Succesful product innovation la innovación de productos exitosos

SUCCESFUL PRODUCT INNOVATION

(LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS EXITOSOS)

G U I L L E R M O A J A R A M I L L O

I & D - E N V A S E S

F E C H A ( 0 8 / 0 2 / 2 0 1 1 )

INTRODUCCIÓN

El Desarrollo de Nuevos Productos, y exitosos, no es tarea fácil:

- 1 sólo concepto de producto de 7, se convierte en un nuevo producto ganador.

- En promedio el 44 por ciento de los proyectos de desarrollo de las empresas fracasan en

alcanzar sus metas de ganancias

- La mitad de todos los nuevos productos son lanzados tarde al mercado y otro tanto, no cumple

con los objetivos de facturación…. y rentabilidad ¡

Hay excepciones, sin embargo. Algunas compañías, como Apple, P&G, J&J, Kellogg´s, Microsoft,

HP, Toyota, Sony y Pfizer, hacen que la innovación de producto parezca fácil.

Cuales son esos secretos para el éxito?

“El principales hallazgo de nuestros estudios es que no hay una única clave para el

éxito en la innovación de productos. “

Fuente: Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

2

0. El sistema de Stage Gate

El SG es un plan de trabajo conceptual y operacional para gestionar un

proyecto de producto nuevo, desde su ideación hasta su lanzamiento: Un plan

para administrar el proceso de producto nuevo para mejorar la eficacia y la

eficiencia .

El SG divide el proceso de innovación en un conjunto predeterminado de etapas

(Stage) y de puertas de control ( Gate).

Descubrimiento

1

Etapa 1: 2 Etapa 2:

BC

Etapa : 5

5 3 Etapa 3: 4 Etapa : 4

Gestionando el PN al Mercado

? Fuente: libro : Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

3

Las Etapas (Stages)

Algunas puntos claves: ° Cada etapa es Multi-funcional: No hay "etapa de I&D“ o "Etapa de Mercadeo" , cada etapa es de todos: marketing, I&D, producción, ingeniería, etc.


° Cada etapa consiste en un conjunto de actividades paralelas llevadas a cabo por las personas del EMF - tareas simultáneas y en paralelo, en equipo.

° Las actividades dentro de una etapa están diseñadas para reunir información crítica y reducir las incógnitas de incertidumbres del proyecto.

° Los costes de cada etapa son mayores que el anterior: el proceso es un compromiso incremental de costos . ..con cada paso se aumenta el costo del proyecto.

° Las incógnitas e incertidumbres van bajando = un riesgo controlado el efectivamente

4

Las puertas (Gates)

° Delante de cada etapa hay una puerta o un punto de decisión Ir / Matar (Go/Kill) proyecto.


° La estructura de las puerta son similares :

1. Un conjunto de entregables necesarios: Entregados por el líder de proyecto y el equipo en el punto de decisión (por ejemplo: los resultados de un conjunto de actividades completadas).

2. Criterios contra los cuales se juzga el proyecto: Estos pueden incluir el Debe Cumplir o preguntas Knock out (una lista de comprobación) diseñadas para eliminar rápidamente proyectos no aptos , por ejemplo:

° el proyecto propuesto se ajusta a la estrategia de su empresa? ° Hace cumplir sus políticas ambientales, de salud y seguridad?.

° Las Puertas sirven de puntos de verificación de control de calidad, y como un punto donde se acuerdan las estrategias de la próxima etapa del proyecto.

5


Las puertas (Gates) 3. Salida definida: La decisión frente al proyecto (Go / Kill / Hold / Recycle), un plan de acción aprobada para la siguiente etapa (completa con personas que se requieren, dinero y días-persona y una línea de tiempo acordada) y una lista de entregables y fechas para la Puerta (Gate) siguiente. Las puertas (Gates) cuentan con directivos de diferentes funciones, que poseen los recursos requeridos por el líder de proyecto y el equipo para la siguiente etapa : guardianes de la puerta, son un grupo predefinido para cada una de las (cinco) puertas. Por ejemplo, para proyectos muy grandes, Los Gates 3, 4 y 5 (Desarrollo, Validación y Lanzamiento) a menudo cuenten con líderes del negocio - jefes de marketing / venta, tecnología, operaciones y finanzas.

Entregables criterios Salidas

Fuente: libro : Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

6

ETAPAS

Etapa 1 : Descubrimiento

Las Ideas descubrimiento son la materia prima = desencadenador del proceso. No espere un magnífico proceso ID de producto nuevo que supere una deficiencia en buenas ideas de PN. La necesidad de grandes ideas, junto con una tasa alta de desgaste de ideas significa que la etapa de generación de la idea es crucial: necesita grandes ideas y muchas de ellas.

Actividades :

° Realización de técnicas dirigidas de investigación, buscando nuevas posibilidades tecnológicas. ° Trabajo con los usuarios lideres (clientes innovadores) para descubrir las necesidades no articuladas (5). ° Métodos de creatividad (como lluvia de ideas) ° Ejercicios de Planificación Estratégica para descubrir alteraciones del mercado para identificar lagunas y oportunidades importantes. ° Y aun esquemas de sugerencias de ideas para alentar a los empleados ordinarios a presentar nuevas ideas de productos ..extraordinarias.

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7

Puerta 1: Presentación de la idea (presentación 1).

La presentación de la idea es la primera decisión para asignar

recursos al proyecto: el proyecto nace en este momento.

Esta Puerta es una "presentación ligera" y equivale a someter el

proyecto a un puñado de criterios cualitativos como :

• alineación estratégica

• viabilidad del proyecto

• magnitud de la oportunidad

• atractivo del mercado

• ventaja del producto

• capacidad de aprovechar los recursos de la empresa

• ajuste con políticas de la empresa .

(criterios financieros no suelen ser parte de esta primera pantalla ).

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8

Etapa 1: Definición del Alcance. Esta primera y de bajo costo tarea-etapa tiene el objetivo de determinar los méritos técnicos y de mercado del proyecto. La etapa 1 es un definición de un Alcance rápida del proyecto, incluyendo la investigación Documental o trabajo de investigación básica en campo. La etapa 1 se hace a menudo transcurrido menos de un mes calendario, y con el esfuerzo de 10-20 días/persona de trabajo. Incluye actividades tales como:

° Una evaluación preliminar de mercado ° Una evaluación preliminar de tipo técnico ° Una evaluación preliminar de negocio.

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9

Puerta 2: segunda presentación. Presentación algo más riguroso. Esencialmente una repetición de la Puerta 1: el proyecto se vuelve a evaluar a la luz de la nueva información obtenida en la Etapa 1. Si la decisión es “Ir” (GO) en este punto, el proyecto pasa a una etapa de gasto más fuerte. Además de los criterios cualitativos utilizados en la puerta 1, el rendimiento financiero se estima en la puerta 2, pero sólo con un cálculo financiero rápido y sencillo (por ejemplo, TIR / VPN).

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10

Etapa 2: Construir el caso del negocio (Business case). La etapa 2 se construye el caso del negocio : Una fase de investigación detallada, que define claramente el producto y verifica el atractivo del proyecto antes de entrar en gastos fuertes. Las principales actividades son: ° Estudios de investigación de mercados, incluyendo investigación VOC =necesidades del cliente, deseos y preferencias ( … ayuda a definir el producto nuevo "ganador“) ° Análisis Competitivo. ° Prueba del Concepto para validar el del producto. ° Evaluación técnica detallada centrada en la viabilidad técnica del proyecto. ° Evaluación de fabricación (operaciones o fuente de alimentación insumos) ° Definición del producto nuevo ganador , incluyendo la definición de mercado objetivo, el concepto del producto, estrategia de posicionamiento, beneficios a ser entregado, propuesta de valor, atributos del producto, requisitos y especificaciones de alto nivel. ° Análisis detallado del negocio y financiero, que implica un enfoque de flujo de caja descontado (VAN / VPN y rentabilidad de la inversión). En el Caso del Negocio para el proyecto: - Se acuerda la definición del producto - clave del éxito . - Se desarrolla una completa justificación del proyecto - Se detalla el plan del proyecto.

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11

Puerta 3: Ir (GO) a Desarrollo?

Esta es la puerta final antes de la fase de Desarrollo, el último punto en que el proyecto puede ser muerto antes de entrar en fuertes gastos. La Puerta 3 significa "ir a un gran gasto". En la puerta 3 también se produce una "firma" de la definición del producto y del proyecto. la Puerta 3 una vez más evalúa el proyecto con el conjunto de criterios de Debe cumplir y Podría cumplir utilizados en la Puerta 2, pero esta vez con mucho más rigor y con el beneficio de datos más sólida. Finalmente, debido a un compromiso fuerte de gasto cuando se toma la decisión de Ir (GO) a la Puerta 3, los resultados del análisis financiero son una parte importante de esta presentación. Salida : Evalúa compromiso con la definición del producto y el acuerdo sobre el plan de proyecto que traza el camino hacia el futuro; el plan de desarrollo y las operaciones preliminares y los planes de marketing son revisados y aprobados en esta puerta. Se designa El equipo completo del proyecto - un equipo empoderado, multifuncional, a cargo de un líder con autoridad -.

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12

Etapa 3: Desarrollo La Etapa 3 es testigo de la ejecución del plan de desarrollo y el desarrollo físico del producto. Las pruebas de laboratorio, pruebas en la empresa o las pruebas iniciales garantizan que el producto cumple con los requisitos bajo condiciones controladas.

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13

Puerta 4: Ir a Prueba La labor de desarrollo es revisada y calificada, garantizando que el producto desarrollado es en efecto, coherente con la definición original especificada en la puerta 3 (Desarrollo). Esta puerta también accede a una revisión del análisis financiero basado en los datos nuevos y más precisos. Los planes de prueba o de validación para la siguiente etapa están aprobados para su aplicación inmediata, y se revisan los planes detallados de marketing y de operaciones para la probable ejecución futura.

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14

Etapa 4: Pruebas y validación

Esta etapa prueba y valida la viabilidad completa del proyecto: el producto, el proceso de producción, la aceptación del cliente y la economía del proyecto, también comienza una extensa validación externa del producto .

Una serie de actividades se llevan a cabo en la etapa 4:

° Evaluación de-oficina del producto ° Prueba de usuario o en campo del producto : bajo condiciones de uso reales, para medir el potencial de las reacciones de los clientes con el producto ° Producción de prueba, limitada o piloto - Evaluar, depurar y probar el proceso de producción y para determinar con más precisión los costos de producción y operaciones. ° Pre-prueba de Mercado, simulación de mercado, ensayo completo mercado o prueba de venta: para medir la reacción de cliente, medir la eficacia del plan de lanzamiento y determinar la cuota de mercado previstos y los ingresos. ° Revisión de análisis financiero y de negocios: para comprobar la continuidad del negocio y la viabilidad económica del proyecto, basado en los datos nuevos y más precisos de costos y de ingresos . A veces la etapa 4 produce resultados negativos, por lo que se debe volver a la tercera fase.

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Puerta 5: Ir al Lanzamiento

Esta puerta final abre la puerta de pleno a la comercialización: lanzamiento al mercado y producción completa o puesta en marcha de operaciones.

Es el punto final en el que el proyecto aún puede ser asesinado (cancelado).

Esta puerta se centra en la calidad de las actividades en la Etapa de Pruebas y Validación y sus resultados.

Los criterios para pasar esta puerta se centran en gran medida en el retorno financiero esperado y en la apropiación del lanzamiento e inicio de los planes de operación.

Las operaciones y planes de marketing son revisados y aprobados para su aplicación en la Etapa 5.

16 volver

Etapa 5: Lanzamiento Esta etapa final implica la implementación del plan de lanzamiento de marketing y el plan de producción o las operaciones. Ejecutando un plan bien pensado de acción y respaldado por los recursos adecuados y, por supuesto, salvando cualquier acontecimiento imprevisto, debe estar clara la navegación para el nuevo producto... Resultado : otro nuevo producto de éxito!

17 volver

Evaluación Post-Lanzamiento En algún punto siguiente a la comercialización (a menudo 6-18 meses), el proyecto del PN debe terminar. El equipo es disuelto, y el producto se convierte en un "producto regular", en un productos de línea de la empresa. Este también es el punto donde se revisa la ejecución de proyectos y productos. Los datos más recientes sobre los ingresos, costos, gastos, ganancias y temporización se comparan con las proyecciones de las puertas 3 y 5 para medir el rendimiento. Por último una post-auditoria : se lleva a cabo una evaluación crítica de las fortalezas y debilidades del proyecto, qué puedo aprenderse de este proyecto, y cómo el próximo puede hacerse mejor . Esta revisión marca el final del proyecto. Tenga en cuenta que el equipo del proyecto y el líder siguen siendo responsables del éxito del proyecto a través de este período post-lanzamiento, hasta el punto de la revisión post-lanzamiento.

18

Descubrimiento

1

Etapa 1:

Alcance 2

Etapa 2:

Construcción

del Caso del

Negocio

3 Etapa 3:

Desarrollo

Etapa : 4

Pruebas &

Validación

Gestionando el PN al Mercado

1. Stage-Gate:

Modelo Extenso de 5 Etapas-5 Puertas

(con revisión Post-Lanzamiento)

$

Descubrir oportunidades y generar ideas de PN

1ra. presentación

Investigación rápida, y preliminar del ámbito del proyecto - …de escritorio

2da present

investigación mucho más detallada del mercado primario - tanto técnica como de mercado– Generando el Caso del Negocio: identificación del producto y definición del proyecto, justificación y plan del proyecto.

Diseño real detallado y desarrollo del PN , y de las operaciones o del proceso de producción.

Pruebas o ensayos en el mercado, laboratorios y planta para

comprobar y validar la propuesta del PN y su comercialización y

producción.

Etapa : 5

Lanzamiento

Inicio de todas las operaciones de producción, comercialización y venta.

GO Desarollo

4

GO Pbas

5

GO Launch

Revisión

Post-Lanzamiento Fuente: libro : Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

19

El Stage-Gate es flexible y escalable : Versión de 3 etapas de vía rápida aplica a

proyectos de menor riesgo, menor envergadura, donde hay menos incógnitas:

- Extensiones de línea, mejora de productos

- Modificaciones, correcciones

- General : Costos y los Tiempos son menores.

¿A QUÉ TIPOS DE PROYECTOS APLICA EL STAGE-GATE?.

° Exxon-Mobil Chemical adaptado para proyectos de investigación fundamental.

° DuPont modificado para controlar la evolución de negocio - implican tanto a nuevos mercados como a nuevas tecnologías a la empresa .

1. Stage-Gate:

$ 3

GO Launch

Etapa : 3

Desarrollo,

Pruebas &

Validación

Fast Track o proyectos Expresos

Etapa : 4

Lanzamiento 2

GO Desarrollo

1

GO Alcance

Etapa 2:

Alcance y

BC

RPL

Generación

Ideas


20

2. El exito de P &G en PN : La clave el "diamante de la innovación".

En 1989 P G & "Cover Girl" y "Clarion". Dos años más tarde fue adquirida "Max Factor“ .

En 1994 perdieron Clarion : dirección se preguntaba si debían estar en el negocio de cosmético!

A finales de los 90 : Diamante de Iniciativas P&G (Diamante de innovación)

Diamante de la innovación

Principales factores que impulsan la ejecución de los proyectos nuevos de los negocios

3. Selección

Proyectos

4.Planeación

de recursos.

2. Sistema para el

lanzamiento de iniciativas

SIMPL /Stage-Gate.

1.Estrategia en

Innovación

& Mediciones

Planeación

estratégica

Envió

iniciativas

Desempeño

de la

empresa en

PN

Clima, Cultura,

equipos &

liderazgo. Compromiso de

recursos.

Sistema para el

lanzamiento de ideas.

Estrategia en Innovación

de producto y tecnología

& Gestión del portafolio

Diamante de Iniciativas


21

El modelo SIMPL (Successful Initiative Management and Product Launch model )

Descubrimien

to

Diseño Calificación Preparación

(lanzamiento)

Lanzamiento G G G G

° Recordar que ganar en el mercado es el objetivo. ° Usa criterios para la toma de decisiones de Go/Kill. ° Balancear el Riesgo y Rigor (riesgo calculado). ° Utilizar un lenguaje común. ° Tener en cuenta que SIMPL no se soporta solo (estrategia). ° Implementar efectivamente la práctica.

Guía para el negocio en el esfuerzo de innovación de producto y contribuye a que la dirección se

enfoque en lo que es importante para el éxito.

“Ofreceremos productos y servicios de calidad superior y de valor, que mejoren la

vida de los consumidores en todo el mundo “

22

3. Las mejores Tácticas en DNP Evaluación comparativa de las prácticas DNP en 105 empresas de EU ( PDMA : Product Development & Management Association ) .

Base para Calificar empresas con Mejores Prácticas : Rentabilidad Metas (tiempos, calidad..etc) Éxito frente a competidores Apertura de nuevos mercados Desarrollo de tecnologías Categorías de productos.

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

% Desarrollo Proceso - Mejores Practicas

Go/Kill Etapas Proces. Documentado Proceso DNP

46.7%

72.4%

66.7%

73.8%

Tener un proceso formal de DNP , como el Stage-Gate implementado, es claramente una práctica fuerte

entre las empresas con Mejores Prácticas

El éxito en el desarrollo PN depende de las tácticas que emplean los equipos de proyectos

para impulsar los proyectos de PN.


23

Calidad en la ejecución

Qué tan bien se ejecutan los proyectos DNP: Auto-calificación en Calidad de ejecución de 18 actividades comunes en los proyectos . Las ocho actividades con mayor impacto en el desempeño son (en orden descendente):

1. Llevar a cabo un examen de Post-Lanzamiento : Revisan resultados obtenidos frente a objetivos y soportan la explicación al equipo del proyecto; aprenden de errores

2. Evaluación del valor del proyecto: Area más débil en general; Pocas empresas realizar una evaluación sólida del valor de los proyectos para el negocio, o lo hacen muy mal!.

3. Prueba de mercado o prueba de venta a un limitado conjunto de clientes: un área débil, especialmente para los de peores prácticas.

4. Prueba del Concepto : Determina la reacción de cliente/usuario a la propuesta del producto nuevo y calibra la intención de compra antes que el desarrollo comience. Otra área débil.

5. Generación idea: otra área a mejorar…sin proceso

6. Pruebas del producto por parte del cliente en condiciones de reales de uso: Una actividad global bastante fuerte. La empresas con Mejores Practicas sobresalen.

7. Estudio de mercado / investigación Detallada , o Voz del Cliente: una de las áreas más débiles Sobresalen las de Mejores prácticas (cinco veces más probabilidades de realizarlas o de forma mas eficientemente)

8. Análisis del negocios Pre-Lanzamiento: Las de mejor prácticas también son expertas,

3. Las mejores Tácticas en DNP

24

Calidad en la ejecución actividades

Note que la mayoría de estas actividades diferencia fuertemente las empresas de mejores y las de peores desempeño.

70,4%

76,9%

70,4%

41,7%

52,0%

51,9%

66,7%

65,5%

44,8%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Generación de Ideas

Presentación inicial ideas

Evaluación Preelim Mercado

Evaluación Tecnica Preeliminar

Evaluación Preeliminar

Operaciones

Investigacón Mercados

Evaluación Concepto

Evaluación Valor proyecto

Anailis financiero del Negocio

Calidad en Ejecución - Inicial -

Peor Dsmpñ

Dsmpñ. Promed

Mejor Dsmpñ

Evaluando gráficamente las actividades consideradas con más impacto entre las empresas de

mejor y las peor desempeño:


ETAPA FRONTAL PROCESO

APQC (centro de calidad y productividad de Estados Unidos)


25

CONCLUSIONES

Los Directivos deben volver a lo básico en el DNP y comenzar a demandar calidad en la ejecución :

hacerse correctamente desde la primera vez.

Muchas de las causas de raíz de la mala calidad-en-la-ejecución incluyen la falta de recursos,

demasiados proyectos y no hay suficiente tiempo o recursos para hacer un trabajo de calidad.

En general, las actividades de comercio y de mercadeo son mucho más débiles que las técnicas.

70,4%

76,9%

70,4%

41,7%

52,0%

51,9%

66,7%

65,5%

44,8%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

DyD de producto

Pruebas In-house

Pruebas Usuarios

Pruebas Mercado Ventas

Pruebas piloto

Analisis del negocio pre-

lanzaminto

Inicio Producción

Lanzamiento Mercado

Revisión post-lanzamiento

Calidad en Ejecución - Final -

Peor Dsmpñ

Dsmpñ. Promed

Mejor Dsmpñ




26

Las Mejores prácticas implementadas en el proceso de DPN

1. Énfasis en las tareas de pre-desarrollo: Etapa en la cual la idea del PN se concreta en una clara definición del producto. Tareas: se evalúa la magnitud de la oportunidad y se construye la composición del portafolio; es mapeado el plan de acción para el proyecto. 2 Medición de los resultados : el uso de métricas para medir cómo se desarrollan los proyectos – éxito en el mercado, rentabilidad, VPN.. etc. Ejemplo: ° ExxonMobil realiza dos exámenes post-lanzamiento que capturan métricas. $/t ….%MS 3. Las métricas sobre qué tan bien está trabajando el proceso: estas métricas se centran en sí el proceso está trabajando bien o no - si el proyectos están siguiendo el proceso, sí las puertas son eficaces , etc.. °Air Product, : revisión trimestral métricas del proceso : buen desarrollo de los proyectos , proyectos retrasados en programación y sus impactos potenciales. 4. Puntos de decisión Go/No-Go Duros y Exigentes, Donde los proyectos realmente deben morir: para algunas empresas son en gran medida " puntos de revisión del proyecto “, con ninguna decisión difíciles, rara vez los proyectos son asesinados.


27

Conclusiones

Asegúrese emular a las empresas de mejores prácticas:

° Establezca métricas para medir tanto el éxito como la rentabilidad del proyectos (como parte de una RPL), y de cómo está funcionando su proceso.

° Construya puntos duros de decisión o puertas go / Kill, los proyectos realmente malos deben ser Eliminados.

° Hacer hincapié en la fase o tareas iniciales en el proceso de DPN – p.e. investigación de la Voz del Cliente, sólida información de mercado y definición inicial del producto -


38,5%

15,4%

15,4%

23,1%

44,8%

30,0%

26,9%

33,3%

62,1%

44,5%

48,3%

51,7%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

Enfasís en tareas iniciales

(antes de Desarrollo

Medición de resultados (RPL)

Metricas como va el proceso

Puntos GO/Kill

Enfasís en actividades de buenas prácticas


28

4. Optimizando el proceso Stage-Gate ¿qué están haciendo de más las empresas líderes para aumentar la eficacia de su proceso de producto nuevo? .

Casi el 60% de las empresas del estudio, utilizan algún tipo de proceso de Stage-Gate para

DPN.

Es factible que se hayan trasladado desde el más simples procesos Stage-Gate a uno más

sofisticados, o a un procesos de tercera generación (Incorporan flexibilidad, enfoque, etapas

fluidas, puertas ágiles..etc ….sistema de Ideación)

Un sistema de captura y de gestión de ideas.

Otros

en cia.

Person

focal

Banco de Ideas:

-Ideas en espera

- Ideas Muertas

Retroalimentación

Revisión

periódica

&

Mejoras

Ideas 1

Gate 1:

Present. Inicial

Stage 1

Go


29

5. Ideación para la innovación de productos.

Entre mejores prácticas en el DPN identificadas en un estudio 2005, la Gestión de Ideas

tuvo el impacto más fuerte en el incremento de ventas de PN.

Estudio comparativo de diferentes fuentes de ideación: VoC, Innovación abierta y otros

métodos. (45% > 1 Billon U$)

Diagrama mágico de cuadrantes de Ideación

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

37,0% 37,5% 38,0% 38,5% 39,0% 39,5% 40,0%

% Uso Extensivo

Efe

cti

vid

ad

(1

-10

)

Popular y efectivo

No Popular e Inefectivo

J. Robert G. Cooper y Scott Edgert, “Ideación para la innovación de producto: ¿Cuáles son los mejores métodos?,"


30

5.1. Ideación para la innovación de productos.

I.VOC Fueron investigados 8 métodos de VoC.

1. investigación Etnográfica:

-El enfoque implica campo o observación a los clientes durante largos períodos de tiempo y sondear

que productos usan , por que lo usan y que tan bien…o mal.. los usan.

- Fortalezas: Permite descubrir grandes necesidades y un profundo conocimiento insights.

- Desafios: Costo y el tiempo de investigación es considerable (time to market), conjunto de habilidades

de los investigadores debe ser alto ; el método no se ajusta a todos los tipos de productos y mercados.

2. Visita del equipos a cliente:

-EMF visita a los clientes o usuarios; utilizan entrevistas en profundidad basadas en una guía de entrevista

cuidadosamente diseñado para descubrir con el usuario : problemas, necesidades y deseos para

productos nuevos.

- Escuchar las demandas de los usuarios = posibilidad de identificar y centrarse en los problemas del

cliente e identificar las necesidades tácitas.

- Lograr que los clientes a cooperen, concertar tiempo para hacer este valioso estudio, formación de los

entrevistadores y diseño de una guía.

grafc

3. Focus groups de clientes par la Detección de problemas :

-Los FG : con sus clientes o usuarios para identificar las necesidades, deseos, puntos de problemas y

nueva sugerencias de producto, (uso más para conceptos que para generar ideas.)

- Fortalezas ( ~visita ): capacidad para identificar problemas y para profundizar en los problemas

- Obtener la aceptación de los clientes para participar , encontrar el moderador adecuado ( habilidades

de focus group , conocimiento del producto y costo – sugerido-.

31

4. Análisis de Heavy users (Usuarios Lideres):

- “Si se trabaja con clientes innovadoras, el resultado son ideas innovadoras de PN.”

- Convocar a un grupo de clientes o usuarios innovadores a un taller de grupo, e identificar los

problemas y posibles soluciones.

- Los clientes innovadores van por delante de la ola = puede descubrir cuál es su siguiente nueva idea

de PN.

- Identificar cuáles son los clientes innovadores, incitarles a participar en el taller y que la estructuración

y el taller funcionen correctamente.

5. Los diseños con clientes o usuarios:

-Se invita a los clientes o usuarios a ayudarle a diseñar su siguiente PN

-Los usuarios informados estan en la mejor posición para diseñar su siguiente nuevo de avanzada

simplemente porque saben cuales son sus necesidades y lo que quieren.

-Ser usado en determinadas categorías de productos y técnicamente simples, y..++RRHH

grafc

6. Comunidad de entusiastas:

- La empresa conforma una comunidad de entusiastas para discutir su producto, a menudo en la internet

- Análisis : ideas sobre que está sucediendo en la comunidad de usuarios, sus problemas y deseos :

Identifican problemas .. y emergen ideas ; Económico.

- Habilidad, visión y tiempo para realizar análisis del contenido. Aplican restricciones en clases de

productos

7. Tormenta de ideas con el cliente. B2B

8. Junta Asesora de cliente o panel usuarios. Mantenimiento relaciones clientes.


32 VoC 1 VoC-2

Voc



33


II. INNOVACIÓN ABIERTA

Estudio no son muy populares ni se perciben especialmente eficaz como fuente de ideas de PN.

B2C.

2. Acceso a la comunidad técnica externa: -Solicita ideas y soluciones de tecnología de la comunidad científica y técnica externa. - Método popular ; Utiliza más en la búsqueda de soluciones de tecnología en línea

3. Análisis de pequeñas empresas y negocios inicialistas: - Acceso a las empresas pequeñas y de inicio = obtener ideas de estas compañías emprendedoras. - Popularidad general es baja, la eficacia baja. - Ahora hay científico o diseñador con el gran próximo producto nuevo en su industria…trabajará para 3ros. ? -El desafío : hay cientos, quizás miles, de las empresas más pequeñas que podrían ser fuentes; Acceso y la investigación de antecedentes de todas las fuentes potenciales no es una tarea pequeña.

grafc

1. Proveedores y asociados del negocio: -Buscar nuevas ideas de producto en los proveedores y socios externos. - Fortalezas : proveedores y asociados disponen de sus capacidades técnicas, pueden ir más allá de su ámbito de especialización. - Reto : Proveedores o asociados pueden ser poco creativos, restricciones económicas y técnicas - Método de innovación abierta cerca al cuadrante superior derecho.

34

4. Diseños externo de Producto : -Uso de internet para que clientes, usuarios y otros del mundo exterior presenten diseños de producto terminado, generalmente on line o web. -En efectividad bajo, efectividad media. - Fortaleza: el mundo se convierte en su casa de diseño de producto; Capitalizar los deseos de los consumidores para diseñar y desarrollar productos, a menudo por poco o ningún beneficio financiero. - Reto: limitado uso en gran medida a productos de consumo y relativamente simple y creativo de aplicabilidad.


5. Presentación de ideas Externas: - Sus clientes, usuarios y otros en el mundo exterior se les invita a enviar sus ideas de producto nuevos, a través de internet y a menudo su sitio web. -Todo el mundo, incluidos los consumidores conocidos, se convierten en su fuente de ideas, aumentando considerablemente las posibilidades de ir más allá de la capacidad creativa de sus propios empleados. - Una debilidad : probablemente sólo se aplica al mundo de consumo y productos técnicamente simples. Además, demanda de recursos.

6. Concurso de ideas externas: -Este método es una extensión de la presentación externa de ideas : incentivo adcional para el consumidor. - Se limita a bienes de consumo simples. …. hay costos y tiempo añadidos al configurar un concurso profesionalmente administrado

grafc

35


OI - 1 OI - 2


36

III. Otros métodos de ideación


1. Visión periférica - Evalúar el exterior para identificar las tendencias y amenazas y, en el proceso, definir posibles PN. - Fundamento : La mayoría de las empresas son sorprendidos por acontecimientos externos y pierden oportunidades para DPN…. O share market.

- Reto: El esfuerzo es informal y no estructurado; y mientras se identifican las tendencias y acontecimientos, muchas empresas fallan en los esfuerzos.

2. Tecnologías disruptivas: - Constituyen una gran oportunidad para las empresas y ofrecen grandes oportunidades para aquellas empresas que ven venir las disrupciones . - Vigilar las tendencias tecnológicas formalmente e identificar tecnologías potencialmente disruptivas, radicales o de cambio a pasos ; y definir las ideas resultantes para producto nuevos. - Reto : Tecnología disruptiva no es una ocurrencia diaria en la industria, por lo tanto no es una fuente prolífica y constante.

3. Exploración de Patentes: - Implica la exploración o mapeo de patentes para ver dónde está la actividad técnica y competitiva e identificar las áreas potenciales para los nuevos productos.

4. La captura interna de ideas: -Solicitar formalmente ideas de productos nuevos de sus propios empleados y, luego, la detección y manejo de estas ideas a través de un proceso estructurado. - Reto : Contar con una estrategia de Ideación, definir las áreas enfoque y ser claramente comunicadas.

grafc

37 VoC 1 VoC-2

Voc Innovación Abierta Otros


OI - 1 OI - 1 Otros


38

En el DT el entregable es un nuevo conocimiento, nueva tecnología, una capacidad

técnica o una plataforma tecnológica.

6. Gestionando Proyectos de Desarrollo Tecnológico

¿Cómo realizar actividades de evaluación tradicional (VAN, ROI) cuando

el mercado es desconocida y el producto ni siquiera se ha definido? .

S-G

3

GO Evaluac Tecnica

detallada

Discovery

A menudo por los

científicos o los

técnicos

1ra. presentación

Presentación

ligera.

Go

en gran parte

cualitativa

1 Etapa 1:

Alcance

Construir la base

para el proyecto

de investigación,

definir el alcance

del proyecto, y el

mapa del plan a

seguir.

2

2da present

Decisión de comenzar

el trabajo experimental

limitada o técnico de la

Etapa 2

Etapa 2:

Evaluación

técnica

Demostrar la viabilidad

técnica o de laboratorio

de la idea en condiciones

ideales. Implica trabajo

experimental inicial o

preliminar. (3-4 mes)

P.e: Proyectos fundamentales de investigación, proyectos de ciencia, investigación básica, y

proyectos de plataforma de tecnología.

A menudo: proyectos comerciales - PN o desarrollo de Nuevos Procesos.

Etapa 3:

Inv. Detallada

Desplegar más

recursos ;

investigación más

extensa y costosa

4

GO Pbas

Se revisan los resultados

del trabajo técnico para

determinar el ámbito de

aplicación y el valor de la

tecnología para la

empresa, y los próximos

pasos.

metaloceno


39

Recursos en la Gestión del portafolio ¿Cómo garantizar que los recursos estarán disponibles para emprender proyectos de DT,

especialmente con los énfasis de hoy, en proyectos de corto plazo?

“La estrategia se vuelve realidad cuando empiezas a gastar dinero“ = tomar

decisiones donde deben invertirse los recursos.

Cuadro de valoración (ScoreCard) : evaluación y criterios

para tomar las decisiones de go / Kill en los proyectos de

DT :

Correcta selección de los proyectos.

Además de un cuadro de valoración para las puertas, considera el uso de criterios de éxito,

logro de ciertos resultados técnicos, cierta mejora de rendimiento técnico o el potencial de

ventas esperado.

6. Gestionando Proyectos de Desarrollo Tecnológico

Desarrollo

Tecnologìa$

2,00

Nuevos Prod

uctos;

$ 2,00 Mejoras y M

odificaciones

.

$ 3,00

Marketing

/ Requisicio

nes Ventas

$ 3,00

La estrategia del negocio determinad como se distribuyen los recursos, en los 4 cubos estratégicos.

4 cubos o subproductos: 20% desplegados para proyectos de DT. Los Cubos sirven como “corta-fuegos”.


40

Calificación Factor 1: Ajuste estratégico & importancia Alineación del proyecto con la estrategia de nuestra empresa. Importancia del proyecto para la estrategia. impacto en el negocio. Factor 2: producto & Ventaja competitiva ° El producto ofrece beneficios exclusivos al cliente o usuario. ° El Producto ofrece una excelente relación para el cliente/usuario entre producto- dinero (propuesta atractiva de valor) ° Producto diferenciado a los ojos del cliente/usuario. ° Retroalimentación positiva del usuario/cliente en concepto de producto (resultados de la prueba de concepto). Factor 3: Atractivo del Mercado. Tamaño del mercado ° Crecimiento del mercado y posibilidades futuras. Márgenes obtenidos por los jugadores en este mercado. Competitividad – cuan dura e intensa es la competencia (negativa). Factor 4: Aproveche de las competencias de básicas. ° aprovechamiento en el Proyecto de nuestras competencias básicas y fortalezas : -tecnología -producción u operación - marketing (imagen, marca, comunicaciones) - distribución y fuerza de ventas. Factor 5: Viabilidad técnica. ° Tamaño de brecha técnica (facilidad para hacerse). ° Complejidad técnica (pocas barreras, solución prevista). ° Conocimiento de la tecnología por nuestro negocio. ° Historial técnico en este tipo de proyectos ° Resultados técnicos hasta la fecha (pruebas del concepto). Factor 6: Recompensa financiera frente a riesgos. ° Tamaño de oportunidades financieras. ° Retorno financiero NP\L VCE (IRR). ° Índice de productividad (Pl). ° Certeza de estimaciones financieras. ° nivel de riesgo y capacidad de dirección.

TOTAL Los proyectos son calificados por los guardianes (directivos), en la sesión de la puerta, utilizando estos seis factores en un cuadro de mandos (0 – 10 escalas). Las calificaciones son contadas y mostradas electrónicamente para su debate. La puntuación del atractivo del proyecto se suma ponderando o sin pondera las puntuaciones de los seis factores (promediado por todos los guardianes) y calificado hasta 100; Una puntuación de 60/100 normalmente es necesaria para una decisión de Avanzar.

CUADRO DE VALORACIÓN

Cubos


41

7. Hacer que los Gates trabajen

Puertas sin Dientes

° Una vez que se aprueba un proyecto, nunca llegan a matarlos.

° Las Puertas están clasificados como una de las áreas más débiles en el

desarrollo de productos , % alto empresas con puertas blandas.

° Un sistema de compuertas robusto, identifica tempranamente los proyectos

pobres ..y son asesinados…..o

° Proyectos con problemas enviados a re-trabajarlos o re-direccionarlos – y

volverlos a colocar en curso.

Los Guardianes

Quienes? ….Regla : son los directivos del negocio que poseen los recursos

requeridos por el líder de proyecto y el equipo para avanzar a la siguiente etapa.

Puertas con decisiones Huecas:

° En empresas, se hace la reunió de revisión en la puerta y se toma decisión GO

… pero los recursos no están comprometidos.

° Proyectos son aprobados, pero no los recursos - una decisión GO hueca.

° Conduce a demasiados proyectos en flujo (pipeline), mismos recursos .. y

proyectos teniendo siempre que llegar al mercado

Muchas empresas han diseñado e implementado un proceso Stage-Gate, algunas

empresas continúan plagado de problemas y dificultades. Principales:

42

Los Guardianes (Gatekegpers) que se comportan mal :

° Directivo senior (guardianes): Proyectos mascotas,

° Reuniones de puerta cancelada en el último minuto, o realizadas…pero sin

decisiones y sin comprometer recursos.

7. Hacer que los Gates trabajen

Aplicación errada de modelos de control para proyectos de innovación.

° Métodos tales como Six Sigma y Lean Manufacturing aplicados al proceso de

innovación. ° El método supone un problema y converge en una solución .. pero no permitir el

comportamiento divergente y creativo tipico de la etapa difusa Inicial del procesos

de innovación.

Burocracia en el proceso

° Entregables excesivos : demasiada información para entregar a los guardianes

de cada puerta

° Debido a : el equipo del proyecto no esta seguro de qué información es

necesaria y/o el sistema a menudo incluye plantillas muy elaboradas…se deben

rellenar para cada puerta independientemente.

43

8. Estrategias efectivas en DPN.

Hay una escasez real de proyectos de desarrollo exitosos (en ventas). …Origen?

78,80%

80,60%

78,80%

75,00%

76,00%

72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79% 80% 81% 82%

No método gestión portafolio

Pobre mezcla & equilibrio en portafolio :

Falta de proyectos de alto-valor

Pobres priorización :

Muchos proyectos

Gates con dientes:

° La dirección no sabe cómo decir no ¡ .. Los proyectos son como trenes expresos.

° En efecto, todas las puertas después de puerta 1 son simplemente sellos de caucho;

Podar el portafolio actual :

° Hacer la poda del portafolio implica tomar decisiones difíciles: el ahogamiento de

cachorros.

° Desagradable para la dirección, sin embargo: todos los proyectos se ven bien, todos son

dignos o necesarios y a nadie le gusta matar a alguno de ellos

Cooper, Robert G, " Gating Efectivo” Que hacer ? Fuente: libro : Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

44

Buscar el enfoque a largo plazo:

Hacer menos, pero mejores proyectos de PN.

La selección de los proyectos debe realizarse a la luz de las restricciones de

recursos - velar por que el número correcto de los proyectos .

Es mejor realizar cuatro proyectos y hacerlos correctamente en lugar de 10 mal

hechos .

Implementar una administración formal del portafolio.

Su sistema de gestión de portafolio debería integrarse a su proceso S-G.

Revisiones al portafolio se celebran periódicamente

Articular una estrategia en innovación de producto y de tecnología para el

negocio.

La mayoría de las empresas tienen una estrategia de negocio, pero ninguna una

estrategia real de innovación y de tecnología del producto.

° Objetivos de PN en el negocio. ° Arenas estratégicas. ° Planes de ataque.


45

Desarrollos promocionales y cambios en el

paquete

12% 10% 6%

Productos incrementales , mejoras y Cambios 40% 33% 28%

Revisión mayor de su producto 19% 22% 25%

Nuevo para el negocio de productos 20% 24% 24%

Nuevo para el mundo del productos 7% 10% 16%

PROYECTO DISRUPTIVO EN EL PORTAFOLIO

~45% ~55% ~65%

Peor Desempeño Mejor Desempeños Medio Desempeño

Construya un sistema de lanzamiento de ideas (Descubrimiento):

° Una de las razones para una escasez de proyectos de PN disruptivos … es una

escasez de ideas innovadoras.

° Para alimentar el embudo de innovación ! .


Reserve recursos para los proyectos "grandes“

° Estrategia de cubos.

° …Si todo su desarrollo proyectos se juntan, sin criterios, Cuáles se

emprenderían ?.... los fáciles, rápidos y de bajo valor.

Menos, pero más proyectos de valor superior ¡ Fuente: libro : Succesful Product Innovation / (La innovación de productos exitosos)

46

9. La administración del portafolio.

1. La presión para no tener nada para el mercado: Necesidad “desesperada” para tener algo, cualquier cosa - en el mercado (a menudo debido a la forma en que se mide a la dirección).

2. Hundido en el razonamiento de costo: ' nos hemos dedicado gran parte a este proyecto... nosotros no podemos matarlo ahora. "

3. “Estamos cerca i!": Fases de desarrollo y de pruebas,se enfrentan a obstáculos técnicos difíciles.

4. Proyectos "mascotas" de ejecutivos: proyectos en los cuales creen y con los cuales se han comprometido. Si el proyecto es asesinado, el poder de la dirección “pierde” presencia.

5. Nada mejor que trabajar en: el negocio está en quiebra de grandes ideas de PN ; Proyectos en “suspenso”.

6.No hay ningún mecanismo de asesinato: falta de efectivos o formales decisiones de go / Kill en sus procesos PN.

7. Sin administración del portafolio: falta una visión más holística - mirar el portafolio completa de todos los proyectos.

8. No se puede decir no a una cuenta de cliente clave: Cuando no se les pueden decir no a cualquier requerimiento, incluso a los frívolos o mal concebidos.

9. sólo es difícil decir “No” : Innata incapacidad para "ahogar algunos cachorros". .. Algunas empresas "Nosotros nunca matamos proyectos …. solo los herimos !".

Nueve excusas cojas para no matar proyectos de desarrollo. ¿Por qué hay tantos proyectos - demasiados para los recursos disponibles?

Tratar de hacer demasiados proyectos con los limitados recursos disponibles = falta de enfoque.

47

Estrategias PN, Gestion del portafolio y Asignación

de recursos.

I. Estrategias de Producto Nuevos para el negocio. 1. El papel del DNP en el logro de los objetivos de la empresa en General. 2. Arenas Estratégicas: áreas de enfoque estratégicas en el que se concentra el esfuerzo de DPN. 3. Objetivos de DNP Claramente definidos (%).

II. Gestión del portafolio.


APQC (centro de productividad & calidad de América)

Balance


48

Recursos adecuados.

Las deficiencias de recursos afectan el esfuerzos de DNP y pueden ser la

base de puntos débiles para el proceso.

Disponibilidad.

En general, existen recursos deficiencias graves en todos los ámbitos de las

empresas ( Mkt, Tecnicos R&D, FFVV, Manufactura..etc)

° Asignar los recursos de los proyectos basados en el mérito del proyecto.

° Tiempo y otros recursos asignados adecuadamente al los proyectos DNP.

° Foco del equipo del Proyecto

° El equipo centrado en el DNP


III. Recursos.

49

Mejor en desempeño(%)

(%) Peores en Desempeño

Negocios Promedio (%)

Desarrollos promocionales y cambios en empaque

5.89% 12.31% 9.46%

Productos con mejoras y cambios incrementales

28.21% 40.42% 32.74%

Revisiones mayores de producto 25.00% 19.15% 21.97%

Productos nuevo para el negocio 24.11% 20.00% 24.16%

Producto nuevo del mundo 15.89% 7.42% 10.23%

COMPOSICIÓN DEL PORTAFOLIO MEJORES PRACTICAS VS PEORES PRACTICA-

- EMPRESAS GRANDES -

Volver


33%

28%

2,8% 2,7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1990 2000

Ventas vs Gasto DPN Venta (%) Gasto (% PIB)

50

9. Maximizando la productividad en la Innovación de producto

Claves para aumentar la productividad DPN

= Balance del portafolio : Las empresas hoy están ocupadas con pequeñas

modificaciones, ajustes de producto y respuestas a los requerimientos menores

de los compradores , mientras que el verdadero desarrollo de producto han sido

relegado.

Asociación para la Gestion & Desarrollo de Producto (PDMA),

40,00

80,00

64,00

64,00

45,00

42,00

35,00

32,00

31,00

33,00

28,00

30,00

28,00

10,00

- 50,00 100,00

Promedio

Consumo (incluye alimentos)

Telecomunicación & IT

Lógistica y Srvicios

Servicios Publicos & Profesionales

Instituciones Financieras

Electrica & Electronica

Distribuidores

Quimica & Recursos

Ing & Manufactura

Farmacia

Construcción & Equipos

Aeroespacial

Utiles

Productivadidad en DNP - Grandes Empresas

Peor Dsmpñ

Abajo 25%

Promed

Compañias

Mejor Dsmpñ

Arriba 25%

Las mejores: 12x

las peores


51

Principios Lean de DNP

9. Maximizando la productividad en la Innovación de producto

1. Focalizarse en el cliente. ° Desarrollar y lanzan nuevos productos que ofrecen beneficios nuevos y exclusivos a sus clientes o usuarios . ° Ofrecezcan al cliente o usuario mejor valor por su dinero (Costo real). ° Satisfacen las necesidades de los clientes y los usuarios mejor que los productos de la competencia.

Más productivas : voz-de-cliente en campo (VoC).

2. Actividades en la parte “frontal” del proceso. ° Emprender una evaluación preliminar de mercado.

° Evaluaciones técnicas, para evaluar riesgos y probables soluciones técnicas y

evaluaciones de la fuente de suministro (cadena, producción…).

° investigación de mercado (VOC), las pruebas de concepto y el determinar el

valor del producto para el cliente

° Análisis financiero y de Negocio, detallados ( VPN, TIR y análisis de sensibilidad)

3. Desarrollo En espiral Iteraciones de "construcción-prueba-comentarios-revisión”. Prototipos, ajustes, pruebas avanzadas de concepto, de producto …..

52

Principios Lean de DNP 9. Maximizando la productividad en la Innovación de producto

4. Enfoque Holístico manejados por equipos Multi-Functional eficaces.

° Equipo Muli-funcionales eficaz, es la clave principal para la reducción del tiempo de ciclo y

para llegar al mercado a tiempo.

° Marca la diferencia mejores : Cómo se organiza el equipo, su composición, las

funciones y autoridad de jugadores claves, elección y papel del equipo líder o capitán.

5. Métricas y rendición de cuentas.

No se puede administrar lo que no se mide.

° VPN ($000) (o algunas otras métrica de beneficios tales como EVA)

° Ventas de 1 año ($000 o unidades)

° Tiempo para el Lanzamiento (time-to-market).

° La Satisfacción del cliente

6. Administración del portafolio

Cuando no hay ningún sistema de gestión de portafolio formal implementado: los proyectos

tardan demasiados, proyectos de bajo valor , sin prioridad ; los recursos clave atienden

demasiados proyectos de bajo valor, y el DPN baja productividad.

° E. Cubos

° Cuadros de mandos 7. NexGen del Stage-Gate. ° Adaptarlo

° Modificarlo para acomodarse a la Innovación Abierta.

53

10. Mejores prácticas en Metricas y Clima APQC (centro de productividad & calidad de América)

METRICAS ° Porcentaje de Ingresos y Ganancias de nuevos productos.

9,0%

9,1%

27,5%

28,4%

38,0%

42,4%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

% Ingresos PN

% Ganancia PN


° Tasas de Éxito, Fallas y muertes.

37,6%

28,4%

25,7%

60,2%

20,8%

19,0%

79,5%

8,1%

4,3%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

% Proyectos Comercialmente

exitosos

% Proyectos Fracasos Comerciales

% Proyectos Asesinados antes del

Lanzamiento



54

10. Mejores prácticas en Metricas y Clima

7-18 meses

27%

7-12 meses

17%

3-6 meses

6% < 2 meses

1%

> 24 meses

28%

19-24 meses

21%

Tiempo para el Mercado

° Tiempo para el mercado.

°A tiempo y dentro del presupuesto.

20,5%

44,3%

15,5%

51,1%

35,4%

51,7%

79,4%

17,2%

79,1%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

% Proyectos Lanzados a tiempo

% Proyectos Tarde (como %

cronograma)

% Cumpliendo Presupuesto

% Proyectos a tiempo, cumpliendo presupuesto


55

26,9%

29,9%

29,3%

56,1%

55,4%

54,3%

77,1%

74,5%

73,4%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

% Proyectos Cumpliendo Ganancias

% Proyectos Cumpliendo Objetivo

Ventas

% Proyectos Cumpliendo Participación

Mercado

cumpliendo Objetivos Comerciales

° Objetivos Comerciales.



56

Clima y Cultura para innovaciones y DNP. Tener un clima innovador es visto como uno de los motores más importantes de

desarrollo de productos con éxito. Elementos:

Clima:

1. Un clima propicio para la empres y la innovación de producto : ..innovación en todo

lugar

2. Recompensa para Campeones : Lideres : no sólo económico

3. Recompensas para el equipo del proyecto

4. Comprensión del proceso de DPN del negocio

5. Comunicación abierta : Fomentar una comunicación abierta entre funciones, ubicaciones y

países

6. Aversión al riesgo : no tener miedos a invertir en proyectos más emprendedores

7. No castigo por el fracaso: eliminación de miedo al fracaso ..capitalizar

Cultura:

1. Recursos disponibles para el trabajo creativo : Recursos para que los empleados

creativos persegan sus propios proyectos: dinero, equipo , tiempo..etc

2. Aliento a proyectos no oficiales

3. Tiempo “fuera”: hasta 15 por ciento el tiempo libre para investigar por su cuenta

4. Recompensando nuevas ideas de productos: dependiendo de cuán lejos el progresa de

idea a través del proceso NPD.

Una cosa es clara : no se puede ignorar el clima y la cultura si el objetivo son resultados

excepcionales en DPN .


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OTRAS LECTURAS DE RECOMENDADAS

Fuente: google

58

GRACIAS

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Succesful product innovation la innovación de productos exitosos

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