CH 1 : Attitudes, Normes et Comportement

3.1.1 Attitudes et comportements L'attitude en psychologie sociale dfinit un tat d'esprit l'gard d'une valeur ou une disposition envers un objet social. L'attitude est polarise. Elle se situe sur une chelle allant de positive ngative, de favorable dfavorable. On peut, par exemple, avoir une attitude positive l'gard de l'cole, et un peu moins positive l'gard de la politique ultralibrale. Lattitude, la diffrence de I opinion, n'est pas directement observable. En effet, alors que l'opinion n'est compose que des ides envers un objet, lattitude est compose la fois des ides, des opinions, et des comportements. Cest pourquoi l'attitude ne peut se rvler qu' partir d'une liste des opinions et des comportements directement mesurables. Mais lattitude ne peut tre mesure que si l'on possde un minimum de connaissances sur l'objet. Les attitudes et les conduites sont en troites relations. La cause premire des comportements est une intention d'action, c'est--dire une dcision d'agir et de se conduire d'une certaine faon. 3.1.2 Les Normes Propres un groupe ou une socit donne, les normes prennent la forme de rgles et de modles appris, partags par une pluralit d'individus, lgitims par des valeurs, organiss en systmes fonctionnant comme des codes, des guides, et dont la transgression ou simplement la non-observation est susceptible d'entraner des sanctions, de provoquer des ractions de dsapprobation voire de rejet. Lappartenance a un ou plusieurs groupes procure des sentiments d'amour, d'intrt, de valeur, etc. Lefficacit du travail en groupe Un certain nombre d'ides sur lefficacit du travail en groupe ont t dveloppes depuis la seconde guerre mondiale, notamment celle que le travail en groupe amliorerait l'efficacit et la performance. En effet, les capacits sont importantes lorsqu'elles sont mises en jeu au sein du groupe, mais elles varient selon la tche. De mme, la personnalit des membres du groupe intervient dans le sens que certains individus sont plus sociables que dautres. Les membres du groupe peuvent aussi tre plus ou moins similaires entre eux. Lavantage d'une similarit importante est le partage de croyances et de valeurs. Ceci augmenterait la cohsion du groupe, amliorant le consensus et la prise de dcision et diminuant les conflits.

3. 1.3 strotypes et prjuges tout moment, la vie quotidienne met en situation chaque personne dans des interactions o sont l'uvre des strotypes, des prjugs et des discriminations. Les strotypes sont des thories implicites de la personnalit que partage lensemble des membres d'un groupe propos de lensemble des membres d'un autre groupe et du sien propre. Leur contenu est form de lensemble des croyances, traits de personnalit, caractristiques des membres d'un groupe, que l'on gnralise lensemble du groupe. Un strotype est un ensemble de croyances propos d'un groupe social.

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Les prjugs Le prjug est une attitude ngative a lgard d'un groupe Le prjug est une attitude ngative ou une prdisposition adopter un comportement ngatif envers un groupe, ou envers les membres de ce groupe, qui repose sur une gnralisation errone et rigide. [Gordon Allport]

Les discriminations La discrimination est un comportement ngatif lgard des membres d'un groupe envers lequel sont entretenus des prjugs.

Les dangers des strotypes Les strotypes entranent souvent des jugements errons et gnrent des souffrances pour les groupes et les individus qui en sont victimes.

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CH 2 : Les outils de pilotage de la G.R.H

Comme pour d'autres activits de l'entreprise la direction des ressources humaines dispose de moyens qui lui permettent de connatre et danalyser lvolution de la situation sociale de lentreprise, tant sous son aspect quantitatif que qualitatif. Ces moyens sont constitus de donnes qui ont pour but danticiper les politiques et plans ncessaires dans le contexte dune gestion prvisionnelle. Au del de leurs objectifs de gestion, ces outils constituent des supports d'information et de communication avec la direction gnrale, les responsables hirarchiques, les reprsentants du personnel et les salaris. Ils sont en Outre des supports pour le suivi des objectifs.

Parmi ces moyens figurent principalement les tableaux de bord, le bilan social, et les audits sociaux. 3.2.1 Le tableau de bord

A. Dfinition De faon gnrale un tableau de bord est constitu dindicateurs significatifs qui doivent permettre :

d'tablir le constat dune volution passe, de mesurer 1'cart entre la situation constate et lobjectif prvu au moment de ce constat, d`analyser cet cart, de connatre lvolution probable, de proposer et dfinir les actions correctives pour atteindre les objectifs fixs court et moyen

terme pour la priode venir.

B. Les indicateurs Un indicateur est un lment spcifique, identifiable et mesurable qui concerne une donne sur le fonctionnement de l'entreprise. Les indicateurs sont trs nombreux et extrmement varis. Exemples dindicateurs pour les effectifs :

effectifs total socit inscrits en fin de mois par classification et sexe, volution des effectifs totaux sur les 12 derniers mois, volution des effectifs par catgories professionnelles, effectifs par types de contrats dure dtermine, absentisme mensuel par tablissement et par nature, volution des entres et sorties, dpart du personnel de plus d'un an danciennet, pyramide des ges, ge moyen, nombre dintrimaires, etc.

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Exemples d'indicateurs pour les rmunrations ou la formation : volution du salaire moyen par grandes catgories,

nombre daugmentations pratiques dans le mois, montant des augmentations de salaires du mois, frais de personnel, nombre de journes de formation frais de formation par type de formation...

Le choix des indicateurs doit tre fait en fonction d'un objectif spcifique, de la possibilit de pouvoir agir sur lui et de son utilit.

Exemple de l'absentisme : labsentisme ncessite un travail important de recueil de donnes comprenant diffrents facteurs (maladie, accidents du travail, absences pour circonstances familiales telles que les deuils, autres absences autorises payes ou non payes, retards).

3.2.2 Le bilan social. A. Objet Le bilan social est lquivalent du bilan financier de lentreprise. Il est tabli en fin d`exercice, une fois par an la mme date. Il donne des indications sur la sant des ressources humaines de lentreprise. Comme le bilan financier, il constitue une photographie un moment donn, les analyses portent sur l'volution des indicateurs d'une anne sur l'autre. B. Les rubriques Le bilan social comprend gnralement sept grandes rubriques principales qui sont dtailles avec des indicateurs. 1. Emploi

Effectifs Travailleurs extrieurs Embauches en cours d'anne Dparts Promotions dans une catgorie suprieure Chmage Handicaps Absentisme

Autres conditions de travail relevant de Entreprise

a) uvres sociales : rpartition des dpenses (transport, logement). b) Autres charges sociales : scurit sociale, mutuelle.

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C. L'utilisation du bilan social Le bilan social d`une anne reprend les mmes indicateurs des deux annes prcdentes. Cela permet de comparer les volutions des diffrents indicateurs dune anne sur l'autre. Il est un instrument de pilotage pour envisager lamlioration des politiques sociales. La plupart des indicateurs peuvent faire l'objet dune analyse comme par exemple, la dmographie avec la pyramide des ges, la rpartition des contrats de travail, labsentisme, les dparts, les promotions, les rmunrations, les actions de formation et leur cot, etc. Le bilan social est un lment d'information, de discussion et de concertation avec les actionnaires et les reprsentants du personnel. Il est enfin un instrument de comparaison avec dautres entreprises. 3.2.3 Laudit de climat social laudit de climat social est destin connatre la perception de la politique sociale de lentreprise par les salaries. La dmarche consiste identifier les points les plus sensibles auditer. 3.2.4 Le baromtre social Le baromtre social est un questionnaire qui reprend un nombre limit de questions de l'audit de climat social sur lesquelles des actions sont engages ou des questions concernant des points sensibles de la politique sociale. Les mmes questions sont reprises sous la mme forme d'une anne sur l'autre sur plusieurs annes afin de permettre de mesurer les volutions sur les thmes concerns.

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CH 3 : La Motivation et ses Nouveaux Outils

3.3.1 Les facteurs de motivation 3.3.1.1 Rappelons qu Herzberg a distingu les facteurs dhygine (ou dambiance) et les facteurs de motivation partir dvnements lis au travail ayant engendr un mcontentement et dvnements ayant engendr des satisfactions. Le rsultat de ses tudes a permis de constater que certains facteurs peuvent tre la fois des facteurs dhygine et des facteurs de motivation selon les circonstances. De mme les facteurs dhygine non raliss peuvent conduire une insatisfaction qui constitue un frein au dveloppement des facteurs de motivation tant quils nont pas t satisfaits. Le rle du manager est donc de sassurer que les facteurs dambiance sont satisfaits et de dvelopper les facteurs de motivation. La thorie dHerzberg constitue pour les responsables un bon repre pour lanalyse des problmes de management. Ladministration du personnel nest pas un facteur de motivation en soi mais elle est ncessaire. En effet, avant de demander un salari de se former ou de faire des efforts supplmentaires, il convient dabord que son salaire puisse lui tre vers la fin du mois. De mme, savoir quun salaire peut tre autant un facteur dinsatisfaction que de motivation permet de comprendre quune augmentation de salaire nest pas un lment qui peut augmenter la motivation, si dautres facteurs ne sont pas considrs simultanment. Lexprience montre que des revendications individuelles ou collectives salariales peuvent en fait masquer dautres insatisfactions qui ne sont pas exprimes ou qui ayant t satisfaites auraient vit cette revendication. Par sa thorie sur les facteurs de motivation Herzberg a t le prcurseur du concept de lenrichissement du travail. 3.3.1.2 Rappelons galement quElton Mayo (1880-1949) a montr que les seuls avantages matriels (salaire, ambiance et conditions de travail) ne suffisent pas pour donner le meilleur de soi-mme. De ce fait, lhomme est un tre social qui a besoin dtre en relation avec dautres et dtre reconnu par un groupe. Dans une organisation, les facteurs psychologiques et affectifs doivent tre pris en compte pour comprendre le comportement des hommes. Ce besoin de relations humaines est primordial pour la motivation. Dune faon gnrale, lamlioration des facteurs de motivation comme lment de satisfaction des besoins des salaris se ralise par : - des dfinitions de fonctions claires prcisant clairement les rles et responsabilits,

- des procdures facilitant les relations de travail, des conditions de travail satisfaisantes, - des relations de confiance, - une reconnaissance des performances et des comportements, - une rmunration quitable, avec une incitation par la fixation des objectifs, - de bonnes relations sociales, - un management participatif, - une bonne communication,

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3.3.1.3 Les limites des thories Des thories ont t dveloppes par dautres auteurs tels que : Henri Fayol Henri Mintzberg, Frdric Taylor, Douglas Mc Grgor, Max Weber et Peter Drucker. Chacune delles a t tablie partir dexpriences historiques. Elles peuvent tre des points de repre mais ne constituent pas des doctrines elles seules. Elles ne devront pas primer sur la ralit des situations actuelles et le bon sens. Les aspirations des personnes varient avec lexprience, lge, lenvironnement, les responsabilits, et les revenus. 3.3.2 Lentreprise comme systme motivant : Si les motivations du travail sont renforces par la qualit des relations que le responsable sait entretenir avec ses collaborateurs, elles dpendent tout aussi fortement de lentreprise elle-mme, cest--dire des structures et de lorganisation, des valeurs de lentreprise et de sa philosophie de management. La motivation au travail nest pas seulement un processus interactif qui se cre entre les personnes, cest aussi une srie dinstructions entre les personnes et leur environnement organisationnel. Certaines entreprises sont plus motivantes que dautres. Il est intressant de constater que dans un mme secteur dactivit, il peut y avoir des diffrences importantes de niveaux de motivation et dengagement, dune entreprise lautre. La comparaison entre ces entreprises permet danalyser les moyens dont dispose une organisation pour apporter des rponses qui renforceront la motivation des salaris. Les principales rponses sont les suivantes : un projet dentreprise, une stratgie identifie et connue, une politique et une pratique de linformation, des structures motivantes qui se caractrisent par des fonctions dfinies correctement, de pouvoirs dcentraliss ou pour tout le moins partags et ngocis, des objectifs clairs peu nombreux, ambitieux et rsultant dun contrat ; un systme dvaluation des performances et des potentiels qui soit cohrent, transparent, quitable et articul sur une politique de rmunration et de formation ; enfin une politique de formation finalise par rapport aux objectifs de lentreprise. De ce fait, la motivation nest pas une caractristique donne de la personne comme un trait de caractre. La motivation dsigne la relation qui stablit entre un systme interne la personne et son environnement. Le systme interne est fait, de besoins, dambition, de projets professionnels et personnels, de buts, de prfrences, de valeurs et dexigences intriorises. Lenvironnement comprend la nature du travail, la relation hirarchique, la dynamique de lquipe de travail, de lunit plus large et de la socit elle-mme, la sanction au sens large du terme, tant les argumentations, les rcompenses matrielles que la raction aux checs rencontrs cest le rseau complexe de ces deux ensembles : Motivation = personne X environnement qui suscite des actes motivs ou dmotivs.

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Questions se rapportant aux chapitres du Titre 4 1- Quest ce la gestion prvisionnelle des effectifs ?

2- Quest ce quun plan de recrutement ?

3- Comment mener un entretien de recrutement ? Qui doit tre le dcisionnaire

final dun recrutement ?

4- Quest ce quun entretien individuel dapprciation ? Comment doit-il tre

prpar ? Comment doit-il tre men ?

5- Dfinir le terme employabilit et expliquer son rapport avec la formation

6- Quest ce quun plan de formation ? Comment le raliser ?

7- Quappelle-t-on dveloppement des comptences ?

8- Quappelle-t-on - Ractivit ?

- Synergie ? Entropie ?

- Innovation ?

- Professionnalisme ?

- Culture dentreprise ?

- Formation continue ? Formation gnrique ?

Formation spcifique ?Formation diplomante ?

- T.F.P

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CH 1 : La Gestion Prvisionnelle des Effectifs et des Comptences

La Gestion Prvisionnelle des effectifs et des comptences consiste prvoir les besoins en nombre d'emplois, en effectifs et en comptences qui correspondent, au mieux, aux objectifs d'activit et de rsultat que l'entreprise s'est fixe un terme donn, en gnral de 3 5 ans. La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences a donc un effet sur lvolution de l'0rganisation, les recrutements, les dparts, les mouvements internes (mutations fonctionnelles et gographiques, promotions, dtachements), la formation, le dveloppement des comptences, la dtection des potentiels et les modes de rmunration. 4.1.1 Les tapes de la gestion prvisionnelle La dmarche peut tre similaire celle de la cration d'une entreprise avec une distinction importante qui provient de ce que la socit a dj une histoire et une situation acquise en termes de savoir-faire et d'emplois. Les tapes de la gestion prvisionnelle concernent, dans un premier temps, les emplois et les effectifs en terme quantitatif et ensuite l'aspect qualitatif des comptences. 4.1.1. Aspects quantitatifs Le processus implique une collaboration entre les diffrentes directions et la direction des ressources humaines. Les principales tapes en sont les suivantes : a) La direction gnrale fixe les orientations et dfinit les objectifs stratgiques de l'entreprise, moyen et long terme, dans les diffrents domaines d'activit (produit, qualit, services social, environnement, commercial et financier). b) Chaque grande direction traduit ces objectifs en termes de structure, de qualification et de quantit d'emplois souhaitables. c) Consolidation des demandes formules par les directions en termes de structure et de nombre d'emplois et d'effectifs. Cette consolidation est en gnral assure par la direction des ressources humaines. Elle est galement calcule en termes de cots et de charges salariales d) Inventaire des emplois et des effectifs et des qualifications actuelles. Il s'agit de recenser les lments de la situation actuelle en se rfrant, si elles existent, aux donnes statistiques du tableau de bord de la direction des ressources humaines. Ces donnes concernent essentiellement des indications dmographiques en termes de rpartition des emplois par catgorie, par ge, par anciennet, par sexe. e) Projection de la situation actuelle sur les annes venir. Il s'agit de dterminer, partir des 'donnes historiques, l'volution probable de la situation actuelle sur les annes venir. f) Analyse des carts entre lvolution de la situation probable (projection de la situation actuelle) et la situation rsultant des objectifs souhaitables. g) Plan daction tablir pour rduire terme, lcart entre la situation probable et la situation souhaite.

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h) Mesure des consquences de la mise en uvre de ce plan daction. Le processus ci-dessus fait gnralement l'objet de navettes entre les objectifs fixs initialement et l'approbation d'un plan. En effet les diffrents partenaires (grandes directions) ont tendance proposer des moyens prvisionnels surestims. 4.1.1.2. Aspects qualitatifs Lorsque la structure et les emplois sont dfinis, une dmarche similaire celle prcdemment dcrite dans l'aspect quantitatif doit tre entreprise en ce qui concerne les comptences, suivant les tapes ci-dessous : a) Inventaire des comptences actuelles et des potentiels de dveloppement. b) Dtermination des comptences ncessaires dans le cadre du plan de gestion prvisionnelle. c) Analyse des carts entre les comptences actuelles et potentielles et celles qui seront ncessaires. d) Plan daction qui distinguera les carts qui peuvent tre combls par des actions de formation internes et ceux qui devront avoir recours des comptences externes. 4.1.2 La consolidation des plans La consolidation des plans prvisionnels quantitatif et qualitatif peut tre l'origine de la formulation de nouvelles hypothses si les carts sont trop importants ou ne peuvent tre supports en termes d'incidence des cots sur les rsultats financiers prvisionnels. En effet, la consolidation peut aboutir ce que les emplois quantitatifs qui auront t dfinis ne puissent pas tre occups par les effectifs actuels. D'o l'importance de la politique d'apprciation des performances qui permet didentifier notamment les personnes qui ont un potentiel leur permettant d'voluer vers telle ou telle fonction avec pour chacune d'elles le degr de besoin de formation. Dans la pratique, la gestion prvisionnelle concerne la fois le court terme, le moyen terme et le long terme. 4.1.3 La gestion des plans 4.1.3.1 Le plan long terme Le plan long terme correspondra une perspective 5 ans. Il dfinit la ralisation d'objectifs stratgiques pour lentreprise. Il donne l'orientation et la vision de l'entreprise. Il permet d'anticiper des modifications de volumes d'effectifs et de comptences acqurir. 4.1.3.2 Le plan moyen terme Le plan moyen terme, de 2 5 ans, fixe les objectifs ralisables qui orienteront les dcisions du plan court terme. Les plans moyen terme sont souvent des plans glissants qui correspondent des ajustements du plan prcdent au fur et mesure de la ralisation du plan court terme, dans le maintien des orientations du long terme. 4.1.3.3 La gestion du court terme La gestion prvisionnelle commence par une bonne gestion du court terme, la plupart des dcisions du court terme ayant une incidence sur le moyen et long terme.

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Il s'agit dassurer ladquation constante et parfois quotidienne entre la charge de travail et les effectifs. La charge de travail dpend de plusieurs facteurs : - le niveau dactivit qui, dans certaines professions, fait l'objet de variations saisonnires. - les postes de travail temporairement vacants pour des raisons diverses. Les heures supplmentaires ou complmentaires, les contrats dure dtermine, les intrimaires, la sous-traitance, l'amnagement des horaires de travail et ventuellement le chmage partiel, en cas de baisse d'activit, permettent de rguler la charge de travail. 4.1.4. Mise en uvre des plans de gestion prvisionnelle Lorsque les plans sont tablis, qu'il sagisse du court, moyen ou long terme, il convient de procder leur mise en uvre en sachant que la marge dincertitude reste importante ; des mutations envisages et refuses peuvent changer un plan. La gestion prvisionnelle permet de dfinir les plans de recrutement des postes pourvoir ou, le cas chant, d'envisager des rductions deffectifs. La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences est une proccupation stratgique pour les directions des ressources humaines.

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CH 2 : Le Recrutement et lEvaluation des Comptences

4.2 LE RECRUTEMENT Le recrutement est une activit primordiale qui constitue une responsabilit majeure des directions de ressources humaines. C'est une tape dlicate dans la mesure o il s'agit de dceler, dans un dlai relativement court, les capacits actuelles et le potentiel dune personne en terme de comptences et de comportement. Cette tape est pourtant dterminante pour le succs de l'entreprise. Du recrutement dpendra la qualit de la principale

4. les conditions d'emploi relatives aux composantes de la rmunration globale. 5. les potentialits de dveloppement de comptences et de carrire. 6. les exigences de mobilit gographique. 4.2.3 Les diffrentes approches La plupart des entreprises donnent une priorit au recrutement interne dans la mesure o elles ont, a priori, une bonne connaissance des capacits de leurs salaris. La connaissance du fonctionnement gnral de lentreprise, de sa personnalit et de sa culture constitue un investissement acquis pour un candidat interne. Il ne faut cependant pas que cette position joue au dtriment de la qualit des contributions attendues. C'est pourquoi, malgr cette priorit, certaines entreprises souhaitent mettre en concurrence un candidat extrieur et une candidature interne. 4.2.4 Les entretiens. a) La prparation Lentretien de recrutement doit tre prpar par le candidat mais aussi par le recruteur. La faon de recevoir un candidat peut reflter l'image de la socit. Ainsi en est-il pour laccueil, le respect des horaires, lenvironnement (bureau, absence de tlphone et d'interruptions...) Quant au candidat, la prsentation, physique par lhabillement, personnelle par la dmarche, les gestes, l'expression du visage sont dj le reflet d'un comportement ou d`une personnalit. b) Le droulement des entretiens Les entretiens sont dterminants, qu'ils interviennent avant ou aprs des tests professionnels ou de personnalit ou une ventuelle analyse graphologique. Le recruteur mne l'entretien. Il peut commencer par prsenter la socit ou demander au candidat de se prsenter. Celui qui recrute doit savoir couter le candidat. Il est souhaitable que la dure de lentretien soit connue du candidat pour quil puisse s'y adapter dans sa prsentation, ses questions et ses rponses aux questions. Les entretiens sont mens sparment ou conjointement par les spcialistes des RH et les responsables hirarchiques. Les personnes qui procdent ces entretiens doivent pouvoir alterner diffrents types de questions, pour mieux tenter de discerner les capacits d'analyse et de synthse. Aprs chaque entretien, une feuille d'valuation est remplie. Un des moyens pratiques est de procder cette valuation sous forme de grille, plus facile remplir et qui permet plus aisment les comparaisons. Remarque : Il existe diffrentes sortes de tests dont certains ont t dvelopps par des cabinets spcialiss. Les tests psychotechniques destins mesurer les aptitudes intellectuelles et diffrentes formes d'intelligence (verbale, logique, relationnelle). Les tests de personnalit destins rechercher la meilleure adquation entre la personnalit du candidat et la personnalit de l'entreprise. Lanalyse de l'criture peut rvler des traits de personnalit et de caractre.

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4.2.5 La dcision 4.2.5.1 La recommandation Les diffrents rsultats et les apprciations de personnes qui ont particip au recrutement sont hirarchiss pour aboutir une recommandation qui est faite l'attention des responsables hirarchiques. 4.2.5.2 La dcision proprement dite La dcision est prise, en finale par la hirarchie, aprs examen des diffrents dossiers comprenant les rsultats des entretiens et des ventuels tests. Le dcisionnaire final ne doit pas tre le seul responsable direct mais si possible le responsable de niveau suprieur. 4.2.6 LAPPRECIATION DES PERFORMANCES ET LES PLANS DE DEVELOPPEMENT 3.2.6.1 Dfinition Lapprciation des performances consiste faire priodiquement le point sur lactivit des salaris en valuant les rsultats du travail daprs les exigences de la fonction et les objectifs pralablement fixs. Cest aussi l'occasion d'examiner les points forts et les points faibles, de dterminer les besoins de formation individuelle et denvisager lavenir en terme de dveloppement de carrire. L'apprciation des performances s'appuie donc en premier lieu sur la dfinition de fonction et sur les exigences de cette fonction. 3.2.6.2 Principes et caractristiques de lapprciation 1. L'apprciation des performances d'un collaborateur fait partie intgrante de la fonction du responsable hirarchique. Il convient donc que les responsables adhrent la politique d'apprciation. 2. L'apprciation est une activit difficile. Elle demande une comptence spcifique de la part des responsables hirarchiques, car il s'agit simultanment de juger des faits et de conseiller des personnes. 3. La motivation d'un salari pour dvelopper et amliorer ses comptences personnelles est conditionne par la perception des performances ralises. 4. L'apprciation des performances est un mode dynamique de la gestion des ressources humaines qui participe la gestion prvisionnelle des comptences et des plans de dveloppement et de succession. Elle doit avoir lappui de la direction gnrale. 5. La mthode d'apprciation doit tre formalise pour tre crdible, adapte aux exigences de la fonction et applique de manire cohrente avec la politique de communication interne. 6 L'apprciation des performances doit tre dissocie de la notion de sanction. 4.2.7 Les objectifs de lapprciation Le principal objectif de l'apprciation est en premier lieu de favoriser un dialogue entre un salari et son responsable. ce titre, l'apprciation des performances est considre comme un des lments de la communication interne de l'entreprise.

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Les objectifs gnraux de lapprciation des performances sont notamment : 1. valuer les comptences selon des critres pralablement dfinis ; 2. valuer les ralisations par rapport aux objectifs fixs pour la priode coule. 3. fixer les objectifs pour la priode venir. 4. susciter lamlioration des performances. 5. prparer des dcisions en matire de : - Formation - Promotion - Mutation 4.2.8 Les composantes de lapprciation a) Les critres de comptence Les critres de comptence doivent faire l'objet de dfinitions communes l'entreprise, afin que les valuateurs aient une mme rfrence pour situer les employs les uns par rapport aux autres et pour attnuer la subjectivit. Exemples. Intgrit Agit selon les normes thiques et organisationnelles dfinies par la socit l'intrieur de la socit et lextrieur pour les cadres qui ont un rle de reprsentation. Initiative Agit de faon proactive plutt que ractive. Vient avec des propositions, des ides et des solutions. Organisation Distingue ce qui est important et ce qui est secondaire et attribue le temps correspondant. ' Leadership tablit clairement les objectifs, montre la direction et incite les autres progresser. Dveloppe les comptences de ses collaborateurs par un coaching appropri. b) Les indicateurs de performance Ils reprennent les principales missions de la fonction occupe. La dtermination de ces indicateurs correspond aux exigences de la fonction figurant dans la dfinition de fonction et les profils correspondants. Certains de ces indicateurs sont les mmes que ceux qui ont t retenus pour la slection au moment du recrutement. c) La ralisation des objectifs Il s'agit dvaluer le degr de ralisation des objectifs personnels qui ont t arrts lors de la prcdente valuation. Ces objectifs peuvent avoir fait l'objet de modifications dans le cours de l'anne. d) La fixation des nouveaux objectifs Au-del des critres d'valuation qui ont t dfinis, il convient de fixer des objectifs pour la priode venir. Ces objectifs peuvent tre qualitatifs et quantitatifs.

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De faon gnrale, les objectifs doivent tre : S.M.A.R.T. * Spcifiques Ils doivent tre prcis et clairement dfinis. * Mesurables Les critres sont aisment mesurables dans le cas d'objectifs commerciaux ou financiers. Ils peuvent ltre plus difficilement lorsqu'il s'agit de la mise en place d'une nouvelle action ou dune nouvelle politique. * Accepts Cette condition n'est pas toujours ngociable sil s'agit dune chane d'objectifs. Exemple : le chiffre d'affaires fix par la direction gnrale devra tre rparti entre les diffrentes quipes commerciales de telle sorte que leur somme corresponde la totalit. Par contre, les objectifs personnels doivent tre accepts. * Ralisables Si les objectifs ne sont pas ralisables, il est probable que cela conduira une absence de motivation pour les atteindre. * Temps (fixs dans le temps) Toute action, quelle qu'elle soit, doit comporter une chance mme si pour de bonnes raisons, des reports pourront tre envisags. Les objectifs fixs peuvent avoir un lien avec la rmunration variable, dans le contexte dune politique de rmunration. 2) Le dveloppement Il s'agit de voir quelles sont les possibilits de dveloppement en termes de : l. comptences acqurir 2. besoins de formation, soit pour atteindre les objectifs qui ont t fixs, soit pour corriger certaines faiblesses dans le domaine des connaissances et des comptences. 3. souhaits et aspirations du salari pour son avenir en termes dvolution de carrire. 4.2.8 Les mthodes et supports de lapprciation Les mthodes dapprciation sont dveloppes de faons diffrentes selon les entreprises. a) Les entretiens individuels La mthode la plus gnrale est de procder des entretiens individuels entre le salari et son responsable hirarchique N + 1, ventuellement avec le responsable N + 2 et, le cas chant, avec le responsable fonctionnel. b) Les supports Les outils et les supports sont plus ou moins labors selon les objectifs de lentreprise. Compte tenu des difficults lies la subjectivit des apprciations et la ncessit de pouvoir classer les salaris par degr de performance, il est recommande dutiliser des supports identiques dans une mme entreprise ou au moins identiques par type dactivit ou encore par statut.

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4.2.9 L'entretien dapprciation L'entretien dapprciation est la partie dterminante de la politique d'apprciation des performances. La qualit de l'entretien dpend en grande partie de sa prparation dans la mesure o il revt un style de communication qui diffre de la relation quotidienne. 4.2.9.1 La prparation de lentretien 1. Informer le collaborateur au moins une semaine l'avance. 2. Annoncer la dure approximative lintress. 3. Rappeler lobjectif de lentretien et les diffrents points qui seront abords. 4. Remettre un exemplaire du document d'valuation (non rempli) lintress en lui demandant de se prparer aux diffrentes questions souleves par ce document. 5. Proposer au collaborateur de procder son auto-valuation en lui prcisant qu'il s'agit d'un exercice personnel. Le document qu'il prparera est rserv son usage uniquement personnel. 6. Prvoir un bureau o l'entretien soit possible sans interruption (tlphone, secrtaire, etc.). 4.2.9.2 lentretien a) Laccueil Il est important de le soigner pour crer une situation favorable la communication. L'entretien doit tre introduit par : - une phrase d'accueil destine mettre laise le collaborateur, - un rappel de l'objectif de l'entretien en prcisant qu'il ne doit pas tre peru comme une obligation mais comme l`occasion dun dialogue destin faire le point sur l'activit et les rsultats, b) apprciation par le collaborateur Aprs la phase d'accueil, il est recommand de donner la parole au collaborateur et de lui demander de faire le bilan de lanne avec les points positifs et les difficults. L'attitude dcoute (geste,posture, regard) est importante pour que le salari puisse sexprimer librement. c) apprciation du responsable C 'est le moment le plus difficile et le plus dlicat pour l'valuateur. Il doit valoriser les succs et formuler les critiques en sachant que les critiques ngatives dmotivent et que les critiques positives sont constructives. Il convient de bien s'assurer que ces critiques portent sur des faits et non sur des impressions, mme si elles concernent le comportement de la personne. d. La fixation des objectifs C'est ltape au cours de laquelle le responsable et le collaborateur arrteront ensemble les objectifs prvus pour l'anne suivante qu'il sagisse d'objectifs de progrs ou de nouveaux objectifs. Certains objectifs quantitatifs ne seront pas ncessairement ngociables, mais la ngociation pourra concerner les moyens pour les atteindre. e. Les souhaits du collaborateur Le collaborateur exprime ses besoins et ses souhaits professionnels. Il propose de nouvelles actions et ventuellement des modifications de sa dfinition de fonction. f. Les besoins de formation En fonction de ce qui prcde, le collaborateur indique ses souhaits de formation et le responsable ceux qu'il envisage, soit pour le maintien niveau des performances dans le cadre de la fonction actuelle, soit pour permettre un enrichissement de la fonction et donc un largissement de

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responsabilit, ou encore pour le dveloppement de nouvelles comptences qui prpareront un changement ultrieur de fonction. g. La fin de lentretien Avant de se quitter, il est souhaitable de relire ensemble le document de support pour constater un accord sur les commentaires, ou pour noter sur le document les points de dsaccord. De toute faon, quel que soit le contenu, le collaborateur doit tre motiv pour continuer travailler positivement. Lentretien s'attache aux faits et ne juge pas la personne en tant que telle. h. Priode et frquence des entretiens La frquence normale est davoir un entretien d'apprciation au moins une fois par an. i. Qui doit apprcier ? Dans tous les cas le suprieur hirarchique direct doit prparer lentretien d`apprciation et, dans la majorit des cas, cest lui qui mne 1'entretien. Si ce n'est pas lui, c'est le suprieur hirarchique du responsable. 4.2.10 Les plans de dveloppement et les potentiels Cest au cours de lentretien d'apprciation des performances que sont dfinis des besoins de formation lis la fonction actuelle et son volution, mais galement ceux qui pourraient prparer des fonctions venir. Ces besoins pourront ensuite tre consolids pour tre introduits dans le plan de formation de l'entreprise. Cest lors de l'entretien dapprciation que peuvent tre voques les possibilits de dveloppement de carrire. Celui-ci permet aussi de prparer les potentiels de dveloppement en dgageant les profils qui pourraient convenir des fonctions autres que celles actuellement remplies. 4.2.11 L'apprciation des performances et la rmunration La politique d'apprciation des performances doit tre en cohrence avec la politique de rmunration de la socit. Elle permet en particulier : - de prparer le passage dune catgorie une autre si l'on constate que la dfinition de fonction et les responsabilits ont volu pendant la priode coule. - de prparer une volution de rmunration au mrite dans le cadre des fourchettes de salaires L'introduction de la notion d'objectifs spcifiques, donc revus annuellement, doit normalement conduire linstauration d'un systme de primes de rsultats (ou bonus) lis la ralisation dobjectifs annuels ou priodiques, de faon concerte et objective, qui correspondent la contribution des salaris aux rsultats de lentreprise.

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CH 3 : Le Dveloppement du Capital Humain

4.3.1 La formation 4.3.1.1 Lemployabilit Lvolution des entreprises, la ncessit dadaptation permanente et le besoin pour chaque personne damliorer sa propre situation rendent ncessaire une formation continue au cours de la vie professionnelle. Les mtiers daujourdhui ne seront pas ceux de demain. Les comptences voluent. Pour que les salaris puissent donc maintenir leur emploi dans une organisation, il convient que lentreprise et le salari soient conjointement responsables de cette adaptation au changement. Do la notion d employabilit qui correspond la capacit remplir les conditions ncessaires pour se maintenir ou trouver un emploi lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Elle implique une responsabilit individuelle du salari mais aussi de celle de lemployeur qui doit pouvoir proposer des formations, des situations de travail et des itinraires professionnels qui permettent au salari de rester employable . En dautres termes, cela consiste maintenir et dvelopper les connaissances et les comptences des salaris pour leur permettre daccder un nouvel emploi lintrieur ou lextrieur de lentreprise dans des dlais et des conditions favorables. La formation continue et celle de dveloppement font lobjet dactions qui sont organises en fonction des besoins identifis, puis consolides dans le plan de formation. 4.3.1.2 Les objectifs de la formation 1- Ladaptation des nouveaux embauchs leur poste de travail. 2- Ladaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs des personnes leur poste de travail actuel. 3- Lamlioration des connaissances existantes et lacquisition de nouvelles connaissances. 4- La prparation des changements de fonctions. 5- Une ouverture sur dautres horizons et dautres comportements. La formation inter-entreprises, cest--dire avec des personnes appartenant des entreprises diffrentes mais exerant des fonctions comparables, peut amliorer les comptences individuelles par un change dexpriences. 6- Un facilitateur dchange dexpriences entre les salaris occupant des fonctions diffrentes dans une mme socit. 7- Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet commun (lancement dun projet dentreprise). 4.3.1.3 Lidentification des besoins La hirarchie est, en premier lieu, responsable de lidentification des besoins. Ensuite, il appartient la direction des ressources humaines dassister la hirarchie pour la formulation de ces besoins et leur cohrence par rapport lensemble de lorganisation. Dans certains cas, lentretien de formation complte lentretien dapprciation annuel ou fait lobjet dun entretien distinct rserv la formation. Cet entretien reprend lhistorique des formations reues, leur valuation et les formations envisager. Lensemble des besoins est analys et consolid par la direction des ressources humaines qui propose un plan de formation la direction gnrale aprs concertation avec les diffrentes hirarchies.

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4.3.1.4 Le plan de formation Le plan de formation regroupe lensemble des besoins qui ont t identifis. Le plan de formation est en gnral tabli par grandes directions et services et par types de stages. Certains programmes sont spcifiques lactivit de la direction (formations techniques spcialises) alors que dautres sont communs une ou plusieurs catgories de personnel tels que la formation la communication ou au travail en quipe, ou aux techniques de management pour les cadres responsables dquipes ou de projets. Dans les entreprises qui ont mis en place une commission consultative dentreprise, ou une instance comparable, les orientations prvues puis celles retenues du plan de formation font lobjet dune consultation pralable de ses membres. En Tunisie, lavis de cette commission est exig pour lobtention par lentreprise de financement public de la formation (Financement par rcupration de la TFP taxe sur la formation professionnelle ou sur PRONAFOC programme national de formation continue ). 4.3.2 Le dveloppement des comptences La formation telle que dveloppe dans le plan de formation concerne essentiellement lacquisition de connaissances. La formation va au-del : elle a pour but de dvelopper les comptences. 4.3.2.1 La comptence La comptence peut se dfinir comme un ensemble de ressources de savoir, de savoir-faire, de savoir-tre, de savoir-agir et de savoir-ragir dfinis dans lexercice dun emploi ou dun mtier dans une situation dactivit donne et un environnement donn. Elle recouvre donc les aspects de connaissances, dattitudes, de comportements, de responsabilits et dinitiatives qui sont acquis de faon durable. Un savant nest pas ncessairement comptent ; il possde un savoir, encore faut-il quil le fasse partager et le rende utile ou exploitable. - savoir-tre, cest--dire de savoir se comporter - savoir-agir et savoir-ragir Le savoir-agir et le savoir-ragir sajoutent aux trois notions ci-dessus pour mieux dfinir ce quest la comptence aujourdhui, cest--dire tre capable dans une situation nouvelle dagir ou de ragir de telle sorte que lon ne doive pas systmatiquement faire appel une autre personne pour faire face cette nouvelle situation. 4.3.2.2 Les nouveaux dfis de la comptitivit Comptence et comptitivit ont les mmes racines. Dans le contexte de louverture des marchs locaux, nationaux et mondiaux, il ne suffit plus dtre comptent, il faut tre comptitif. La comptence est donc une ncessit pour tre performant et ouvre le champ de la comptitivit dont les dfis sont les suivants : La qualit : La plupart des produits et des services se ressemblent ; cest la qualit qui fait souvent la diffrence, que ce soit la qualit du produit ou celle du service. Linnovation : La technologie volue vite et lattrait de la nouveaut rend la vie dun produit de plus en plus courte. La crativit : Pour innover, il faut tre cratif, cest--dire trouver de nouvelles solutions pour faire face des situations nouvelles. Elle implique une certaine autonomie et une marge de manuvre.

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La ractivit : Face une situation imprvue, tre capable de ragir, en fonction de lenvironnement, sans attendre que dautres le fassent votre place. La varit : De plus en plus, les clients souhaitent avoir le choix. Il faut donc pour un mme besoin pouvoir proposer des produits ou des services varis. Linstabilit : Le changement de lenvironnement ncessite une adaptation permanente des situations nouvelles et parfois prcaires. La complexit : La complexit est ce qui est tiss ensemble. La comptence nest plus limite aux ressources personnelles qui regroupent les connaissances, les ressources physiques et affectives, la culture ou encore des valeurs acquises. Elle fait appel la bonne harmonisation entre ces ressources et celles de lenvironnement telles que lconomie, la politique, la sociologie, les banques de donnes, linformation documentaire et tous les rseaux externes de comptences et dexpertise. Le navigateur comptent sait naviguer dans la complexit . 4.3.3 Formation, comptence et culture dentreprise La comptence sinscrit dans une culture. La culture est un soubassement relativement stable alors que la comptence fait appel des notions de crativit, dinitiative, dincertitude et de complexit. Il appartient aux membres dune organisation de combiner les valeurs culturelles de lentreprise et le caractre innovant que ncessite la comptence.

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Questions se rapportant aux chapitres du Titre 5

1. Comment prparer une runion ?

2. comment conduire une runion ?

3. Comment anticiper les conflits ?

4. Comment grer un conflit ?

5. Quest ce quune carte de conflit ? Comment ltablir ?

6. Quelles sont les diffrentes tapes dune ngociation ?

7. Quel est le rle de la D.R.H dans lanticipation des conflits, dans les ngociations et dans la

concertation ?

8. Analysez les facteurs urgence et importance dans la gestion du temps ?

9. Quel est lapport de lapproche dynamisant et managriale dans la gestion du temps ?

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CH 1 La Rsolution des Petits Conflits du Travail

- Grer les petits conflits du travail et trouver des solutions ngocies A priori, le management sur mesure agit titre prventif et permet dviter autant que possible le conflit .Cependant, nul nest labri dune flambe de mauvaise humeur, dun coup dur, dune crise imprvue. En cas de conflit, donc, il convient de traiter celui-ci avec plus dattention encore que la gestion quotidienne et danalyser avec prcision sa nature et ses causes afin dy trouver des solutions pertinentes .Cest une des missions les plus modernes et spcifiques du management que de savoir grer les conflits et trouver des solutions ngocies. -Identifier le conflit La naissance du conflit, les tensions Les origines dun conflit sont multiples, mais il est rare quil ne soit pas prcd dindices annonciateurs. La vie normale est faite de tensions qui conduisent des actions et des ractions qui sont plus ou moins bien acceptes. Dans le cadre de lentreprise, les tensions sont frquentes pour des raisons trs diverses : .Les intrts spcifiques des uns et des autres ne sont pas communs, mais lintrt gnral auquel ils se rattachent leur est commun (la bonne marche de lentreprise). .Des tensions peuvent avoir pour origine des diffrences culturelles qui sappuient sur des prjugs, des strotypes ou deux jugements de valeurs qui accentuent les diffrences. En cas de conflit chacun a tendance simplifier en utilisant des strotypes, se scuriser en restant dans son cadre de rfrence avec des prjugs et sappuyer sur ses propres jugements de valeur. Dou limportance dans la rsolution des conflits de connaitre ces diffrences, non pour les opposer ou les ignorer mais pour les prendre en compte. .Ces tensions peuvent aussi tre lies aux relations interpersonnelles, indpendantes de lhistoire de chacun et de sa propre vision des choses. .Elle peuvent aussi dpendre dobjectifs personnels ou dquipe qui ne sont pas cohrents entre eux .Un directeur administratif et financier peut avoir un objectif de profit maximum qui nest pas compatible avec une politique sociale dfinie par la direction gnrale et applique avec laide de direction des ressources humaines ;lobjectif dun responsable de production peut ne pas tre admis par le responsable du marketing ou de la vente ,lobjectif dun responsable dunit peut ne pas paraitre compatible avec ceux de ses collaborateurs .ces tensions sont invitables dans le cadre actuel des entreprises . Ces tensions sont, sous beaucoup daspects, positives et efficaces car elles obligent les parties dfinir des compromis qui rendent compatibles leurs objectifs avec ceux de lentreprise .La gestion des tensions positives et ngatives constitue une proccupation et une responsabilit importante de chaque responsable hirarchique. Dans une situation idale, toutes les tensions existantes dans une entreprise devraient tre gres par les propres acteurs et entre eux ; seraient ainsi trouves des solutions avant quelle ne provoque des conflits. Au stade initial, la ngociation est un outil qui va permettre aux diffrentes parties de trouver un accord avant lmergence du conflit. Les conflits latents ou larvs Si des tensions sont imposes sans pouvoir tre exprimes, elles risquent de se transformer en conflits latents ou larvs. A ce stade, le climat se dtriore sans dgnrer ncessairement en conflit .de tels conflit augmentent la tension et le risque dincidents .Ils conduisent au conflit rel. Ce sont des tincelles qui, selon le terrain sur lequel elles tombent, peuvent navoir aucun effet ou provoquer des explosions.

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La forme du conflit permet de le classer dans certaines catgories et de prvoir la forme que devra rendre la ngociation par la suite. - Sagit il dun conflit individuel ou collectif ? - Y a-t-il une relation hirarchique (donc verticale) entre les adversaires, ou seulement une relation horizontale entre collgues ? - Le conflit a-t-il clat de faon spontane, ou est-il le rsultat dune manuvre volontaire ? - est-il du une situation chronique, ou un vnement rcent ? - si lon considre le conflit comme un problme rsoudre parmi dautre, il convient de le traiter par une mthode logique de rsolution de problme, dont la premire phase est lanalyse des lments constitutifs. -Poser les bonnes questions Et tout dabord la dfinition mme du mot conflit. - pour le manager dominante organisationnelle : le conflit est un cart par rapport une norme de bon fonctionnement du service. - Pour le manager dominante relationnelle : cest un malentendu, un malaise, une souffrance dans son quipe. Comme pour tout problme, il convient de poser les questions essentielles.- - qui est impliqu ? (quel niveau dautonomie ? A1 ? A2 ? A3? A4? Qui est accus ?qui accuse ?... - quoi ? Quel est le sujet du conflit invoqu ? - o est il n ? - depuis quand ? - comment ? sous quelle forme se manifeste t-il ? - et, surtout, pourquoi a-t-il eu lieu ?quelles en sont les causes ? Comment anticiper les conflits ? La plupart des conflits sont, soit interpersonnels, soit organisationnels, soit collectifs. Ils sont souvent le rsultat de tensions non rsolues de faon positive. Anticiper les conflits consiste donc grer les tensions Grer des tensions signifie que les tensions doivent tre exprimes, et non pas touffes, car elles rapparaitront sous forme de conflit. Lanticipation signifie que, comme en marketing, il faut sintresser aux signaux faibles , cest--dire dtecter les manifestations qui sont peu importantes aujourdhui ,mais qui peuvent le devenir demain ,beaucoup de conflits sociaux du travail pourraient tre vites de cette faon . Lanticipation ncessite davoir un tableau de bord qui alerte les responsables des tensions ou des dysfonctionnements afin de les identifier, de les analyser et dy apporter les solutions adquates. Exemples : laggravation des erreurs ou des pannes et laugmentation de labsentisme peuvent rvler un malaise dans les conditions de travail . Trouver le problme de fond La forme du conflit, telle que nous lavons prsente, correspond bien la majorit de ces questions ; cependant, le problme de fond se trouve surtout dans la question pourquoi ? encore convient il de distinguer deux formes de cette mme question : Pourquoi (sur quel sujet) ? Pourquoi (pour quelle cause) ? A quel sujet les collaborateurs dune mme entreprise entrent ils en conflit ? quels domaines appartiennent leurs divergences ?

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- les faits : bien quobjectifs a priori, ils ne sont pas perus par tous de la mme faon (voir la contradiction entre tmoins dun mme vnement) ; - les causes des faits : chacun disposant dun systme logique inductif et dducatif propre, les diffrends ce propos sont nombreux (dautant plus que certains confondent causalit et corrlation) - les objectifs : bien quils soient dfinis et ngocis a priori dans toute les activits de lentreprise, ils subissent de nombreuses remises en question ; - les moyens datteindre ces objectifs : chacun son chemin, sa dmarche, sa mthode, mme si tous poursuivent le mme but. - les jugements de valeur ports sur les rsultats de laction : hlas les jugements de valeur pleuvent, plus souvent critique quindulgents en ce qui concerne le prochain (et inversement pour soi-mme).l opinion personnelle est par nature contestable et fortement conteste .Cest dans ce domaine des jugements de valeur que les conflits sont les plus violents. - Remonter aux sources du dsaccord Dans son analyse du conflit le manager remonte aux sources du problme, cest -dire aux causes relles. Les causes relles Le plus souvent celles ci appartiennent deux catgories distinctes : - Un dsaccord entre la direction et le personnel sur la politique de lentreprise en matire de : o Rmunration (par exemple lindividualisation des salaires qui cause actuellement beaucoup dinsatisfaction) o Systme de primes et de promotions o Inscurit de lemploi o Condition de travail (horaire, hygine, scurit) o Restructurations, changements ; Un dsaccord psychologique entre individus : Communication difficile ou rare, Diffrence profonde de systmes de valeurs Dans le premier cas, celui des dsaccords avec la politique de lentreprise, le manager se trouve souvent dans une position o il nest pas dcisionnaire lui-mme .La situation est donc par dfinition non ngociable son niveau, ni au niveau de lquipe quil anime .il se trouve contraint de faire appliquer la rgle en position autoritaire Par contre, les conflits entre individus relvent typiquement du hirarchique direct et, dans ce cas, cest la valeur de lhomme, en tant que manager, qui est directement mise en cause. Sil est respectueux, en gnral, des systmes de valeurs propres chacun de ses collaborateurs, il a lhabitude de traiter ces sujets de divergence avec dlicatesse.

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Trois faons daborder un conflit

Premier cas, la lutte : Le choix de cette issue est fait en gnral par celui qui se croit le plus fort ( moins quil ait mal apprci sa force).Cette option est choisie par le plus faible ce qui est rare il sagit alors dune situation suicidaire, masochiste, une immolation volontaire une cause. Le manager ne considre cette issue de style autoritaire quen dernier ressort si les deux autres options ont chou. Deuxime cas, le compromis : Beaucoup de managers, dans le pass, qui se croyaient bons ngociateurs, sen tenaient loption intermdiaire : le compromis. Cette solution mi-figue mi-raisin , la poire en deux nest en gnral pas dune grande qualit dans la rsolution relle dun problme. Par contre, elle peut apporter un apaisement si le conflit est du plus des tensions psychologiques qu une divergence grave dans laction. Le compromis prouve la bonne foi des deux adversaires et leur dsir de continuer travailler ensemble. Troisime cas, la solution gagnant-gagnant. Elle a lavantage de satisfaire les deux adversaires. Cependant, elle demande une capacit crative qui nest pas la porte de tout le monde. Cest lissue prfre des collaborateurs pour qui ngocier autrement est toujours une possibilit considrer. Trs recherche actuellement, cest la vraie ngociation qui permet de sortir honorablement dun conflit violent. On parle alors dune solution gagnant-gagnant.

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CH 2 La Gestion du Temps et des Priorits :

Subir ou maitriser le temps ? Comment rpondre aux sollicitations ? : Grer un portefeuille de clients trs souvent professionnels et entreprises, donc une clientle exigeante -, dvelopper ce portefeuille par la prospection, grer les risques au quotidien, contrler les clients dits irrguliers , analyser et monter les dossiers de crdits, effectuer le renouvellement, prparer les runions, conduire les entretiens avec chaque collaborateur, palier la fuite deau du locataire du dessus autant dactivits et de taches conduire par le directeur dagence ! Sans rgle dorganisation personnelle stricte, le directeur dagence ne peut rpondre correctement toutes les sollicitations internes et externes. Certains en ptissent dautres russissent faire face ces multiples sollicitations. Comment font-ils ? les constats sont clairs : le traitement de lurgence laisse la place, chez ceux-l, au respect de leurs objectifs. Lapproche classique : urgence/importance Cette matrice fait la distinction entre lurgence et limportance. Lurgence plus ou moins forte est en rapport avec le dlai dexcution de laction ou de la tache accomplir (le dlai tant plus ou moins rapproch dans le temps). Limportance plus ou moins leve est en rapport avec le degr de gravit des effets de cette action ou de la tache accomplir (ce degr tant plus ou moins fort). Ces deux entres urgence et importance construisent la matrice suivante : Explications - Si la sollicitation est peu urgente et peu importante : il est inutile de sy attarder. - Si celle-ci est importante mais peu urgente : le manager a recours aux diffrents outils qui lui permettent de planifier (agenda lectronique, agenda papier, bloc-notes). - Si la sollicitation est urgente mais non importante, quelquun dautre peut la raliser ( condition que ce quelquun soit ou se rende disponible pour la prendre en charge). - Enfin, si la sollicitation est importante et urgente, il convient dans ce cas de sexcuter. Pendant longtemps, nombre de managers ont fonctionn en ayant en tte les principes de cette matrice ; ils sen trouvaient certainement mieux en termes de gestion du temps, puisque celle-ci a le mrite de se faire poser les bonnes questions, puis de faire des choix et donc de rflchir avant de passer laction . Cependant, linconvnient de cette matrice est double

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Elle compare ou tout au moins met en balance - deux notions opposes voire contradictoires en termes de gestion du temps ; limportance, qui qualifie des faits ou des effets, et lurgence qui nest lie qu un problme de dlai dexcuter dans le temps ; or, la notion d urgence ncessite-t-elle toujours pour un manager de passer laction ? il peut tre parfois urgent, justement, de ne rien faire, dans certaines situations. Il resterait cette matrice deux intrts : quand la sollicitation est urgente et importante, il convient dagir : mais le manager le sait, mme sans consulter la matrice ; et quand, il y a aucun caractre durgence et dimportance tout manager sait grer ce genre de sollicitations. Les directeurs dagence rencontrs, qui optimisent la gestion de leur temps et leur organisation, fonctionnement plutt autour dune approche par objectifs. - Lapproche dynamisante et managriale : grer par objectifs Grer son temps personnel et le temps collectif en optimisant son organisation personnelle et lorganisation collective, cest savoir pour un directeur dagence se poser les cinq questions suivantes et y rpondre mcaniquement : Question 1 : Quels sont mes objectifs personnels, ceux que je donne pour lagence et ceux de mes collaborateurs ? Question 2 : La sollicitation entre-t-elle dans le cadre de ces objectifs NON Je reporte ultrieurement OUI Je me pose la 3e question. Question 3 : Est ce moi de rpondre cette sollicitation ? NON Je mets en place une dlgation managriale. OUI Je me pose la 4e question . Question 4 : Est ce le moment de rpondre cette sollicitation ? NON Je planifie. OUI Je me pose lultime question . Question 5 Comment rpondre au mieux ? Combien de temps y consacrer ? Avec quelle mthode, quel outil ? Ce nest quen ayant rpondu cette cinquime question, que le directeur dagence passe rellement laction. Le schma suivant prsente lide de cette dmarche par objectifs.

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Les avantages de fonctionner autour de lapproche par objectifs sont de plusieurs ordres : Lapproche ne considre que la notion dimportance, c'est--dire tout ce qui a un rapport avec les objectifs que le directeur dagence sest fix ; ces objectifs reprsentent le cap atteindre, donnent du sens et la direction ses actions et celles de ses collaborateurs. Il sagit : - Des objectifs personnels quil se donne, dans un cadre non exclusivement professionnel, - Des objectifs quil se donne dans le cadre de son projet pour lagence, - Des objectifs de lagence : en production, en rsultats, en moyens ou en fonctionnement, - Des objectifs de lensemble de ses collaborateurs et de chacun dentre eux, - Des objectifs quantitatifs mais aussi qualitatifs fixs dans le cadre du plan daction de lagence. - Toute sollicitation nentrant pas dans la cadre de cet ensemble dobjectifs doit tre considre par le directeur dagence au filtre de ce questionnement ; cest ce prix que le manager reste cohrent et effectue des choix pertinents. La notion durgence disparait : le dlai dexcution nest plus un critre de choix ; il y a donc moins de risque derreurs dans le cas dexcution trop htive.

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Cette dmarche est la fois une approche individuelle mais aussi collective. Un directeur dagence ne peut fonctionner en solitaire, en faisant abstraction des lments de sa force de vente ; au-del de la mthodologie prconise, lapproche de la gestion de son temps tient plus dun tat desprit , voire dun comportement managrial, que dune simple mthode de travail. Dans cette approche collective de lorganisation et de loptimisation du temps, on remarque que la dlgation managriale seffectue sur des taches ou des missions forcment importantes, puisquentrant dans le cadre dobjectifs prioritaires ; le collaborateur recevant la dlgation sen trouve ds lors valoris et reconnu.

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CH 3 La Conduite de Runion

Les runions prennent beaucoup de temps plusieurs personnes simultanment. Certaines ne sont pas toujours utiles si lon prend en compte leurs couts. Il faut donc se poser pralablement la question de sa relle ncessit et/ou de sa forme avant dorganiser une runion. Les nouveaux moyens de communication (le courrier lectronique, Internet, la vido confrence) peuvent, dans certains cas, remplacer des runions. Lorsquelles sont improvises, elles sont rarement efficaces. Quelles que soient leurs formes et leurs objets, les tapes suivantes doivent etre considres meme si, dans certains cas, la rponse chacune delles est trs rapide. Prparation Une runion mme courte requiert un minimum de prparation pour celui qui loganise. Le lieu et son accessibilit pour les participants ainsi que le choix de la date font partie de la prparation. Participants Dfinir le choix et le nombre des participants en fonction de lordre du jour (certaines personnes sont invites participer des runions sans que lon ait mesur la valeur ajoute de leur prsence et donc la perte de temps que lon occasionne pour elles-mmes et pour le groupe). Horaires de dbut et de fin (gestion du temps) Respecter les horaires, cest respecter lorganisation du temps des participants. Commencer en retard est dsagrable et pnalisant pour ceux qui sont arrivs lheure . Terminer aprs lheure de fin prvue, cest galement ne pas respecter les participants et cela risque surtout dempcher les membres de participer des dcisions ou des conclusions qui seront prises sans eux en fin de runion. Ordre du jour Il doit tre envoy lavance mentionnant les diffrents sujets abords ainsi que leur nature et / ou leurs objectifs. Il doit galement mentionner les participants. Il doit prciser pour chaque point inscrit lordre du jour, sil sagit dune information, dun avis, dune concertation, ou dune dcision prendre. Il est recommand pour certaines runions dindiquer le temps qui sera consacr chacun des sujets de lordre du jour. Il indique aussi les participants la runion. Document distribus lavance Il est recommand de fournir les documents supports dune discussion avant la runion. Cela permet dans certains cas de gagner beaucoup de temps ( condition que les participants en aient pris connaissance pralablement !). Style danimation Il doit tre adapt la nature des sujets traiter et au nombre de participants. Il doit tre annonc. Le rle des principaux participants doit tre dfini. Le prsident dune runion nest pas forcment lanimateur et le rapporteur nest pas en gnral lanimateur. Lanimation dun brainstorming nest pas celle dun tour de table. Compte rendu des conclusions et suivi : Les paroles changes sont volatiles surtout dans une culture de loralit mais aussi interprtables de faon diffrentes selon la faon dont on les a perues. La compte rendu relu la runion suivante en cas de runions priodiques permet de vrifier la comprhension des participants, en particulier sur les dcisions prises, mais galement de faire le suivi des dcisions prises prcdemment et des plans daction.

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Le compte rendu est diffus auprs des participants et des absents qui auraient d participer la runion. Il peut tre diffus en copie ceux qui seront impliqus dans la mise en place des dcisions et ceux qui doivent tre informs. Les dcisions figurant dans un compte rendu ne sont pas toujours directement opratoires et doivent dans certains cas etre suivies dun plan daction pour le devenir. Organisation matrielle Elle est essentielle et souvent nglige. Elle a une influence sur le rsultat des runions. Elle concerne lorganisation spatiale et la disposition des tables. Laffectation des places aux participants peut avoir son importance (les places sur le cot sont moins propices la prise de parole que celles qui sont en face de lanimateur, ce qui peut conduire placer les bavards sur le cot !). Pour des runions auxquelles participent des personnes qui ne se connaissent pas le nom des participants, les noms doivent etre visibles visibles pour lensemble des participants et/ou de lanimateur). La vrification du matriel visuel et audio-visuel, les conditions denvironnement de la salle (dcoration, clairage, climatisation) sont galement importantes. Pour des runions avec un grand nombre de participants, il est recommand de procder une rptition.

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Questions relatives aux Chapitres du Titre 6

1. - Pourquoi le changement ?

2. - Linnovation et le changement : quels rapports ?

3. - Dfinir les structures et les acteurs dans la conduite du changement.

- Quels peuvent tre les principaux leviers du changement ? Expliquez.

4. - Quels sont les risques et les facteurs dchec dans la conduite du changement ?

- quest ce que la rsistance au changement ?

5. comment conduire le changement dans le cadre de lapproche qualit totale

(T.Q.M)

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Chap 1 Introduction la Dynamique du Changement

Quest-ce quun changement ? Michel Crozier Le changement est davantage en rapport avec un processus quavec un ensemble de prises de position qui pourraient correspondre une procdure spcifique. L encore, il est impossible de le dcrire sans y introduire la complexit de lhumain. Ainsi, tout changement inclut des dimensions motionnelles ; il est dautant plus pertinent quil semble spontan pour ceux quil concerne et quil semble provenir de la marge de la structure ; il remet facilement en question ce qui paraissait impossible jusque-l et il y a toujours un bon moment pour quil merge. De nombreuses conditions dterminent donc cette mergence et une bonne dose dintuition est ncessaire, de la part des dirigeants, pour mettre en mouvement ce processus de manire efficace. Face la complexit de tout systme, le changement est donc lui-mme complexe. 1-1- Outils de gestion et dynamique du changement Loutil de gestion exprime les relations entre des variables qui sont des prix, des quantits, des dates, des dures, des comptes, toutes ces variables que les gestionnaires manipulent dans les entreprises. Cela peut tre un indicateur, un tableau de bord, un planning Cela peut tre un modle plus ou moins sophistiqu, comme les modles de recherche oprationnelle. Loutil de gestion nest pas pareil ce quon appelle une rgle. Loutil de gestion nest pas une rgle, et une rgle nest pas un outil de gestion, encore moins un dispositif de gestion. Prenons par exemple un cercle de qualit. Quand je dis que jorganise un cercle de qualit avec telle ou telle modalit, je mets en place un dispositif, et quand je dis que je vais utiliser tel tableau de bord pour juger de lefficacit du cercle de qualit, jutilise un outil de gestion. Quand je dis : le cercle de qualit ne peut pas se runir en dehors des heures de travail, jutilise une rgle. Voil les trois piliers de laction, du moins, de la formation de laction organise. Accompagnateur du changement : Pour un gestionnaire, un outil de gestion est un accompagnateur spontan du changement. Si jenvisage une innovation, jai un scnario dvolution de la performance et je mets en place des dispositifs et des outils de gestion qui permettent dorienter lorganisation vers cette transformation. Face des oprations de formation ou dacquisition des comptences, on rencontre deux types de reprsentations. La premire est celle du changement planifi : on connat la situation en A, on sait que lon veut aller dans une situation B, on connat le chemin de la situation A la situation B. Donc on peut valuer les comptences, les savoirs, etc. dans la situation A et on peut valuer les comptences, les savoirs dans la situation B. on mesure alors lcart et on peut organiser une formation pour combler cet cart. Le problme, cest que souvent on nest pas du tout dans ce cas dcole. Par exemple, on ne connat pas bien A : je ne sais pas trs bien comment tout cela sorganise, ou jen ai seulement une vague ide. Du coup, pour aller vers B, a fortiori le chemin nest pas trs clair. Tout cela correspond des situations o les spcifications actuelles de lactivit sexpriment dans les termes de varit, de flexibilit, de complexification, etc.

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De fait, les situations productives sont devenues tellement complexes que les prescripteurs habituels eux-mmes (matrise, mthodes, etc.) prescrivent de moins en moins et laissent des zones dautonomies partielles toujours partielles aux oprateurs ou aux concepteurs de base, pour quils dveloppent eux-mmes les apprentissages qui vont traiter un certain nombre de problmes auxquels ils sont confronts. 1-2- Organisation et innovation : une rencontre conflictuelle : Structurer lorganisation de faon rduire lincertitude tout en tirant profit de cette incertitude pour innover : tel est le dilemme auquel lentreprise doit aujourdhui faire face. 1-2.1- Linnovation : une nouvelle donne organisationnelle : LA THORIE SOCIOLOGIQUE du fonctionnement des entreprises tend passer de lide de systme celle de processus. Cette volution correspond la place croissante de la question de la transformation des procdures de travail, des rgles dorganisation et du rapport au march. Si ctait en effet bien la stabilit qui caractrisait lordre taylorien et bureaucratique, cest bien plus aujourdhui, pour la majorit des entreprises, la mobilit et lincertitude. Aussi lanalyse du fonctionnement des entreprises ne peut se rduire leur capacit organisationnelle, celle qui consiste programmer, standardiser et coordonner les tches. Elle doit galement prendre en compte leur capacit dinnovation, qui consiste laborer de nouvelles combinaisons entre les diffrentes ressources dont dispose lentreprise pour ragir de nouvelles contraintes ou opportunits. Ces deux logiques sont largement complmentaires : une entreprise doit l fois savoir sorganiser et innover. Le problme est que ces deux logiques sont contradictoires (1) : lorganisation a fondamentalement pour but de rduire les incertitudes du processus de production, alors que linnovation tire parti des incertitudes pour parvenir transformer lordre des choses. On sait bien que ce sont les organisations souples qui ragissent le mieux aux opportunits. Le caractre incomplet, de leurs rgles dorganisation leur permet en effet de limiter linfluence des facteurs de rigidit internes. A linverse, le terme dinnovation fait plutt rfrence la cration volontaire dune nouvelle donne organisationnelle. Selon la dfinition de Joseph Schumpeter, linnovation reprsente lensemble des actions mises en uvre pour faire passer une invention sur le march, et ces actions supposent llaboration de combinaisons nouvelles entre les diffrentes ressources dont dispose lentreprise.

Linnovation apparat comme une sorte de pari dont le succs est li la capacit collective y participer activement. Le succs dune innovation suppose, en effet, quun grand nombre dacteurs de lentreprise parviennent faire leur le projet initialement dve-lopp par les directions. Ce processus dappropriation entrane une dformation du projet initial, dformation permettant son adaptation aux contraintes concrtes du travail, localement dfinies.

1-2.2- Structures souples et capacits dinnovation : Plus une structure est formalise et plus ses rigidits internes limitent ses capacits dinnovation. A titre dexemple, une entreprise ancienne, de grande taille, disposant dun march captif, ralisant des produits simples ne supposant pas la mise en uvre de technologies complexes, tendra un fonctionnement bureaucratique, caractris par une forte formalisation des rgles. A linverse, une entreprise rcente, de taille moyenne, situe sur un march concurrentiel, ralisant des produits complexes supposant lutilisation dune technologie sophistique, se dfinit par sa capacit innover. Dans ce cadre, le degr de formalisation des rgles est le plus faible possible, de manire rduire les rigidits internes.

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1-2.3- Les acteurs de linnovation : Toute organisation est le rsultat dune construction sociale , dune rencontre entre des volonts dacteurs au moins partiellement contradictoires et donc conflictuelles. Cest ce quont montr Michel Crozier et Erhard Friedberg travers leur analyse stratgique. Cela explique en particulier les phnomnes de rsistance au changement ainsi que la construction des environnements de lentreprise, par les acteurs et non par des lois indpendantes de leur action. Selon M. Crozier, le changement en organisation ne peut donc tre le rsultat dun dcret , dune srie de nouvelles rgles; il doit associer les acteurs dans la reprsentation quils se font de leur intrt. Longtemps centre sur les univers bureaucratiques, lanalyse stratgique a aussi mis en vidence des phnomnes de rsistance : la conception de lorganisation et de la rationalit de la dcision, caractrise par le centralisme, le cloisonnement et lirresponsabilit, limite considrablement les possibilits de changement rel. Le thme du cercle vicieux bureaucratique (rgles de gestion centralises / cloisonnements, / jeux de pouvoir parallles / dysfonctions / nouvelles rgles centralises) a t pendant longtemps la principale perspective de recherche de ce courant propos de la question de linnovation. Le processus dune innovation se structure en trois squences : les directions incitent linnovation ; des acteurs porteurs de logiques dinnovation sappuient sur cette ouverture pour sapproprier les objectifs de linnovation en y trouvant le moyen de dfinir leur conception de la rationalit (ce faisant ils perturbent lordre antrieur) ; dans un dernier temps, les directions interviennent, en accord avec les tenants de la dfense des rgles, institutionnaliser, de manire souvent rgressive, le dveloppement des pratiques innovantes ; 1-3- Une mthode dmocratique pour transformer lorganisation : La raison rside dans le fait que les dirigeants ne savent pas rformer. Quil sagisse du domaine politique, administratif ou conomique, les lites ont t formes laborer des solutions toutes faites, construire des plans daction rationnels. Elles continuent vouloir imposer par le haut de grandes rformes et des petites mesures. Or ce mode de changement nest pas adapt notre monde pour deux raisons. Dune part, nous vivons dans un monde complexe et changeant o linnovation permanente est essentielle. Cela suppose des interactions constantes entre les acteurs sociaux pour dpister les problmes temps, encourager les initiatives, formuler des rponses qui tiennent compte des situations spcifiques. Cela ne peut se faire sans la participation de tous les acteurs concerns. Dautre part, le rle des dirigeants nest pas de rformer par le haut, dimposer, ou de proposer des solutions prdfinies, mais dinvestir pour que le systme change. Nos responsables chouent dans les rformes parce quils ne disposent pas de visions et de mthodes concernant la faon de grer le changement. Comment dpasser ces blocages ? M.C. : Aprs lcoute, qui a dj pour but de reformuler les problmes en profondeur, il faut dlibrer. Dlibrer, ce nest ni imposer de solution arbitraire, ni se soumettre aux desiderata de chacun. Cela suppose dimpliquer les personnes, de faire merger les problmes et crer les conditions dun dialogue. Pour changer, il faut permettre une expression en dehors de la langue de bois dans laquelle chacun se rfugie. Instaurer un dialogue qui fasse apparatre oppositions et pro-blmes rels. Ces changes et ngociations vont faire natre des opportunits, des comportements nouveaux. Le consensus ne peut tre obtenu si on se contente de consulter puis de formuler ensuite une solution venue du haut, tablie en fonction dun hypothtique intrt gnral . Le consensus doit se

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construire partir de discussions tous les niveaux de responsabilit. Cest ce qui se passe en Suisse, ou au Japon. Dans ces pays, le consensus nest pas une donne culturelle mais une construction qui passe par de nombreuses instances de concertations et de dlibrations. Il faut oublier les solutions toutes faites, instaurer une dmarche dcoute et de dlibration radicalement diffrente qui implique les acteurs. Piloter le changement suppose une rforme des systmes de pense. Concrtement, cela appelle une formation nouvelle des lites dirigeantes. Il ne sagit pas de se dbarrasser des dirigeants, mais ceux-ci doivent apprendre devenir capables dcouter, de ngocier, dorganiser des rencontres, dimpulser des dynamiques de changement et non de proposer des solutions toutes faites.

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Ch 2 Les Pratiques de la Conduite du Changement 2-1- Les approches de la conduite du changement : Laccompagnement des projets, quils soient techniques ou organisationnels, sest longtemps limit des tches administratives (gestion des cots et des plannings) et lorganisation dactions de formation et de communication dans un ensemble intitul gestion de projet . La notion de conduite du changement tait rserve des missions sociologiques qui consistaient, sur des petits groupes, analyser les causes de rsistances et les manires de les traiter. Trop proccups par la ralisation des objectifs, les grands projets privilgiaient une dimension technique au dtriment des enjeux organisationnels et humains jugeant ces derniers secondaires. La conduite du changement est apparue formellement au dbut des annes quatre-vingt-dix. Paralllement loffre des grands cabinets en conduite du changement prvue pour des dploiements de grande ampleur (fusion de grosses entreprises, mise en place doutils informatiques pour plusieurs milliers de personnes, etc.), dautres offres de type psychosociologique ont merg chez des cabinets de consultants de taille moyenne (entre 50 et 200 consultants) spcialiss dans les domaines de lorganisation et des ressources humaines. Ces offres sont naturellement centres sur lhumain et capitalisent autant sur les caractristiques de chaque personne que sur le contexte du moment. Certains grands cabinets de conseil ont finalement essay de raliser la synthse de trois approches (gestion de projet, accompagnement structur et approche psychosociologique). Ils ont ainsi conu des mthodes permettant de prsenter des plans daction dtaills tout en assurant un suivi des comportements lors de la mise en uvre des actions prdfinies. 2-1.1- Les mthodologies de type gestion de projet : Cette approche de conduite de changement reste la plus frquente. Elle consiste simplement appliquer les recettes dun projet classique, organisationnel ou plutt informatique, au domaine de la conduite du changement. Le suivi est assur travers une formalisation et une planification des tches afin de vrifier si ces dernires sont effectivement ralises dans la limite des charges alloues. La notion de recette fonctionnelle et technique, qui prsente une tape essentielle dans le dveloppement dun outil informatique, est alors difficilement transposable pour des actions de conduite du changement. Sil est en effet systmatiquement possible de valider quune fonctionnalit est parfaitement conforme un cahier des charges, comment garantir a priori quune action de formation va bien atteindre 100 % de ses objectifs pdagogiques ? Comment garantir que lorganisation dun sminaire va bien amener la totalit des participants bien comprendre les enjeux du projet et simpliquer par la suite ? Le suivi de ce type daction se limite bien souvent vrifier que les supports de formation sont bien produits, que les sessions se droulent bien selon le calendrier prvu et que la totalit des participants escompts assiste bien au sminaire. Une faible prise en compte du risque humain : Laspect humain est donc nglig, voire oubli par ces responsables de projet dont la culture est souvent plus informatique que fonctionnelle. Le risque li au facteur humain nest ainsi pas correctement estim et apprhend. 2-1.2- Les approches structures des grands cabinets de conseil : Les grands cabinets de conseil ont dvelopp depuis un certain nombre dannes des mthodologies permettant duniformiser les pratiques de conduite du changement sur leurs diffrentes missions. Ces mthodes, essentiellement fondes sut les leviers que sont la formation et la communication, ont t largement instrumentalises. De nombreux kits de conduite du changement ont ainsi t dvelopps en intgrant une reprsentation plus ou moins dtaille de leviers oprationnels. Certains cabinets ont galement conu et standardis des outils permettant dtablir un premier niveau danalyse des organisations et des personnes qui les composent.

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Lune des premires mthodes propose ainsi une mthode de gestion des changements fonde sur les quatre leviers principaux que sont : 9 Le rle des leaders ; 9 Lappropriation par lorganisation et ses acteurs ; 9 La mise en uvre de moyens requis ; 9 La cadence et la progression travers les changements.

Cette mthode a t largement diffuse auprs des populations de consultants ds le milieu des annes quatre-vingt-dix. IBM a intgr des tapes spcifiques la conduite du changement au sein de sa mthodologie dintgration de systmes dinformation permettant de manager et de grer un projet de bout en bout. Elle comporte ainsi un volet Conduite du changement qui se dcline tout au long de ses diverses phases qui sont les suivantes : prparer, cibler, slectionner, concevoir, configurer, dvelopper et dployer. 2-1.3- Les dmarches psychosociologiques : La plupart de ces approches valorisent le travail en groupe pour favoriser le changement. Elles sont en cela dans la droite ligne des travaux de recherche du milieu du sicle dernier du psychosociologue Lewin (1951). Il avait alors travaill sur la problmatique de changement social, et plus particulirement sur les changements de comportements alimentaires des Amricains au moment o, en raison de la Seconde Guerre mondiale, il paraissait souhaitable de convaincre les gens quon pouvait aussi consommer les bas morceaux de viande. On essayait alors de modifier leurs habitudes par deux voies. Dune part, on prpara des confrences portant sur les mrites nutritifs des abats et sur les moyens culinaires permettant damliorer leur prsentation. Dautre part, on organisa des exposs / discussions o, aprs une information plus brve, les femmes taient invites poser des questions et discuter entre elles des essais possibles sous la conduite dun animateur. La conclusion fut que le second dispositif (les runions par petits groupes) tait plus efficace dun facteur dix et, surtout, que les dcisions prises par cette voie taient plus durables. Lewin (1951) fut donc, travers ce type de recherche, le fondateur de cette nouvelle thorie ne dans les annes 1940-1950 : la Dynamique des Groupes. Il inventa galement un dispositif de formation par groupe, constitu par des gens qui se runissaient pour analyser les processus de constitution et de fonctionnement du groupe quils taient en train de constituer. Un psychosociologue tait l pour les aider formuler le sens de cette exprience sans toutefois leur donner des leons, utilisant ainsi une forme de pdagogie non directive. De nombreux intervenants ont ainsi dvelopp des techniques danimation de groupes fondes sur cette approche de pdagogie non directive. Des techniques danimation dateliers ont galement t conues sur la base de nombreuses recherches et prsentent lenchanement suivant : - tape1 : Prsentation du projet de changement et du plan de transition associ dans ses grands traits en groupe dune dizaine de personnes. - tape 2 : Brainstorming en groupe de ractions par rapport au projet de changement. - tape 3 : Travail de rflexion non guid en sous-groupes de 3 ou 4 personnes dont le but est de formaliser trois propositions concrtes relatives un thme donn et diffrent pour chaque sous-groupe. (Exemples : Quelles actions de formation complmentaires au plan de transition faut-il prvoir ? ou encore Quelles modifications dans le systme dvaluation des performances faut-il envisager pour assurer le succs du projet ? ). - tape 4 : Prsentation en groupe complet de lensemble des propositions des diffrents sous-groupes. - tape 5 : Discussion, synthse et vote du groupe pour les propositions prioritaires. Ce droulement a t conu pour que lattitude par rapport au changement volue au cours de latelier pour lensemble des participants. Cette attitude doit ainsi passer dune certaine neutralit,

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voire dfiance vers un rel degr de comprhension des enjeux et une implication positive dans le processus de changement. Limpact sur les comptences est souvent la face la plus visible des tudes pralables la conduite du changement. Lanalyse des carts de comptence est essentielle dans la mesure o les plans de formation en dcoulent directement. 2-2- Structures et acteurs de la conduite du changement : Au dmarrage dun projet, son responsable se trouve souvent dmuni face lampleur des changements quil est cens mettre en uvre et surtout face un nombre lev de personnes concernes par ces changements. Les projets de changement ncessitent la plupart du temps la participation dun grand nombre dacteurs afin de parvenir faire voluer tout ou une partie de lentreprise. Dans un premier temps, le responsable du projet va chercher sentourer dune quipe restreinte, celle qui pilotera les changements au cours du projet. Cette quipe est encore, pour beaucoup de projets, insuffisante pour accompagner directement la totalit des utilisateurs. Elle va donc chercher sappuyer sur des relais, constitus de managers et doprationnels, plus proches des individus concerns par le projet. Ces relais sont alors intgrs dans des rseaux qui diffusent les messages de changement. Enfin, pour activer cette structure, crer la dynamique et surtout la maintenir, la prsence de sponsors correctement situs dans lorganisation va permettre de mettre la pression ncessaire autant que de valoriser les efforts entrepris. 2-2.1- Constitution et positionnement dune quipe de conduite du changement : En terme de rattachement, les quipes de conduite du changement sont traditionnellement dpendantes du responsable de la partie matrise douvrage dans le cadre de projets majeurs. Certaines entreprises (comme Air France) ont galement cr des structures prennes dont la fonction est dassurer la coordination des dmarches de conduite du changement sur les diffrents projets. Cette structure dpend dans ce cas de la direction des ressources humaines. Elle vise homogniser les pratiques et mthodes de conduite du changement et capitaliser les expriences. Lquipe projet de conduite du changement doit-elle tre constitue dacteurs internes ou bien de consultants ? Cette question est souvent lobjet de nombreux dbats dans les entreprises. Les partisans du tout interne mettent souvent en avant largument selon lequel les salaris de lentreprise ayant naturellement la meilleure connaissance de lentreprise sont les mieux mme den grer les change-ments. Les partisans de lexternalisation mettent eux souvent en avant la comptence ainsi que lexprience en conduite du changement quil est souvent plus facile de trouver en externe. Si ces deux arguments sont les plus frquents, ils ne sont pas forcment les plus pertinents. Cependant des arguments rels et des limites existent bien pour les deux camps. Le rseau du changement (ligne managriale et leaders dopinion) : Le rseau du changement est le principal bras arm pour mener en profondeur des actions de changement dans lentreprise. Ces rseaux sont rendus ncessaires pour plusieurs raisons. Le rseau du changement permet de suivre au plus prs de leurs mises en uvre les actions de conduite du changement. Les acteurs lu rseau du changement peuvent ainsi avoir une bonne perception analytique des diffrents freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs collgues. Cette capacit analytique