Speciale Final Ok Publikation

ABSTRACT This thesis examines the efforts of introducing an entrepreneurial element into the functions of

Aarhus University (AU). As society is increasingly looking for universities all around the world to

reform and answer the problems facing western economies universities are looking to shed some

of the remains of the classical university model, presented by Wilhelm von Humboldt in 1809.

Many of the problems facing universities around the world and society as a whole require an

interdisciplinary approach, and the classical university model is in many ways insufficient in that

regard.

Using the theory of the triple helix structure (Etzkowitz et al. 2000), other relevant theory as well

as a case from the National University of Singapore as a frame of reference, I have used data

collected from individuals within the entrepreneurial environment at Aarhus University as well

as UC Berkeley and Stanford University in California to analyze the efforts made by AU.

Aarhus University is currently implementing a thorough organizational change, which started in

2010 and has brought an interdisciplinary element into the otherwise “siloed” (Streeter et al.

2002) university structure. Furthermore, the effort in relation to entrepreneurship has escalated

significantly, especially as AU in 2010 won a large pool of funding to become the Entrepreneurial

University of Denmark. This prompted the university to launch a thorough university wide

entrepreneurship program, expanding entrepreneurship education, entrepreneurship research

as well as collaboration with the private sector through a revamped Technology Transfer

strategy and an ambition of expanding research collaboration. The University incubator has also

seen a rise in the number of events held, as well as more seminars and entrepreneurship

programs available to students.

None the less, my investigation shows, that while Aarhus University has implemented both

organizational, research and educational reforms there is still some way to go before the

university can call itself an entrepreneurial university. Furthermore, there is a need for the entire

organization to understand why entrepreneurship is relevant, and there is therefore still some

resistance to the implementation of the new initiatives mentioned above. This could be linked to

another conclusion, namely that the entrepreneurial initiatives as a whole are not exhaustive

enough and need to be more imbedded in the organization before AU can call itself a truly

entrepreneurial university.

Det Entreprenørielle Universitet Anders Borchorst Gårdhus

Side 2

TABLE OF CONTENTS

Abstract ................................................................................................................................. 1

1 Første del ....................................................................................................................... 4 1.1 Indledning ........................................................................................................................... 4 1.2 Problemformulering ....................................................................................................... 5 1.3 Læsevejledning ................................................................................................................. 5 1.3.1 Begrebsafklaring, forkortelser, definitioner og notesystem ................................... 5

1.4 Metode og empiri ............................................................................................................. 7 1.4.1 Socialverdensbegrebet ............................................................................................................ 7 1.4.2 Adgang til feltet ........................................................................................................................... 8 1.4.3 Dataindsamling ........................................................................................................................... 8 1.4.4 Databehandling ........................................................................................................................ 10 1.4.5 Validitet ....................................................................................................................................... 10

2 Anden del .................................................................................................................... 12 2.1 Teoretisk ramme ........................................................................................................... 12 2.1.1 Videnssamfund og entreprenørskab .............................................................................. 12 2.1.2 Den klassiske universitetsmodel ..................................................................................... 14 2.1.3 Det entreprenørielle universitet ...................................................................................... 18

3 Tredje del – Aarhus Universitet .......................................................................... 24 3.1 Aarhus Universitets strategi og initiativer ........................................................... 24

3.1.1 Udviklingen inden for entreprenørskab på AU frem til 2011 .............................. 24 3.1.2 Planen for DEU ......................................................................................................................... 27

3.2 Realiseringen .................................................................................................................. 29 3.3 Afdækning af det entreprenørielle miljø på AU .................................................. 30 3.3.1 Samarbejdspartnere .............................................................................................................. 30

3.4 Selvstændige initiativer .............................................................................................. 33 3.5 Sammenfatning .............................................................................................................. 35

4 Fjerde del .................................................................................................................... 36 4.1 Bevægelsen væk fra den klassiske universitetsmodel ..................................... 36 4.2 Den faglige udviklingsproces .................................................................................... 38 4.3 Undervisningen og underviserne ............................................................................ 39 4.3.1 Underviserne ............................................................................................................................ 41 4.3.2 Delkonklusion ........................................................................................................................... 45


Side 3

4.4 Forskning og samarbejde med virksomheder .................................................... 45 4.4.1 Forskning .................................................................................................................................... 45 4.4.2 Eksternt samarbejde og teknologioverførsel ............................................................. 46 4.4.3 Delkonklusion ........................................................................................................................... 47

4.5 Andre områder ............................................................................................................... 48 4.5.1 Studentervæksthuset ............................................................................................................ 48 4.5.2 IT-‐Huset Incuba Science Park, Katrinebjerg ............................................................... 50 4.5.3 Synlighed .................................................................................................................................... 51

4.6 Delkonklusion ................................................................................................................ 52

5 Konklusion ................................................................................................................. 54

6 Litteraturoversigt .................................................................................................... 57 6.1 Sekundær litteratur ..................................................................................................... 60

7 Figuroversigt ............................................................................................................. 61

8 Forkortelser .............................................................................................................. 62


Side 4

1 FØRSTE DEL

1.1 INDLEDNING

I forbindelse med et praktikophold i Silicon Valley (SV) oplevede jeg, hvad jeg vil kalde et super-‐

entreprenørielt miljø. Et miljø, hvor alle de elementer der skaber det optimale grundlag for

innovation og entreprenørskab, er tilstede. Et sådant miljø er nærmest elektrificerende at

opholde sig i, og jeg begyndte at drage paralleller til mit eget studiemiljø på Katrinebjerg i Aarhus.

Kunne Aarhus Universitet (AU) lære noget af universiteterne i dette miljø?

Fordelene ved entreprenørskab i universitetsregi er mange. En undersøgelse fra The Kauffman

Foundation lavet i 2009 viser, at det samlede antal alumner fra Massachusetts Institute of

Technology (MIT), der har stiftet egen virksomhed (ca. 26.000 virksomheder), årligt har to

billioner Dollars i indtægter og beskæftiger mere end 3.3 millioner mennesker (Roberts & Eesley

2009; p. 4). Universitetet har ligeledes et stort potentiale i den viden, som udvikles i forbindelse

med forskning. Gennem kommercialisering af denne viden kan universitetet øge sine indtægter

betragteligt, ligesom et øget samarbejde med det omgivne samfund kan bidrage positive

økonomisk og på anden vis.

Der hersker imidlertid en stærk tradition omkring den rolle, universitetet spiller i samfundet i

Europa. Den klassiske universitetsmodel, der ligger til grund for de fleste universiteter i Europa,

giver ikke et åbent forhold til det omgivne samfund, og dette forhold har givet universitetet

tilnavnet ”elfenbenstårnet”, fordi det er lukket om sin viden. Dette er dog ved at ændre sig. Den 3.

industrielle revolution og et globaliseret verdenssamfund betyder, at viden er blevet en

nøgleressource i den vestlige verden, og eftersom universiteterne er en af de primære kilder til

ny viden i samfundet, er der et stigende pres, for at universiteterne åbner sig mod samfundet.

Denne proces er godt i gang, men den klassiske universitetsmodel er stadig indlejret i

universiteternes virke, og der eksisterer derfor en spænding, der bidrager til, at mange af de

reformer og ændringer, som universiteterne foretager, ikke fungerer ordentligt eller lykkes.

Entreprenørskab er et område der i stigende grad integreres i dele af universitetets aktiviteter,

men det møder modstand på trods af, at der er et stort potentiale økonomisk og

samfundsmæssigt.

Det er i dette spændingsfelt, at problemformuleringen til dette speciale skal findes. For hvordan

ser det ud med indsatsen inden for entreprenørskab på AU? Hvordan får man på forholdsvist

kort tid vendt en århundredelang tradition på hovedet og engageret de studerende i at være

entreprenørielle i deres tankegang? Hvordan struktureres undervisningen og kan en akademiker,

der aldrig har startet en virksomhed undervise i entreprenørskab? Er der opbakning hele vejen

fra ledelsen og ned til den enkelte studerende? Hvordan gør man på Stanford University og UC

Berkeley i Silicon Valley og kan vi lære noget af deres metoder?


Side 5

Min problemformulering lyder derfor som følger:

1.2 PROBLEMFORMULERING

Dette speciale undersøger Aarhus Universitets bevægelse fra en klassisk universitetsmodel mod

en entreprenøriel universitetsmodel med entreprenørskab som genstandsfelt. Med

udgangspunkt i universitetets egne planer på området, en række kvalitative interviews med

interessenter og eksperter samt en kortlægning af det entreprenørielle miljø omkring

universitetet forsøger jeg at besvare spørgsmålet: ”Hvad gør Aarhus Universitet for at bevæge sig

mod en mere entreprenøriel universitetsmodel, på hvilke områder kan indsatsen styrkes, og

hvad er hindrende for udviklingen?”.

1.3 LÆSEVEJLEDNING

Dette speciale falder i fire dele. For overblikkets skyld følger her en kort introduktion til de

forskellige dele.

Den første del giver en overordnet introduktion til specialet, motivationen til at foretage

undersøgelsen og de problemfelter, som specialet undersøger. Jeg beskriver de metodiske valg,

jeg har foretaget i forbindelse med indsamlingen af empiri samt det teoretiske materiale, jeg

anvender til at understøtte og teste mine konklusioner.

Den anden del beskriver det teoretiske afsæt, der ligger til grund for opgavens analytiske del.

Den tredje del kortlægger og beskriver universitetets initiativer inden for entreprenørskab, og

herudover gives en kortere gennemgang af aktørerne i det entreprenørielle miljø omkring AU.

I den fjerde og sidste del analyserer jeg universitetets bevægelse mod en mere entreprenøriel

universitetsmodel med udgangspunkt i universitetets egne planer og en gennemgang af det

entreprenørielle miljø på og omkring AU. Jeg anvender de data, jeg har indsamlet på de

Californiske universiteter komparativt og som inspirationskilde.

1.3.1 BEGREBSAFKLARING, FORKORTELSER, DEFINITIONER OG NOTESYSTEM Her følger en kort begrebsafklaring med definitioner af relevante begreber, der gennemgående

benyttes i specialet. Jeg berører også kort notesystemet.

1.3.1.1 ENTREPRENØRSKAB ELLER ENTREPRENEURSHIP?

Det er forskelligt hvilke begreber der anvendes til at referere til det engelske ord

entrepreneurship i Danmark. Visse danske publikationer anvender konsekvent den engelske

version, entrepreneurship, mens andre bruger ”entreprenørskab” eller en blanding af ordene. For

at undgå forvirring har jeg valgt at bruge ordet ”entreprenørskab” gennem hele specialet, hvilket

også er det ord, AU bruger i sine publikationer.


Side 6

1.3.1.2 IVÆRKSÆTTERI ELLER ENTREPRENØRSKAB?

Iværksætteri og entreprenørskab bliver ofte brugt synonymt med hinanden, men der er forskel

på de to begreber. En entreprenør er som udgangspunkt en person, der står for byggerier o.l.

(Christensen 2007; p. 21). Begrebet entrepreneur, som iværksætter1 er den danske version af2,

tilskrives franskmanden Richard Cantillon i værket Essay on the Nature of Trade in General fra

1755. Cantillon definerer en iværksætter, som en der bærer risikoen for, at vedkommendes

engagement giver profit eller tab (Cantillon 1959; p. 17, I.XIII.43). Gennem årene har betydningen

flyttet sig således, at iværksætteri er blevet mere alsidigt i sin dækning, så det bl.a. indbefatter

ledelsen af ressourcer, risk taking, at tjene penge på innovation: ”…an entrepreneur is someone

who specializes in taking judgemental decisions about the coordination of scarce ressources”

(Casson 1982, p. 23). Mere uddybende kan man sige, at begrebet dækker over en proces, hvor

der potentielt skabes værdi ved at udnytte en forretningsmulighed, typisk gennem innovative

produkter eller teknologier: ”Entrepreneurship is the attempt to create value through recognition

of business opportunity, the management of risk-‐taking appropriate to the opportunity, and

through the communicative and management skills to mobilize human, financial and material

resources necessary to bring a project to fruition” (Kao & Stevenson 1985, p. 21)

En iværksætter (entrepreneur) er jf. ovenstående definition et kreativt eller foretagsomt individ,

der skaber økonomisk værdi gennem udnyttelsen af en fordel, eksempelvis (ny) viden eller

teknologi, men med risiko for at fejle som følge. Sådan et individ må nødvendigvis være villig til

at tage en risiko, samtidig med at vedkommende er i stand til at tænke strategisk, således at den

virksomhed, der skabes, er i balance gennem hele processen. (Legge & Hindle2004; pp. 35-‐36)

I dette speciale bruges ”iværksætteri” til at referere til den konkrete proces, hvor en ny

virksomhed startes af en eller flere iværksættere, mens ”entreprenørskab” er et bredere begreb,

der indbefatter innovation og intraprenørskab4 såvel som iværksætteri.

1.3.1.3 TECH TRANSFER VS ENTREPRENØRSKAB

Entreprenørskab i universitetsregi refererer ofte til kommercialiseringen af forskning, noget der

typisk betegnes technology transfer eller på dansk: teknologioverførsel . Her vil der oftest være

tale om, at universitetet licenserer ny viden (patenter, teknologier m.v.) eller sælger den til

private virksomheder eller andre organisationer. ”Ekstra” viden (spill-‐over knowledge) kan også

udnyttes til at skabe nye virksomheder enten af universitetet eller forskere på forskellig vis. Her

vil der i højere grad være tale om entreprenørielle aktiviteter frem for salg, og det er derfor

vigtigt at skelne mellem disse begreber. Entreprenørskab kan også indbefatte studerende, der

1 Her skal der selvsagt skelnes mellem en iværksætter og entreprenør. Selv om de er beslægtede, må man ikke sidestille en entreprenør med en iværksætter. 2 Se evt. afsnittet ”Begrebsafklaring” 3 Denne udgave benævner entrepreneurs som undertakers. Valget af ord er afhængigt af udgaven, men den originale version på fransk bruger udtrykket entrepreneur. 4 Intraprenørskab er processen, hvorigennem en ny virksomhed skabes på baggrund af allerede tilstedeværende ressourcer i en given virksomhed.


Side 7

starter virksomhed under studierne, ligesom forskere og undervisere kan starte virksomheder

på baggrund af kvalifikationer eller egne ideer.

1.3.1.4 AARHUS UNIVERSITET OG KATRINEBJERG

Denne undersøgelse beskæftiger sig med hele universitetet og ikke blot Katrinebjerg. Det er

imidlertid primært på Katrinebjerg, at universitetets anstrengelser har manifesteret sig, ligesom

Katrinebjerg-‐området er en af Danmarks største It-‐klynger. Derfor bliver ”Katrinebjerg” ofte

synonymt med det entreprenørielle netværk eller miljø på universitetet, selv om Aarhus School

of Business (ASB) også spiller en prominent rolle i dette. Det fremgår derfor af specialet, at jeg

ser Katrinebjerg som en vigtig delmængde af det entreprenørielle miljø på AU.

1.3.1.5 FORKORTELSER OG NOTESYSTEM

For nemheds skyld anvender jeg en række forkortelser i dette speciale. Disse introduceres

løbende og gentages enkelte gange hvor jeg finder det nødvendigt. Der findes ydermere en liste

over forkortelser bagerst i specialet. Litteraturhenvisninger følger American Psychological

Association (APA). Egne uddybninger er af æstetiske grunde placeret i fodnoter.

1.4 METODE OG EMPIRI

I de følgende afsnit vil jeg gennemgå de metodiske valg, der ligger bag undersøgelsen og redegøre

for forløbet, der resulterer i den empiri, som gøres til genstand for analyse og diskussion i

specialet.

I forbindelse med tidligere eksamensopgaver har jeg gode erfaringer med at anskue et givet felt

som en ”social verden”. Dette begreb, udviklet af Anselm Strauss, dækker over en række

kvalitative metoder til at kortlægge et givet felt samt de udfordringer, det står overfor. Med disse

metoder vil jeg kunne afdække den sociale verden, der udgør det entreprenørielle miljø på AU

samt tilknyttede individer og deres oplevelser og holdninger til miljøet. Jeg anvender derfor

Strauss’ overordnede koncept, ”Sociale verdener” og den metodiske fremgang, Strauss anbefaler,

som udgangspunktet for undersøgelsens proces.

1.4.1 SOCIALVERDENSBEGREBET En social verden er kendetegnet ved en række aktører, der er organiseret omkring en række

aktiviteter. Gruppen vil typisk også være karakteriseret ved tilknytning til bestemte locations

samt brugen af bestemte teknologier. Ligesom andre sociale relationer er sociale verdner

dynamiske og varierende i størrelse og derfor svære at afgrænse eller beskrive til fulde. Jeg

vurderede inden jeg startede undersøgelsen, at ovenstående karakteristika passede godt på det

entreprenørielle miljø på AU, hvilket også er blevet bekræftet undervejs i empiriindsamlingen.

Både Strauss (Strauss 1978, p. 127) og Uwe Flick (Flick 2005, p. 138 samt pp. 389-‐390) anbefaler

en metode kaldet triangulering til afdækning af sociale verdner. Trianguleringsprocessen


Side 8

indbefatter en kombination af interviews, observationer samt indsamling af andet materiale5, og

det er kombinationen af disse tre, der ligger til grund for dette speciales empiri. De kvalitative

metoder tillader en mere dynamisk tilgang til feltet, og rummer også muligheden for at få

uddybet problemstillingerne i den enkelte situation.

1.4.2 ADGANG TIL FELTET Forholdsvist tidligt i forløbet besluttede jeg mig for, at jeg ville have en referenceramme for de

undersøgelser, jeg foretog i Aarhus. Mit netværk i Aarhus inkluderede en række entreprenante

individer, og jeg valgte derfor at bruge dem som udgangspunkt for undersøgelsen i Aarhus. Da

jeg tidligere havde opbygget et netværk i Californien, besluttede jeg mig for at anvende to

amerikanske universiteter, Stanford University samt University of California, Berkeley (UC

Berkeley) som supplement til mine danske undersøgelser. Adgangen til feltet kom således i stand

gennem egne relationer til forskellige individer både i Californien og Aarhus.

1.4.2.1 CALIFORNIEN

Gennem et ophold som praktikant i Silicon Valley (SV) i 2009 havde jeg en række kontakter

(både forskere og studerende) på de to mest prominente universiteter i SV, nemlig Stanford og

UC Berkeley. Disse universiteter fik jeg aftaler med via e-‐mail inden afrejsen til Californien.

Herudover udvalgte jeg yderligere en række undervisere og studerende, der var involveret i

iværksættermiljøet, men som jeg ikke umiddelbart kendte, og forsøgte at få aftaler med dem også.

Jeg sluttede samtlige interviews af med at forhøre mig, om der var andre personer, jeg burde tale

med. Dette gav mig mulighed for at udvide undersøgelsen med personer, jeg ikke umiddelbart

havde kendskab til. Samtidig var det også en god måde at sikre nye interviews på, da jeg kunne

fortælle, hvem jeg var blevet henvist fra.

1.4.2.2 AARHUS

I Aarhus brugte jeg samme strategi og startede med de mennesker jeg kendte i miljøet. Gennem

min studietid har jeg været involveret i en lang række faglige og sociale aktiviteter på

universitetet (dog primært Katrinebjerg) og har derfor også en del mennesker i mit netværk, der

kender til det entreprenørielle miljø på universitetet. Jeg startede med at foretage en række

interviews med disse personer og for derefter at få aftaler med nye interviewpersoner på

baggrund af mine samtaler, samt på baggrund af mine søgninger på Internettet (se nedenfor). Jeg

deltog også i en række arrangementer, hvor jeg kunne observere miljøet og dets dynamikker.

1.4.3 DATAINDSAMLING Dataindsamlingen er fordelt på tre dele: Interviews med repræsentanter fra feltet, observationer

gjort gennem deltagelse i forskellige arrangementer samt en dokumentsøgning, der primært er

foregået over Internettet.

5 Forskellige dokumenter, der dokumenterer historie, reklamemateriale osv.


Side 9

Efter at jeg havde besluttet mig for de overordnede linjer i specialet, begyndte jeg at undersøge

feltet for centrale individer, startende med SV. Jeg valgte de første interviewpersoner, således at

jeg talte med centrale interessenter inden for feltet og sikrede mig, at jeg kom i kontakt med alle

lag: dvs. studerende, undervisere, ledere samt administrativt personale såvel som alumner og

iværksættere med tilknytning til universitetet. De enkelte interviews gav indblik i de forskellige

grupper af aktørers opfattelse af universitetets indsats og klarlagde forskellige opfattelser af

tingenes tilstand. Jeg forberedte samtlige interviews ved at udforme en semistruktureret

interviewguide (Flick 2005; pp. 155-‐162) tilpasset hver enkelt interviewperson. Under

interviewet fulgte jeg interviewguiden, men stillede også opfølgende spørgsmål og

tillod ”afstikkere”. Længden på de forskellige interviews varierede, men lå typisk omkring 20-‐30

minutter. Enkelte interviews varede dog op til en time. De fleste interviews blev optaget med en

diktafon, og jeg fulgte op med eventuelle e-‐mails, hvis der skulle opstå usikkerhed eller

spørgsmål i forbindelse med kondenseringen af hvert interview. Enkelte interviews blev optaget

over Skype, i tilfælde hvor der ikke var umiddelbar fysisk adgang til de pågældende

interviewpersoner.

Jeg foretog interviews med følgende individer:

• Californien:

o David Charron, Centerdirektør for Lester Center of Entrepreneurship på UC

Berkeley

o Jacob Klein, Studerende, Stanford University

o Rebeca Hwang, PhD studerende på Stanford samt medstifter af virksomheden

Younoodle

o Thomas Kosnik, Consulting Professor, Stanford University

o Torsten Kolind, medstifter af virksomheden Younoodle samt tidligere direktør

for Venture Cup Danmark

o Yin Yin, tidligere formand for en iværksætterforening på Stanford University

• Aarhus Universitet

o Anne Kirketerp, leder af undervisningsudvikling på Interdisciplinary Centre for

Entrepreneurship and Innovation (ICEI)

o Arne Kjær, tidligere prodekan for undervisning

o Jonas Kroustrup, ekstern lektor ved Informations-‐ og Medievidenskab (IMV)

o Lone Stubdrup, projektleder for Studentervæksthus Aarhus

o Louise Kruchow, studerende og regional manager for Venture Cup Danmark

o Linda Greve, udviklingskonsulent og PhD-‐stipendiat

o Kristian Andreasen, studerende og formand for StartIt

o Marianne Graves, underviser, Datalogisk Institut

o Peter Kesting, associate professor, Institut for ledelse, Aarhus School of Business

(ASB)


Side 10

• Iværksættere og andre interessenter i iværksættermiljøet i Aarhus

o Alex Farcet, medstifter af Startupbootcamp, bestyrelsesmedlem,

StartupBootcamp

o Jonas Vognsen, medstifter af IT-‐Minds og tidl. studerende ved ASB

o Mogens Langballe Nørgaard, Direktør og medstifter af Miracle A/S, tidl.

studerende på AU

o Niklas Stephenson, medstifter af Firmafon og tidl. studerende på Handels-‐ og

Ingeniørhøjskolen i Herning (HIH)

Mine observationer gjorde jeg gennem deltagelse i diverse events samt besøg hos iværksættere

på Katrinebjerg, Studentervæksthus Aarhus (SVÅ) og andre inkubatorer i Aarhus. Datasøgningen

foregik primært i Statsbibliotekets databaser. Jeg søgte primært efter faglitteratur inden for

entreprenørskab i universitetsregi, både for at finde ud af hvad der forskes i inden for dette felt,

men også for at finde eventuelle cases og/eller andre undersøgelser. Herudover læste jeg en del

materiale på forskellige iværksætterblogs (både danske og udenlandske) samt avisartikler,

primært fra Aarhus Stiftstidende og JP Aarhus. Slutteligt gennemgik jeg relevant materiale fra AU

herunder universitetets publikationer, dvs. flyers, nyhedsbreve, reklamefoldere for kurser osv.

Datasøgningen har været med til at give mig et overblik over universitetets strategiske planer,

organisationsstrukturer og de entreprenørielle miljøer, samt en grundig teoretisk

referenceramme i forskningsøjemed.

1.4.4 DATABEHANDLING Jeg har kondenseret samtlige interviews således, at de gengiver interviewets forløb i store træk. I

forbindelse med direkte citater til brug i specialet har jeg transskriberet citatet. For at få den

reneste gengivelse af empirien vil en transskription af hvert interview egentlig været bedst, men

jeg har vurderet, at dette vil tage for meget tid (mængden af data taget i betragtning) og det vil i

øvrigt ikke betyde ændringer i de holdninger og svar, der kommer til udtryk i hvert enkelt

interview. Jeg har fraluget forstyrrende elementer som eksempelvis fonetiske detaljer, pauser,

ufuldendte sætninger og lignende i kondenseringen. Jeg vurderer, at kondenseringen ikke har

ændret interviewenes indhold eller interviewpersonernes holdninger.

Alle citater i specialet er transskriberede og yderligere renskrevede, så de fremstår klart og

tydeligt. Hvert citat er yderligere blevet valideret af de enkelte interviewpersoner, således at

personerne ikke citeres for noget, de ikke kan stå inde for.

1.4.5 VALIDITET Interviewpersonerne er i første omgang udvalgt efter deres formodede kendskab til miljøet, som

dette speciale undersøger. De er imidlertid også i flere tilfælde mennesker i min omgangskreds,

og det er derfor nødvendigt at overveje, om der har været et selektionsbias i forbindelse med de

enkelte interviews, dvs. om interviewpersonerne har følt at de ”burde” svare på bestemte måder

eller antage holdninger, som de egentligt ikke kan stå inde for, men som passer ind i specialets


Side 11

problemstillinger. Jeg har valgt at gardere mig mod dette ved at lave yderligere interviews med

individer, jeg ikke umiddelbart kendte på forhånd. Disse interviewpersoner er valgt på baggrund

af anbefalinger fra de andre eller på baggrund af yderligere efterforskning, og dette har sikret et

balanceret og nuanceret datasæt. Da samtlige interviewpersoner har været orienteret om

specialets problemformulering og undersøgelsesfelt, har de haft mulighed for at forberede sig på

interviewet på forhånd. Jeg mener, at dette har været med til at sikre, at deltagerne var

reflekterede og kvalificerede i deres svar.

Validiteten af undersøgelsen er afgørende for specialets troværdighed, og man må derfor

forholde sig kritisk til det indsamlede materiale (Flick 2005; p. 371-‐372).

Entreprenørskabsmiljøet er, som mange af de udførte interviews også understreger, genstand for

stor entusiasme og engagement. Derfor har et enkelt interview ikke været balanceret nok til at

blive klassificerede som ”reflekterede og kvalificerede”, men jeg har alligevel taget det med som

bevis for det store engagement, men også som bevis på de polariserede holdninger, der er i

miljøet. Jeg mener, at min dataindsamling har været grundig nok til at danne et billede af

entreprenørskabsmiljøet på og omkring AU, så det også kan danne grundlag for dette speciale.


Side 12

2 ANDEN DEL

2.1 TEORETISK RAMME

Jeg begynder det teoretiske afsnit med en redegørelse for sammenhængen mellem viden og

entreprenørskab, samt hvilken rolle disse to fænomener spiller i universitetsregi på nuværende

tidspunkt. Det er udgangspunktet for de udfordringer, universitetet må forholde sig til og derfor

vigtigt at tage i betragtning, når AU’s mål om at blive et entreprenørielt universitet vurderes.

Dernæst vil jeg gennemgå to universitetsmodeller, der skal fungere som en referenceramme for

AU’s indsats. Den ene model er den 200 år gamle universitetsmodel, som Wilhelm von Humboldt

præsenterede i 1809, bedre kendt som den klassiske universitetsmodel, og den anden model er

det entreprenørielle universitet.

2.1.1 VIDENSSAMFUND OG ENTREPRENØRSKAB Videnssamfundet tager sit udgangspunkt i den tredje industrielle revolution, som begynder i

starten af 90’erne. Den tredje industrielle revolution betyder en reduceret rolle for staten som

økonomisk drivkraft i nationaløkonomierne, en rolle den har spillet gennem opbygningen af en

stor offentlig sektor. Funktionen overtages af det private forretningsliv, hvis vækst accelererer

kraftigt. Staten spiller herefter en mindre rolle som ramme for væksten (Christensen 2005; pp.

29-‐33).

Perioden op til starten af 90’erne er kendetegnet af kriser6 og stagnerende vækst i det meste af

den industrialiserede verden. Dette medfører en række radikale samfundsændringer, bl.a.

murens fald, opløsningen af Sovjetunionen samt åbningen af Kina og en række andre folkerige

regioner for internationalt samarbejde og handel. Samtidig liberaliseres markederne i EU samt

USA, Canada og Østasien med øget international handel til følge7. Med den øgede internationale

handel følger også øget konkurrence, som på længere sigt tvinger virksomhederne til at højne

produktivitet og kvalitet i deres virke, samtidig med at de skal være mere fleksible og

handlekraftige ift. konkurrenterne. Løsningen er at fokusere på den enkelte virksomheds

kernekompetencer, for det er kun med disse, at virksomheden kan forblive konkurrencedygtig.

(Christensen 2005; pp. 24-‐33)

Heraf følger, at mange af virksomhedens funktioner, der ligger udenfor kernekompetencerne,

outsources til andre virksomheder, der kan løse de enkelte opgaver bedre. Specialiseringen i

værdikæden betyder, at store dele af produktionen flyttes til Østasien og specielt Kina (bl.a.

grundet gunstige lønningsforhold), som fremadrettet fungerer som ”verdens fabrik” (Christensen

2005; p. 29). Disse ændringer sammenfalder med informationsteknologiens eksplosive vækst.

Den ny teknologi fungerer som en katalysator inden for stort set al produktion, kommunikation

og transport og faciliterer og accelererer derigennem globaliseringsprocessen. Virksomhederne

6 Her tænker jeg specielt på Oliekrisen i 70’erne 7 En række internationale handelsorganisationer fødes, bl.a. NAFTA og WTO.


Side 13

får også muligheden for at effektivisere organisationerne gennem anvendelse af computere og it-‐

systemer og derved at slippe af med tidligere tiders bureaukratiske og rigide arbejdsgange.

Den nye globale arbejdsdeling betyder, at viden bliver afgørende for industrilandes

konkurrencedygtighed. Danmark, som ikke er i besiddelse af større naturressourcer udover

nordsøolien, må derfor søge konkurrencemæssige fordele andre steder, og da Danmark som

nation kan klassificeres som et videnssamfund, fordi ”samfundslivet overalt er baseret på

videnskabelig viden” (Christensen 2005; p. 16), bliver viden Danmarks vigtigste ressource. Viden

er imidlertid ikke noget værd i sig selv, før det skaber samfundsværdi, og dette kræver endnu en

iteration, nemlig innovation. Innovation defineres af OECD som ”…implementeringen af et nyt

eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces,

en væsentlig ny organisatorisk metode eller en væsentlig ny markedsføringsmetode” (FI 2010

Definition på innovation). Der er først igennem appliceringen af viden i en gavnlig kontekst, at

der skabes værdi. Dette betegnes som entreprenørskab (jf. afsnittet om definitioner) og er med

til at drive økonomien i et givet land fremad: ”Entrepreneurship is considered key to economic

performance, in particular with respect to innovative change, playing an important structural and

dynamic role in all economies. Encouraging entrepreneurship is increasingly recognised by

governments as an effective means of: i) creating jobs; ii) increasing productivity and

competitiveness; and iii) alleviating poverty and achieving societal goals, in particular by helping

specific population groups to help themselves” (OECD 2004; p. 5). Iværksætteren spiller

hovedrollen i entreprenørskab. Som en change agent, der med kreativitet og produktivitet

udraderer mindre effektive konkurrenter8 og udfordrer større konkurrenter gennem innovation

(Legge & Hindle 2004; p. 29, Christensen 2005; pp. 113-‐116). Iværksættere kan nemmere

navigere i et givet marked grundet mindre størrelse og lille afhængighed af andre aktører

(aktionærer osv.) og derved udnytte konkurrencefaktorerne inden for samme marked til egen

fordel (se evt. Porter 1998; p. 35) og hermed bidrage med afgørende påvirkning af markedet. På

det mikroøkonomiske plan er iværksætteren derfor uvurderlig som kilde til økonomisk vækst i

samfundet (Casson 1982; p. 11-‐13 samt Drucker 1999; pp. 12-‐16).

For at Danmark skal kunne forblive et konkurrencedygtigt videnssamfund, skal vi være gode til

at skabe relevant ny viden, og vi skal være i stand til at omsætte denne viden til værdi, der

kommer samfundet til gode gennem praktisk anvendelse på et marked. Det er her at

universiteterne kommer ind i billedet, for de er en af de vigtigste kilder til skabelsen af ny viden i

samfundet. Dette sker bl.a. gennem universitetets traditionelle primære aktiviteter, forskning og

uddannelse – skabelsen af ny viden og uddannelsen af individer med en stor faglig baggrund. Den

viden, der genereres, skal imidlertid bruges, jf. innovation, før den får samfundsmæssig værdi, og

her står universiteterne overfor en udfordring: På trods af at de er gode til at generere ny viden

er universiteterne nemlig baseret på en universitetsmodel, der ikke har brugen af viden som

formål – tværtimod. 8 På engelsk creative destruction, et begreb udviklet af Joseph Schumpeter i et forsøg på at forklare vigtigheden af iværksætteri.


Side 14

De følgende afsnit skitserer den klassiske universitetsmodel, AU har sit udgangspunkt i, og de

forandringer til modellen der er på vej som følge af presset fra globaliseringen og skiftet mod en

vidensøkonomi.

2.1.2 DEN KLASSISKE UNIVERSITETSMODEL Universitetet, som vi kender det i dag, er reelt et ægteskab mellem forskning og undervisning.

Der har løbende været en debat om, hvad universitetet skulle fokusere på – forskning eller

undervisning – samt hvorledes dette skulle foregå. Reformerne af universiteterne er primært

foregået efter oplysningstiden, hvor frigørelsen fra kirken tillod dette. Jeg vil i dette afsnit

redegøre for Wilhelm von Humboldts universitetsmodel og efterfølgende forsøge at illustrere de

udfordringer, modellen står overfor i samfundet i dag.

De første universiteter blev skabt i 1200-‐tallet og fungerede i deres oprindelige form helt ind til

de store revolutioner i Europa og USA, der kendetegnede perioden op til år 1800. Kendetegnet

ved de europæiske universiteter 1200-‐1800 er, at de primært har fungeret

som ”lærdomsbevarende og lærdomsformidlende organisationer i et hierarki af fakulteter i henhold

til et skolastisk vidensbegreb fra middelalderen” (Kristensen 2007b; p. 33), dvs. meget langt fra de

universiteter, vi kender i dag. Deres fokus på religion betød et begrænset bidrag til det omgivne

samfund i relation til vækst. Omkring år 1800 kommer denne universitetsform imidlertid under

pres primært på grund af oplysningstiden, som havde resulteret i uafhængige intellektuelle

miljøer med færre begrænsninger ift. hvad der måtte og kunne diskuteres. I Tyskland betød det,

at en lang række universiteter blev lukket, men det førte også til oprettelsen af

Berlineruniversitetet9 på opfordring fra den tyske konge. Inden da havde Immanuel Kant

argumenteret for en genopfindelse af universitetet med fri videnskabelig grundforskning som det

centrale princip. Denne idé blev bibeholdt i det der skulle blive det grundlæggende dokument for

Berlineruniversitetet ti år senere, skrevet af Humboldt. Programskriftet ”Om den indre og ydre

organisation af de højere videnskabelige læreanstalter i Berlin” (1809) forenede forskning og

undervisning, som på den tid var helt adskilte. Helt konkret skulle der oprettes et statsstøttet

universitet, hvor studerende blev undervist af professorer, der udover undervisning også bedrev

forskning – forskning der vel at mærke fandt vej ind i undervisningen. Samtidig var det

Humboldts hensigt, at de studerende gennem deres kontakt med videnskab skulle gennemgå et

dannelsesforløb eller livslære (Humboldt 1809; pp. 92-‐93 samt Kristensen 2007b; p. 43-‐47.)10.

Dette var radikalt, fordi man på det tidspunkt opfattede undervisning og forskning som to

forskellige discipliner, der intet havde med hinanden at gøre. Undervisning foregik hos statslige

fagskoler, mens diverse akademier bedrev forskning finansieret af private og staten. Gennem

programskriftet ønskede Humboldt at løse universiteternes svære situation efter

oplysningstidens lukninger ved at forene videnskabelig forskning med undervisning af unge

mennesker og derved skabe en sammenhæng mellem læring og videnskab.

9 Universitetet hedder i dag ”Humboldt-‐Universität zu Berlin” 10 Elementet af dannelse gennem videnskab er en gennemgående idé i Humboldts tidligere tekster


Side 15

Før programskriftet kunne realiseres måtte Humboldt løse to udfordringer: Det første var den

praktiske organisering af undervisning og forskning i en samlet institution uden påvirkning fra

andre institutioner f.eks. kirken eller staten. Løsningen var frihed for universitetet til at forske

uafhængigt af statens interesse (eller andre særinteresser for den sags skyld), baseret på Kants

ideer. Det andet var spørgsmålet om, hvad staten egentligt fik ud af det universitet det støttede,

når nu det var uafhængigt og kunne forske i hvad som helst uden statens indblanding:

”Staten må dog altid være bevidst, at den ikke i egentlig forstand bevirker eller kan bevirke dette

[forskning], ja, at den snarere altid kommer i vejen, så snart den blander sig” Humboldt 1809; p. 90

I Humboldts øjne skulle universitetet kun stå til ansvar for den rene videnskab (Humboldt 1809;

pp. 91-‐92) og ingen andre. Dette ville sikre produktionen af viden samt kompetente og dannede

individer. Humboldts påstand var yderligere, at universitetets uafhængighed af omgivelserne

også vil sikre frembringelse af viden, der i sidste ende kommer samfundet til gode.

Humboldts programskrift betød også, at forholdet mellem professorer og studerende ændredes.

Hvor det tidligere var professorens job at forske, mens elever blev undervist andetsteds, blev de

nu ligestillede i deres søgen efter den rene viden. Professoren skulle gennem seminarer

fremlægge egen forskning for de studerende for derefter i fællesskab med de studerende

diskutere og udvikle nye vinkler på forskningen -‐ noget som senere er blevet

betegnet ”Enhedsidealet”, dvs. forskning og undervisning i én og samme bevægelse. (Kristensen

2007b; p. 54)

2.1.2.1 HUMBOLDT MODELLEN I DAG

Allerede da Humboldt offentliggjorde sin vision for et nyt universitet, mødte det kritik fra flere

kanter bl.a. på grund af enhedsprincippet. En god forsker er ikke nødvendigvis en god underviser

og vice versa (Kristensen 2007b; p. 52). Det viste sig ligeledes svært at sikre dannelsen af de

studerende, fordi denne didaktisk foregik gennem den allerede problematiske og lettere

romantiske forestilling om enhedsidealets operationalitet.

Herudover blev Humboldts forestilling hurtigt overhalet af virkeligheden og den økonomiske

udvikling. Allerede i midten af 1800-‐tallet lignede universiteterne i højere grad fagskoler end det

Humboldt i sin tid lagde frem som idealet (Kristensen 2007b; p. 56). Ikke desto mindre fortsatte

dele af Humboldts tanker at have indflydelse, ligesom Berlineruniversitetet efterfølgende var

udgangspunktet for mange andre universitetsreformer. Det havde været et under, hvis

Humboldts universitetsmodel havde fungeret uden modifikationer i to århundreder frem til i dag.

Verden har flyttet sig i stadig stigende hastighed, hvilket har betydet, at universiteternes lighed

med Humboldts vision lige så stille har fortaget sig. Industrialiseringen og senere globaliseringen

har medført store omvæltninger på alle niveauer i de vestlige samfund, men i modsætning til

amerikanske universiteter er der ikke sket revolutionære ændringer i den europæiske

universitetsverden. Ændringerne i de europæiske universiteters virke er sket gradvist, hvilket


Side 16

har tilladt grundlæggende principper i Humboldts vision at forblive indgroede værdier i et

universitetssystem, der egentligt har flyttet sig langt væk fra den oprindelige idé.

Universiteterne er bl.a. blevet større hvilket i praksis umuliggør anvendelsen af seminaret som

den dominerende undervisningsform, og det udelukker også forskningen som en proces, hvori

den studerende deltager på lige fod med professoren. Hermed falder også idealet om dannelse

gennem udøvelsen af forskning ud i sandet og efterlader et skelet af et universitet, der for at

opretholde sin autonomitet bør have mindst mulig interaktion med sine omgivelser og hylde

viden i sin reneste form.

Ligeledes foretages der ikke kun grundforskning på universiteterne (som er den forskning

Humboldt refererer til), men også anvendelsesorienteret forskning, som ikke umiddelbart passer

ind i modellens krav til uafhængighed og viden.

USA har med blandet succes formået at frigøre sig fra humboldtmodellens begrænsninger. Som

det fremgår af den senere gennemgang af de to californiske universiteter, jeg har besøgt, har man

valgt en mere åben og praksisorienteret tilgang til forskning på mange amerikanske universiteter.

De to, jeg har besøgt, er eksempler på dette, og illustrerer hvordan universitetet kan indgå i et

tæt samarbejde med det private erhvervsliv gennem fælles forskningsprojekter,

gæsteforelæsninger, sponsorater mm. Andre amerikanske universiteter har gjort mindre ud af

dette arbejde.

I Danmark er ændringerne i universiteternes virke kommet løbende -‐ typisk gennem lovgivning

fra staten. En af de mest markante ændringer, der ses i øjeblikket er ”…en uomgængelig

tranformation af det traditionelle selv-‐forvaltnings universitet til en art halvoffentlige

servicevirksomheder for viden og uddannelse, hvis overordnede mål er, at bidrage til den nationale

og europæiske konkurrencekraft i et globalt perspektiv” (Kristensen 2007a; p. 14). Faldende

tilskud fra offentlige kilder tvinger universiteterne til at søge økonomiske midler andetsteds,

blandt andet ved at indgå i samarbejder med virksomheder, indføre brugerbetaling osv., og det

har skabt et universitet, der i stigende grad er afhængigt af markedskræfter. Det er ikke længere

nok at undervise og forske, som ellers er grundpillerne i den europæiske universitetstradition. I

stedet er universiteterne begyndt at åbne sig mod omverdenen og interagere med det samfund,

de befinder sig i. Konsekvensen er i Humboldske termer, at universiteterne bevæger sig fra en

enhed af ”forskning og undervisning” til en enhed af ”forskning, undervisning og praksis” (Käufer

& Scharmer 2000; p. 235, se også figuren herunder og næste afsnit) eller til det der ligner

begyndelsen til et entreprenørielt universitet. En anden konsekvens er, at universiteterne i høj

grad reorganiserer sig efter inspiration fra den private sektor, hvilket AU og den pågående faglige

udviklingsproces (DFU 2010; ¶Den faglige udviklingsproces) er et godt eksempel på.


Side 17

Universitetsidé Undervisning Forskning Praksis

SKOLASTISK,

MIDDELALDERLIGT

UNIVERSITET: ”ENHED

AF UNDERVISNING”

Forelæsningsstudiu

m

”med-‐høre”

”med-‐tænke”

HUMBOLDTSK

KLASSISK

UNIVERSITET: ”ENHED

AF FORSKNING OG

UNDERVISNING”

Som ovenfor og:

Seminarstudium

”Med-‐tale”

Den enkelte forsker

”i ensomhed og

frihed”, Institutter

FREMTIDS-‐ OG

HANDLINGSORIENTER

ET UNIVERSITET:

”ENHED AF PRAKSIS,

FORSKNING OG

UNDERVISNING”

Som ovenfor og

Iværksætterstudiu

m

”med-‐initiere,

med-‐handle”

Aktionsforskning;

Forskningskonsortie

r; Community action

Research

Strategiske

partnerskabe

r med Start-‐

up ventures

og Venture

Capitalists FIGUR 1 – TRE FASER I EVOLUTIONEN AF ET UNIVERSITET (KÄUFER & SCHARMER 2000; P. 240)

Parallelt med ovenstående har universiteterne ligeledes gennemgået en

internationaliseringsproces. Hvor universiteter før i tiden mest interagerede gennem udveksling

af forskere og sampublicering af videnskabelige artikler, ses der nu en tiltagende

internationalisering inden for de fleste af universiteternes aktiviteter. Det har skabt et dynamisk

miljø, hvor universiteterne konkurrerer og samarbejder på tværs af lande, kontinenter,

fagområder og kulturer inden for forskning, om studerende og andre ressourcer.

For de danske universiteters vedkommende ses ovenstående ændringer blandt andet i

Universitetsloven fra 2003 og de senere revisioner frem til den seneste fra 2010. Selve

formålsparagraffen stipulerer fortsat, at danske universiteter skal forske, undervise

og ”samarbejde med det omgivende samfund og bidrage til udvikling af det internationale

samarbejde” (Universitetsloven 2010; §2 stk. 3). Ændringerne i loven ligger andetsteds. Man kan

tale om en reducering eller omdefinering af universiteternes autonomi, dvs. universiteternes

evne til selv at definere mål ift. undervisning, forskning og virke i det hele taget.

Videnskabsministeriet indgår nu en række udviklingskontrakter (Universitetsloven 2010; §10

stk. 8) med hver universitetsbestyrelse, der definerer en række mål og fremskridt, som

universitetet skal levere inden for kontraktens ramme, typisk en længere årrække. Der er ikke

tale om ”micromamagement”, men nærmere en specificering af langsigtede mål. Dette betyder, at


Side 18

universiteterne i større og større grad er tvunget til at forholde sig til omverdenen i deres virke

inden for forskning, undervisning, samarbejde osv.

Det interessante i forhold til ovenstående generelle tendenser er, at ændringerne sker under

bibeholdelse af idealer og forestillinger om universitetets rolle, der ligger to århundreder tilbage.

De værdier, humboldtuniversitetet er basereret på, er stadig indlejret i universitetets processer

og dermed også i medarbejdere og studerende.

Der sker altså strukturelle ændringer i universiteternes interne processer på foranledning af

eksterne interessenter, mens idealerne og visionerne fra det klassiske universitet forbliver

integrerede dele af universiteternes (og deres ansatte og studerendes)

selvforståelse. ”Elfenbenstårnet”, der er en metafor universitetets lukkethed og adskillelse fra det

øvrige samfund, ses stadig afspejlet i grundlæggende dele af universitets virke og resulterer i en

spænding eller modstand, hvor universitetet på den ene side er tvunget til at forholde sig i større

grad til omgivelserne, samtidig med at de traditionelle og lukkede tendenser lever videre.

Problemstillingen resulterer i konflikter og forhindringer for projekter, der ikke passer ind i den

klassiske universitetsmodel, og skaber splittelse blandt organisationens medlemmer.

Jeg vil nu se på udviklingen af en anden universitetsmodel – den entreprenørielle -‐ hvis

elementer ses i flere og flere universiteter både i Europa, Asien og USA.

2.1.3 DET ENTREPRENØRIELLE UNIVERSITET Der findes ikke en fast defineret model for et entreprenørielt universitet. Når der i litteraturen

inden for feltet diskuteres, hvad et entreprenørielt universitet egentligt er, er det oftest

amerikanske universiteter som f.eks. Stanford, MIT eller Babson College, der nævnes som de

universiteter, der nærmer sig mest (Gibb & Hannon 2005, Wong et al 2007, Etzkowitz et al 2000),

men de er ikke bygget op efter en forudskabt skabelon – de er vokset ud af de muligheder, der

bød sig gennem lokale omstændigheder. Det er ikke desto mindre et faktum, at de fleste

amerikanske universiteter er afhængige af ekstern støtte, hvor visse amerikanske universiteter

henter op mod 70-‐80% af deres budget fra eksterne kilder.

Litteraturen inden for emnet er dog blomstret op over de seneste to årtier, hvor mange forskere

selv har stiftet bekendtskab med entreprenørielle elementer i egne universiteter, og

diskussionen omkring hvordan et entreprenørielt universitet ser ud (både i undervisning,

forskning, talentudvikling og relationer til omgivelserne) er livlig om end begrænset, idet der er

mangel på empiriske studer, der kan belyse området yderligere (Wong et al. 2007; p. 943). Der

hersker enighed om, at det entreprenørielle universitet udover forskning og uddannelse bør have

en yderligere funktion, nemlig kommercialiseringen af viden samt øget interaktion med regional

og anden relevant industri (Wong et al., 2007; p. 942). Kommercialiseringen af viden kan

resultere i spin offs (Shane 2004) dvs. virksomheder baseret på universitetets egne teknologier,

men kan også bruges i erhvervssamarbejder eller komme (lokal)samfundet til gode på anden vis.


Side 19

Samtidig vil et entreprenørielt fokus i forskning og undervisning sikre viden, der er

markedsrettet, ligesom de studerende kan få muligheden for at prøve kræfter med starten af en

virksomhed eller erfaring med det private på anden vis, hvilket under alle omstændigheder vil

give den studerende bedre muligheder, når vedkommende er færdig med sin uddannelse. Heraf

følger også, at de fleste forskere inden for feltet ser det entreprenørielle universitet som en

videreudvikling af den klassiske universitetsmodel frem for en helt ny model. Gibb & Hannon går

videre og giver en definition af et entreprenørielt universitet: ”Universities are entrepreneurial

when they are unafraid to maximise the potential for commercialisation of their ideas and create

value in society and do not see this as a significant threat to academic values” (Gibb & Hannon

2005, p. 15)11.

For at beskrive hvad et entreprenørielt universitet bør involvere, tager jeg i det følgende

udgangspunkt i to udvalgte artikler. Den første (Etzkowitz et al. 2000) beskriver en model for et

entreprenørielt universitet baseret på undersøgelser af universiteter i USA, Europa og Japan. Den

anden artikel gennemgår et konkret eksempel, National University of Singapore (NUS) samt de

tiltag, der gennem en periode på 8-‐9 år har været med til at dreje NUS ind på et entreprenørielt

spor. Herudover suppleres med anden litteratur, hvor dette måtte være relevant.

De fleste universiteter i verden er i større eller mindre grad bygget op omkring den klassiske

universitetsmodel, som beskrevet i forrige afsnit. Mange universiteter er imidlertid begyndt at

åbne sig, frivilligt eller ufrivilligt, bl.a. ved at kommercialisere deres teknologier og samarbejde

med virksomheder og andre organisationer i det omgivne samfund om at forske og udvikle ny

viden inden for relevante områder12. Denne tendens er et resultat af den vidensbaserede

økonomis fremvækst, og den er nødvendig, for at universitetet kan indgå i nationalstatens

innovationssystem og forudsætter grundlæggende ændringer i universitetets funktioner, specielt

når udgangspunktet er den klassiske universitetsmodel. Etzkowitz et al. anvender

begrebet ”triple helix” til at beskrive nationalstatens innovationssystem (i vidensøkonomisk

sammenhæng) og de ændringer og nye forhold, universiteterne må tilpasse sig. Triple-‐helix

modellen har tre ben, universitet, industri og staten, der alle løser forskellige opgaver, men også

interagerer med hinanden på forskellig vis -‐ typisk gennem bilaterale samarbejder. Universitetet

bidrager i denne sammenhæng med to uvurderlige ressourcer: Viden og højtuddannede

individer. Ifølge Etzkowitz et al. (2000; P. 315) har triple helix bl.a. haft den effekt, at

universitetsverdenen har udviklet en entreprenøriel kultur, men i forskellig udstrækning

afhængigt af hvilket land, man undersøger.

For at blive entreprenørielt skal universitetet ifølge Etzkowitz et al. (2000) gennemgå en ”første

akademisk revolution”, hvor kommercialiseringen af forskning bliver et mål ved siden af

uddannelse og forskning. Herefter gennemgås endnu en revolution, gennem hvilken universitetet 11 Det er værd at værd at notere sig, at denne definition undlader at beskæftige sig med undervisning og studenterentreprenørskab, og udelukkende har et fokus på forskning og relationer til omgivelserne. 12 Dette lægger sig op ad Käufer & Scharmers (2000) model (jf. afsnittet om den klassiske universitetsmodel i dag), der dog bruger begrebet ”praksis” foruden undervisning og forskning.


Side 20

udvikler sig og kan påtage sig en rolle i den økonomiske udvikling gennem relevante udvidelser

af forsknings-‐ og undervisningsaktiviteterne (Etzkowitz et al. 2000; p. 315). Revolutionerne

involverer fire processer, som kort skitseres i det følgende13:

• Internal transformation: Denne proces omfatter en redefinering og udvidelse af de

traditionelle opgaver, der udfyldes af universitetet baseret på de nye behov, der opstår i

forbindelse med den øgede interaktion med omverdenen. De studerende skal f.eks.

gennem undervisningen have mulighed for at teste deres færdigheder i ”den virkelige

verden”. Dette faciliteres bl.a. af underviserne, der skal fungere som mellemmænd

udadtil ved at sikre, at de studerende får kontakt til omverdenen gennem praktikpladser,

eksamensprojekter mm., så de derved kan teste deres generelle faglighed i en ”virkelig”

situation. I denne forbindelse vil forskningsfrihed samt universitetets uafhængighed

blive et debatemne, der løses over tid gennem reformer.

• Trans-‐institutional impact: Som en følge af universitetets ændringer beskrevet ovenfor,

tilpasser staten og industrien sig de nye forhold og udvikler samtidig kompetencer, der

matcher universiteternes svagere sider. Herved skabes også en række overlap, således at

de forskellige enheder dækker hinandens svagheder med egne kompetencer. Resultatet

er ifølge Etzkowitz et al. en stabilisering af samarbejdet, hvorved samarbejder kan

formaliseres i forskellige aftaler.

• Interface processes: Organisationerne udvikler evnen til at lave samarbejder på tværs i

organisationerne og i hele triple-‐helix strukturen med udgangspunkt i organisationernes

mellemlag (for universiteternes vedkommende dekanater, institutter og centre). Her er

ikke tale om overordnede samarbejder indgået på top-‐niveau, men konkrete aftaler

baseret på matchende kompetencer formidlet af ”interface specialists”, der har

indgående kendskab til kompetencerne hos de samarbejdende organisationer.

Specifikke eksempler, der er specielt vigtige under introduktionen af det

entreprenørielle paradigme, er technology transfer offices samt spin-‐off offices. Andre

samarbejder foregår gennem forskerparker og kommercielle institutter, der balancerer

på kanten mellem forskning og erhvervsliv (Markman et al. 2008; p. 1402).

• Recursive effects: gennem implementeringen af entreprenørielle elementer i

universitetet vil der også opstår også kompetencer til/muligheder for at medvirke i

opstart af nye organisationer, f.eks. nye virksomheder (spin-‐offs) eller

forskningsbaserede virksomheder i samarbejde med forskere fra andre

forskningsinstitutioner.

Processerne illustrerer, hvorledes universiteter gennem en transformation af deres aktiviteter

kan spille en større rolle i et nationalt innovationssystem. De understreger også en mere

overordnet tendens, nemlig at entreprenørielle aktiviteter er blevet tilgængelige for andre end

iværksætteren i virksomhedsregi, som Schumpeter beskrev ham i sin tid ( Etzkowitz et al. 2000;

13 De fire mekanismer forekommer ikke nødvendigvis i rækkefølgen som angivet ovenfor.


Side 21

p. 326). Det er i triple-‐helix modellen muligt for universitetet og staten at indgå i entreprenørielle

aktiviteter på tværs af organisationer og fagområder, og derved fungere som en art offentlig

iværksætter. Der er også mange paralleller til Käufer & Scharmers model (Figur 1), der også

nævner strategiske partnerskaber og forskningssamarbejder samt relationer til risikovillig

kapital som kendetegn ved ”det handlingsorienterede universitet”. Udviklingen er eskaleret

kraftigt over de sidste 30 år bl.a. gennem introduktionen af ny lovgivning, der accelererer

diffusionen af viden ud i samfundet. I USA blev dette bl.a. sikret gennem Bayh-‐Dole lovgivningen

(Bayh-‐Dole; ), som gav universiteterne ejerskab over deres opfindelser og teknologier. Der er

vedtaget tilsvarende lovgivning i EU (Markman et al. 2008; p. 1402). Det vigtigste at gøre

opmærksom på er dog, at ændringerne beskrevet i ovenstående afsnit ikke kommer natten over,

men kræver en årrække før de er helt implementerede og kan funger som integrerede dele af

triple-‐helix modellen.

Et konkret eksempel herpå er National University of Singapore.

Wong et al’s. (2007) evaluering af National University of Singapore (NUS) aktiviteter indenfor

entreprenørskab fokuserer på de interne processer NUS gennemgår under udviklingen mod et

entreprenørielt universitet. Universitetets udvikling startede i slutningen af 1990’erne, og

katalysatoren var udpegelsen af en ny Vice-‐Chancellor, der havde en baggrund i ledelse og

forskning i USA. NUS havde allerede etableret et Technology Transfer Office (TTO), men den nye

Vice-‐Chancellor gik videre og etablerede en helt ny division på linje med de forskellige fakulteter,

kaldet ”NUS Entreprise”. Denne division kom til at samle alle entreprenørskabsaktiviteter på

universitetet herunder TTO-‐aktiviteterne, et nyt ”Entrepreneurship Centre”, to nye enheder, der

skulle arbejde med hhv. New Venture Support (NVS, støtte til iværksætteraktiviteter) samt ”the

Overseas College” der tilbød studenterudveksling inden for entreprenørskabs uddannelse (Wong

et al. 2007; pp. 947-‐948). Til at lede NUS Enterprise valgte den nye Vice-‐Chancellor en erfaren

professor, der bl.a. havde startet egen virksomhed, og derudover havde kommercialiseret egen

forskning gennem det daværende TTO.

Wong et al. mener, at et af nøgleinitiativerne var reformationen af TTO-‐aktiviteterne, så de blev

mere ”opfindervenlige” og nemmere og billigere at kommercialisere. Herved lykkedes det at få

mere af NUS’ teknologi ud i samfundet både gennem salg af licenser, men også ved at professorer

og studerende selv startede virksomheder omkring deres forskning med hjælp fra NVS. NVS

tilbød ekspertise, finansielle midler samt inkubationsfaciliteter og undervisningsfaciliteter, ikke

blot i Singapore, men også i Silicon Valley.

Et andet nøgleinitiativ var, at undervisningen i entreprenørskab og iværksætteri blev tilgængelig

for alle studerende, men man gjorde en speciel indsats for, at studerende inden for

naturvidenskab, datalogi og ingeniørstudierne fik oplysninger om de nye tiltag. Denne opgave

blev løst af Entrepreneurship Centeret, der også havde til opgave at promovere universitetets

tiltag inden for entreprenørskab bl.a. gennem businessplan-‐konkurrencer, oprettelsen af en

forening for studenteriværksættere og arrangementer med kendte iværksættere.


Side 22

Et sidste initiativ, som Wong et al. nævner som afgørende, og som faktisk ikke umiddelbart

passer ind i Etzkowitz et al’s (2000) gennemgang, er NUS Overseas College (NOC). NOC gav de 50

bedste studerende mulighed for at komme til en af verdens fem mest entreprenørielle

virksomhedsklynger under deres bachelorstudier. Dette skulle resultere i nogle oplevelser,

erfaringer, og kompetencer, der kunne hjælpe den studerende under opstarten af en

virksomhed: ”In essence the NOC program represents an experiment in learning entrepreneurship

by ”immersion”, i.e., by immersing the student as an ”apprentice” in a high-‐tech start-‐up or growth

enterprise in a foreign location to expose them to the tacit aspects of entrepreneurial practice and

foreign business culture” (Wong et al. 2007; p. 948). Den studerende ville også skabe sig et

værdifuldt netværk af kontakter i eks. SV, der kunne komme den studerende til gode senere i

livet.

Udover programmerne iværksat gennem NUS Enterprise valgte den nye Vice-‐Chancellor, at

arbejde med at gøre hele universitetet mere globalt i sit virke. Han gennemførte bl.a. en revision

af lønningspolitikken, så den blev mere fleksibel og tillod større lønspredning for derved at

kunne tiltrække top-‐forskere til NUS. Selvom Wong et al. påpeger, at det er for tidligt at drage

endelige konklusioner af universitetets indsats inden for entreprenørskab, viser tallene, at der er

sket positive ændringer inden for flere områder relateret til entreprenørskab. Helt overordnet er

NUS begyndt at spille en større rolle i den nationaløkonomiske udvikling bl.a. ved i højere grad at

patentere, kommercialisere og licensere teknologi, ligesom der skabes flere spin-‐offs på

baggrund af universitetets egen teknologi. Der er også kommet flere internationale

forskningsprofiler til universitetet, hvorved universitetets output af højt citerede

forskningsartikler14 er steget mere end normalt. Generelt har initiativerne også bidraget til en

øget bevidsthed om det entreprenørielle element blandt universitetets ansatte og studerende

(Wong et al. 2000; pp. 949-‐954).

2.1.3.1 KRITIKKEN AF ”DET ENTREPRENØRIELLE UNIVERSITET”

Kritikken af universiteternes involvering i entreprenørskab er på sin vis ubegrundet indtil videre,

men frygten er, at universitetet vil komme til at ligne en virksomhed i sine operationer, hvor

beslutninger om finansiering af projekter afhænger af omkostninger og indtægter. Universitetet

vil miste indflydelse i forskningsprojekterne, som i stigende grad vil være afhængig af eksterne

påvirkninger og derfor ikke længere uafhængige af natur (Etzkowitz et al. 2000; p. 326). En

konsekvens af dette vil, ifølge kritikerne, betyde, at meget af den mindre prestigiøse

grundforskning, der ikke umiddelbart kan kommercialiseres, vil forsvinde til fordel for projekter

sponsoreret af virksomheder eller andre instanser. Herved vil universitetets bredde blive

reduceret forskningsmæssigt, selv om mængden af forskning forbliver den samme eller forøges.

Det afgørende er derfor universiteternes evne til at balancere forskningen, så den forbliver

uafhængig i sin natur, samtidig med at man kan kapitalisere dele af resultaterne. Behovet for at

14 Højt citerede forskningsartikler er en vigtig målestok i forbindelse med udformningen af universitets-‐rankings, eksempelvis Leiden rangeringen (Leiden 2010).


Side 23

vedligeholde denne balancegang tydeliggøres, hvis man ser på det enkelte universitet og den

forskning, der kan kapitaliseres. Humaniora og andre tørre fag har ikke nødvendigvis det samme

potentielle indtjeningsniveau for deres forskning, som naturvidenskabelig forskning har. Følgelig

er der også mest modstand mod at lade kommercielle interesser styre forskningen inden for

disse fagområder, da dette kunne resultere i en ubalance i forskningstilskud og andre ressourcer.

Der er også en mere overordnet problemstilling i, at man i realiteten (når det gælder offentlige

universiteter) er med til at kommercialisere (sælge) offentlig viden, der egentlig skulle komme

alle til gode, til virksomheder der anvender denne viden til egen vinding. Denne problemstilling

optræder dog kun hvis offentlige og private forskningsmidler blandes sammen, og kan derfor

undgås, hvis man sørger for et skarpt skel mellem disse.

Et helt andet aspekt, der skal tages højde for, er, at det ikke er alle studerende, for hvem

entreprenørskab er relevant. Entreprenørskab og iværksætteri relateres oftest til

naturvidenskabelige fag herunder specielt IT, Datalogi og ingeniørfagene, idet de er mere

praktisk orienterede. Der er derfor et naturligt fokus på disse studier i indsatsen for

entreprenørskab. I skabelsen af en entreprenørielt program er det vigtigt at have denne pointe

for øje, men ikke af den årsag begrænse initiativer inden for entreprenørskab, blot fordi der

eksempelvis er tale om et samfundsvidenskabeligt fag. Det må vurderes i de enkelte tilfælde, om

entreprenørielle elementer er relevante i forbindelse med undervisning og lignende. På AU har

man på foranledning af dekanen selv lagt det entreprenørielle center under Humaniora, idet man

håber at det vil skabe en ekstra tilknytning til dette faglige område. Centeret er interdisciplinært,

og vil på trods af tilknytningen til de humanistiske fag fungere på tværs af all fagområder. Dette

vil jeg imidlertid komme nærmere ind på i næste afsnit.

Endnu et forhold, man må tage i betragtning i skabelsen af en undervisningsflade med

entreprenørielle elementer, er, at det ikke er alle studerende, der er interesserede i

entreprenørskab til at begynde med. Flere af de undervisere, jeg talte med, nævnte, at der oftest

var omkring 50% af en given klasse (fagene var ikke entreprenørskabsfag), der var interesserede,

mens resten af de studerende var mere interesserede i den ”almindelige” undervisning. Det er

vigtigt, at et universitetet har dette for øje i skabelsen af deres entreprenørskabsprogram, så de

kan sikre, at flest muligt både får den undervisning, de har behov for og er interesserede i.

Litteraturen inden for feltet viser, at det entreprenørielle universitet ikke er et fasttømret

koncept endnu – det er fortsat i udviklingsfasen (Wong et al. 2007; p. 954). Der er ikke lavet

større empiriske undersøgelser af, hvilke konsekvenser de forskellige ændringer har på længere

sigt, samt hvordan de forskellige regioner og universiteter påvirkes. Usikkerheden omkring

konsekvenserne skal dog ikke afskrække universiteterne fra at indføre entreprenørielle

elementer i deres funktioner, så længe dette gøres efter grundige overvejelser, der sikrer balance

i den forskning universitetet står for.


Side 24

3 TREDJE DEL – AARHUS UNIVERSITET I denne del af opgaven vil jeg redegøre for det entreprenørielle miljø på og omkring AU, og

herudover gennemgå universitetets strategier og initiativer for at udvikle samme. For

overblikkets skyld har jeg valgt at dele denne gennemgang op i fire dele:

1. AU’s strategi og initiativer på området

2. Implementeringen af entreprenørskab på AU – hvad gør man?

3. Etablerede organisationer i miljøet på AU

4. Selvstændige initiativer uden direkte relationer til AU

Hver del beskrives og understøttes med de indsamlede data, hvor det måtte være nødvendigt, og

slutteligt samler jeg trådene og giver mit øjeblikkelige indtryk af AU og Katrinebjerg som

iværksættermiljø. Denne gennemgang skal tjene som oplæg til fjerde del af specialet, der udgør

analysen.

3.1 AARHUS UNIVERSITETS STRATEGI OG INITIATIVER

De følgende afsnit gennemgår AU’s strategi for entreprenørskab på universitetet med fokus på

forholdende for studerende. Der indledes med en kort gennemgang af AU’s udvikling som

entreprenørielt universitet. Dette er nødvendigt for at forstå den kontekst universitetet opererer

i og bidrager også til, at sætte udviklingen inden for entreprenørskab på AU i perspektiv.

3.1.1 UDVIKLINGEN INDEN FOR ENTREPRENØRSKAB PÅ AU FREM TIL 2011 Et eksempel, der både illustrerer de ændrede forhold for universiteterne og de konflikter, disse

medfører, er de tiltag inden for entreprenørskab, AU har foretaget det seneste årti.

Entreprenørskab har ikke spillet en stor rolle i AUs strategiske satsninger før 2001, hvor

grundlaget blev lagt med Lissabon Traktatens ratificering. Denne vedtog bl.a. at videregående

uddannelsesinstitutioner i større grad skal arbejde for at fremme innovation og iværksætteri.

Tiltaget følges op i 2004 af en handlingsplan fra Europakommissionen, der skal styrke

iværksætteri og entreprenørskab (EU 2004; p. 7). Dette afføder et initiativ fra regeringen og de

danske universiteter, IDEA (International Danish Entrepreneurship Acadamy), der startes i 2004

og løber indtil 2008. IDEA placeres lokalt på hvert universitet (på AU lå det på ASB), dog ligger

hovedkvarteret i Kolding på Syddansk Universitet. IDEA arbejder med at øge kvaliteten og

omfanget af entreprenørskabsundervisning på de videregående uddannelser i Danmark samt

styrke samarbejdet omkring entreprenørskab blandt interessenter i det offentlige og private. I

samarbejde med AU udbød IDEA bl.a. en masteruddannelse, ”International Master of

Entrepreneurship Education and Training” (IMEET) for undervisere (IDEA 2008; p. 69).

Som det første af de danske universiteter åbnede AU i midt-‐80erne forskerparken hvor

universitetet kunne samarbejde med virksomheder og hjælpe forskning ud i erhvervslivet


Side 25

(Incuba 2008). Der er dog først i 2002, hvor Center for Entrepreneurship (CfE) etableres i

samarbejde med en række partnere, at der kan spores en egentlig interesse i at indlemme

entreprenørskab i en større del af AU’s aktiviteter15. Til centeret knyttes en række funktioner bl.a.

kurser, undervisning og rådgivning. I 2004 indlemmes centeret i AU’s organisation og placeres

fysisk på Katrinebjerg. Centeret havde til formål, at ”understøtte og udvikle en innovativ

iværksætterkultur på deltagerinstitutionerne” samt indirekte arbejde for en forøgelse af

iværksættere på deltagerinstitutionerne (CfE 2004, pp. 1 – 2). Centeret tilbød bl.a. vejledning for

iværksættere og kurser, der var tilgængelige for det meste af universitetets ansatte og

studerende. Selvom centeret var placeret på Katrinebjerg, havde det hele universitetet som

ansvarsområde.

I 2006 indgik regeringen og en række partier en aftale om den såkaldte ”globaliseringspakke”.

Pakken fastslog konkret, at der skal skabes flere ”Vækstiværksættere”, også på universiteterne.

Midlet hertil er bl.a. at udbyde kurser i iværksætteri og entreprenørskab til alle studerende

(Globaliseringsstrategien 2006; pp. 110-‐119): ”Alle studerende på de videregående uddannelser

skal have mulighed for at tage kurser i entrepreneurskab [sic] og iværksætteri. På de relevante

uddannelser skal kurserne være meritgivende.” (Globaliseringsstrategien 2006; p. 113).

Rammerne for indsatsen fastlægges i de førnævnte udviklingskontrakter. I den seneste

udviklingskontrakt (2008-‐2010) er ”Iværksætteri og Entrepreneurship” et punkt i kontrakten, og

AUs udbud af kurser i entreprenørskab er gået fra 51 kurser i 2006 til 92 kurser i 2010

(Udviklingskontrakt 2008). Hvis man ser i den tilsvarende kontrakt fra 2006 (fastlagt 2005),

findes der kun en enkelt vag reference til iværksætteri, men det fastslås dog at antallet af spin off-‐

virksomheder ”…skal øges til 2 spin off-‐virksomheder årligt” (Udviklingskontrakt 2006; ¶Bidrag

til vidensamfundet) -‐ altså opmærksomhed omkring universitetets evne til at generere

virksomheder ud af forskningen.

I 2009 intensiverede AU indsatsen inden for entreprenørskab og iværksætteri for studerende.

CfE omdøbtes til Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) og samme år åbnede

Studentervæksthus Århus (SVÅ) med støtte fra EU og Region Midtjylland. SVÅ tilbyder faciliteter,

ressourcer og undervisning til studerende, der enten har startet virksomhed eller overvejer det.

Udbuddet af fag inden for entreprenørskab gennem AEC udvides også, og indsatsen struktureres

yderligere inden for bestemte områder. I 2010 søsatte regeringen initiativet ”Det

Entrepreneurielle Universitet” (DEU, EBST 2011; ¶Nyheds-‐spot) som en del af tiltagene fra

globaliseringspakken. DEU skal medføre en ”udbredelse af entreprenørskabskompetencer på

universiteterne” (EBST 2011; ¶Nyheds-‐spot), og de fleste af landets universiteter søgte om at

blive en del af initiativet. Det var AU’s plan der vandt, mens et konsortium bestående af

Københavns Universitet og DTU fik en lignende bevilling om end lidt mindre.

15 CfE oprettedes i samarbejde med Arkitektskolen i Aarhus, ASB, Ingeniørhøjskolen, Journalisthøjskolen i Aarhus samt Aarhus Kommune med støtte fra Den Europæiske Socialfond. Aarhusportalen 2002 samt CfE 2004.


Side 26

AU OutReach (AUO) blev til i perioden 2005-‐2006 grundet et ønske om bedre kontakt med det

private erhvervsliv og er i forbindelse med DFU blevet fusioneret med AEC (se næste afsnit,

Augustus 2007; pp. 16-‐17). Oprindeligt udsprang AUO af humaniora, hvor man havde haft stor

succes med at afholde skræddersyede kurser for private virksomheder og derigennem også

forøget kontaktfladen til mange virksomheder. Siden er AUO vokset til at omfatte hele

universitetet og fungerer nu som bindeleddet mellem forskere på AU og virksomheder, der har

behov for specifik forskningsbaseret viden og som derfor ønsker at lave et forskningssamarbejde.

Teknologioverførsel foregår gennem universitetets Technology Transfer Office (TTO), som ligger

i samme bygning som ICEI, om end det ikke er en del af centeret (DFU 2011; p. 38). TTO hører

under AU Viden, der er et nyt område oprettet i forbindelse med Den Faglige Udviklingsproces

(se næste afsnit), hvis overordnede opgave er at åbne universitetet overfor samfundet. TTO

varetager en række opgaver relateret til patentering og kommercialisering af opfindelser samt

samarbejde med virksomheder og publicerede i 2010 en tre-‐årig strategisk plan for TTO-‐

aktiviteterne (TTO 2010). Den nye strategi er udviklet gennem en længere proces af

evalueringer og eksterne input sideløbende med den faglige udviklingsproces (se næste afsnit)

og er en konsekvens af, at universitetet ikke tidligere har haft en klar strategi på området.

Evalueringen har undersøgt, hvorledes den nuværende organisation omkring TTO fungerer og

har derudover klarlagt, hvorledes man kunne opbygge et portefølje system til håndtering af

universitetets teknologier og patenter. Et overordnet mål for strategien har været at skabe en

nemmere proces for teknologioverførsel gennem samarbejde med forskere og medarbejdere.

3.1.1.1 DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES

Sideløbende med den seneste udvikling inden for entreprenørskab har ledelsen på AU arbejdet

med at modernisere organisationsstrukturen på AU. Udviklingen kan ses som et begyndende

opgør med den klassiske universitetsmodel bl.a. gennem det tværfaglige fokus, processen

arbejder mod.

I 2008 blev strategien for AU i perioden 2008-‐2012 offentliggjort, hvori rammerne for

universitetets kerneaktiviteter (Forskning, talentudvikling, videns udveksling og uddannelse)

fastsættes. Samtidig lagde man rammerne for en reorganisering af universitetets struktur (AU

gennemgik en række fusioner i 2006-‐2007 og havde som følge heraf en ”ujævn”

organisationsstruktur), der implementeredes i 2010-‐2011. Denne proces kaldes ”Den Faglige

Udviklingsproces” (DFU) og skal bevare og videreudvikle ”den faglige dybde, der altid har

kendetegnet universitetet” og samtidig ”skal der søges nye muligheder og sammenhænge på tværs

af fagskel og i tæt samspil med omverdenen” (DFU 2011; p. 4). Et af kernepunkterne i DFU er et

opgør med ”silo”-‐tanken, som udspringer af den klassiske universitetsmodel. Tidligere har

organiseringen omkring fakulteter skabt en organisationskultur, hvor hvert fakultet fungerede

som en silo, der i den ene ende fik ressourcer og talenter, og i den anden ende fostrede forskning

og studerende. Med den nye struktur er der blot 4 fakulteter (tidligere var der 9), og hver dekan

er udover fakultetet ansvarlig for et tværgående område, hvilket betyder, at dekanaterne ikke


Side 27

blot skal fokusere på dekanatets interesser, men også må arbejde tværgående i

organisationsstrukturen og dermed hele universitetets interesser. Herved nedbrydes grænserne

mellem de forskellige fagområder, og håbet er, at man på længere sigt vil se et større samarbejde

på tværs af faggrænserne mellem fakulteter og institutter.

FIGUR 2 – DEN NYE UNIVERSITETSSTRUKTUR PÅ AU (FREMTIDENS AU 2011; FIGUR X -‐ LEDELSESSTRUKTUR)

Dette skal være med til at skabe interdisciplinaritet og understreges af oprettelsen af en række

interdisciplinære centre herunder en sammenlægning af AEC og AU OutREach til et nyt

interdisciplinært center, Interdisciplinary Centre for Entrepreneurship and Innovation (ICEI).

3.1.2 PLANEN FOR DEU Universitetet har flere initiativer i gang, i forhold til at bevæge sig mod et entreprenørielt

universitet hvilket bl.a. foregår gennem DFU. AU’s reorganisering betyder som nævnt ovenfor at

AEC indlemmes i Interdisciplinary Centre for Entrepreneurship and Innovation (ICEI). Centeret

kommer til at ligge under Arts, og dets aktiviteter defineres under overskriften ”Endnu bedre og

mere fleksible uddannelser”:

“ICEI…skal være garant for udviklingen af dels entrepreneurshipundervisning med et

forskningsbaseret afsæt, dels nye modeller for vidensamarbejde mellem forskning og offentlige og

private organisationer.” (DFU 2011; p 16).

ICEI ligger fysisk på Finlandsgade på Katrinebjerg og bliver universitetets samlende sted for

innovative og entreprenørskabsfremmede aktiviteter på AU. Centerets målgruppe er samtlige

studerende og forskere samt de undervisere, der skal deltage i de entreprenørielle

undervisningsaktiviteter. Ved siden af entreprenørskabsdelen, som ligger under AEC, vil ICEI

også stå for samarbejdet med private og offentlige institutioner. Dette varetages for ICEI af AU

Outreach (DFU 2011; p. 42).


Side 28

FIGUR 3 -‐ FORSIMPLET ICEI ORGANISATIONSDIAGRAM (ILLUSTRERER IKKE DE INTERDISCIPLINÆRE

FUNKTIONER)

ICEI’s altoverskyggende projekt i øjeblikket er ”Det Entreprenørielle Universitet” (DEU).

Indsatsen og koordineringen af projektet styres gennem AEC og indebærer en lang række

initiativer inden for tre felter eller platforme (ICEI 2011):

• Undervisning

• Forskning

• Iværksætteri og erhvervssamarbejde

Den grundlæggende idé bag DEU er gennem uddannelse at skabe et entreprenørielt mindset

blandt forskere og studerende, noget der ifølge AU er nødvendigt for, at entreprenørielle

muligheder opdages. Strategien er, at ”Alle studerende på AU skal møde entreprenørskab på det

rette tidspunkt og med det rette fokus i løbet af deres uddannelse” -‐ (DEU ansøgning 2010; p. 15).

Markedsføringen af projektet skal bl.a. foregå gennem kampagner, og al information skal samles

under et web-‐site, ”AU-‐entrepreneurship” (DEU ansøgning 2010; p. 4).

3.1.2.1 DEU-‐UNDERVISNING

Det overordnede mål for undervisning er, at entreprenørskab skal indgå i større grad på en lang

række uddannelser. De studerende skal have et mere entreprenørielt mindset, og dette skal

formidles af underviserne gennem implementering af en række ”entreprenørielle

undervisningspædagogikker” i en bred vifte af fag. Til at begynde med ”toner” man 7 udvalgte

uddannelser (gennem ændringer i studieordningerne) i samarbejde med underviserne på de

pågældende uddannelser. Da underviserne typisk ikke har forudgående erfaring med

entreprenørskab, skal ”…underviserne styrkes entrprenørdidaktisk…” (DEU ansøgning 2010; p. 3)

gennem entreprenørskabskurser og studierejser. Initiativerne inden for undervisning skal også

munde ud i et generisk entreprenørskabs-‐fag, der skal udbydes på alle uddannelser (til at

begynde med, blot tilgængeligt på Arts). Der udvikles også ”en fleksibel semesterpakke, som

udbydes tværfagligt på kandidatniveau.” (DEU ansøgning 2010; p. 3), og slutteligt udvikles en

række enkeltstående fag i samarbejde med fagmiljøerne. Helt overordnet skal der også arbejdes

Faculty of Arts

ICEI

AEC AUO


Side 29

for, at entreprenørskabstilbud bliver meritgivende, således at den studerende, der satser på

entreprenørskabsaktiviteter, kan holde sig på normeret tid.

3.1.2.2 DEU-‐FORSKNING

Inden for forskning bliver der oprettet et nyt center kaldet CARE (Center for Advanced Research

in Entrepreneurship), som skal samle forskning i entreprenørskab et sted. Det skal være et forum

for undervisere og forskere, der vil ”udvikle og forske i entreprenøriel undervisning eller mere

generelt inkludere entreprenørskab som et element i sin forskning” (ICEI 2011; ¶ Forskning), dvs.

forskning i entreprenørskabsundervisning og curriculae. Målet er at øge produktionen af artikler

og sigte efter, at disse bliver publiceret i højt rangerede tidsskrifter. CARE skal også inspirere og

koordinere universitetets forskning generelt med det formål at skabe rammerne for

tværfakultære forskningsprojekter inden for entreprenørskab (DEU ansøgning 2010; p. 10).

3.1.2.3 DEU-‐IVÆRKSÆTTERI OG SAMARBEJDE

Indsatsen inden for ”Iværksætteri og erhvervsarbejde” også benævnt ”Ikke-‐curriculære tiltag”

skal munde ud i ”øget fokus på samarbejdet mellem studerende og erhvervsliv” (ICEI 2011; ¶

Iværksætteri og erhvervsarbejde). Universitetet skal facilitere innovationssamarbejder mellem

erhvervslivet og studerende og slutteligt øge antallet af spin-‐off virksomheder, der skabes som

resultater af universitetets forskning. SVÅ’s aktiviteter ligger også inden for dette område, og det

er hensigten, at iværksættertilbuddene fra SVÅ skal udvikles til meritgivende fag, så de kan blive

en integreret del af studierne (DEU ansøgning 2010; p. 13). Herudover skal de arrangementer,

SVÅ forestår i øjeblikket udvides, så de eksisterende arrangementer holdes hyppigere og

udbygges med nye arrangementer.

Formelt startede DEU d. 1 april 2011, men nogen af AEC’s tidligere initiativer falder ind under

DEU, og man kan derfor allerede nu se nogen tiltag delvist implementeret, primært de kurser

centeret tidligere har tilbudt.

3.2 REALISERINGEN

Den faglige udviklingsproces er stort set gennemført, og ændringerne ift. ICEI er på plads inkl. ny

hjemmeside og navn på bygningerne på Finlandsgade. Initiativerne omkring Det Entreprenørielle

Universitet startede 1. april, og mange af ændringerne vil først kunne ses fra efterårssemesteret

2011. Der udbydes dog (bla. gennem ICEI) flere entreprenørskabsfag på AU Summer University.

Herudover er ICEI i gang med at implementere tiltag i forhold til DEU, bl.a. udbydes der ifølge

Anne Kirketerp (som er ansvarlig for uddannelsesdelen af DEU) yderligere 10 fag gennem ICEI til

efteråret og 18 fag i efteråret 2012. I efteråret 2012 vil der ligeledes være etableret et generisk

iværksætterfag, som kan tages af alle studerende på Arts. Da jeg tog kontakt til ICEI i april, var

beskeden, at man var godt i gang allerede og faktisk var foran tidsplanen. Studentervæksthuset,

der er et selvstændigt projekt, men som også skal bidrage til DEU, kører ligeledes videre med de

samme tilbud som tidligere men med flere tiltag i støbeskeen (DEU 2010; p. 14).


Side 30

Det er tydeligt, at AU har accelereret indsatsen inden for studenterentreprenørskab og

entreprenørskab generelt -‐ specielt fra 2009. Initiativerne knyttet til DEU er fortsat i

opstartsfasen, der udbydes en række fag, mens Studentervæksthuset fremstår som det hidtil

mest succesfulde initiativ. Alle pladser i huset er besat, og der afholdes en række velbesøgte

arrangementer. SVÅ er som en følge heraf også centrum for det entreprenørielle netværk blandt

studerende. Gennemførelsen af en såkaldt entreprenørskabsprogram, som ”Det Entreprenørielle

Universitet”, er det første skridt på vejen mod et mere entreprenant universitet, men er det nok?

3.3 AFDÆKNING AF DET ENTREPRENØRIELLE MILJØ PÅ AU

De følgende afsnit giver et kortlægning af de forskellige aktører i entreprenørskabsmiljøet

omkring AU, og specielt Katrinebjerg/ASB, hvor den største koncentration af interessenter

befinder sig. Gennemgangen er på ingen måde udtømmende, men jeg har forsøgt at finde

eksempler på mere ”usynlige” interessenter herunder iværksættere, som ikke har en direkte

relation til AU.

3.3.1 SAMARBEJDSPARTNERE Dette afsnit fokuserer på organisationer, der på den ene eller anden måde samarbejder med AU

omkring initiativer inden for entreprenørskab. Nogle af organisationerne er direkte involveret

med AU gennem DEU-‐projekter eller samarbejde om arrangementer.

3.3.1.1 OFFENTLIGE INSTANSER OG SAMARBEJDER

Region Midtjylland arbejder gennem flere initiativer på at fremme entreprenørskab og

iværksætteri i regionen. Dette gøres primært gennem StartVækst platformen (et landsdækkende

initiativ finansieret af Erhvervs-‐ og Byggestyrelsen (EBST)), som udbyder en række tiltag for

entreprenører. StartVækst vedligeholder en del hjemmesider, bl.a. http://www.100svar.dk/ og

www.startvaekst.dk som indeholder en lang række ressourcer til iværksættere. Det lokale

væksthus, Væksthus Midtjylland, tilbyder også vejledning på forskellig vis bl.a.

gennem ”Startmøder”, hvor folk kan få hjælp til at starte en virksomhed og markedsføre den

samt en lang række andre administrative gøremål, herunder told, skat og moms og de ting, der

ellers kan optræde som forhindringer, for at en ny virksomhed kan fokusere på de reelle gøremål.

Herudover udbydes også kurser og personlige samtaler mm. Væksthus Midtjylland har i øvrigt til

huse i Incuba Science Park Katrinebjerg (ISP, se evt. afsnittet ”forskerparker”). Det samme

gælder IT-‐forum Midtjylland, der er et vidensnetværk for it-‐virksomheder,

uddannelsesinstitutioner, og andre organisationer i regionen. Gennem forskellige arrangementer

bl.a. oplæg, virksomhedsbesøg, workshops og netværksarrangementer forsøger man at skabe

muligheder for øget samarbejde og vidensdeling.

Aarhus Kommune arbejder også for at fremme miljøet for iværksætteri, primært i samarbejde

med Væksthus Midtjylland. Borgmester Nikolaj Wammen har dette forår besøgt store dele af det

entreprenørielle miljø i Aarhus og har selv været med til at realisere


Side 31

konkurrencen ”IværksætterPrisen”, der blev afgjort på rådhuset d. 25 maj 2011 med flere

studerende som deltagere (se også afsnittet herunder).

Alexandra Instituttet (www.alexandra.dk) er et Godkendt Teknologisk Service (GTS) institut og

har siden 1999 arbejdet som brobygger mellem IT-‐forskning og det private erhvervsliv gennem

forskningsbaseret innovation og en række andre services bl.a. erhvervsnetværk, konferencer,

kurser og konsulentydelser. Alexandra Instituttet indgår også i forskningsprojekter sammen med

det private erhvervsliv samt det offentlige og ligger som en del af universitetets kompleks på

Katrinebjerg.

3.3.1.2 KONKURRENCER OG EVENTS

Der foregår en del arrangementer i entreprenørskabsregi på AU. Det betyder dog ikke at de

forskellige arrangementer er arrangeret af AU – ofte lægger universitetet blot lokaler til.

Venture Cuppen er Danmarks største og længst kørende entreprenørskabskonkurrence. Det er

en landsdækkende Businessplan-‐konkurrence og afholdes årligt med en finale i juni.

Venturecuppen samarbejder med AU gennem en ”Regional Manager”, der i Aarhus er en

studerende på ASB. AU sponsorerer også Venturecuppen finansielt og har derigennem også en

post i Venturecuppens bestyrelse – en post, der varetages af Flemming Fink, daglig leder af ICEI.

StartupWeekend er et amerikansk koncept, der har spredt sig til resten af verden over de seneste

år. Over en weekend (54 timer) arbejder deltagerne sammen i teams om en række ideer, der skal

munde ud i en forretningsidé ved konkurrencens afslutning. I februar blev StartupWeekend

Aarhus afviklet for første gang med hjælp fra en række sponsorer heriblandt Incuba Science Park

Katrinebjerg (der lagde lokaler til arrangementet), Vækstfonden, EBST m.fl. Der var omkring 70

deltagere primært studerende fra AU og Aarhus, men der kom deltagere fra hele verden incl.

Mexico og USA.

Studenterhuset ligger på campus og arrangerer events og andre aktiviteter, der fremmer det

sociale miljø omkring AU. Det være sig koncerter, foredrag, workshops osv. og herudover drives

en café og bar. Studenterhuset har i en længere periode været vært for en række events for

iværksættere, primært fordi den daglige leder har en interesse i iværksætteri på AU, og derfor

har besluttet at fokusere på dette gennem sådanne events.

IværksætterPrisen er seneste konkurrence afholdt i Aarhus og blev arrangeret i samarbejde med

Aarhus Kommune, Aarhus Stiftstidende og Startvækst. Den er et godt eksempel på den

opmærksomhed iværksætteri og entreprenørskab aktuelt får i kommunen. Deltagerne i

konkurrencen skulle have en virksomhed etableret i 2008 eller senere med adresse i Aarhus

Kommune (Iværksætterprisen Aarhus 2011). Med opbakning fra Borgmester Nikolaj Wammen

og Aarhus Stiftstidende som medieplatform fik denne konkurrence stor eksponering i

lokalmiljøet, og ud af de mange deltagere var der flere studerende, der deltog.


Side 32

3.3.1.3 FORENINGER OG STUDENTERORGANISATIONER

Der er en lang række studenterforeninger på AU, hvoraf nogle også er involveret i

entreprenørielle aktiviteter på AU. Ud over sådanne aktiviteter er disse foreninger også med til at

bidrage til det netværk, der uomgængeligt opstår omkring sociale arrangementer. Der er flere

andre foreninger end dem, jeg nævner herunder, men det er mit indtryk, at følgende er de

vigtigste i miljøet på AU:

• SAIS -‐ Informationsvidenskab

• SOFA – IT-‐studerende

• StartIt – Iværksættere

• UNITY:Katrinebjerg

SAIS (www.sais.dk) står for en række arrangementer af forskellig art, men har i vedtægterne lagt

vægt på erhvervssamarbejde og det at fremme et innovativt miljø. SOFA har ikke et fokus på

entreprenørskab. Den er sin natur med til at binde de IT-‐studerende sammen gennem forskellige

arrangementer. Relationen til AU er ikke formel i nogen af tilfældene, men ses nok som en positiv

tilføjelse til studielivet på de enkelte studier.

Iværksætterforeningen er dybt integreret i iværksættermiljøet på AU, og skal primært ses som

knudepunkt i netværket. StartIt (www.startit.dk) er en ældre organisation, der startede som

forening på ASB (den gang kaldet START), men i 2008 blev organisationen omdøbt og blev

udvidet til at omfatte hele byen. StartIt som er sponsoreret af AU og SVÅ skal bl.a. stå for et

ambassadør-‐projekt, der sættes i gang i forbindelse med DEU. De fleste af organisationens

frivillige har en tilknytning til AU på den ene eller anden måde.

Netværkscenteret UNITY: Katrinebjerg er en nyskabelse på AU, startet i 2009 af to studerende

hhv. ved Informationsvidenskab og IT-‐uddannelsen. Gennem de seneste to år har centeret

arrangeret en række faglige og sociale arrangementer for studerende på Katrinebjerg. Centeret

ligger under AU og har til huse i Incuba. Centeret har modtaget støtte fra en række private og

offentlige institutioner herunder AU. Ligesom studenter-‐ og iværksætterforeningerne er den

vigtigste rolle i forhold til entreprenørskab, at give adgang til netværk og ressourcer for den

enkelte studerende. Bl.a. er der de seneste tre år blevet afholdt et velgørenhedsarrangement

(www.rhok.dk), hvor alle studerende uanset faglig baggrund har mulighed for at deltage og

igennem deres kompetencer løse udfordringer og problemer for velgørenhedsorganisationer og

andre non-‐profit organisationer.

3.3.1.4 FORSKERPARKER

Incuba Science Park (ISP) blev til i 2007 gennem en sammenlægning at IT-‐huset Katrinebjerg og

Forskerpark Aarhus. ISP tilbyder kontor-‐, møde-‐ og undervisningsfaciliteter til små og

mellemstore virksomheder samt AU. Virksomheden har tre lokationer i Aarhus, men den

vigtigste i denne sammenhæng er faciliteterne på Katrinebjerg. Incuba har også en lille inkubator


Side 33

kaldet Njubiz16, hvor man betaler en lille husleje mod adgang til ressourcer og en kontorplads.

Njubiz ligger lige over ISP på Katrinebjerg. Gennem AU’s forskningsfond ejer AU en portion af ISP

sammen med Incuba A/S, NRGi og Schouw.

Østjysk Innovation er en ”Angel investor” med adresse i ISP. Der investeres midler fra

Videnskabsministeriet, AU’s Forskningsfond samt Incuba A/S i virksomheder eller teknologier i

eller omkring Region Midtjylland.

3.4 SELVSTÆNDIGE INITIATIVER

Der er en lang række initiativer og aktiviteter, der ikke har nogen relation til AU’s egen indsats,

men ikke desto mindre supporterer miljøet og dermed også AU i sidste ende. Selvstændige

initiativer er naturligvis mere fragmenterede og er typisk ikke organiserede i større omfang.

3.4.1.1 VIRKSOMHEDER

Katrinebjerg er en af Danmarks største IT-‐klynger og huser flere internationale virksomheder.

Nogen af virksomhederne har til huse i ISP Katrinebjerg eksempelvis Google og Bang&Olufsen,

men der ligger også flere større virksomheder af forskellig karakter spredt rundt i området, eks.

softwarevirksomheden Mjølner Informatics, InnovationLab og Vestas Wind Systems (tidl. Cotas

Computer Technology A/S).

3.4.1.2 UNDERVISERE

Der er flere undervisere på AU, der uafhængigt af initiativer fra ledelsen indbygger elementer af

entreprenørskab i undervisningen. Dette kan gøres på mange måder, hvilket følgende

gennemgang illustrerer.

Marianne Graves Petersen, som underviser i interaktionsdesign på Datalogi, har valgt at trække

praktiske elementer ind i undervisningen, og laver derudover udstillinger af forskellig art i

forbindelse med de studerendes eksamensprojekter. Forespurgt om opbakningen til hendes

initiativer kunne hun bekræfte, at der ikke er interesse i den slags fra ledelsen eller kollegerne,

men hun gør det, fordi hun mener, at det er et relevant element i uddannelsen.

Peter Kesting er en tysk forsker der i øjeblikket arbejder på ASBs Institut for ledelse. Han har en

PhD i økonomi og entreprenørskab, men valgte det private erhvervsliv i en periode, hvor han

også startede en virksomhed. Senere er han vendt tilbage til ASB, som underviser i

forretningsudvikling. Han bruger ofte gæsteforelæsere, der har startet virksomhed (alumner), og

har for nylig startet en virksomhed sammen med en studerende på ASB ved siden af arbejdet på

AU. Kesting har en aftale med Louise Kruchow fra Venturecuppen om, at alle hans studerendes

eksamensopgaver (business cases) deltager i Venturecuppen.

16 http://www.incuba-‐sp.dk/njubiz.asp


Side 34

Jonas Kroustrup er ekstern lektor på IMV med baggrund i det private og offentlige. Han er

uddannet på IMV og har derefter haft en karriere kredsende om teknologi, innovation og

udvikling. Kroustrup anvender ofte gæsteforelæsere fra erhvervslivet og gør samtidig brug af

praktiske eksempler fra egen karriere i undervisningen.

3.4.1.3 MEDIER

Dagbladet Århus Stiftstidende fokuserer også på entreprenørskab som en del af erhvervsstoffet.

Signe Jepsen, der er redaktionschef, er prominent i iværksættermiljøet i Aarhus og har bl.a. været

medarrangør af IværksætterPrisen. Herudover eksisterer der en lang række blogs og andre

online medier, der dækker entreprenørskab og iværksætteri.

3.4.1.4 INKUBATORER OG KONTORFÆLLESSKABER

Der er flere inkubatorer og kontorfællesskaber i Aarhus med forskellige udgangspunkter og

målgrupper. De fleste tager penge for kontorplads typisk mellem 1500,-‐ og 5000,-‐ per måned.

Ideen bag er, at brugerne udover kontorplads og en internetforbindelse også får en synergi og

netværkseffekt ved at have andre iværksættere til at sidde i samme kontorfællesskab. Det giver

mulighed for erfaringsudveksling og er til stor hjælp og inspiration for de enkelte, specielt fordi

inkubatorerne ofte er dedikeret til en bestemt faggruppe, eksempelvis designere eller fotografer.

Der findes mange andre inkubatorer og kontorfællesskaber i Aarhus bl.a. kontorhotellerne

Amalie, Baron Fritz og Grønnegade samt Periskop, Ideriget, Yellow Cock, Lynfabrikken, Tredjesal

og Njubiz.

Et eksempel på en gratis inkubator er Geekhouse der ligger i Rosengade. Startet af Mogens

Nørgaard, direktør for Miracle A/S og Tommy Dejbjerg Pedersen i Miracle’s jyske faciliteter, da

de ofte stod tomme. Begge mente, at universitetets tilgang til entreprenørskab var forfejlet, og

startede derfor Geekhouse, da de ledige lokaler sagtens kunne bruges af iværksættere, der

manglede plads og inspirerende omgivelser.

3.4.1.5 IVÆRKSÆTTERNETVÆRK

Der er ikke et formelt netværk, der kan opfattes som ”det dominerende netværk” omkring AU’s

iværksættermiljø. Netværket omkring SVÅ må siges at være det dominerende, men det er ikke

organiseret. Der er imidlertid en række mindre netværk, formelle og uformelle, der er med til at

binde de studerende sammen på kryds og tværs og med det omgivende miljø.

E-‐young.dk17 er et eksempel på et mere formelt iværksætternetværk for unge iværksættere.

Medlemsskabet, der er gratis, giver adgang til et netværk med fortrinsvis yngre medlemmer og

derudover får man mulighed for at deltage i forskellige arrangementer arrangeret af e-‐young.dk.

Der er en række begrænsninger i optaget til dette netværk, man skal bl.a. kende andre i

netværket, som kan sige god for en, før man kan blive medlem. Hvor E-‐young (så vidt jeg er

bekendt med) ikke er profitorienterede, er et tilsvarende netværk, Startupsteps 17 www.e-‐young.dk


Side 35

(www.Startupsteps.dk), en forholdsvist ny virksomhed med base i SVÅ, der forsøger at

kapitalisere på deres eget netværk. Virksomheden er endnu ung og har ikke indført nogen

betaling eller lignende. Startupsteps tilbyder mentorordninger og arbejder på at skabe et

iværksætternetværk, der kan komme egne brugere til gode. Der findes flere uformelle netværk,

der mere har karaktér af mødeklubber. Her mødes iværksættere på eget initiativ og deler

erfaringer og diskuterer problemstillinger. Jeg har gennem mine interviews hørt om flere af den

slags netværk med endog prominente iværksættere i miljøet omkring AU. Herudover er der løst

definerede netværk koncentreret omkring sociale aktiviteter mellem ligesindede og venner. Et

eksempel herpå er TwAarhusBar, som er en gruppe af iværksættere og andre entreprenante

individer, der mødes på mere eller mindre regelmæssig basis i Aarhus. Eventen har sit navn fra

Twitter (www.twitter.com), og startes gennem dette online forum (#Twaarhusbar eller

www.twaarhusbar.dk ). Deltagerne mødes herefter på en bestemt bar og netværker,

brainstormer og udveksler erfaringer. Der udsendes tweets18 i løbet af arrangementet, som kan

være alt fra nye ideer til billeder og links, men essensen er, at skabe en uformel ramme, hvor alt

mellem himmel og jord kan vendes. Deltagerne har meget forskellige baggrunde, men er typisk

yngre iværksættere eller selvstændige.

3.5 SAMMENFATNING

Som det fremgår af ovenstående gennemgang, huser Aarhus og specielt Katrinebjerg området et

livligt miljø for entreprenørskab og innovation. Miljøet er ikke afhængigt af offentlige initiativer i

større grad, men dets sundhed er nærmere en konsekvens af byens størrelse og status som

universitetsby. Opbakningen fra private og offentlige organisationer betyder, at der konstant

er ”røre i gryden”, hvilket er med til, at miljøet kan nærme sig kritisk masse, selvom der endnu er

et stykke vej inden dette opnås.

I centrum for universitetets indsats er Studentervæksthuset, der også lader til at være

midtpunktet for de studerendes netværk. På nuværende tidspunkt hvor DEU endnu ikke har fået

den fornødne opmærksomhed fra studerende, er det SVÅ der kan trække nye studerende til

gennem de arrangementer, der afholdes. Det virker dog som om SVÅ’s-‐ og ICEI’s rækkevidde er

forholdsvist begrænset mht. deltagere. Det er fortsat Katrinebjerg og ASB der leverer de fleste

deltagere til arrangementer, og sammensætningen af studerende med kontorplads hos SVÅ

afspejler samme tilstand, hvis man ser bort fra enkelte undtagelser. Nogen af de services, som

udbydes af universitetet, er duplikeret udenfor AU’s vægge. Eksempler herpå er de mange

inkubatorer (og de ekstra services de tilbyder), StartVækst’s tilbud om vejledning og kurser.

18 Tweets er korte opdateringer på maksimalt 160 tegn, der sendes gennem det sociale netværk, Twitter.


Side 36

4 FJERDE DEL I en analyse af AU’s indsats for at skabe et element af entreprenørskab i universitetsmiljøet er det

første man kan notere sig, at der rundt om i universitetets organisation er et ønske om at skabe

en entreprenøriel kultur på universitetet. Mine undersøgelser viser, at det primært er i

universitetets ledelse, kredsen omkring ICEI samt det eksisterende iværksættermiljø, at dette

ønske eksisterer. Herudover er der en række undervisere, der har samme holdning, bl.a. på ASB

og enkelte andre steder på AU. Indsatsen ses manifesteret i de seneste års tiltag fra universitetets

ledelse med DEU som det mest prominente, men modsvarer tiltagene de udfordringer,

universitetet står overfor? Gør AU det rigtige for at adressere denne problemstilling?

I denne del tematiseres og analyseres de udfordringer, som AU står overfor i skabelsen af et

velfungerende og dynamisk entreprenørskabsmiljø samt realiseringen af strategierne inden for

samme felt inklusiv Det Entreprenørielle Universitet. Jeg har opdelt denne del af opgaven i afsnit,

der modsvarer de initiativer, AU har lanceret i forbindelse med DEU samt SVÅ. Herudover vil et

afsnit være dedikeret til problemstillinger, som ikke passer ind i de foregående afsnit. Hvert

afsnit behandler universitets tiltag i et teoretisk lys samt relevante problematikker i denne

sammenhæng. Disse nuanceres ved at trække argumenter og holdninger ind fra de interviews,

observationer og dataindsamlinger, jeg har udført i løbet af 2010 og 2011.

4.1 BEVÆGELSEN VÆK FRA DEN KLASSISKE UNIVERSITETSMODEL

Den overordnede problematik universitetet står overfor er, at AU’s idegrundlag er baseret på

den klassiske universitetsmodel, som på trods af den seneste tids ændringer i universitetets

organisation og struktur stadig gør sig gældende19. De overordnede idéer, som Humboldt

fremlagde, var foreningen af forsknings-‐ og undervisningsinstitutionerne samt frigørelsen af

stats-‐ og kirkelig indflydelse, hvilket begge er idéer ,der fortsat ligger til grund for universitetets

funktioner, selvom der sker en udvanding af disse, specielt når det kommer til

forskningsfriheden. Mange af de udfordringer, universitetet står overfor i forhold til at blive et

entreprenørielt universitet, kan tilskrives den klassiske universitetsmodel, fordi den på mange

områder ikke er kompatibel med en ditto entreprenøriel model.

Den klassiske universitetsmodel har i århundreder været garant for forskningsfrihed og kvalitet i

undervisning og forskning og forsvares derfor mod ændringer. Modellen og dens funktioner

forsvares derfor på alle niveauer af ledere, forskere mv., hvor de måtte føle, at der opstår

forringelser, hvorved der skabes et opgør mellem to sociale verdner, hvor den ene ønsker et

entreprenant AU, og den anden mener, at et entreprenant universitet er uforeneligt med et

universitets grundprincipper. Argumenterne mod et entreprenørielt universitet er bl.a., at et

udbredt samarbejde med private virksomheder og staten vil begrænse den enkelte forskers

19 Som jeg også nævner i teorigennemgangen, spiller mange af Humboldts oprindelige idéer ikke nogen reel rolle på et universitetet som eksempelvis AU, fordi de simpelthen er blevet udaterede og udfaset med tiden.


Side 37

mulighed for at vælge sit forskningsfokus og tidsramme, ligesom afhængighed af

forskningsmidler fra bestemte fonde, virksomheder mv. vil gøre det. Herudover vil

universiteterne også være i fare for at miste deres rolle som uafhængig stemme i den offentlige

debat, hvis det samtidig er bundet af økonomiske interesser med private virksomheder og andre

aktører (Etzkowitz et al. 2000; pp. 313-‐314)20. Disse argumenter fremførtes eksempelvis af

ansatte og studerende på AU i forbindelse med den faglige udviklingsproces.

På den anden side af denne konflikt står de individer, der ser behovet for et ”entreprenørielt

universitet”, fordi det bedre vil kunne bidrage til løsningen af fremtidens udfordringer i

samfundet. Denne sociale verden består af undervisere og forskere, men det er specielt den

øverste ledelse (rektoratet og bestyrelsen), der har kunnet styre universitetets indsats, og det

har de gjort ved at starte en række tiltag inden for entreprenørskab og iværksætteri uden dog at

lave et decideret opgør med den klassiske universitetsmodel. Der har på AU manglet en større

debat om universitetets indsats inden for entreprenørskab, mens man må sige, at DFU, der må

opfattes som et led i processen, har medført en del offentlig debat. Etzkowitz et al. forudser

konflikten som en del af de interne ændringer, universitetet skal igennem som en del af den

overordnede bevægelse mod et entreprenørielt universitet (Etzkowitz et al. 2000; p. 313-‐314).

I den ovenfor skitserede konflikt bør man også overveje den grundlæggende problemstilling, der

ligger i bevægelsen væk fra den klassiske universitetsmodel, nemlig at der fortsat er mange

fagområder, der ikke nødvendigvis vil have glæde af ændringer, der har med entreprenørskab at

gøre. Entreprenørskab er simpelthen ikke lige relevant på alle studier. Der er derfor en reel fare

for at forringe bestemte uddannelser og forskningsprojekter, hvis man laver ændringer over en

bred kam. Der er således fordele og ulemper ved begge universitetsmodeller, afhængigt af

hvilken vinkel man anskuer situationen fra, og dette skal der tages hensyn til i forbindelse med et

eventuelt entreprenørskabsprogram.

Som det fremgår af min gennemgang tidligere er der tre overordnede tiltag inden for

entreprenørskab på universitetet: SVÅ, ICEI samt DEU. I øjeblikket må man opfatte SVÅ og ICEI’s

aktiviteter som en del af DEU, og det må sammenlagt opfattes som et entreprenørskabsprogram

(Etzkowitz et al. 2000), der omfatter hele universitetet, om end der fortsat er begrænsninger i

forhold til hvem, der har adgang enkelte dele af de tilbud, programmet omfatter. Spørgsmålet er,

om programmet, som det fremgår af de forskellige dokumenter, AU har udgivet (programmet for

DEU, Den faglige udviklingsproces (DFU), Strategien for 2008-‐2012), er tilstrækkeligt til at løse

udfordringen, som beskrives ovenfor. For at besvare dette spørgsmål er det nødvendigt at se

nærmere på de initiativer, som ledelsen har iværksat.

20 Ændringerne møder også modstand udefra, idet virksomheder, der forsker og udvikler produkter og løsninger, som matcher universitetets, vil få yderligere konkurrence, hvis universitetet pludselig begynder at blande sig på et givent marked.


Side 38

4.2 DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES

Hvis man skal se de seneste års udvikling på universitetet i et overordnet perspektiv, er DFU det

første skridt i retning mod et opgør med den klassiske universitetsmodel og et mere

entreprenørielt universitet, der kan opfylde de krav, der stilles i en triple-‐helix sammenhæng.

Efter den organisatoriske omkalfatring ligner universitetsstrukturen for så vidt fortsat en

klassisk universitetsstruktur med fire ”siloer” (jf. figur 2), der udgør de forskellige fakulteter,

men der introduceres også et element af interdisciplinaritet, hvis formål er at sikre en større grad

af samarbejde på tværs af institutter og centre end tidligere har været tilfældet på AU. Samtidigt

bibeholdes den faglige ”dybde”, som universitetet har gennem den store mængde grundforskning

universitetet står for. I forhold til entreprenørskab er interdisciplinaritet en vigtigt komponent,

idet universitetets evne til at innovere og formidle afhænger af dets evne til at kombinere

fagligheder i relevante kombinationer (Etzkowitz et al. 2000; p. 329, Hirsch 2001; p. 343). Den

faglige udviklingsproces handler ikke om entreprenørskab i sig selv, men er med til at fremme

mulighederne for et øget samarbejde på tværs af discipliner og fakulteter og fostrer dermed

indirekte en mere entreprenøriel kultur blandt det faglige personale og de studerende. Den

faglige udviklingsproces er således ikke det hurtige opgør med den klassiske universitetsmodel,

som mange har efterspurgt, og andre har frygtet. Det er en omfattende organisatorisk ændring,

hvis fordele og ulemper vil vise sig gradvist over flere år. Samtidig lægger den faglige

udviklingsproces grundlaget for yderligere tiltag i fremtiden.

Den øverste ledelse på AU har over de seneste 10 år i stigende grad støttet initiativer inden for

entreprenørskab herunder oprettelsen af Center for Entrepreneurship og den senere udvidelse

af centerets aktiviteter bl.a. gennem Studentervæksthuset, indsatsen omkring DEU samt en

fornyet indsats inden for TTO. Med DFU er alle disse aktiviteter blevet knyttet til ICEI (herunder

også TTO) og SVÅ. Der er imidlertid et hul i universitetets skrevne strategi, når det kommer til

entreprenørskab. Universitetet nævner ikke entreprenørskab eller iværksætteri i den seneste

strategi (2008-‐2012), og der foreligger heller ikke en konkret (offentlig) strategi for området. I

forbindelse med DFU har man taget en strategisk beslutning omkring placeringen af aktiviteterne,

og det har helt sikkert været med til at styrke gennemslagskraften i initiativerne. Det skal nemlig

tages med i betragtningerne, at entreprenørskab ikke er lige relevant i alle uddannelser. Der

kræves grundige overvejelser omkring omfanget af entreprenørielle elementer ned på

uddannelsesplan, og det gør det til et stort stykke arbejde at skulle undersøge mulighederne for

dette på samtlige uddannelser. Det er min opfattelse, at man har valgt at sætte ind på bestemte

strategiske områder som et forsøg for senere at udvide entreprenørskabsaktiviteterne, når

organisationen er konsolideret efter Den Faglige Udviklingsproces, og man har nogle erfaringer

fra initiativerne tilknyttet DEU. Jeg vurderer, at en overordnet udmelding omkring universitetets

ønsker og mål på området vil kunne være med til at legitimere indsatsen og gøre det nemmere

for de relevante aktører at kommunikere omkring de aktiviteter, der finder sted. Hvis man

eksempelvis gør entreprenørskab til en del af kernestrategien for universitetet, som en del af den


Side 39

interne transformation, som Etzkowitz (2000) ser som en essentiel, vil det også facilitere

bevægelsen væk fra de elementer af den klassiske universitetsmodel, der i øjeblikket strider mod

universitetets mål om et moderne og entreprenant universitet – selvfølgelig igen under

hensyntagen til spørgsmålet om relevansen af entreprenørskab i hvert fagområde. Det er vigtigt,

at hele organisationen forstår behovet for de ændringer, der foretages, for det er først der, at

hver enkelt individ i organisationen kan tage ejerskab af de ændringer, der er behov for (Gibb &

Hannon 2005; p. 12).

At man ikke har udformet en overordnet strategi for entreprenørskab på AU kan hænge sammen

med, at man fra ledelsens side har ment, at DFU skulle afvikles først. Min pointe ovenfor betyder

dog, at der fortsat er modstand på de enkelte fakulteter og institutter, noget som Anne Kirketerp

påpegede under mit interview med hende.

En strategi for entreprenørskab på universitetet vil ikke afføde løsninger på de udfordringer,

Kroustrup nævner ovenfor, men den vil være grundlaget for, at det kan lykkes på længere sigt,

hvis den baseres på de behov og muligheder, der er i organisationen. En anden grund, til at den

øverste ledelse bør lægge en strategi for entreprenørskab, er, at det er dekanaterne og

institutterne, der har indflydelse på indholdet i undervisningen, og de undervisere der ansættes.

Oprettelsen af ICEI har eksempelvis ikke stor indflydelse på kursusindholdet på de forskellige

fakulteter, når man ser bort fra de syv tonede uddannelse, ligesom de heller ikke har noget at sige

i forhold til ansættelsen af forskere og undervisere. Der kræves derfor mere dybdegående

ændringer før entreprenørskab kan blive en integreret del af universitetets funktioner.

4.3 UNDERVISNINGEN OG UNDERVISERNE

Der har i lang tid hersket uenighed om hvad der er de vigtigste elementer i

entreprenørskabsundervisning på universitetet. Hvad har den studerende brug for, og hvornår

skal der undervises i de forskellige emner? Skal man undervise i skabelsen af organisationen,

vækst, innovation og værdiskabelse eller ejerskab (Turker & Selcuk 2008)? Entreprenørskab er i

sagens natur et bredt felt at undervise i, fordi det involverer forskellige faglige kvalifikationer.

Overordnet kan man opdele undervisningen i to dele: Undervisning om entreprenørskab samt

undervisning i entreprenørskab. Den første tilgang kaldes den faglige tilgang, og opfatter

entreprenørielle færdigheder som enkeltstående fagligheder, eksempelvis marketing, regnskab,

strategi, finansiering osv. Typisk vil de økonomiske og merkantilt orienterede institutter på et

givet universitet udbyde en lang række af disse fag, dog ikke nødvendigvis med en entreprenøriel

vinkel. Entreprenørskab som aktivitet involverer mere end selve driften af virksomheden. For at

kunne agere entreprenørielt og proaktivt ift. egen viden, skal den studerende også lære at tænke

innovativt og handlingsorienteret ift. egen faglighed. Det åbner for, at den studerende kan se

potentialer i de fag, der undervises i, og det kan man kalde undervisning i entreprenørskab.

Denne disciplin er imidlertid ikke akademisk, men mere praktisk i sin natur og derfor sværere at

undervise i for en akademiker uden erfaring fra det private erhvervsliv. (Lee & Wong 2007)


Side 40

Som det fremgår af planen for DEU vil universitetet tilbyde en bred række fag for at

imødekomme ovenstående udfordringer. Universitetet har allerede en pulje på 49 fag (i

undervisningsåret 2010-‐2011) inden for entreprenørskab, hvoraf mange af dem blev udbudt på

ASB (DEU 2010; p. 12) mens 10 udbydes af AEC. Dette udbud forøges gradvist over de følgende

år. AEC skal i samarbejde med CARE udbyde yderligere 10 uddannelser, så det totale antal når 20

i efteråret 2012. Ligeledes skal mængden af arrangementer ved Studentervæksthuset udvides,

ligesom flere af de nuværende tilbud skal give merit, dvs. at aktiviteterne kan indgå som en del af

uddannelserne. Der skal også tilbydes et overordnet entreprenørskabsfag (en art værktøjsfag),

der kan tages af alle studerende på universitetet, som bl.a. skal undervises af ”udenlandske

eliteforskere” (DEU 2010; p. 12). Et sådant fag giver, eksempelvis en studerende med engelsk som

hovedfag, mulighed for at udforske entreprenørskab på eget initiativ. Udbuddet af valgbare fag

udvides altså signifikant, hvorved en stigende del af de studerende får mulighed for at supplere

deres uddannelse med et entreprenørielt element, hvis de har lyst. Der skal som tidligere nævnt

også tones syv uddannelser, hvor entreprenørskab skal indgå som en naturlig del i

undervisningen. Disse fag udbydes inden for Teologi, Nordisk, Datalogi, Informationsvidenskab,

Dansk Jordbrugsforskning, Virksomhedskommunikation samt HA på ASB.

Man er på ICEI bevidst om de konsekvenser, den klassiske universitetsmodel har i

undervisningen (teori vs. praksis), og Anne Kirketerp, der står for udviklingen af

undervisningsdelen af DEU, er bevidst om, at denne problematik findes i dele af universitetets

organisation: ”Den høje rene videnskab er noget man lærer uafhængigt af samfundet – det skal ikke

inficeres. Det giver selvtillid at mestre svære teoretiske discipliner, men hvis man ikke kan bruge

dem i praksis, forsvinder de ud i tågerne og det er desværre det de studerende oplever. Vi som

studerende lærer ikke at tænke i konversionen af viden til praksis. Det bliver holdt på et teoretisk

niveau.”

Den tilgang som ICEI har valgt til denne problemstilling er at tone en række uddannelser på

forsøgsbasis, for at se hvordan denne løsning fungerer. Med udgangspunkt i erfaringerne fra

disse toninger kan man foretage yderligere beslutninger omkring entreprenørskab i

undervisningen og udvide indsatsen efter behov. Kirketerp har en baggrund i psykologi, hvilket

skinner igennem i det rent didaktiske fokus i undervisningen. ”Toningen” ligger i, at

underviserne skal ”trænes i at undervise med entreprenørielle didaktikker” (DEU 2010; p.11),

hvilket betyder, at underviseren skal forsøge at oplære den studerende til at være proaktiv ift.

egen faglighed21. Her er altså tale om undervisning i entreprenørskab, men med et fokus på det

didaktiske -‐ altså undervisningen i at få de studerende til at være foretagsomme. Dette er i

kontrast til en undervisning, hvor man gennem det faglige indhold formidler en række redskaber,

der af den studerende kan anvendes i forbindelse med iværksætteri. Hvorvidt denne

fremgangsmåde er den bedste, vil tiden og evalueringen af kurserne afgøre.

21 Anne Kirketerp, der er ansvarlig for undervisningsdelen i DEU, har skrevet en PhD afhandling om dette emne kaldet ”Pædagogik og didaktik i entreprenørskabsundervisningen på de videregående uddannelser i et foretagsomhedsperspektiv” (Kirketerp 2010)


Side 41

De nuværende og kommende undervisningstilbud dækker forholdsvist bredt og opfylder dermed

behovet for adgang til entreprenørskabsundervisning. De nye fag sikrer både uddannelser med

entreprenørielt indhold ligesom oprettelsen af et generisk entreprenørskabsfag, der, selv om det

til at begynde med kun er tilgængeligt for studerende på Arts, sørger for, at en stor del af de

studerende på AU har adgang til entreprenørskabsundervisning og kan supplere med dette, hvis

de har lyst.

4.3.1 UNDERVISERNE Det står i både Universitetsloven samt AU’s strategi22, at den undervisning, der leveres, skal være

forskningsdrevet. Det betyder, at underviseren uanset akademiske meritter skal forske ved siden

af undervisningen, og at elementer af denne forskning skal være tilstede i den viden, der

formidles til de studerende. Dette er en af kerneideerne i den klassiske universitetsmodel. Vejen

ind i undervisning på universitetet går oftest gennem et PhD forløb (modellen for forløbet

varierer, men varer typisk tre år), før forskeren kan ansættes som adjunkt og senere lektor. I et

PhD forløb lærer den vordende adjunkt at bedrive forskning på højt niveau, samtidig med at

vedkommende også skal undervise studerende inden for deres forskningsfelt. Denne

udviklingsproces betyder at underviseren oftest ikke får nogen erfaring med det private

arbejdsmarked, ej heller en føling med det der kræves ift. et eventuelt samarbejde med en privat

virksomhed. Den manglende kobling mellem teori og praksis vil afspejles i undervisningen og i

sidste ende udgøre den studerendes møde med universitetet.

Dette er fint hvis de studerende er interesserede i at forske og måske vil forfølge ønsket om at

blive forsker ved universitetet. De studerende vil naturligvis blive inspireret af deres undervisere,

specielt hvis de er dygtige akademikere og vil stræbe efter den teoretiske vinkel i deres egne

studier. Det er imidlertid ikke alle studerende, der er interesserede i at blive forskere, og hvis

underviseren ikke bidrager med andre vinkler en den akademisk-‐teoretiske, foranlediges den

studerende ikke til at se andre muligheder i deres faglighed. Det betyder ikke, at faglighederne

ikke kan anvendes i en stilling udenfor universitetet, men det giver heller ikke den studerende et

incitament til as se egen faglighed i et praktisk perspektiv, påpeger Jonas Kroustrup, der er

ekstern lektor på IMV: ”Når man som studerende oplever en god underviser bliver hans passion

overført til de studerende. Hvis vedkommende er en god forsker, ser de studerende det som det

optimale at lave god forskning, mens en entrepreneur [iværksætter] ville være lige så inspirerende”.

Det er derfor af afgørende betydning, at universitetet formår at formidle en entreprenøriel vinkel

i undervisningen, og mine undersøgelser bekræfter udfordringen med at få undervisere med

entreprenøriel erfaring. Louise Kruchow, der er studerende på AU og regional leder for Venture

Cuppen, hvorigennem hun også samarbejder med flere underviserer, mener, at det er et

spørgsmål om, at underviseren skal se fordelene i en entreprenøriel vinkel: ”Der er desværre ikke

nok, der kommer i kontakt med entreprenørskab gennem undervisningen, blandt andet fordi mange

22 ”Forskningsbaseret uddannelse” er et kerneelement i universitetets funktioner og en del af universitetets mission statement (AU Strategi 2008-‐2012; p. 4)


Side 42

af underviserne ikke kan se værdien af dette. Dette grunder bl.a. i den klassiske akademiske

skoling, de fleste undervisere gennemgår i forbindelse med deres uddannelse. Anne Kirketerp

bekræfter dette, men påpeger at mange undervisere også er entusiastiske omkring indlemmelsen

af entreprenørielle og praktiske elementer i undervisningen: ”Nogle undervisere er

tilbageholdende, men andre er åbne og kan se at der er behov for ændringer i den måde der

undervises i, hvis de studerende skal blive mere reaktive”. Der skal også oprettes et

entreprenørskabsforum for de undervisere, der skal undervise de tonede fag (andre undervisere

er velkomne til at deltage), som skal fungere som platform for udveksling af erfaringer ideer mv.

Forummet er også tiltænkt en rolle som ambassadørnetværk, efterhånden som underviserne

bliver mere erfarne.

Mange af mine interviewpersoner både studerende og andre interessenter bekræfter min

formodning om, at universitetet simpelthen har for få undervisere med praktisk erfaring. Dette

understreges af, at man har været nødt til at efteruddanne de undervisere, der er involverede i

undervisningen af de entreprenørielt tonede fag. Under en samtale med Arne Kjær daværende

Prodekan for undervisning bekræftede han, at det ikke var universitetets politik at prioritere

praktisk erfaring i ansættelsen af nye undervisere, hvilket til en vis grad forklarer, hvorfor man

har været nødt til at efteruddanne så mange undervisere i forbindelse med DEU. Peter Kesting,

der er Associate Professor på ASB’s Institut for Ledelse og underviser i entreprenørskab,

oplevede eksempelvis ingen interesse i hans baggrund i entreprenørskab, da han blev ansat på

trods af, at han havde startet en ganske succesfuld virksomhed inden ansættelsen.

Efteruddannelsen af undervisere er en del af ”toningen” af de syv uddannelser og skal sammen

med en andre ressourcer hjælpe underviserne til at blive kvalificerede i at undervise i

entreprenøriel didaktik. Udfordringen understreges af antallet af AU-‐undervisere på den IDEA-‐

støttede master-‐uddannelse i entreprenørskab, IMEET. Her ville det have været en oplagt

mulighed for underviserne fra AU til at få undervisning inden for feltet, men langt de fleste

deltagere var fra udlandet, og der var ikke en eneste underviser fra AU tilmeldt, da det første

kursus blev afholdt (IDEA 2008; p. 69).

Efteruddannelse af undervisere er ifølge flere af mine interviewpersoner ikke tilstrækkelig.

Selvom man underviser folk i entreprenørskab, betyder det ikke nødvendigvis, at de kan formidle

en entreprenøriel ånd. Torsten Kolind, der udover at være co-‐founder af en start-‐up i SV

(www.younoodle.com), også har fungeret som direktør for VentureCuppen i Danmark, mener

ikke, at det er nok: ”Hvis man underviser i entreprenørskabets dyder, men ikke tager sin egen

medicin, så viser historien, at studerende bliver meget lidt entreprenørielt tænkende -‐ selv med

uddannelse i området”. Kesting har samme holdning og påpeger, at det er et spørgsmål om

troværdighed: ”How can this guy [a teacher] know anything about the course he teaches, if he

hasn’t started anything himself?” Man har til en vis grad taget hensyn til denne problemstilling i

forbindelse med DEU, idet man vil sørge for ”at inddrage entreprenørielle akademikere i


Side 43

undervisning og som rollemodeller” (DEU 2010; p. 7), men der vil være tale om et mindre omfang

og som en del af Studentervæksthusets arrangementer og ikke de bredere fag på universitetet.

En løsning, der kan være med til at afhjælpe manglen på undervisere med praktisk erfaring inden

for entreprenørskab og iværksætteri, er simpelthen at ansætte eksterne undervisere med en

relevant baggrund. En ekstern underviser har ikke samme forpligtelser i forhold til forskning,

men ansættes på baggrund af kompetencer inden for et konkret område. Denne løsning er

ganske udbredt i USA og for så vidt også på AU, omend der ligger en række udfordringer i denne

løsning. Den eksterne lektor vil næsten altid have en akademisk baggrund, men det kræver et

stort arbejde og kendskab til ”systemet” at køre et kursus, der lever op til de akademiske

standarder, som AU stiller: ”Personen, der ikke er skolet i universitetssystemet og de krav der ligger

bag, vil få de studerende til at producere spændende opgaver i et entreprenørielt perspektiv, men

det vil ikke være gode universitetsopgaver. Det er vigtigt, at der opfyldes en række krav, da

eksamensopgaverne enten vil være for dårlige, set fra et universitetsfagligt perspektiv, eller slet ikke

vil blive lavet [fordi folk forfølger idéen de arbejder med] og gennemførselsprocenten derfor bliver

meget lav for kurset. De vil ikke opfylde den humboldske læringsdoktrin” – Jonas Kroustrup. En

løsning på denne udfordring kunne være at have en underviser fra AU koblet på kurset, så de to

kan supplere hinanden ift. akademiske krav, indhold og undervisning. Kroustrup bruger

gæsteforelæsere til ca. halvdelen af kursusgangene i det kursus, han underviser: ”Og det er de

studerende glade for, specielt at der kommer nogen som gerne vil fortælle de studerende om det de

laver i øjenhøjde – det giver de studerende en anerkendende oplevelse af deres egne kompetencer.

Det har også medført at de studerende har lavet opgaver i samarbejde med netop de virksomheder,

der har været på besøg. Det giver nogen netværk gennem undervisningen som er brugbare for alle

parter”. For Kroustrup er problemet i denne sammenhæng, at man ikke fra universitetets side

støtter denne praksis finansielt. Det er eks. Kroustrup selv, der betaler for vingaven til

gæsteunderviseren, og det begrænser omfanget og ”kaliberen” af gæsteunderviserne: ”Man

kunne jo få nogen tungere drenge ind, hvis man havde mere økonomi på den front. Jeg bruger rigtig

lang tid på at planlægge den slags, og det er folk i mit eget netværk der kommer. Hvis der var et

større budget ville man have mulighed for noget i en helt anden verden” . På dette punkt har

universitetet ikke nogen planer jf. DEU. Til sammenligning blev kompensationsprogrammet

gennemgået under indførelsen af entreprenørskabsprogrammet på NUS og herefter gjort mere

fleksibelt, så der var mulighed for at tiltrække prominente forskere (Wong et al. 2007; p. 948).

Dette kunne være et af de steder, hvor AU skal sætte ind og revidere, hvis man skal lykkes med at

trække mere prominente forskere ind.

Som tidligere nævnt bruges eksterne undervisere i et vist omfang på Aarhus Universitet, men

ikke i samme omfang som på UC Berkeley og Stanford University. David Charron, der er

Centerdirektør for Lester Center of Entrepreneurship (LCE) på UC Berkeley i Californien, fortalte

at de primært havde såkaldt ”professional faculty” til at undervise – ikke bare på Lester

Entrepreneurship Centre, men generelt på universitetet: ”Courses at UC Berkeley are most often


Side 44

taught by professional faculty who has been in the world and started companies and are now

coming back to provide an educational infrastructure”. På LCE blev kurserne eksempelvis

undervist af 20 undervisere med baggrund inden for jura, entreprenørskab, revisorer mv. Det

samme er ifølge Torsten Kolind tilfældet på Stanford: ”Stanford viser vejen, både ved deres

praksisorienterede tilbud, men også ved at den undervisning der er på området næsten udelukkende

foretages af folk med egen iværksættererfaring, hvilket stort set ikke er tilfældet i Danmark”.

Brugen af gæsteundervisere er også ganske udbredt i SV, og for dem handler det ikke kun om

muligheden for at ”give tilbage” til universitetet, men også om prestige: ”American universities use

guest lecturers a lot more. It is often prestigious for the guest lecturer as well, teaching at the

university. That is very important and something that Danish universities could do better.” – Alex

Farcet, der selv er iværksætter og derudover en prominent figur i det danske

entreprenørskabsmiljø. Under mit ophold i SV mødte jeg selv mange undervisere, og de havde

næsten alle sammen kontakt til erhvervslivet gennem forskellige projekter, som de var mere

eller mindre involverede i.

For at ændre kulturen på NUS ansatte man en række change agents i strategisk vigtige stillinger -‐

både i ledelses-‐ og undervisningsstillinger. Det bedste eksempel er den nye CEO for NUS-‐

Enterprise, der med erfaring fra egen start-‐up, ved hvad der skal til, for at universitetet kan

bevæge sig i en entreprenøriel retning (Wong et al. p. 947). Nøglen er at ansætte en change agent

og give vedkommende forholdsvist frie hænder og fornødne beføjelser til at tage de beslutninger,

de mener er nødvendige. Det giver muligheden for at de kan prøve ting af, fejle og gøre

erfaringerne som en del af en læringsproces (Gibb & Hannon 2005; pp. 19-‐20). En change agent

vil herved fungere som et frisk pust, ikke bundet af institutionens rammer og bureaukrati, men

derimod i stand til at eksperimentere med nye måder at gøre tingene på og upartisk løse

problemer, der måtte opstå. På en mindre skala vil eksterne undervisere med praktisk erfaring

fra erhvervslivet have samme effekt (i realiteten ville en sådan også være en change agent) idet,

de gennem egne erfaringer og metoder vil kunne skabe en anderledes undervisningssituation,

der passer til deres erfaringer omkring det emne, der undervises i.

Slutteligt er det vigtigt at være opmærksom på, at det ikke er alle studerende, der er

interesserede i entreprenørskab. Jonas Kroustrup anslår, at det er omkring 50% af de studerende

der er interesserede i den mere praktiske vinkel han tilbyder i undervisningen: .”Det er ikke alle

der har en interesse i det praktiske. Omkring 50% vil bare skrive en teoretisk opgave. Engagementet

kan også være lidt todelt.” – Jonas Kroustrup. Entreprenørskab har bred appel blandt de

studerende, Kroustrup underviser, og kan også bidrage til den studerendes udvikling og

kompetencer, selvom dette ikke foregår gennem starten af en virksomhed. Det skal derfor tages

med i overvejelserne i forbindelse med sammensætningen af kurserne. David Charron forklarede,

at man på deres entreprenørskabscenter oplevede stor tilslutning til deres entreprenørskabs-‐ og

iværksætterkurser, men at det ikke var alle, der var interesserede i at starte virksomhed i den

forbindelse: ”Everybody who enrols has an interest in entrepreneurship – nobody are forced into


Side 45

the programme. They are exposed to the concept, but they don’t have to do anything. Some start to

develop ideas and maybe eventually start a company, but it’s not a prerequisite.” -‐ David Charron.

4.3.2 DELKONKLUSION Undersøgelsen af universitetets tiltag i forbindelse med DEU og andre

entreprenørskabsfunktioner viser, at universitetet har planlagt en signifikant udvidelse af

tilbuddene inden for undervisning i og om entreprenørskab og iværksætteri. Ønsket om at kunne

tilbyde et bredt tilgængeligt entreprenørskabsfag er specielt vigtigt i mine øjne, da det er noget

ganske få studerende har haft adgang til hidtil.

Der er imidlertid fortsat mange udfordringer og huller i forbindelse med universitetets indsats.

Der skal mere konsekvente tiltag til, der kan sikre, at tiltagene er gennemgående i organisationen,

også selvom det ikke er gnidningsfrit at gennemføre sådanne ændringer. Mest vigtigt er det i

mine øjne, at der er kvalificerede undervisere til at formidle stoffet til de studerende, og jeg har

mine tvivl om, hvorvidt det er nok blot at efteruddanne akademikere til at udføre denne vigtige

opgave. De studerende har behov for rollemodeller i undervisningen, og det er ikke nok blot at

have deltaget i en række kurser inden for emnet. Der skal individer til, der har haft ”jord” under

neglene i start-‐ups og det private erhvervsliv generelt, som kan fungere som change agents i

forbindelse med udrulningen af entreprenørskab på de forskellige fagområder. Til at løse dette

bør universitetet gøre det til sin politik at ansætte folk med sådanne kvalifikationer.

4.4 FORSKNING OG SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER

I det følgende starter jeg med at analysere universitetets mål ift. øget forskning omkring

entreprenørskab, som er en del af planen for DEU. Herefter vil jeg undersøge indsatsen og

målene for teknologioverførsel og det generelle samarbejde med virksomheder og andre

eksterne aktører.

4.4.1 FORSKNING En del af planen for DEU involverer en styrkelse af universitetets forskning i entreprenørskab.

Forskningsdelen varetages af et center under ICEI, nemlig Centre for Advanced Research in

Entrepreneurship (CARE), der også skal koordinere forskning inden for feltet på resten af

universitetet hvis nødvendigt. Målene for CARE er udover skabelsen af ny viden en forøgelse af

artikelproduktionen inden for entreprenørskabsforskning. Disse tiltag er også en del af en større

plan, der bl.a. anbefaler løbende evaluering af entreprenørskabsprogrammet, ligesom det er

oplagt at knytte en forskningsgruppe til programmet til at drage erfaringer, efterhånden som

man kommer i gang med programmet.

Feltet inden for entreprenørskabsforskning er voksende, forskningsområdet er i stigende grad

også relevant for universitetets videre udvikling. Det vil derfor være givende i dobbelt forstand,

hvis man kan bidrage til feltet gennem artikler og bøger baseret på faktiske undersøgelser i

forbindelse med initiativerne tilknyttet DEU. Der er også en indirekte bonus ved at have en stærk


Side 46

akademisk profil inden for entreprenørskabsforskning, idet forskerne vil være med til at brande

universitetet som værende entreprenørielt.

4.4.2 EKSTERNT SAMARBEJDE OG TEKNOLOGIOVERFØRSEL De to enheder, der står for den primære kontakt mellem universitetet og det private erhvervsliv

og andre samarbejdspartnere, er AU Outreach samt Technology Transfer Office Aarhus

University (TTO). I løbet af 2010 har TTO gennemgået en evaluering med en ny strategi til følge,

der skal optimere processerne omkring teknologioverførsel, således at disse er mere integrerede

i universitetets funktioner og nemmere kan formidle dets forskning til interesserede

organisationer på en struktureret måde, der kommer universitetet, forskeren og den potentielle

partner til gode. Disse tiltag ligger hører under de ”interface processes”, som Etzkowitz et al.

påpeger kræver reform, før universitetet kan fungere fyldestgørende i en triple helix økonomi.

Wong et al’s. påpeger, at NUS foretog lignende revideringer af kontaktfladerne mod samfundet og

erhvervslivet. Man søgte bl.a. at gøre processen omkring teknologioverførsel

mere ”opfindervenlig” og valgte også at satse på en lavere pris for at få flere af teknologierne ud i

samfundet – på bekostning af højere profit per salg (Wong et al 2007; p. 948). Et andet element,

der skal udbygges, er universitetets evne til at konkurrere på de teknologier, de ønsker at

kommercialisere. Markedet for viden og teknologi fra uddannelsessektoren er præget af stor

konkurrence og et hav af alliancer, joint ventures osv., og det påbyder større købmandskab end

universiteterne tidligere har været vant til (Markman et al. 2008; p. 1402).

Hvor TTO fokuserer på kommercialisering af teknologier, har AU Outreach en bredere tilgang til

erhvervssamarbejde. AU Outreach forestår også overførsel af viden, men gør dette gennem

konkrete forskningssamarbejder på baggrund af behov fra virksomheder og andre

samfundsaktører. AU Outreach formidler kontakten til den eller de relevante forskere, der kan

bidrage til løsningen af et givet problem gennem indgående kendskab til universitetets forskning

og forskere. Gennem en service kaldet ”One Stop Service” kan AU Outreach hurtigt formidle

kontakten til den rigtige forsker og sikrer herved en mere direkte vej til universitetets viden og

ressourcer. Med udgangspunkt i den viden AU genererer, arrangerer AU Outreach også

kursusforløb for virksomheder både inden for generelle emner og på baggrund af konkrete

ønsker fra virksomhederne. I forbindelse med samarbejde med virksomheder er der ét vigtigt

element, der skal være på plads for at undgå konflikter. En af de iværksættere jeg interviewede,

Mogens Langballe Nørgaard, nævnte, at han havde haft nogle dårlige oplevelser med at

samarbejde med AU, fordi universitetet er for rigidt og bureaukratisk: ”Universitetet begraver

innovationen i en masse formalia og regler og andre uvedkommende ting, eksempelvis

businessplaner osv,. der ikke er vigtige til at begynde med”. Denne udfordring løses først og

fremmest ved at lette bureaukratiet i de kontrakter, der indgås mellem universitet og

virksomhed, men man bør også være opmærksom på, at der er tale om to forskellige kulturer,

der skal samarbejde. Det er derfor vigtigt også at forberede de forskere, der skal indgå i et


Side 47

samarbejdet på dette, så de er klar over, hvad der forventes af dem. I værste fald kan manglende

adressering af de to aspekter skade universitetets ry i virksomheds-‐ og iværksætterkredse.

Et andet område, jeg ikke mener, at universitetet fokuserer nok på, er forholdet til

iværksættermiljøet i Aarhus generelt. Under besøg på inkubatorer og deltagelse i arrangementer

har jeg gennem samtaler med studerende og andre iværksættere oplevet en modvilje og tvivl på

universitetets evne til at formilde et entreprenørielt mindset. De henviser specielt til

universitetes manglende ambitioner og til SVÅ, som flere studerende mener er et ”puderum”

uden ambitioner og drive. AU bør stræbe efter at holde kontakt til iværksættermiljøet og være

bedre til at gå i dialog omkring forslag og kritik. Det er ikke nok blot at udlevere spørgeskemaer i

forbindelse med arrangementer i SVÅ. Man bør specielt holde kontakt med prominente

iværksættere, og derved sikre at universitetet ikke er ude af trit med resten af miljøet.

Universitetets evne til at samarbejde og udveksle viden med det omgivende samfund må ikke

undervurderes. Som det også gøres klart i de indledende teoretiske afsnit er denne evne en vigtig

faktor i samfundet, idet der herigennem skabes grobund for vækst inden for nye områder både

samfundsmæssigt og økonomisk. Det er også afgørende for universitetet at kunne trække på

erfaringer fra det private i forskellige sammenhænge, fordi dette understøtter brugen og/eller

kommercialiseringen af teknologier, som universitetet ikke hidtil har været i stand til at udnytte

fuldt ud. Et godt eksempel, på hvordan dette gøres, er Alexandra Instituttet, der har formået at

skabe et stort netværk af relationer til det omgivne samfund på baggrund af universitetets

kompetencer, men jeg mener, at man bør overveje, om der er basis for yderligere initiativer i stil

med Alexandra Instituttet, der jo er tilknyttet Datalogisk Institut. Samtidig vil kontakten til

erhvervslivet også på sigt bidrage til udbygningen af universitetets netværk, der kan anvendes i

andre henseender.

4.4.3 DELKONKLUSION AU er et særdeles omfattende forskningsuniversitet, og dette gælder også inden for forskning i

entreprenørskab. Det er positivt, at der er tilknyttet et forskningselement til indsatsen for DEU,

fordi det vil være med til at give et mere nuanceret indblik i de resultater, der skabes, ligesom

teoretiske nyvindinger vil kunne bruges fremadrettet i projektet. Forholdet til det omgivende

samfund er afgørende for universitetets evne til at fungere som et effektivt element i triple helix

modellen og dermed bidrage positivt til den danske vidensøkonomi. Det er derfor positivt, at

man inden for det seneste år har foretaget en grundig evaluering af aktiviteterne omkring

teknologioverførsel og lagt en strategi ud fra denne. Det samme gælder initiativerne omkring AU

Outreach, der er blevet systematiseret og professionaliseret. Ikke desto mindre bør man fra

universitetets side blive bedre til eksternt samarbejder og ikke være tilbageholdende, når det

kommer til forholdet til det private erhvervsliv. Det gælder også for forholdet til

iværksættermiljøet i Aarhus generelt, hvor jeg oplevede en udbredt mistro til universitetet og

dets evne til at undervise og fostre studenteriværksættere.


Side 48

4.5 ANDRE OMRÅDER

I det følgende vil jeg koncentrere mig om de områder, der med undtagelse af SVÅ ikke er nævnt i

planerne for at skabe Det Entreprenørielle Universitet. Flere af disse områder er ikke en del af

universitetet og derfor ikke under universitetets direkte indflydelse. De spiller ikke desto mindre

en stor rolle i det entreprenørielle miljø omkring AU og bør derfor tages i betragtning for at

skabe et fyldestgørende indtryk af miljøet.

4.5.1 STUDENTERVÆKSTHUSET Studentervæksthuset er på forholdsvist kort tid blevet knudepunktet for de studerende – noget

CfE ikke lykkedes med i sin tid. Grunden til at SVÅ på kort tid har fået så central position er, at

man huser en stor mængde studerende i forskellig sammenhæng. De forskellige arrangementer

veksler meget i indhold og afholdes med høj frekvens. Herved tiltrækkes en række interesserede

studerende med forskellig faglig baggrund, der ofte kommer igen og derved bliver de en del af

netværket. De gratis pladser i selve væksthuset giver den studerende en arbejdsplads i et

spændende miljø samt udbredt social kontakt med ligesindede studerende. Som nævnt tidligere

udfører SVÅ flere forskellige funktioner i universitetets forsøg på at skabe ”Det Entreprenørielle

Universitet”. Udbuddet af kurser og mindre arrangementer skal forøges og det samme gælder

mængden af studerende, der tilbydes plads i husets kontormiljø. Herudover bør der sættes nye

og større mål for antallet af virksomheder, der lykkes. Dette er et vigtigt element i udbredelsen af

kendskabet til entreprenørskab på AU. Gennem arrangementer (typisk med en gratis sandwich

eller et stykke kage) får de fremmødte kontakt med andre studerende fra forskellige fagretninger,

og det skaber selvsagt potentiale for samarbejde. Arrangementerne er velbesøgte og forholdsvist

populære, og kontormiljøet er helt optaget i øjeblikket og har derfor en venteliste.

Mine interviews understregede imidlertid, at det ikke er alle, der er enige i den måde,

Studentervæksthuset aktuelt drives på. Den kritik, der oftest går igen, er, at SVÅ ”pakker de

studerende, der starter virksomhed ind i vat” – at der ikke stilles krav nok til den enkelte

virksomheds fremskridt eller ambitioner. Men ifølge Lone Stubdrup, der er leder af SVÅ, er det

slet ikke målet: ”Vi er et væksthus – ikke en erhvervsrådgivning. Vi udvikler den studerende, som

så kan udvikle sin forretning sideløbende hermed”. Denne tilgang ligger i forlængelse af den vinkel,

der er valgt i forhold til en undervisning, hvor man også fokuserer på den studerendes udvikling

som et handlende væsen. Det handler mere om at udvikle den studerendes kompetencer i

forbindelse med realiseringen af en idé end at lave en businessplan: ”Sats den tid du har og de

ting du har råd til – gå ikke all in! Det fristiller folk fra at tro at iværksætteri er enormt risikabelt og

gør det nemmere at komme i gang… Folk fokuserer alt for meget på at få idéen. Det er ikke

hensigtsmæssigt. Idéen kræver ofte en stor mængde kapital. Brug dog en af de små ideer hvor

muligheden er i nuet” – Lone Stubdrup.

Væksthuset har også ressourcer tilknyttet, der kan træde ind med kompetencer, når

virksomheden når en vis størrelse. Jonas Vognsen, der sammen med en kammerat startede en


Side 49

virksomhed under studierne, brugte aldrig de fysiske faciliteter hos SVÅ, fordi de ikke anede, at

de eksisterede. Da de blev opmærksomme på væksthusets tilbud, fik de imidlertid en mentor fra

SVÅ tilknyttet, hvilket betød meget for virksomheden. Mentoren havde omfattende erfaring og

netværk, som de kunne trække på. Han var afgørende for deres opstart og flyttede virksomheden

kraftigt fremad. Ikke desto mindre har jeg talt med flere studerende (bl.a. under et besøg i

Geekhouse), der simpelthen var flyttet fra SVÅ, fordi de mente, at der var for lidt drive blandt de

andre studerende og for små ambitioner. Samtidig er der meget lidt pres for at få virksomheden

til at udvikle sig fra væksthusets side. Denne holdning understøttes af David Charron, der mener,

at universitetsinkubatorer eller væksthuse generelt ikke prøver deres studerende nok : Some

believe assistance, funding and so on should be free to student entrepreneurs. That is wrong.

Entrepreneurs need to struggle. They need to be tested. If they don’t, they’ll just start a business for

no good reason, except that it’s easy... The academic screen is mostly a “yes” screen”. På UC Berkeley,

hvor Charron underviser i entreprenørskab, er studenterinkubatorer ikke så vigtige.

Universitetet har lokaler på i alt 100m2, som huser en række start-‐ups, som i modsætning til SVÅ

ikke fungerer som en prominent del af netværket. Netværket lever igennem alumner,

undervisere og forskere, noget der ikke ses på AU i udstrakt grad. En helt anden årsag, til at

Charron ikke mener, at inkubatoren er interessant, er, at der ligger mange inkubatorer i SV, som

de studerende typisk flytter ud i, når projektet når en vis størrelse.

Den manglende ambition og urgency er ifølge Niklas Stephenson, der har indgående kendskab til

iværksættermiljøet i Aarhus gennem flere års iværksætteraktivitet, et kendetegn for både SVÅ og

Katrinebjerg generelt: ”…niveauet er alt for lavt og ambitionerne og drømmene er for små. Der er

eksempelvis meget få på skalérbare virksomheder der virkeligt har potentiale, men sælger

konsulenttimer i stedet. Der mangler en gejst for at ville skabe noget ny og revolutionere verden.

Der mangler en tro på at man kan lykkes”. Manglen på urgency og tidspres er efter min mening en

følge af, at man i væksthusets ledelse har valgt at fokusere på den studerendes faglige udvikling

frem for virksomhedens. Det skaber fagligt dygtige studerende med masser af viden om

entreprenørskab, men ikke nogen levedygtige virksomheder med stort potentiale. Dette

understreges af antallet af deltagere i IværksætterPrisen, en konkurrence afholdt i foråret 2011

her i Aarhus. Her havde Geekhouse, der er en forholdsvist lille inkubator, to tilmeldte

virksomheder i finalen, mens der ikke var nogen deltagere fra SVÅ. Geekhouse står i kontrast til

SVÅ, fordi man her i højere grad oplever en målrettethed og et ønske om at lykkes. Lokalerne er

spartanske, men ånden i Geekhouse er mere entreprenøriel og fokuseret. SVÅ’s valg af et fagligt

fokus og udvikling af den studerende efterlader til en vis grad processen omkring udvikling af

virksomheden til mentorer og den studerende selv. Jeg vurderer at SVÅ kan skabe flere

succesfulde iværksættere og et mere ambitiøst miljø, hvis man stiller flere krav til den

studerende og er mere ambitiøse omkring selve virksomheden.

En anden af mine interviewpersoner, Alex Farcet, der driver et iværksætterprogram

kaldet ”StartupBootcamp”, påpeger at væksthuset burde satse mere på eksternt samarbejde: ”


Side 50

They [universitetsdrevne væksthuse eller inkubatorer] are important, but they need more

connections with the real world“. Her tænker Alex Farcet primært på at tilknytte mentorer i form

af erfarne iværksættere, advokater og venturekapitalister osv.; noget SVÅ allerede gør. Der kan

eksempelvis ligge en værdi i, at væksthuset også formidler kontakten mellem start-‐ups med

behov for arbejdskraft og studerende, der har behov for praktisk erfaring. Det er ikke alle studier

hvor det er udbredt at tage i praktik, og hvis SVÅ kan være med til at formidle kontakt til

relevante virksomheder, kan det være med til at underbygge studerende, der ikke normalt ville

overveje praktik, at de får muligheden for dette. Den studerende opnår også en del erfaring i

forbindelse med en praktikplads, specielt hvis man er i praktik i en start-‐up. Det skal dog siges, at

studievejledningerne rundt på universitetet normalt tager sig af praktik, men det vil være

naturligt hvis man også havde denne mulighed gennem Studentervæksthuset.

4.5.2 IT-‐HUSET INCUBA SCIENCE PARK, KATRINEBJERG Incuba Science Park (ISP) Katrinebjerg, også kendt som It-‐huset ligger lige overfor universitetets

bygninger på Katrinebjerg og huser en lang række små-‐ og mellemstore virksomheder samt et

par giganter. Herudover ligger der en række forelæsnings-‐ og mødelokaler, universitetets IT-‐

bibliotek og til at binde det hele sammen, en kantine, der servicerer en stor mængde studerende,

undervisere/forskere samt ISP Katrinebjergs egne beboere. Med det udgangspunkt burde huset

være bindeleddet mellem universitetet og virksomhederne, og der er da også blomstret flere

samarbejder op, ligesom virksomhederne gør flittigt brug af studerende som praktikanter og

studiemedhjælpere. På denne måde spiller ISP en rolle som knudepunkt i netværket på

Katrinebjerg, men det møder ligeledes kritik, specielt fordi det opfattes som ”lukket” for de

studerende. Der er ikke adgang til de etager som huser virksomheder, og kontakten til de

studerende foregår derfor udelukkende i kantinen. ”…IT-‐huset er et eksempel på hvordan man

ikke gør tingene – det er bare lange gange med lukkede døre. Der skal være mere åbent på

Katrinebjerg – åbne døre. De kreative virksomheder er nødt til at åbne dørene op – det vil skabe et

miljø hvor man kan blive inspireret af hinanden og ikke møder en hængelås.” – Niklas Stephenson.

Denne holdning deles af Mogens Langballe Nørgaard, der selv er iværksætter og ejer

virksomheden Miracle A/S: ”Vi jublede da IT-‐huset blev bygget, men virksomhederne lukker sig

inde bag dobbelte døre og er ikke interesserede i deres omgivelser. Der er masser af gode folk, men

de flytter andre steder hen”. Et andet kritikpunkt er, at huslejen er for dyr, hvilket betyder, at der

ikke er nogen studerende, der har råd til at leje sig ind med en start-‐up. Det tager noget af

dynamikken ud af huset, når der ikke er nogen studerende23. Det er klart, at de betalende kunder

skal have lov til at passe sig selv hvis de vil, men de lukkede etager bidrager ikke til et innovativt

miljø.

På trods af kritikken er det mit indtryk, at ISP Katrinebjerg er interesseret i at bidrage til det

entreprenørielle miljø på Katrinebjerg, ligesom de gerne vil beholde funktionen som knudepunkt 23 Det skal her siges, at Incuba også driver en inkubator lige overfor ISP Katrinebjerg, hvor huslejen er 1000kr om måneden, hvilket er relativt billigt sammenlignet med andre inkubatorer i Aarhus. Det er således her man finder de studerende og ikke i lejemål i ISP Katrinebjerg.


Side 51

for entreprenørskabsaktiviteter på campus. Senest i februar lagde huset lokaler til 70

iværksættere i forbindelse med konkurrencen ”StartupWeekend”

(http://aarhus.startupweekend.org), et arrangement, der bl.a. indebar at gæsterne overnattede i

kantinen. Udover studerende fra forskellige studieretninger var der også en lang række kendte

iværksættere, investorer og ledere med til arrangementet, hvilket gav en virkelig god blanding af

kompetencer. Denne slags arrangementer er det vigtigt at huse, og så vidt jeg er orienteret, er

Incuba interesseret i at lægge lokaler til flere af den slags arrangementer i fremtiden.

4.5.3 SYNLIGHED For at kunne udbrede kendskabet til entreprenørskab og universitetets indsats inden for samme

område skal der være en række kanaler, der kan formidle dette. Udfordringen i at kommunikere

tiltag omkring entreprenørskab er ikke unik – der er så mange arrangementer og informationer,

der skal gives på forskellig vis, at de fleste meddelelser drukner i informationshavet. Kristian

Andreasen fra StartIt udtrykte frustration over ikke at kunne formidle StartIts aktiviteter

gennem universitets kanaler: ”Hvis man skal vælge en ting, som universitetet skal blive bedre til så

er det markedsføring af entrepreneurship gennem nyhedsbreve og andre informationskanaler”.

Hvis man skal have budskaber ud omkring entreprenørskab, er det først og fremmest vigtigt, at

emnet ”legitimeres” gennem en entreprenørskabsstrategi (som tidligere omtalt). Herved vil det

være nemmere for eksempelvis Studentervæksthuset at reklamere for arrangementer, ligesom

foreninger og arrangementer vil have nemmere ved at formidle deres budskaber. Der er også en

tendens til, at det meste, der handler om entreprenørskab, koncentrerer sig omkring

Katrinebjerg. Det er vigtigt at sikre, at hele universitetet får informationer, som måtte være

relevante for hele organisationen. Der er eksempelvis meget langt mellem Studentervæksthusets

flyers nede på universitetets hovedcampus, mens de ligger overalt på Katrinebjerg. Planen for

DEU indbefatter også, at initiativerne ledsages af en ”stor og synlig” (DEU 2010; p. 9) kampagne

for projektet. Håbet er, at man derved kan profilere initiativet internt mere effektivt, end man

hidtil har gjort.

Et af de tiltag, som man fra ICEI’s side håber også vil være med til at skabe øget opmærksomhed

omkring entreprenørskab, er et nyt ambassadørnetværk, der skal bygges op i samarbejde med

StartIt, en studenterforening for iværksættere. Man vil lokalisere entreprenante studerende på

relevante uddannelser og udnytte dem som et kontaktpunkt og informationskilde for ICEI’s

aktiviteter og arrangementer. Et sådant netværk blev også nævnt af flere af mine

interviewpersoner som et vigtigt element i bestræbelserne på at skabe et større netværk og miljø

omkring entreprenørskab. Det vil i den sammenhæng også være oplagt at anvende undervisere

med iværksættererfaring, der kan fremstå som rollemodeller for nye studerende. I forlængelse af

ambassadørnetværket bør man tage kontakt til relevante studenterforeninger, idet de også vil

kunne spille en stor rolle i udbyggelsen af den entreprenørielle miljø samt kendskabet til ICEI’s

aktiviteter.


Side 52

4.5.3.1 ARRANGEMENTER & KONKURRENCER

En anden måde at profilere entreprenørskab på er ved at lave arrangementer og konkurrencer,

der øger opmærksomheden omkring aktiviteter og giver de studerende et indblik i de

muligheder, universitetet tilbyder dem. NUS gjorde bl.a. dette ved at lancere en businessplan

konkurrence samt en række arrangementer med prominente talere, der gennem ”techno-‐venture

forums” bragte erfarne iværksættere og venture kapitalister til deres universitetet (Wong et al.

2007; p. 948). Rebeca Hwang, der er PhD på Stanford University, iværksætter og tidligere

præsident for Stanfords studenteriværksætterforening (Business Association of Stanford

Entrepreneurial Students, BASES) understreger, at der bør være en systematik og planlægning

omkring universitetets arrangementer inden for entreprenørskab, der sikrer at studerende er

opmærksomme på mulighederne for at deltage i arrangementer med relation til

entreprenørskab: ”You have to have a pipeline of projects and offers available to students and make

them aware of this [entreprenørskab]. Thoughts, guest speakers, thought leaders, extra curricular

activities… anything that will inspire people and teach them to innovate and be entrepreneurial”.

Samtidig bør universitetet have en række opfølgende arrangementer og tilbud til de studerende,

der har interessen: “Enabling programs: Business plan competitions, Incubators, student driven

investment funds, networking events that match students with the resources they need. Anything

that catalyzes the process and helps students create their company. Especially competitions”. Denne

holdning deles af Yin Yin der også er forhenværende formand for BASES. Under mit ophold i USA

arrangerede BASES bl.a. en forelæsning med en af de mest kendte iværksættere i SV, Peter Thiel,

et arrangement -‐ hvor der kom flere hundrede studerende for at høre om hans erfaringer osv.

Hun påpeger også, at det oftest er BASES, der laver konkurrencer på campus og ikke universitetet

selv. Universitetet tilbyder en lang række fag og ressourcepersoner (eksempelvis undervisere

med iværksættererfaring) og BASES forsøger at fylde ud, der hvor Stanford ikke er aktivt, hvilket

bl.a. omfatter entreprenørskabskonkurrencer. AU sponsorerer bl.a. Danmarks eneste

landsdækkende entreprenørskabskonkurrence, Venture Cuppen, hvor direktøren for ICEI også

sidder i bestyrelsen. Venture Cuppen har bl.a. mulighed for at reklamere gennem AU og har

derudover et samarbejde med flere undervisere. Der er også deltagere fra AU hvert år.

Alex Farcet om DEU: ”It is important to look at the academic bit, but it is equally important to do

more projects and events like StartupWeekend and so on. Not necessarily competitions, but giving

people the experience of being entrepreneurs for a week or a weekend. You can’t teach it – the

student has to experience it.” Deltagelse i events, som f.eks. StartupWeekend, giver også et større

netværk, idet studerende fra flere områder af universitetet mødes under afslappede forhold og

skal samarbejde om komplekse problemstillinger. Det behøver heller ikke være landsdækkende

arrangementer – lokale events har same effekt.

4.6 DELKONKLUSION


Side 53

Selv om der er et naturligt fokus på undervisning og uddannelse må man ikke overse andre

områder, der kan have lige så stor betydning for miljøet og universitetets bestræbelser på at

bevæge sig i en entreprenøriel retning.

Det er vigtigt at sikre, at Studentervæksthuset fortsat kan fungere som et knudepunkt i det

Aarhusianske entreprenørskabsmiljø. Dette gøres ved, at man fortsætter med at afholde

arrangementer, der har relevans for universitetets studerende over en bred kam, samt for husets

egne beboere. Som det forholder sig lige nu, er der flere og flere af de seriøse studerende, der

flytter ud af huset, fordi de ikke får de fornødne skub. Hvis ikke man højner ambitionerne,

risikerer huset at blive en slags legeplads, hvor man ”leger” iværksætteri, og det er ikke nok til at

sikre, at de studerende laver levedygtige virksomheder med potentiale.

ISP har en prominent profil på Katrinebjerg, og man bør overveje, hvordan man bedre kan huse

studerende og virksomheder, uden at de generer hinanden, men samtidig udnytter det potentiale,

der ligger i at have begge parter i samme hus. Afholdelsen af StartupWeekend var en stor succes,

og den type af events er meget vigtige, bl.a. fordi man herigennem er med til at bringe forskellige

studerende sammen.

I forlængelse af de ovenstående pointer vedrørende ambitioner mener jeg, at det vil være med til

at skærpe AU’s entreprenørielle profil, hvis man afholder arrangementer i AU-‐regi der

eksponerer vægtige rollemodeller til de studerende. De studerende skal inspireres til at tænke

stort og ambitiøst, og det kan man bl.a. gøre ved at vise dem forbilleder, der har haft succes og er

fejlet, som kan give et indblik i, hvad der kræves for at lykkes. Sådanne arrangementer vil også

give mere genlyd på campus, således at man får udbredt budskabet udenfor Katrinebjerg og ASB.


Side 54

5 KONKLUSION

Der er en lang og vigtig akademisk tradition knyttet til den klassiske universitetsmodel. Verden

har imidlertid udviklet sig siden Wilhelm von Humboldt offentliggjorde sit manifest i 1809, og

mange af den klassiske universitetsmodels ideer forhindrer universitetet i at opfylde de nye krav,

der er kommet efterhånden, som verden har ændret sig. Jeg har i dette speciale vist, at AU de

seneste 10 år og specielt de seneste to år har gennemgået en række ændringer, der kan opfattes

som en bevægelse mod et mere entreprenørielt universitet. Disse ændringer har bl.a.

manifesteret sig i reorganisering af universitetets organisation samt en række initiativer, der skal

bringe entreprenørskab ind i universitetets aktiviteter. Man har fra universitetets side udvidet og

struktureret indsatsen inden for entreprenørskab i et entreprenørskabsprogram og konsolideret

styringen af dette i et nyt center, ICEI. De igangværende og planlagte ændringer, AU er i færd med

at implementere, er på overfladen meget lig de teoretiske forskrifter på området med enkelte

undtagelser.

På trods af universitetets indsats og planer er der lang vej endnu. Initiativerne er kun første

skridt på vejen, og de er ikke tilstrækkeligt omfattende til virkeligt at skabe et entreprenørielt

universitet. Elementer af den klassiske universitetsmodel spænder fortsat ben for mange af de

ændringer, der skal gennemføres, før man kan tale om et reelt entreprenørielt universitet. Mine

undersøgelser understreger dette på flere områder.

Helt overordnet viser min undersøgelse, at der er behov for, at universitetet præsenterer en

strategi for entreprenørskab på universitetet, der gør ambitionerne klare for hele organisationen.

Strategien bør baseres på en omfattende undersøgelse af, hvor og hvordan det vil være relevant

at implementere entreprenørskab i undervisningen, forskningen og forholdet til samfundet.

Mange af disse overvejelser er gjort i forbindelse med Den Faglige Udviklingsproces, men den

entreprenørielle vinkel er ikke eksplicit i denne sammenhæng. En overordnet strategi vil være

med til at synliggøre ambitionerne og legitimere entreprenørskab som element i organisationens

selvforståelse og herved facilitere en bedre integration af entreprenørskab i universitetets

funktioner, hvor det måtte være relevant.

Udvidelsen af uddannelsestilbuddene sikrer undervisning både i og om entreprenørskab og

iværksætteri. At man tilbyder et meritgivende ”redskabsfag”, der kan tages af alle studerende

med iværksætterambitioner, er et stort skridt fremad. Den entreprenørielle toning af syv

uddannelser er også signifikant, men jeg mener ikke, at det er nok at fokusere på

handlingsdidaktik i denne sammenhæng – der bør være et gennemgående element af

entreprenørskab i det faglige, således at den studerende ikke blot bliver handlingsdygtig, men

også har nogen konkrete teoretiske og praktiske redskaber at handle ud fra. Mine undersøgelser

viser også, at der er et behov for flere undervisere med entreprenøriel erfaring. Det er ikke nok,

at efteruddanne de undervisere, der skal stå for undervisningen af entreprenørskabsfag. Det er


Side 55

en vurderingssag, hvordan sådanne undervisere skal bruges, men en dygtig underviser vil altid

inspirere den studerende, og her er det afgørende, at det ikke udelukkende er en akademiker, der

møder den studerende i et entreprenørskabsfag, men en person med iværksættererfaring der

har ”levet” entreprenørskab, som kan formidle sin begejstring og viden på et akademisk niveau.

Sådanne individer kan også fungere som change agents i universitetets organisation, og herved

bidrage til den grundlæggende bevægelse mod et entreprenørielt universitet.

Både universitetet og erhvervslivet skal blive bedre til at samarbejde om relevante projekter, og

dette samarbejde skal stige i omfang. Universitetet skal anerkende, at virksomhedernes projekter

også er relevante i en forskningsmæssig sammenhæng, og virksomhederne skal være bedre til at

stille sig til rådighed for de studerende i forbindelse med praktik, studieophold, oplæg og andre

aktiviteter. Grundlaget skabes gennem bedre skabeloner for samarbejdet, der sikrer klarhed over

hver parts ønsker og behov. Universitetet har med den nye strategi for TTO taget et skridt

herimod. Organisationer, der opererer i feltet mellem erhvervsliv og forskning (eks. Alexandra

Instituttet), kan også være en hjælp i denne forbindelse. Der er også et behov for tættere

relationer til det entreprenørielle miljø i og omkring Aarhus. Jeg fandt i mine undersøgelser flere

eksempler på studerende, der var opgivende overfor universitetets engagement, som derfor

valgte at bruge andre faciliteter i byen. Miljøet er forholdsvist lille, og misstemning kan derfor

brede sig tilsvarende hurtigt. Når man til dette lægger, at iværksættere ofte brænder meget for

entreprenørskab som idé, kan der hurtigt skabes en holdning om, at universitetet ikke er værd at

bruge tid på. Dette kan også forhindre, at man kan samarbejde med byens iværksættere om

kurser og arrangementer. Man må derfor sikre, at universitetet spiller en positiv rolle i miljøet.

Jeg kan konkludere, at større arrangementer både er efterspurgte og populære blandt de

studerende. Der kan være tale om gæsteforelæsninger med kendte iværksættere eller større

iværksætterkonkurrencer. Studentervæksthusets arrangementer er uvurderlige og med til at

skabe og vedligeholde miljøet på AU, men det skal være arrangementer, der er interessante nok

til, at de spreder sig til miljøet i hele Aarhus. Studentervæksthuset fokuserer på den faglige

udvikling af de studerende der bruger huset som inkubator. Mine undersøgelser viser at der er

en udbredt holdning om, at Studentervæksthuset ikke er ambitiøse nok i denne sammenhæng.

Der er et behov for at der stilles større krav til den studerende og projektet, hvis der skal skabes

succesfulde virksomheder.

Aarhus Universitet har med Det Entreprenørielle Universitet startet en proces, der på en række

områder er med til at flytte universitetet væk fra den klassiske universitetsmodel og i retning af

en mere tidssvarende model. Det vil dog tage tid, før tiltagene inden for undervisning, forskning,

eksternt samarbejde og vidensudveksling giver målbare resultater. De amerikanske universiteter

tog flere årtier om denne proces, og teorien viser, at et årti ikke er nok til at registrere definitive

beviser på de positive effekter, som et entreprenørielt fokus medfører. Universitetets indsats

inden for entreprenørskab vil ikke desto mindre betyde, at universitetet på sigt kan give en mere


Side 56

tidssvarende uddannelse til de studerende og samtidig opfylde de stigende krav til et

universitetet i det 21. århundrede.


Side 57

6 LITTERATUROVERSIGT [Aarhusportalen 2002] Region Midtjylland: Center for Entrepreneurship -‐ banebrydende initiativ

i Århus. 2002. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.aarhusportalen.dk/vis_artikel.asp?ArticleId=4011

[Augustus 2007] Correll, Anders: OutReach– Aarhus Universitet rækker udefter erhvervslivet. I

Augustus #4, December 2007. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/au-‐gustus/tidligere_numre/2007/au-‐

gustus_arkiv_2007/augustus-‐4-‐2007.pdf

[AU Udviklingskontrakt 2010] Bestyrelsen på Aarhus Universitet: Udviklingskontrakt mellem

Aarhus Universitet og Ministeriet for Videnskab, Teknologi Og Udvikling for 2008-‐2010. Lokaliseret

d. 20 juli 2011 på http://www.au.dk/om/uni/strategiogpolitik/udviklingskontrakt/

[AU Udviklingskontrakt 2006] Bestyrelsen på Aarhus Universitet: Udviklingskontrakt mellem

Aarhus Universitet og Ministeriet for Videnskab, Teknologi Og Udvikling for 2006-‐2008. 2006.

Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.au.dk/om/uni/strategiogpolitik/udviklingskontrakt/uk3/uk2006/

[AU Strategi 2008-‐2012] Aarhus Universitet, Universitetsledelsen: Aarhus Universitets strategi

2008-‐2012. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på http://www.au.dk/strategi/strategi/

[Bayh-‐Dole 1984] The Patent and Trademark Law Amendments Act. 1984. Lokaliseret d. 21 juli

2011 på http://www.access.gpo.gov/nara/cfr/waisidx_02/37cfr401_02.html

[Cantillon 1959] Cantillon, Richard: Essay on the nature of trade in general. Frank Cass and Co.,

Ltd, 1959. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på:

http://www.econlib.org/library/NPDBooks/Cantillon/cntNT2.html#firstpage-‐bar

[Casson 1982] Casson, Mark C: The Entrepreneur – An Economic Theory. Martin Robertson &

Company Ltd. 1982

[CfE 2004] Aarhus Universitet: Vedtægter for Center for Entrepreneurship. 2004. Lokaliseret d.

20 juli 2011 på

http://www.au.dk/fileadmin/www.au.dk/om_au/organisation_og_ledelse/bestyrelse/20040517

p10/20040517p10.pdf

[Christensen 2005] Christensen, Jens: Entreprenørskab i vidensamfundet, Aarhus

Universitetsforlag 2005

[DFU 2011] Aarhus Universitet, Universitetsledelsen: Den faglige udviklingsproces – rapport 9.

marts 2011. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.au.dk/fileadmin/res/fau/dok/fau_rapport_090311.pdf


Side 58

[DEU Ansøgning 2010] Frandsen, Søren E: Ansøgning til projektmidler for danske

universiteter ”Det Entreprenørielle Universitet”. Aarhus Universitet, oktober 2010.æ

[Drucker 1999] Drucker, Peter F.: Innovation and Entrepreneurship: Practice and principles,

Butterworth-‐Heinemann, 1999

[EBST 2011] Erhvervs-‐ og Byggestyrelsen: Nyheds-‐spot: Det Entreprenørielle Universitet. 2011.

Lokaliseret d. 20 juli 2011 på http://www.ebst.dk/opstart

[Etzkowitz et al 2000] Etzkowitz, Henry, Webster, Andrew, Gebhardt, Christiane, Terra, Branca

Regina cantisano: The future of the university and the university of the future: evolution of ivory

tower to entrepreneurial paradigm. I Research Policy (313-‐330) 29, 2000.

[EU 2004] Commision of the European communities: Action Plan: The European agenda for

Entrepreneurship. Brussels 2004.

[FI 2010] Forsknings-‐ og Innovationsstyrelsen: Hvad er forskning, udvikling og innovation? 2010.

Lokaliseret d. 20 juli 2011 på http://www.fi.dk/viden-‐og-‐politik/anvendelse-‐af-‐viden/vejviser-‐

til-‐privat-‐forskning-‐og-‐innovation/hvad-‐er-‐forskning-‐udvikling-‐og-‐innovation

[Fremtidens AU 2011] Aarhus Universitet: Organisationsdiagrammer over den nye struktur for

Aarhus Universitet. Aarhus Universitet, juni 2011. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.au.dk/om/fremtidensau/organisationsdiagrammer/

[Gibb & Hannon 2005] Gibb, Allan, Hannon, Paul: Towards the Entrepreneurial University?

International Journal of Entrepreneurship Education, Senate Hall Academic Publishing, Pershore,

2005

[Globaliseringsstrategien 2006] Danmarks Regering: Fremgang, fornyelse og tryghed: Strategi

for Danmark I den globale økonomi. 2006. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.globalisering.dk/multimedia/55686_strat.pdf

[Hirsh 2001] Hirsch, Penny L., Schwom, Barbar L., Yarnof, Charles, Anderson, John C, Kelso,

David M, Olson, Gregory B., Colgate, Edward J.: Engineering Design and Communication: The case

for Interdisciplinary Collaboration. I International Journal of Engineering (pp. 342-‐348), Vol. 17,

2001

[Humboldt 1809] Humboldt, Wilhelm von: Om den indre og ydre organisation af de højere

videnskabelige læreanstalter i Berlin. I Jens Erik Kristensen, Kim Elstrøm, Jens Viggo Nielsen,

Mads Pedersen, Bjarne Vind Sørnsen og Henrik Sørensen (Red.): Ideer om et universitet – det

moderne universitets idehistorie fra 1800 til i dag (p. 89-‐100). Aarhus Universitetsforlag, 2007

[ICEI 2011] Schou, Signe: Det Entreprenørielle Universitet. Aarhus Universitet, Februar 2011.

Lokaliseret d. 20 juli 2011 på http://icei.au.dk/nyhed/artikel/det-‐entreprenoerielle-‐universitet/


Side 59

[IDEA 2008] Niras Konsulenterne A/S: IDEA Slutevaluering – Innovation: Analyse og evaluering 1,

Forsknings-‐ og Innovationsstyrelsen, 2008

[Incuba 2008] Incuba Science Park: Historisk forløb 1984-‐2008. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

http://www.incuba-‐sp.dk/files/ISPHistorie.pdf

[Iværksætterprisen 2011] Aarhus Kommune: Iværksætterprisen 2011. Lokaliseret d. 20 juli

2011 på

http://www.aarhus.dk/da/sitecore/content/Subsites/Velfaerdsteknologi/Home/Servicesider/N

ewsList/2011/2-‐kvartal/Ivaerksaetterprisen-‐Aarhus.aspx

[Käufer & Scharmer 2000] Käufer, Katrin & Scharmer, Claus Otto: Universitetet som

udsigtspunkt for det iværksættende menneske – og som 2landingsbane” for det nyes kommen-‐til-‐

verden. I Jens Erik Kristensen, Kim Elstrøm, Jens Viggo Nielsen, Mads Pedersen, Bjarne Vind

Sørnsen og Henrik Sørensen (Red.): Ideer om et universitet – det moderne universitets

idehistorie fra 1800 til i dag (p. 89-‐100). Aarhus Universitetsforlag, 2007

[Lee & Wong 2007] Lee, Lena & Wong, Poh Kam: Entrepreneurship education – a compendium

of related issues. I Zoltan J. Acs and David B. Audretsch eds.: International Handbook Series on

Entrepreneurship, 2007, Volume 3, Stage 2:, 79-‐105

[Kao & Stevenson 1985]: Kao, J.J. & Stevenson, H.H. eds.: Entrepreneurship: What It Is and How

To Teach It. Cambridge, MA: Harvard Business School, 1985

[Kirketerp 2010] Kirketerp, Anne Lindstad: Pædagogik og didaktik i

entreprenørskabsundervisningen på de videregådennde uddannelser i et foretagsomhedsperspektiv.

PhD afhandling, Syddansk Universitet 2010.

[Kristensen 2007a] Kristensen, Jens Erik: Gamle og nye ideer med et universitet –

universitetsloven 2003 som anledning. I Jens Erik Kristensen, Kim Elstrøm, Jens Viggo Nielsen,

Mads Pedersen, Bjarne Vind Sørnsen og Henrik Sørensen (Red.): Ideer om et universitet – det

moderne universitets idehistorie fra 1800 til i dag (p. 9-‐22) Aarhus Universitetsforlag 2007

[Kristensen 2007b] Kristensen, Jens Erik: Det moderne universitets ide og selvbeskrivelse gennem

200 år – en universitetshistorisk indledning. I Jens Erik Kristensen, Kim Elstrøm, Jens Viggo

Nielsen, Mads Pedersen, Bjarne Vind Sørnsen og Henrik Sørensen (Red.): Ideer om et universitet

– det moderne universitets idehistorie fra 1800 til i dag (p. 23-‐74) Aarhus Universitetsforlag

2007

[Legge & Hindle 2004] Legge, Jogn & Hindle, Kevin: Entrepreneurship: Context, vision and

planning. Palgrave Macmillan 2004


Side 60

[Leiden 2010] The Centre for Science and Technology Studies, Leiden University: Leiden Rank

2010. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på http://www.socialsciences.leiden.edu/cwts/products-‐

services/leiden-‐ranking-‐2010-‐cwts.html

[Markman et al. 2008] Markman, Gideon D., Siegel, Donald S. & Wright, Mike: Research and

Technology Commercialisation in Journal of Management Studies 45:8 (1401-‐1423) 2008.

[OECD 2004] 2nd OECD Conference of Ministers responsible for small and medium-‐sized

enterprises: Promoting entrepreneurship and innovative smes in a global economy: towards a more

responsible and inclusive globalization. OECD 2004.

[Porter 1998] Porter, Michael J.: The Competitive Advantage of Nations. Palgrave 1998.

[Roberts & Eesley 2009] Roberts, Edward B. & Eesley, Charles: Entrepreneurial Impact: The Role

of MIT. The Kauffman Foundation, 2009

[Shane 2004] Shane, Scott: Academic Entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth

Creation. Edward Elgaard Publishing Limited, 2004

[Streeter et al. 2002] Streeter, Deborah H., Jaquette, John P. Jr. og Hovis, Kathryn: University-‐

wide entrepreneurship education: Alternative models and current trends. Cornell University,

2002

[TTO 2010] Aarhus Universitet: Innovation og samarbejde -‐ Strategi for teknologioverførsel 2010-‐

2013. Aarhus Universitet, 2010. Lokaliseret d. 20 juli 2011

http://www.au.dk/fileadmin/www.aec.au.dk/TTO/TT-‐strategi_indhold_AU_final_web.pdf

[Turker & Selcuk 2008] Turker, Duygu & Selcuk, Senem Sonmez: Which factors affect

entrepreneurial intention of university Students? I Journal of European Industrial Training (pp.

142-‐159) Vol. 33 No. 2, 2009

[Universitetsloven 2010] Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling: Bekendtgørelse af

lov om universiteter. Lokaliseret d. 20 juli 2011 på

https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=132450

[Wong et al. 2007] Wong, Poh-‐Kam, Ho, Yeun-‐Ping, Singh, Anette: Towards an ”Entrepreneurial

University” Model to Support Knowledge-‐based Economic Development: The Case of the National

University of Singapore. I World Development (pp. 941-‐958), Elsevier 2007.

The Entrepreneurship Action Plan, 2004; p 7

6.1 SEKUNDÆR LITTERATUR

George, Gerad & Zahra, Shaker A.: Culture and its consequences for entrepreneurship, Baylor

University 2002.


Side 61

Glaser, Barney G. & Strauss, Aneslm L.: The Discovery of Grounded Theory – Strategies for

qualitative research. Aldine Publishing Company, 1967

Kailer, Norbert: Entrepreneurship education: Empirical findings and proposals for the design of

entrepreneurship education concepts at universities in German-‐speaking countries. Journal of

enterprising culture Vol. 17, No. 2 (201-‐231)

Kenney, Martin & Goe, W. Richard: The role of social embeddedness in professorial

entrepreneurship: a comparison of electrical engineering and computer science at UC Berkeley and

Stanford. Research Policy 33 (691-‐717) 2004.

7 FIGUROVERSIGT Figur 1 – Tre faser i evolutionen af et universitet (Käufer & Scharmer 2000; p. 240) ................ Error!

Bookmark not defined.

Figur 2 – Den nye universitetsstruktur på AU (fremtidens AU 2011; figur x -‐ Ledelsesstruktur)

............................................................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Figur 3 -‐ Forsimplet ICEI Organisationsdiagram .................................... Error! Bookmark not defined.


Side 62

8 FORKORTELSER • AEC – Aarhus Entrepreneurship Centre

• ASB – Aarhus School of Business

• AU – Aarhus Universitet

• AUO – AU Outreach

• DEU – Det Entreprenørielle Universitet

• DFU – Den faglige Udviklingsproces

• EBST – Erhvervs-‐ og Byggestyrelsen

• GTS – Godkendt Teknologisk Service institut

• HIH – Handels-‐ og Ingeniørhøjskolen i Herning

• ICEI – Interdisciplinary Centre for Entrepreneurship and Innovation

• IMEET -‐ International Master of Entrepreneurship Education and Training

• IMV – Institut for Informations-‐ og Medievidenskab

• ISP – Incuba Science Park

• LCE – Lester Centre for Entrepreneurship

• NUS – National University of Singapore

• SV – Silicon Valley

• SVÅ – Studentervæksthus Aarhus

• TTO – Technology Transfer Office

Date post:	24-Apr-2015
Category:	Documents
Upload:	agardhus23
View:	134 times
Download:	0 times

Speciale Final Ok Publikation

Documents