Table of Contents - 3in1successfactor.com fileseperti di atas. Kepercayaan itu terbentuk melalui...

Table of ContentsPENDAHULUAN......................................1

BEYOND NOW......................................10

LOOK AT THE SERVICE LEADERS......10

SEEING IS BELIEVING.......................16

FEELING IS EXPERIENCING...............20

UNIFORM STANDARDS.........................28

IS IT BAD, GOOD, OR GREAT?...........28

SELF CORRECTIONS.........................33

INSPIRING LEADERSHIP.......................37

THE LEADER.....................................37

THE CHAMPIONS..............................42

LEARNING ORGANISATION...................48

THE LEADER IN ME...........................48

GIVE THEM THE WHYS......................51

www.3in1successfactor.com 1

TRAINING AND EDUCATION..............55

DEPENDABLE SYSTEM.........................59

EXCELLENCE IS A MOVEMENT..........59

CLEAR MANUALS..............................61

CELEBRATE WHAT’S RIGHT...............65

PENUTUP.............................................71


PENDAHULUAN

Semua pebisnis pasti setuju denganpernyataan bahwa service excellencemerupakan faktor penting dalampertumbuhan usaha. Di sisi lain, adakahsatu riset yang menyatakan bahwa itumemang merupakan hal yang penting?

Bain and company pernah bekerjasamadengan Earl Sasser dari HarvardBusiness School untuk menelitibesarnya biaya serta keuntungan yangbisa didapat dengan meningkatkanloyalitas pelanggan. Dari penelitian ituditemukan fakta bahwa 5% sajapeningkatan pada loyalitas customerbisa berujung pada peningkatankeuntungan perusahaan antara 25%sampai 95%.


Perusahaan riset dan statistik lainnya,Gartner Group, mengungkapkan bahwa80% potensi pendapatan sebuahperusahaan hanya akan bergantungpada 20% dari pelanggan yang ada saatini.

Dua hasil riset tersebut mestinya sudahcukup meyakinkan untuk mulai secaralebih serius mempertimbangkanintegrasi service excellence ke dalamstrategi bisnis kita.

Masih perlu tambahan pendapat?

Baik. kami berikan sedikit lagi.

Saat ini semua pelaku usaha sudahmengetahui bahwa kedudukan customersudah sedemikian kuatnya karenamereka bisa mendapatkan informasitentang sebuah produk yang merekainginkan dari internet. Di balik semua


efek positif dari ketersediaan (banyak)informasi itu, ada juga hal kontraproduktif yang mengganggu. Hal ituadalah kelebihan informasi yangmengarah pada kesulitan customeruntuk memilih. Ketika banyaknyainformasi membuat seorang customerbingung untuk memilih, maka secaranaluri dia akan mencari perusahaanyang bisa dipercaya. Hal itu bisa ialakukan dengan memilih perusahaanyang ia sudah kenal atau denganmencari rujukan dari orang-orang yangia kenal dan ia percayai.

Ya. Kepercayaan menjadi kunci pentingdalam situasi pengambilan keputusanseperti di atas. Kepercayaan ituterbentuk melalui kontak antara sebuahusaha dan customer yang dilayani. Padakontak-kontak itulah hadirnya service


excellence menjadi sangat vital bagitumbuhnya kepercayaan customer.

Sudah banyak perusahaan yang tahutentang pentingnya service excellence,atau yang biasa dikenali sebagaipelayanan prima dalam BahasaIndonesia. Ini bisa dilihat daribanyaknya janji-janji pelayanan nomorwahid yang ditawarkan oleh banyakperusahaan, kecil sampai raksasa.

“Pelayanan prima adalah komitmenkami.”

“Kepuasan Anda adalah tanggung jawabkami.”

“Service from the heart.”

“Nomor satu dalam pelayanan prima.”

Janji-janji serupa itu banyak sekali kitajumpai di dunia bisnis. www.3in1successfactor.com 6

Apa yang melintas dalam bayangan kitaketika membaca janji seperti itu?

Apa yang kemudian kita dapatkan?Sudah sepadankah janji danimplementasi?

Tidak banyak perusahaan yang mampumenampilkan kinerja service excellence

Service excellence mempunyai dampakyang sangat emosional bagi customer,baik ketika itu terjadi maupun ketika itutidak muncul dalam sebuah prosesusaha. Ini bisa menjadi awal bom waktubagi sebuah bisnis yang di awal sudahberjanji memberikan pelayanan yangprima kepada customer.

Tanpa adanya sebuah janji,sesungguhnya kita sebagai customersudah mempunyai ekspektasi aliasharapan tentang pengalaman yang


ingin kita dapatkan sebagai seorangcustomer. Pada saat kita mendapatkanjanji dari perusahaan, dimana kitaadalah customernya, maka kita secaraotomatis akan menaikkan standarekspektasi kita. Ya. Harapan kitamenjadi lebih tinggi lagi dan menjadisemakin menuntut untuk dipenuhi.Harapan serta tuntutan kita sebagaicustomer akan segera berhadapandengan realitas rata-rata di lapangan.

Sebagai customer, seberapa seringAnda dilayani dengan tingkat pelayanandi atas rata-rata? Tidak terlalu seringatau bahkan jarang. Itulah yang terjadidi dunia pelayanan. Jumlah perusahaanyang bisa memberi janji pelayananprima sangat banyak dan yang benar-benar MAMPU mewujudkan janji merekatak sebanding dengan itu. Itulahsebabnya banyak perusahaan yang


sampai saat ini masih bersusah payahmengatasi serangan-serangan darikompetitor mereka, baik kompetitorbaru maupun lama. Itulah sebabnyablue ocean strategy yang diterapkanoleh sebuah usaha tiba-tiba tidak lagimenjadi blue melainkan tetap redseperti yang lain.

Dimana mata rantai yang hilang yangmenyambung janji denganimplementasi service excellence?

Mata rantai yang hilang (yangmenyambung janji denganimplementasi) itu adalah budayapelayanan alias service culture.

Dalam sebuah perusahaan apapunsangat mungkin ada satu atau duaorang karyawan yang mampu melayanicustomer dengan luar biasa, di atasrata-rata. Namun, bisakah apa yangwww.3in1successfactor.com 9

dilakukan oleh satu atau dua orangtersebut berlangsung secara konsisten?Mampukah orang lain melihat sertaterinspirasi dengan apa yang dilakukanoleh satu dua karyawan tadi? Tanpaadanya budaya pelayanan yangterbangun dengan baik, jawaban daridua pertanyaan tadi adalah, “Sangatkecil kemungkinannya.”

Budaya pelayanan itu apa?

Mari kita lihat pengertian tentangbudaya pelayanan alias service culturedengan memahami arti budaya itusendiri. Budaya sering didefinisikansebagai pola-pola perilaku, sikap, carapandang, dan nilai-nilai yangditunjukkan oleh satu kelompokmanusia, termasuk organisasi atauperusahaan. Dari definisi tersebut kitabisa merangkai bahwa budaya


pelayanan adalah pola-pola perilaku,sikap, cara pandang, dan nilai-nilaidalam hal melayani orang lain yangditunjukkan oleh suatu organisasi. Bilahanya satu atau dua orang saja yangmampu memberikan pelayanan di atasrata-rata maka perusahaan BELUMmemiliki budaya perusahaan yangbagus, terlepas dari janji-janji mereka.

Budaya pelayanan itu bisa kitaanalogikan sebagai sistem kekebalantubuh. Ia ada dengan sendirinya karenamerupakan bagian dari sistem tubuhkita. Di sisi lain, bila sistem kekebalantubuh itu tidak kita jaga dengan cara-cara yang benar (pengelolaan pikiran,fisik, pola makan, dan lain-lain) maka iatidak akan melindungi kita secaraoptimal. Seperti itulah budayapelayanan. Untuk mendapatkanmanfaat optimal dari sebuah budaya


pelayanan maka kita harus melakukanupaya-upaya tertentu. Kita harusmembangunnya.

Buku, atau lebih tepatnya ebook, ditangan Anda ini ditulis untukmemberikan sedikit ide serta inspirasitentang bagaimana budaya pelayananitu bisa dibangun. BUILD adalah limapilar membangun budaya pelayanan itu.BUILD adalah Beyond now, Uniformstandards, Inspiring leaders, Learningorganization, dan Dependable system.

Semoga sedikit itu bisa berarti bagikonsistensi pelayanan di perusahaanAnda.


BEYOND NOW

“Visi adalah seni dalam melihatapa yang tidak mampu dilihat

oleh orang lain”. Jonathan Swift

LOOK AT THE SERVICE LEADERS

United States Army AutomobileAssociation (USAA) adalah sebuahperusahaan pelayanan keuangan yangunik yang terus menerus mampumenerobos ranking puncak dalam halservice excellence di antaraperusahaan-perusahaan besar lain diAmerika. Majalah Fortune bahkanwww.3in1successfactor.com 13

memasukkannya ke dalam daftar“Perusahaan Amerika Yang PalingDidambakan.”

Perusahaan ini unik karena fokus padapenyediaan layanan keuangan bagipersonel militer, utamanya AngkatanDarat. Di dirikan pada tahun 1922,USAA berkomitmen untuk memudahkankehidupan para prajurit yang sudahmendarma baktikan tenaganya untukbangsa mereka. Patriotisme dannasionalisme sangat deras mengalir diurat nadi bisnis USAA. Hal tersebutsangat tercermin pada sentuhan sertapendekatan personal yang dilakukanpara karyawan USAA bagi nasabah-nasabahnya.

“Klaim-klaim itu mengetuk hati kami.Ketika berbicara mengenai hal itupertama kali dengan nasabah kami,


satu hal yang paling kami lakukanadalah melompat keluar dari telepondan memeluk mereka sambilmengatakan bahwa semua akan baik-baik saja. Kami akan pastikan bahwakami selalu mendengar danmendampingi mereka ketika merekamemerlukan kami. Itu yang selalu kamilakukan bagi nasabah kami.” Demikiankata Brooke Narum, salah seorangkaryawan USAA, tentang klaim-klaimyang berhubungan dengan kecelakaanatau fatalitas yang dialami olehnasabah-nasabah mereka.

Karyawan-karyawan seperti BrookeNarum adalah tulang punggung daripertumbuhan USAA sebagai suatubentuk usaha. Mereka tidak ada begitusaja namun hasil kerja keras sebuahsistem yang dilandasi oleh sebuah visiyang sangat jelas di awal.


Amazon.com, Inc. adalah raksasa lainyang selalu berkejaran dengan USAAdalam hal service excellence. Secarakonsisten mereka berdua, USAA danAmazon, menguasai penghargaan-penghargaan pelayanan pelangganyang diselenggarakan di negeri mereka.Mari kita lihat sejarah dan kiprahAmazon.com, Inc. secara singkat.

Jeffrey Preston Jorgenson adalah lulusansumma cum laude dari universitasPrinceton. Di masa awal kelulusannya,seperti sarjana computer dari Princetonpada umumnya, ia menikmati gaji yangtinggi dari perusahaan-perusahaan yangsempat ia singgahi. Yang tidak umumadalah bahwa kemudian ia, kemudian,memilih untuk berbelok (baca:malakukan yang berbeda dari lulusanPrinceton pada umumnya) danmendirikan sebuah usaha sendiri. Ia


mendirikan sebuah toko buku onlinedengan nama Cadabra. Ide yang taklazim, sangat tak lazim pada waktu itu.

Banyak orang yang skeptis denganCadabra. Jangankan menjadiperusahaan bernilai 90 milyar Dollarseperti saat ini, mereka tidak berpikirbahwa Cadabra bisa meraih keuntungandalam waktu 5 tahun. Jeffrey Prestontidak ambil pusing dengan semua itu.Dia fokus untuk meraih satu hal –memastikan setiap customer BAHAGIA.

Jeffrey Preston Jorgenson kini dikenalsebagai Jeff Bezos dan Cadabra adalahAmazon.com, Inc. Perusahaan itu saatini bernilai 90 milyar Dollar dan JeffBezos sendiri menjadi salah satumanusia terkaya di muka bumi. Itusemua tak lepas dari kuatnyaKOMITMEN pelayanan Amazon.com.


Selain posisi USAA dan Amazon.comyang selalu teratas dalam rankingservice excellence di Amerika, apalagiyang menyamakan mereka? Ada satuhal.

Sebelum mendirikan perusahaanmereka, baik Jeff Bezos maupun parapendiri USAA sudah menetapkandengan jelas seperti apa perusahaanmereka itu nanti dan bagaimana bentukpelayanan yang akan mereka tunjukkanbagi customer mereka. Kebanyakanperusahaan mengawali bisnisnyadengan fokus yang kuat pada produkdan cara menjualnya. Sedikit sekaliperusahaan yang sedari awalmemperhatikan bagaimana merekamemastikan adanya service excellencepada usaha mereka. Amazon.com danUSAA sudah menentukan sejarah besarmereka sejak awal.


SEEING IS BELIEVING

Sekitar 13 tahun yang lalu, ada sebuahberita besar di sebuah hotel brandtempat kami bekerja. Ya. Waktu itu kamimasih berstatus sebagai seorangpegawai. Berita besar itu adalah bahwahotel kami akan melakukan rebrandingbesar-besaran sekaligus menumbuhkansebuah budaya pelayanan yang baru.Sebagian besar dari kami bertanya-tanya waktu itu, “Apa lagi ini?”

Service excellence adalah jantung bagihospitality industry. Sejak awalberdirinya hotel bintang lima itu, sudahbertumpuk-tumpuk modul pendidikanservice excellence yang harus dilaluioleh setiap karyawan. Sama seperti


hotel-hotel lain, terutama yangmerupakan international chain hotels.

SAMA DENGAN hotel lain itulah ternyatamasalahnya.

Korporasi global kami waktu itumengelola sekitar 9 hotel brand yangterdiri dari 1160 an properti yangtersebar hampir di seluruh kolong jagad.Ada korporasi-korporasi perhotelan lainyang sama besar dengan kami. Saat itupertarungan di dunia perhotelan,terutama bintang lima, sedang sengitterjadi di seluruh dunia. Hotel menjadikomoditi karena hampir semua hotelserupa dalam hal layanan.

Berawal dari situasi itulah korporasikami melakukan ‘revolusi’ besar-besaran. Sembilan brand itu tidak bolehsama dengan hotel-hotel lain. Bahkan,sembilan brand tersebut harus unik satuwww.3in1successfactor.com 20

sama lain. Masing-masing harusmemiliki personality sendiri.

Singkat cerita upaya rebrandingtersebut berhasil. Kunci keberhasilannyaadalah adanya sebuah brand visionyang dibuat secara gamblang. Visi itudemikian jelas dihadapkan pada kamisehingga kami, para karyawan, bisamelihat dengan terang seperti apa hotelkami setelah ini, pelayanannya,fasilitasnya, tampilan fisik ruangnya,dan lain sebagainya. Kami juga melihatdengan sejelas-jelasnya bagaimanakami nanti berinteraksi satu sama lain,baik dengan sesama rekan kerjamaupun dengan tamu.

Sebuah visi telah membuat kamimelihat masa depan hotel kami. Sebuahvisi telah menyatukan kami. Sebuah visi


mampu meyakinkan kami semuatentang apa yang perlu kami lakukan.

Ya. Semua berawal dari sebuah visimasa depan yang JELAS dan TERANG.

Toko buku online yang membuatpelanggan BAHAGIA adalah visi awaldari Jeffrey Preston alias Jeff Bezos. Visiitu demikian sederhana. Visi itu jugademikian jelas. Kejelasan itulah yangtelah membuat karyawan-karyawanawal Amazon.com (waktu itu masihbernama Cadabra) rela bekerja sampailarut malam demi menyampaikan suatubentuk kebahagiaan pada customermereka. Mereka mampumembayangkan perasaan bahagia yangdialami oleh customer bila merekamampu mendapatkan apa yang merekapesan, tepat seperti yang dijanjikan.Gambaran itu yang menguatkan


motivasi mereka dalam setiapkesempatan.

FEELING IS EXPERIENCING

Menciptakan visi yang terang danmeyakinkan merupakan hal yang sangatmendasar dalam membangun sebuahbudaya pelayanan. Hal itu lebih pentingdari strategi, tanpa bermaksudmengatakan bahwa strategi itu tidakpenting. Strategi bekerja pada tingkat‘how to’ dan visi bekerja pada tingkat‘what’ atau ‘where.’ Ketika ‘what’ atau‘where’ sudah jelas maka caranya akanterbuka satu demi satu.


Sebesar dan segila apapun sebuah visi,yang paling penting ia harusMEYAKINKAN. Ini artinya bahwa sebuahvisi harus mendorong timbulnya responpositif dari mereka yang terkait denganvisi tersebut.

Sebuah visi juga harus mempunyai efekMELIBATKAN. Artinya, ia bisa membuatmereka yang dituju merasa menjadibagian penting dari visi itu. Merekatergerak secara sukarela dan melakukansemua yang perlu dilakukan untukmewujudkan visi itu.

Manusia adalah mahluk emosional,selain mahluk sosial tentu saja.Keputusan-keputusan yang kita ambildalam hidup ini didorong oleh perasaan-perasaan tertentu. Dengan adanyasebuah visi yang meyakinkan danmelibatkan mereka dalam


pencapaiannya, maka akan timbulmotivasi untuk mewujudkannya.

Deliver Wow Through Service.

Embrace And Drive Change

Create Fun And A Little Weirdness

Be Adventurous, Creative, And Open-Minded

Hal-hal di atas adalah empat darisepuluh core values zappos.com,sebuah toko online yang juga sangatterkenal dengan service excellence-nya.

Tony Hsieh, CEO Zappo.com, sangatterinspirasi oleh buku Good To Greatyang ditulis oleh Jim Collins. Buku itumengemukakan sebuah hasil penelitiantentang resep untuk menjadi sebuah


perusahaan hebat. Dua dari beberapakunci penting dari sebuah upayamembentuk perusahaan hebat adalahadanya budaya yang kuat dan corevalues yang tepat.

Dalam perjalanan mewujudkan sebuahvisi, kita perlu rujukan sikap, perilaku,dan pengambilan keputusan. Rujukanitu bisa dihadirkan melalui adanya corevalues, seperti contoh dari Zappos.comdi atas.

Semua karyawan Zappos memahamibahwa core values menuntut merekauntuk kreatif dan berani mencoba hal-hal baru dalam melayani customersehingga mereka mampu memberikanpelayanan yang WOW. Secara konsistenmereka merujuk pada core values ketikamereka bekerja dan terus menerusmenggali implementasi-implementasi


yang memungkinkan dari core valuesitu.

Demikian juga apa yang kami alamiketika masih berstatus sebagai pegawai,ketika perusahaan mengalamirebranding. Selain adanya brand visionyang terang benderang, kami juga tahuapa yang sebaiknya kami lakukan danapa yang harus kami hindari denganmerujuk pada core values yang ada.Bahkan, kami mempunyai manualkhusus tentang implementasi corevalues tersebut.

Sebagian besar dari pembaca ebook inimungkin bekerja pada sebuahperusahaan yang SUDAH memiliki visidan core values. Pertanyaan yangtimbul adalah, “Kami sudah memilikivisi dan core values, namun masihbanyak customer yang mengeluhkan


pelayanan yang diberikan oleh parakaryawan. Bagaimana dengan hal itu?”

Sebagai seorang service excellencetrainer, seluruh klien kami sudahmemiliki visi dan core values ketikamereka meminta bantuan meningkatkankualitas pelayanan mereka. Justru darisitulah kami memulai. Maksudnya, halyang kami pelajari pertama kali adalahvisi dan core values yang mereka miliki.Selanjutnya, materi program yang kamibuat dikembangkan berdasarkan visidan core values tersebut. Hal itu selaluefektif.

Apa yang bisa kita pelajari daripengalaman di atas?

Menjalankan dan memiliki visi sertacore values itu adalah dua hal yangberbeda. Memiliki dua hal tersebut tidakmenggaransi kita menjalankannya.www.3in1successfactor.com 28

Banyak sekali karyawan perusahaanyang sulit memahami apa visi dan corevalues dari perusahaan mereka, bahkansetelah mereka bekerja lebih dari limatahun. Hal itu tentunya akan menjadisuatu hal yang kontra produktif dengankualitas pelayanan perusahaan. Hal itujuga yang akan menghambatpertumbuhan perusahaan secaraumum. Visi dan core values adalah arahserta cara pertumbuhan suatu bisnis.Bila para karyawan suatu perusahaantidak memahami visi serta core valuesdari tempat mereka bekerja,pertumbuhan seperti apa yang bisadiharapkan?

Bila perusahaan kita sudah memiliki visidan core values namun belumterimplementasikan, segera temukancara untuk melakukannya. Desainprogram-program yang bisa membuat


visi perusahaan tersampaikan danditerima dengan meyakinkan.Kembangkan contoh-contoh kasus yangbisa menggambarkan implementasicore values pada pekerjaan sehari-hari.Singkat kata, temukan cara untukmembuat semua karyawan melihatSECARA TERANG BENDERANGbagaimana visi dan core values itumampu mentransformasi nasibperusahaan dan, tentunya, nasibmereka.


UNIFORM STANDARDS

“Kualitas pengharapanmenentukan kualitas tindakan

kita.” A. Godin

IS IT BAD, GOOD, OR GREAT?

“Bertanggung jawab penuh untukmemenuhi serta melampaui target

individu maupun tim.”

“Komitmen yang kuat untuk mencapaisemua target individu maupun tim.”


“Mencoba mencapai semua targetindividu maupun tim.”

Kalimat-kalimat di atas adalah sedikitcontoh perbandingan situasi-situasiyang dikembangkan untuk tujuanpendidikan dan pembelajaran. Padamasa rebranding kami merekam banyaksekali situasi untuk diperbandingkan.Tujuan dari pembandingan itu adalahagar karyawan mempunyai patokanyang relative sama tentang tindakanmana yang buruk, baik, dan luar biasa.Dengan demikian mereka mempunyaisemacam alat kalibrasi untuk mengukurtindakan-tindakan mereka sehari-hari.Ketika mereka diharapkan untukmelakukan hal-hal yang luar biasa,mereka tahu seperti apa luar biasa itu.

kami jadi ingat satu kisah terkait sebuahtaman rekreasi (amusement park)


bernama six flags di Texas, Amerika.Taman rekreasi yang memulai bisnisnyasejak tahun 1959 itu saat ini menikmatikejayaan sebagai salah satu tamanrekreasi bertema di Amerika yang palingbanyak dikunjungi pelancong. Itu taklepas dari tangan dingin Robert Pittman,pencipta MTV dan Quantum Media.

Pada tahun 1991 Robert Pittmanmenjadi CEO Six Flags yang sedangsekarat. Tak tanggung-tanggung, untukmenyelamatkan Six Flags, Pittmanmemilih raksasa industry rekreasiAmerika, Disney World, sebagaikompetitor. Ia memvisikan Six Flagssebagai sebuah taman rekreasi yanglebih besar dari Disney dan lebih dekat.Visi tersebut ia sosialisasikan dankampanyekan. Bagian dari kampanyeitu adalah moto “layani pengunjungdengan lebih baik.”


Di satu hari yang Cerah, Harry, sebutsaja begitu, mengamati seorang anakkecil membeli es krim di salah satubooth makanan di Six Flags. Harryadalah pegawai kebersihan di sana.Rupa-rupanya, anak kecil tadi tidakmenyukai rasa es krim yang ia beli. Iamembuangnya begitu saja di jalan.

Harry terkejut melihat hal itu. Ia segeraberlari ke arah anak kecil tadi danberhenti di hadapannya. Harrymenunjuk kea rah es krim yang dibuang anak kecil tadi sambilmenunjukkan wajah kesal. Kemudian, iainjak es krim tadi.

Si anak kecil ketakutan dan menangis.Kedua orang tuanya, tentu saja, tidakterima dengan hal itu. Kejadian ituakhirnya sampai ke telinga RobertPittman. Setelah urusan dengan orang


tua anak kecil tadi beres, Robert Pittmanmenemui Harry sang petugaskebersihan.

“Harry, apa yang tadi terjadi?” Tanyasang CEO pada petugas kebersihan itu.

“Dia membuang sampah sembarangandan mengotori jalan.” Jawab Harry.

“Bukankah kita sudah bersepakatbahwa kita selalu melayani pengunjungdengan baik?” Pittman terus menggaliinformasi.

Jawaban Harry sangat mengejutkansang CEO, “Itu tadi kami melayanidengan baik. Kalau tidak, kami pastiakan teriaki dan jewer telinga anaknakal itu.”

Saat itu Robert Pittman sadar bahwaada yang kurang dari gerakan melayani


pengunjung dengan baik yang ia miliki.Para karyawan Six Flags saat itu belummengetahui bentuk pelayanan yangbaik itu seperti apa.

Bagaimana di tempat kita? Sudahkahkaryawan kita tahu SECARA DETIL DANPASTI seperti apa pelayanan yang baikatau bahkan luar biasa itu?

SELF CORRECTIONS

Berapa sering kita mengisi lembarkuesioner yang untuk mengukurseberapa puas kita dengan sebuahproduk pelayanan? Kita masih ingatbahwa dalam kuesioner tadi, biasanya,ada angka-angka yang bisa kita pilihuntuk memberi nilai. Sering juga, nilaiitu diukur secara kuantitif sehingga kitawww.3in1successfactor.com 36

diminta untuk menyatakan apakah kitasangat tidak puas, tidak puas, puas,atau sangat puas. Semua itu dilakukansebagai upaya sebuah perusahaanuntuk mengukur dan, kemudian,meningkatkan pelayanan mereka. Kalauternyata, kemudian, kuesioner tersebuthanya sekedar dikumpulkan tanpadianalisa dan ditindak lanjuti, itupersoalan lain. Yang pasti, upaya untukmeminta masukan itu bagus untukperbaikan kualitas. Apalagi apabilamasing-masing karyawan bisa salingmemberi dan menerima masukan.

Caranya bagaimana agar masing-masing karyawan bisa saling memberidan menerima masukan?

Frasa “on-brand” dan “off-brand” sangatpopuler di antara para karyawan ditempat kami bekerja dulu. On-brand


dipakai untuk menunjukkan bahwasuatu perilaku atau keadaan sudahsesuai dengan standar brand dan off-brand digunakan untuk dengan mudahmenerangkan bahwa suatu perilakuatau keadaan itu tidak sesuai denganjanji brand kami waktu itu. Dua frasa itubenar-benar sangat praktis digunakanuntuk saling mengingatkan dan salingmemberi masukan.

Ritz Carlton, salah satu hotel brand yangjuga terkenal dengan standarpelayanannya yang mendunia,menggunakan sebutan ladies bagi parakaryawan wanita mereka dangentlemen untuk karyawan pria. Itu jugasalah satu praktek memberikan tolokukur secara sederhana (tapi cerdas)tentang apa yang selayaknya dilakukanoleh mereka sebagai karyawan dan apayang semestinya dihindari. Mereka, para


karyawan Ritz Carlton, dianggapsebagai para professional yangterhormat melalui penyebutan ladiesdan gentlemen tadi. Ada nilai sertakriteria yang harus senantiasa merekapenuhi agar selalu pantas disebutdengan ladies dan gentlemen tadi.

Apple Inc., melakukan hal yang samadengan Ritz Carlton. Mereka menyebutkaryawan mereka Genius agar merekatahu seperti apa selayaknya merekaberpikir dan bersikap dalam melayanicustomer di Apple Store.

Dengan memiliki satu atau beberapaistilah yang sederhana, mudah diingat,dan enak diucapkan untuk merujukpada standar kinerja yang diinginkanperusahaan, maka karyawan akansangat mudah memberi serta menerimamasukan. Itu bisa mereka lakukan


secara mandiri setiap hari sehinggakualitas pelayanan senantiasa terjagadengan baik. Tentu saja istilah-istilahtersebut tidak datang sendiri. Selalu adasistem pendidikan yang mendukungkeberadaan darinya, sehingga walaupunsederhana tetapi sangat kaya dalam halfungsi dan efektif sebagai alat bantukinerja.


INSPIRINGLEADERSHIP

“Jika Anda berpendapat bahwaAnda sedang memimpin, tetapi

tidak ada yang mengikuti,berarti Anda hanya sedang

berjalan-jalan saja.” Unknown

THE LEADER

Dalam pembentukan sebuah budaya disuatu organisasi, leader alias pemimpinpuncak memegang peranan vital. EdgarH. Schein, dalam buku bertajukOrganizational Culture and Leadership,


menjelaskan bahwa keyakinan, nilai-nilai pribadi, dan asumsi-asumsi yangdimiliki oleh seorang pemimpinsenantiasa diserap dan mempengaruhikeseluruhan organisasi.

Schein mengemukakan bahwa ada duakelompok cara yang yang bisadigunakan oleh seorang pemimpin,sengaja atau tidak sengaja, dalammempengaruhi budaya di organisasitersbut, yaitu cara primer dan carasekunder. Yang termasuk cara primerantara lain adalah:

Hal-hal apa yang palingdiperhatikan, diukur, dandikontrol oleh seorang pemimpindalam kesehariannya

Bagaimana seorang pemimpinbereaksi dalam situasi-situasigenting dalam organisasi


Bagaimana pemimpinmemobilisasi sumber daya

Keteladanan, proses coaching,dan pengajaran lain

Bagaimana pemimpin memberpenghargaan dan status padaseseorang

Bagaimana pemimpin memilihorang-orangnya serta cara diaberkomunikasi

Dalam cara sekunder ada:

Desain dan struktur organisasi Kegiatan dan ritual dalam

organisasi Tata ruang dan tata bangunan Dan lain sebagainya

Hal-hal di atas bisa dengan mudahdipahami dengan mengingat-ingatkembali pada saat seorang pemimpinbaru memulai episodewww.3in1successfactor.com 43

kepemimpinannya. Selalu ada saja hal-hal yang kita anggap remeh yang iaubah, semisal penataan ruang, warnatembok dan lain sebagainya. Itu semuamembuat para karyawan mereka-rekaseperti apa kondisi yang diinginkan olehpemimpin itu dan mereka berusahamencocokkan diri ke dalam kondisi itu.Para karyawan juga mengamatibagaimana seorang leader menegursuatu kesalahan, mengambil suatukeputusan, atau mempromosikanseseorang. Hal-hal itu juga berusahadisimpulkan oleh para karyawan danmempengaruhi asumsi mereka tentanghal-hal yang dianggap penting atautidak penting bagi pemimpin. Dari sinikita peroleh garis merah antarakeberadaan pemimpin dan budayaorganisasi, lebih spesifik lagi budayapelayanan dalam sebuah organisasi.


Sebuah visi dibuat untuk menjadikompas bagi organisasi. Nilai-nilai luhur(values) dipilih untuk menjadikendaraan bagi organisasi dalamperjalanan mewujudkan visi itu. Di sisilain, semua itu sangat tergantung padaapa yang dikerjakan oleh seorangpimpinan puncak. Bila pimpinan puncakmeyakini dan teguh mengejarperwujudan visi tersebut danmenjadikan nilai-nilai luhur organisasisebagai nilai-nilai personalnya juga,maka sebuah budaya organisasi yangKUAT akan terbangun. Hal sebaliknyajuga berlaku. Ketika seorang pemimpinmenunjukkan visi dan nilai-nilai personalyang berbeda atau bahkan bertentangdenga visi serta nilai-nilai perusahaan,bisa dipastikan organisasi akanmengalami transformasi budaya ke arahyang salah dan situasinya tidak akanmenyenangkan.www.3in1successfactor.com 45

Sedikit berbagi informasi, diperusahaan-perusahaan dengan kualitaspengalaman tingkat dunia, parapimpinan puncak perusahaan adalahsosok-sosok yang paling diteladanidalam hal implementasi visi dan nilaiorganisasi. Mereka adalah orang-orangyang paling terdidik dalam hal visi danvalues perusahaan. Dengan demikianmereka bisa senantiasa menjadipemandu bagi semua elemenperusahaan bagaimana mewujudkanvisi serta nilai-nilai organisasi. Semakintinggi posisi dan otoritas seorangpemimpin, semakin besar pulatanggung jawabnya di dalamketeladanan serta kesusuaianmenjalankan visi serta nilai-nilaiorganisasi.


THE CHAMPIONS

Kuatnya sebuah budaya pelayanan jugabergantung pada seberapa dalam danakurat budaya norma-norma dan nilai-nilai budaya itu terdistribusi. Biladistribusi norma dan nilai tersebutsepenuhnya bergantung kepada parapimipinan puncak organisasi, maka akanlambat sekali terbentuknya sekaligusresiko ketidak sesuaian atau defiasiimplementasi budaya akan besar sekali.

Selain hal di atas, bagi sebuahorganisasi yang sedang mengawalipembentukan (kembali) budayapelayanannya, mereka akan mengalamibenturan-benturan yang cukup banyakdi level bawah. Nilai-nilai serta norma-norma baru tadi akan dihadang olehkisah-kisah lama yang sering


terbungkus dalam kalimat, “Kanbiasanya begini? Ini maunyamanajemen apa sih?”

Perlu dipahami bahwa tumbuhnyasebuah budaya pelayanan yang lebihbagus hanya terjadi bila semua orangMAU, terpaksa atau sukarela, danMAMPU melakukan proses UNLEARNalias menghapus pembelajaran-pembelajaran yang lama. Ini tentu sajatidak mudah karena apa yang sudahmereka biasa lakukan pasti telahtersimpan cukup rapat di dalam sel-selotak mereka. Setiap upaya untukmenggantikan memori tersebut dengansuatu pembelajaran baru, akan terasatidak nyaman. Ketidak nyamanan itubisa memicu penolakan-penolakan,dalam hal ini penolakan untuk berubah.


Pada situasi-situasi seperti di atas, parapemimpin puncak perlu dibantu olehpemimpin-pemimpin perubahan ditingkat-tingkat yang lebih rendahsampai bisa menjangkau unit terkecildari sebuah organisasi. Para pemimpinperubahan di tingkat-tingkat yang lebihkecil itu sering disebut sebagaichampions, juara dalam perubahanyang akan memfasilitasi perubahanorang lain.

Para service culture championsbiasanya dipilih dari sosok-sosokberprestasi yang mempunyaiakuntabilitas sekaligus kepemimpinanyang baik. Prestasi, akuntabilitas, dankepemimpinan menjadi penting karenamereka akan menjadi sosok teladansekaligus rujukan bagi para karyawan disekitar mereka. Tiga hal tersebut sangatterkait erat dengan TRUST alias


KEPERCAYAAN orang lain terhadapmereka.

Layaknya seorang juara, Para serviceculture champions ini juga dipersiapkandengan baik untuk mampu melakukantugasnya, yaitu memfasilitasiperubahan tadi. Sekedar berbagipengalaman, di organisasi tempat kamibekerja dulu, para champions ditempadengan program-program panjang danmelelahkan (tapi menyenangkan) agarmampu menjalankan tugas-tugasmereka dengan efektif. Dalamprosesnya, ada saja kandidat championsyang gugur alias tidak lolos sertifikasi.Itu menggambarkan betapa tinggistandar kualitas yang harus dicapai olehseorang Champion, mengingat fungsidan tanggung jawab yang bakal merekaemban.


Para Champions bertugas sertabertanggung jawab untuk mendidik,memberi contoh, dan mensosialisasikanimplementasi budaya pelayanan disuatu perusahaan. Mereka biasanyabekerja di bawah koordinasi departemenpembelajaran dan pengembangan SDM(Learning and DevelopmentDepartment). Itu semua mereka lakukandi dalam lingkup departemen dan unitkerja mereka. Semisal seorangChampion dari departemen teknik akanlebih fokus pada pendidikan,keteladanan, dan sosialisasi budayapelayanan di departemen teknik.Demikian juga seorang Champion yangberasal dari departemen financial.Namun, tidak menutup kemungkinan,pada program-program tertentu merekamembantu dalam ruang lingkup yanglebih luas lagi.


Keberadaan para Champions inimerupakan sistem penjamin bahwacetak biru budaya pelayanan yang telahditentukan akan terjaga akurasinyaketika diimplementasikan ke seluruhbagian perusahaan. Mereka adalah paranavigator yang membantu parapimpinan puncak dalam upayamenjadikan budaya pelayanan sebagaisalah satu kendaraan untukmengembangkan perusahaan. Merekaadalah para pemimpin barisan dalamperjalanan menuju sebuah budayapelayanan yang lebih berdaya.


LEARNINGORGANISATION

“Boleh saja menetapkansasaran tinggi jika kita punya

kemampuan untukmencapainya, namun tidak adagunanya membidik sasaran jika

senjata kita tidak adapelurunya.” William Ross

THE LEADER IN ME

Semua sudah memahami bahwa duniasaat ini (seakan) berputar semakincepat. Beragam perubahan kita alamiwww.3in1successfactor.com 53

dari detik ke detik. Perubahan adalahsatu-satunya kepastian yang ada. Inijuga terjadi pada customer kita. Dariwaktu ke waktu mereka mempunyaituntutan yang bisa berubah sangatcepat. Sama dengan kita, mereka jugaterpengaruh dan, bahkan, tertekan olehmelajunya waktu. Detik pertama kitalayani, mungkin, mereka sedang dalamkondisi emosional yang baik. Beberapadetik kemudian, bisa saja mereka tiba-tiba menunjukkan kondisi emosionalyang tidak menyenangkan. Saat inimereka suka dengan model pendekatantertentu. Selang beberapa saatkemudian, sangat mungkin merekabrpikir bahwa model pendekatan itutidak lagi memebuat mereka senang.

Dengan kondisi seperti di atas, modelpengambilan keputusan yang tersentraldi atas tidak akan menguntungkan bagi


situasi operasional. Mendengar jawaban“kami perlu menanyakan hal ini kepadamanajer kami terlebih dahulu” bisamembuat seorang customermenganggap kita tidak serius melayanimereka. Customer sekarang lebihmandiri dan mereka juga mengharapkanuntuk bisa dilayani oleh karyawan-karyawan yang secara professionalsigap mengambil keputusan secaramandiri. Ini merupakan sebuahtantangan yang harus dijawab olehsebuah budaya pelayanan modern.

Siapa karyawan yang mampu secaraprofessional sigap mengambilkeputusan secara mandiri itu? Merekaadalah karyawan yang memilikikompetensi kepemimpinan yang prima.Mereka adalah karyawan yang mampumemotivasi diri mereka sendiri danmempunyai leader in me.


Karyawan-karyawan yang seperti itutidak cukup banyak pasokannya. Secaranormal kita cukup kesulitanmenemukannya. Kemungkinan terbaikyang kita miliki adalah bahwa kita bisamenemukan ‘bahan mentahnya’ sajadalam proses perekrutan yang kitalakukan. Selanjutnya, kita yang harusmelakukan proses pembentukankaryawan dengan leader in me yangkuat.

GIVE THEM THE WHYS

Membuat karyawan kita mencintai(proses) belajar dan berkembangmemang merupakan pekerjaan yangcukup menantang. Di sisi lain, saat inikepentingan sebuah organisasi untuk


memiliki orang-orang yang mempunyaimotivasi kuat untuk belajar danmengembangkan diri semakin urgen. Dilihat dari sisi organisasi, sangat banyakbenefit yang bisa diperoleh apabila parakaryawan mereka cinta belajar. Benefittersebut antara lain:

Peningkatan produktifitas dankualitas kerja

Peningkatan inovasi Peningkatan kemampuan

kompetitif Peningkatan loyalitas kerja Peningkatan motivasi kerja

Masih ada banyak lagi benefit yang bisadirasakan oleh organisasi. Mengingathal tersebut, membuat karyawan kitamencintai proses-proses belajar danberkembang menjadi suatu keharusan.

Bagaimana cara melakukannya?www.3in1successfactor.com 57

Caranya adalah dengan menciptakankondisi yang tepat agar keinginan untukbelajar dan berkembang bisa tumbuh.Perusahaan-perusahaan besar yangterkenal dengan budaya pelayanannya,memasukkan jam belajar masing-masing karyawan sebagai salah satuindikator prestasi kerja karyawan.Selanjutnya, hasil dari proses belajar inijuga digunakan dalam menentukankeuntungan finansial, promosi, danbeberapa hal lain yang bisamenumbuhkan keinginan setiapkaryawan untuk belajar.

Selain hal-hal yang melekat pada sistempenghargaan kerja seperti di atas, adajuga beberapa hal yang bisa dilakukanoleh sebuah organisasi yang inginmendorong keinginan kerjakaryawannya. Mengadakan program-program kompetisi pengetahuan, baik


pengetahuan secara umum, informasiterkait perusahaan, maupunpengetahuan yang berhubungandengan bidang kerja yang merekatekuni, adalah salah satu contoh halyang bisa dilakukan. Menyediakan ruanginformasi atau ruang perpustakaan yangnyaman dan efektif untuk prosespembelajaran juga merupakan upayamengkondisikan karyawan agar lebihmencintai proses belajar danpengembangan diri.

Kampanye belajar dan berkembangadalah sebuah perjalanan panjang disemua organisasi. Keharusan mengikutiprogram pendidikan dan pelatihansering kali terkalahkan oleh kegiatan-kegiatan lain yang dianggap lebihmendesak, lebih urgen. Ini sebenarnyasama saja dengan apa yang terjadidalam semua sisi kehidupan manusia,


segala sesuatu yang (sebenarnya)penting, atau bahkan sangat penting,namun tidak mendesak, selaludikalahkan oleh hal-hal yang sifatnyamendesak, walaupun kadang tidaksangat penting. Kampanye belajar danberkembang ini juga sebaiknya bukanhanya dilepaskan kepada departemenpengembangan SDM saja, tetapiselayaknya merupakan tanggung jawabsemua lapisan kepemimpinan. Sebuahrancangan perbaikan budayapelayanan, tanpa didukung kebiasaanbelajar yang lebih baik, hasilnya tidakakan optimal.


TRAINING AND EDUCATION

Pada ebook ini kita kami lebih banyakmenggunakan istilah pendidikan danpembelajaran daripada menggunakankata pelatihan atau training. Hal inibukan berarti salah satunya lebihpenting dari yang lain. Baik pendidikanmaupun pelatihan memiliki fungsi yangberbeda. Pelatihan lebih fokus kepadapembentukan skill. Ketika kitamembicarakan sequence of service diruang lobby sebuah gedungperkantoran, mulai dari tamu memasukiruang sampai berhadapan denganresepsionis, kita menggunakan prosespelatihan atau training untukmengajarkan hal itu. Ketika kitamembicarakan hal-hal sepertipengambilan keputusan, pemecahanmasalah, perbaikan kualitas diri untukwww.3in1successfactor.com 61

pelayanan yang lebih baik, kreatifitasdalam pelayanan, termasukmenumbuhkan budaya pelayanan, kitamenggunakan proses pendidikan.

Proses pendidikan lebih fokus padapembentukan pola analisa dan polapenalaran dalam konteks-kontekstertentu. Proses pendidikan tidakterbatas oleh ruang kelas. Ini bisaterjadi dimana saja dan dalam bentukapa saja, sepanjang hal itu mengarahpada tujuan perbaikan pola analisa danpenalaran tadi. Di tempat kami dulubekerja, ada program transformasi ilmuoleh karyawan dan untuk karyawan danitu kami beri nama 15-minute talk.Dalam periode 15 menit itu seorangkaryawan, bergantian setiap harinya,menyampaikan materi tertentu yang iapersiapkan dari rumah dan harus terkaitdengan visi maupun values dari


perusahaan. Penyampaian dilakukandalam waktu 5 menit dan 10 menitsisanya digunakan untuk menjawabpertanyaan rekan-rekannya terkait apayang telah ia sampaikan. Hal itudimaksudkan untuk membentukkebiasaan berpikir dan analisa yangterstruktur sekaligus membiasakan diriberpikir dalam kerangka visi sertavalues dari perusahaan.

Ada banyak hal lain yang bisa kitalakukan untuk mendidik karyawan kita,sesering mungkin, agar terbentuk pola-pola yang memberdayakan danmendukung perwujudan budayapelayanan yang telah didesain olehperusahaan. Yang perlu kita ingatadalah bahwa proses itu harus dilakukanterus menerus sampai sebuah polabudaya yang kita inginkan terbentuk


dengan kuat dan menjadi pondasi bagipertumbuhan bisnis kita.


DEPENDABLE SYSTEM

“Kualitas bukanlah suatutindakan, melainkan sebuah

kebiasaan.” Aristotle

EXCELLENCE IS A MOVEMENT

Mari sejenak kita bicara sedikit tentangdunia perbankan dan mohon jawab duapertanyaan ini:

1. Bank apa yang paling dulumempunyai mesin ATM untukmelayani nasabahnya?


2. Bank apa juga yang pertama kalimengadopsi sistem internetbanking untuk lebih memudahkannasabah mereka?

Sudah mendapatkan jawabannya?

Mau tahu jawaban kami? Jawaban kamiuntuk dua pertanyaan di atas adalah,“Bank manapun yang duluan dan yangpertama itu TIDAK PENTING.”

Nah lho?!

Sebentar. Tahan kejengkelan Andaterhadap (jawaban) kami.

Saat ini sudah tidak penting lagi bankmana yang paling dulu mempunyai ATMdan mana yang pertama kalimengadopsi internet banking. Bila DULUdua hal itu kelihatan HEBAT, KINI sudahmenjadi hal yang BIASA. Bila kita


membicarakan excellence itulahkenyataan yang harus kita terima:

“Jalan menuju excellence ataukeprimaan itu selalu perlu diperbaiki.”

Ya. Keprimaan tidak berhenti pada satupencapaian. Sebuah pencapaian yangsaat ini menjadi hal istimewa, akansegera diikuti oleh perusahaan lain yangakan mengakibatkan pencapaian taditak lagi istimewa. Hal baru yang luarbiasa akan segera dilakukan juga olehkompetitor kita dan itu akan segeramenjadi hal yang lumrah. Excellenceadalah memastikan bahwa kita selaluberada di depan kompetitor kita.Excellence adalah sebuah gerakan,bukan pencapaian.


CLEAR MANUALS

Untuk mampu selalu bergerak dengankeselarasan yang terjaga, setiapkaryawan memerlukan jaminan bahwaapa yang mereka lakukan benar dandidukung oleh perusahaan. Ingat bahwadunia bisnis yang semakin cepat sangatmenuntut mereka untuk lebih mandiridan mempunyai cukup otoritas untukmemutuskan beberapa hal. Otoritasitulah yang perlu jaminan dandukungan.

Jaminan bisa diperoleh oleh merekayang menjalankan tugas apabila adadokumen-dokumen tertulis yang bisamereka jadikan rujukan pasti pada saatberada di lapangan (baca: menjalankantugas-tugas mereka). Standards andprocedures (S&P), standard operationg


procedures (SOP), peraturanperusahaan, panduan budayaperusahaan, dan lain sebagainya adalahcontoh-contoh dokumen yang biasa adadi perusahaan. Pada intinya, parakaryawan perlu tahu apa yang benaruntuk dilakukan pada tiap-tiap situasiyang mereka hadapi.

Ketika kita bekerja senantiasa adakemungkinan kita dihadapkan padasituasi-situasi khusus yang sebelumnyatidak pernah terjadi. Hal seperti itujarang sekali mendapat perhatian. Padabanyak kasus, ketika seorang karyawanmenghadapi situasi pelik yang belumpernah terjadi sebelumnya, ia akanpontang-panting mencari bantuan dantidak banyak yang berani membantukarena takut salah. Pada akhirnyasituasi tersebut berakhir, entah karenamemang sudah terpecahkan maupun


karena tak kunjung terpecahkan. Nah ..setelah situasi tersebut berakhir jarangsebuah organisasi mempunyai sistemyang membiasakan mereka untukmencatat situasi tadi, menemukansolusi yang paling tepat, merekamsolusi tersebut, danmendistribusikannya kepada semuakaryawan sehingga, di kemudian hari,bila ada situasi yang sama atau serupasemua karyawan MEMAHAMI apa yangharus ia lakukan.

Keberadaan dokumen-dokumen tersebutjuga sangat membantu perbaikan.Tanpa adanya dokumen-dokumen tadi,bisa jadi kita kesulitan untukmempelajari bagaimana sebuah sistembekerja dan pada bagian mana yangbisa diperbaiki atau ditingkatkan.Dokumen-dokumen tadi ibarat pecahan-pecahan puzzle yang menunjukkan


apakah budaya pelayanan yangdiinginkan oleh organisasi kita sudahterbentuk atau belum. Ia jugamenunjukkan apakah ada pecahanpuzzle yang sudah usang sehinggamenyebabkan keseluruhan gambarmenjadi tidak akurat. Itu kemudian kitaganti dengan yang baru atau kitaperbaiki.

CELEBRATE WHAT’S RIGHT

Carrot and stick adalah istilah yangsangat populer di dunia pengembanganSDM. Ini adalah pendekatan reward danpunishment bagi para karyawan. Bilaseorang karyawan bekerja dengan baik,maka ia akan mendapatkan suatuwww.3in1successfactor.com 71

bentuk penghargaan. Jika ia melakukankesalahan, ia akan mendapat hukuman.Begitulah penjelasan sederhana daripendekatan carrot and stick ini.

Ada banyak sekali organisasi yangmemberlakukan carrot and stick ini.Sebagai suatu pendekatan, cara inidiharap bisa meningkatkan kinerjakaryawan secara optimal. Yang terjadiadalah bahwa ternyata pendekatantersebut terbukti ampuh untukmembuat karyawan tidak melakukankesalahan, minimal menghindar dari(mengakui) kesalahan. Dalam halmendongkrak kinerja, carrot and stickmasih perlu banyak penyesuaian danpengembangan.

Cara yang lebih efektif adalah berfokuskepada menghargai serta menstimulirsikap serta tindakan positif. Berbeda


dengan carrot and stick, menghargaiserta menstimulir sikap serta tindakanpositif ini jauh lebih proaktif danterstruktur. Perusahaan melakukantindakan-tindakan yang terintegrasi kedalam suatu sistem, mulai perekrutan,pendidikan, performance appraisal, danlain-lainnya, yang berfokus pada dua haldi atas, menghargai dan menstimulirsikap serta tindakan positif dari setiapindividu karyawan.

Apakah hal di atas berarti tidak adapunishment bagi karyawan yangmelanggar atau tidak berkinerja baik?

Pusnishment, tentu saja, masih ada. Disisi lain, ia tidak menjadi fokus. Sistemyang ada lebih AKTIF MEMUDAHKANmasing-masing individu untukmemberikan tingkat kinerja yang idealdan sikap-sikap yang positif, bukan


menakut-takuti karyawan agar tidakmelakukan hal-hal yang buruk.

Apa hubungan antara karyawanberkinerja tinggi dan pembentukanbudaya pelayanan yang baik?

Karyawan yang sangat terlibat dengankegiatan perusahaan, alias mempunyairasa ikut memiliki, adalah karyawanyang berkinerja tinggi. Melalui karyawanjugalah nilai-nilai budaya kita lebihbanyak dilihat oleh para klien dancustomer kita. Semakin selaras sikapdan tindakan karyawan kita denganbudaya pelayanan yang kita bangun,semakin kuat pula pengaruhnya kepadaklien serta customer tadi.

Tony Hsieh, CEO dari Zappos.com, Inc.,sebuah toko fashion online denganrevenue jutaan Dollar yang terkenaldengan budaya pelayanannya, berceritawww.3in1successfactor.com 74

tentang salah satu kisah luar biasa yangterjadi di Zappos.

Suatu saat ia sedang mengikutikonferensi bisnis yang diadakan olehSkechers di Santa Monica, Californiayang bermil-mil jauhnya dari markasZappos. Malam itu ia kembali ke hotelcukup larut malam. Ia bersamabeberapa temannya dari perusahaanlain, termasuk dari Skechers. Beberapadari mereka merasa lapar ketika sampaidi hotel dan ingin memesan pizza dariroom service hotel tersebut. Ternyatapizza hanya tersedia sampai jam 11malam saja. Kecewa karena tidakmendapat apa yang mereka inginkan,tiba-tiba seorang teman Tony Hsiehmendapat ide konyol, “Bagaimana kalaukita menelpon anak buah Tony diZappos dan meminta bantuannya untukmencarikan kita pizza?”


Teman Tony Hsieh yang merupakanperwakilan Skechers langsungmengambil pesawat telpon, menyalakanpengeras suara, dan menekan nomorcustomer service Zappos. Setelahtersambung mereka menjelaskan bahwasaat itu mereka sedang berada disebuah hotel di Santa Monica dan inginmenikmati pizza sementara pihak hoteltelah menutup pesanan untuk jam itu.Mereka bertanya apakah Zappos bisamembantu terkait hal itu.

Di awal si customer service memangterdengar agak bingung, namun iasegera menguasai diri. Setelah memintasang penelpon menunggu, ia kembalidan memberikan nama serta nomortelpon restoran-restoran yangmenyediakan pizza pada jam tersebutyang ada di area sekitar hotel. TemanTony Hsieh sangat terkesima dengan


respon dari customer service tersebut.Sejak saat itu ia memutuskan untukmenjadi pelanggan loyal Zappos.com,Inc.

Karyawan Zappos itu telahmenunjukkan secara jelas budayapelayanan apa yang dimiliki olehperusahaannya. Ia juga berhasilmeyakinkan seseorang yang awalnyahanya iseng untuk menjadi seorangpelanggan setia. Karyawan itu bukantiba-tiba ada di Zappos. Apa yang ialakukan adalah hasil dari sebuah prosespanjang, proses yang berfokus padapenghargaan dan stimulan bagitindakan-tindakan yang mencerminkanbudaya organisasi secara akurat.


PENUTUP

Pernahkah kita melihat sistemkekebalan tubuh atau imunitas kita?Bentuk imunitas tubuh itu seperti apa?Warnanya apa?

Budaya pelayanan yang sedari awal kitabicarakan itu sangat mirip dengansistem kekebalan tubuh kita. Orangkebanyakan sangat jarangmemperhatikan, membicarakan, atausecara sengaja mengelola sistemimunitas tubuh ini. Terlepas dari semuaitu, ada saat dimana mereka tiba-tibasadar betapa pentingnya imunitastersebut. Kapan itu? Tepat sekali. Saatmereka sakit.

Adakah orang-orang yang secarasengaja mengelola sistem imunitas


mereka? Tentu saja ada. Para atlit yangsarat prestasi dan mereka yang sangatsadar arti penting kesehatan. Merekaadalah orang-orang yang menyengajauntuk mengelola dengan baik imunitastubuh mereka.

Perusahaan-perusahaan yang ungguldalam hal pelayanan adalah perusahaanyang sangat sadar arti penting budayapelayanan ini. Mereka melakukanlangkah-langkah signifikan untukmemperbaiki budaya pelayanan merekasehingga suatu kebiasan yang produktifdan berdaya bisa terbentuk.Perusahaan-perusahaan seperti inisudah lepas dari ketergantunganmereka pada beberapa gelintir individuyang bisa memperlakukan customermereka dengan baik. Mereka memilikicetak biru budaya pelayanan yangdidukung oleh kepemimpinan serta


sistem yang prima. Sebagai hasilnya,hampir semua individu di perusahaantersebut mampu memberI pengalamanyang hebat bagi seluruh customermereka. Dari titik tolak itulah bisnismereka bertumbuh.

Kini giliran perusahaan Andamelakukannya.

PERLU BANTUAN PROFESSIONALUNTUK MENINGKATKAN KUALITAS

PELAYANAN KARYAWANPERUSAHAAN ANDA?

WWW.3IN1SUCCESSFACTOR.COM


Date post:	11-Apr-2019
Category:	Documents
Upload:	vuongthu
View:	214 times
Download:	0 times

Table of Contents - 3in1successfactor.com fileseperti di atas. Kepercayaan itu terbentuk melalui...

Documents