Revista 7º congesprn

congresso de

do rio grande do norte15 e 16 de Agosto de 2013

gestão pública7º

A gestãoorientada

para resultados

2 7º CONGESPRN/2013

Kate Cunha MaCielPresidente do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Norte. Administradora, especialista na área de Recursos Humanos. Foi diretora da Di-visão de Carreira, Cargos e Empregos do Departamento de Pessoal da UFRN, diretora do Departamento de Pessoal da UFRN , consultora na área de Recursos Humanos, professora do Ensino Básico Tecnológico da UFRN e diretora Admi-nistrativa do SENAR/RN.

tÂnia MaRia leiROS Cunha CaValCantiDiretora-Geral da Escola de Governo do Rio Grande do Norte. É pedagoga e psicólo-ga. Especialista em Literatura Infantil e Juvenil pela PUC/MG, em Psicopedagogia pela UnP/RN, em Ciências Sociais pela FLACSO/Argentina, em Gestão de Instituições Edu-cacionais pela UCB/DF e em Gestão e Direito Educacional pela Faculdade ILAPE/DF. Assumiu as funções de coordenadora Estadual de Desenvolvimento Escolar na Secre-taria Estadual de Educação e Cultura do RN; secretária adjunta de Gestão Pedagógica da Secretaria Municipal de Educação na Prefeitura do Natal e gerente educacional da Província Marista Brasil Centro-Norte UBEE-UNBEC em Brasília/DF. Dirigiu escolas de educação básica da rede pública e privada em Natal/RN, tendo também sido profes-sora, supervisora pedagógica e assessora técnica. Exerceu a função de supervisora de Estágio em Psicopedagogia Institucional na Universidade Potiguar- UnP/RN.

COMITÊ GESTOR

iOne MaCedO de MedeiROS SaleMConselheira Federal pelo RN e diretora da Câmara de Gestão Pública do Conselho Federal de Administração. Administradora, mestre em Administração pela UFRN, es-pecialista em Administração Hospitalar pela UFRN/USP. Foi diretora do Hospital Mé-dico Cirúrgico S.A., URBANA, Fundação CEPA/IDEMA e COSERN, presidente da Alimen-tar; secretária adjunta de Administração da Prefeitura Municipal de Natal, consultora Adhoc do MEC, coordenadora dos Cursos de Turismo e de Especialização em Gestão de Negócios da UFRN; conselheira Federal do CFA, professora adjunta da UFRN na graduação e no mestrado (aposentada), presidente do Conselho Regional de Admi-nistração do Rio Grande do Norte (CRA/RN). Atualmente, é coordenadora geral do Programa de Modernização do Controle Externo (PROMOEX), no TCE/RN.

antÔniO alBeR da nÓBReGaSecretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Governo do Es-tado do Rio Grande do Norte. É bacharel em Direito pela Universidade Estadual do Rio Grande do Norte - UERN. Foi supervisor, gerente de vendas e representante co-mercial em instituições privadas. Ocupou diversos cargos na administração do muni-cípio de Mossoró, tendo sido diretor da Câmara e secretário da Região da Adminis-tração Sul, além de gerente de Compras, secretário Municipal de Defesa Social, coor-denador da Defesa Civil e coordenador do Gabinete de Gestão Integrada.

7º CONGESPRN/2013 3

SandRa GOMeSÉ professora do Departamento de Políticas Públicas da UFRN. Pós-doutorado no Centro de Estudos da Metrópole/CEBRAP. É doutora e mestre em Ciência Política pela USP e mestre em Estudos Latino-americanos pela Universidade de Londres, Reino Unido. Áreas de pesquisa: descentralização, políticas pú-blicas e relações intergovernamentais.

COMITÊ CIENTÍFICO

eVelYn leVYPresidentePossui graduação em Ciências Políticas e Sociais pela Pontifícia Universida-de Católica do Rio de Janeiro, pós-graduação em Planejamento Regional de Áreas Amazônicas (NAEA/UFPA), mestrado em Administração Pública e Governo pela EAESP/FGV (1984) e doutorado em Administração pela EAESP/FGV(1995). Tem experiência na área de Administração Pública, com ênfase em Organizações Públicas, atuando principalmente nos seguintes temas: governo local, descentralização, administração pública no Brasil, reforma administrativa, capacitação,recursos humanos no setor público, burocracia e São Paulo/cidade. Foi diretora da Escola Nacional de Administração Pú-blica, secretária de Gestão/MPOG e subsecretária de Gestão e Recursos Humanos do Estado de São Paulo.

hiROnOBu SanOÉ professor do Departamento de Ciências Administrativas com estudos focados nas áreas de Políticas Públicas, Federalismo e Relações Intergovernamentais. Tem graduação em Engenharia Elétrica, doutorado em Administração Pública e Governo, mestrado em Administração Pública e Governo. Principais experi-ências docentes: Universidade de São Paulo – Escola de Artes, Ciências e Hu-manidades/EACH – Curso de Gestão de Políticas Públicas; Centro Universitário da FEI-SP – Departamento de Administração; PUC-SP – Departamento de Ad-ministração; FECAP-SP – Departamento de Administração.

Sumário

Comitê Gestor KAte mACieL – presidente do Conselho regional de administração do rio grande do norteioNe sALem – Conselheira Federal pelo rn e diretora da Câmara de gestão públiCa do CFaANtôNio ALber dA NóbreGA – seCretário de estado da administração e dos reCursos humanostâNiA mAriA Leiros CuNhA CAvALCANti – diretora-geral da esCola de governo Cardeal dom eugênio de araújo sales.Comitê CieNtífiCoeveLyN Levy – presidente, hiroNobu sANo e sANdrA Gomesfotos moraes neto JorNAListA respoNsáveL luCiano herbert - 302 drt/rn textos danielle leite - 1615 drt/rn produção e edição lumiar ComuniCação proJeto e diAGrAmAção Faça! ComuniCação e design

expediente

SOLENIDADE DE ABERTURASOLENIDADE MARCA O INÍCIO DO SÉTIMO CONGRESSO DE GESTÃO PÚBLICA DO RIO GRANDE DO NORTE .............................................................. 5

CONFERÊNCIA MAGNA DE ABERTURADESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL ......................................................................... 8

DESAFIOS À GESTÃO DA SAÚDE ...........................................................................................10

SALA GESTÃO DE PESSOASGESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO DO SETOR PÚBLICO ................................12

MERITOCRACIA NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE ........................ 13

PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE NOVOS SERVIDORES DO INMETRO ..............14

SALA COMPRAS GOVERNAMENTAISA EXPERIÊNCIA DA BOLSA ELETRÔNICA DE COMPRAS DE SÃO PAULO ..........................15

COMPRAS LOCAIS ...................................................................................................................16

A EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS NA GESTÃO DE COMPRAS ........................................ 17

SALA CASOS DE SUCESSOSIGEDUC: SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO ..........................................18

GESTÃO EFICIENTE NA ILUMINAÇÃO PÚBLICA ...................................................................19

SALA POLÍTICAS PÚBLICAS SETORIAISA IMPORTÂNCIA DO ADMINISTRADOR PÚBLICO MUNICIPAL ........................................ 20

SISTEMA INTEGRADO DE METAS E ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS DA SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA DO RJ ......................................21

GESTÃO DA EDUCAÇÃO – UMA VISÃO EM PERSPECTIVA DO BANCO MUNDIAL .......... 22

CONFERÊNCIAS DE ENCERRAMENTODESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ....... 23

GESTÃO POR RESULTADOS: LIÇÕES APRENDIDAS ............................................................ 24


SOLENIDADE MARCA O INÍCIO DO SÉTIMO CONGRESSO DE GESTÃO PÚBLICA DO RIO GRANDE DO NORTE

O sétimo Congresso de Gestão Pública do Rio Grande do Norte aconteceu nos dias 15 e 16 de agosto na Escola de Governo Cardeal Dom Eugênio de Araújo Sales. O tema do congres-

so versou em torno da Gestão orientada para Resultados e dentre seus objetivos estava promover a atualização dos profissionais de gestão do setor público, por meio de co-nhecimentos sobre pesquisas e estudos relevantes da administração pública.

Foram dois dias de evento, com uma vasta programa-ção, onde os participantes tiveram a oportunidade de debater temas atuais, como gestão da saúde, da educação, da segurança, de compras públicas e de competências. Os assuntos foram debatidos em quatro salas simultâneas,

com palestrantes de renome nacional que estiveram em Natal apresentando seus cases.

As Chamadas de Trabalho que foram novidade do 6º Congesp continuaram nesta edição e tiveram como obje-tivo ampliar a participação dos acadêmicos para a apre-sentação de trabalhos e pesquisas dentro do congresso.

E a inovação desta 7º edição do Congesp foram os Minicursos. No primeiro dia de evento, cinco salas den-tro do congresso foram ocupadas pelos participantes dos Minicursos. Com vagas limitadas, os temas ofereci-dos foram: Licitações, Elaboração de Projetos, Defesa do Cidadão, Gerenciamento de Equipes e Aspectos Polêmicos da Dispensa de Licitação: Uma Visão dos Tribunais de Contas.

SOLENIDADE DE ABERTURA



Solenidade A cerimônia de abertura contou com a participação do secre-

tário de Estado de Administração e dos Recursos Humanos, Álber Nóbrega; do presidente do Conselho Federal de Administração, Sebastião Luiz de Mello; da presidente do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Norte, Kate Maciel; do presiden-te do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Adminis-tração e secretário de Planejamento e Gestão do Ceará, Eduardo Diogo; da reitora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Ângela Paiva Cruz; do reitor da Universidade Estadual do Rio

Grande do Norte, Milton Marques; da conselheira federal e diretora da Câmara de Gestão Pública do CFA, Ione Salem; da diretora-geral da Escola de Governo Cardeal Dom Eu-gênio de Araújo Sales, Tânia Leiros; do diretor da Escola Municipal de Governo de Natal, Gilvan Bernardo da Costa; do superintendente Comercial da Cosern, Paulo Bernardo Medeiros e do consultor da ZetraZoft, Rafael Gurgel.

Em seu discurso de abertura, a diretora-geral da Escola de Governo Cardeal Dom Eugênio de Araújo Sales, Tânia Leiros, prestou homenagem aos servidores da casa pela atuação frente ao investimento na formação e qualificação. “Temos uma equipe de servidores que serve a missão de capacitar os servidores otimizando suas competências na gestão pública, comprometida com a sua melhoria. Presto a minha homenagem a cada um deles. Eles acreditam no que fazem e acreditam no poder da transformação do homem pelo conhecimento e pela educação” disse.

A reitora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Ângela Paiva Cruz, agradeceu a oportunidade da participação. “É com grande satisfação que estou aqui na abertura da sé-tima edição do Congresso de Gestão Pública, contando com grande público de servidores buscando sempre aperfeiçoar seu papel na administração pública”.

A presidente do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Norte, Kate Maciel, fez uma reflexão sobre o tema debatido no congresso. “A gestão orientada para resultados, é um tema muito forte e que exige refle-xões profundas. O momento exige uma nova postura do servidor público, a importância desse congresso é mexer

com as pessoas, tirar da linha de conforto, mostrar que é necessário se capacitar para melhorar sua eficiência na prestação do serviço à sociedade” disse.

O presidente do Conselho Federal de Administração, Sebastião Luís de Mello, falou da importância de eventos como o Congesp. “Congressos como esses nos trazem esperança da transformação de que nós possamos de al-guma maneira contribuir para que o país possa mudar. Dão a impressão de que nem tudo está perdido. A ciência da Administração só de fato fará jus a esse pensar se nós administradores soubermos prosperar, interpretar os sen-timentos da população e combater a desigualdade. Que nós tenhamos um compromisso com a sociedade. Que possamos ser os grandes agentes transformadores”.

Representando a governadora do Rio Grande do Norte, o secretário de Estado de Administração e dos Recursos Humanos, Álber Nóbrega, falou da satisfação em receber o 7º Congesp na Escola de Governo Cardeal Dom Eugênio de Araújo Sales. “É com grande alegria que recebemos na Escola de Governo este congresso que é uma parceria entre a Secretaria de Administração e dos Recursos Humanos e o CRA/RN. Ano a ano as instituições promotoras do even-to vêm procurando trazer para Natal nos dias do congres-so reflexões e experiências das mais expressivas que vem se desenvolvendo em nosso país. Procuraremos criar neste evento uma nova ocasião de profícuos debates e trocas de informações. Desejamos a todos que esses momentos tragam conhecimentos e que contribuam para que em conjunto realizemos da melhor maneira possível às deman-das do cidadão brasileiro”.




CONFERÊNCIA MAGNA DE ABERTURA

DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

a primeira Conferência Magna do 7º Congresso de Gestão Pública do Rio Grande do Norte teve como tema Desafios da Gestão Pública no Brasil e foi proferida por Eduardo Diogo, pre-

sidente do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração (CONSAD) e secretário de Planejamento e Gestão do Ceará e teve como presidente de mesa Álber Nóbrega, secretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte.

O conferencista iniciou sua apresentação fazendo um breve resumo das atividades do CONSAD e destacou a celebração da Agenda Comum de Gestão Pública União/Estados realizado este ano com a presença das ministras Miriam Belchior e Ideli Salvatti. Segundo o presidente do CONSAD, a Agenda Comum teve como objetivo identificar dez eixos prioritários para o fortalecimento e superação dos desafios da Gestão Pública no Brasil, dentre os pontos destacados por ele estão a Gestão de Pessoas, Tecnologia


Graduado em Direito, é secretário do Plane-jamento e Gestão do Estado do Ceará. Atual-mente, ocupa também a presidência do Conse-lho Nacional de Secretários de Estado da Admi-nistração - CONSAD, a presidência do Conselho Consultivo de Políticas de Inclusão Social (FECOP) e do Conselho Gestor de Parcerias Público-Pri-vadas. Foi diretor de Desenvolvimento Setorial da Agência de Desenvolvimento do Ceará - ADECE; presidente da Confederação Nacional dos Jovens Empresários - CONAJE; vice-presi-dente do Centro Industrial do Ceará - CIC; e é Membro do Fórum de Líderes, Brasil e Mercosul. Participou de várias missões internacionais, bem como aperfeiçoamentos nos Estados Unidos, na The Wharton School of the University of Pennsyl-vania; e na Suiça, no IMD - International Institu-te for Management Development.

da Informação e Compras Governamentais. Sobre os desafios da gestão pública, Eduardo Diogo

afirmou que se inicia com a construção democrática das políticas públicas. “Essa construção deve acontecer de forma democrática, e isso acontece consultando as pessoas. A grande obrigação do gestor é ouvir a voz daqueles que normalmente tem a capacidade de falar reduzida e enxergar aqueles que não estão no nosso raio de visão imediato, e isso é um desafio crucial na gestão pública” disse.

Outro desafio citado foi em relação aos princípios e valores versus ordenamento restritivo. Segundo Eduardo, no Brasil há uma inversão. “Existe na área de controle um fortalecimento que entendo ser maior que na área de gestão, quando não deveria ser, no meu entendimento. Os órgãos de gestão que tem a obrigação de fazer acon-tecer, deveriam estar muito melhor aparelhados e serem muito mais eficientes e eficazes do que órgãos de contro-le, porque todo ordenamento restritivo para aquelas pessoas que querem fazer algo errado muitas vezes não é eficiente e para quem quer fazer com competência en-volvendo pessoas, ele amarra. Então, vivemos no Brasil, novos modelos jurídicos constitucionais e aqui é um de-safio que a gente deve trabalhar na sua superação”.

De acordo com o conferencista, tem que haver um equacionamento entre o político e o técnico no ambiente da gestão pública. “Tem que existir uma complementari-dade entre o político e o técnico, com valorização, reco-

nhecimento e respeito recíproco, e isso é um desafio”. Sobre gestão interfederativa, Eduardo disse que tem

que haver um cooperar e o competir. “Muitas vezes vemos competições desmedidas entre Municípios, Estados e União. O que as pessoas querem é um serviço público de qualidade. O grande desafio é que a cooperação entre esses entes possa ser superior a uma competição desme-dida e predatória. A competição tem que ser para quem presta o melhor serviço para a população, quem faz mais, quem é mais eficiente. O povo não está mais interessado em políticos que ficam sabotando o serviço do outro”.

Mais um desafio da gestão pública é a consolidação de alianças entre o 1º, 2º e 3º setores, e de acordo com Edu-ardo, o gestor tem a obrigação de ampliar todos os espec-tros e vertentes da atuação da gestão pública. “E o desafio central da gestão é a arte de liderar pessoas, é cuidar do capital humano, cuidar das pessoas, fazer com que estejam preparadas e equilibradas no ponto de vista emocional.” Outro ponto é a atividade negativa, principalmente para o gestor público porque suas decisões tem um impacto muito grande. “A atividade negativa é o oposto da sober-ba, a atividade negativa é você a cada decisão que for tomar ponderar se a decisão está errada, um gestor públi-co tem que escutar as pessoas, tem que ter uma elevação do nível de consciência para que possamos superar os desafios, uma coisa é imprescindível, ter mãos limpas. Na gestão pública tem que prevalecer a meritocracia tão presente na iniciativa privada”.

Currículo Eduardo Diogo



a segunda Conferência Magna da manhã foi ministrada pelo secretário Municipal de Saúde de Belo Horizonte, Marcelo Gouvêa. O tema Desafios à Gestão da Saúde foi discutido

tendo como debatedor o secretário de Estado de Saúde do Rio Grande do Norte, Luiz Roberto Fonseca e presidin-do a mesa o presidente do Conselho Federal de Adminis-tração, Sebastião Luiz de Mello.

O conferencista iniciou afirmando que não há avanço ou conquista coletiva que resista a um drama individual,

e que essa é uma premissa de saída quando se fala em desafios da saúde. “Falando no caso de Belo Horizonte, podemos ter reduzido à mortalidade infantil num espa-ço de mais de 20 anos, mas se esse óbito acontece na nossa família, estamos falando de algo que é absoluto. Não basta o avanço coletivo, o caso individual tem nome, tem endereço e fatalmente estará nas páginas dos jornais. Sempre teremos feito muito, mas sempre muito teremos que fazer” afirmou.

“O país vive desde 1988 uma grave contradição políti-

DESAFIOS À GESTÃO DA SAÚDE



Formado em Administração de Empresas e mestrado em Administração; lecionou como professor universitário da UNA, Newton Paiva, Pontifícia Universidade Católica e UFMG; foi Assessor e Chefe de Gabinete da Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda; foi Diretor do Departamento de Proje-tos e Investimentos da Secretaria de Gestão de Investimentos em Saúde do Ministério da Saúde; até abril de 2006, ocupou o cargo de subsecre-tário de Inovação e Logística na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais; foi diretor de Gestão do Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde (Conass) e vice-presidente adjunto do Conass para a Região Sudeste; Se-cretário de Estado de Saúde de Minas Gerais de maio/2006 a dezembro/2006; Secretário-Adjun-to de Saúde de janeiro/2007 a agosto/2007; de setembro de 2007 a dezembro de 2008 dirigiu o Instituto Cultural Inhotim e presidiu o Conse-lho de Administração do Instituto; em janeiro de 2009, assumiu a Secretaria de Saúde do Mu-nicípio de Belo Horizonte.

co institucional, o modelo que emerge daquela época inscreve na Constituição Federal um novo pacto de cida-dania, alargando este conceito e inscrevendo a saúde como de caráter universal, passando a ser um atributo de cida-dania. Nasce então o Sistema Único de Saúde (SUS). Em contraposição ao modelo anterior aonde o acesso à saúde dependia da carteira de trabalho assinada” disse.

“A constituição teve a preocupação de definir que 30% do orçamento da seguridade social fossem destinados para financiamento da política de saúde. Até hoje o Es-tado brasileiro não conseguiu destinar esses 30% para o financiamento da saúde. Como explicar essa contradição entre essa decisão legítima, soberana, generosa, de ter-mos um SUS e não termos alocação de recursos necessá-rios suficientes para transformar em realidade aquele desígnio constitucional.”

Segundo o palestrante, só no ano de 1999 foi aprovada a Emenda Constitucional de nº 29 definindo patamares mínimos de financiamento para a saúde, e promulgada no ano de 2000. A EC diz que os estados deveriam alocar no mínimo 12% da receita corrente líquida, os municípios 15% e a União ficaria indexada a evolução do PIB. “É um erro discutir apenas a eficiência da gestão da saúde e a urgên-cia na porta do hospital sem discutir qual o pacto de finan-ciamento do estado brasileiro com essa política é não ver

a natureza do problema”. “Um desafio claro e concreto é o fechamento do

pacto iniciado em 88, mas que está inconcluso pelo fi-nanciamento da política pública de saúde. Estamos presos num debate há mais de uma década, precisa de mais recurso ou de mais gestão? Este debate com res-peito às evidencias e números é um falso debate. Preci-samos de recursos adicionais, basta comparar valores alocados entre saúde suplementar e saúde pública. O recurso destinado à saúde é ineficiente, mas por outro lado é forçoso reconhecer que deve haver melhoria na gestão da política de saúde. O que me interessa nesse dilema é a persistência desse impasse, como a socieda-de brasileira conseguiu se paralisar diante desta situação que afeta nossa vida. Depois de 25 anos de escrever na Constituição Federal que temos um Sistema Único de Saúde o gasto destinado ao setor público é menor que o destinado à saúde suplementar”.

Para finalizar, o palestrante falou da organização do cuidado em nível local, especificamente o caso de Belo Horizonte. “Organizar o cuidado, fazer a gestão do risco sanitário, necessariamente parte de uma organização do cuidado pela atenção primária. Sem atenção primária não estamos falando em organização de um sistema, e ela tem que estar localizada com base territorial”.

Currículo Marcelo Gouvea



Doutorado em Psicologia Organizacional com foco nos processos de aprendizagem humana no trabalho. É professora adjunta da Universidade de Brasília – UnB com atuação em cursos de graduação e pós-graduação em administração. Foi coordenadora-geral do Centro Nacio-nal de Recursos Humanos da Rede SARAH, desenvolven-do atividades nas etapas de implementação e consolida-ção do CENARH, no período de 1994 a 2001. Desenvolve pesquisas e publicações nas áreas de avaliação da efeti-vidade de programas de desenvolvimento e educação corporativa, gestão por competências no setor público, redes sociais e aprendizagem no trabalho.

SALA GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO DO SETOR PÚBLICO

n a sala Gestão de Pessoas, a primeira palestra foi de Maria Júlia Pantoja com o tema Gestão por Competências no Contexto do Setor Público. Presidindo a mesa, Maria Albaniza da

Silva, pró-reitora adjunta de Gestão de Pessoas da Univer-sidade Federal do Rio Grande do Norte. A palestrante co-meçou abordando alguns pontos da gestão estratégica de pessoas, que envolve a definição de resultados esperados, planejamento e monitoramento das ações para o seu al-cance. “A gestão estratégia tem duas dimensões funda-mentais e é uma condição necessária para efetiva imple-mentação do modelo de gestão por competências” disse.

“Uma dessas condições é ter resultados pré-fixados e que eles tenham sido derivados de um planejamento estratégico da nossa instituição; outra condição é que o nosso planejamento estratégico possa ser desdobrado em metas até o nível individual implicando, portanto num processo de internalização” falou.

Segundo a palestrante, o modelo de gestão estratégi-ca de pessoas vai ressaltar a natureza sistêmica da área

de gestão de pessoas; priorizando uma atuação planejada e integrada à estratégia organizacional e às contingências ambientais; com foco no curto, médio e longo prazo; participação ativa da área de gestão de pessoas na defi-nição da estratégia organizacional; atuação proativa a partir de uma estratégia própria com foco em resultados de longo prazo.

Mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas: planejamento da força de trabalho; desenvolvi-mento continuado; gestão do desempenho por compe-tências; gestão por competências. “Este era o contexto, nós introduzimos a abordagem de gestão por competên-cias, porque ela vem revestida de um discurso de que precisamos transformar a nossa unidade de gestão de pessoas do serviço público em unidades de gestão estra-tégico de pessoas” disse.

“Esse modelo é incorporado na administração pública federal e vem atender as exigências cada vez mais inten-sas de uma sociedade mais consciente pela eficácia e efetividade da ação governamental. Portanto, dentro de um contexto de uma necessidade, o discurso que ganha relevância é por uma gestão por resultados. E falar em gestão por resultados é falar da necessidade de moderni-zação dos modelos de gestão e da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. E nesse contexto, o modelo de gestão por competências traz a perspectiva de alinhar as competências dos servidores necessárias à consecução da estratégia organizacional e alcance dos resultados. O modelo de competências surge como uma ferramenta para operacionalizar a gestão estratégica”.

Currículo Maria Júlia Pantoja


Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte e mestrado em Adminis-tração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atualmente é docente da Faculdade Estácio de Natal e gerente de desenvolvimento humano do Ministério Pú-blico do Estado do Rio Grande do Norte. Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Psicologia do Traba-lho e Organizacional, atuando principalmente nos seguin-tes temas: pesquisa em administração, referenciamento social, responsabilidade social e dissertações.

MERITOCRACIA NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE

M eritocracia no Ministério Público do RN foi o tema da palestra ministrado por Adriana Nóbrega Azevedo e como presidente de mesa, Ana Jarvis de Melo, coordenadora do

curso de Administração da UNIFACEX. A experiência apre-sentada por Adriana foi fruto de um trabalho de profissio-nalização da gestão pública e utilização do recrutamento de seleção como uma ferramenta de gestão efetiva para a meritocracia no provimento dos cargos em comissão no Ministério Público do Rio Grande do Norte.

“O primeiro ponto a ser abordado quando fala em meritocracia e processo seletivo é o contexto que leva a valorização da seleção como uma ferramenta efetiva e a sociedade vêm cobrando a efetividade na prestação do serviço público que leva as organizações a pensarem sobre profissionalização, sobre meritocracia, sobre requisitos mais firmes na escolha e no provimento desses cargos. A transparência e ética no serviço público e a qualidade do serviço prestado são valores que fazem com que a meri-tocracia ganhe espaço” disse.

A palestrante citou o novo caráter do serviço público que

tem que ser imparcial, profissional e baseado no mérito. Forte foco na gestão por resultados por meio do uso de padrões de desempenho e indicadores efetivos, assim como critérios de promoção com foco na entrega do servidor ao órgão.

Citou o conceito de meritocracia como sendo o con-junto de valores que demanda que as posições ocupadas pelos sujeitos na organização devem ser derivadas das suas realizações individuais; estando o foco, portanto, no merecimento técnico e comportamental, que deve ser rigorosa e continuamente avaliado.

A palestrante citou os três cargos comissionados que existem hoje no Ministério Público do RN, são eles: gestor público, assessor ministerial e assistente ministerial. E os objetivos do processo seletivo abordados foram: fomentar a cultura da meritocracia no Ministério Público Potiguar; identificar servidores efetivos com perfil gerencial; captar profissionais do mercado competentes e alinhados à cul-tura organizacional; elevar o desempenho institucional.

Critérios para provimento: requisitos de investidura previstos em lei LCE Nº 446/2010; competências gerenciais desejáveis para um gestor no Ministério Público do Rio Grande do Norte – previstas no Programa de Avaliação de Desempenho Resolução nº 024/2011; atribuições descritas no Regimento Interno Resolução nº 074/2011 e no Manual de Cargos Comissionados e Funções Gratificadas do MPRN.

De acordo com Adriana, depois que os candidatos são recrutados e nomeados, é realizado um acompanhamento e desenvolvimento desse profissional. Ferramentas de ava-liação de desempenho foram citadas: avaliação anual de desempenho; programa de desenvolvimento de líderes; acompanhamento pela assessoria de Comportamento Organizacional/Diretoria de Gestão de Pessoas.

Currículo Adriana Nóbrega Azevedo



Graduada em Psicologia e Mestre em Psicologia Social e da Personalidade pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Especialista em Arteterapia em Educação e Saúde e em Gestão de Recursos Humanos. Analista--executiva da área de Desenvolvimento de Recursos Humanos do Inmetro, onde atualmente chefia a Divisão de Desenvolvimento e Estratégias em Gestão de Pesso-as, ligada à Coordenação-geral de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas. Mais de 16 anos de atuação no serviço público, com foco nas áreas de Psicologia Insti-

tucional, Educacional, Psicoterapia, Gestão Pública, Gestão da Qualidade e Gestão de Pessoas.

PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE NOVOS SERVIDORES DO INMETRO

O Programa de Acompanhamento de Novos Servidores do INMETRO foi apresentado pela analista executiva em Metrologia e Qualidade do Inmetro, Andrea Goes da

Cruz. Como presidente de mesa Ruy Mattos, consultor. A palestrante fez uma breve apresentação do INME-

TRO, que é autarquia vinculada ao Ministério do Desen-volvimento, Indústria e Comércio Exterior, fundada em 11 de dezembro de 1973 e é uma executora da política metrológica do país, traçada pelo CONMETRO. Conta atualmente com 1042 servidores públicos.

Segundo Andrea, o Programa de Acompanhamento de Novos Servidores (PANS) tem como objetivo central melhorar a adaptação dos novos servidores à cultura da instituição. E tem como objetivos específicos: estimular pensamento crítico, facilitar comunicação entre servidores

Currículo Andrea Goes


e chefia, promover integração entre servidores, promover postura madura e responsável, estimular comprometi-mento e espírito colaborativo.

Foi apresentado pela palestrante o histórico do pro-grama com a periodicidade das reuniões, o referencial teórico tendo como premissas o comprometimento com a excelência dos serviços e produtos e responsabilidade compartilhada. E a metodologia utilizada no programa: grandes eventos de abertura e encerramento, palestras, reuniões, dinâmicas de grupo e elaboração e acompanha-mento de planos de ação.

O PANS é composto por três fases: alinhamento, acom-panhamento e encerramento. A fase de alinhamento é composta dentre outras ações por alinhamento de diretri-zes com a alta administração, levantamento de expectativas e orientações com a chefia imediata do novo servidor. Na fase de acompanhamento é realizada palestras de abertu-ra, encontro em grupo com novos servidores. No encerra-mento é onde acontece um encontro de fechamento com novos servidores, reunião com chefia imediata e mentor.

Para finalizar, a palestrante fez uma conclusão do programa onde 85 novos servidores foram acompanhados segundo o novo modelo, maior responsabilização dos gestores, consolidação da mentoria, percepção ampliada do servidor inserido em um contexto, adesão dos novos servidores (avaliação positiva do grupo), melhor entendi-mento sobre o serviço público, o papel do Inmetro e a postura frente à sociedade.

Perspectivas do PANS: realizar avaliação crítica dos quatro ciclos de acompanhamento realizados, focar em técnicas de enquadramento e entendimento, relacionar mais fortemente ao estágio probatório, adotar ferramen-tas de avaliação de efetividade.


SALA COMPRAS GOVERNAMENTAIS

Coordenadora da Coordenadoria de Entidades Des-centralizadas e de Contratações Eletrônicas – CEDC, na Secretaria da Fazenda, responsável pela gestão das entidades descentralizadas e pela Bolsa Eletrônica de Compras do Governo do Estado de São Paulo – BEC/SP. Atua na gestão de projetos internacionais financiados pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID e participa de grupo de trabalho no âmbito do Governo do Estado de São Paulo voltado para a modernização da área das compras governamentais. Possui, ainda, ampla experiência em implantação de novos projetos de governo, tais como: BEC/SP, Caufesp, Dispensa de Licitação, Convite, Pregão e Siedesc. Docente na Fun-dação do Desenvolvimento Administrativo – Fundap,

Escola de Governo do Estado de São Paulo, na área de gestão de suprimentos, cursos presenciais e a distância.

A EXPERIÊNCIA DA BOLSA ELETRÔNICA DE COMPRAS DE SÃO PAULO

M aria de Fátima Ferreira é da Secretaria da Fazenda de São Paulo, ministrou palestra na sala Compras Governamentais, com o tema A Experiência da Bolsa Eletrônica de Com-

pras de São Paulo e teve como presidente de mesa Marcos Pinto, procurador do Estado do Rio Grande do Norte.

Com uma apresentação com enfoque nos benefícios do sistema eletrônico em favor da política de gestão de suprimentos, a palestrante iniciou falando do orçamento do setor de compras do estado de São Paulo. “Com um orçamento de R$173 bilhões a relevância das compras governamentais se torna cada vez mais importante. Só de custeio temos que gerenciar R$19 bilhões no ano sem

Currículo Maria de Fátima Ferreira

considerar a questão do investimento” disse.O site do Banco Eletrônico de Compras do Estado de

São Paulo (www.bec.sp.gov.br) foi apresentado, com inú-meras opções para consulta, como manuais, catálogos de serviços e materiais, legislação, entre outros.

“Hoje 97% das licitações no âmbito do governo do Estado de São Paulo são realizadas por meio de sistema eletrônico. Temos grandes empresas que compram por meio de sistema eletrônico, como o metrô. Então se o sistema é ou não viável, já não se discute mais” falou.

Segundo Maria de Fátima, para o sistema ser im-plantado foi necessária uma integração do sistema de execução orçamentária e financeira. “Hoje para fazer uma compra de bens e serviços precisa fazer uma re-serva, assim como a lei de licitação fala da indicação de recurso, no Estado de São Paulo a indicação de recursos se efetiva como uma reserva de recursos. Garantindo para o fornecedor que ele irá receber den-tro do prazo acordado desde que satisfeita às condi-ções previstas no edital” enfatizou.

De acordo com os números apresentados, a bolsa se transformou num grande centro de resultados com um sistema de compras padronizadas através de um catálogo de itens. “Hoje esse catálogo possui 161 mil itens, só a saúde é detentora de 47 mil itens. O cadastro único de fornecedores conta com 46 mil fornecedores e as compras economizaram R$1,5 bilhão em 2013”.



Graduada em Sociologia pela Universidad de Buenos Aires, mestre em Integração da América Latina pelo PROLAM - USP, doutora em Sociologia pela Universida-de de São Paulo e pós-doutora em Governo Eletrônico pela Universidade de São Paulo. É diretora presidente de FF e-Strategia Pública, primeira empresa de consul-toria no país focada em projetos de transformação em governo e inovação estratégica de setor público. É consultora hemisférica em Governo Eletrônico da OEA - Organização dos Estados Americanos e co-fundadora do projeto Compras Públicas Brasil. É palestrante em eventos nacionais e internacionais.

COMPRAS LOCAIS

F lorencia Ferrer ministrou palestra com o tema Compras Locais tendo como presidente de mesa Suely Pimentel, secretária adjunta da Secretaria de Administração e dos Recursos Humanos do

Rio Grande do Norte. A palestrante iniciou falando dos principais desafios nas compras públicas e afirmou que muitas vezes o Estado continua funcionando como há 50 anos, “o Estado continua mantendo as pessoas nas secre-tarias e ministérios, mas não repensando se essas secreta-rias e ministérios são realmente necessários”, disse.

“Uma coisa bastante crítica hoje é que ainda se compra tecnologia da informação como há 10 anos. Só que tec-nologia da informação é algo que em um ou dois anos muda. Porque o mercado da tecnologia é de uma veloci-dade enorme e temos que acompanhar essa mudança.”

Segundo a palestrante, melhorar a qualidade do gasto é a única forma de atender demandas crescentes e tam-

Currículo Florencia Ferrer

bém é a única forma de aumentar os investimentos ne-cessários sem aumentar a crise fiscal e tributária. “O que se precisa é agregar mais valor a cada real acumulado, precisa fazer com que cada valor arrecadado se transfor-me em mais serviço público. Também é preciso visualizar o preço total e não somente o preço pago; melhor preço: qualidade e preço; ampliar opções para acompanhar momentos tecnológicos e momentos de mercado; obter a maior flexibilidade possível; dimensionar a demanda, não só receber pedidos; obter eficiência: a meta é realizar políticas públicas, não comprar; criar e controlar melhor o sistema de externalidades” disse.

"Quando olhamos o preço por outro lado, pagar o menor preço possível, às vezes não enxergamos que o preço pago é só uma parte. O preço total é muito com-plexo, envolve, por exemplo, o transporte, o estoque, o manuseio. E olhar só o mecanismo de licitação, pode-se estar fazendo uma péssima compra, o preço pode ser barato, mas paga-se mais pelo transporte, por exemplo. Pagando o preço mais caro. O processo foi correto, não tinha erro, o problema era a o conjunto da gestão. O melhor preço é o ideal. "

“Temos que procurar agregar mais valor de cidadania a cada serviço que eu presto. Procurar gerar o maior im-pacto social com cada compra. Usar o poder de compra para mudar o entorno: criar mercados, consolidar merca-dos emergentes, promover a inovação: dados abertos e incorporar mercados emergentes.”

Para encerrar ela afirmou que é necessário buscar o fim e não o fortalecimento dos meios, perguntar pelas causas e não somente olhar a superfície, colocar como foco o aten-dimento às políticas públicas.


Possui graduação em Administração com Habilitação em Negócios Internacionais pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais e MBA em Gestão Es-tratégica de Projetos pelo Centro Universitário UNA. Atualmente é Analista de Logística do Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO) cedido para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais onde ocupa o cargo de Diretor da Superinten-dência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio. Professor do Centro Universitário de Belo Horizonte (UniBH) e Fundação João Pinheiro. Tem experiência em Administração pública e Gerenciamento de Projetos, principalmente nos seguintes temas: compras governa-mentais, planejamento e orçamento público, logística,

sistema de registro de preços, licitações e sistemas de informação para governo.

A EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS NA GESTÃO DE COMPRAS

a experiência de Minas Gerais na Gestão de Compras foi apresentada por Jean Mattos Duarte, e teve como presidente de mesa Ale-xandre Varela, secretário adjunto da Contro-

ladoria Geral do Estado do Rio Grande do Norte. Ele iniciou sua apresentação fazendo uma retrospectiva das compras antes da 1ª onda do Choque de Gestão (2003) no Estado de Minas Gerais. Segundo Mattos, os processos de licita-ções eram realizados manualmente; havia ausência de dados para planejamento de políticas e compras gover-

Currículo Jean Mattos

namentais; e expressivo número de aquisições executadas sem procedimento licitatório competitivo.

O palestrante afirmou que o objetivo das reformas era dotar a Administração Pública de meios mais efetivos para o planejamento, a execução e o controle de suas despesas com aquisições e contratações e que a prioridade do go-verno era o alcance do equilíbrio e da sustentabilidade fiscal. Dentre as inúmeras iniciativas, destacam-se práticas voltadas para a busca da elevação da qualidade e da pro-dutividade do gasto. Tendo como foco o controle orça-mentário e financeiro, economia e elevação da eficiência da máquina pública.

O palestrante afirmou que o marco fundamental da reforma realizada no âmbito de compras públicas em Minas Gerais aconteceu com a implantação do Sistema Integrado de Administração e Serviços do Estado de Minas Gerais – SIAD, que dispõe de: sistematização e controle de processos; disponibilização de base de dados de compras; integridade das informações; estabelecimento de padrões de procedimentos de compras para toda a Administração; ênfase em planejamento, acompanhamento e controle: utilização de dados do sistema para acompanhamento; transparência dos processos.

“Hoje o Estado de Minas Gerais possui um sistema de compras e gestão de suprimentos completo, integrado em todas as etapas e reconhecido por sua qualidade e benefícios proporcionados à gestão” disse.



Diretor de TI e Inovação - SIG Software e Consultoria em TI, engenheiro de Sistemas e Inovação na Universi-dade Federal do Rio Grande do Norte. Doutorando em Sistemas Distribuídos pelo PPGEC/UFRN. Professor da Faculdade Natalense para o Desenvolvimento do RN e coordenador da Pós-Graduação em Desenvolvimento de Sistemas Corporativos. Instrutor e consultor em Desenvolvimento de Software com experiência na implantação, construção e adaptação de sistemas cor-porativos em várias empresas e instituições.

SIGEDUC: SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO

a sala Casos de Sucesso recebeu a palestra SIGEduc: Sistema Integrado de Gestão da Educação ministrada por Gleydson de Aze-vedo Ferreira Lima, que teve como presi-

dente de mesa Joaquim Oliveira, secretário adjunto de Educação do Rio Grande do Norte. O palestrante iniciou fazendo uma contextualização da informatização da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Citou o cenário encontrado na universidade, onde boa parte ainda não era informatizada e com procedimen-tos manuais, e isso gerava dificuldades. “O que se pretendia na época era que a universidade tivesse em seus diversos setores um único banco de dados com todas as informações da instituição. E com base nessas informações, traçar as políticas estratégicas, ter agili-dade na informação, agilizar os processos e extrair os relatórios de gestão e controle” disse.

Segundo o palestrante, dentre os frutos colhidos, estão: a expansão de 12 para 36 mil alunos mantendo praticamente o mesmo quadro funcional; o sistema

Currículo Gleydson de Azevedo

servindo para emissão de relatórios e indicadores que subsidiam tomadas de decisões; relatórios para gestão e monitoramento das ações em tempo real; apoio deci-sivo na conquista na 1º colocação no Norte e Nordeste.

SIGEduc é um produto derivado do SIGAA, implantado em agosto de 2012. Precisou passar por um processo de reengenharia técnica para que o sistema pudesse adaptar--se à realidade da educação pública estadual. Atualmente é composto por 400 operações, 15 módulos e portais. Uso das tecnologias da comunicação e informação para inte-grar professor e aluno.

“Outra característica do SIGEduc é a integração com sistemas estruturantes do governo como o Educacenso/INEP e com o SAGEP (Sistema de Gestão de Pessoal da SEEC). Possui tecnologia de última geração no seu desen-volvimento e evolução; interface rica com o usuário.

Gleydson apresentou o processo de matrícula e afir-mou que ela é online em todas as suas fases e que o acompanhamento online é realizado pela SEEC, DIREDs e Escolas. Em seguida o palestrante apresentou o funciona-mento do SIGEduc em todas as suas opções, tanto na matrícula para novo aluno e o portal do professor.

O portal do professor é uma ferramenta para auxiliar nas atividades diárias, como diário de classe (notas, com-petências e habilidades adquiridas, frequência, conteúdo ministrado) e consultas ao calendário escolar e de matrí-cula, turmas e horários.

Para concluir, o palestrante afirmou que a informatização dos processos exige sua formalização, mapeamento e organi-zação; permite o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) na gestão. E afirmou ainda que os benefícios virão a médio prazo e que a tecnologia de Gestão para Educação hoje é referência no país.

SALA CASOS DE SUCESSO


SALA CASOS DE SUCESSO

Engenheiro Eletricista. Mestre em Engenharia de Pro-dução – ênfase Qualidade em Serviços. Superintendente Comercial e Mercado da Cosern. Profissional com 22 anos de experiência no setor elétrico, com passagens pelas áreas de Medição, Mercado, Faturamento, Atendimento, Cobrança, Regulação, Operação e há três anos no cargo de Superintendente Comercial e Mercado da Cosern.

GESTÃO EFICIENTE NA ILUMINAÇÃO PÚBLICA

a Gestão eficiente na Iluminação Pública foi tema de mais uma palestra na sala Casos de Sucesso. A palestra foi ministrada por Paulo Medeiros, superintendente Comercial e de

Mercado da Cosern, e como presidente de mesa, Kleber Cavalcante, conselheiro do Conselho Regional de Admi-nistração do Rio Grande do Norte.

O palestrante iniciou fazendo uma apresentação do Grupo Neoenergia que possui 14 anos de atuação no setor, com R$18,3 bilhões de investimentos acumulados, 9,1 milhões de consumidores no Nordeste e 596 mil ligações no Programa Luz para Todos.

Em seguida falou da Cosern, filial do grupo no Rio Grande do Norte. A Cosern foi fundada em 1961 e priva-tizada em 1997, e desenvolve o serviço público de distri-buição de energia elétrica no Rio Grande do Norte me-diante concessão federal. De acordo com os números

Currículo Paulo Medeiros

apresentados, a Cosern atende 167 municípios do estado, tendo mais de 1 milhão de consumidores no estado.

Dentre as principais realizações da Cosern citadas pelo palestrante, destaque para: primeira distribuidora a auto-matizar todas as subestações; Centro de Operação Único – COI; 100% de subestações automatizadas; 100% de proteção digital; acesso remoto às proteções; 222 equipa-mentos telecomandados da distribuição; call center – 116; localização de viaturas via satélite.

Dentre os novos padrões adotados pela companhia, o palestrante citou as subestações mais compactas, menor impacto visual e menor área de construção; redes de distribuição com cabos isolados e multiplexados que permitem uma melhor convivência com as árvores e di-minuem a necessidade de cortes e podas; linhas de trans-missão com menor desmatamento e melhor convivência com as árvores.

Para Paulo Medeiros, os efeitos positivos da iluminação são: embelezamento das vias; segurança para a população e satisfação da sociedade. Medeiros também falou da importância da CIP (Contribuição para o Custeio da Ilumi-nação Pública). “Com a instituição da CIP o município ar-recada recursos para o custeio e o investimento na ilumi-nação pública” disse.

O palestrante falou da atual situação Rio Grande do Norte: atualmente mais de 86% do faturamento de ilumi-nação pública são pagos com recursos oriundos da CIP; 117 prefeituras possuem Lei instituindo a CIP; 47 prefeitu-ras não possuem Lei instituindo a CIP; prefeituras e Cosern podem celebrar convênios para arrecadação da CIP através das faturas de energia elétrica.

Para a instalação de novas redes de iluminação públi-ca, o palestrante falou que o procedimento é: apresenta-ção de projeto à Cosern; aprovação do projeto; instalação da estrutura de rede e medição; solicitação formal de in-clusão no faturamento da prefeitura; cadastramento no sistema comercial da Cosern.


Administrador com especialização em gestão e es-tratégia. É servidor público federal, professor universi-tário, palestrante e escritor. Atuou por mais de 15 anos na área comercial de diversas empresas nacionais e multinacionais. Possui forte experiência em organiza-ções do terceiro setor, destacando as ligadas a juventu-de. Desenvolve estudos nas áreas de Gestão, Inovação, Empreendedorismo e Liderança. É articulista de blogs e jornais regionais.

A IMPORTÂNCIA DO ADMINISTRADOR PÚBLICO MUNICIPAL

O conselheiro do Conselho Regional de Admi-nistração do Rio Grande do Norte, o admi-nistrador Kleber Cavalcante, ministrou pa-lestra na sala de Políticas Públicas Setoriais,

tendo como presidente de mesa, Sebastião Luiz de Mello, presidente do Conselho Federal de Administração. O tema da palestra foi A Importância do Administrador Público Municipal.

O palestrante iniciou a apresentação falando do cená-rio dos municípios após a Constituição Federal de 1988 aumentar a responsabilidade dos municípios e não ofe-recer as contrapartidas necessárias. Dentre as obrigações dos municípios citadas por Kleber estão: oferecer educa-ção infantil, práticas esportivas e de lazer a juventude; assistência básica a saúde; limpeza urbana e destinação adequada ao lixo; promover um ordenamento territorial e execução da política urbana; gerir e promover política de mobilidade. “E o cenário que encontramos é lixo nas cidades, aumento da violência, carência de moradia, es-cassez de recursos, de projetos, entre outros. O cenário é

Currículo Kleber Cavalcante

de aumento de responsabilidade e falta de recurso.” disse.“A gestão pública adequada tem que trabalhar com

planejamento, com continuidade nas ações, transparência, controle, ética e competência. Não se admite mais no serviço público pessoas que tenham habilidade e não fazem. Hoje se exige a competência.”

Kleber também afirmou que a nova gestão pública precisa ter foco no cidadão, e com mecanismos de con-trole voltados para resultados, com flexibilidade adminis-trativa. "Administração pública gerencial precisa ter obje-tivos, gestão de pessoas, recursos de materiais e financei-ros, controle de resultados, usar de forma ética os recursos, prestar melhores serviços à população."

“Gestão bem sucedida é aquela que consegue planejar suas atividades, maximizar seus recursos, manter as pesso-as motivadas, se comunicar bem com seus cidadãos, enxer-gar e aproveitar as oportunidades, alcançar seus objetivos.”

Falando sobre a gestão nos municípios, Kleber afirmou que na equipe da prefeitura é necessário que existam profissionais capacitados. “As funções de assessoria devem ser preenchidas por pessoas competentes que sejam ca-pazes de realizar as suas atribuições e quando necessário assumir novas funções para o sucesso da gestão municipal. A formação da equipe de uma prefeitura é fundamental, infelizmente em muitos casos é formado por indicação e não por competências.”

“Quero enfatizar o papel do administrador na melhoria da gestão pública e municipal, ele tem uma gama de com-petências para contribuir. O administrador é capaz de identificar problemas e formular soluções. Na gestão públi-ca é fundamental ter uma pessoa com essa competência, a sociedade cobra por isso” finalizou.

SALA POLÍTICAS PÚBLICAS SETORIAIS


21 7º CONGESPRN/201321 7º CONGESPRN/2013

Roberto Sá é delegado da Polícia Federal. Formou-se em Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ). Sua carreira policial começou na Escola de Formação de Oficiais da Polícia Militar, em 1983, como cadete. Galgou todas as promoções até o posto de tenente-coronel, quando deixou essa corporação para ingressar na Polícia Federal. Ainda na PMERJ, entre outras funções, foi instrutor do Batalhão de Operações Especiais (BOPE), de 1989 a 1994. Atualmente é subse-cretário de Planejamento e Integração Operacional da Secretaria de Estado de Segurança do Rio de Janeiro.

SISTEMA INTEGRADO DE METAS E ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS DA SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA DO RJ

S istema Integrado de Metas e Acompanhamen-to de Resultados da Secretaria de Segurança Pública do Rio de Janeiro foi ministrado por Antônio Roberto Cesário de Sá, subsecretário

de Planejamento e Integração Operacional da Secretaria de Estado de Segurança do Rio de Janeiro, e teve como presidente de mesa Clidenor Cosme da Silva Júnior, se-cretário Adjunto de Segurança do RN.

O palestrante iniciou sua apresentação falando de como foi seu início na segurança pública do Rio de Janei-ro e sobre o início da sua gestão na subsecretaria, ele afirmou que não foi fácil. “No início da nossa gestão tive-mos batalhões atacados e ônibus queimados. Isso foi uma tentativa de afronta porque não toleraríamos desvios de conduta e corrupção. Nossa missão era tentar resgatar a autoridade policial, trazer a esperança das pessoas, a le-gitimidade da secretaria de segurança, tentar fazer com que as pessoas que agiam à margem da lei entendessem que aquilo teria algum custo para eles”.

Currículo Antônio Roberto Cesário de Sá

“Tivemos uma estratégia de ousar com as Unidades de Polícia Pacificadora (UPP), tentando retirar do crime orga-nizado aquilo que fazia com que ele tivesse todo um ambiente de segurança, que era o seu porto seguro, de-salojando-os desses lugares de onde eles partiam para praticar os crimes e para onde eles voltavam para escon-der algum produto desses crimes.”

Roberto Cesário de Sá disse que começaram a pensar em planejamento estratégico de forma pioneira na segu-rança pública do Rio de Janeiro e pensar também em gestão por resultados. Ele detalhou o planejamento e falou que era necessário identificar quem eram, como estavam, onde queriam chegar e quais questões estratégicas a serem superadas. “Definimos com o governador do Estado os indicadores de criminalidade que seriam perseguidos com um foco maior. Criamos regiões integradas de segurança pública, e viabilizamos um sistema integrado de metas que pudesse fazer com que as duas polícias (Polícia Civil e Polí-cia Militar) entendessem o fenômeno criminal”.

Sobre o sistema de metas, o palestrante afirmou que é um modelo de premiação para as unidades que mais redu-zissem os indicadores de criminalidade, prevendo reuniões periódicas de monitoramento desses resultados e com ob-jetivo de obter melhores resultados nas ações operacionais, incentivar os policiais a buscar maior eficácia nas suas ações e avaliar e reconhecer o mérito das unidades operacionais.

O subsecretário afirmou que o incentivo e a meritocra-cia permitiram: qualificar o registro de ocorrências; tran-sição do policiamento aleatório para o policiamento orien-tado para o problema; multiplicação das operações inte-gradas entre as duas polícias; intercâmbio maior e siste-mático; qualificação da análise do fenômeno criminal; interesse maior por curso da área criminal.


Sua pasta é a responsável pelo planejamento e implan-tação do Sistema Integrado de Metas - SIM, e das Uni-dades de Polícia Pacificadora - UPP.


Doutora em Educação. Foi diretora de Serviços Edu-cacionais da Secretaria de Educação do Estado de Per-nambuco e no Ministério de Educação em Brasília; foi coordenadora Nacional do Ensino Básico e secretária adjunta da Secretaria de Ensino de 1º e 2º Graus. Fun-cionária do Banco Mundial em Washington. Foi coorde-nadora dos Setores Sociais do Banco Mundial no Brasil e trabalhou no México, América Central, África e Índia. Atualmente, trabalha como consultora no Departamen-to do Banco Mundial no Brasil, em Brasília, com projetos no Brasil e na África.

GESTÃO DA EDUCAÇÃO – UMA VISÃO EM PERSPECTIVA DO BANCO MUNDIAL

G estão da Educação – Uma Visão em Pers-pectiva do Banco Mundial foi o tema da palestra ministrada por Madalena Rodrigues dos Santos, consultora no Departamento do

Banco Mundial no Brasil. Como presidente de mesa, a secretária de Estado da Educação do Rio Grande do Norte, Betânia Ramalho.

“Iremos debater a autonomia das escolas. Devemos ter escolas mais centralizadas ou descentralizadas? Outros acham que o serviço educacional deve ser oferecido na base por você ter uma responsabilidade maior, identifi-cando dessa forma o responsável”.

A palestrante fez algumas considerações sobre gestão e governança. “Gestão é a utilização de práticas novas na administração de setor público, algumas práticas foram retiradas do setor privado. Já a Governança seria a eficiência e efetividade com o que o governo e outros atores provem o serviço público e como esses atores são responsáveis por isso” disse.

Sobre descentralização e autogestão das escolas, Ma-

Currículo Madalena Rodrigues dos Santos

dalena contou sua experiência como diretora de uma es-cola no início da sua carreira e afirmou que se dá respon-sabilidade ao gestor, mas não dá os elementos para que ele exerça essa responsabilidade, não se deve cobrar resultados.

Sobre a descentralização, a palestrante afirmou que o objetivo é aumentar a eficiência do sistema educacional e reduzir o custo da educação no nível central; aumentar a qua-lidade da educação e aumentar o nível de responsabilidade.

Os benefícios da autogestão das escolas, segundo Madalena são: mudança da cultura escolar (se não tem poder de decisão o gestor se exclui de ter responsabilida-de); maior eficiência das determinações da escola; maior controle dos recursos humanos e financeiros.

“Não é fácil realizar, primeiro porque ninguém quer dividir poder; alto grau de participação de político na educação; problemas institucionais internos (a organiza-ção do sistema muito centralizado, a ausência de meca-nismo financeiro de gestão para apoiar a autonomia da escola); ausência de documentação legal para determinar papéis e responsabilidades de cada agente local; uso de recursos no nível local e a situação dos professores e seus direitos trabalhistas.”

“Na descentralização é fundamental ter definição muito clara de papéis, de responsabilidades, dar recursos e assistência técnica. Muitas vezes não dá certo a descen-tralização porque a pessoa não sabia como resolver de-terminada situação. A regra do jogo para autogestão se quero dar poder as escolas tenho que dar estrutura esco-lar que permita isso; mecanismo de financiamento; meca-nismo de prestação de contas (claro, transparente, sim-ples); formação para tomar decisão; sistema de monitora-mento e avaliação.”



CONFERÊNCIAS DE ENCERRAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE SERVIDORES PÚBLICOS E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

d esenvolvimento de Servidores Públicos e a Educação Corporativa foi o tema da Conferência Magna ministrada pelo presi-dente da Escola Nacional de Administração

Pública (ENAP), Paulo Carvalho. A mesa foi presidida por Tânia Leiros, diretora-geral da Escola de Governo Cardeal Dom Eugênio de Araújo Sales.

O conferencista iniciou sua apresentação fazendo uma breve reflexão sobre o serviço público atual no país. “Nós estamos vivendo um tempo no Brasil que temos tido várias contradições no desenvolvimento social. Isto é um processo de longa data que vem se acentuando agora. E isto levanta um conjunto de transformações na administração pública em todas as esferas de governo. Levanta um conjunto de transformações na economia e na sociedade e surge uma necessidade de transforma-ção em todos” disse.

“Essa onda recente dos movimentos sociais, de reivindicações, exigindo mais direitos e mais condições

são ingredientes que estão entrando nesse mundo em transformação e que colocam para nós, que estamos em áreas de governo, uma necessidade de desafios e reflexões muito importantes. Há uma dinâmica no setor público em que hoje você precisa harmonizar interes-ses sociais de atores políticos dos mais diversos dentro de um jogo democrático que envolve uma complexi-dade conversacional, uma complexidade de negocia-ções, de diferenciação, de tipo de demanda, de quali-dade de serviço.”

“Temos cada vez mais de desenvolver nossa capacida-de enquanto governo, de planejamento, de adaptar a administração a essas necessidades, e isso passa pelo planejamento, pela organização, pelo desenvolvimento da nossa força de trabalho, o nosso capital humano. Para que a gente consiga a implementação das políticas públicas afinadas com as necessidades e anseios da população, o desafio de termos servidores em plenas condições de uma atuação no nível esperado tá posto muito fortemente para



GESTÃO POR RESULTADOS: LIÇÕES APRENDIDAS

P Para finalizar a sétima edição do Congresso de Gestão Pública do Rio Grande do Norte foi apresentada uma Conferência Magna com o tema Gestão por Resultados: Lições Apren-

didas. A conferência foi ministrada por Regina Pacheco e Evelyn Levy, tendo como presidente de mesa, Ione Salem, diretora da Câmara de Gestão Pública do Conse-

lho Federal de Administração. E como debatedores Álber Nóbrega, secretário de Estado da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte, e Tânia Leiros, diretora-geral da Escola de Governo Cardeal Dom Eugênio de Araújo Sales.

Regina Pacheco iniciou sua apresentação afirmando que a gestão por resultados está na agenda e irá continuar pelos

Paulo Sérgio de Carvalho é presidente da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP). Formado em Psicologia pela Universidade de Brasília. Mestre em Psicologia Clínica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo; publicou o livro “Interação entre humanos e computadores: uma introdução" (Educ, 2000). Foi bancário, dirigente sindical, edu-cador sindical e professor universitário. Na gestão pública, atuou nos âmbitos municipal e federal. Trabalha com educação não-formal de adultos desde a década de 1980.

Currículo Paulo Carvalho

todos os governos.”O conferencista citou a edição do decreto que regula-

mentou alguns dispositivos da Lei 8.112/90, instaurando a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Ele afir-mou que com este decreto criou-se um foco para a impor-tância das Escolas de Governo como entes ofertantes ou coordenadores da oferta da capacitação e dos processos de desenvolvimento dos servidores.

Diferença entre treinamento e desenvolvimento, para Paulo Carvalho, treinamento seria ações de educação de curta e média duração, já o desenvolvimento são ações de educação de maior duração, envolvendo orien-tação profissional, gestão da carreira. “Quando estamos falando de desenvolvimento de servidores são necessá-rias ações mais complexas, mais organizadas. A questão do desenvolvimento vai levando para o pensamento que você tem que ter pessoas especializadas em algu-mas competências para desenvolver os programas de desenvolvimento. Os administradores nas chefias supre-mas estão entendendo que investir na capacitação dos servidores é algo estratégico.”

Sobre educação corporativa, o conferencista explicou que é uma educação focada na corporação e que teve origem nos Estados Unidos. É uma capacitação e desen-

volvimento das pessoas que atuam naquela organização, focada na estratégia da empresa. É uma educação pen-sada de modo estratégico e contínuo dentro da organi-zação, em geral apoiadas e patrocinadas pela alta direção da empresa.

“O foco das universidades corporativas tem haver com a mudança da cultura organizacional, a promoção da lide-rança, a criatividade na solução de problemas, ações de aprendizagem estrategicamente relevantes. São ações educacionais mais amplas que treinamento e desenvolvi-mento. Elas não possuem como objetivo principal a edu-cação geral. As universidades corporativas estão mais fo-cadas no suporte a uma organização por meio da geração de conhecimento.”

“Temos que refletir mais o uso dos conceitos que estamos trabalhando, pensar que desenvolvimento da força de trabalho no serviço público é um conceito que deve ser bastante refletido que não se resume a fazer um treinamento específico para funções. Cada vez mais as pessoas tem que ter uma atuação ampla, maleável, de acordo com os desafios, então envolve fortalecimen-to de outras competências, tanto no processo seletivo como no processo de desenvolvimento posterior de competências internas” finalizou.



próximos anos e citou um texto do Kelman sobre as tendên-cias para os próximos anos: mensuração e gestão do desem-penho; contratualização de resultados; colaboração interor-ganizacional; poder de escolha ao usuário e competição; reformas orçamentárias em direção à eficiência.

“Quando falamos de gestão por resultados estamos falando de substituir uma ideia de controle de procedi-mentos por um principio que é o da responsabilidade. Estamos substituindo uma ideia de processos por um foco muito mais global que é a entrega de resultados. E a cul-tura da conformidade está sendo substituída pela cultura da avaliação permanente”, disse.

“Deixar de controlar só os recursos e passar a discutir resultados. O desempenho precisa ser medido, monitora-do e administrado. Olhando para trás no processo de lições aprendidas o que a sociedade quer do estado não é só a probidade, mas melhores serviços.”

As organizações públicas de alto desempenho pos-suem: missão clara, finalidade, alinhamento; gerenciamen-to de custos; agilidade; melhoria de ciclo curto; foco nos resultados; expectativas dos usuários e dos stakeholders;

avaliação permanente.Citou o ex-primeiro-ministro do Reino Unido, Tony

Blair, quando falou da necessidade de enfrentar riscos no setor público. “Falhas que resultam da assunção de riscos são mais severamente punidas do que falhas resultantes da inação”.

Sobre mensuração de resultados, Regina Pacheco citou Robert Behn quando ele apresenta oito motivos para mensurar resultados, são eles: avaliar, controlar, orçamen-tar, motivar, promover, celebrar, aprender, melhorar. “Ro-bert Behn falou que a mensuração de desempenho não é um fim em si mesmo; só tem sentido se utilizada para melhorar o desempenho organizacional”.

Dando continuidade a conferência, Evelyn Levy ini-ciou sua apresentação fazendo uma síntese do que foi visto ao longo do congresso. Comentou das manifesta-ções que tomaram as ruas do país e afirmou que no momento todos estão sendo desafiados a prestar me-lhores serviços públicos e isso começa com uma visão daquilo que se quer alcançar.

A conferencista afirmou que a princípio é preciso à


função da liderança e citou algumas visões, dentre elas: criar um sentido de urgência; criar alianças bastante fortes para sustentar a mudança; desenvolver uma visão e uma estratégia. “Uma visão de liderança que acrescenta a visão anterior e se assemelha com o que está acontecendo nas ruas: a intervenção da liderança deveria se traduzir na criação de grupos funcionais de líderes. A liderança é uma coisa mais ampla, como o que estamos vendo nos movi-mentos das ruas. Você não consegue identificar os líderes permanentes, a cada momento aparecem novos líderes, que são conjunturais. Ou seja, cria-se um espaço onde as pessoas podem interferir e trazer ideias. Esses líderes estão criando um espaço de mudança. A liderança ocorre com informações e ideias, promoção de discussão, criação de um ambiente propício a mudanças” disse.

Segundo Evelyn, para alcançar resultados é preciso de: recursos, foco, informação de como se comportam as variáveis que se quer resolver e indicadores para medir os problemas e as metas. “Um resultado pode ser medido por uma composição de indicadores. Indicadores mal dese-

nhados podem criar efeitos adversos.”“Variáveis são ciclos sociais. Para trabalhar uma gestão

por resultados é importante largar a cultura autoritária para ter uma cultura de negociação, confiança umas nas outras e flexibilidade. Outro componente da gestão por resultados é a responsabilização, que segundo Pollitt e Bouckaert, é uma definição ampla e genérica de uma gestão pública orientada para o desempenho é o proces-so de responsabilizar alguém pelo desempenho de um sistema e de prestar contas de seus resultados.”

A conferencista apresentou alguns pontos para ampliar a motivação e melhorar o desempenho: definir e comuni-car claramente os comportamentos e resultados espera-dos; identificar as competências requeridas; encorajar a autonomia no desempenho das tarefas; não desdenhar a motivação intrínseca do trabalho; avaliação dos resultados; dar feedback positiva e tempestivamente; vincular e en-tregar a retribuição ao desempenho; elaboração, monito-ramento e avaliação baseado em resultados; transparência; participação e controle social.

Doutora em Desenvolvimento Urbano pela Uni-versidade de Paris XII. Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão e Políticas Públicas da EAESP--FGV. Foi presidente da Escola Nacional de Adminis-tração Pública (ENAP). Sua área de pesquisa abrange Governo e Gestão Pública, com ênfase nos seguintes temas: reforma do Estado, relações entre as esferas pública e privada, regulação, contratualização de resultados no setor público, dirigentes públicos.

Currículo Regina Pacheco

Possui graduação em Ciências Políticas e Sociais pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Ja-neiro, pós-graduação em Planejamento Regional de Áreas Amazônicas (NAEA/UFPA), mestrado em Administração Pública e Governo pela EAESP/FGV e doutorado em Administração pela EAESP/FGV. Tem experiência na área de Administração Pública, com ênfase em Organizações Públicas, atuando principalmente nos seguintes temas: governo local, descentralização, administração pública no Brasil, reforma administrativa, capacitação, recursos hu-manos no setor público, burocracia. Foi diretora da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), secretária de Gestão/MPOG e subsecretária de Ges-tão e Recursos Humanos do Estado de São Paulo.

Currículo Evelyn Levy

congresso de

do rio grande do nortegestão pública7º

28 7º CONGESPRN/2013 7º CONGESPRN/2013 28

congresso de

do rio grande do norte15 e 16 de Agosto de 2013

gestão pública7º

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Revista 7º congesprn

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