TEORI ) KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN
PENDEKATAN SIFATPENDEKATAN SIFATPENDEKATAN PERILAKUPENDEKATAN PERILAKU
PENDEKATAN KONTINGENSIPENDEKATAN KONTINGENSI
PENDEKATAN TERPADUPENDEKATAN TERPADU
PERAN PIMPINAN (QUINN)PERAN PIMPINAN (QUINN)
TOTAL QUALITY LEADERSHIPTOTAL QUALITY LEADERSHIP
4242
Gaya Kepemimpinan membuat keputusanGaya Kepemimpinan membuat keputusanR.Tannenbaum & W.SchmithR.Tannenbaum & W.Schmith
11 22 33 44 55 66 77OTORITER DEMOKRASI
LIBERAL
OTORITER MURNI
DEMOKRASI MURNI
LIBERAL MURNI
1.PEMIMPIN MEMBUAT KEPUTUSAN & MENGUMUMKAN
2.PEMIMPIN MENJUAL KEPUTUSAN
3.PEMIMPIN MENYAJIKAN IDE &MENGUNDANG TANYA
4.PEMIMPIN MENYAJIKAN KEMUNGKINAN KEPUTUSAN DAN DAPAT DIRUBAH
5.PEMIMPIN MENYAJIKAN MASALAH,MENERIMA SARAN &MEMBUAT KEPUTUSAN
6.PEMIMPIN MERUMUSKAN BATASAN,BAWAHAN MEMBUAT KEPUTU SAN
7. BAWAHAN MEMBUAT KEPUTUSAN DALAM BATAS YG DITETAPKAN PIMPINAN
pimpinan bawahan
4343
GAYA KEPEMIMPINAN GAYA KEPEMIMPINAN (R.LIKERT)(R.LIKERT)
1.SISTEM 1 = EXPLOITATIVE AUTHORITATIVE1.SISTEM 1 = EXPLOITATIVE AUTHORITATIVE (OTOKRASI PEMERASAN)(OTOKRASI PEMERASAN)
2.SISTEM 2 = BENOVELENT AUTHORITATIVE 2.SISTEM 2 = BENOVELENT AUTHORITATIVE (OTOKRASI BIJAK)(OTOKRASI BIJAK)
3.SISTEM 3 = CONSULTATIVE LEADERSHIP 3.SISTEM 3 = CONSULTATIVE LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN KONSULTATIVE)(KEPEMIMPINAN KONSULTATIVE)
4.SISTEM 4 = PARTICIPATIVE GROUP LEADERSHIP 4.SISTEM 4 = PARTICIPATIVE GROUP LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)(KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)
4444
PENDEKATAN KONTINGENSI/SITUASIONAL PENDEKATAN KONTINGENSI/SITUASIONAL P.HERSEY & K.H.BLANCHARDP.HERSEY & K.H.BLANCHARD
DASAR KEPEMIMPINAN KONTINGENSIDASAR KEPEMIMPINAN KONTINGENSI
PERILAKUTUGAS
PERILAKU HUBUNGAN
KEMATANGAN PETUGAS
4545
TAHAP GAYATAHAP GAYA KEPEMIMPINAN & KEMATANGAN BAWAHAN KEPEMIMPINAN & KEMATANGAN BAWAHAN
TINGGITINGGI MADYAMADYA MADYAMADYA RENDAHRENDAH
M-IVM-IV M-IIIM-III M-IIM-II M-IM-I
PERILAKU TUGAS
PE
RIL
AK
U H
UB
UN
GA
N
TINGGI
TINGGI
RENDAH
TELLIN
G
SELLING
PA
RTI
CIP
ATI
NG
DE
LEG
ATI
NG
GAYA YANG TEPAT
G-IV
G-III G-II
G-I
KEMATANGANTINGGI RENDAH
GA
YA
KE
PE
MIM
PIN
AN
4646
PERPADUAN TEORI R.LIKERT DENGAN TEO RI SITUASIONAL DAN PERPADUAN TEORI R.LIKERT DENGAN TEO RI SITUASIONAL DAN KEMATANGAN BAWAHANKEMATANGAN BAWAHAN
TINGGITINGGI MADYAMADYA MADYAMADYA RENDAHRENDAH
M-IVM-IV M-IIIM-III M-IIM-II M-IM-I
PERILAKU TUGAS
PE
RIL
AK
U H
UB
UN
GA
N
TINGGI
TINGGI
RENDAH
GAYA YANG TEPAT
G-IV
G-III G-II
G-I
KEMATANGANTINGGI RENDAH
S-4
S-I
S-3
S-2
SISTEM 4
SISTEM 1SISTEM 2
SISTEM 3
SISTEM GAYA BAWAHAN
S-1 G-1 M-1
S-2 G1 /G2 M1/M2
S-3 G2 M2
S-4 G3 M3
KETERANGAN :
S-1(OTOKRASI PEMERASAN)
S-2(OTOKRASI BIJAK )
S-3(KEPEMIMPINAN- KONSULTATIF)
S-4(KEPEMIMPINAN PERAN SERTA KELOMPOK)
4747
II.PENDEKATAN PERILAKUII.PENDEKATAN PERILAKU
R.LIPPIT & R.WHITER.LIPPIT & R.WHITE
1.AUTOCRATIC (OTOKRATIS/DIKTATOR)1.AUTOCRATIC (OTOKRATIS/DIKTATOR)
2.DEMOCRATIC (DEMOKRASI)2.DEMOCRATIC (DEMOKRASI)
3.LAISSEZ-FAIERE,FREE REIN,LIBERTIAN 3.LAISSEZ-FAIERE,FREE REIN,LIBERTIAN (BEBAS TERKENDALI)(BEBAS TERKENDALI)
4848
INOVASI ADAPTASI(PERAN INOVATOR)
PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA(PERAN BROKER )
PRODUKTIVITAS PRESTASI(PERAN PRODUSER )
ARAH - SASARAN JELAS(PERAN DIREKTUR )
KESTABILAN,KONTROL(PERAN KOORDINATOR )
DOKUMENTASI,MNJ –INFORMASI(PERAN PEMANTAU )
PARTISIPASI,KETERBUKAAN( PERAN FASILITATOR )
KOMITMEN.MORAL(PERAN MENTOR )
PERAN KEPEMIMPINAN MENURUT QUINT- RORBAUGH
4949
PENGEMBANGAN PENGUASAAN KEAHLIAN KEPEMIMPINANPENGEMBANGAN PENGUASAAN KEAHLIAN KEPEMIMPINANDREIFUS DAN DREIFUS (1986)DREIFUS DAN DREIFUS (1986)
I.TAHAP PEMULAI.TAHAP PEMULA@ MEMPELAJARI FAKTA FAKTA DAN PERATURAN@ MEMPELAJARI FAKTA FAKTA DAN PERATURAN@ MELAKUKAN FUNGSI PEMELIHARAAN KELOMPOK@ MELAKUKAN FUNGSI PEMELIHARAAN KELOMPOK
II.TAHAP PEMULA TINGKAT LANJUTII.TAHAP PEMULA TINGKAT LANJUT@ MENEMUKAN NORMA NORMA,NILAI,BUDAYA DASAR@ MENEMUKAN NORMA NORMA,NILAI,BUDAYA DASAR@ MENGALAMI TANTANGAN DALAM DUNIA NYATA TUGAS & FUNGSI@ MENGALAMI TANTANGAN DALAM DUNIA NYATA TUGAS & FUNGSI
III.TAHAP KOMPETENSIIII.TAHAP KOMPETENSI@ MENGHARGAI KEKOMPLEKSAN TUGAS@ MENGHARGAI KEKOMPLEKSAN TUGAS@ MENGENAL PEDOMAN LEBIH LUAS@ MENGENAL PEDOMAN LEBIH LUAS@ BERKONSENTRASI PADA PEDOMAN YG PALING PENTING @ BERKONSENTRASI PADA PEDOMAN YG PALING PENTING @ BERKEMBANGNYA KOMPETENSI,BERANI BERESIKO@ BERKEMBANGNYA KOMPETENSI,BERANI BERESIKO@ KETERGANTUNGAN TERHADAP PERATURAN BERKURANG@ KETERGANTUNGAN TERHADAP PERATURAN BERKURANG
IV.TAHAP CAKAPIV.TAHAP CAKAP@ PERHITUNGAN/ANALISIS RASIONAL MULAI MENGHILANG@ PERHITUNGAN/ANALISIS RASIONAL MULAI MENGHILANG@ TIDAK ADA SATU RENCANAPUN DIANGGAP KERAMAT@ TIDAK ADA SATU RENCANAPUN DIANGGAP KERAMAT@ MENGHADAPI SITUASI MENYELURUH DAN INTUITIF.@ MENGHADAPI SITUASI MENYELURUH DAN INTUITIF.
V.TAHAP AHLIV.TAHAP AHLI
@ MELAKUKAN KINERJA YG ALAMI@ MELAKUKAN KINERJA YG ALAMI@ BEKERJA TIDAK MENERAPKAN PERATURAN TETAPI BERDASARKAN MEMAHAMI @ BEKERJA TIDAK MENERAPKAN PERATURAN TETAPI BERDASARKAN MEMAHAMI
SITUASISITUASI@ MENYUSUN STRATEGI STRATEGI BILA ADA ISYARAT SITUASI AKAN BERUBAH@ MENYUSUN STRATEGI STRATEGI BILA ADA ISYARAT SITUASI AKAN BERUBAH@ TIDAK MENGALAMI KESULITAN DALAM MEMENUHI KONTRADIKSI DALAM@ TIDAK MENGALAMI KESULITAN DALAM MEMENUHI KONTRADIKSI DALAM KEORGANISASIAN KEORGANISASIAN
5050
1.TAHAP PEMULA
2.TAHAP PEMULA TK-LANJUT
3.TAHAP KOMPETENSI
4.TAHAP CAKAP
5.TAHAP AHLI
5.TAHAP KECAKAPAN KEPEMIMPINAN MODIFIKASI QUINT
5151
INOVASI ADAPTASI(PERAN INOVATOR)
PERTUMBUHANPEROLEHAN SUMBER DAYA(PERAN BROKER )
PRODUKTIVITAS PRESTASI(PERAN PRODUSER )
ARAH - SASARAN JELAS(PERAN DIREKTUR )
KESTABILAN,KONTROL(PERAN KOORDINATOR )
DOKUMENTASI,MNJ –INFORMASI(PERAN PEMANTAU )
PARTISIPASI,KETERBUKAAN( PERAN FASILITATOR )
KOMITMEN.MORAL(PERAN MENTOR )
KEPEMIMPINAN - EFFEKTIF ( QUINT ) TIPE : AHLI
5252
SUMBER DAYA1.PERBAIKAN PROSES2.KOMUNIKASI3.KERJA SAMA4.STANDARISASI5.KEBANGGAAN6.PROGRAM PENDIDIKAN7.TUJUAN TETAP8.INVESTASI PELATIHAN9.TANGGUNG JAWAB MUTU
PELANGGAN
MENERIMA PRODUK YGBERMUTU
PEMASOK
MEMBERIKANBAHAN BERMUTU
ASAS KEPEMIMPINAN TOTAL KUALITAS.
5353
CIRI CIRI - TQLCIRI CIRI - TQL1.TUGAS POKOK ADALAH PRODUK1.TUGAS POKOK ADALAH PRODUK
KESIAPAN PELAKSANAAN TUGAS POKOK KESIAPAN PELAKSANAAN TUGAS POKOK DAN MUTU ORGANISASI MERUPAKAN SASARAN TQL.DAN MUTU ORGANISASI MERUPAKAN SASARAN TQL.
2.MASARAKAT ADALAH PELANGGAN ORGANISASI2.MASARAKAT ADALAH PELANGGAN ORGANISASIMUTU SEBAGAI HARAPAN DIBANGUN MELALUI PENDIDIKAN/PELATIHAN ANGGOTAMUTU SEBAGAI HARAPAN DIBANGUN MELALUI PENDIDIKAN/PELATIHAN ANGGOTA
3.TQL MENGUBAH KEPEMIMPINAN ORGANISASI3.TQL MENGUBAH KEPEMIMPINAN ORGANISASI MERUBAH WEWENANG MENJADI MOTIVATORMERUBAH WEWENANG MENJADI MOTIVATOR
4.TQL MENOLAK BIROKRASI BERLEBIHAN4.TQL MENOLAK BIROKRASI BERLEBIHANMENYEDERHANAKAN PAPERWORK,PROSES KERJAMENYEDERHANAKAN PAPERWORK,PROSES KERJA
5.TQL ADALAH PROGRAM LOKAL5.TQL ADALAH PROGRAM LOKALMENDUKUNG BAGIAN BAGIAN (SHOP FLOOR) DALAM PENYEMPURNAAN PRODUKMENDUKUNG BAGIAN BAGIAN (SHOP FLOOR) DALAM PENYEMPURNAAN PRODUK
6.TQL TIDAK MENGHENDAKI DOMINASI STAF6.TQL TIDAK MENGHENDAKI DOMINASI STAFESELON TINGGI TIDAK MENGHAMBAT KERJA,JUSTRU MENDUKUNG PROSESESELON TINGGI TIDAK MENGHAMBAT KERJA,JUSTRU MENDUKUNG PROSES
7.TQL MENDORONG INISIATIF,MENUNTUT KEBERANIAN BERTINDAK7.TQL MENDORONG INISIATIF,MENUNTUT KEBERANIAN BERTINDAKANGGOTA BERANI MELAKUKAN PERBAIKAN BUKAN HANYA MENUNGGU PERINTAH.ANGGOTA BERANI MELAKUKAN PERBAIKAN BUKAN HANYA MENUNGGU PERINTAH.
8.TQL MENGAKUI KEGAGALAN8.TQL MENGAKUI KEGAGALAN MENGKAJI SECARA MENDALAM SEBAB KEGAGALAN,BUKAN MENANYAKAN SIAPA YG MENGKAJI SECARA MENDALAM SEBAB KEGAGALAN,BUKAN MENANYAKAN SIAPA YG MENYEBABKAN GAGALMENYEBABKAN GAGAL
9.TQL SELALU MEMBIMBING KEARAH KEBERHASILAN9.TQL SELALU MEMBIMBING KEARAH KEBERHASILANTQL MUNGKIN SALAH TETAPI PARA ANGGOTA TAK PERLU MENINGGALKANNYATQL MUNGKIN SALAH TETAPI PARA ANGGOTA TAK PERLU MENINGGALKANNYA
SEBELUM BEKERJASEBELUM BEKERJA
5454
TAHAP PERENCANAAN STRATEGISTAHAP PERENCANAAN STRATEGIS
EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
(EFAS)
EVALUASI FAKTOR INTERNAL
(IFAS)
MATRIKPROFIL KOMPETITIF
1.TAHAP PENGUMPULAN DATA
2.TAHAP ANALISA DATA
MATRIKBCG
MATRIKSPACE
MATRIKSWOT
MATRIKINTERNAL
EKSTERNAL
MATRIKGRAND
STRATEGI
3.TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS
5555
(INTERNAL FACTOR)(INTERNAL FACTOR)
IFAS IFAS
EFASEFAS
(EXTERNAL FACTOR)(EXTERNAL FACTOR)
STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)
5 S/D 10 5 S/D 10
KEKUATAN INTERNALKEKUATAN INTERNAL
WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)
5 S/D 10 5 S/D 10
KELEMAHAN KELEMAHAN INTERNALINTERNAL
OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)
5 S/D 10 PELUANG5 S/D 10 PELUANG
EKSTERNALEKSTERNAL
STRATEGI SOSTRATEGI SOCIPTAKAN STRATEGI YGCIPTAKAN STRATEGI YG
MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MEMANFAATKAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGPELUANG
STRATEGI WOSTRATEGI WOCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN UNTUK MEMANFAATKAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGPELUANG
THREATHS (T)THREATHS (T)
5 S/D 10 ANCAMAN5 S/D 10 ANCAMAN
EKSTERNALEKSTERNAL
STRATEGI STSTRATEGI STCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MENGGUNAKAN KEKUATAN MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGATASI UNTUK MENGATASI ANCAMANANCAMAN
STRATEGI WTSTRATEGI WTCIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MENGHINDARI DAN MENGHINDARI ANCAMANANCAMAN
MATRIK SWOT (TOWS)
STRATEGi SO : MEMANFAATKAN SELURUH KEKUATAN MEREBUT PELUANG SEBESAR BESARNYA
STRATEGI ST : MEMANFAATKAN KEKUATAN YG DIMILIKI MENGHADAPI ANCAMAN
STRATEGI WO : MEMANFAATKAN PELUANG DENGAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN
STRATEGI WT : KEGIATAN DEFENSIF/BERTAHAN DAN BERUSAHA MEMINIMALKAN KELEMAHAN YG ADA SERTA MENGHINDARI ANCAMAN
5656
IFASIFAS
EFASEFAS
STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)BUDAYA RSBUDAYA RS
HUBUNGAN SDM BAIKHUBUNGAN SDM BAIK
PENGALAMAN MANAJERPENGALAMAN MANAJER
INTERGRITAS VERTIKALINTERGRITAS VERTIKAL
KEUANGAN LANCARKEUANGAN LANCAR
WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)DR SPESIALIS KURANGDR SPESIALIS KURANG
PERALATAN CANGGIH KURANGPERALATAN CANGGIH KURANG
PENGEMBANGAN LAMBATPENGEMBANGAN LAMBAT
POSISI GLOBAL KURANGPOSISI GLOBAL KURANG
PENYESUAIAN GAJI LAMBATPENYESUAIAN GAJI LAMBAT
OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)PERKEMBANGAN DEMOGRAFIPERKEMBANGAN DEMOGRAFI
DUKUNGAN DANA YAYASANDUKUNGAN DANA YAYASAN
DUKUNGAN PEMERINTAHDUKUNGAN PEMERINTAH
PERKEMBANGAN EKONOMI PERKEMBANGAN EKONOMI
S-OS-O
OPTIMALISASI KERJAOPTIMALISASI KERJA
PENINGKATAN PELAYANANPENINGKATAN PELAYANAN
PENGEMBANGAN RS.PENGEMBANGAN RS.
W-OW-O
MEREKRUT DR SPESIALISMEREKRUT DR SPESIALIS
PENGADAAN ALAT MODERNPENGADAAN ALAT MODERN
PENINGKATAN MUTU STAFPENINGKATAN MUTU STAF
MENAIKKAN GAJIMENAIKKAN GAJI
THREATHS(T)THREATHS(T)BERTAMBAHNYA RS LAINBERTAMBAHNYA RS LAIN
PERMINTAAN PERALATAN CANGGIHPERMINTAAN PERALATAN CANGGIH
GLOBALISASI PELAYANAN KES.GLOBALISASI PELAYANAN KES.
EKONOMI TIDAK STABILEKONOMI TIDAK STABIL
HARGA OBAT TIDAK TURUNHARGA OBAT TIDAK TURUN
S-TS-T
MENJAGA KUALITAS KERJAMENJAGA KUALITAS KERJA
KERJA SAMA DENGAN RS LAINKERJA SAMA DENGAN RS LAIN
MEMILIH OBAT YG BERKUALITASMEMILIH OBAT YG BERKUALITAS
W-TW-T
PERBAIKAN QWL SDMPERBAIKAN QWL SDM
MEMANFAATKAN TENAGA & PERALATAN MEMANFAATKAN TENAGA & PERALATAN SEIFISIEN/SEEFEKTIF MUNGKINSEIFISIEN/SEEFEKTIF MUNGKIN
ANALISA SWOT (TOWS)
(INTERNAL FACTOR)(INTERNAL FACTOR)
IFASIFAS
EFASEFAS
(EXTERNAL FACTOR)(EXTERNAL FACTOR)
STRENGTHS (S)STRENGTHS (S)
5 S/D 10 5 S/D 10
KEKUATAN INTERNALKEKUATAN INTERNAL
WEAKNESSES (W)WEAKNESSES (W)
5 S/D 10 5 S/D 10
KELEMAHAN INTERNALKELEMAHAN INTERNAL
OPPORTUNITIES (O)OPPORTUNITIES (O)
5 S/D 10 PELUANG5 S/D 10 PELUANG
EKSTERNALEKSTERNAL
STRATEGI SOSTRATEGI SO
CIPTAKAN STRATEGI YGCIPTAKAN STRATEGI YG
MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGMEMANFAATKAN PELUANG
STRATEGI WOSTRATEGI WO
CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN UNTUK MEMANFAATKAN PELUANGUNTUK MEMANFAATKAN PELUANG
THREATHS (T)THREATHS (T)
5 S/D 10 ANCAMAN5 S/D 10 ANCAMAN
EKSTERNALEKSTERNAL
STRATEGI STSTRATEGI ST
CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGGUNAKAN KEKUATAN UNTUK MENGATASI ANCAMANMENGATASI ANCAMAN
STRATEGI WTSTRATEGI WT
CIPTAKAN STRATEGI YG CIPTAKAN STRATEGI YG MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MEMINIMALKAN KELEMAHAN DAN MENGHINDARI ANCAMANMENGHINDARI ANCAMAN
5757
MATRIK INTERNAL – EKSTERNALMATRIK IE MERUPAKAN PENGEMBANGAN DARI MATRIK GE (GENERAL ELEKTRIC)TUJUAN MATRIK IE ADALAH :MEMPEROLEH GAMBARAN YG LEBIH DETAIL DITINGKAT KORPORAT
IFASIFAS
EFASEFASTINGGI TINGGI
(3-4)(3-4)MEDIUMMEDIUM
(2-3)(2-3)RENDAHRENDAH
(1-2(1-2
TINGGI TINGGI
(3-4)(3-4)1.GROWTH1.GROWTH
KONSENTRASI MELALUIKONSENTRASI MELALUI
INTERGRASI VERTIKALINTERGRASI VERTIKAL
2.GROWTH2.GROWTH
KONSENTRASI MELALUIKONSENTRASI MELALUI
INTERGRASI INTERGRASI HORISONTALHORISONTAL
3.RETRENCHMENT3.RETRENCHMENT
STRATEGISTRATEGI
TURN-AROUNDTURN-AROUND
MEDIUMMEDIUM
(2-3)(2-3)4.STABILITY4.STABILITY 5.GROWTH5.GROWTH
INTERGRASI INTERGRASI HORISONTALHORISONTAL
STABILITYSTABILITY
PROFIT STRATEGIPROFIT STRATEGI
6.RETRENCHMENT6.RETRENCHMENT
STRATEGISTRATEGI
DIVESTASIDIVESTASI
RENDAHRENDAH
(1-2)(1-2)7.GROWTH7.GROWTH
DIFERSIFIKASIDIFERSIFIKASI
KONSENTRIKKONSENTRIK
8.GROWTH8.GROWTH
DIFERSIFIKASIDIFERSIFIKASI
KLONGLOMERATKLONGLOMERAT
9.LIKUIDASI9.LIKUIDASI
CONTOH IFAS RS.X = 2,9 - MEDIUM : EFAS RS X = 3,17 - TINGGIMAKA POSISI RS TERSEBUT TERLETAK PADA SEL NO 2 YAITU GROWTH DENGANKONSENTRASI STRATEGISNYA MELALUI INTERGRASI HORISONTAL
ARTINYA : SEL NO -2 PERUSAHAAN MENINGKATKAN PENJUALAN DAN KEUNTUNGAN.MISALNYA MENAMBAH JUMLAH POLI DILAIN TEMPAT DLL.
5858
IFASIFAS
EFASEFAS
TINGGI TINGGI
(3-4)(3-4)MEDIUMMEDIUM
(2-3)(2-3)RENDAHRENDAH
(1-2(1-2
TINGGI TINGGI
(3-4)(3-4)1.GROWTH1.GROWTH
KONSENTRASI MELALUIKONSENTRASI MELALUI
INTERGRASI VERTIKALINTERGRASI VERTIKAL
2.GROWTH2.GROWTH
KONSENTRASI MELALUIKONSENTRASI MELALUI
INTERGRASI HORISONTALINTERGRASI HORISONTAL
3.RETRENCHMENT3.RETRENCHMENT
STRATEGISTRATEGI
TURN-AROUNDTURN-AROUND
MEDIUMMEDIUM
(2-3)(2-3)4.STABILITY4.STABILITY 5.GROWTH5.GROWTH
INTERGRASI HORISONTALINTERGRASI HORISONTAL
STABILITYSTABILITY
PROFIT STRATEGIPROFIT STRATEGI
6.RETRENCHMENT6.RETRENCHMENT
STRATEGISTRATEGI
DIVESTASIDIVESTASI
RENDAHRENDAH
(1-2)(1-2)7.GROWTH7.GROWTH
DIFERSIIFIKASIDIFERSIIFIKASI
KONSENTRIKKONSENTRIK
8.GROWTH8.GROWTH
DIFERSIIFIKASIDIFERSIIFIKASI
KLONGLOMERATKLONGLOMERAT
9.LIKUIDASI9.LIKUIDASI
MATRIK IE
MATRIK IE MENGIDENTIFIKASI 9 SEL,YG SECARA GARIS BESAR DIBAGI 3 STRATEGI UTAMA A/L :
1.GROWTH STRATEGY : SEL 1,2 & 5 MERUPAKAN PERTUMBUHAN PERUSAHAAN.SEL 7 & 8 MERUPAKAN DIVERSIFIKASI
2.STABILITY STRATEGY: SEL4 & 5 MERUPAKAN PERTUMBUHANTANPA MERUBAH STRATEGI YG DITETAPKAN
3.RETRENCHMENT STRATEGY: SEL 3,6 & 9 MERUPAKAN USAHA MEMPERKECIL ATAU MENGURANGIUSAHA YG DILAKUKAN PERUSAHAAN
5959
MATRIK IE (FUNGSI MASING MASING SEL)
SEL 1 : KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI VERTIKAL KONSENTRASI BERARTI KONSENTRASI PADA SATU INDUSTRI INTEGRASI VERTIKAL BERATI MENGAMBIL ALIH FUNGSI PEMASOK (BACKWARD INTEGRATION) ATAU MENGAMBIL ALIH DISTRIBUTOR (FORWARD INTEGRATION) HAL INI DILAKUKAN UNTUK EFISIENSI DAN MUTU BAHAN BAKU DAN PEMASARAN
SEI 2 & 5 : KONSENTRASI MELALUI INTEGRASI HORISONTALADALAH KEGIATAN MEMPERLUAS PERUSAHAAN DENGAN MEMBANGUN /MEMPERLUAS PERUSAHAAN DILAIN TEMPAT SERTA MENINGKATKAN JENIS PRODUK/JASA PADA SEL -2 UNTUK PERUSAHAAN MEMANFAATKAN KEUNTUNGAN DIBAGIAN PRODUK ATAUPUN PEMASARAN.PADA SEL-5 UNTUK PERUSAHAAN YG RELATIF DEFENSIF YAITU MENGHINDARI KEHILANGANPENJUALAN DAN KEUNTUNGAN (PROFIT)
SEL-7 :DIVERSIFIKASI KONSENTRIS UMUMNYA DILAKUKAN OLEH PERUSAHAAN YG MEMILIKI POSISI KOMPETITIVE KUAT TETAPI DAYA TARIK INDUSTRINYA SANGAT RENDAHPERUSAHAAN MEMBUAT PRODUK BARU MISALNYA RS/POLI BUKAN HANYA MENGOBATI PENDERITATETAPI JUGA MEMBUAT APOTIK YG DIPERCAYA SECARA SINERGIS MENCIPTAKAN LEBIH BANYAKPROFIT DARIPADA MELAKUKAN SENDIRI SENDIRI.
SEL – 8 : DIVERSIFIKASI KONGLOMERATSTRATEGI MEMBUAT KEGIATAN BISNIS LAIN SELAIN PERUSAHAAN YG ADA DIMANA USAHA YG BARU INI TIDAK BERHUBUNGAN SAMA SEKALI DENGAN YG LAMA CONTOH RS MEMBUAT POM BENSIN HAL INI TERJADI BILA COMPETITIVE POSITION YANG TIDAK BEGITU KUAT DAN DAYA TARIK INDUSTRINYA RENDAH.
6060
DAUR HIDUP ORGANISASIDAUR HIDUP ORGANISASI
TAHAP-1TAHAP-1 TAHAP-2TAHAP-2 TAHAP-3TAHAP-3 TAHAP-4TAHAP-4 TAHAP-3TAHAP-3
ISU DOMINANISU DOMINAN KELAHIRANKELAHIRAN PERTUMBUHANPERTUMBUHAN DEWASADEWASA KEMUNDURANKEMUNDURAN MATIMATI
STRATEGISTRATEGI
POPULERPOPULERKONSENTRASIKONSENTRASI
PADA SEBUAHPADA SEBUAH
KESEMPATANKESEMPATAN
INTEGRASIINTEGRASI
HORISONTALHORISONTAL
DAN INTEGRASIDAN INTEGRASI
VERTIKALVERTIKAL
DIVERSIFIKASIDIVERSIFIKASI
KONSENTRIS &KONSENTRIS &
KLONGLOMERATKLONGLOMERAT
STRATEGI STRATEGI
LABA DIIKUTILABA DIIKUTI
PENYUSUTANPENYUSUTAN
BERBAGAI BERBAGAI
BIDANGBIDANG
LIKUIDASILIKUIDASI
ATAU ATAU
KEBANGKRUTANKEBANGKRUTAN
STRUKTURSTRUKTUR
YG MUNGKINYG MUNGKIN
DIGUNAKANDIGUNAKAN
DOMINASI DOMINASI
OLEHOLEH
USAHAWANUSAHAWAN
MENEKANKANMENEKANKAN
MANAJEMENMANAJEMEN
FUNGSIONALFUNGSIONAL
DESENTRALISASIDESENTRALISASI
PADA PUSATPADA PUSAT
PUSAT LABAPUSAT LABA
ATAUATAU
INVESTASIINVESTASI
PEMECAHANPEMECAHAN
STRUKTURALSTRUKTURALPEROMBAKANPEROMBAKAN
STRUKTURSTRUKTUR
6161
PEMELIHARAANSISTEM
KONSO
LIDASI,
KESINAM
BUNGAN SENTRALISASI,
INTEGRASI
MAKSI
MALI
SASI
-
HASI
L
BERSAING
EKSPA
NSI,
PERUBA
HAN
PENGEM
BANGAN
S
DM
DESENTRALISASI,DIFERENSIASI
MODEL
SISTEM TERBUKA
MODEL
SASA
RAN R
ASIONAL
MODEL
PROSES IN
TERNAL
MODEL
HUB.M
ANUSI
A
DELAPAN ORIENTASI UMUM dalam KERANGKA NILAI NILAI BERSAING
6262
QUINN
KONTROL
INTERNAL EKSTERNAL
FLEKSIBILITAS
MODEL
SISTEM TERBU
KA
M
ODEL
SASA
RAN R
ASIONAL
MODEL
PROSES IN
TERNAL
M
ODEL
HUBUN
GAN M
ANUSI
A
INOVASIADAPTASI(INOVATOR)
TU
MBU
H,
PER
OLE
HA
N
SU
MBER
DA
YA
(BR
OK
ER
)
PR
OD
UKTIV
ITAS
PR
ESTASI
(PRO
DU
SER)
ARAH,
SASARAN JELAS
(DIREKTUR)
KESTABILAN,
KONTROL(KOORDINATOR
)
DO
KU
MEN
TASI,
MN
J –INFO
RM
ASI
(PEM
AN
TAU
)
PA
RTIS
IPASI,
KETER
BU
KA
AN
(FASIL
ITA
TO
R)
KOMITMEN.
MORAL
(MENTOR)
$