Tecnicas de Negociacion

UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALAFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

PORTAFOLIO DE

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

GRUPO # ¿?INTEGRANTES:

Sra. Karla Rivera Chonillo.

Docente:Dr. Lorenzo Bonisoli

7mo “A” Nocturno

Año

2013 – 2014

CAPITULO I

NO NEGOCIAR EN BASE A LAS POSICIONES.

¿POR QUÉ?

Produce acuerdos insensatos.

Es ineficiente.

Peligra las relaciones personales

LAS PERSONAS:

1- Separe a las personas del problema.

LOS INTERESES:

2- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

LAS OPCIONES:

3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

LOS CRITERIOS:

4- Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

EL PRIMER PUNTO Responde al hecho de que los seres humanos no somos

computadoras.

Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia

percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo

comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con

los méritos objetivos del problema.

UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA GRUPO # . 7mo “A” Administración Nocturno

La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o parte consciente

de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de

empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse

separadamente el "problema de las personas".

EL SEGUNDO PUNTO Se propone superar los inconvenientes de concentrarse

en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación

es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición

negociadora oscurece lo que usted realmente quiere, llegar a un compromiso

entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta

efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar

esas posiciones.

El segundo elemento básico del método es: concéntrese en los intereses, no en

las posiciones.

EL TERCER PUNTO Responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo

presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión.

Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta

tiene el mismo efecto.

Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual

pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan

los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes.

De ahí el tercer punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente

opciones de beneficio mutuo.

Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz

de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco.

Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios.


Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que

él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo,

independiente de la sola voluntad de cada parte.

Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio

que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio

justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la

ley.

La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a

hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra;

ambas pueden acoger una solución justa.

CUARTO PUNTO: Insista en criterios objetivos.

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son

relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación

hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.

Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.

COMO CONCLUSIÓN:

A diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación

basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en

opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce

un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión

común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica

atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar.


Y la separación de las personas y el problema le permiten entenderse con el otro

negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible

un acuerdo amistoso

CASO BARILLA VS. ESSELUNGA

La historia de la difícil relación entre Esselunga y la marca de la industria se ha

iniciado en 1984, con la eliminación de Esselunga existencias de productos Barilla

Las razones el choque entre Esselunga y Barilla, llevaron, respectivamente, por

Bernardo Caprotti y Pietro Barilla.

Barilla pretendía imponer su política comercial, diferenciados entre los

supermercados y grandes superficies (los hipermercados no existían todavía).

La híper podría tener precios al por menor de productos Barilla más bajos que

los supermercados.

Esselunga no aceptó esta situación y decidió suprimir todos los productos Barilla

de los estantes de los supermercados. Seguramente tenía razón para hacerlo

debido a las diferentes condiciones del precio de venta que implica

probablemente diferentes condiciones de compra y discriminar a favor de

hipermercados supermercados.

Los productos de Barilla comenzaron una nueva negociación para volver a

Esselunga cinco años después.


TEORIA DE LOS JUEGOS

SUAVES Y DURAS

Negociación Suave:

Se hace con la familia o amigos donde lo importante en si es la relación (amistad)

y la disponibilidad de ofertas.

Negociación Duras:

Lo importante en una negociación dura es GANAR (trampa – persuasión)

TEORÍA DEL JUEGO.

A)

Suave Dura

Suave

B)

Dura

A Y B = en una negociación suave = 1/1

A y B = en una negociación dura = 2/0

A y B = en una negociación suave a dura = 0/2

A y B =- en una negociación dura a dura = 0/0

La mejor negociación seria dura porque gano el doble, las 2 partes no llegan a

ninguna conclusión.


1

1

2

0

0

2

0

0

ESTADOS UNIDOS VR. RUSIA NEGOCIACION SOBRE EXPERIMENTOS

NUCLEARES 1963

El 5 de agosto de 1963 se firmó en Moscú el Tratado sobre la Prohibición de los

Ensayos, por el que se proscribían las pruebas de armas nucleares en la

atmósfera, el espacio ultraterrestre y debajo del agua.

En agosto de 1957, en una tentativa de vencer el punto muerto, los Estados

Unidos propusieron una transacción global: cesación del ensayo y la producción

de armas nucleares, reducción de los arsenales acumulados destinando los

materiales fisionables a un uso pacífico, y ciertas limitaciones en las armas y

fuerzas tradicionales. Al ser rechazada esta propuesta, los Estados Unidos

decidieron reanudar los ensayos nucleares en 1958.

El 31 de marzo de 1958, inmediatamente después de que la Unión Soviética

hubiese terminado una serie de ensayos nucleares y antes de que los Estados

Unidos empezasen su propia serie, la Unión Soviética anunció que suspendía

unilateralmente dichos ensayos.

El 22 de agosto, los Estados Unidos y la Gran Bretaña anunciaron que

suspenderían los ensayos por un año, a partir del 1 de octubre de 1958, a

condición de que se iniciasen negociaciones para la suspensión de los ensayos

nucleares y el establecimiento de un sistema de control internacional. Durante

estas negociaciones los Estados Unidos convinieron por primera vez en disociar

el examen de la prohibición de los ensayos nucleares y las propuestas más

generales relativas al desarme.


En abril de 1959, el Reino Unido y los Estados Unidos propusieron, como primer

paso hacia un tratado para la prohibición general de los ensayos, la conclusión de

un acuerdo que prohibiría sólo los ensayos en la atmósfera y debajo del agua. En

febrero de 1960, los Estados Unidos propuso la prohibición de los ensayos sin

inspecciones, es decir, la prohibición de todos los ensayos nucleares en la

atmósfera, debajo del agua, en el espacio y bajo tierra, a excepción de las

pequeñas explosiones.

De 1960 a 1963 las negociaciones prosiguieron lentamente, interrumpidas por

varias crisis internacionales.

En agosto de 1962, los Estados Unidos y el Reino Unido presentaron dos

propuestas: una para la prohibición de todos los ensayos nucleares, con la

garantía de un sistema internacional de control e inspecciones in situ, y la otra

pidiendo la prohibición sin inspecciones de los ensayos en todos los medios,

excepto bajo tierra. Hubo que esperar hasta diciembre de 1962 para que el Primer

Ministro Jruschev comunicase en una carta al Presidente Kennedy que la Unión

Soviética podría aceptar un acuerdo para la prohibición de los ensayos basado en

dos o tres inspecciones anuales.

En enero de 1963 se reanudaron las negociaciones, llegándose rápidamente a un

punto muerto a causa del problema de las inspecciones in situ.

Entonces se suspendieron las conversaciones entre las tres Potencias y la

cuestión pasó al Comité de Desarme de Dieciocho Naciones (Comité de

Desarme) que tenía que reunirse de nuevo en Ginebra, en febrero de 1963. Sin

embargo, el Comité de Desarme se encontró también con el callejón sin salida

que constituía el problema de las inspecciones.

A fines de mayo, 34 senadores de los Estados Unidos presentaron una resolución

en la que instaban que se celebrase un tratado sobre la prohibición parcial de los

ensayos y sugerían que, la oferta era rechazada, los Estados Unidos

suspendiesen unilateralmente los ensayos en la atmósfera y debajo del agua.


Esta medida originó toda una serie de discursos públicos que puso en marcha un

diálogo entre el Presidente Kennedy, Harold Wilson y el Primer Ministro Jruschev

y culminó en las conversaciones entre las tres Potencias iniciadas en Moscú el 15

de julio, en las que la delegación americana estaba presidida por W. Averell

Hariman, la británica por el Vizconde Hailsham, y la soviética por el Primer

Ministro Jruschev y el Ministro de Relaciones Exteriores Gromyko.

El 5 de agosto el Tratado fue solemnemente firmado en Moscú por Dean Rusk, el

Secretario Británico de Estado para Asuntos Exteriores, Lord Hume, y el Ministro

de Relaciones Exteriores de la Unión Soviética, Gromyko. La lectura atenta de las

palabras del Presidente Kennedy relativas al tratado sobre la prohibición parcial

en su mensaje al Senado indica que, a su juicio, era un símbolo, una medida

limitada, una "oportunidad para reducir la tensión" pero también "una primera

brecha". Subrayó cuidadosamente las limitaciones del tratado. Citó de hecho no

menos de 13 de las mismas. Es interesante observar que entre las discrepancias

políticas mencionadas estaban Berlín, el Congo, Cuba, Viet-Nam y el problema

alemán. Sin embargo, el Presidente Kennedy subrayó cuatro ventajas políticas.

El tratado constituiría un paso hacia:

1. La disminución de la tensión mundial.

2. La disipación de los temores y peligros causados por las

precipitaciones radiactivas en todo el mundo.

3. La prevención de la proliferación de las armas nucleares.

4. La limitación de la carrera de armamentos nucleares.

Las opiniones sobre los resultados conseguidos han variado a lo largo de los

años. En el momento de la firma el Tratado encontró la oposición de algunos

círculos de los Estados Unidos, incluso de personalidades tan reputadas como el

Profesor Shulman y el Profesor Strausz-Hupé, en aquel entonces Director del

Instituto de Investigaciones sobre Política Extranjera. Pero en 1973 observamos

que se han superado o están a punto de serlo muchos de los obstáculos que

impedían eliminar las tensiones, mencionados por el propio Presidente. Los


peligros de las precipitaciones radiactivas fueron calurosamente debatidos en

particular durante las sesiones de información del Senado de los Estados Unidos,

entre otros por el Dr. Seaborg, el Dr. Foster, el Dr. Bradbury y el Dr. Teller. Sea

como fuere, es innegable que antes del Tratado casi 200 toneladas de residuos

radiactivos procedentes de explosiones atómicas habían pasado a la atmósfera,

mientras que en 1970 la cantidad de estroncio-90 depositada en la superficie

terrestre era solamente el 5% de la de 1963.

El Tratado tenía también por objetivo impedir la proliferación de las armas

nucleares. Si bien este punto fue muy controvertido en aquel entonces, los

peligros de la proliferación fueron bien expuestos por el propio Presidente

Kennedy en su conferencia de prensa del 21 de marzo de 1963, donde admitió

estar obsesionado por la idea de que "en 1970 a menos de que se firme el tratado

sobre la prohibición de los ensayos, es posible que haya 10 Potencias nucleares,

en lugar de cuatro y 15 o 20 en 1975". Y precisamente esto era lo que

consideraba el riesgo y peligro más graves. Diez años después de esta

advertencia angustiosa ¿cuál es la situación? El Tratado sobre la no proliferación,

firmado en 1968 y entrado en vigor el 5 de marzo de 1970, ha sido hasta hoy

suscrito por 98 Estados y ratificado ya por 78. En América Latina, el Tratado de

Tlatelolco, que prevé la desnuclearización de la región, ha sido ratificado por 19

Estados. La firma de un acuerdo entre la Comunidad Europea y el OIEA para la

aplicación del TNP ha sido un paso importante en esta dirección. Sin embargo,

dos Potencias nucleares no se han adherido al TNP, como tampoco lo han hecho

ciertos Estados importantes no poseedores de armas nucleares.

Sin embargo, el TNP sigue siendo "el elemento clave de los esfuerzos de la

comunidad internacional para controlar las armas nucleares" y puede decirse que

la brecha abierta en 1963 ha dado resultados. Hasta qué punto ha tenido éxito no

puede juzgarse todavía por completo: por ejemplo, vemos que el compromiso

aceptado por las Partes inicialmente en el Tratado de Moscú de no fomentar o

participar en la realización de ensayos de armas nucleares se ha transformado en

una obligación más rigurosa en el artículo I del TNP. Sin embargo, sigue sin

lograrse el objetivo de una prohibición total de los ensayos, inscrito en 1963 y

repetido en 1968. El problema es desde luego muy complejo. Se dice que, como

resultado de los intensivos trabajos de investigación y desarrollo, los progresos


conseguidos en la interpretación de los datos tele sísmicos hacen posible una

prohibición de los ensayos sin inspección in situ. Pero esta opinión sigue siendo

debatida y la controversia continúa. Además, sólo tres Potencias nucleares se han

comprometido a conseguir ese objetivo. Esta meta, de conseguirse, constituye

sólo una de las medidas hacia "un desarme general y completo bajo un riguroso

control internacional", según la fraseología de las Naciones Unidas. Pero un

propósito tan ambicioso sólo puede lograrse si cooperan todas las Partes

principalmente interesadas y la historia muestra muy pocos ejemplos de

obligaciones aceptadas sin ninguna contrapartida. Además, una modificación del

Tratado sobre la prohibición parcial de los ensayos debería tener en cuenta la

posibilidad de las explosiones nucleares pacíficas (ENP). En una de sus

conferencias sobre "América y Rusia en un mundo en transición", W.A. Harriman

señala que los negociadores del Tratado sobre la prohibición parcial de los

ensayos tuvieron en cuenta esta posibilidad. El último punto se refiere a la

limitación de la carrera de armamentos nucleares. En 1972 hemos presenciado la

firma de los acuerdos SALT, dos de los cuales, el Tratado sobre la limitación de

los misiles balísticos atómicos y el Acuerdo provisional sobre armas ofensivas

constituyen pasos importantes hacia la reducción de la carrera de armamentos

nucleares y también hacia el cumplimiento de las obligaciones estipuladas por el

artículo VI del TNP.

Hemos contemplado los progresos logrados en el espacio de 10 años en cada

una de las cuatro direcciones mencionadas por el Presidente Kennedy — y esto

independientemente del Tratado de 1967 sobre los principios que deben regir las

actividades de los Estados en la exploración y utilización del espacio

ultraterrestre, incluso la luna y otros cuerpos celestes, el Tratado de 1972 sobre

la prohibición de situar armas nucleares y otras armas de destrucción en masa en

los fondos marinos y su subsuelo.

Estas medidas ya tomadas pueden considerarse como un éxito inicial en el

proceso continuo que realmente empezó en 1963.


GUERRA DEL KOSOVO

Antes de entrar de lleno en lo que respecta a las causas específicas que

originaron la actual situación bélica es conveniente hacer una breve reseña

histórica sobre la región afectada.

¿Qué es Kosovo actualmente?

Es una provincia de 10.887 km2, que junto con Vojvodina conforman Serbia.

Tiene una población de unos 2 millones de habitantes, el 90 por ciento de los

cuales es de origen albanés, y en su mayoría musulmanes. El resto son serbios y

su religión es el cristianismo ortodoxo; esta minoría es la que controla la vida de la

provincia de manera absoluta.

Es una de las regiones más pobres de Europa. Su capital es Pristina.

¿A qué se debe el conflicto?

El conflicto entre Serbios y Albano-Kosovares se produce debido a la intención de

estos últimos de independizarse de Yugoslavia. La importancia de esta provincia

se retrotrae al siglo XIV, cuando Kosovo era el centro del imperio serbio y donde

se encontraban sus más sagradas iglesias y monasterios.

En 1389, Serbia perdió el territorio en manos de los turcos otomanos. A partir de

entonces, los albaneses comenzaron a poblar la región y, cuando en las guerras

balcánicas de 1912-1913 Serbia recobró Kosovo -tras la desaparición de Turquía

como potencia mundial- la mayoría de la población era ya de origen albanés.


Luego de la Segunda Guerra Mundial se forma en Yugoslavia un gobierno

presidido por el mariscal "Tito" (comunista). Queda abolida la monarquía y se

proclama la República Federal Popular de Yugoslavia, compuesta por seis

repúblicas autónomas: Serbia, Croacia, Eslovenia, Bosnia-Herzegovina,

Montenegro y Macedonia.

Tito maneja el país y advirtiendo las características étnicas singulares de la

provincia de Kosovo (la gran mayoría albaneses musulmanes) le concede amplia

autonomía para manejar sus asuntos.

Tras la muerte del líder comunista (1980), el gobierno de Belgrado reprimió a los

kosovares para reavivar el nacionalismo serbio.

En 1990 Yugoslavia anula la amplia autonomía de Kosovo consagrada por Tito.

Esto trajo como consecuencia que los albano-kosovares proclamaran la

independencia de Kosovo no reconocida por Serbia. A partir de ese momento se

multiplicaron las manifestaciones populares y hubo una fuerte represión serbia.

En 1996 apareció el Ejército de Liberación de Kosovo (ELK) agregando a las

manifestaciones populares una fuerte estrategia de ataques a policías y

funcionarios provocando la muerte de muchos de ellos.

Como contrapartida el líder serbio Slobodan Milosevic decide dar respuesta a la

muerte de los policías serbios asesinando a los habitantes de Kosovo.

¿Influyó de alguna manera esta situación en el desmembramiento de

Yugoslavia?

La particular situación de Kosovo encendió en los Balcanes el deseo de

independencia de las repúblicas yugoslavas de Eslovenia, Macedonia, Croacia y

Bosnia. En Bosnia la terrible guerra civil causó centenares de miles de muertos.

En 1995, el acuerdo de Dayton pone fin al último conflicto armado en Bosnia,

donde se destacan tropas de Naciones Unidas.

EL CONFICTO


En 1998 el azote de la guerra volvió a la zona de los Balcanes cuando la provincia

de Kosovo reavivó su deseo de independizarse de la actual Federación

yugoslava, dominada por Serbia. Sin el apoyo de la comunidad internacional para

el reconocimiento de su independencia, pero sí para que logre un autogobierno, la

guerrilla albanesa-kosobar mantiene desde febrero de 1998 una lucha implacable

contra las fuerzas de Belgrado.

El conflicto estalló en 1990, cuando Serbia anuló la amplia autonomía de la que

gozaba la provincia dentro de la Federación Yugoslava, consagrada por el

mariscal Tito después de la Segunda Guerra.

Los albano-kosobares proclamaron su independencia que no fue reconocida por

Serbia. A partir de ese momento se multiplicaron las manifestaciones populares y

una fuerte represión serbia como respuesta.

La crisis se reavivó en 1996 con el nacimiento de la guerrilla del Ejército de

liberación de Kosovo (UCK), que cometió atentados contra policías y funcionarios

serbios. El presidente serbio, Slobodan Miosevic, decidió dar una respuesta

tardía tras la muerte de dos policías serbios y el 3 de marzo de 1998 ordenó una

masacre en Prekaz, donde hubo 72 muertos. La represión se extendió a todo

Kosovo y tomó forma de una «limpieza étnica». La comunidad internacional

reaccionó con temor a que se produzca un nuevo conflicto bélico en los Balcanes

y que derive en un problema mundial. La provincia serbia de Kosovo, con dos

millones de habitantes, es una de las regiones más pobres de Europa. El 90 por

ciento de sus habitantes son albaneses étnicos, de mayoría musulmana.

De 1991 a 1999, la desintegración de Yugoslavia. En Croacia cubre la guerra

servo-croata y poco después, en 1992, viaja a Bosnia-Herzegovina para

documentar el sitio de Sarajevo. En 1998, el estallido de la guerra en Kosovo le

lleva de nuevo a los Balcanes para cubrir el conflicto armado y la terrible

deportación de civiles albanokosovares hacia Albania.

Hay 200.000 serbios que son eslavos y su religión es el cristianismo ortodoxo.

Esta minoría controla la vida de la provincia.


El odio que hoy recrudece entre albaneses y serbios se remonta al siglo XIII

cuando los turcos derrotaron a los serbios, los desplazaron hacia el norte e

introdujeron el Islam en la región, que dejaron en manos de los albaneses.

Kosovo pasó a formar parte de Serbia después de las guerras balcánicas de 1912

y 1913 y la desaparición de Turquía como potencia europea, al modificarse el

mapa de la región.

Las seis principales potencias del mundo, agrupadas en el denominado Grupo de

Contacto surgido durante el conflicto bélico de la ex-Yugoslavia, aplicaron

enérgicas sanciones económicas y militares contra Yugoslavia, en respuesta a la

grave represión contra la población albanesa de Kosovo.

Hasta julio de 1998 unas 180.000 personas tuvieron que huir de sus hogares por

falta de agua y alimentos y por temor a ser asesinados.


CAPITULO II

SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

• No olvidar que tratamos con seres humanos.

• Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relación.

• Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunicación

PERCEPCIÓN:

El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.

Ponerse en lugar del otro.

Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren

escuchar.

Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.

EMOCIÓN:

Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.

Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.

Permitir que la otra parte se desahogue.

Utilizar gestos simbólicos.

COMUNICACIÓN:

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen


Hable con el fin de que se le entienda

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

Hable con un propósito

Es mejor prevenir

Establezca una relación de trabajo

Enfréntese con el problema, no con las personas

EXISTEN TRES GRANDES PROBLEMAS:

1. Incomprensión entre las partes.

2. Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.

3. Pueden surgir malos entendidos.

CAMPEONATO F1 DE 1991 Y NIGEL MANSHELL

Nigel Mansell, CBE (Upton-on-Severn, Worcestershire, Inglaterra, Reino Unido, 8

de agosto de 1953) es un gran ex piloto de automovilismo de velocidad británico.

Fue campeón en la temporada 1992 de Fórmula 1 y subcampeón en 1986, 1987 y

1991, en los cuatro casos con el equipo Williams. También corrió

para Lotus, Ferrari y McLaren, totalizando 31 victorias y 59 podios en la máxima

categoría. Asimismo, fue campeón de la CART Indy Car Series en 1993. De

origen humilde, estudió ingeniería en el Matthew Boulton College en Hall

Green, Birmingham.

Trabajó como ingeniero aeroespacial en Lucas Engineering antes de abandonar

su profesión por las carreras de automóviles

Desde marzo de 2013 es encargado de la Categoría de Monoplazas de la

Comisión de Pilotos de la FIA, junto a Karun Chandhok y María de Villota.

En 1987 Nigel Mansell ganó seis carreras (fue el piloto más vencedor),

terminando en segundo lugar en el campeonato.


http://es.wikipedia.org/wiki/1987

http://es.wikipedia.org/wiki/Mar%C3%ADa_de_Villota

http://es.wikipedia.org/wiki/Karun_Chandhok

http://es.wikipedia.org/wiki/Birmingham

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Hall_Green&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Hall_Green&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Matthew_Boulton_College&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Champ_Car_World_Series

http://es.wikipedia.org/wiki/McLaren

http://es.wikipedia.org/wiki/Scuderia_Ferrari

http://es.wikipedia.org/wiki/Team_Lotus

http://es.wikipedia.org/wiki/Williams_F1

http://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%B3rmula_1

http://es.wikipedia.org/wiki/Temporada_1992_de_F%C3%B3rmula_1

http://es.wikipedia.org/wiki/Automovilismo_de_velocidad

http://es.wikipedia.org/wiki/1953

http://es.wikipedia.org/wiki/8_de_agosto

http://es.wikipedia.org/wiki/8_de_agosto

http://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido

http://es.wikipedia.org/wiki/Inglaterra

http://es.wikipedia.org/wiki/Worcestershire

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Upton-on-Severn&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Orden_del_Imperio_Brit%C3%A1nico

De ese año se recuerdan momentos épicos como en Silverstone recuperándole

30 segundos a Piquet en las últimas 30 vueltas, rompiendo el récord de la vuelta

rápida en 15 ocasiones consecutivas y arrebatándole el primer puesto al brasileño

a falta de 2 vueltas. Se quedó finalmente sin combustible apenas pasada la línea

de meta fruto del intenso ritmo que había imprimido al vehículo.

Fue una actuación que provocó la invasión de la pista por cientos de fans ingleses

tras finalizar la carrera. Mansell, quien previamente a este Gran Premio había sido

calificado por Piquet como "piloto de cazabombarderos más que de F1",8 fue

llevado en moto hacia el paddock y se detuvo en el punto justo donde superó a

Piquet para besar esa parte de la pista.

Esa temporada fue el

piloto más veloz tanto

en clasificación (ganó

ocho pole positions)

como en carrera (lideró

la mayor cantidad de

vueltas) pero una serie

de circunstancias

conspiraron contra sus

posibilidades.

Por un lado, las fallas mecánicas en varias carreras en que era cómodo puntero

(Mónaco -motor-, Alemania -motor-, Hungría -error del box que no ajustó una

tuerca de una rueda y perdió la carrera a siete vueltas del final-) sumado a

algunos errores de conducción, como en el circuito de Spa-Francorchamps al

forzar una maniobra para pasar a Senna.

Ambos chocaron y abandonaron (Nigel iría luego a boxes y tomaría del cuello al

brasileño); en Monza casi se va afuera por errar un cambio y permitió que Piquet

lo pase), por lo cual el el brasileño, que casi no cometió errores ese año,

aprovechó esas defecciones para liderar el campeonato.


http://es.wikipedia.org/wiki/Spa-Francorchamps

http://es.wikipedia.org/wiki/Nigel_Mansell#cite_note-8

Un tremendo accidente en Suzuka, dónde sufrió daños en sus cervicales y tuvo

que ser internado, lo dejó fuera de lucha por el título (tampoco pudo presentarse a

correr el GP de Australia).

CAPITULO III

SEPARE ÍNTERESES DE LAS POSICIONES

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es

el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y

temores de las partes Tanto los intereses compartidos como los intereses

diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.

IDENTIFICAR LOS INTERESES

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes

está clara. Como hacerlo es menos claro. Por lo general, una posición es concreta

y explícita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal

vez inconsistentes. ¿Cómo se procede para comprender los intereses que entran

en una negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por

lo menos tan importante como comprender los propios?

Pregunte: “¿Por qué?” Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro.

Pregunte: “¿Por qué no?” Piense sobre la opción del otro.

Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la

decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y

después preguntarse por qué no la han tomado.


¿Cuáles son los intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere que cambien de

opinión, debe empezar por descubrir que opinión tienen en la actualidad. Al

reconstruir la opción que la otra parte percibe en un momento dado, la primera

pregunta que se debe hacer es “¿De quién es la decisión que quiero afectar?”

La segunda pregunta es qué decisión perciben las personas de la otra parte que

usted les está pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos

creen que les está pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan.

Eso solo puede explicar porqué no toman la decisión que usted querría.

LA DISCUCION

El objetivo de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que

esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte

no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella.

Es posible que uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas

pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se

estén escuchando el uno al otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin

encerrarse en posiciones rígidas? Si usted quiere que la otra parte tenga en

cuenta sus intereses, explíquele cuáles son. Si usted va al médico con un dolor

terrible de úlcera, no espere que el médico le recete algo apropiado si lo que

usted le dice es que tiene un ligero dolor de estómago.

Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de

sus intereses es parte importante de su trabajo. Una sugerencia es que sea

específico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripción tenga

credibilidad sino que producen impacto

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de

usted, es establecer la legitimidad de éstos. Quiere que los otros no sientan que

usted los está atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema

requiere atención. Necesita convencerlos de que ellos se sentirían lo mismo si


estuvieran en el lugar de usted. “¿Usted tiene hijos. Entonces que haría en mi

lugar si…

RECONOZCA QUE LOS INTERESES DE ELLOS SON PARTE DEL

PROBLEMA

Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que

presta poca atención a los intereses de los otros. Las personas escuchan con

más atención si sienten que usted las ha comprendido. Propenden a pensar que

aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas

opiniones vale la pena escuchar.

EXPRESE EL PROBLEMA ANTES QUE SU RESPUESTA.

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero

sus intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.

MIRE HACIA DELANTE, NO HACIA ATRÁS.

Será mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustaría ir, que si habla

sobre de dónde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado –

sobre los costos del último semestre (que fueron demasiado altos), o el

rendimiento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere

que suceda en el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer,

pregúnteles, “¿Quién debe hacer tal cosa mañana?”.

SEA CONCRETO PERO FLEXIBLE.

En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar

abierto a nuevas ideas. Para convertir sus intereses en opciones flexibles,

pregúntese: “Si mañana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué

es lo que quiero que estemos de acuerdo? Para mantener la flexibilidad, trate

cada opción que formule como simplemente ilustrativa. Piense en términos de

más de una opción que pueda satisfacer sus intereses.

El concepto clave es “la especificidad ilustrativa”


SEA DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS.

Es mejor ser duro. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero es

necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su

energía agresiva en una negociación. Dos negociadores que defienden

enérgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente para ser

creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

NEGOCIACION DE PAZ ENTRE EGIPTO E ISRAEL SOBRE EL

SINAI

Sadat inició una política de acercamiento a Occidente, liberalizó su régimen, se

sometió a un referéndum -que ganó con el 95 % de votos- y acometió la limpieza

del canal con ayuda de la URSS y de los países occidentales. El precio de esta

política fue la ruptura con algunos países árabes extremistas como Libia y la

aparición de movimientos religiosos fundamentalistas como el partido de

Liberación Islámica, con sede en Libia, que intentó asesinarlo. El 29 de marzo de

1975 se reabría el canal de Suez al tráfico marítimo, lo que supuso un importante

estímulo para la economía egipcia. La mediación de los Estados Unidos aceleró

las conversaciones con Israel. En septiembre se llegaba a un primer acuerdo: los

israelíes retrocedían ligeramente en el Sinaí, aún retenían el 95 % del territorio,

pero cedían a los egipcios los pozos de petróleo del golfo de Suez y los pasos

estratégicos de Mida y Gidi.

A cambio los israelíes recibían ventajas en el tránsito por el canal. Ambos países

renunciaban al uso de la fuerza para resolver sus problemas. La economía

egipcia volvía a recibir un alivio. Egipto se acercaba más a Occidente y se alejaba

del mundo árabe radical. El acuerdo fue rechazado por países como Argelia,

Libia, Siria, Irak y también por la OLP.


LA INICIATIVA DE SADAT.

En 1977 se produjo el gran gesto de Sadat para la consecución de la paz. Ante el

estancamiento de las negociaciones, el 9 de noviembre declaró ante la Asamblea

Popular egipcia que estaba dispuesto a ir a Israel para negociar la paz. El nuevo

primer ministro israelí Menahem Begin contestó con una invitación para reunirse

en Jerusalén. Este gesto, que dio un gran impulso a la paz, le valió la

desaprobación de todo el mundo árabe y su aislamiento. La reunión no se hizo

esperar: diez días después, el 19, Sadat llegaba a Israel. Era la primera vez que

un Jefe de Estado árabe visitaba este país. Ante el parlamento judío, Sadat

reconoció el derecho de Israel a su existencia como Estado, pero también recordó

la situación y los derechos del pueblo palestino y la existencia de territorios

ocupados. Aunque las negociaciones de paz recibieron un gran impulso, no

fructificarían hasta el año siguiente.

CAMBIOS EN ISRAEL, LA RESPUESTA A SADAT.

Mientras tanto en Israel se había producido el cambio político: los laboristas

perdieron las elecciones. El cansancio de la población, los escándalos

económicos, la crisis y la falta de conexión del laborismo con las nuevas clases

necesitadas, fueron las causas de su caída. El 17 de mayo de 1977 se celebraron

las históricas elecciones que dieron el triunfo al Likud (coalición de partidos de

derecha) y alzaron al puesto de primer ministro a Begin.

La derecha obtuvo el 33,4 % de los votos y 43 escaños de un total de 120,

insuficientes para formar gobierno.

Como siempre se tuvo que recurrir al Partido Religioso Nacional y aún necesitó

apoyo parlamentario de Agudat Israel.


Este nuevo gobierno era más radical frente a las posiciones árabes, pero la

presión de Estados Unidos y las necesidades internas le obligaron a suavizar su

posición. En compensación a la visita de Sadat, Begin se personó en El Cairo

para impulsar las negociaciones de paz. Pero estas no progresaban, estaban

estancadas en dos posiciones encontradas.

Por parte israelí se ofrecía la retirada paulatina del Sinaí y la concesión de cierta

autonomía a los palestinos de Gaza y Cisjordania. Pero los egipcios pedían la

devolución de todos los territorios y la autodeterminación en Gaza y Cisjordania,

previa entrega a Egipto y Jordania respectivamente.

CAPITULO IV

INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones las personas que participan

en una negociación rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa

por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta - su punto de vista

debe prevalecer.

JUICIO PREMATURO

No e s fácil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando se trate

de una negociación tensionante. No hay nada más peligroso para la invención

que el sentido crítico que espera caer sobre los inconvenientes de una idea

nueva.


LA BUSQUEDA DE UNA UNICA RESPESTA

La mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de

negociación. Aprecian su papel como la disminución de la distancia entre las

posiciones, y no como la ampliación de las opciones disponibles.

LA CREENCIA DE QUE “LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES

PROBLEMA DE ELLOS”

Un último obstáculo para la invención de opciones reales es que cada parte se

preocupa solamente por sus inmediatos intereses.

SEPARE LA INVENCION DE LA DECISIÓN

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible

para solucionar el problema. La regla fundamental consiste en posponer toda

crítica y evaluación de las ideas

ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Defina su propósito

Seleccione unos pocos participantes

Modifique el ambiente

Diseñe un ambiente informal

Seleccione un facilitador

DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS

Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema

Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica

Suministren las ideas


Registre las ideas de manera que todos las vean

DESPUES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Señale las ideas más prometedoras

Invente como mejorar las ideas más prometedoras

Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir

PIENSE EN LA POSIBILIDAD DE UNA TORMENTA DE IDEAS CON LA OTRA

PARTE

Aunque más difícil que una tormenta de ideas con sus amigos, una tormenta de

ideas con personas de la otra parte puede ser sumamente valiosa.

AMPLIE SUS OPCIONES

Aun con la mejor de las intenciones, los participantes en una sesión de lluvia de

ideas probablemente supondrán que lo que en realidad hacen es buscar una

única mejor respuesta, tratando de buscar una aguja en un pajar.Sin embargo, en

esta etapa de negociación no debe estar buscando el camino correcto, se está

creando espacio para la negociación, y este se puede crear solamente si se tiene

un buen número de ideas diferentes – ideas que usted y la otra parte podrán

utilizar más tarde en la negociación.

DIAGRAMA CIRCULAR

Los cuatro pasos básicos para inventar opciones:


PASO II. ANALISIS

Diagnostique el problema:-Clasificar los síntomas en categorías-observe que faltaTome nota de las barreras para solucionar el problema

PASO III. ENFOQUES

¿Cuáles son las posibles estrategias o remedio?¿Cuáles son algunos de los remedios teóricos?Genere ideas amplias sobre lo que podría hacerse

CUAL ES EL PROBLEMA

QUE SE PUEDE HACER

EN TEORIA

INVENTE ACUERDOS DE DIFERENTE INTENSIDAD

Usted puede multiplicar el número de acuerdos posibles pensando en versiones

“unas débiles” que a usted le gustaría tener disponibles en caso de que el

acuerdo buscado no se pueda lograr.

Los pares de adjetivos que se encuentran a continuación sugieren posibles

acuerdos de diversas “intensidades”:


PASO IV. IDEAS PARA LA ACCION

¿Qué podría hacerse?¿Qué pasos específicos pueden darse para solucionar el problema?

PASO II. ANALISIS

Diagnostique el problema:-Clasificar los síntomas en categorías-observe que faltaTome nota de las barreras para solucionar el problema

PASO I. EL PROBLEMA

¿Qué sucede?¿Cuáles son los actuales síntomas?¿Cuáles son los hechos que disgustan, contrastados con la situación preferida?

EN EL MUNDO REAL

MAS FUERTE MAS DEBIL

Lo sustancial El procedimientoPermanente ProvisionalComprensivo ParcialDefinitivo El principioIncondicional ContingenteObligatorio No obligatorioDe primer orden De segundo orden

BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO

En primer lugar ambas partes podrían encontrarse en peor situación de la que

están.

Aun independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas, casi

siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas.

IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMUNES

Es obvio que en teoría los intereses comunes ayuden a llegar a un acuerdo. Por

definición, la invención de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es

buena para usted y es buena para ellos.


A UNA PARTE LE INTERESA MAS

La forma las condiciones económicasLas consideraciones internasLas consideraciones simbólicasEl futuro inmediatoLos resultados inmediatosLo concretoEl progresoEl procedenteEl prestigio, la reputaciónLos aspectos políticos

A LA OTRA PARTE LE INTERESA MAS

La sustanciaLas consideraciones políticas Las consideraciones externas Las consideraciones prácticas El futuro ajenoLa relaciónLa ideologíaEl respeto por la tradición El caso presenteLos resultados El bienestar del grupo

HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS DECIDIR

Como para usted el éxito es una negociación depende de que la otra parte tome

una decisión que usted desea. Debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a

ellos tomar esa decisión.

La habilidad para inventar opciones es una de las más útiles para el negociador.

Ejemplo: del Sinaí

Como un Sinaí desmilitarizado puede frecuentemente constituir la diferencia entre

un obstáculo y un acuerdo.

CAPITULO V

UTILICE CRITERIOS OBJETIVOS


OBJETIVO

Algo que no se puede negar (algo real) que es igual para todo el que lo ve y no

tiene relación con ninguna de las partes.

Ejemplo:

Estudio

Reglamento

Opinión de una persona con un papel particular

Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la

posición según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están

dispuestos a aceptar.

Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad

tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea

independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios

objetivos.


OBJETIVO

ADJETIVO

SUBJETIVO

NOMBRE

UTILICE CRITERIOS ONJETIVOS

LA NECESIDAD DE USAR CRITERIOS OBJETIVOS

Lo más indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no

en presiones. Hay que concentrarse en los méritos del problema, no en el temple

de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.

LA NEGOCIACIÓN CON CRITERIOS OBJETIVOS

Se deberá recordar tres elementos básicos:

Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos

Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que

puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos

Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los

principios.

En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero también

con flexibilidad.

NO PONER LA SOLUCIÓN DELANTE DEL PROBLEMA

Lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en

percepciones. Concéntrese en los meritos del problema, no en el temple de las

partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas

IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS

La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas:

¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos?

¿Cómo se pueden utilizar en una negociación?


CRITERIOS EQUITATIVO

Asegura una solución igual y justa

I. Ambas partes están al mismo nivel del juez

II. El Jurado en un grupo de personas que se entrevista con la defensa y el

fiscal

III. El jurado es quien decide el juicio

IV. Una vez tomada la decisión esta se convierte en irrefutable

PILARES DE LA CASA EN CRUNSTRUCCION

Si el tratar de resolver las diferencias de interés con base en la voluntad tiene un

alto costo, la solución es negociar sobre alguna base independiente de las


JUEZ

FISCALDEFENSOR

JUR

AD

O

voluntades de cualquier parte. Esto es, sobre la base de un criterio objetivo. Un

buen ejemplo es el siguiente:

Suponga que ha celebrado un contrato de construcción con precio preestablecido

para su casa, que menciona cimientos de concreto reforzado, pero el cual no

especifica la profundidad que deben tener. El contratista sugiere sesenta

centímetros. Usted piensa que un metro y medio se acerca más a la profundidad

adecuada para su tipo de casa.

Supongamos ahora que el contratista dice: “Estuve de acuerdo con usted en

utilizar vigas de acero para el techo. Es su turno de estar de acuerdo conmigo en

utilizar cimientos menos profundos”. Ningún propietario que esté en su juicio

cedería. En lugar de regatear el asunto con concesiones recíprocas, insistirá en

decidir el problema en términos de normas de seguridad objetivas. “Mire, quizá

estoy en un error. Tal vez sesenta centímetros son suficientes. Lo que deseo son

cimientos lo bastante fuertes y profundos para sostener la construcción con

seguridad. ¿Tiene el gobierno especificaciones de seguridad para este tipo de

terreno? ¿Qué tan profundos son los cimientos en otros edificios de esta área?

¿Dónde sugiere que busquemos las normas para resolver este asunto?

En resumen, el enfoque es comprometerse a llegar a una solución basada en un

principio, no en la presión. Concentrémonos en los méritos del problema, no en la

fortaleza de las partes. Mantengámonos abiertos al argumento, pero cerrados a

las amenazas.

LEY DEL MAR, NEGOCIACION ENTRE EEUU Y LA INDIA

Un episodio ocurrido durante la Conferencia sobre la Ley del Mar ilustra los

méritos de utilizar criterios objetivos. En un momento dado, la India,

representando el bloque del Tercer Mundo, propuso que las empresas mineras

que fueran a explotar los yacimientos submarinos pagaran $60 millones por cada

sitio. Los Estados Unidos rechazaron la propuesta, y sugirieron que no se pagara


nada inicialmente. Ambas partes se atrincheraron; el asunto se convirtió en una

lucha de voluntades.

Entonces alguien descubrió que el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)

había desarrollado un modelo sobre economía de explotación de las minas

submarinas. Este modelo, proporcionaba una manera de evaluar el impacto de

cualquier propuesta sobre la economía de ese tipo de minería.

Cuando el representante de la India preguntó cuál sería el efecto de su propuesta,

se le mostró el impacto que tendría la enorme suma que él proponía pagadera

cinco años antes de que la mina produjera ningún ingreso haciendo prácticamente

imposible que ninguna empresa pudiera explotar las minas. Impresionado, el

representante anunció que reconsideraría su posición. Por otra parte, el modelo

de MIT contribuyó a educar a los representantes estadounidenses, cuya

información hasta el momento era más que tocto la que les habían proporcionado

las empresas mineras. EI modelo indicaba que era posible pagar alguna cantidad

como cuota inicial. Como resultado, los Estados Unidos también cambiaron su

posición.

Después de una larga negociación, las partes llegaron a un acuerdo que era

mutuamente satisfactorio.

CASOS

EL CASO DE LA ACERÍA

INTRODUCCIÓN

Voy a referirme a una situación de negociación que por sus

características es atípica (negociación diaria) pero encuentro que me ha

servido porque enriquece con ejemplos los puntos que se reflejan en el UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA GRUPO # . 7mo “A” Administración Nocturno

libro “Sí de acuerdo” y refuerza la idea que los autores muy bien se

encargan de señalar: “Aprenda haciendo”.

Empezaré por introducir brevemente mi Empresa y dentro de ella en

que función me desempeño para luego plantear uno de los tantos

ejemplos que menciono de la manera que aconteció y como creo que

hubiese podido arribarse a una mejor solución mediante la aplicación de

las técnicas indicadas en el libro “Sí … ¡de acuerdo!

Finalmente expondré una conclusión de los puntos más salientes, que

creo contribuyeron y contribuirán a favorecer la resolución de otras

situaciones análogas a estas. Descripción de la Empresa y actividad

Se trata de una Acería que cuenta con tecnología de avanzada en todas

las etapas de fabricación, incluyendo uno de los más modernos trenes

de laminación en el mundo. El proceso productivo se desarrolla en una planta

totalmente integrada.

Esto significa que en el mismo puerto se recibe el mineral de hierro y se

despacha el producto terminado. La Empresa posee una Acería Eléctrica, con

dos hornos de fusión de 90 toneladas, hornos de afino y dos coladas continuas de

barras redondas.

Dentro de la Acería Eléctrica me desempeño como Ingeniero de

Mantenimiento Mecánico asistiendo al Jefe del Sector.

Debido a que la carga de la Planta ha alcanzado niveles máximos la

Acería se encuentra en pos de conseguir la meta de 1.000.000 de

toneladas de acero líquido. Los estudios de métodos y tiempos

pronostican que si se dan ciertas condiciones, principalmente el

aprovechamiento del tiempo con una utilización (tiempo efectivo/tiempo

disponible) del 90%, esta meta puede lograrse.

Esta meta así fijada deja muy poco margen de error si uno se sitúa en lo

que es realmente una Acería. Un ámbito en donde la energía puesta en

juego es enorme y donde la menor falla siempre resulta en un problema

de magnitud. Así los paros por mantenimiento, ya sean programados o por


emergencias, tienen un presupuesto muy acotado y que se estrecha aun

más cuando por cuestiones de cumplimiento de metas el personal

operativo decide no disponer de las máquinas para sus mantenimientos.

Esto conlleva a una serie de negociaciones que, como ya dije se

desarrollan día a día hasta negociaciones menos frecuentes pero que

crean compromisos en el tiempo, a veces llegando a cubrir todo un

ejercicio completo.

EL CASO

Una mañana, como cada día, nos encontrábamos reunidos analizando

minuto por minuto, el comportamiento de la Acería del día anterior. Por

las caras del personal de operaciones era evidente que la situación de la

Acería no era buena y que si no se realizaban las correcciones debidas

difícilmente se pudiera cumplir con las metas productivas en el mes en

curso. Por nuestro lado, mantenimiento tenía prevista una reparación que se

debería llevar a cabo el día siguiente.

Era evidente que este tema iba a ser tratado seguramente para conseguir aplazar

la reparación a “una fecha más oportuna”. Esta es una práctica habitual como

también es habitual que, siendo que la situación lo permita, mantenimiento

acceda. Pero este caso era particular, se había detectado una falla en uno de los

hornos que comprometía la integridad de parte de su estructura.

Esta falla aparentaba ser de larga data pero recién se había descubierto, por

lo que nosotros estábamos tratando de parar y resolverla con la menor

cantidad de explicaciones posibles, dado que en caso de tener que

utilizar este problema como argumento estaríamos desnudando una

falencia grave de nuestro sistema de control.

Nuestra estrategia era aprovechar el “juego sucio” que nos propondría la

parte operativa. Normalmente ellos para no hacerse cargo del aplazo en

forma plena, siempre comenzaban por proponernos parar en una hora

atípica (por la tarde en la hora pico del precio de la energía) o en un


feriado nacional. Dada la magnitud del problema que habíamos

detectado estábamos dispuestos a parar en cualquier momento.

Sin embargo el tratamiento de la reparación parecía estarse evitando y

fue nuestro Jefe quien sacó el tema a discusión. Inmediatamente

recibimos un “no puede hacerse según lo planeado” pero no vino

acompañado de ninguna propuesta alternativa. Ante esto nuestro Jefe

volvió a la carga defendiendo la necesidad de respetar la programación

o en su defecto generar un compromiso para postergarla a una fecha

cierta. Solamente recibimos la misma respuesta.

Esto lógicamente activó un debate sobre posiciones. Por un lado

mantenimiento expresaba que a la operación no le interesa el trabajo de

mantenimiento hasta que las máquinas se rompían y que entonces

éramos los de mantenimiento quienes corríamos y hacíamos malabares

para restablecer la marcha de los equipos, dado que las demoras que

así se originan son responsabilidad de mantenimiento.

En la misma línea de discurso nuestro Jefe defendía el cumplimiento de los

planes de reparación como única garantía de que los equipos puedan

desempeñar

sus funciones de acuerdo a los estándares de calidad y producción, etc.

El personal operativo comenzó a defenderse anteponiendo la producción

y esgrimiendo que es una meta que nos compete a todos. Asimismo comenzaron

a ejemplificar cómo y de qué manera mantenimiento

contribuyó al no logro de los objetivos en meses anteriores debido a los

reiterados problemas a pesar de que en meses anteriores se habían

respetado las fechas de reparación, etc.

Finalmente nuestro Jefe se retiró de la mesa y con él nos fuimos todos

los representantes de mantenimiento. Por el pasillo lo alcanzamos para

recordarle que la razón principal para confirmar la parada era realizar

este trabajo crítico, a lo que nos respondió con un “si aguantó hasta hoy


seguirá aguantando hasta que el mes termine y podamos detener el

horno”.

Al cabo de una semana efectivamente el mes terminó, pero ya era

imposible ocultar la falla debido a que en los últimos dos días habíamos

estado perdiendo a razón de 5 minutos por hora.

Esto sumó un total de 4 horas de interrupciones que hicieron que superáramos el

valor de presupuesto permitido, consecuentemente al tener que dar las

explicaciones muchas personas cuestionaron nuestra decisión por

considerarla incorrecta.

El tiempo de reparación fue de 8 horas pero si se hubiera intervenido en el

momento que se detectó hubiera sido de sólo 4 horas. Esto analizado a hecho

consumado, le da la razón a todo aquel que en el momento hubiera detenido el

horno y lo hubiera reparado, quien a pesar de no haber podido evitar el desvío en

el tiempo de interrupción, no hubiera arriesgado un activo de la Empresa.

CUESTIONAMIENTOS

Evidentemente hubo varios problemas en esta negociación que de

haberse reconocido hubiesen permitido resolver la situación de manera

más positiva para el grupo de Acería.

En primer lugar me gustaría citar la disociación entre la parte de

producción y mantenimiento, un poco como consecuencia de la medida

del desempeño por los resultados obtenidos que hace que cuando la

presión por los resultados es extrema nadie quiera parecer el

responsable por un incumplimiento y por lo tanto trata cada uno de

satisfacer los números por los cuales responde. Si bien esta disociación

puede ser admitida e igualmente llegar a un buen término de

negociación, la planteo desde la perspectiva que esta suerte de

polarización hace perder de vista los objetivos comunes y parece que los

intereses de ambas partes fueran un tanto disímiles.

En segundo lugar que tanto una parte como la otra acostumbra a no


negociar limpiamente. Existen trucos que son puestos en práctica

constantemente para conseguir lo que se desea, por lo tanto el clima es

de desconfianza.

En tercer lugar hay una tendencia a negar los problemas de uno siempre

que puedan ser ocultados en tras las faltas de los otros. Este es quizás

uno de los temas más negativos porque en el caso en estudio llevó a

que un organismo (mantenimiento) ocultara la existencia de un

problema que luego se constituiría en un evidente y grave, no

advirtiendo a la gente de operaciones de la real situación.

Cuarto no se definen criterios objetivos para medir los resultados.

Habiendo hecho estos cuatro cuestionamientos replantearé la situación.

LA SOLUCIÓN

Como cada día entramos a la sala de reuniones de Acería. Estaba por

comenzar una nueva reunión diaria que tenía para nosotros un

ingrediente muy especial. Habíamos detectado tardíamente un problema

que ponía en riesgo a un equipo importante, afortunadamente ese

equipo pararía mañana para reparación.

Nuestros pares operativos veían con preocupación el avance de las

metas del mes en curso. Inmediatamente nuestro Jefe se interesó en

saber que era lo que tanto les preocupaba.

El gerente fue el que habló primero, nos indicó que aun trabajando a full

los restantes siete días de la semana era muy difícil cumplir con el

programa. Un problema con la calidad de un suministro de aparecía

como la causal del problema. Estaban considerando pedirnos el

aplazamiento de la reparación programada para el día siguiente como

un último esfuerzo por lograr la meta.

Nuestro Jefe escuchó con atención y a continuación expuso su punto de

vista de la siguiente manera:


Precisamente de la reparación queríamos hablar. De lo que nos acabas

de decir tengo la sensación que no lograremos recuperar lo perdido en

el mes ni aun si logramos trabajar las 24 horas los próximos siete días.

Así como nos llena de orgullo cuando la Acería logra y supera sus metas,

entendemos tu preocupación porque es también la nuestra.

En circunstancias normales o digamos en circunstancias de mejores

perspectivas no hubiésemos tenido ningún reparo en reprogramar

nuestras tareas si con ello contribuimos al logro del objetivo. Esto que

digo no inhabilita que, una postergación o un cambio de horario no nos

cause ningún perjuicio, lo que digo es que cada vez más la gente está

tomando conciencia de que el logro de los objetivos de la Empresa

garantiza el logro de sus propios objetivos y se alinean muy

rápidamente.

Pero en esta oportunidad lamento tener que insistir en que la fecha se

cumpla porque, como consecuencia del cumplimiento de una orden de

inspección hemos detectado un problema potencialmente grave en la

estructura del horno.

De cualquier manera te ofrezco reducir la duración de la reparación a 4

horas, con el compromiso que me des esas 4 horas sumadas a la

próxima fecha que convengamos. De esta manera no ponemos en riesgo

el equipo y podremos estar mucho mas cerca de la meta que si paramos

las 12 horas normales.

El gerente ante tal respuesta seguramente habría caído en la

consideración de que se trataba de un problema real y serio. No hubiese

querido correr con la responsabilidad de tomar una decisión que no lo

conduciría necesariamente a lograr la meta de producción y siendo que

una persona idónea técnicamente le estaba exponiendo con sinceridad

una situación crítica, se habría quedado con esta última alternativa que

en definitiva, para mantenimiento, constituía un arreglo bastante

razonable.


CONCLUSIONES FINALES

Dado que la negociación es el método que tenemos para lograr de las

otras personas lo que queremos, en la primera versión vimos como

mantenimiento finalmente se retiró con las manos vacías y por lo tanto

fracasó en su intento de negociar.

De la manera que se desencadenó, se incorporó el problema a las

personas y la salida abrupta del Jefe de Mantenimiento de la sala de

reuniones no hace más que demostrar que esto fue así.

La discusión sobre posiciones condujo tal como lo anticipa el libro a un

acuerdo insensato.

En general siempre, pero mayor énfasis hay que poner cuando las

relaciones son perdurables en el tiempo, para lograr un acuerdo que

satisfaga los intereses sustanciales.

En todo momento hay que buscar cuales son los intereses de cada una

de las partes involucradas en la negociación. Hay que centrar la

negociación sobre alternativas que tiendan a satisfacer los intereses de

ambas partes.

Hay que pensar en las alternativas. Hay que buscar alternativas de

beneficio mutuo.

Para ello que hay que predisponerse para hallar, en conjunto, una

solución. Si de antemano pensamos que la negociación va a ir por los

mismos caminos difícilmente encontraremos una buena solución.


TRABAJO GRUPAL

ACERÍA

SITUACIÓN:

Se trata de una Acería en la que trabaja a las 24 horas del día, las operaciones

son costosas, desea conseguir la meta de 1.000.000 de toneladas de acero

líquido e intervienen:

El Departamento de Operaciones: El Jefe de Operaciones el encargado del

trabajo que se realiza en la planta y es el responsable de los resultados.

El Departamento de Mantenimiento: El Jefe de Mantenimiento es el

encargado de que el Departamento de Operaciones no tenga problemas

con las máquinas.

PROBLEMA:

Hay una falla en uno de los hornos que aparentaba ser de larga fecha pero recién

se había descubierto.

El Departamento de Operaciones: No tenían conocimiento de la falla, por lo

tanto los trabajos estaban muy atrasados.

El Departamento de Mantenimiento: Decidieron ocultar la falla y

aprovecharse de el “juego sucio” que pondría la parte operativa, donde

ellos para no hacerse cargo del aplazo en forma plena.

ACCIÓN:

El Departamento de Operaciones: Culpar al Departamento de

Mantenimiento de no lograr los resultados de meses anteriores.

El Departamento de Mantenimiento: Ocultar la falla y seguir insistiendo en

realizar la reparación en el día planeado.


RESULTADO:

Hubo doble atraso en los trabajos sumando un total de 4 horas de interrupciones

superando el valor del presupuesto. El tiempo de reparación fue de 8 horas, pero

si se hubiera intervenido a tiempo hubiera sido de 4 horas y no se hubiera puesto

en riesgo un activo de la Acería.

ANÁLISIS

a. PERSONAS:

Separe las personas de los problemas: De la manera que se desencadenó, se

incorporó el problema a las personas y la salida abrupta del Jefe de

Mantenimiento de la sala de reuniones demuestra que esto fue así.

b. INTERESES:

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: No buscaron intereses

comunes que en este caso era salvaguardar un activo de la empresa.

c. OPCIONES:

Búsqueda de una sola respuesta: Se debía poner énfasis en saber si se iba o no

a realizar la reparación de la falla del horno.

d. CRITERIOS:

Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo:

No se definieron criterios objetivos en base a los cuales se hubiera podido medir

los resultados.


TRABAJO GRUPAL

EL CASO DE LA COMPAÑÍA CERVECERA.

Breve reseña.

En el siguiente enunciado de la negociación, de una empresa cervecera.

Se toma la decisión basándose en el incremento de las ventas del producto, en

ampliar la planta una vez más, con la aprobación de LOS PRINCIPALES

DIRECTORES que viajaron hasta acá para certificar que si era necesaria dicha

ampliación de depósitos de almacenamiento, propusieron traer unos tanques del

país de origen de la empresa convocando a que concursen para esta labor; a 3

diferentes Compañías prestigiosas de desmontajes:

QUIENES INTERVIENEN EN ESTA NEGOCIACIÓN:

Primero la petición la Hacen La Gerencia de Ventas.

LOS PRINCIPALES DIRECTORES Quienes aprobaron la ampliación.

Yo narro la Historia soy el responsable del área de ingeniería

La Gerencia de Compras seria quien realice la Negociación en mi

ausencia, toco viajar por razones urgentes de trabajo.

El Gerente de Planta quien dio el OK, al negocio.

La Empresa que gano el concurso era La empresa Argentina. (No me gusto

mucho la decisión).

EL INTERÉS PRINCIPAL.

Lo principal era el desmontaje y traslado de los tanques

Esta tarea debía ser realizada lo más pronto posible, tomando en cuenta de que

los tanques de almacenamiento deben ser trasladados desde unos 4.500

kilómetros de distancia.

EL PROBLEMA. Nos queda analizar el por qué del problema (Interés /

problema)


Los intereses de cada uno de ellos, en qué momento se origino la crisis del

problema, porque llega a fallar de manera constante; en el tiempo y lugar

determinado; la negociación, ver el problema desde diferentes puntos de vista.

LOS PRINCIPALES PROBLEMAS.

Como se dijo anteriormente El Interés Principal era desmontar y trasladar, los

tanques lo más breve posible.

La posición del área de Gerencia de compras, fue escoger la que más

económico les pareció.

Escogieron erróneamente al área de Gerencia de compras, para que

analice y escoja a la empresa que daría el servicio, ellos no estarían en

capacidad de examinar bien los métodos y procedimientos que va a utilizar

la empresa que gano el concurso.

La Empresa Argentina que gano el concurso, se basaba en sus posiciones,

ya que por pedido de la Cervecera, de bajar los precios minimizaron, el

gasto que tendría que realizar para cumplir con el contrato, ocasionando

con ello, consecuencias nefastas que afectaron a la contraparte (atrasos,

incumplimientos, riesgos de trabajo).

Ocasiona con ello Molestias internas entre El responsable del Área de

Ingeniería y el sector de compras.

Se tuvo que a través de un acta, ellos dos; la Empresa Argentina y La

Gerencia de Compras, la primera con mala gana, autoricen al mismo

intervenir y que entre en contacto con la empresa contratista.

Aun a pesar de aquello los informes de aquella zona seguían siendo

desalentadores y por reclamar aquello la relación termino empeorando.

La posición de la Empresa Argentina de, hizo que el trabajo se alargue

tanto así que duro cuatro semanas.


CUALES SON LAS DIFERENTES OBCIONES QUE SE UBIESEN

APLICADOSI HUBIESE HABIDO UN VERDADERO ANALISIS DE LA

NEGOCIACION.

Realmente si era imprescindible e inevitable el hecho de que se necesitaba la

ampliación de los depósitos o tanques de almacenamiento de la Compañía

Cervecera.

El verdadero análisis hubiese dado como resultado el haber puesto al

frente de la negociación, a personas idóneas que tengan el verdadero

conocimiento técnico, que permita controlar la operación desde un principio

hasta el mismo fin o entrega de los mismos en su lugar de destino; este

debía de ir junto con alguien de compras, que sería la parte que se

ocuparía de ver que el presupuesto asignado alcance sin perjudicar u

obligar a que la parte contratada tenga que minimizar o reducir sus

operaciones con tal de cumplir aun a pesar de que se expondría a riesgos,

y a quedar mal con la Compañía Cervecera.

Otra opción era la de que desde un inicio en la parte operativa, el

responsable del área de ingeniería, junto con personal de su plena

confianza estén autorizados para controlar la operación; tanto en Argentina

como en el lugar de desensamble, esto permitiría estar sobre las personas

contratadas, vigilar que el trabajo se realice con todas las precauciones del

caso y en el tiempo y lugar determinados, dando la tranquilidad de que el

resultado de esto sería placentero para ambas partes,

La opción de que estén al frente solos los del área de compras no tuvo ni la

menor coherencia, ellos solo debían estar en la negociación inicial junto

con el responsable del área de ingeniería, y de esta manera hubiesen

escogido de las tres empresas aspirantes, la mejor opción, y luego de ello

debieron dejar en manos de los del área de ingeniería, el resto de la

operación, esto evitaría un sin número de complicaciones posteriores.

Por alguna razón el responsable del área de ingeniería de la empresa

Cervecera, no le agrado la opción que tomaron los del área de compras,


además de que lo hicieron tan rápido y realizaron la orden de compra o

contrato de la misma forma. Esto al final ocasiono que desde aquel

momento se mire con desconfianza al Gerente de Compras.

Todo esto se hubiese evitado si desde un inicio hubiese habido

COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS,

precautelando el verdadero Interés que era el desarrollo de la empresa, a

través de la ampliación de una de sus áreas estratégicas, por petición del

área de ventas.

EL RESULTADO DE TODO, Y LO QUE SE PERDIO POR NO VER EL

INTERES COMUN.

Nunca hubo Comunicación ni Cooperativismo, entre las áreas.

Al término de la obra solo hubieron cuestionamientos y desconfianza, que

deja huellas a futuro y más fricción entre los departamentos involucrados.

el atraso de la entrega de los depósitos hizo que lo planeado se postergue

ocasionando pérdidas a la Empresa Cervecera.

Nunca hubieron reglas claras de juego por parte de la Gerencia de

Compras,

Nunca programaron bien el posible resultado, ni se previno, algún

inconveniente que pudiese ocurrir, y tener opciones para contrarrestarlos.

Toda la negociación se basó solo en Posiciones y no En Los Intereses

Comunes, se debió compartir información, darle la debida importancia, a

cada uno de los pasos que se realizaban, consultar cualquier novedad o

inquietud que se suscite, dejar que el resto de los involucrados directa o

indirectamente sepan de lo bueno los detalles de la negociación, para en

conjunto darle la salida más correcta a los inconvenientes que se susciten.

Es sumamente importante lograr la percepción de las partes con respecto

al tema, tomar las en cuenta, además de que se hubiesen corregido antes

los diferentes inconvenientes y no después como ocurrió.

El responsable del área de ingeniería; debió a un a pesar de ser un pedido

de la Casa Central, postergar el viaje al exterior dando las debidas

justificaciones, a la misma, ya que por lo que viajaba, sería un proyecto a

futuro, mientras que el desmontaje y traslado de los tanques de


almacenamiento eran algo urgente que ya estaba abalizado y autorizado

por los DIRECTORES, pudiendo con ello participar en la negociación, y

observar hasta el más mínimo detalle del contrato, y minimizar cualquier

efecto que tendría, el hecho de no haber participado, ya que era la persona

idónea, para revisar lo técnico; sin desplazar, o disminuir la

importancia de los del área de compras, en el momento de la negociación.

Se debieron controlar las emociones, en un inicio las del Área de Compras

que impulsivamente decidieron sin consultar; Las del responsable del área

técnica o a su reemplazo que en algún momento se acaloro por ser testigo

de tanta incompetencia, y no poder hacer nada por remediarlo, y porque el

al final se propuso desacreditar a la empresa transportadora Argentina. Aun

a pesar del error que ellos hayan tenido, por más consecuencia que esto le

cause a la empresa, no debió proceder así se debe controlar mejor las

emociones.


TRABAJO GRUPAL: FABRICA DE PRODUCTOS DE PACKAGING

PARA CONSUMO.

Fábrica de productos de consumo de origen estado anúdense y se encuentra

ubicada en el país de Argentina en la Zona Norte de Buenos Aires, con la

antigüedad de 6 años, empresa joven con talento humano joven, con productos

nuevos, desconocida su fabricación en el país, tecnología avanzada. Por la cual

son contratadas personas jóvenes la mayoría de buen nivel técnico para el

desafío del área productiva y recibieron capacitaciones por 4 y 2 meses.

Vulnerable para cierto tipo de management (Técnica de la dirección y gestión de

una empresa.) ya que ante el menor error puede causar gran pérdida de dinero

para la compañía.

PERSONAJES:

RAÚL GERENTE GENERAL. (profesión contador ) El objetivo era terminar

su paso por la empresa sin tener ningún contratiempo especialmente con

los empleados de la misma ya que se contraba finalizando su jubilación.

JUAN GERENTE EN VENTAS. (Ing. administración y negocios) como jefe

de ventas su objetivo principal era vender más sin preocuparse por las

relaciones con los otros ejecutivos por la cual generaba roces entre ellos

personalidad fuerte y arrogante.

VIRGILIO GERENTE DE DE PLANTA. (Ing. electromecánico) Como jefe

de ventas su objetivo principal era vender más a como dé lugar sin

preocuparse por las relaciones con otros ejecutivos por lo cual generaba

roces entre ellos, personalidad fuerte y arrogante.


PROBLEMA:

En este caso el problema es que hay un puesto importante dentro de la empresa

unos hacen la cosas que se hagan conflicto mientras otros tratan de llevarlo bien

para que la producción no se detenga y llegar a la meta estableció en el actual.

Caso de una fábrica de productos de Packaging para consumo, de origen

estadounidense, con productos nuevos, era desconocido en el país y tenia

tecnología avanzada y antigüedad de 6 años en el mercado.

Su personal era joven y nuevo para lo cual se necesito 4 meses para su

capacitación, 170 empleados en total.

¿Por qué se genera la discusión?

Personas, interés, opción, criterios que intervienen

PROBLEMA PRINCIPAL DE LA EMPRESA

Cuando se adquirió la tecnología, la inversión fue más de lo proyectado por sus

accionistas debido a que solo una parte de la sociedad asumió el frente de gastos

y conllevó a la falta de liquidez ya que no justificaba el nivel de ventas que tenían.

PROBLEMA INTERNO DE SU PERSONAL

ACCION.

Se pudo tener una buena relación entre las cabezas de la empresa con una mejor

actitud de Juan y así haber podido incrementar las ventas centrándose en los

intereses y no en las posiciones o un curso en lo personal de relaciones humanas,

ante el estallido de emociones de Virgilio la negociación se convierte en una

negociación inútil.

FALTA DE COMUNICACIÓN EFICAZ.

La falta de comunicación y crítica de Juan hacia Virgilio en su desempeño del

cargo, confrontándolo en cualquier oportunidad que se le presentaba, llegando a

faltar el respeto a su línea de supervisión.


Virgilio en su desempeño y al ver que con una actitud pacífica no se llegaría a

solucionar también pierde la paciencia criticando la actitud de Juan.

RESULTADO: Ventas bajas y el incumplimiento del objetivo común de la

organización.

METODO DE HARVARD

1.- SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.- El método se aconseja NO

REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL, escuchar que la otra parte se

desahogue, pero al no resultar se confrontaron las dos partes, se debió prevenir

antes que se inicie el problema personal y organizacional con la otra parte.

2.- CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS PERSONAS

Interés personal de la empresa y todos eran que los clientes “ las ventas

bajas” se fue a lo personal .

3.- INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

En este método el principal obstáculo fue el juicio prematuro, Juan genero una

opinión de Virgilio sin un análisis con la cual se expuso inmediatamente a una

crítica. Idea de una rápida conclusión, Solo una parte quería ser la beneficiada,

Pensamiento “según el cual”

4.- INSISTA EN QUE LOS CRITERIO SEAN OBJETIVOS

En el caso expuesto la parte del lado acusador (Juan) nunca tuvo un criterio

objetivo, en cambio el lado de manufactura siempre lo tuvo dejando claro que su

objetivo final como empresa “satisfacción del cliente”

MAAN

Por el lado de Juan no se tuvo interés de resolver la polémica existente, al

contrario manifestaba su interés solo por el poder y su única posición.


Al contrario Virgilio demostró seguridad en lo exponía y una muy buena

organización por lo cual tuvo éxito junto a su equipo.

APENDICE

FICHAS PERSONALES

Un Caso Exitoso en La Negociación Efectiva

En este artículo se expone un caso de Negociación Efectiva que tuvo un final

exitoso el cual puede ayudarle en futuras Negociaciones en las que Usted será el

Negociador.

Como Negociador sabe que en cada Negociación se corre riesgos. Por tanto

siempre debe:

* analizar las ventajas y desventajas de diversas opciones de Negociación.

* analizar junto a otras personas que pueden aportar ideas de valor, los peligros

implícitos en cada paso que debe dar.

* evaluar de que manera cada etapa de La Negociación puede tener

repercusiones positivas y negativas en el corto y largo plazo, en función a las

informaciones que posee referente a los intereses y necesidades de ambas partes

negociadoras.

* ayudar a los otros miembros de la Organización a medir las consecuencias de

las alternativas más viables tomadas en cuenta de manera que cuando se

comuniquen estas alternativas a los que no forman parte de la mesa negociadora,

se les dé tranquilidad. Así también debe corresponsabilizar a los que evaluarán su

accionar en función a los objetivos y a criterios acordados.


Cuando haya concluido esta preparación, el Negociador estará en óptimas

condiciones para alcanzar sus metas y objetivos ya que los tiene bien claro tanto

los propios como los de la otra parte. Además si se presentan nuevas situaciones

u opciones las podrá evaluar con toda la tranquilidad necesaria porque toda la

preparación previa ha sido realizada con amplia participación de otros miembros

de la Organización así como de la otra parte negociadora.

Vamos a un ejemplo concreto y exitoso: es el caso de un Director de una

Empresa que debía tomar decisiones en cierta etapa de una negociación.

Yo tenía que comprar un equipo de alta tecnología para nuestra Organización y

además hacerle ver al fabricante las ventajas de concedernos la Distribución de

esos equipos en nuestro país.

Preparando el viaje sentía mucha ansiedad ya que de esta Negociación dependía

un proyecto importante para los próximos 3 años además sería la primera

negociación que tendría con esa firma. Tenía dudas del éxito del viaje.

Tenía todas las informaciones técnicas listas ante cualquier pregunta del

fabricante, así como fotografías de nuestras instalaciones y productos, pero, sin

embargo, yo sabía que esto no era suficiente. Mediante estos materiales no

podría transmitirles un mensaje clave cual es el Liderazgo que nuestra Empresa

tenía en nuestro país.

Volvimos a analizar todo el caso y pudimos darnos cuenta que estábamos

olvidando una opción muy válida que sería más atractiva para el Fabricante y más

económica para nosotros.

De este análisis surgió que era mucho más conveniente invitar a la otra parte a

visitar nuestras instalaciones y conocer el país. Un mes antes del viaje

cambiamos totalmente el programa: les enviamos toda la información necesaria

para que conozcan bien la situación y preparamos a varios especialistas en áreas

específicas de nuestra propuesta y así yo me mantendría como Negociador

principal.

Felizmente la visita fue todo un éxito.


Como conclusión podemos decir con seguridad que si sigue la metodología de la

Negociación Efectiva logrará el éxito en su Negociación.

Me gustaría conocer su opinión sobre este artículo, déjeme sus comentarios al

respecto, me ocuparé personalmente de responderle.

SIMULACRO: KARZTEIN Y VELAFSKAN

INFORMACIÓN GENERAL

Velafskan y Karztein son dos países vecinos a orillas del mar de Bostiac.

Ambos países han llevado a cabo investigaciones arqueológicas por

separado y, una vez reunidos los datos, se concluye que hay una

probabilidad muy alta de que exista un extraordinario yacimiento

arqueológico a pocas millas de la costa. Según todos los indicios, podría

tratarse de la ciudad de Atlantis, capital del desaparecido continente.

De hecho, los datos indican que aproximadamente el 70% del yacimiento

esta- ría en Velafskan y el 30% restante quedaría en las aguas

territoriales de Karztein. Los arqueólogos de ambos países están

fundamentalmente de acuerdo sobre la situación de la ciudad y las

posibilidades de encontrar un yacimiento casi intacto, que se convierta

en una importante entrada de divisas para unos países con un potencial

económico muy bajo.

El siguiente paso es realizar una cata arqueológica para ver si el

yacimiento está en buen estado y, en caso afirmativo, hasta qué punto

es explotable turísticamente. Velafskan tiene en leasing a pie de obra el

equipo de prospección, y se calcula que esta operación cuesta 20

millones de euros, si bien la experiencia indica que el coste puede ser


sólo de 10 millones o elevarse hasta 30. Si los restos que se

encuentren son realmente interesantes y están bien conservados, este

coste será insignificante.

Aunque los datos arqueológicos son prometedores, no hay ninguna

garantía de que no resulten ser unos restos sin valor o que estén tan

deteriorados que su explotación no compense excavaciones posteriores.

Una sola cata arqueológica es suficiente para que ambos países tengan

la información necesaria y puedan decidir si explotar o no la zona

arqueológica.

Los representantes de Velafskan y los de Karztein van a reunirse para

elaborar los detalles relativos al reparto de los gastos de prospección

arqueológica.

INFORMACIÓN INTERNA PARA LOS REPRESENTANTES DE KARZTEIN

• Como ustedes no disponen del equipo necesario y no quieren

alquilarlo o comprarlo para este fin, esperan que Velafskan se encargue

de la prospección arqueológica.

• Consideran razonable pagar únicamente el 30% del coste de la

prospección, porcentaje de la zona prometedora que corresponde a su

país, puesto que el

70% de dicha zona pertenece a las aguas territoriales de Velafskan.

• Confían en que Velafskan consiga que la prospección se realice en

un punto cercano al centro de la zona prometedora correspondiente a su

concesión,

También quieren que la cata se lleve a cabo en un punto próximo al

límite entre los dos países (por ejemplo, el punto B .


Cuanto más cerca de Karztein se sitúe la prospección, más provecho

obtendrán de los datos obtenidos y podrán tomar decisiones sobre las

excavaciones que llevarán a cabo.

Procurarán que sus arqueólogos, geólogos e ingenieros de prospección

estén presentes en el punto de perforación de la cata de prueba y tengan

libre acceso a todos los datos de la investigación.

Saben, por experiencia que, en cualquier proyecto de este tipo, los intentos de

una de las partes por restringir el acceso de la otra a los datos de la

investigación conducen invariablemente al deterioro de las relaciones.

Sus objetivos prioritarios en la negociación son los siguientes:

1. Obtener que la prospección de prueba se realice en el punto más

cercano posible al límite entre los dos países.

2. Tener libre acceso a los datos obtenidos en la prospección.

3. Pagar el 30% de los costes de la prospección de prueba.

INFORMACIÓN INTERNA PARA VELAFSKAN

• Prefieren que la prospección se haga en el punto A porque así obtendrán

los datos más fiables para tomar las decisiones relativas a las futuras

excavaciones si se encuentra un buen yacimiento arqueológico.

En cuanto al lugar de la prospección, tienen cierta flexibilidad, pero prefieren

permanecer lo más cerca posible del centro de la zona de alta probabilidad

situado en su país, y estiman que una cata de prueba en el punto A

proporcionaría a Velafskan datos adecuados a sus necesidades.

• Tienen que empezar a trabajar y, por tanto, a invertir dinero

inmediatamente, ya que tienen en la zona un equipo de prospección alquilado.


Quieren que Karztein comience a pagar su par te de los costes con la mayor

brevedad posible, ya que, si el acuerdo se retrasa, ustedes tendrán que pagar

todos los costes iníciales de la prospección.

Como el coste del capital es elevado, a ustedes les costará dinero aun en el

caso de que Karztein pague retroactivamente la par te íntegra de los costes de

perforación correspondientes, tras la conclusión de un acuerdo.

• Desean que Karztein pague el 50% de los costes de la prospección a

cambio de tener libre acceso a todos los datos. Sobre esta base, están

dispuestos a permitir que los arqueólogos, geólogos e ingenieros de Karztein

trabajen con- juntamente con el personal de ustedes durante la investigación.

• Sus objetivos prioritarios en la negociación son los siguientes:

1. Llegar a un acuerdo hoy, de manera que Karztein comience

inmediatamente a pagar su par te de los costes de perforación.

2. Conseguir que Karztein pague el 50% de los costes de prospección.

3. Mantener buenas relaciones con Karztein.

RESUMEN

Las dos delegaciones tienen que cumplir su cometido: obtener las

máximas ventajas para cada una de ellas y elaborar un contrato definitivo

que incluya el precio y las condiciones del contrato de colaboración. Las


Aguas Territoriales Velafskan

Aguas Territoriales

KarzteinA B

motivaciones y los objetivos son distintos.

Una quiere conseguir el mínimo precio y que la prospección se realice lo

más cerca posible de su país; la otra necesita rapidez y el pago

inmediato de los costes compartidos por el otro país. Una está

presionada porque carece de equipo para empezar a trabajar; la otra, por

su falta de liquidez.

Una pretende conseguir todas las garantías de acceso a los datos; la

otra intenta pagar lo mínimo por la prospección.

LA NEGOCIACION

La delegación de Velafskan está formada por el director del proyecto

arqueológico, la ingeniera responsable de la explotación, un geólogo y

un miembro del cuerpo diplomático.

La delegación de Karztein la forman la arqueóloga jefe, un ingeniero

marino, un consultor externo y un miembro del cuerpo diplomático.


ESQUEMA CAPITULO II

1. EL MÉTODO

1.1.SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.

Todos sabemos lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan

mal entendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan

su sensatez.

Ejemplo: problemas dentro de un sindicato por huelgas intuidas por un

trabajador.

Jones que es un trabajador mal interpreta las decisiones de Campbell que es el

capataz.

Solución al problema: Un dirigente sindical aclara los malos

entendidos entre estas dos personas y así se resuelve el problema.

1.2.ANTES QUE TODO, LOS NEGOCIADORES SON PERSONAS

¿Estoy dándole suficiente atención al problema de las personas?

Para llevar a cabo una negociación es mejor tratar a la persona, con amabilidad,

respeto y tener una buena relación, porque no hay que olvidar que la otra persona

a la que estamos tratando también tiene sus sentimientos y emociones.


1.3.TODO NEGOCIADOR TIENE DOS TIPOS DE INTERESES EN LA

SUSTANCIA Y EN LA RELACIÓN.

1.3.1. LA RELACIÓN TIENDE A CONFUNDIRSE CON EL PROBLEMA.

Una consecuencia importante del problema de las personas en la negociación es

que la relación entre las partes tiende a confundirse con su discusión tanto de la

parte que da como la que recibe

1.3.2. LAS NEGOCIACIONES BASADAS EN POSICIONES PONEN LA

RELACIÓN Y LA SUSTANCIA EN CONFLICTO.

La negociación basada en posiciones trata sobre los intereses del negociador

tanto en lo sustancial como en una buena relación al poner lo uno contra lo otro.

1.4.SEPARE LA RELACIÓN DE LO SUSTANCIAL, ENFRÉNTESE

DIRECTAMENTE CON EL PROBLEMA DE LAS PERSONAS.

Cuando existan mal entendidos intente mejorar la comunicación.

Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil

pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y

comunicación

1.4.1. PERCEPCIÓN.

La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es simplemente una

actividad útil que le ayudara a usted a solucionar su problema. Su manera de

pensar es el problema.

Ejemplo: Marruecos y Argelia Pelen por parte del Sahara Occidental.

1.4.1.1. PÓNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO.

Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador

es la habilidad para apreciar la situación con la aprecia la otra parte, por difícil

que ello sea.


1.4.1.2. NO DEDUZCA SUS INTENCIONES CON BASE EN SUS TEMORES.

Las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra

parte se propone hacer, es muy fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor

manera todo lo que la otra parte dice o hace.

1.4.1.3. NO LOS CULPE POR SU PROBLEMA.

Es tentador echarle la culpa al otro de los problemas propios de

usted; culpar al otro es fácil, sobre todo cuando siente que de verdad usted tiene

la culpa.

1.4.1.4. COMENTE LAS MUTUAS PERCEPCIONES.

Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas

explicitas y comentarlas con la otra parte.

1.4.1.5. BUSQUE OPORTUNIDADES DE SER INCONSISTENTE CON SUS

PERCEPCIONES.

Quizá la mejor manera de de alterar su percepciones sea la de enviar un

mensaje distinto del que esperan.

1.4.1.6 HAGA QUE LES INTERESE EL RESULTADO DÁNDOLES

PARTICIPACIÓN.

Si no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el

resultado, es así de sencillo. Si quiere involucrar a la otra parte involúcrela

tempranamente pida su parecer, darle crédito generosamente por sus ideas,

siempre que esto sea posible.

1.4.1.7 QUEDAR BIEN: HAGA QUE SUS PROPUESTAS COMPAGINEN CON

SUS VALORES.

Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la

posición que asume en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus

palabras y hechos pasados

1.4.2 EMOCIÓN.


Es una negociación especialmente en un fuerte desacuerdo los

sentimientos pueden ser más importantes que las palabras, las

partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para

encontrar juntos la solución a un problema común.

1.4.2.1. PRIMERO RECONOZCA Y COMPRENDA LAS EMOCIONES, LAS DE

ELLOS Y LAS SUYAS.

Analice durante la negociación, ¿se siente nervioso? ¿ Tiene el estomago

trastornado?, ¿siente ira hacia la otra parte? Escúchelos y trate de percibir

cuáles son sus emociones; puede ser útil percibir como se siente usted haga lo

mismo respecto a la otra parte.

1.4.2.2. PROCURE QUE LAS EMOCIONES SE HAGAN EXPLICITAS Y

RECONÓZCALAS COMO LEGITIMAS.

No solamente resalta la seriedad del problema sino que también

hará que las negociaciones sean menos reactivas y más “pro- activas”.

1.4.2.3. PERMITA QUE LA OTRA PARTE SE DESAHOGUE.

Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustración y los

otros sentimientos negativos de las personas es ayudarles a que desahoguen

esos sentimientos.

1.4.2.4. NO REACCIONE

1.4.2.4. NO REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una

reacción desmedida, es decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no

se controla, puede resultar en una riña violenta.

1.4.2.5. USE GESTOS SIMBÓLICOS.

Utilice actuaciones que puedan producir un impacto emocional

constructivo en la otra parte, con frecuencia implica un pequeño ningún costo

para la otra parte.


1.4.3. COMUNICACIÓN.

Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de

comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de tener una decisión

conjunta.

1.4.3.1. ESCUCHAR ATENTAMENTE Y RECONOCER LO QUE DICEN.

La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar

bien, sobre todo bajo la presión de una negociación.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar

atención a lo que se está diciendo la otra parte y pedir que se repitan las ideas si

no se está claro.

1.4.3.2. HABLE CON EL FIN QUE SE LE ENTIENDA,

Hable con un propósito, a veces el problema no se debe a que haya

poca comunicación, si no a que hay demasiada. Cuando hay ira y percepciones

es mejor no decir ciertas cosas.

1.4.4. ES MEJOR PREVENIR.

El mejor momento para solucionar el problema de las personas es

antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relación

personal y organizacional con la otra parte.

1.4.4.1. ESTABLEZCA UNA RELACIÓN DE TRABAJO.

El mejor momento para desarrollar esta relación es antes que empiece la

negociación. Trate de conocer a los otros y saber y averiguar que les gusta y

que les disgusta.

1.4.4.2. ENFRÉNTESE CON EL PROBLEMA, NO CON LAS PERSONAS.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento

cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del

problema.


Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en

una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

ESQUEMA CAPITULO IV

4.1 DIAGNOSTICO

Es el Análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las

tendencias.

4.1.1 PRINCIPALES OBSTACULOS DE LA NEGOCIACION

Juicios prematuros

La búsqueda de una sola respuesta

El supuesto de que.

La creencia de que.

4.1.2 JUICIO PREMATURO

Ejemplo:

“COMO FINANCIAR UNA CASA”.

Inventar opciones puede estar relevando información que puede debilitar

su posición en la negociación.

4.1.3 LA BÚSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTAS.

4.1.4 EL SUPUESTO DE UN PASTEL DE TAMAÑO FIJO

4.1.5 LA CREENCIA DE QUE

“La solución del problema de ellos es problema de ellos”


4.2 REMEDIO

4.2.1 SEPARE LA INVENCION DE LA DECISION

Primero, invente después decida como negociar

La regla fundamental consiste en posponer toda crítica y evaluación de las

ideas

4.2.1.1 TORMENTA DE IDEAS

4.2.1.2 FORMAS DE REALIZAR UNA TORMENTA DE IDEAS

4.2.1.2.1 ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Defina su propósito

Seleccione unos pocos participantes

Modifique el ambiente

Diseñe un ambiente informal

Seleccione un facilitador

4.2.1.2.2 DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS

Acomode a los participantes uno al lado del otro y frene al problema

Aclare las reglas

Suministrar las ideas

Registre las ideas

4.2.1.2.3 DESPUES DE LA TORMENTA DE IDEAS

Señale las ideas más prometedoras

Invente con mejoras las ideas prometedoras

Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir

4.2.1.3 PIENSE EN LA POSIBILIDAD DE UNA TORMENTA DE IDEAS CON LA

OTRA PARTE.

Ejemplo:

“Reunión de los dirigentes de un Sindicato con la administración”.

La discusión de ideas es radicalmente distinta de la toma de posiciones.

¿Qué tal funciona esto?


¿Qué tal se lo hacemos de esta manera?

¿Qué otras posibilidades se le ocurren?

4.2.2 AMPLIE SUS OPCIONES

4.2.2.1 EL DIAGRAMA CIRCULAR

Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa.

4.2.2.2 PASOS BASICOS PARA EL DIAGRAMA CIRCULAR

El Problema

Análisis

Enfoques

Ideas para la acción

4.2.2.3 MIRE A TRAVEZ DE LOS OJOS DE VAIOS EXPERTOS

Ejemplo:

“Un Contrato de Negocios”.

Invente opciones que podrían ocurrírsele a un banquero, un inventor, un

dirigente sindical, un corredor de bolsa, etc.….

4.2.2.4 INVENTE ACUERDOS DE DIFERENTE INTENSIDAD.

Ejemplo:

“Adjetivos que sugieren acuerdos de diversas intensidades”

MAS FUERTES: Lo sustancial, permanente, comprensivo, definitivo,

incondicional, obligatorio, de primer orden.

MAS DEBIL: El procedimiento provisional, parcial, en principio,

contingente, no obligatorio, de segundo orden.

4.2.2.5 CAMBIE EL ALCANCE DEL ACUERDO PROPUESTO.

Ejemplo:

“Disputa entre la India y Pakistán”


Piense en la posibilidad de variar no solamente la fuerza del acuerdo sino también

su alcance.

4.2.3 BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO

Existe la posibilidad de ganancias conjuntas con una solución creativa.

4.2.3.1 IDENTIFIQUE LOS INTERESES COMUNES

Ejemplo:

Gerencia de una Refinería Petrolera la relación entre las partes que a menudo se

da por hecha con frecuencia es más importante que cualquier problema

específico.

Casi siempre hay que buscar soluciones que también satisfaga a la otra parte.

4.2.3.2 COMPLEMENTE LOS INTERESES DIFERENTES.

Muchos acuerdos creativos reflejan el principio de alcanzar el acuerdo por medio

de diferencias. En los intereses y las oposiciones que hacen posible que algo que

es de beneficio para usted signifique un bajo costo a la otra parte.

¿existe alguna diferencia de intereses?

¿Creencias diferentes?

¿Diferentes valoraciones del tiempo?

¿Previsiones diferentes?

4.2.3.3 PREGUNTELES QUE PREFIEREN

Ejemplo:

“El Agente de la estrella de Béisbol puede preguntarle al dueño del equipo”

Busque las cosas que son de bajo costo para usted, y de alto beneficio para ellos

y viceversa, para hacer posible la complementación.

4.2.4 HAGA QUE SEA FACIL PARA ELLOS DECIDIR.

Presentar una opción que sea lo menos difícil posible para que a ellos se les sea

fácil tomar decisiones.

Usted deberá ponerse en el lugar del otro.


¿En el lugar de quien?

Qué decisión?

4.2.4.1 LAS AMENZAS NO SON SUFICIENTES, SI USTED FUERA ELLOS?

¿Qué resultados temería más?

¿Qué esperaría más?

Comúnmente tratamos de influir en los otros mediante amenazas y advertencias

sobre las consecuencias de poner en práctica esa decisión.

Hay que concentrarse tanto en hacer entender las consecuencias que puede

esperar si deciden como usted quiere y en que desde su punto de vista esas

consecuencias sean mejores.

¿Cómo puede usted lograr que sus ofrecimientos tengan mayor

credibilidad?

¿Qué cosas específicas pueden ellos querer?

Les gustaría tomar el crédito por haber hecho la propuesta final?

Les gustaría anunciarla?

¿Qué puede usted inventar que sea atractivo para ellos, pero de bajo costo

para usted?


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