Tesis Final - Mikhail Padilla - 11253130.pdf

8/20/2019 Tesis Final - Mikhail Padilla - 11253130.pdf

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FACULTAD DE POSTGRADO

TESIS DE POSTGRADO

MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESACAFÉ EL INDIO

SUSTENTADO POR:

MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ

PREVIA INVESTIDURA AL TÍTULO DE

MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

TEGUCIGALPA, FRANCISCO MORAZAN, HONDURAS, C.A.

ENERO 2015


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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

UNITEC


AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTORLUIS ORLANDO ZELAYA MEDRANO

SECRETARIO GENERAL

ROGER MARTÍNEZ

VICERRECTOR ACADÉMICO

MARLON BREVÉ REYES

VICERRECTORA CAMPUS SPS

ANA LOURDES LAFFITE

DECANO DE LA FACULTAD DE POSTGRADO


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MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESA

CAFÉ EL INDIO

TRABAJO PRESENTADO EN CUMPLIMIENTO DE LOSREQUISITOS EXIGIDOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MÁSTER ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ASESOR METODOLÓGICO

SANTOS LIDABEL ALMENDAREZ

ASESOR TEMÁTICO

JAVIER ERNESTO HAUGHTON NAVAS

MIEMBROS DE LA TERNA

WENDY CHAVEZ

VIRGILIO PAREDES

VICTOR HUGO MOLINA


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DERECHOS DE AUTOR

© Copyright 2015MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ


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AUTORIZACIÓN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA,

REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL Y PUBLICACIÓNELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DEPOSTGRADO

SeñoresCENTRO DE RECURSOS PARAEL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACION (CRAI)UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)

Tegucigalpa M.D.C.

Estimados Señores:

Yo, Mikhail Adriano Padilla Sánchez de Tegucigalpa, autor del trabajo de

postgrado titulado: Madurez en Gestión de Proyectos de la Empresa Café El Indio,

presentado y aprobado en el mes/año 01/15, como requisito previo para optar al título

de máster en Administración de Proyectos y reconociendo que la presentación del

presente documento forma parte de los requerimientos establecidos del programa de

maestrías de la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), por este medio

autorizo/autorizamos a las Bibliotecas de los Centros de Recursos para el Aprendizaje

y la Investigación (CRAI) de la UNITEC, para que con fines académicos, puedanlibremente registrar, copiar o utilizar la información contenida en él, con fines

educativos, investigativos o sociales de la siguiente manera:


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MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CAFÉ ELINDIO

AUTOR: MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ

RESUMEN

La investigación consiste en medir el nivel de madurez en gestión de proyectos

de la empresa Café El Indio, implementando un modelo de madurez reconocido. Para

ello se evaluaron tres modelos de madurez en gestión de proyectos, los cuales son:CMMI, OPM3 y PMMM. Al evaluarlas se logró detectar que el modelo más viable es el

OPM3 siendo una de las principales razones que este está basado en el PMBOK

(Project Managment Book of Knowledge) del PMI (Project Managment Institute). Al

aplicar la evaluación de 151 preguntas recomendada por el OPM3 se logró identificarque el nivel de madurez de la empresa Café El Indio es de 56.29%, este dato nos

indica que existe una gran oportunidad para implementar mejoras que puedan generar

un beneficio para la empresa.

Partiendo del análisis de los resultados de la evaluación se procedió a generar

un plan de mejoras a partir de la base de datos de buenas prácticas de mejora

recomendadas por el OPM3, con lo cual se logró obtener un plan de mejoras el cual


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POSTGRAD FACULTY

PROJECT MANAGMENT MATURITY OF THE COMPANY CAFÉ ELINDIO

AUTHOR: MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ

ABSTRACT

The following investigation consists in evaluating the maturity in project

management of the company Café El Indio, implementing a renowned maturity model.

To identify it 3 maturity models were evaluated which are: CMMI, OPM3 and PMMM. Atthe moment of evaluating it was detected that the more viable model was the OPM3,

one of the principal reasons was the project management standard in which it was

based on PMBOK (Project Managment Book of Knowledge) of the PMI (Project

Managment Institute). When the recommended assessment of the OPM3 was applied itidentified that the project management maturity level was 56.29%, this data tells us that

it exist a wide opportunity for implementing best practices, which can generate a great

benefit for the organization.

Going forward from the data analysis obtained from the assessment, the

improvement plan was generated. This improvement plan was based on the best

practices data base recommended by the OPM3. Form which it was accomplished an


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DEDICATORIA

Dedico este nuevo logro en mi vida a Dios, quien me ha acompañado a lo largo

de este desempeño, siempre alentándome a seguir adelante y mostrándome el camino

correcto.

A mi padre Javier Adriano Padilla Vélez quien ha sido un padre ejemplar quien

me ha instruido en la vida y me ha alentado a seguir estudiando y lograr mis metas.

A mi madre Orfilia Maribel Sánchez quien a pesar de no estar físicamente a mi

lado, siempre ha estado pendiente y brindando su apoyo con mis emprendimientos.

A mi novia María Rosibel Carbajal Cruz quien ha sido mi compañera de estudio

y mi amiga siendo una gran parte de mi motivación por esmerarme y siempre buscar

dar lo mejor.


10/172

AGRADECIMIENTO

En primer lugar le agradezco a Dios por haberme brindado la oportunidad de

emprender la maestría, por haberme dado la sabiduría necesaria para sobre pasar los

obstáculos y por siempre brindarme la motivación necesaria para seguir adelante.

A mis padres por siempre apoyarme en todo emprendimiento de mi vida y servir

de sabio consejo en los momentos más necesarios.

A mi novia por compartir este logro y haberme motivado a esmerarme a través

del ejemplo.

A mis compañeros por su apoyo y esfuerzo en las tareas que realizamos a lo

largo de la maestría.


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ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................... viii

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................xi

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... xii

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 1

1.1

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1

1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ....................................................... 2

1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 3

1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................... 4

1.5 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 5

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................ 6

2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................... 6

2.2 TEORÍAS .................................................................................................... 7


12/172

3.2 ENFOQUE Y MÉTODOS .......................................................................... 32

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 33

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS ......................................... 34

3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 38

3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO .................................................................... 39

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS....................................................... 40

4.1 PROCESO ACTUAL ................................................................................. 40

4.2 DEFINIR .................................................................................................... 40

4.3 MEDIR ...................................................................................................... 42

4.4 ANÁLIZAR ................................................................................................ 42

4.5 MEJORAR ................................................................................................ 56

4.6 CONTROLAR ........................................................................................... 58

4.7 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO ....................................................... 60

4.8 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS .......................................................... 62


13/172

CAPÍTULO VI. APLICABILIDAD ......................................................................... 66

6.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA ................................................................... 66

6.2 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 66

6.3 DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORAS ............................................... 66

6.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .......................................................... 115

6.5 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 116

ANEXO 1………………………………………………….…………..………….......11 8

ANEXO 2………………………………………………………………………….......1 32

ANEXO 3………………………………………………….………………………......1 34

ANEXO 4………………………………………………….………………………......1 54


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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz Metodológica.............................................................................. 28

Tabla 2. Operacionalización de Variables .......................................................... 30

Tabla 3. Evaluación de los Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos ....... 41

Tabla 4. Distribución del Puntaje de la Auto Evaluación .................................... 43

Tabla 5. Distribución de Puntajes En Los Dominios (PPP) ................................ 44

Tabla 6. Distribución de Puntaje de Las Etapas del Proceso de Mejora(EMCM)……………………………………………………………………………….. 45

Tabla 7. Distribución de Puntaje del Dominio de Proyecto Por Etapas del

Proceso de Mejora (Proyecto - EMCM) .............................................................. 47

Tabla 8. Distribución de Puntaje del Dominio de Programa Por Etapas del

Proceso de Mejora (Programa - EMCM) ............................................................ 48

Tabla 9. Distribución de Puntaje del Dominio de Portafolio Por Etapas del

Proceso de Mejora (Portafolio - EMCM) ............................................................. 50

Tabla 10. Distribución de Puntaje de La Etapa Estandarizar Por Dominio


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16/172

Figura 8. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados – KPI’s ............... 25

Figura 9. Representación Gráfica de Niveles de Capacidad en CMMI ............... 26

Figura 10. Diagrama de Variables ...................................................................... 29

Figura 11. Gráfico del Nivel de Madurez ............................................................ 43

Figura 12. Gráfico En Términos del Dominio (PPP) ........................................... 44

Figura 13. Grafico en Términos de La Etapa del Proceso de Mejora (EMCM) ... 46

Figura 14. Grafico en Términos del Dominio Proyecto Por Etapas del Proceso de

Mejora ................................................................................................................ 47

Figura 15. Grafico en Términos del Dominio Programa Por Etapas del Proceso

de Mejora ........................................................................................................... 49

Figura 16. Grafico en Términos del Dominio Portafolio Por Etapas del Proceso

de Mejora ........................................................................................................... 50

Figura 17. Grafico en Términos de La Etapa Estandarizar Por Dominio ............ 52

Figura 18. Grafico en Términos de La Etapa Medir Por Dominio ....................... 53

Figura 19. Grafico en Términos de La Etapa Controlar Por Dominio ................. 54


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CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN

El presente documento tiene como finalidad principal el medir el nivel de

madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio. Para ello primero se

debe conocer la razón de la importancia de realizar esta investigación.

La gestión de proyectos organizacional cada día se está volviendo en un tema

aún más recurrente en las empresas. Esto se debe a los beneficios que se obtienen al

implementarlo y como puede influir en las demás áreas de la empresa. Pero también

existe el dilema en las empresas donde no saben cómo empezar o que deben hacer

para implementar la gestión de proyectos organizacional. Para ello instituciones como

el PMI (Project Managment Institute) se han encargado de crear estándares

internacionales validados por administradores de proyectos a nivel mundial.

Una vez que las empresas empiezan a implementar estos estándares les surge

la inquietud de tener alguna manera de comparar el progreso que han tenido o

identificar las debilidades que poseen. Para ello se han creado modelos de madurez en

gestión de proyectos como el OPM3 (Organizational Project Managment Maturity

Model), los cuales permiten identificar el nivel de madurez con el cual cuenta la

empresa e identifica las áreas de mejora posibles.


18/172

1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

En 1998 el PMI se comprometió en crear estándar que ayude a describir cómo

las organizaciones que son administradas por proyectos podrían llegar a incrementar

sus habilidades y capacidades. En el año 2003 el PMI lanzo la primera edición del

OPM3 la cual fue desarrollada por más de 800 directores de proyectos de más de 30

países.(Cardona, 2014, p. 5)

La aplicación de herramientas para medir la madurez de gestión de proyectos

parte de la necesidad de las organizaciones por mejorar los estándares que se

manejan dentro de la misma. Para esto se tomó como base los estándarespreviamente desarrollados como el PMBOK para generar un método para evaluar la

organización y a partir de una comparación con lo que el estándar establece se

determina el nivel de madurez, el cual dependiendo de la herramienta se mide en

escalas diferentes. El nivel de madurez le brinda a la empresa una base identificar lospuntos débiles y así generar un plan de mejoras para incrementar su nivel de madurez

en gestión de proyectos.


19/172

1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El personal de la planta productiva de la empresa Café El Indio está muy

interesado en buscar manera para incrementar el rendimiento de los proyectos que se

ejecutan. Para ello es necesario poder identificar cuáles son los puntos débiles que

ellos poseen en relación con la gestión de proyectos. Esto les generaría un beneficio el

cual impactaría en la rentabilidad y la reducción de la probabilidad de fracaso de los

proyectos que se desarrollen internamente por la empresa.

La gestión de proyectos organizacional actualmente no se encuentra muydesarrollado a nivel de planta lo cual repercute en una administración de proyectos la

cual no está muy vinculada con la estrategia organizacional y por ende no se está

aprovechando al máximo las inversiones realizadas en el ámbito de proyectos.

Se necesita definir el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa

Café El Indio para poder detectar las oportunidades de mejora según un estándar

internacional y así mejorar las oportunidades de éxito y rentabilidad de los proyectos.


20/172

1.3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El

Indio y cuáles son las mejoras que esta empresa debe implementar?

1.3.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál es la herramienta más adecuada para medir la madurez de la gestión de

proyectos en la empresa Café El Indio?

¿Cuál es el nivel de madurez de la empresa Café El Indio?

¿Cuáles son las debilidades y limitaciones de la empresa Café El Indio en el

ámbito de gestión de proyectos?

¿Cuáles son las mejoras que necesita la empresa Café El Indio según la

evaluación aplicada para mejorar su gestión de proyectos?

1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO1.4.1 OBJETIVO GENERAL.

Evaluar la madurez de la gestión de proyectos en la empresa Café El Indio

aplicando la herramienta de medición de madurez en gestión de proyectos más

adecuada y así generar un plan de mejoras en base a buenas prácticas.


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1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Evaluar que herramienta utilizar para medir la madurez (CMMI, OPM3 o PMMM) y

aplicar la evaluación propuesta por la herramienta seleccionada.

Definir el nivel de madurez de la empresa Café El Indio según la escala de la

herramienta seleccionada.

Identificar las debilidades y limitaciones de la empresa Café El Indio en el ámbito de

gestión de proyectos.

Desarrollar plan de mejoras según las buenas prácticas recomendadas por la

herramienta seleccionada.

1.5 JUSTIFICACIÓN

Está demostrado que el tener una alta madurez en los procesos de gestión de

proyectos genera beneficio para las empresas, por lo tanto el aplicar herramientas de

medición de madurez como el CMMI, PMMM y OPM3 es importante para identificar las

áreas de mejoras existentes. Esto ayuda a enfocar la inversión en las mejoras

descubiertas por las herramientas de manera que se maximice los beneficios que se

obtienen de una buena gestión de proyectos. Esta investigación beneficiara a la

empresa Café El Indio ya que podrán obtener mayor eficiencia al identificar cuáles son

los puntos de mejora a mediano y largo plazo, para obtener mayor rentabilidad en sus

proyectos


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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1.1 ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO

El estudio de la madurez de gestión de proyectos es aplicado en empresas de

todo tamaño y tipo a nivel mundial. Actualmente existen varios modelos de madurezque varían dependiendo de su lugar de origen y para qué tipo de negocio fueron

diseñados originalmente. Esto permite tener más opciones para elegir el modelo de

madurez más adecuado para la empresa en la que se planea aplicar. Estos modelos

de madurez ayudan a las empresas a adaptarse a los entornos de negocio actuales.

Las empresas manufactureras a nivel mundial son empresas que tienen una

gran afinidad con los proyectos, debido a esto es de alta importancia que estas

empresas tengan un alto nivel de madurez en gestión de proyecto, especialmente a

medida que la empresa crece en tamaño (número de proyectos que manejan). Entre

más proyectos la empresa maneja es importante que esta aplique la estructura de

Programas y de ser posible Portafolios, esto le permite a la empresa tener una visión

más global de la administración de recursos y facilitar la orientación de los proyectos a

la estrategia de negocio de la empresa.


23/172

2.1.2 ANÁLISIS DEL MICRO-ENTORNO

El estudio de la madurez de gestión de proyectos en Honduras, es escaso

debido al bajo número de proyectistas que se especializan en la materia o se certifican

con el PMI. Es importante recalcar que actualmente Honduras cuenta con un capitulo

en el PMI lo cual podría generar oportunidades de aplicar herramientas como el OPM3

a un nivel profesional y certificado.

2.1.3 ANÁLISIS INTERNO

El estudio de la madurez de gestión de proyectos en la empresa Café El Indio

actualmente es inexistente debido a que nunca se ha puesto en práctica el implementar

herramientas para medir en qué áreas de la gestión de proyectos se debe mejorar y la

madurez en sí de la empresa.

2.2 TEORÍAS2.2.1 TEORÍA DE SUSTENTO

2.2.1.1 OPM 3

El OPM3 es uno de los modelos seleccionados para el trabajo de investigación,

debido a su aplicabilidad, acceso a la información y el hecho que está basado en el

PMBOK del PMI. OPM3 es un acrónimo para Organizational Project Managment


24/172

Para conocer más del OPM3 también es importante conocer de sus raíces, en

que está basado, como este se divide y cuáles son los beneficios que este con lleva:

En 1983, el PMI publicó su primer estándar, el reporte especial en éticas,

estándares y acreditaciones. En los últimos 20 años, PMI ha continuado haciendo

contribuciones significativas a la profesión de administración de proyectos por

medio del desarrollo y publicación de estándares.

En 1987, el PMI publico los estándares del PMBOK, el predecesor a la versión de

1996 del PMBOK (…) Hoy , 20 años después que se publicó el reporte ESA, el

PMI se enorgullece en anunciar la introducción al OPM3 – the Organizational

Project Managment Maturity Model. Constituido en 1998, OPM3 se diseñó para

ayudar a las organizaciones a traducir las estrategias en resultados, de manera

consistente y predecible. (PMI, 2003, p. 9)

El OPM3 está conformado de tres elementos claves:

Conocimiento, presentación del estándar

Evaluación, método de comparación con el estándar

Mejora, posibles cambios organizacionales según el estándar

El OPM3 fue diseñado para proveer un gran número de beneficios a las

organizaciones, administradores y todos los demás involucrados en la


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Figura 1. Conceptualización del OPM3

Fuente: (PMI, 2003, p. 15)

El PMI dividió el ciclo del estándar del OPM3 en 5 (Cinco) pasos esenciales ver

fig. 2:

1. Preparar para evaluación, este paso consta en leer el estándar del OPM3para obtener entendimiento de sus componentes y operación.

2. Realizar evaluación, se puede realizar en tres niveles: opción,

comprensión y alto nivel. El nivel a aplicar depende de lo que la

organización espera obtener y que nivel de compromiso se tendrá con la

herramienta.

3. Planificar mejoras, se revisan los resultados de la evaluación y las


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5. Repetir el proceso, lo recomendado es volver al paso 2 (dos) y volver a

aplicar la evaluación para así detectar los cambios generados a partir del

plan de mejoras. Opcionalmente se puede volver al paso 3 (tres) y

trabajar en otras buenas prácticas identificadas en la evaluación original.

(PMI, 2003, p. 36)


28/172

2.2.1.2 CM MI

Los modelos CMMI se definen como “colecciones de buenas prácticas que

ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos” (SEI, 2010, p. 7).

En la década de los 30, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora de

procesos con sus principios de control estadístico de la calidad [Shewhart 1931].

Estos principios fueron refinados por W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip

Crosby [Crosby 1979] y Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice

y otros los ampliaron y comenzaron a aplicarlos al software en su trabajo en IBM

(International Business Machines) y en el SEI [Humphrey 1989]. El libro deHumphrey, Managing the Software Process, describe los principios y conceptos

básicos en los que se basan muchos de los modelos de madurez y de capacidad

(Capability Maturity Models®, CMMs®). El SEI ha tomado la premisa de la gestión

de procesos, “la calidad de un sistema o producto está muy influenciada por la

calidad del proceso empleado para desarrollarlo y mantenerlo” y ha definido

CMMs que recogen esta premisa. La adhesión a esta premisa se encuentra en los

movimientos de calidad de todo el mundo, como lo muestra la International

Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission(ISO/IEC) en su conjunto de estándares.

Los CMMs se centran en mejorar los procesos de una organización Contienen


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procesos disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejoradas. (SEI, 2010, p.

29)

El modelo CMMI se originó para el uso en empresas dedicadas al desarrollo de

software, a lo largo de su aplicación el CMMI se fue probando como un modelo para

mejorar los resultados del negocio, por lo tanto se fue buscando las maneras de

aplicarlo a otras industrias. A partir de esto el CMMI se divide en tres constelaciones

principales:

CMMI para el desarrollo, se enfoca en el desarrollo de productos.

CMMI para servicios, se enfoca en organizaciones que prestan servicios. CMMI para adquisiciones, se enfoca en la adquisición de productos y

servicios.

Ver fig. 3 para visualizar como se desarrolló el CMMI a través del tiempo desde

ser una herramienta orientada a las empresas de desarrollo de software hasta llegar a

las tres constelaciones antes descritas.


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31/172

estos modelos han hecho que persistan los nichos y las barreras existentes en el

seno de las organizaciones.

CMMI® para Desarrollo (CMMI-DEV) proporciona una oportunidad para evitar o

eliminar estos nichos y barreras. CMMI para Desarrollo consta de buenas

prácticas que tratan las actividades de desarrollo aplicadas a productos y

servicios. Aborda las prácticas que cubren el ciclo de vida del producto desde la

concepción hasta la entrega y el mantenimiento. (SEI, 2010, p. 3)

Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios introducidos hace casi un

siglo a este ciclo interminable de mejora de procesos. El valor de este enfoque demejora de procesos se ha confirmado a lo largo del tiempo. Las organizaciones

han experimentado un crecimiento en productividad y calidad, han mejorado la

duración del ciclo de vida y han logrado planificaciones y presupuestos más

precisos y previsibles [Gibson 2006]. (SEI, 2010, p. 29)

2.2.1.3 PMMM d e Harold Kerzner

“Al acercarse los 1990s, la gestión de proyectos empezó a madurar en

virtualmente todos los tipos de organización de todas las industrias, organizacionesdedicadas a proyectos, organizaciones que no se dedican a proyectos e híbridos ”

(Kerzner, 2001, p. 1).


32/172

Este auge en el crecimiento de la gestión de proyectos surge de la aclaración de

muchos malentendidos acerca del tema, como los siguientes:

La administración de proyectos aumenta los costos de operación y el

número de personas en la organización.

Debido a que se debe estar reportando mucho, la administración de

proyectos creará inestabilidad organizacional y conflictos.

La administración de proyectos no genera beneficios para el cliente.

La administración de proyectos crea más problemas que lo usual.

La administración de proyectos solamente se puede aplicar a proyectos

largos y grandes.

Los costos de la administración de proyectos los vuelve menos

competitivos.

Todos los malentendidos antes descritos se debía a la falta de conocimiento y

aplicación de los modelos de gestión de proyectos, esta imagen cambio y la gestión de

proyectos se vuelve un agregado vital para toda organización, en la fig. 4 se puede

observar que el tener una buena gestión de proyectos agrega valor a las acciones de

una empresa en la bolsa de valores.


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Figura 4. Aumento al Valor de Acciones Por Medio de Gestión de Proyectos

Fuente: (Kerzner, 2001, p. 4)

2.2.2 CONCEPTUALIZACIÓN

2.2.2.1 Gestión Organizacion al de Proyecto s

Gestión organizacional de proyectos es la administración sistemática de

proyectos, programas y portafolios alineado con el cumplimiento de las metas

estratégicas. El concepto de gestión organizacional de proyectos está basado en la

idea de que existe una correlación entre las capacidades de una organización en

administración de proyectos, administración de programas y administración de

t f li f ti id d i l t t t gi (PMI 2003)


34/172


35/172

El CMMI divide los niveles de madurez de la siguiente manera, ver fig. 5:

Nivel 1 – Inicial, “La organización generalmente no proporciona un

entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas

organizaciones depende de la competencia y la heroicidad del personal

de la organización y no del uso de procesos probados” (SEI, 2010, p. 42).

Nivel 2 – Gestionado , “Se garantiza que en los proyectos los procesos se

planifican y ejecutan de acuerdo con las políticas; los proyectos emplean

personal cualificado que dispone de recursos adecuados para producir

resultados controlados; se involucra a las partes interesadas relevantes”

(SEI, 2010, p. 42).

Nivel 3 – Definido, “Los procesos están bien caracterizados y

comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos,

herramientas y métodos” (SEI, 2010, p. 43).

Nivel 4 – Gestionado Cuantitativamente, “La organización y los proyectos

establecen objetivos cuantitativos para la calidad y el rendimiento del

proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los proyectos” (SEI,

2010, p. 43).

Nivel 5 – En Optimización, “Una organización mejora continuamente sus

procesos basándose en comprensión cuantitativa de sus objetivos de


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Figura 5. Representación Gráfica de Niveles de Madurez en CMMI

Fuente: (SEI, 2010, p. 47)

El PMMM de Kerzner divide los niveles de madurez de la siguiente manera, ver

fig. 6:

Nivel 1 – Lenguaje Común, “En este nivel, la organización reconoce la

importancia de la gestión de proyectos y la necesidad del entendimiento

del conocimiento básico en gestión de proyectos y sus lenguajes y


37/172

Nivel 2 – Proceso Común , “En este nivel, la org anización reconoce que

los procesos comunes deben ser definidos y desarrollados para que el

éxito de un proyecto pueda ser replicado en otros” (Kerzner, 2001, p. 42).

Nivel 3 – Metodología Singular, “En este nivel, la organización reconoce

que el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías corporativas

en una sola metodología singular, lo cual es el centro de la gestión deproyectos” (Kerzner, 2001, p. 43).

Nivel 4 – Benchmarking, “ Este nivel contiene el reconocimiento que el

mejoramiento de procesos es necesario para mantener una ventaja

competitiva” (Kerzner, 2001, p. 43). Nivel 5 – Mejora Continua, “En este nivel la organización evalúa la

información obtenida por medio del benchmarking y debe decidir si esta

información fortalece la metodología singular” (Kerzner, 2001, p. 43).


38/172

Figura 6. Niveles de Madurez PMMM de Harold Kerzner

Fuente: (Kerzner, 2001, p. 42)

2.2.2.3 M ejo res Práct icas

En OPM3 la gestión organizacional de proyectos se describe por medio de

mejores prácticas . Una mejor practica según PMI (2003) es: “La manera óptima

actualmente reconocida por la industria para lograr una meta u objetivo predefinidos”

(p. 13). Las mejores prácticas evolucionan con el tiempo con los avances y


39/172

Numero en el directorio – 1000

Nombre – Establecer políticas de gestión organizacional de proyectos

Descripción – La organización tiene políticas describiendo la

estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de

gestión organizacional de proyectos.

Las mejores prácticas están conformadas de capacidades y sus resultados

como se observa en la fig. 7.

Figura 7. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados


40/172

2.2.2.4 Capac id ades Esp ecífic as

Según PMI (2003): “Una capacidad es una competencia especifica que debe

existir en una organización para que esta pueda ejecutar los procesos de gestión de

proyectos y entregar servicios y productos de gestión de proyectos” (p. 15).

Las capacidades son una manifestación de los resultados como se expone en

OPM3, “La existencia de las capacidades se demuestra por medio de la existencia de

uno o más resultados correspondientes. Los resultados son los resultados tangibles o

no tangibles de aplicar una capacidad. Una capacidad puede tener varios resultados”

(PMI, 2003, p. 15).

Un Indicador Clave de Desempeño (KPI) es un criterio por medio del cual una

organización puede determinar, cuantitativamente o cualitativamente, si el

resultado asociado con la capacidad existe o a que grado existe (…) Cuando un

KPI es cuantitativo e involucra medición directa, una métrica es requerida. Una

métrica es la medición de algo. Algo tangible, como el número de errores, este

puede ser medido directamente y objetivamente. Algo no tangible, como la

satisfacción del cliente, debe hacerse tangible primero, por ejemplo con una

encuesta, resultando en valores en una escala, antes de que este pueda ser

medido. Una métrica puede ser binaria, puede ser más compleja o puede ser

monetaria (PMI 2003 p 16)


41/172

Figura 8. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados – KPI’s

Fuente: (PMI, 2003, p. 16)

El CMMI cuenta con una escala aparte para medir las capacidades de la

organización en niveles y son las siguientes, ver fig. 9:

Nivel 0 – Incompleto, “ Es un proceso que, o bien no se realiza, o se

realiza parcialmente. Al menos una de las metas específicas del área de

proceso no se satisface” (SEI, 2010, p. 35).

Nivel 1 – Realizado, “Es un proceso que lleva acabo el trabajo necesario

para producir productos de trabajo. Se satisfacen las metas específicas

del área de proceso” (SEI, 2010, p. 35).

Nivel 2 – Gestionado, “Es un proceso realizado que se planifica y ejecuta


42/172

Nivel 3 – Definido, “Es un proceso gestionado que se adapta a partir del

conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías

de adaptación de la organización” (SEI, 2010, p. 35).

Figura 9. Representación Gráfica de Niveles de Capacidad en CMMI

Fuente: (SEI, 2010, p. 47).


43/172


44/172


45/172


46/172

30

Tabla 2. Operacionalización de Variables

VariableIndependiente

DefiniciónDimensiones Indicador Ítems Unidades(Categorías) EscalaConceptual Operacional

Viabilidad de laherramienta de

medición demadurez

Que tan pertinentees la herramienta

para medir lamadurez degestión de

proyectos en elentorno a ser

aplicado

Se mide según suaplicabilidad a la

empresa seleccionada,acceso a información ymétodo de evaluación

Acceso a lainformación dela herramienta

Informacióndisponible gratuitao a la venta

Baja, mediay alta Cualitativa Ordinal

Alcance de laherramienta

reas que cubrela herramienta demedición degestión deproyectos

Baja, mediay alta Cualitativa Ordinal

Estándar degestión deproyectos en lacual se basa

Estándar bajo elcual se establecióla herramienta

PMBOK,PRINCE 2,CMMI,P2M,

Cualitativa Nominal

Madurez segúnla herramientade medición

Es el grado demadurez obtenidoal comparar losresultados con elestándar degestión

Se mide comparandola gestión de proyectosactual con laestablecida en elestándar por medio deuna evaluación

Madurezrelativa de laorganización

Respuestas a laspreguntas de laevaluaciónaplicada según laherramientaseleccionada

Porcentaje(0% -100%)

Cuantitativa Razón

Madurez en

términos deldominio

Es el grado demadurez en los

diferentesdominios degestión deproyectos

Se mide comparandola gestión de proyectos

actual con laestablecida en el

estándar por medio deuna evaluaciónsegregando las

preguntas por dominio

ProyectoRespuestas de laevaluación en lasección deproyecto


Cuantitativa Razón

Programa

Respuestas de laevaluación en lasección deprograma

Porcentaje

(0% -100%) Cuantitativa Razón

PortafolioRespuestas de laevaluación en lasección deportafolio


Cuantitativa Razón


47/172


48/172

3.1.3 HIPÓTESIS

El nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio es deNivel 2: Gestionado según CMMI, Nivel 2: Proceso Común según PMMM y según

OPM3 un nivel de madurez global moderado teniendo como resultados de madurez en

términos del dominio bajos en las áreas de gestión de programas y gestión de

portafolios y un resultado moderado en gestión de proyectos y teniendo resultados de

madurez en términos de las etapas del proceso de mejora bajos en medir y mejorar y

moderados en controlar y estandarizar.

3.2 ENFOQUE Y MÉTODOS

Esta investigación pretende determinar el nivel de madurez en gestión de

proyectos de la empresa Café El Indio utilizando una de las herramientas utilizadas

profesionalmente en el campo de Administración de Proyectos, eligiendo la más

adecuada entre las herramientas disponibles. Por lo tanto el enfoque de la

investigación es de tipo mixto ya que el evaluar la gestión de proyectos involucra

variables de tipo cualitativas y cuantitativas. El método de investigación es de tipo

descriptivo correlacional ya que la investigación está basada en la descripción del

estado actual de la gestión de proyectos organizacional por medio del análisis

conjugado de las variables. Como técnicas de investigación se pretenden aplicar

entrevistas observación y evaluación

Ñ Ó


49/172

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación es de tipo no experimental de corte transversal, yaque se pretende aplicar una evaluación en un solo momento con la cual se recaudara

la información necesaria para el análisis.

3.3.1 POBLACIÓN

La población está compuesta por tres personas las cuales integran el equipo

encargado para la gestión y ejecución de los proyectos, por lo tanto es finita.

3.3.2 MUESTRA

La muestra es de tipo no probabilística por conveniencia ya que esta está

compuesta directamente por el personal encargado de la gestión de proyectos.

3.3.3 UNIDAD DE ANÁLISIS

La unidad de análisis de la investigación es el personal entrevistado del

departamento encargado de la gestión de proyectos en la empresa Café El Indio, la

cual se seleccionó debido a que es una organización que se dedica a la manufactura

en donde se ejecutan diversos proyectos ya sea a nivel de producto, instalaciones,maquinaria, proceso, entre otros. Lo cual es idóneo para aplicar este tipo de

investigación debido a la naturaleza de negocio por proyectos, aunque es importante


50/172

3.3.4 UNIDAD DE RESPUESTA

La unidad de respuesta para la investigación está compuesta de niveles demadurez los cuales varían dependiendo de la herramienta aplicada, en este caso se

implementara una escala porcentual la cual variara dependiendo del cumplimiento de

las buenas prácticas que tenga la empresa evaluada.

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS

3.4.1 INSTRUMENTOS

Los instrumentos aplicados a lo largo de la investigación son los siguientes:

3.4.1.1 CUESTION A RIO

Para medir el nivel de madurez de gestión de proyectos se acostumbra utilizar

un cuestionario el cual abarca preguntas de todos los dominios (proyectos, programas

y portafolios) y etapas del proceso de mejora (estandarizar, medir, controlar y mejorar),con la finalidad de comparar los resultados del cuestionario con el estándar en el cual

se basa la herramienta de medición.

3.4.1.2 MATRIZ DE RESULTA DOS

La matriz de resultados se aplica para recopilar los resultados del cuestionario

aplicado de manera ordenada y sintetizada, para facilitar al evaluador el manejo de la


51/172

3 4 2 2OB SERVA CIÓN


52/172

3.4.2.2 OB SERVA CIÓN

La observación específicamente la directa consta de determinar directamentecomo se emplean las técnicas de gestión de proyectos en la empresa Café El Indio, ya

sea en el campo o revisando documentación utilizada para apoyar esta gestión. No es

necesario tener acceso a información de proyectos pasados, presentes o futuros para

poder realizar esta operación, con tener acceso a registros y formatos es suficiente.

3.4.3 PROCEDIMIENTOS

El procedimiento de investigación se determinó de la siguiente manera:

Paso 1: Elegir la herramienta de medición de madurez en gestión de proyectos

más viable.

Este paso consta de evaluar las herramientas seleccionadas (OPM3, CMMI o

PMMM) para determinar cuál es la más viable, evaluando parámetros como alcance dela herramienta, estándar de gestión de proyectos en el cual está basada y acceso a la

información de la herramienta.

Paso 2: Preparar el cuestionario para la evaluación.

Este paso consta de la preparación del cuestionario a ser utilizado para evaluar

la gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.

Paso 3: Programar la reunión de evaluación


53/172

Paso 3: Programar la reunión de evaluación.

Este paso consta en conciliar con el personal encargado de la gestión deproyectos de la empresa Café El Indio la fecha y hora idónea para realizar la

evaluación.

Paso 4: Recopilar resultados de la evaluación.

Este paso consta de recopilar la información obtenida de la evaluación en una

herramienta de MS Excel para ser analizada posteriormente.

Paso 5: Analizar los resultados.

Este paso consta de analizar la información recopilada previamente y generar

gráficos para poder determinar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la

empresa Café El Indio.

Paso 6: Generar plan de mejoras

Al determinar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El

Indio, se procede a generar el plan de mejoras el cual estará basado en las mejores

prácticas recomendadas por el estándar de gestión de proyectos, enfocándose en lospuntos débiles detectados en la evaluación.

Paso 7: Retroalimentar a la empresa


54/172

Paso 7: Retroalimentar a la empresa

Este paso consiste en programar y realizar una reunión con los representantesde empresa Café El Indio para retroalimentarlos en su estado actual en cuanto a

madurez de gestión de proyectos y las mejoras propuestas para incrementar su nivel

de madurez en gestión de proyectos.

3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN

3.5.1 FUENTES PRIMARIAS

Las fuentes primarias de información principalmente se basan en la teoría de los

estándares de gestión de proyectos los cuales se encuentran en libros einvestigaciones publicadas en el PMI o similares como también la información obtenida

por medio de la evaluación aplicada por la herramienta. Otras fuentes primarias

utilizadas en esta investigación son previas tesis elaboradas en el tema.

3.5.2 FUENTES SECUNDARIAS

Las fuentes secundarias de información se basan en investigaciones previas de

estudio de madurez en gestión de proyectos en otras organizaciones, lo cual nos brinda

información de cómo abordar la investigación y como es la mejor manera de aplicar la

herramienta de medición.

3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO


55/172

3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO

La principal limitante del estudio se centra en el acceso a la información en lasempresas, ya que las empresas tienden a proteger su información debido a que en

muchos casos se maneja información confidencial de clientes. Otra limitante es el

acceso a la información sobre las herramientas de medición de madurez ya que estas

están diseñadas para ser implementadas por personal certificado por el PMI quienestienen mayor acceso a información a parte a los libros disponibles a la venta pública.

CAPÍTULO IV RESULTADOS Y ANÁLISIS


56/172

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS

4.1 PROCESO ACTUAL4.1.1 PROCESO ACTUAL DE LA EMPRESA CAFÉ EL INDIO

En la empresa Café El Indio no se ha realizado previamente un estudio de

madurez en gestión de proyectos. Lo cual les ayudara a poder definir las áreas de

mejora existentes para sacar mayor provecho de sus inversiones a nivel de planta. La

gestión de proyectos actualmente es llevada por el área de gerencia de planta pero se

tiene una alta dependencia de la alta gerencia para la toma de decisiones y riesgos. La

empresa no cuenta con un designado como director de proyectos pero a la vez se

reconoce un equipo administrador de proyectos. Estas son situaciones comúnmente

encontradas en empresas familiares que no han adoptado estándares de gestión de

proyectos.

4.2 DEFINIR

Para medir el nivel de madurez en gestión de proyectos como parte de esta

investigación se cuenta con tres modelos de madurez el CMMI, PMMM y OPM3. Es

importante aclarar que existen una gran cantidad de modelos de madurez en gestión

de proyectos, pero por objeto de investigación se eligieron tres modelos por afinidad y

conocimiento adquirido a lo largo de la maestría sobre los mismos. De estos tres

En la tabla 3 se puede observar la evaluación realizada a cada modelo de


57/172

p

madurez en gestión de proyectos para facilitar la selección. Para la evaluación se

asignó pesos a cada campo evaluado de la siguiente manera:

Método de Evaluación – 40%

Acceso a la información – 35%

Alcance de la herramienta – 25%

Tabla 3. Evaluación de los Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos

Modelo de

Madurez

Acceso a la

información

(0 – 10)

Alcance de la

herramienta

(0 – 10)

Método de

evaluación

(0 – 10)

Puntaje Total

(0.00 –

100.00%)

CMMI 9 6 9 82.50%

OPM3 7 9 10 87.00%

PMMM 8 6 6 67.00%

Fuente: Elaboración propia

4.3 MEDIR


58/172

Para realizar la adquisición de la información se utilizó una auto evaluación de151 preguntas propuestas por el PMI como parte del OPM3, estas preguntas se dividen

en tres dominios principales las cuales son Proyectos, Programas y Portafolios, y

dentro de cada una de estos dominios se evalúan las etapas del proceso de mejores

determinado por el OPM3 las cuales son estandarizar, medir, controlar y mejorar.

La auto evaluación aplicada a Café El Indio se puede encontrar en el anexo 1,

en ella se puede observar las respuestas obtenidas por parte del personal encargado

de la gestión de proyectos de la planta de producción.

4.4 ANÁLIZAR

4.4.1 EVALUACIÓN A LA EMPRESA CAFÉ EL INDIO

Para el análisis de la información se tabularon las respuestas en Excel

agrupándolas según el dominio y la etapa del proceso de mejoras a la que pertenecen.

Posteriormente estos se graficaron según la agrupación y en correlación entre los

dominios y las etapas del proceso de mejora para poder detectar con mayor exactitud

las oportunidades de mejora.

4.4.1.1 Nivel de Madu rez en Gestión d e Proyect os

Tabla 4. Distribución del Puntaje de la Auto Evaluación


59/172

NIVEL DE MADUREZ

Área Puntaje

Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento

AutoEvaluación 85 151 56.29%


Figura 11. Gráfico del Nivel de Madurez


4.4.1.2 Nivel d e Madu rez en Gest ión de Pro yec to s en Térm ino s d el Dom inio

(Proyectos, Program as y Por tafol ios):

En la tabla 5 se puede observar la distribución del puntaje obtenido de la

autoevaluación del OPM3 aplicada según el dominio. El dominio de mayor puntaje es el

d P g 81 08% d li i t l d t j l d P t f li

56.29%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%100.00%

NIVEL DE MADUREZ

NIVEL DE MADUREZ

mencionar que por la naturaleza de la empresa es importante dar prioridad al dominio


60/172

de proyectos sobre portafolios debido al tamaño de los proyectos que se manejan.

Tabla 5. Distribución de Puntajes En Los Dominios (PPP)

GRÁFICO PPP Dominio Puntaje Obtenido Puntaje Objetivo Cumplimiento Proyecto 29 55 52.73% Programa 30 37 81.08% Portafolio 26 59 44.07%


Figura 12. Gráfico En Términos del Dominio (PPP)


Proyecto

ProgramaPortafolio

GRÁFICO PPP

GRÁFICO PPP

4.4.1.3 Nivel de Mad ur ez en Gestión de Pro yec to s en Térm ino s d e La Etap a


61/172

del Proc eso de Mejora (Estandarizar, Medir, Contro lar y Mejorar):

En la tabla 6 se puede observar la distribución del puntaje obtenido de la

autoevaluación del OPM3 aplicada según la etapa del proceso de mejora. La etapa con

mayor puntaje es Estandarizar con un 70.83% con el mismo puntaje están las etapas

de medir y mejorar con un 58.33% y la etapa con el menor puntaje es la de controlarcon un 50.00%. Esto nos indica que existe una gran oportunidad de mejora en los

procesos que maneja actualmente la empresa en términos del control y medición de

sus proyectos. Lo cual da apertura a implementar mejoras con un potencial de ahorro

en estas etapas al tener una mejor visión del desempeño de los proyectos ejecutados.

Tabla 6. Distribución de Puntaje de Las Etapas del Proceso de Mejora (EMCM)

GRÁFICO EMCM Etapas del Proceso de

Mejora Puntaje


Estandarizar 17 24 70.83% Medir 14 24 58.33% Controlar 12 24 50.00% Mejorar 14 24 58.33%


GRÁFICO EMCM


62/172

Figura 13. Grafico en Términos de La Etapa del Proceso de Mejora (EMCM)


4.4.1.4 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en El Dom inio d e

Proyectos Por Etapas del Proceso d e Mejora (Proyecto – EMCM):

En la tabla 7 se observa cómo se distribuye el desempeño de la empresa en las

distintas etapas del proceso de mejora enfocado en el dominio de proyectos. Las cuatro

etapas representan gran oportunidad para la implementación de mejoras. Se debe

reforzar en los aspectos de políticas, aplicación de las áreas de conocimiento del

PMBOK, estandarización de los equipos de proyectos, incrementar la medición del

nivel de desempeño de los recursos, entre otros.

Estandarizar

Medir

Controlar

Mejorar

GRÁFICO EMCM

GRÁFICO EMCM

Tabla 7. Distribución de Puntaje del Dominio de Proyecto Por Etapas del Procesode Mejora (Proyecto - EMCM)


63/172

de Mejora (Proyecto - EMCM)

GRÁFICO PROYECTO – EMCM

Dominio Etapas delProceso de

Mejora Puntaje


Proyecto Estandarizar 5 8 62.50%

Medir 4 8 50.00% Controlar 5 8 62.50% Mejorar 4 8 50.00%


Figura 14. Grafico en Términos del Dominio Proyecto Por Etapas del Proceso deMejora


62.50%50.00%

62.50%50.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%60.00%

70.00%

Estandarizar Medir Controlar Mejorar

Proyecto

PROYECTO - EMCM

P1



64/172

Program a Por Etapas del Proceso d e Mejora (Programa – EMCM):

En la tabla 8 se observa la distribución de los puntajes en las etapas del proceso

de mejora enfocado en el dominio de programa. En comparación con los demás

dominios este es el que representa el mayor nivel de madurez en gestión de proyectos,

esto se debe a que la empresa ha adoptado el manejar los recursos de los proyectosdesde el punto de vista de programas y el enfoque en la estandarización de procesos.

Tabla 8. Distribución de Puntaje del Dominio de Programa Por Etapas delProceso de Mejora (Programa - EMCM)

GRÁFICO PROGRAMA –

EMCM Dominio

Etapas delProceso de

Mejora Puntaje


Programa Estandarizar 8 8 100.00%



PROGRAMA - EMCM


65/172

Figura 15. Grafico en Términos del Dominio Programa Por Etapas del Proceso de

MejoraFuente: Elaboración propia


Portafol io Por Etapas d el Proceso de Mejora (Portafol io – EMCM):

En la tabla 9 se puede observar la distribución de los puntajes obtenidos en las

etapas del proceso de mejora enfocado en el dominio del programa. Este dominio es el

que obtuvo la menor nota y esto se refleja debido a que en la empresa no se manejan

los proyectos a este nivel debido a que no es necesario. Es por esto que el enfoque dela empresa se ha mantenido a nivel de programa.

100.00%87.50%

50.00%

87.50%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%


Programa

PROGRAMA EMCM

P2

Tabla 9. Distribución de Puntaje del Dominio de Portafolio Por Etapas delProceso de Mejora (Portafolio - EMCM)


66/172

j ( )

GRÁFICO PORTAFOLIO – EMCM

Dominio Etapas delProceso de

Mejora Puntaje


Portafolio Estandarizar 4 8 50.00%



Figura 16. Grafico en Términos del Dominio Portafolio Por Etapas del Proceso deMejora


50.00%37.50% 37.50% 37.50%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%


Portafolio

PORTAFOLIO - EMCM

P3

4.4.1.7 Nivel de Madur ez en Gestión de Proyect os en La Etapa Estand arizar


67/172

Por Do minio (Estandarizar – PPP):

En la tabla 10 se puede observar la distribución del puntaje en la etapa del

proceso de mejora “estandarizar” en los tres dominios. Se pu ede observar que el más

alto es el dominio de programa y el más bajo es el de portafolio. Por lo tanto se puede

dedicar esfuerzos a estandarizar los procesos con enfoque en proyectos y portafolios.

También es importante notar que el alto puntaje en el dominio de programa es

un resultado anormal ya que es de esperarse que los esfuerzos iníciales de

estandarización se enfoquen más a nivel de proyectos. Este resultado nos permite

enfocar las mejoras en dirección a los proyectos como enfoque principal de la

estandarización.

Tabla 10. Distribución de Puntaje de La Etapa Estandarizar Por Dominio(Estandarizar - PPP)

GRÁFICO ESTANDARIZAR – PPP Etapas delProceso de

Mejora Dominio PuntajeObtenido

PuntajeObjetivo Cumplimiento

Estandarizar Proyecto 5 8 62.50% Programa 8 8 100.00% Portafolio 4 8 50.00%


ESTANDARIZAR - PPP


68/172

Figura 17. Grafico en Términos de La Etapa Estandarizar Por Dominio


4.4.1.8 Nivel de Madur ez en Gestión de Proyect os en La Etapa Medir Po r

Dom inio (Medir – PPP):

En la tabla 11 se puede observar la distribución del puntaje para la etapa del

proceso de mejora “medir” según los dominios. Se puede observar que el dominio de

programa tiene el mayor puntaje y el dominio de portafolio tiene el menor puntaje.

Tabla 11. Distribución de Puntaje de La Etapa Medir Por Dominio (Medir - PPP)GRÁFICO MEDIR – PPP

Etapas delProceso de

MejoraDominio PuntajeObtenido


62.50%

100.00%

50.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

Proyecto Programa Portafolio

Estandarizar

E1

MEDIR - PPP


69/172

Figura 18. Grafico en Términos de La Etapa Medir Por Dominio


4.4.1.9 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en La Etapa Con trolar Po r

Dom inio (Controlar – PPP):

En la tabla 12 se puede observar la distribución de los puntajes para la etapa del

proceso de mejora “controlar” por dominio. Lo cual nos indica que hay mayor

oportunidad de mejora en el dominio de portafolios con un 37.50%, seguido por el

dominio de programa con un 50.00% y por último el dominio de proyectos con un

62.50%. Todos los dominios representan una gran oportunidad de mejora.

50.00%

87.50%

37.50%

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%

100.00%


Medir

M1

Tabla 12. Distribución de Puntaje de La Etapa Controlar Por Dominio (Controlar -PPP)


70/172

GRÁFICO CONTROLAR – PPP Etapas delProceso de



Controlar Proyecto 5 8 62.50% Programa 4 8 50.00% Portafolio 3 8 37.50%


Figura 19. Grafico en Términos de La Etapa Controlar Por Dominio


62.50%50.00%

37.50%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%


Controlar

CONTROLAR - PPP

C1

4.4.1.10 Nivel de Madurez en Gestión d e Proyecto s en L a Etapa Mejorar Por

D i i (M j –PPP)


71/172

Dom inio (Mejorar PPP):

En la tabla 13 se puede encontrar la distribución de los puntajes para la última

etapa del proceso de mejora “mejorar”. En este se puede observar que los dominios

con mayor oportunidad de mejoras son portafolio (37.50%) y proyectos (50.00%).

Tabla 13. Distribución de Puntaje de La Etapa Mejorar Por Dominio (Mejorar -PPP)

GRÁFICO EMCM-PPP Etapas delProceso de



Mejorar Proyecto 4 8 50.00% Programa 7 8 87.50% Portafolio 3 8 37.50%


50.00%

87.50%

37.50%

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%

50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%

100.00%MEJORAR - PPP

M2

4.5 MEJORAR

4 5 1 PLAN DE MEJORAS: CAFÉ EL INDIO


72/172

4.5.1 PLAN DE MEJORAS: CAFÉ EL INDIO

Según los resultados del análisis realizado a la evaluación del nivel de madurez

en gestión de proyectos efectuado en Café El Indio se procedió a la elaboración de un

plan de mejora enfocado en los puntos débiles encontrados. El plan de mejoras está

basado en las buenas prácticas recomendadas por el PMI en el modelo OPM3 y estáestructurado de la manera ilustrada en la figura 21.

Figura 21. Estructura del Plan de Mejoras


Plan de Mejoras

Fase deImplementación

Dimensión

Buena Practica

Acciones a Tomar

ResultadosEsperados

En el capítulo 6.3 se encuentra detallado el plan de mejoras propuesto para

incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.


73/172

incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.

Este cuenta con un alto enfoque en el dominio de proyectos y en el segmento

organizacional de la empresa ya que se debe contar con los fundamentos

organizacionales para poder implementar mejoras que tengan un alto impacto. Para

esto se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, políticas organizacionales y

conocimiento de las bondades que se tienen al contar con una gestión de proyectos

organizacional.

El plan de mejoras se dividirá en 3 fases principales para facilitar su

implementación y mantener al equipo de gestión de proyectos enfocados. Esto lesayudara a asumir el reto de manera segmentada. La primera fase se enfocara en

construir una base solida para la implementación de las mejoras, de ello parte el

enfoque organizacional y el enfoque en la estandarización. La fase 2 se enfocara en el

alineamiento estratégico y mejorar las herramientas de medición y control con las que

cuenta la empresa para la gestión de proyectos. La fase 3 se enfocara en la mejora

continua para asegurar la sostenibilidad de las mejoras previamente implementadas.

Es importante recalcar que con el plan de mejoras no se pretende incrementar el

nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio a un 100%, pero

si se pretende motivar a la empresa a seguir emprendiendo mejoras en el campo de la

4.6 CONTROLAR


74/172

Para la parte control del proceso de mejoras se cuenta con una lista de

verificación donde se pueden observar de manera resumida el plan de mejoras

recomendado en el capítulo 6.3. Esta lista de verificación ayudara a poder llevar un

control de las buenas prácticas que se implementen y poder comparar con el

cronograma de implementación recomendado en el capítulo 6.4. En la tabla 14 sepuede observar un segmento de ejemplo de la lista de verificación y en el anexo 2 se

encuentra la lista de verificación completa.

Tabla 14. Ejemplo de Lista de Verificación del Plan de Mejoras

FASE 1: BASE SOLIDA # Dimensión No. BP Descripción Fin Plan Fin Real Cumplimiento

1 Organizacional 5340 Establecer elapoyo de la altagerencia

06/02/2015 NO

2 Organizacional 5490

Reconocer elvalor que tiene lagestión deproyectos

13/02/2015 NO


Proveerentrenamientoenfocado engestión deproyectos

13/03/2015 NO

4 Organizacional 5170 Implementar un

lenguaje comúnde proyectos 20/03/2015 NO


Establecerpolíticas deadministración 10/04/2015 NO

Como parte del control del proceso de mejora se recomienda realizar reuniones

a lo largo de la implementación del plan de mejoras para poder verificar que este se


75/172

g p p j p p q

cumpla y verificar si es necesario realizar ajustes en la programación, ver listado de

reuniones en la tabla 15. En el cronograma que se encuentra en el capítulo 6.4 se pude

ver en qué momentos se recomienda realizar estas reuniones de control.

Tabla 15. Listado de Reuniones de Control Programadas

Descripción de la Reunión Fecha de Ejecución Planificada

Reunión de Apertura – Fase 1 02/02/2015

Reunión de Avances # 1 – Fase 1 13/03/2015



Reunión de Cierre – Fase 1 31/07/2015

Reunión de Apertura – Fase 2 03/08/2015



Reunión de Cierre – Fase 2 18/12/2015

Reunión de Apertura – Fase 3 21/12/2015Reunión de Avances # 1 – Fase 3 29/01/2016

Reunión de Cierre Fase 3 11/03/2016

Por último es importante recalcar que como parte del ciclo del OPM3 se debe

realizar una re evaluación del nivel de madurez para verificar el impacto que tuvieron


76/172

las mejoras implementadas y así buscar nuevas áreas de oportunidad de mejora.

4.7 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO

El plan de mejoras pretende incrementar el nivel de madurez en gestión de

proyectos de la empresa Café El Indio y a la vez alimentar la cultura de mejora continua

con la que actualmente cuenta la empresa. Para poder cuantificar el impacto que

tendría el plan de mejoras al momento de su implementación se llenó nuevamente la

evaluación de acuerdo a las recomendaciones plasmadas en capítulo 6.3, esta

evaluación se puede encontrar en el anexo 3. En la tabla 16 se puede observar un

comparativo de los escenarios previo y posterior a aplicar el plan de mejoras.

Tabla 16. Comparativo de Situación Pre – Mejoras y Post - Mejoras

Área de Me ora Pre - Plan de Me oras Post – Plan de Me oras

Nivel de Madurez 56.29% 74.83%

Proyectos 52.73% 90.91%

Programas 81.08% 86.49%

Portafolios 44.07% 52.54%Estandarizar 70.83% 83.33%

Medir 58.33% 66.67%

Como se puede observar en la tabla 16 si se implementa el plan de mejoras en

su totalidad la empresa Café El Indio contaría con un incremento en el nivel de


77/172

madurez en gestión de proyectos de 32.94% (56.29% a 74.83%). Lo cual es un

aumento significativo. En términos del dominio de proyectos el incremento es de

72.41% (52.73% a 90.91%), el cual es el principal enfoque del plan de mejoras, y en

términos de la etapa del proceso de mejora “estandarizar” el incremento es de 17.65%

(70.83% a 83.33%) lo cual no es un gran incremento pero al combinar el resultado con

el dominio de proyectos se forma una base solida para la implementación de futuras

mejoras.

En los costos de implementación del plan de mejoras se contemplan lossiguientes:

Membrecía anual del PMI para el Administrador de Proyectos – L. 2,828.80

Certificación PMP con el PMI para el Administrador de Proyectos – L. 9,792.00

Total – L. 12,620.00

Considerando que la empresa tiene como objetivo la mejora continua de sus

procesos de gestión, el monto de inversión de L. 12,620.00 se considera bajo encomparación al beneficio obtenido el cual representa un aumento del 32.94% en

términos de madurez en gestión de proyectos para la empresa, se espera que la

4.8 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS

En la hipótesis planteada previamente se definió para las tres herramientas


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En la hipótesis planteada previamente se definió para las tres herramientas

seleccionadas para la investigación, por lo tanto solamente es necesario enfocarse en

la hipótesis definida para el OPM3. En la tabla 17 se puede observar un comparativo

entre lo planteado en la hipótesis y los resultados obtenidos. Para resumir el parámetro

planteado para el nivel de madurez global de la empresa si cumplió pero hubo

variaciones en los dominios y las etapas del proceso de mejora, en especial con el

dominio de programas y la etapa de estandarización.

Tabla 17. Comparativo de Hipótesis con los Resultados Obtenidos

Descripción Hipótesis Resultados Comprobación

Nivel de Madurez

Global

Moderado (40%< x

< 70%)56.29%

Se cumplió la

hipótesis

Nivel de Madurez

en el Dominio de

Proyectos

Moderado (40%< x

< 70%)52.73%

Se cumplió la

hipótesis

Nivel de MadurezNo se cumplió la

Descripción Hipótesis Resultados Comprobación


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Nivel de Madurez

en el Dominio de

Portafolios

Bajo (< 40%) 44.07%No se cumplió la

hipótesis

Nivel de Madurez

en la Etapa

Estandarizar

Moderado (40%< x

< 70%)70.83%

No se cumplió la

hipótesis

Nivel de Madurez

en la Etapa MedirBajo (< 40%) 58.33%

No se cumplió la

hipótesis

Nivel de Madurez

en la Etapa

Controlar

Moderado (40%< x

< 70%)50.00% Se cumplió la

hipótesis

Nivel de Madurez

en la Etapa Mejorar Bajo (< 40%) 58.33%No se cumplió la

hipótesis

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5 1 CONCLUSIONES


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5.1 CONCLUSIONES

El OPM3 del PMI resulto ser una herramienta muy útil la cual facilito el proceso

de evaluación. Esta herramienta nos brinda de gran detalle a nivel de resultados,

lo cual ayudo al momento de discernir las mejoras a recomendar.

La empresa Café el Indio cuenta con una gran oportunidad de mejora en elámbito de gestión de proyectos, los resultados obtenidos con la evaluación del

OPM3 está en un rango intermedio (56.29%), lo cual brindo apertura para

proponer un número significativo de mejoras.

La base de datos de buenas prácticas que provee el PMI como parte del OPM3

son fáciles de entender y están ordenadas de manera que facilita el relacionarlas

con las preguntas de la evaluación.

El plan de mejoras recomendado cuenta con 57 buenas prácticas, por lo tanto es

importante notar que con la implementación de estas buenas prácticas no se

perfeccionara la gestión de proyectos de la empresa Café El Indio, pero si

servirá de guía para la empresa en el camino de la mejora en esta área.

El tiempo estimado de ejecución del plan de mejoras es de 290 días laborables

lo cual equivale a 1 año y 1 mes calendario comenzando en Febrero 2015 y

culminando en Marzo 2016. Este lapso de tiempo le brinda a la empresa un

5.2 RECOMENDACIONES

Al culminar la implementación del plan de mejoras, se recomienda aplicar la


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evaluación recomendada por el OPM3 en la tercera edición, ya que esta consta

de un mayor número de preguntas, lo cual permite tener aún más detalle sobre

la situación actual de la empresa y además estas se encuentran correlacionadas

directamente con la base de datos de buenas prácticas del OPM3.

Conseguir mayor apertura por parte de la empresa evaluada, con el objetivo de

verificar la documentación estandarizada a nivel organizacional enfocada en

proyectos para poder hacer recomendaciones en base a ello.

Continuar el ciclo OPM3 aplicando una reevaluación del nivel de madurez en

gestión de proyectos al culminar la implementación del plan de mejoras, para

poder detectar nuevas oportunidades de mejora y permanecer en un ciclo de

mejora continua.

CAPÍTULO VI. APLICABILIDAD

6 1 TÍTULO DE LA PROPUESTA


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6.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA

Plan de mejora para incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de

la empresa Café El Indio.

6.2 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se detallara el plan de mejora propuesto a la empresa Café El

Indio en base a la evaluación del OPM3 aplicada, el plan de mejoras está estructurado

por buenas prácticas recomendadas por el PMI. Estas buenas prácticas son extraídas

directamente de los diversos estándares que posee el PMI sobre gestión de proyectos.

6.3 DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORAS

El plan de mejoras está estructurado por fases de implementación para poder

ejecutarlo de manera seccionada y así evitar una excesiva carga de trabajo para los

proyectistas. El plan de mejoras está compuesto de 57 buenas prácticas por lo cual se

detallo el directorio del plan de mejores el cual se encuentra en la tabla 18.

Posteriormente se detallan las acciones a tomar y los resultados esperados para cada

una de las buenas prácticas recomendadas.

Tabla 18. Directorio del Plan de Mejoras

# Dimensión No. BP Descripción


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FASE 1: BASE SOLIDA

1 Organizacional 5340 Establecer el apoyo de la alta gerencia y formaruna oficina de gestión de proyectos (PMO)

2 Organizacional 5490 Reconocer el valor que tiene la gestión deproyectos

3 Organizacional 5200 Proveer entrenamiento enfocado en gestión deproyectos

4 Organizacional 5170 Implementar un lenguaje común de proyectos

5 Organizacional 1000 Establecer políticas de administración deproyectos organizacional

6 Organizacional 5190 Facilitar el desarrollo de los administradores deproyectos

7 Organizacional 7045 Establecer una estructura organizacional deadministración de proyectos

8 Organizacional 3070 Incentivar el tomar riesgos

9 Organizacional 1530 Utilizar un método formal para evaluar eldesempeño individual

10 Organizacional 9200 Utilizar un método formal para evaluar eldesempeño global

11 Organizacional 8960 Desarrollar plantillas para la gestión de proyectos

Estandarización Estandarizar el proceso de desarrollo de las actas


Estandarización


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15 de Gestión deRiesgos 1170 Estandarizar el proceso de detección de riesgos

16 Estandarizaciónde Gestión de

Riesgos 1180 Estandarizar el proceso de análisis cualitativo delos riesgos


Riesgos 1190 Estandarizar el proceso de análisis cuantitativode los riesgos


Riesgos 1200 Estandarizar el proceso de planificar la respuestaa los riesgos


Riesgos 1370 Estandarizar el proceso de control de riesgos

20 Estandarizacióndel Proceso de

Cierre 1380 Estandarizar el proceso de cierre de lasadquisiciones

21 Estandarizacióndel Proceso deCierre

1390 Estandarizar el proceso de cierre del proyecto ofase del proyecto

22 Estandarizacióndel Proceso de

Cierre 3030 Capturar y compartir las lecciones aprendidas

FASE 2: FUNDAMENTOS DE MEDICIÓN Y CONTROL

23 AlineamientoEstrategico 9310 Alineamiento estratégico de los programas

24 AlineamientoEstrategico 7405 Logro de metas y objetivos estratégicos pormedio del uso de la gestión de proyectosorganizacional

25 Alineamiento

Estrategico 5500 Definir valores para la gestión de proyectos

organizacional 26 AlineamientoEstrategico 1540

Incluir objetivos estratégicos en los objetivos delos proyectos


Control de Controlar el proceso de desarrollo de las actas de


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29 Actas deConstitución 2240 constitución de los proyectos

30 Medición deGestión de

Riesgos 1810 Medir el proceso de la planificación del manejo delos riesgos


Riesgos 1860 Medir el proceso de identificación de riesgos


Riesgos 1870 Medir el proceso de análisis cualitativo de losriesgos


Riesgos 1880 Medir el proceso de análisis cuantitativo de losriesgos


Riesgos 1890 Medir el proceso de planificación de respuesta alos riesgos

35 Medición deGestión deRiesgos

2060 Medir el proceso de control de riesgos delproyecto

36 Control deGestión de

Riesgos 2350 Controlar el proceso de la planificación delmanejo de los riesgos


Riesgos

2400 Controlar el proceso de identificación de riesgos


Riesgos 2410 Controlar el proceso de análisis cualitativo de losriesgos


Riesgos 2420 Controlar el proceso de análisis cuantitativo delos riesgos


Riesgos 2430 Controlar el proceso de planificación de

respuesta a los riesgos


Riesgos 2600 Controlar el proceso de control de riesgos delproyecto

M di ió d l


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87/172

Resultados esperados:

Facilitar la aplicación de las mejoras recomendadas al tener la aprobación


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de la alta gerencia.

Buena practica 5490:

Reconocer el valor que tiene la gestión de proyectos.

Acciones a tomar:

1. Exponer las bondades que posee el implementar una gestión de

proyectos organizacional con el equipo de gestión de proyectos.


El reconocimiento y apoya para la implementación del plan de mejoras

por parte del equipo de gestión de proyectos.


Proveer entrenamiento enfocado en gestión de proyectos.

Acciones a tomar:

1. Entrenamiento al personal de proyectos por medio de una institución

3. Implementar los conceptos de PMBOK a la gestión de proyectos de la

empresa.


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Crear una base conceptual de terminología, herramientas y técnicas

recomendadas por el PMI en el PMBOK.

Facilitar la implementación de las mejoras subsecuentes.


Implementar un lenguaje común de proyectos.

Acciones a tomar:

1. Implementar un lenguaje común para describir las actividades del

proyecto.

2. Implementar un lenguaje común para describir los entregables.

3. Implementar un lenguaje común para describir las etapas del proyecto.

4. Documentar el lenguaje común.

5. Divulgar el lenguaje común con las partes interesadas.



Establecer políticas de administración de proyectos organizacional.


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Acciones a tomar:

1. Establecer políticas en las cuales se describa la estandarización de la

gestión de proyectos en la empresa.

2. Establecer políticas en las cuales se describa la medición de la gestión de

proyectos en la empresa.

3. Establecer políticas en las cuales se describa el control de la gestión de

proyectos en la empresa.

4. Establecer políticas en las cuales se describa la mejora continua de la

gestión de proyectos en la empresa.

5. Divulgar las políticas con el personal de la empresa.


Compromiso por parte de la alta gerencia en tener una buena gestión de

proyectos.

Brindar al personal relacionado con la gestión de proyectos parámetros

bajo los cuales ejecutar sus labores


Facilitar el desarrollo de los administradores de proyectos.


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Acciones a tomar:

1. Designar un administrador de proyectos para cada proyecto que se

ejecute dentro de la empresa.

2. Asegurar que la o las personas que se designen como administradores de

proyectos hayan tenido el entrenamiento necesario según la BP 5200.


Incrementar el desempeño de los proyectos al designar un responsable

global sobre ellos.

Incrementar el desarrollo de los administradores de proyectos por medio

de la experiencia y entrenamiento.


Establecer una estructura organizacional de administración de proyectos.

Acciones a tomar:

1. Determinar una estructura adecuada de administración de proyectos en


Una estructura de gestión de proyectos definida lo cual facilita el flujo de


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la información entre las partes interesadas.

Un orden establecido en la distribución del trabajo.

Mejor manejo de los recursos disponibles.


Incentivar el tomar riesgos.

Acciones a tomar:

1. La organización debe incentivar al equipo de proyectos a tomar riesgos

calculados que mejoran el desempeño de los proyectos.

2. Implementar herramientas para la gestión de riesgos. (Ver 6.3.1.3

Dimensión: Gestión de Riesgos)

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