C o n t e ú d o :

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

Como evitar errosem deCisões que sóum Ceo pode tomar?

M DÓ U L 0O 9

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48 SETEMBRO 2013 REVISTAFH.COM.BR

FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL

Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Félix Theiss JúniorObjetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças éa estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo VerasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

MARCELO DIAS

COMO EVITAR ERROS EM DECISÕES QUE SÓ UM CEO PODE TOMAR?

Frequentemente é dito que aprendemos com nossos

erros, que devemos encará-los como oportunidades.

Entretanto, seria melhor que não cometêssemos

erros logo na partida ou em momentos determinan-

tes, principalmente quanto se ocupa uma posição de

direção numa organização.

Existem pressões tão grandes para líderes delega-

rem mais e mais a seus colaboradores que podería-

mos até aceitar que uma das principais tarefas de um

CEO seria delegação.

Pode-se dizer que isso se aplica mais aos CEOs de

grandes corporações, mas também diz respeito aos

líderes das pequenas e médias empresas, mesmo

que, nestes casos, o trabalho do CEO tenha, aparente-

mente, mais esforço operacional e menos “glamour”.

Não defendemos a centralização excessiva dos tra-

balhos e decisões, uma vez que este comportamento

impede o crescimento da própria empresa. Porém,

um ponto importante a ser considerado é que, tam-

pouco, defende-se a delegação em demasia, já que

ela, ao contrário, expõe a organização e aumenta o

risco. Diante disso, fica a inevitável pergunta: qual a

melhor medida, então?

Primeiramente, independentemente da melhor

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medida ao se delegar, a verdade é que pas-

samos a contratar talentos com maior fre-

quência e vamos cada vez mais delegando,

na medida em que os negócios crescem.

Portanto, o principal desafio do CEO, seja na

organização em crescimento ou naquela

que já possua um bom tamanho, é manter

a confiança e o sentimento de que todos

estão envolvidos e conscientes do propó-

sito da empresa e do rumo estratégico que

ela está trilhando.

Eis aí o acerto que pode prevenir muitos e

muitos erros, e que deve ser defendida pelo

principal executivo da empresa em seu

dia a dia com a equipe: saber compartilhar

com todos os gestores e a equipe em geral

a missão da organização, a sua rota estraté-

gica, os valores que a inspiram. Com todos

na mesma linha, é mais difícil haver perda

de direção. Neste trabalho, o CEO é, acima

de tudo, o maestro que tem como função

principal manter essa “melodia”, que sinto-

niza todos os instrumentos da organização

e anima todos os seus músicos a continua-

rem tocando bem.

Focos de decisão

Para assegurar o desempenho desse papel de maestro, um recurso importante é o

tempo. Quando mais rapidamente a empresa domina essa partitura, mais a delegação

pode e deve ser utilizada para se manter a orquestra. Mesmo assim, o CEO precisa

continuar atento e participante de determinados focos de decisão para que a organi-

zação na desafine ou perca o ritmo. Vamos a esses pontos:

1 - Padrão de qualidade: a qualidade dos serviços e produtos tem de ser mantida e cons-

tantemente avaliada pelo CEO. Nesta situação, a sua supervisão é uma espécie de ouvidos

e olhos da própria organização, com foco em manter um perfil mínimo de entrega.

2 - Saúde financeira: CFOs e controllers podem e devem ser de grande valia em enten-

der o desempenho da empresa. Entretanto, o CEO é, em última instância, o verdadeiro

responsável pela saúde financeira da rganização, mesmo que ele delegue tarefas.

Desta forma, não adianta relegar essa importante atividade da corporação: é essencial

que, apesar de o departamento ser de responsabilidade de outros profissionais, o

principal executivo da empresa acompanhe os números constantemente, tomando

decisões e mudando os rumos quando necessário.

3 - Mensagem da marca: website, logo, material de vendas ou qualquer outro suporte

que carregue a mensagem da empresa tem de ter o aval do CEO. Obviamente que

pode haver o apoio de fornecedores, mas o significado e a expressão do negócio pre-

cisam ter sempre o tom de voz, a afinação, a cor e o clima acompanhado por quem

está no comando. Este pode parecer um trabalho menos estratégico frente às necessi-

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dades do dia a dia, mas é extremamente importante por pontu-

ar o posicionamento corporativo da companhia como um todo.

4 - Recrutamento: um julgamento inadequado de potenciais

candidatos a estrelas na organização pode comprometer seu

futuro. um ceo tem que se envolver com bastante cuidado no

processo de atração, retenção, treinamento e desenvolvimento

das pessoas que farão e conduzirão a empresa no futuro. É aí

que se assegura a boa escolha e a transmissão da cultura organi-

zacional. as pessoas, afinal, fazem a corporação.

5-Clientes: você conhece seu cliente? Você compreende suas

necessidades? se a empresa não estiver provendo um produto

ou serviço que tenha valor para os clientes, e especialmente

não pensando em cada vez melhorar mais, o longo prazo pode-

rá estar comprometido! Por mais alto que o posto do executivo

seja, ele não pode esquecer o verdadeiro propósito da compa-

nhia e saber exatamente o que ela quer entregar ao mercado.

Erros

mesmo diante dos focos de decisão apresentados anteriormente,

vale um alerta: ninguém tem todas as respostas e, muito menos, a

capacidade de forjá-las .

a experiência mostra que muitos ceos gastam um tempo pre-

cioso tentando resolver problemas sozinhos, não engajando

pessoas de sua equipe na busca de soluções.

não saber, ou pior do que isto, não admitir que você não sabe é

um grave erro. É muito mais perigoso não saber o que você não

sabe, pois, em situações do tipo, é comum encontrar grandes

respostas para os problemas errados.

se reconhecermos essa hipótese, nós contribuímos para deixar

o processo de decisão mais transparente e participativo. ao

mesmo tempo, possibilitamos que as pessoas formem conosco

uma visão de mundo mais humana e solidária. o ceo precisa,

acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente

em todas as áreas.

não podemos esquecer que excesso de con-

fiança e uma atitude do “faz-de-tudo” somen-

te demonstram arrogância, o que, invariavel-

mente, desmotiva a equipe e prejudica a cor-

poração como um todo. e esse mesmo ceo

não estando consciente dessa sua fraqueza

coloca a organização em risco constante.

ou seja, quanto mais o processo de decisão

estimular o envolvimento de outras pessoas

da organização mais ajudará o ceo a decidir

melhor, fundando a sua decisão não somen-

te em sua intuição e conhecimento próprios,

mas em cultura coletiva e mais poderosa.

isso fortalece as bases estruturais da empre-

sa, porque transmite o comprometimento

com a equipe.

Por isso, é fundamental sempre, no processo

de tomada de decisão, saber escutar as pes-

soas, principalmente aquelas que conhecem

o processo que a decisão irá afetar.

Mais uM pontodE atEnção

neste processo de compartilhar decisões,

é muito comum cair em um engodo que

nós mesmos construímos: dividir a tomada

de atitudes com os demais departamentos

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da empresa quando, na verdade, a decisão, em seu íntimo, já está

tomada. Em vez de escutar o que outros têm a dizer, passamos à

tentativa de transformar/mudar a cabeça das pessoas em direção

à nossa! Isso não é ouvir, é impor, de uma maneira mais polida, a

nossa própria ideia.

O papel do CEO ao envolver pessoas no processo de decisão é o de

ser o advogado, questionando a lógica, a suposição, até sentir con-

forto entre confiança e humildade.

Outro ponto que considero importante é a cultura organizacional,

pois se bem estimulada torna os colaboradores mais eficientes e

produtivos. Não acredito em mão-pesada pois não é benéfico no

longo prazo. Os esforços estão em facilitar um ambiente onde as

pessoas se sintam donas de suas responsabilidades e que tenham

voz na forma como fazem seu trabalho, criando uma atmosfera

que permita uma performance mais favorável da organização.

Arrogância causa erros e ninguém é infalível.

ConClusão

Importante termos em mente que tudo que um CEO faz ou fala é enxergado e ouvido pela empresa através de diferentes olhos e ouvidos.

Portanto, o papel do principal executivo é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas.

Exemplos:

• Os padrões de comportamento do CEO e seu principal time têm de ser significativamente mais altos do que é cobrado do restante da

empresa. Desta maneira, chegar atrasado ao trabalho e não estar preparado para reuniões, por exemplo, farão que a organização se torne

leniente em outros aspectos. A liderança tem de ser, acima de tudo, pelo exemplo.

• Um CEO tampouco pode vacilar nas brigas internas de seu time, favorecendo uma função em detrimento de outra. Deve sempre se

perguntar se quer um “Team of Stars” (time de estrelas, onde cada um atua para demonstrar seu desempenho pessoal) ou um “Star Team”

(time estrela, onde o trabalho em equipe perdura as relações de confiança e colaboração entre todos). Vale lembrar que é mais fácil ter o

primeiro, mas o segundo sempre é melhor para a organização, por motivos óbvios.

• Todo CEO é suscetível a uma massagem no ego! Cuidado, procure ser respeitado por competência e não por popularidade, caso contrário

acabará cometendo erros... quanto mais inflado o ego, mais confiança. Quanto maior a confiança, mais a vontade de decidir sozinho. E como

já falamos, quanto mais se decide sozinho, maior a chance de cometer erros e não engajar a empresa como um todo em busca de uma meta.

“O CEO prECisa, aCima dE tudO, aCEitar O fatO dE quE é impOssívEl sEr ExCElEntE Em tOdas as árEas”

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Marcelo Dias possui ampla experiência na gestão de empresas de médio porte, especialmente no segmento de engenha-ria e logística. seu perfil profissional inclui, tam-bém, conhecimento em formação, capacitação e gerenciamento de equipes multidisciplinares de alto desempenho e elaboração de estratégias de negócio.

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ação

1. Na sua visão, existem particularidades de ges-tão no caso de CEOs de empresas de saúde? Por favor, descreva-asnas empresas de saúde o grande desafio está na ges-

tão das pessoas. o negócio saúde é feito por pessoas

para outras pessoas. existe uma importância muito

grande: as relações humanas que passam por valo-

res baseados na confiança, segurança e ética. além

disto, o setor hoje vive um boom de novas tecnolo-

gias e avanços nos tratamentos e medicamentos, é

preciso estar atento a estes movimentos, mas sem-

pre pensando no bem estar geral do cliente final.

2. Um bom CEO engaja a companhia em uma única meta. Como fazer isso, levando em consi-deração que cada pessoa/empregado tem seus próprios objetivos dentro da companhia?um dos grandes desafios do ceo é exatamente este.

Portanto ele/ela deve se envolver profundamente

na comunicação da meta principal e ser capaz de

dar um entendimento muito claro do que é impor-

tante para a empresa e seus acionistas.

Quanto mais simples de entendimento e compre-

ensão, mais fácil será ter uma equipe empenhada

em atingi-la. os objetivos pessoais dos funcionários

devem ser permeados pelos valores da empresa e a

sua busca de crescimento e valorização devem ser

refletidos em seus atos enquanto funcionário. existe

um combinado de vários fatores que incluem boa

comunicação, meta clara, dedicação e perseverança.

considere a companhia como uma grande orquestra.

a música a ser executada (meta) é clara e sabida por

todos (partituras) e cada um na sua especialidade irá

executar sua parte que irá compor um todo (músicos

e solistas). o papel do ceo é o do maestro - dar ritmo,

cadência e previamente ensaiar muito com sua equi-

pe para que a execução seja perfeita.

3. No texto, o senhor comenta: “Não defendemos a centralização excessiva, uma vez que esta impe-de o crescimento da empresa, tampouco defende-

mos a delegação em demasia, pois, ao contrário, ela expõe a organização e aumenta o risco.” Como saber medir o que delegar e o que não delegar?conhecer bem o perfil e competência dos seus ges-

tores dará ao ceo o conforto necessário para esta-

belecer o equilíbrio ideal de delegação a cada um.

em princípio, estando com as pessoas certas nos

cargos de gestão não há porque temer em delegar

demais. o que pode acontecer é uma fase de transi-

ção muitas vezes necessária na medida que alguns

líderes já têm a maturidade esperada para assumir

grandes responsabilidades, e outros que estão no

caminho certo, mas necessitam de um tempo maior

para lidar com níveis maiores de delegação. neste

caso, cabe ao ceo gerenciar um certo gradualismo

em delegar. o que não pode ser delegado pelo ceo

é o dever se enxergar mais longe, num horizonte de

tempo maior que os demais que estão no dia a dia.

4. No texto, o senhor explica: “O papel do CEO é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas”. Como deve-se passar essa dica para a prática? Como criar um ambiente de ouvidoria que seja realmente efetivo e livre de filtros?antes de mais nada, o ceo tem de ser percebido

como uma pessoa em quem se possa confiar. sua

fala tem de ser percebida como verdadeira, em

todos os níveis da empresa. se as pessoas não con-

fiarem no caráter dele, não vão se sentir à vontade

para conversar com ele a respeito dos problemas.

superado este ponto, tem de haver disponibilidade

de ouvir. não adianta ter “as portas abertas” mas não

estar presente no momento em que as pessoas pre-

cisam falar com você. Por fim, tem de haver coerên-

cia. não prometa o que não pode, mas cumpra tudo

o que prometer.

5. Um bom empreendedor é necessariamente um bom CEO? Por quê?nem sempre. Prefiro até arriscar e dizer que na maio-

ria das vezes não é. É um tanto polêmica esta minha

Entrevista com o autor

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posição, pois se a maioria dos empreendedores, fundadores de

empresas de sucesso chegaram a um crescimento fantástico de

suas empresas, com grande geração de valor, então por que não

podemos considerá-los grandes CEOs? A resposta está nas esta-

tísticas de perenidade de muitas organizações de controle fami-

liar. Uma quantidade significativa destas empresas não se susten-

ta diante das grandes mudanças que os ambientes de negócios

vêm proporcionando e a genialidade do empreendedor acaba

não sendo suficiente para conduzir a empresa aos desafios do

futuro. É muito difícil esperar que todo empreendedor desenvol-

va atributos de CEO necessários a liderar uma empresa.

O empreendedorismo está mais voltado para a criatividade,

liberdade de pensamentos, na busca de soluções inovadoras. O

CEO está mais empenhado na busca de resultados, das metas,

organização e gestão.

6. Em especial se tratando de empresas de menor porte, a companhia costuma ser muito direcionada ao perfil de seu CEO. Quais seriam as melhores metodologias para que o DNA do CEO da empresa seja repassado para os demais fun-cionários e gere a tão sonhada perenidade?É preciso que haja clareza quanto aos valores que constituem o

DNA da empresa. Só assim as pessoas poderão avaliar se aquele

é o ambiente em que vão se sentir à vontade para dedicar as

suas habilidades profissionais. Não se trata de “juízo de valores”,

mas de “alinhamento cultural”. Para gerar perenidade, as pesso-

as que vão estar com você têm que compartilhar os seus valo-

res. Se não for assim, o clima organizacional será péssimo. Não

adianta manter pessoas infelizes, por mais competentes que

elas sejam. É melhor que elas sejam felizes em outras organiza-

ções, alinhadas com os valores pessoais que elas defendem.

7. Quando erra, quais procedimentos os CEO deve tomar, em termos de comunicação e resolução?Não vejo outro procedimento a não ser “a linha reta”.

Reconhecer erros e agir rapidamente para corrigi-los faz parte

do cardápio de qualquer líder. Também é importante exercitar

a pesquisa para busca da causa. Muitos se ocupam das con-

sequências e se esquecem de identificar de forma objetiva as

causas para os erros. Entendido isto é importante que todos da

empresa saibam e entendam o que aconteceu para evitar a sua

repetição. Erros são e devem ser vistos como um momento de

aprendizado. Só erra quem faz.

8. Quais cuidados deve tomar quando um CEO decide mudar o plano estratégico de uma empresa?Antes de mais nada, consultar os acionistas. Mudar o rumo da

estratégia quando necessário é o que se espera do líder maior

(CEO). É importante buscar um consenso entre os gestores prin-

cipais e partir para a ação! Neste caso, a comunicação cumpre

outro papel fundamental e o envolvimento pessoal do CEO

na condução desta mudança de rumo é imprescindível. Após

mudar o plano estratégico, o mais importante é deixar claro

para os demais os objetivos daquela mudança e uma imediata

revisão dos planos táticos (diretoria e gerência) e dos planos

operacionais (funcionários de forma em geral).

9. Ser CEO é ser líder. Como ser líder e, ainda assim, aceitar a liderança de outros? (em termos de controle de áreas, direto-rias e definições de projetos)?Encaro isto de forma muito natural. Faz parte da missão de um

CEO cuidar desta atmosfera de estímulo dos gestores exerce-

rem a liderança na plenitude e conduzirem as equipes na busca

dos objetivos. Cabe a ele ser o facilitador para que estes espaços

sejam criados para o exercício da liderança.

Se você não é capaz de aceitar a liderança de outros não pode

exigir que os outros aceitem a sua liderança. Existem regras, a

liderança é que vai ditar o ritmo, a velocidade, a efetividade das

ações e, por fim, o alcance das metas de forma eficaz.

10. Como lidar com problemas de relacionamento entre diretores, que deveriam ser pares e trabalharem juntos na organização?O CEO cumpre o papel de mediador nas relações entre direto-

res e cuida da eliminação dos pontos de conflito. Quando ocor-

rem estas situações, ele deve ser ágil e direto na busca da conci-

liação de posições, buscando intermediar com muito senso de

justiça ainda que respeitando as diferenças de temperamentos

e perfis de cada um.

A lógica está na definição clara do papel de cada um e do obje-

tivo comum da empresa e dos que nela trabalham. Como já dis-

seram antes: As ideias podem brigar, as pessoas não.

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