Políticas públicas: como entender e como influenciar?

Fonte: Africa Institute for Governing with Integrity

Curso: Citizen Focused Public Policy, Dezembro 2010

Formadora: Fiona White, PhdFiona.A.White@gmail.com

Sylvia Croese, Janeiro 2011scroese@hotmail.com

Políticas públicas: como entender

O que é que são políticas públicas?

Acções levadas a cabo pelo estado com relação a uma questão específica que afecta a sociedade

Uma série de medidas, leis, regulamentos, planos, programas, etc.

Políticas públicas: como entender

Identificação da questão, ou seja o problema: como é que os

problemas surgem?

Estado actual da sociedade História da questão Conflito Os ‘frames’ dos interessados

Definição da questão: Conhecimento e provas (pesquisa) Informação (estatísticas)

Políticas públicas: como entender

‘Policy making’ em teoria:

Identificação: ‘agenda setting’ Definição elaboração legitimização

implementação avaliação

Na realidade: Um processo extremamente complexo sem claro

início ou fim, mas caracterizado por uma rede de interacções culminando numa decisão que articula objectivos, metas e meios

Decidir quais são os problemas mais importante de que decidir quais as soluções

‘non-decision making’

Políticas públicas: como entender

‘The possibility of imposing one’s will upon the behaviour of other persons’

Max Weber, 1954, On Law in Economy and Society, Cambridge: Harvard University Press

‘A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do’

Dahl, 1957, The Concept of Power, Behavioural Science, 2:3 (July)

Poder:

Políticas públicas: como entender

Fontes de poder: Personalidade / liderança Riqueza Organização

Como exercer: Exercer poder através da tomada de decisões Exercer poder através de ‘agenda setting’ Exercer poder através do sistema (dentro e fora

da esfera pública, ‘regras do jogo’)

Políticas públicas: como entender

Ferramentas no exercício de poder: Condignamente Compensação Condicionamento

Políticas públicas: como entender

Actores: estatais vs não-estatais Estatais: governo, partidos políticos, políticos,

funcionários do estado Não-estatais/‘interest groups’/sociedade civil:

Indivíduos, comunidades Redes, movimentos Associações: religiosas, cívicas, etc. sindicatos, câmaras de comércio

Sector privado Nível nacional/regional/provincial/local

Políticas públicas: como entender

Quem somos nós?

Entender a nossa organização como actor dentro do processo de governação

Legitimidade organizacional▪ O que faz a organização legítima? ▪ Porque é que a organização tem o direito de influenciar políticas?

Democracia interna ▪ Quem toma as decisões dentro da organização?▪ Qual é a base para estas decisões?

Entender o teu papel na organização Dinâmicas de poder existem no ambiente

político/políticas, mas também dentro da nossa organização ou nossa área de trabalho

Entender e lidar com ambos lados

MATRIZ DO PODER

IMPORTÂNCIA

INFLUÊNCIA

Políticas públicas: como influenciar

Para termos um impacto efectivo, temos que entender as dinâmicas de poder e usá-las através de estratégias: Legítimas vs não-legítimas Participação vs acção

Mas antes disso, qual é o problema?

Análise do problema

Consenso sobre o problema ou a

necessidade para análise

Identificação do ‘problema focal’, a

questão mais crítica

Identificação de todos os outros

problemas relacionados com o

problema focal

Desenvolver uma árvore dos

problemas para mostrar a

hierarquia entre os problemas em

termos das causas e efeitos

A análise do problema envolve quatro passos principais:

Árvore dos problemas ‘Problem Tree’

Prejuízo financeiro

passageiros

Passageiros não chegam à

tempo

Custos elevados serviços médicos

Passageiros mortos ou

feridos

Elevada frequência de acidentes de autocarro

Condutores conduzem de

forma perigosa

Falta de formação

Falta de recrutamento

Autocarros em mau estado

Falta de manutenção

dos autocarros

Autocarros de má qualidade

Estradas em mau estado

Falta de manutenção das estradas

Efeitos

Problema focal

Causas

Análise do objectivo

A análise do objectivo traduz os problemas identificados na árvore em resultados positivos.

Como:

Converter todos os elementos negativos na árvore dos problemas em elementos positivos – aquilo que é desejado

Verificar a relação entre os meios e fins para assegurar que estejam válidos e completos.

Onde for necessário, alterar os elementos e incluir novos objectivos (por exemplo se for claro que outros elementos serão precisos para poder atingir o próximo nível na hierarquia).

Fins

Objectivo focal

Meios

Árvore dos objectivos ‘Objective tree’

Reduzir o prejuízo

financeiro passageiros

Passageiros chegam à

tempo

Reduzir os custos serviços

médicos

Reduzir número de passageiros

mortos ou feridos.

Reduzir a frequência de acidentes de autocarro

Condutores conduzem de forma segura

Mais/melhor formação

Mais/melhor recrutamento

Autocarros em bom estado

Mais/melhor manutenção

dos autocarros

Autocarros de melhor

qualidade

Estrados em bom estado

Mais/melhor manutenção das estradas

Objectivos SMART

S

M

A

R

T

Objectives

Logical Framework ?

Um processo analítico que envolve uma sequência

estruturada de passos, usando um conjunto de ferramentas

e princípios

Objectivo:

orientar uma planificação e implementação eficaz, eficiente e consistente de projectos

reforçar o processo participativo

gerar informação para outras tarefas essenciais como a análise e gestão de riscos, planificação de trabalho, orçamentação e monitoria

Logical Framework

• Não se prepara o LFM no final do processoProcesso tão importante

como o produto

• Não é um processo mágico – requer esforço e reflexão

Processo analítico – promover pensamento

lógico e estruturado

• Incluir todas as pessoas chave no processo

Promover a participação dos interessados, diálogo e

consenso

• Documento ‘vivo’ – pode ser modificado durante a implementação

Processo iterativo - decisões prévias precisam de ser reconsideradas com

frequência

Guia na monitoria e outros processos de avaliação

Os passos na compilação do LogFrame

Análise do problema

Análise do objectivo/

meta

Análise de estratégias

alternativas

Análise dos interessados

Esboçar o LogFrame

Plano de Trabalho

Plano Financeiro/R

ecursos

Completar a Matriz LogFrame

A Matriz

 Descrição da Actividade Indicadores Fontes de Verificação Suposições (Riscos)

Objectivo O objectivo fundamental pela qual a actividade irá contribuir

Para medir em que medida se faz progresso com relação ao objectivo.

Como é que se vai juntar as informações, quando, por quem e como se fará o relatório.

 

Metas (para objectivo)

Mais específicamente, as metas a serem atingidas através da actividade.

Para medir em que medida (qualidade, quantidade, tempo) se faz progresso com relação às metas.

Fontes de informação e como se fará o relatório.

Factores fora do controlo da gestão da actividade que possam ter impacto na ligação entre actividade, objectivo e metas.

Outputs Os produtos e/ou os serviços entregues/realizados através da actividade dentro do controlo da gestão da actividade.

Para medir em que medida (qualidade, quantidade, tempo) os outputs foram entregues/realizados.

Como é que se vai juntar as informações, quando, por quem e como se fará o relatório.

Factores fora do controlo da gestão da actividade que possam ter impacto na ligação entre actividade, objectivo e metas.

Tarefas/ actividades

As tarefas/actividades a serem concluidas para entregar/realizar os outputs planificados.

Para medir em que medida as tarefas/actividades foram concluidas conforme o plano.

(Resumo despesas/orçamento).

Factores fora do controlo da gestão da actividade que possam ter impacto na ligação entre as tarefas/actividades e output.

Análise de estratégias alternativas

Através da análise do objectivo poderá-se identificar um número de abordagens inter-relacionados a serem adoptados para atingir um certo impacto de desenvolvimento. Deve-se decidir qual/is objectivo/s serão incluidos na estratégia da actividade.

A análise de estratégia envolve sete passos principais:

Identificar as várias abordagens

na árvore de objectivos

Eliminar aqueles objectivos que claramente não

poderão ser atingidos

Identificar abordagens já

usados por outras actividades na mesma área

Avaliar as implicações das

diferentes estratégias nos

differentes interessados

Avaliar a medida em que as

estratégias são realizáveis

Verificar a escolha em relação aos critérios chaves

Fazer uma análise detalhada dos

riscos relacionados à estratégia

escolhida

Critérios chaves na análise de estratégia

Existem vários critérios que possam ser usados na escolha da estratégia mais apropriada:

Critérios sociais

• Distribuição de custos e benefícios, questões de género, constrangimentos sócio-culturais, preferências locais, motivação e benefícios para o grupo alvo, potenciais ‘campeões’ do projecto

Critérios meio

ambiente

• Impacto ambiental, custos ambientais contra benefícios, potencial para melhorias ambientais

Critérios técnicos

• Aplicabilidade de recursos, uso de recursos locais, realizibilidade técnica, sustentabilidade

Critérios institucion

ais

• Capacidade institucional existente, contributo da estratégia no reforço de capacidade, liderança

Critérios económicos/financ

eiros

• Custos/benefícios, eficácia, sustentabilidade financeira (custos periódicos)

Critérios chave no uso da análise de Estratégia

Outras questões importantes possam incluir:

A capacidade dos interessados chave

Ligações com outras actividades

Preferências dos beneficiários visados

Urgência da situação

Experiência prévia dos interessados

Vontade política, liderança e oportunidade

Estratégias legítimas

Conexões/contactos

Mídia Manifestações

Partidos políticos Legislatura Governo

Estratégias não-legítimas

Violência colectiva

Perturbação de ordem pública

Estragar propriedade

pública

Terrorismo

Assassinato

Estratégia: Participação•“A abertura de

actividades do estado à participação da sociedade...para melhorar a prestação de contas e governação”

•John Ackerman, 2004, Co-Governance for Accountability: Beyond "Exit" and "Voice". World Development. 32(3): 448.

Governação/democracia participativa

Governação participativa

Participação resulta em

representação, um elemento chave no

processo de empoderamento

Empoderamento permite ter “uma voz nas decisões sobre políticas

públicas” e eventualmente na “redução de

pobreza e o aumento de

equidade” (Blair citied in Gaventa, 2004:32)

A sociedade civil pode ajudar os

cidadãos a desenvolver uma noção forte do seu direito de reinvindicar os seus direitos e

expressar opinões e assim funcionar mais eficazmente em processos de

participação

Governação participativa: preocupações

• Governação participativa não resulta necessáriamente em mais inclusividade e políticas que beneficiam os pobres

• Reduzir a pobreza e desigualdade depende da natureza das dinâmicas de poder que cercam ou entram nos espaços potencialmente democráticos

• Participação pode ser facilmente cooptada pelas elites

• Participação tem que ocorrer em termos iguais com direitos iguais e oportunidades para todos de expressarem os seus interesses

Governação participativa: preocupações

• Participantes no processo de tomada de decisões não podem estar numa posição que lhes permita obrigar ou ameaçar outros a aceitarem certas propostas ou resultados

• Governos ou aqueles com capacidade de organização podem institucionalisar ou usar a participação e assim canalizar a organização dos ‘previamente excluídos’ para os seus próprios fins

• Estruturas participativas ou fóruns podem fazer com que a sociedade civil começa a engajar o governo nos seus próprios termos

Estratégia: Acção

Exemplos: Marchas, protestos Usar os mídia Usar a via legal (por exemplo, pôr um caso no tribunal) Acção ilegal (exemplo Soweto Electricity Crisis Committee)

Estratégia: Acção

A acção directa pode ser necessária quando “elites poderosas representando segmentos sociais estruturalmente dominantes exercem uma influência significativa sobre processos e decisões políticos” (Young, 2001:677).

A acção directa pode reforçar a democracia quando ela:

aumenta as possibilidades de acesso ao sistema político

contribui à criação de um espaço público para debate e influência

aumenta o número de formas em que as decisões políticas são tomadas

A perturbação da ordem pública pode gerar sucesso para um movimento em atingir os seus objectivos

É justamente a perturbação ou a ameaça da mesma que pode aumentar a eficácia de um movimento

Acção directa: preocupações

Não há interacção suficiente Fraca negociação ou ‘lobby’ Tácticas criam animosidade

Participação vs. acção

A acção directa ou de massas em si pode gerar mudanças positivas no que toca questões de injustiça.

É difícil determinar o quê é que é mais eficaz para influenciar políticas: acção ou participação.

“Protestar e exigir pode ser uma forma eficaz de chamar atenção às injustiças que precisam de ser resolvidas ...mas em si não impulsionam a mudança institucional positiva que podia produzir mais justiça.” Young (2001:681)

Assim, organizações precisam de “dialogar com outros para lhes persuadir que existem injustiças assim como desenvolver acções directas” (Young, 2001:689)

O protesto é importante mas “ineficaz enquanto não for acompanhado por actividades mais tradicionais de lobby.” (Della Porta and Diani, 1999:238)

Análise dos interessados

Existem um número de possíveis ferramentas que possam ser usadas para apresentar as informações recolhidas na análise dos interessados, assim como:

Matriz dos interessados (Stakeholder Matrix)

SWOT Matrix

Mas também: a matriz do poder

Stakeholder Matrix

InteressadoComo afectado pelo problema

Capacidade de resolver o problema

Motivação para resolver o problema (+ ou -)

Poor rural women At risk during childbirth Limited because of poor quality health care services

High +

Traditional birth attendants

Unable to access formal health care services but directly involved in most deliveries

Limited with existing knowledge and resources

Mixed: concerned about possible loss of status but interested in increased knowledge/resources

Example of a simple Stakeholder Analysis Matrix for a maternal mortality project

Políticas públicas: como influenciar

Identificar os actores envolvidos Entender e descrever as dinâmicas de poder com

base nestes actores Escolher uma estratégia:

objectivos

tácticas

Como monitorar e avaliar a implementação da estratégia

Sylvia Croese, Janeiro 2011scroese@hotmail.com

OBRIGADA

Fonte: Africa Institute for Governing with Integrity

Curso: Citizen Focused Public Policy, Dezembro 2010

Formadora: Fiona White, PhdFiona.A.White@gmail.com