TFM Carolina d'Orey Manoel - ISEG

Microsoft Word - TFM Carolina d'Orey Manoel.docxTRABALHO DE PROJECTO
PLANO DE MARKETING CASA AGRÍCOLA CONDES DE SEIA, S.A. 2012 – 2013
CAROLINA MARIA SANTIAGO D’OREY MANOEL
SETEMBRO 2012
TRABALHO DE PROJECTO
PLANO DE MARKETING CASA AGRÍCOLA CONDES DE SEIA, S.A. 2012 – 2013
CAROLINA MARIA SANTIAGO D’OREY MANOEL
ORIENTAÇÃO:
SETEMBRO 2012
CAROLINA MARIA SANTIAGO D’OREY MANOEL PLANO DE MARKETING CASA AGRÍCOLA CONDES DE SEIA, S.A. 2012 – 2013
iii
Resumo
O plano de marketing apresentado neste trabalho refere-se à Casa Agrícola Condes de
Seia, S.A.. Tem como principais objectivos o aumento de vendas bem como a manuten-
ção de relacionamentos duradouros, mutuamente vantajosos, com associações de produ-
tores e com clientes que operam nesta área.
O plano contém uma breve descrição da empresa, seguida da análise da situação. Esta
inclui as análises interna e externa, missão, objectivos, ramos de actividade, análise
SWOT, análise de mercados, análise de relacionamentos, targeting e análise de resulta-
dos anteriores.
Segue-se uma análise e proposta de marketing-mix que foca sete pontos: produto, preço,
comunicação, distribuição, processos, pessoas e evidências físicas.
A comunicação é o ponto mais importante deste plano pois é através dela que, deseja-
velmente, a empresa conseguirá atingir a maioria dos seus objectivos de marketing no
próximo ano.
Palavras-chave: Plano de Marketing, Casa Agrícola Condes de Seia, Comunicação,
Agricultura, Arroz, Bovinos, Cortiça.
iv
Abstract
The marketing plan herein presented refers to “Casa Agrícola Condes de Seia, SA.”, it
envisages increases in sales as well as maintaining the long lasting mutually advanta-
geous relationships with associations of producers and clients operating in the area.
The plan contains a brief description of the company, followed by the analysis of the
situation. It includes the internal and external analyses, mission, objectives, activities,
SWOT analysis, market analysis, analysis of relationships, targeting and analysis of
previous results.
This is followed by an analysis and proposal of “marketing-mix” that focuses on seven
points: Product, Price, Distribution, Communication, Processes, People and Evidence.
Communication is the most important point of this plan because it is through it that the
company will achieve most of their marketing objectives in the coming year.
Keywords: Marketing plan, Casa Agrícola Condes de Seia, Communication, Agricul-
ture, Rice, Cattle, Cork.
v
Índice
2.1. O plano de marketing ......................................................................................... 5
3. Análise da Situação ................................................................................................. 11
3.1. Análise do Ambiente ........................................................................................ 11
3.2. Análise dos ambientes externos ....................................................................... 12
3.2.1. Tendências demográficas .......................................................................... 12
3.2.2. Tendências Económicas ............................................................................ 13
3.3.1. Missão ....................................................................................................... 30
3.3.2. Recursos .................................................................................................... 30
3.3.2.1. Recursos Humanos ................................................................................. 30
3.3.2.2. Recursos financeiros ............................................................................... 31
3.3.2.3. Recursos informacionais ......................................................................... 36
vi
3.3.4. Análise Swot ............................................................................................. 39
4.1. Objectivos específicos para o horizonte de um ano. ........................................ 44
4.2. Serviço aos clientes .......................................................................................... 48
5. Relações Empresariais ............................................................................................. 49
6.1. Produto ............................................................................................................. 50
6.2. Preço ................................................................................................................. 50
6.3. Distribuição ...................................................................................................... 51
6.4. Comunicação .................................................................................................... 52
6.5. Pessoas ............................................................................................................. 56
7.1.1. Orçamentos de marketing ......................................................................... 57
7.1.2. Calendarização das acções de marketing .................................................. 58
7.1.3. Métricas .................................................................................................... 58
8. Referências .............................................................................................................. 59
Anexos ............................................................................................................................ 61
vii
Índice de tabelas
Tabela 3.1 – ponderações atribuídas a pontos forte e fracos e oportunidades e ameaças
........................................................................................................................................ 42
Tabela 6.1 – Tabela de preços Casa Agrícola Condes de Seia para 2013/2014 ............. 50
Tabela 6.2 - Distribuição da produção da Casa Agrícola Condes de Seia ...................... 52
Tabela 6.3 – Influenciadores e decisores de compra da Casa Agrícola Condes de Seia 53
Tabela 7.1 – Orçamento de marketing da Casa Agrícola Condes de Seia ...................... 57
Tabela 7.2 – Métricas utilizadas ..................................................................................... 58
Tabela A.1 - Calendarização de Marketing .................................................................... 62
viii
Índice de quadros
Quadro 2.1 - Comparação dos conteúdos do Plano de Marketing Segundo dois autores
de referência. ..................................................................................................................... 6
Quadro 2.2 – Estrutura – Guião adoptado para elaboração do Plano de Marketing de
Casa Agrícola Condes de Seia. ......................................................................................... 9
Quadro 3.1 – Estrutura de custos sectorial – Arroz ........................................................ 24
Quadro 3.2 - Estrutura de custos sectorial – Bovinos de carne ...................................... 25
Quadro 3.3 - Estrutura de custos sectorial - Bovinos Reprodutores ............................... 27
Quadro 3.4 - Balanço ...................................................................................................... 33
Quadro 3.5 -Demonstração de resultados por natureza .................................................. 34
Quadro 3.6 - Demonstração de fluxos de caixa .............................................................. 35
Quadro 3.7 – Análise Swot de bens alimentares da Casa Agrícola Condes de Seia, s.a. 39
Quadro 3.8 - Análise Swot da cortiça da Casa Agrícola Condes de Seia ....................... 40
Quadro 3.9 – Posicionamento da Casa Agrícola Condes de Seia, S.A. .......................... 43
Quadro 4.1 – Rácios 2010 ............................................................................................... 45
Quadro 4.2 – Ganhos com a substituição de efectivo reprodutor por carne. .................. 46
Quadro 4.3 – Ganhos com a certificação da cortiça. ...................................................... 46
Quadro 4.4 - Ganhos no cultivo de novas variedades de arroz. ...................................... 47
ix
Índice de Figuras
Figura 1.1 – Seis fases de um plano de marketing (Wood 2007). .................................... 2
Figura 3.1 – Repartição da produção de carne na U.E – 15, 2000.................................. 16
Figura 3.2 – Quotas de Portugal nas exportações mundiais de cortiça. .......................... 18
Figura 3.3 – Distribuição geográfica de produtores de raça Limousine inscritos na
Associação no país .......................................................................................................... 26
x
“… Só conseguirá compreender o que é uma propriedade, quem lhe tiver
sacrificado parte de si próprio, quem tiver lutado para a salvar e sofrido para
lhe dar beleza.
Nessa altura, ganhará amor à propriedade.
Uma propriedade não é um somatório de interesses: esse é o grande erro!
É o somatório das dádivas.”
(Saint-Exupéry)
1
1. Introdução
O principal objectivo deste projecto de final de mestrado é apresentar um plano de mar-
keting para a Casa Agrícola Condes de Seia, S.A.. Esta microempresa familiar ainda
não tem um plano de marketing que suporte a sua actividade.
Apesar da sua pequena dimensão, pretende-se que este estudo seja relevante para ela, já
que um plano de marketing é uma ferramenta de gestão básica para qualquer empresa.
O facto de a autora pretender vir a trabalhar esta empresa aumentou o seu empenho nes-
sa relevância.
Somente pela sensibilidade dos clientes mais fidelizados, a Casa Agrícola Condes de
Seia, consegue perceber a notoriedade da sua marca. Sendo esta empresa ainda pouco
conhecida mas agressiva e ambiciosa, o plano a realizar tem como principais objectivos
aumentar a notoriedade da marca, as vendas e a expansão do seu negócio, através de
uma aposta focada na comunicação junto dos seus compradores.
O plano tem uma estrutura simples e de fácil compreensão para que possa ser analisado
por qualquer pessoa interessada, com ênfase para os gestores da empresa.
Para criar valor e ajudar a desenvolver relacionamentos, o processo de elaboração de um
plano de marketing deve passar por seis fases principais (Wood 2007), como podemos
ver na figura 1.1.
2
Figura 1.1 – Seis fases de um plano de marketing (Wood 2007).
Para a elaboração deste projecto foi necessário rever a literatura relevante estudada na
parte curricular do curso, e algum material adicional teórico e empírico que dizem res-
peito não só ao plano de marketing bem como às áreas onde a empresa actua, tais como
agricultura geral, produção de arroz, produção de bovinos e área florestal. Por outro
lado, foram também adquiridos conhecimentos junto de colaboradores da empresa bem
como especialistas na área.
É de notar que os dados relativos à agricultura e agro-pecuária em Portugal são extre-
mamente escassos. Terá sido talvez este um dos factores que me levou a escolher o tema
Plano de marketing para: - Criar valor - Construir relações
1. Pesquisa e análise da situação actual
2. Compreender os mercados e consumidores
3. Segmentação, targeting e posicionamento
4.direcção do plano, objectivos e suporte de marketing
5. Desenvolviment o de estratégias e programas de marketing
6. Avaliação do processo, controle da implementação do plano
3
de Trabalho Final de Mestrado, embora esta se tenha mostrado uma das grandes dificul-
dades.
Para ultrapassar este facto e, no sentido de recolher a máxima informação, foi realizado
um exaustivo trabalho de campo, entrevistando empresários e técnicos de várias Asso-
ciações do sector, a fim de obter um melhor conhecimento pessoal do sector e dos pro-
blemas que defrontam as empresas que nele actuam.
O presente capítulo deste plano pretende ser uma breve introdução onde foi enquadrado
o tema e dada uma breve explicação da relevância do mesmo, objectivos, metodologia
utilizada e estrutura.
No capítulo segundo irá ser feita a revisão de literatura, que incluirá a definição do que
é um plano de marketing, o seu planeamento e conteúdo, as fases por que passa e por
fim a sua aplicabilidade.
O capítulo terceiro fará uma abordagem à empresa com a análise da situação. Esta inclui
toda a análise do ambiente interno e externo, missão, objectivos, ramos de actividade,
análise swot, análise de mercados, segmentação, targeting e análise de resultados dos
últimos anos.
Tendo esclarecido a noção de plano de marketing adoptada e feito uma análise aprofun-
dada da empresa apresenta-se a definição dos objectivos a atingir durante o período de
vigência do mesmo e, subsequentemente estabelecem-se claramente todos os pontos do
marketing-mix para o período em causa.
4
Finalmente são apresentados os orçamentos, a calendarização e métricas. Estas são indi-
cadas por último, depois de identificadas as actividades relevantes que serão implemen-
tadas ao longo do ano.
5
2. Revisão de Literatura
Neste capítulo são aprofundados vários conceitos que dizem respeito ao plano de mar-
keting, seus objectivos, conteúdos e passos a seguir segundo vários autores.
2.1. O plano de marketing
De vários autores estudados, tais como Marian Burk Wood (2007) podemos tirar algu-
mas definições do que é um bom plano de marketing e como este pode ser utilizado.
A elaboração do documento ‘plano de marketing’ exige um bom planeamento empresa-
rial, processo este em que se pode definir tudo o que a empresa necessita conhecer
sobre o seu negócio, o porquê de estar nesse mesmo negócio, e o que se propõe fazer
em termos de relações com os seus clientes para prosperar no negócio.
Neste plano podemos ainda estudar todos os ramos de mercado em que a empresa actua
bem como os seus stakeholders. Este estudo deve ser utilizado como suporte e instru-
mento para o bom funcionamento da estratégia desenvolvida pela empresa. O plano de
marketing permite explicitar todos os pontos de interesse da actividade da empresarial,
mercados alvos, clientes-alvo, concorrência e estratégia a utilizar. Segundo Winchester
(1997), um plano de marketing é como um mapa; Descreve tudo o que uma empresa
precisa saber sobre o seu negócio. Define como e por quê a empresa está no negócio,
como poderão os mercados ser bons alvos para seus produtos, e como os clientes devem
ser prosseguidos.
Outra perspectiva é a de Wood (2007), para quem o planeamento de marketing é o
“processo estruturado de determinar como entregar valor aos clientes, à empresa e sta-
6
keholders chave, através da pesquisa e análise da situação actual, incluindo mercados e
clientes; desenvolver e documentar objectivos de marketing, estratégias e programas;
executar, avaliar e controlar as actividades de marketing no sentido de atingir os objec-
tivos propostos…”.
Este processo inclui a elaboração do plano de negócios que traça os objectivos globais,
financeiros e operacionais da organização e das estratégias, e o plano estratégico que
discute a direcção da organização a longo prazo. O plano de marketing resulta de todo
este processo de planeamento.
O quadro 2.1 compara, lado a lado, dois autores que estudam o plano de marketing.
Podemos concluir que as estruturas apresentadas são semelhantes.
Quadro 2.1 - Comparação dos conteúdos do Plano de Marketing Segundo dois autores de referência.
Kotler e Keller (12ª) in Marketing Management The marketing Plan Hand book in Wood (2007)
1. Resumo executive
Resume as oportunidades de mercado, estratégia, marketing e comercialização e os objectivos financeiros para gerentes seniores que vão ler e aprovar o plano de marketing.
2. Análise da situação
Descreve o mercado, a capacidade da empresa para atender segmentos-alvo e a concorrência.
Resumo do mercado
Resumo de mercado inclui tamanho, necessidades, crescimento e tendências. Descrevendo os segmentos-alvo em deta- lhe fornece o contexto para estratégias de marketing e programas discutidos no final do plano.
Análise swot
Pontos fortes, que são capacidades internas que podem ajudar a empresa a alcançar seus objectivos.
1. Sumário executivo
Breve revisão, destaques do plano e objectivos, que liguem os esforços de marketing para alto nível de estratégias e metas.
2. Situação actual do Mercado
Resume as tendências ambientais: - Internas e externas, análise situacional (missão, as ofertas, os mercados de resultados anteriores, os concorrentes, outras forças ambientais).
-Análise SWOT (forças e fraquezas internas, oportunidades e ameaças externas).
3. Objectivos e questões
Descreve os objectivos de marketing específicos no plano a serem alcançados e identifica problemas que podem afectar a reali- zação de alguns objectivos
4. Mercado alvo, analise do consumidor e
7
Fraqueza são elementos internos que podem interferir com a capacidade da empresa para atingir os seus objectivos. As oportunidades são áreas de necessidade ou interesse do comprador em que a empresa pode lucrar Ameaças são desafios colocados por uma tendên- cia desfavorável ou de desenvolvimento que pode- riam levar a menores vendas e lucros.
Competição
Esta secção identifica os principais concorrentes, descreve o seu mercado posições, e fornece uma visão geral de suas estratégias.
Ofertas de produtos
Esta secção resume as principais características de vários produtos da empresa
Distribuição
Distribuição explica cada canal para os produtos da empresa e menciona os novos desenvolvimen- tos e tendências
3. Estratégia de marketing
Objectivos
Objectivos devem ser definidos em termos especí- ficos para gestão podendo medir o progresso e tomar acções correctivas para permanecer na pista. Mercado-alvo
Todas as estratégias de marketing começam com a segmentação, direccionamento e posicionamento.
Posicionamento
Posicionamento identifica a marca, benefícios, pontos de diferença, e paridade para o produto ou linha. Estratégia de produto inclui decisões sobre mix de produtos e linhas, marcas, embalagem e rotulagem, e garantias. Estratégia de preços abrange as decisões sobre a definição de preços iniciais e pretende adaptar os preços em resposta a oportunidades e desafios competitivos.
posicionamento
Explica as decisões de segmentação, targeting, posicionamento. Também discute os segmentos a ser alvo, com uma visão geral dos clientes actuais, potenciais "necessidades, vontades, comportamentos, atitudes, lealdade e padrões de compra”.
5. Estratégia de Marketing
Mostra a estratégia geral a ser usada na realização dos objectivos do plano de marketing, que são criar, comunicar e entregar valor para o mercado- alvo.
6. Programas de Marketing
7. Plano Financeiro
Detalhes da estimativa de receitas, orçamentos, e lucros com base nos programas de marketing no plano.
8. Controlos de implementação
Indica como o plano será implementado, incluindo métricas para medir o desempenho; mostra como os ajustes serão feitos para manter os programas para a execução do programa em direcção aos objectivos, incluindo planos de contingência, conforme necessário.
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Estratégia de distribuição inclui a selecção e gestão de relacionamentos de canal para entregar valor aos clientes. Comunicações de marketing são uma estratégia que abrange todos os esforços para comunicar com os públicos-alvo e membros do canal.
Marketing-mix
O mix de marketing inclui tácticas e programas de apoio, comunicação, preço, produtos, distribuição e estratégia de comercialização.
Pesquisa de mercado
Esta secção mostra como pesquisa de marketing apoiará o desenvolvimento, implementação e avaliação de estratégias de marketing e programas.
4. Projecções financeiras
Incluem orçamentos e previsões para o marketing, despesas, agendamento, e operações.
5. Controles de implementação
Ajudam a medir os resultados de gestão e a identificar qualquer problema ou as variações de desempenho que necessitam de acção correctiva.
Implementação
Objectivos de marketing
O departamento de marketing pode ser organiza- dos por função, produto, geografia, cliente, ou alguma combinação destes.
Dada a semelhança entre as duas estruturas propostas, a escolhida para este trabalho foi
a de Wood (2007) que nos pareceu mais sucinta. Por isso, o plano da Casa Agrícola
Condes de Seia que se passa a apresentar nas secções seguintes segue a estrutura cons-
tante no quadro 2.2.
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Quadro 2.2 – Estrutura – Guião adoptado para elaboração do Plano de Marketing de Casa Agrícola Condes de Seia.
Secção Descrição
I. Sumário executivo Breve revisão, destaques do plano e objectivos, que liguem os esforços de marketing para alto nível de estratégias e metas.
II. Situação actual Resume as tendências ambientais; Análise situacional;
Análise do ambiente interno e externo;
Análise SWOT (forças e fraquezas internas, oportunidades e ameaças externas).
III. Objectivos e questões Descreve os objectivos de marketing específicos do plano a serem alcançados e identifica problemas que possam afectar a realização de alguns objectivos.
IV. Mercado alvo, análise do consumidor e posicionamento
Explica as decisões de segmentação, targeting, e posicionamento. Também discute os segmentos alvo, com uma visão geral dos clientes actuais e potenciais, “necessidades, vontades, comportamentos, atitudes, lealdade e padrões de compra”.
V. Estratégias de marketing
Mostra a estratégia geral a ser usada na realização dos objectivos do plano de marketing, que são criar, comunicar e entregar valor para o mercado-alvo.
VI. Programas de marketing
Estabelece os programas de apoio à estratégia de marketing, incluindo as actividades específicas, horários e responsabilidades para:
Produto, preço, distribuição (canais), promoção (marketing de comunicações), serviço e marketing interno.
VII. Plano financeiro Detalhes da estimativa de receitas, orçamentos, e lucros com base nos programas de marketing no plano.
VIII. Controlos de imple- mentação
Indica como o plano será implementado, incluindo métricas para medir o desempenho; mostra como os ajustes serão feitos para manter os programas e a sua execução em direcção aos objecti-
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vos, nomeando planos de contingência, conforme necessário.
11
3. Análise da Situação
3.1. Análise do Ambiente
A empresa Casa Agrícola Condes de Seia surgiu de uma partilha de propriedades agrí-
colas entre dez irmãos.
Constituída em 1999 sob a forma de sociedade anónima, apesar de ser uma empresa
familiar, só iniciou a sua actividade em 2007. Seguindo o lema de que “a terra nos é
emprestada pelos filhos”, Duarte Manoel, sendo já responsável pela gestão das proprie-
dades da família desde 1980 aquando da entrega da primeira reserva agrícola pelo Esta-
do (Período pós Reforma agrária), apostou na recuperação deste património num total
de cerca de 7000 hectares na região do Baixo Alentejo. Actualmente, a Casa Agrícola
Condes de Seia, S.A., tem como principal objectivo aumentar a produtividade nos três
ramos de actividade mantendo sempre os critérios de sustentabilidade, pilares de qual-
quer exploração agrícola.
A empresa actua no sector primário, trabalhando fundamentalmente 3 produtos:
• Arroz em casca seco, cerca de 50 hectares (com possibilidade de expansão);
• Bovinos, carne e reprodutores de raça Limousine, com cerca de 320 vacas de
ventre;
• Floresta constituída por montado de sobro e azinho, essencialmente para extrac-
ção de cortiça de 9 em 9 anos.
As principais preocupações, sendo este um negócio maioritariamente B2B, apoiam-se
nas relações com os compradores apostando cada vez mais na qualidade dos produtos
que oferece.
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Por outro lado, para efeitos de elaboração deste trabalho, tornou-se necessário analisar:
A. Da adequação de continuar a comercializar toda a produção, como “commo-
dity”, através dos canais actuais e, continuando este a ser o canal privilegiado,
numa perspectiva de marketing de relacionamento, desenvolver e melhorar a
posição da empresa nessa rede.
B. Considerar negócios complementares para futuro desenvolvimento.
3.2. Análise dos ambientes externos
A Casa Agrícola Condes de Seia tem orientado a sua produção sob o método de “ pro-
tecção e produção integrados”, ao abrigo do regime das Medidas Agro-ambientais, no
sentido de obter produtos que satisfaçam as necessidades, não quantitativas mas sim
qualitativas de um mercado cada vez mais exigentes.
3.2.1. Tendências demográficas
Sendo que, o consumo de carne e arroz, só em Portugal, é duas vezes o produzido, seria
quase improvável, nas próximas décadas, que os hábitos alimentares se modificassem
de forma a afectar os consumos e consequentemente a produção.
É por essa razão que a Casa Agrícola pretende continuar a investir na produção de bens
de qualidade.
Se num futuro próximo se verificar alguma variação das tendências demográficas a
empresa terá que estar preparada para se adaptar a essa nova realidade, alterando fasea-
damente as suas culturas.
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Neste ramo de actividade não é complicativo fazê-lo; de uma campanha para outra alte-
ra-se a cultura sem grandes investimentos; o mesmo se poderá processar quanto à raça
de animais produtores de carne.
3.2.2. Tendências Económicas
Como todos sabemos, o período de recessão e crise económica que a Europa atravessa
neste momento, seguido das medidas de austeridade tomadas, afecta naturalmente o
nosso país e o poder económico das famílias. Contudo, a actividade da empresa em
estudo ainda não se ressentiu, sabendo de antemão que o rumo da economia poderá
mudar a qualquer momento, fazendo com que difíceis decisões tenham que ser planea-
das e tomadas.
A PAC 2014-2018 ainda não definiu os grandes critérios a adoptar pela Comunidade
Europeia , prevendo-se contudo que a tendência seja para reforçar as ajudas do primeiro
Pilar, ao hectare, em detrimento das do 2º pilar, ao kg, ou seja, à produção.
Caso se mantenham as ajudas actuais (ao kg), as directivas a seguir pela empresa segui-
rão a mesma linha; caso se evolua para o 1º pilar, terá que haver uma redução de custos
ao mínimo no sentido de que todo o apoio financeiro se transforme em resultado e não
seja despendido para suportar custos de produção.
A consequência desta política a nível europeu traduzir-se-á numa quebra acentuada da
produção ao mesmo nível, mantendo-se o custo das ajudas aos agricultores.
A intenção da União Europeia será a de, com a “obrigação” de atingir um nível de
ambientalismo tal, (quase perfeito), pretender continuar a importar alimentos fora da
Europa a troco da venda serviços.
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O plano de marketing da Casa Agrícola terá de ser adaptado às medidas periódicas da
União Europeia.
No caso específico da nossa empresa , poderemos agrupar os seus produtos em duas
classes:
A) Dirigidos aos canais de distribuição genéricos (arroz e bovinos de corte)
De acordo com dados da NIELSEN, nos últimos três anos, as visitas às grandes
superfícies e supermercados caíram. Em 2009, uma família deslocava-se a estas
lojas cerca de 123 vezes por ano, mas em 2011 este valor caiu para 111, signifi-
cando que os portugueses eliminaram uma ida às compras em cada mês, em
média .
É com a alimentação e bebidas que os portugueses gastam mais dinheiro: Em
2010 estes segmentos representaram mais de 80% das vendas nas lojas do grupo
Jerónimo Martins significando o peso acentuado da alimentação, empresa esta,
cliente da casa Agrícola Condes de Seia.
A.1.) Arroz:
Portugal consome na ordem das 145 000 Ton (arroz branqueado), por ano (FAO 1998),
representando um consumo per capita de 14,5kg, o mais alto de toda a Europa.
Deste modo a produção nacional é insuficiente para satisfazer as necessidades de mer-
cado, obrigando a recorrer à importação anual de 40 000 Ton de arroz em película,
S.P.J.,1999.
Entre a década de 50 e os tempos actuais, a cultura de arroz, mantendo uma área de
ocupação de cerca de 26 250 hectares, duplicou a produção, passando de 86 625 Ton
15
para 161 779 Ton de arroz em casca (Min. Agric.,Mar, Ambiente e Orden. do Territó-
rio-DRAP Centro)
Actualmente no sul de Portugal pratica-se o cultivo de uma elevada percentagem de
variedades tipo “índica” (agulha) por apresentarem produtividades superiores e possibi-
litando um maior rendimento da exploração ao empresário.
Por esta razão, a Casa Agrícola evoluiu no sentido da cultura de arroz agulha (Varieda-
des Gladio e Gleva, por exemplo) em detrimento parcial do arroz carolino. As princi-
pais razões que levam a empresa a continuar futuramente nesta linha de acção devem-se
a três razões:
1º. Procura do mercado,
2º. Maior resistência a pragas por serem variedades em que a investigação científica está
muito avançada,
3º. Menor “acama” (queda da planta no fim do ciclo produtivo devido ao peso das
sementes na panícula). As variedades indicas possuem um caule curto dificultando a
acama, processo este que destrói parte das sementes a serem colhidas.
A.2.) Bovinos de corte:
A produção de carne é das áreas económicas mais importantes da U.E., repartindo-se a
actividade pela produção de carne de bovino, suíno, aves de capoeira, ovinos e caprinos
e a produção de leite. O sector da carne é um dos mais importantes sectores agrícolas da
União Europeia, em que a produção de carne de bovino atinge 6,5 a 7 milhões de tone-
ladas por ano, perto de 13% da produção mundial com a seguinte repartição do gado.
Ver figura 3.1.
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Figura 3.1 – Repartição da produção de carne na U.E – 15, 2000
Os sistemas de produção baseados nas pastagens, “extensivos” dão origem a animais
que, embora possam crescer mais devagar, atingem geralmente pesos mais elevados
produzindo uma carne mais elaborada e de sabor acentuado. De acordo com o INE a
produção de carne de bovino nacional em 2010 foi de 93.000 Ton, uma queda de 9,5%
em relação a 2009.
Nas lojas do Jerónimo Martins os portugueses reduziram o consumo de todas as carnes
cujo preço ao consumidor ultrapassasse 7€/kg.
Para um futuro próximo manter-se-á esta situação, daí a estratégia da empresa assentar
na qualidade da vitela até aos oito meses. Isto pode implicar numa perca de rendimento
que se obteria na recria em sistema intensivo, com custos controlados, mas em detri-
mento da qualidade.
Fonte: Comissão Europeia
17
Contraditoriamente à tendência dos hábitos dos portugueses, a empresa Jerónimo Mar-
tins tem uma grande procura de carcaças de vitela nacional; em 2012 a Casa Agrícola
Condes de Seia fornece 160 carcaças com uma média de 150 kg, sendo o objectivo a
médio prazo atingir as 200 carcaças/ano. Para isso tem um acordo com o Jerónimo Mar-
tins para a colocação desses animais nas suas lojas.
B) Dirigidos à indústria e produção (Cortiça e Bovinos reprodutores)
B.1.) Cortiça:
As exportações mundiais de cortiça no período de 2000-2010 revelam uma tendência de
perda de valor de mercado (cerca de 319 milhões de Euros, uma quebra de 21%) decor-
rente de várias razões, nomeadamente, uma perda efectiva de quota de mercado para
produtos concorrentes na área dos vedantes para vinhos, de uma tendência de aprecia-
ção do Euro face ao Dólar e do efeito da recessão económica iniciada em 2008. O valor
das exportações em 2010 foi de cerca de 1.229 milhões de Euros, apresentando uma
recuperação face a 2009 de 9%; já no primeiro semestre de 2011 a recuperação das
exportações foi de 11%.
Portugal é o líder mundial das exportações de cortiça com uma quota de 61,3% e com
uma tendência de reforço da mesma. Com um valor global de exportações em 2010 de
754 milhões de Euros e um saldo da balança comercial de 659 milhões de Euros, a filei-
ra da cortiça é extremamente relevante para a economia portuguesa, representando
actualmente 2% das exportações portuguesas de bens e 0,2% das importações, revelador
de um elevado valor acrescentado nacional. As rolhas de cortiça são um produto líder
das exportações, com cerca de 70% do total; este produto final requer uma cortiça de
elevada qualidade quanto ao calibre e densidade.
18
Seguem-se os materiais de construção numa percentagem de 23,4, a única categoria de
produto de cortiça que apresenta um crescimento em 2010 face a 2009, como mostra a
figura 3.2.
Figura 3.2 – Quotas de Portugal nas exportações mundiais de cortiça.
Quanto aos países receptores da nossa cortiça, França ocupa o 1º lugar no destino das
nossas exportações em valor, (153.3 Milhões de €/20.3%), seguido pelos E.U.A com
119 Milhões/15.8% e por Espanha, com 79 Milhões de €/10.4%.
Alemanha é o principal destino em volume, com cerca de 17.3% da produção portugue-
sa.
É importante referir que, China e Rússia apresentam um mercado com grande potencial
de desenvolvimento já com 6.1% de importações, num valor total de 46 Milhões de €.
À semelhança do que se passou no verão de 2012, a Casa Agrícola terá novamente
venda de cortiça a partir de 2018 e até 2022.
Em 2013, será sujeita ao plano de gestão florestal, PGF, obrigatório por lei, numa área
de 500ha de montado. Prevê-se que sejam tomadas todas as medidas para a refloresta-
ção de 40ha de sobreiro e pinheiro manso e alguns adensamentos, sendo para isso
necessários investimentos na qualidade do solo.
19
Uma linha seguida por esta empresa, dada a sua pequena dimensão e a boa qualidade da
cortiça, é coloca- la em concorrentes do Grupo Amorim para ajudar a evitar que este
controle o mercado.
B.2.) Reprodutores Limousine
O factor decisivo é a raça. A raça Limousine é utilizada para melhorar alguns parâme-
tros na produção de carne, são eles:
• Precocidade ao primeiro parto
• Grande eficácia em cruzamento industrial resultando em bons vitelos quando
cruzada com raças autóctones
• Grande adaptação ao clima mediterrânico
• Não tem grandes necessidades alimentares em relação a outras raças de melho-
ramento (ex.: Charolesa)
• Boa conformação de carcaça
• Elevado rendimento de carne (65 a 70% de carne sobre a carcaça)
Por estes motivos torna-se rentável a utilização da raça Limousine que, permitindo obter
0,9 vitelos por ano e por vaca, contribui para a facturação bruta da empresa com cerca
de 550€/vaca/ano.
A facilidade de parto também é um factor muito importante para a venda de reproduto-
res de raça Limousine; a baixa intervenção veterinária neste campo levando a reduzir os
custos em honorários, mostrou ao longo dos últimos anos ser motivo de escolha de
machos reprodutores para os efectivos de cruzamento industrial.
20
Outro factor já referido é o rendimento de carne associado a uma boa conformação de
carcaça; sendo que o osso deste animal é fino, o rendimento obtido na estiva é superior
ao de outras raças precoces. Junta-se a isto o facto de fornecer uma carcaça com boa
conformação de quartos traseiros e dianteiros onde se situa a chamada “ carne de pri-
meira”. A gordura intramuscular desta carne confere um gosto imparcial, sendo a procu-
ra da raça imensa em algumas províncias francesas.
Em termos de colocação do produto todos estes factores são relevantes para que se con-
tinue nesta linha de produção a médio/longo prazo. A política da empresa assenta no
investimento em genética, de modo a garantir o escoamento de reprodutores cada vez
mais bem conformados.
Tendências Culturais
A população Portuguesa está cada vez mais preocupada com a saúde e o consumo de
produtos naturais, esperando-se que essa tendência continue no futuro próximo, às vezes
excessivamente fundamentalista.
A agricultura europeia baseia-se cada vez mais na produção segundo as medidas agro-
ambientais definidas pela U.E.
Este critério é já assumido por grande parte dos agricultores nacionais e europeus que,
produzindo com qualidade e segurança sanitárias, asseguram um equilíbrio ambiental
das suas explorações e consequentemente dos produtos que oferecem à comunidade.
Cada vez mais é obrigatório este tipo de funcionamento para que a economia agrícola se
desenvolva satisfazendo todos os “caprichos”, culturais e não só, da população.
21
No caso do arroz, a produção nacional assentava tradicionalmente em variedades tipo
japónica (carolinos e médios). Por exemplo, até à campanha de 98/99, as variedades
deste tipo representavam 90% do arroz produzido no país.
Actualmente verifica-se uma inversão desta tendência; os portugueses, embora preferin-
do o arroz carolino (55% do consumo nacional), têm aumentado a procura das varieda-
des índicas (agulhas).
Esta tendência de acréscimo do consumo do arroz agulha está relacionada com a
mudança de hábitos alimentares dos portugueses que, ao cozinharem para vários dias,
preferem um arroz que se mantenha solto e com os grãos inteiros.
Os principais fiéis ao “carolino” continuam a ser os cozinheiros tradicionais que utili-
zam este arroz que tem a grande qualidade de absorver os sabores e produzir uma goma
cremosa.
Em Espanha e Itália, por exemplo, a indústria, a produção e o consumidor ainda têm
sabido manter viva a preferência pelo arroz tipo japónica (carolinos, médios e redon-
dos), onde representam 90% do mercado.
O consumo de arroz vaporizado ainda não é habitual em Portugal, mas em Itália e Espa-
nha já é representativo, (30% em Itália e 10% em Espanha).
Quanto à carne, e aqui também se enquadram os Reprodutores, poder-se-á dizer que a
raça “limousine” fez moda em Portugal, França, Itália e América do Sul, a partir dos
anos 90, mas a razão de ser deste facto deve-se aos factores produtivos atrás menciona-
dos.
22
Dado que o Mercosul restringe a entrada de animais vivos no seu espaço, tem havido
uma grande procura de embriões desta raça que sendo depois transplantados em vacas
autóctones, apresentam excelentes resultados nos híbridos produzidos para corte.
Este será um aspecto muito interessante a desenvolver em Portugal.
A cortiça é seguramente o produto onde as tendências culturais se têm manifestado de
forma mais acentuada nos últimos tempos, até porque o mercado se vira tendencialmen-
te para os produtos naturais.
A novidade da procura de produtos vários feitos à base de cortiça estendeu a sua utiliza-
ção ao vestuário e acessórios e até ao sector de bens de consumo para a casa. A interna-
cionalização da cortiça com design, processa-se de “Nova Iorque a Tóquio”, como refe-
re a colecção da “Alma Gémea” que pode ser visitada em www.momastore.org, o web-
site do MoAMA (Museum of Modern Art of New York).
Mantendo-se esta tendência, o mercado artístico da cortiça poder-se-á expandir para os
quatro cantos do mundo, muito em breve.
Dado que a Casa Agrícola se rege pelas medidas agro-ambientais, todas as acções a
desenvolver neste plano têm que seguir obrigatoriamente a legislação ambiental em
vigor para estes três ramos de actividade.
3.2.3. Análise do contexto operacional
No ramo da Agricultura, os parceiros de produção são considerados colegas já que Por-
tugal é deficitário em todos os produtos que esta empresa coloca no mercado. A verda-
deira competição vem do exterior para todos.
23
De acordo com dados divulgados pelo INE, a agricultura, silvicultura, pescas e as indús-
trias transformadoras foram os únicos sectores da economia que cresceram em 2011,
apesar de o PIB de Portugal ter caído em 1,6% nesse período de tempo.
Analisando os vários sectores, temos:
Arroz:
Em Portugal existem cerca de 29.000 hectares de produção de arroz, representando a
Associação à qual a Casa Agrícola Condes de Seia pertence, cerca de 20%. A Casa
Agrícola Conde de Seia afecta 50 ha à orizicultura.
Nesta área existem mais três associações de produtores em Portugal, são eles Vale Sor-
raia com 35% da produção, Vale do Mondego com 25%, e os restantes 20% são disper-
sos.
O Agrupamento de Produtores de Vila Franca de Xira já se iniciou na actividade de
transformação de arroz com marca própria. A evolução para a segunda transformação
foi uma estratégia que o Agrupamento do Vale do Sado ainda não adoptou.
Por outro lado, sendo Portugal um país deficitário, a concorrência não afecta a empresa,
o mesmo se podendo dizer de toda a Comunidade Europeia, produtora de 5% a nível
mundial.
No quadro 3.1 indicamos a distribuição de custos neste sector; o peso das ajudas comu-
nitárias, cerca de 28%, sobressai nos proveitos sendo em valor absoluto muito próximo
ao resultado final.
24
Arroz (terra própria)
Por Ton (€) %
Proveitos da actividade Ajudas U.E.+Nac. 120,00 € 27,9% Venda cereais. p/ consumo 310,00 € 72,1% Total 430,00 € 100,0% Custos da Actividade Fertilização 40,00 € 15,4% Água 20,00 € 7,7% Fitofármacos 40,00 € 15,4% Ceifa+sec.+armaz.+transp. 30,00 € 11,5% Serviço máquinas 30,00 € 11,5% Terra 50,00 € 19,2% Sementes e plantas 20,00 € 7,7% M.O 30,00 € 11,5% Total 260,00 € 100,0% Resultados Cash-flow 220,00 €
Resultado 170,00 €
Bovinos de carne
Neste ramo de actividade a empresa optou por vender os animais à desmama, ou seja,
até completarem 7 meses e 29 dias, para serem distribuídos no mercado com a marca
“Vitela Nacional” do Grupo Jerónimo Martins, SA.
O objectivo do Jerónimo Martins é a comercialização de cerca de 1000 carca-
ças/semana, sendo que não ultrapassou ainda as 700 unidades (dados de Março/2012).
A Casa Agrícola vende em média 20 carcaças por mês sendo os restantes vitelos para
reposição e aumento do efectivo bovino (TPE -trabalhos para própria empresa).
25
Neste mercado bem como no da cortiça, a mesma dimensão crítica, impossibilita qual-
quer intervenção directa.
No Quadro 3.2 apontamos a estrutura de custos nesta área. Nesta actividade ainda com
mais relevância do que na anterior verifica-se o resultado da sustentabilidade apoiado
nas “ajudas” Comunitárias e Nacionais, sem as quais o resultado seria negativo.
Quadro 3.2 - Estrutura de custos sectorial – Bovinos de carne
Bovinos de carne (terra própria/arrendamento)
Por Kg (€) %
Proveitos da actividade Ajudas CEE+Nac. 2,01 € 35,9% Venda na. p/ abate 3,43 € 61,3% Outros 0,15 € 2,7% Total 5,59 € 100% Custos da Actividade Alimentação e Ração 0,91 € 24,5% Pessoal 0,97 € 26,1% Rendas prédios rústicos 1,34 € 36,0% Outros 0,50 € 13,4% Total 3,72 € 100% Resultados Cash-flow 3,21 € Resultado 1,87 €
Nota: média de 160 Kg por animal = Resultado de 299,2€
Bovinos reprodutores
A Casa Agrícola Condes de Seia é um dos 180 associados da ACL (Associação de
Criadores de Bovinos de Raça Limousine), representando um total de 3800 vacas alei-
tantes inscritas. Ver figura 3.3. Sendo esta uma raça que presentemente tem forte
implementação no país, dadas as suas características, desde produtivas (precocidade,
facilidade de partos, tecido ósseo leve, etc.) até organolépticas, a venda de reprodutores,
26
principalmente de fêmeas jovens (14 a 18 meses), tem grande procura e escassa oferta,
dado que as explorações pecuárias ainda estão em fase de crescimento dos seus efecti-
vos animais.
Como se pode ver pelo nº total de fêmeas adultas, existem explorações de muito peque-
na dimensão.
É de referir também que os Açores são muito representativos a nível desta raça (cerca
de 28%de associados).
Figura 3.3 – Distribuição geográfica de produtores de raça Limousine inscritos na Associação no país
Todos os produtores inscritos na Asso-
ciação são concorrentes directos nesta
área. Assim temos 180 concorrentes
dispersos por todo o país como mostra a
figura.
preços não variam muito, diferencian-
do-se os produtos pela qualidade e
genética.
No que respeita à estrutura de custos nesta actividade, representada no quadro 3.3,
podemos constatar uma menor dependência das ajudas Comunitárias devida à necessi-
dade de maior especialização.
27
Bovinos de reprod. (terra própria)
Por Cabeça_60reprod. (€) %
Proveitos da actividade Ajudas CEE+Nac. 109,99 € 12,4% Venda anim. Reprodut. 716,67 € 80,8% Venda Animais de Ref 60,18 € 6,8% Total 886,85 € 100,0% Custos da Actividade Alimentação e Ração 203,05 € 38,9% Pessoal 99,95 € 19,2% Custos Marca Limousine 92,08 € 17,7% Outros 126,58 € 24,3% Total 521,66 € 100,0% Resultados Cash-flow 365,19 €
Resultado 365,19 €
Com o intuito de elaborar uma boa estratégia, é imprescindível conhecer bem o sector
assim como tudo o que o evidencia e gere as suas forças competitivas.
Analisando o modelo das cinco Forças de Porter, concebido por Porter em 1979, que se
destina à análise da competição entre empresas, poder-se-á desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente:
1ª Força de Porter - Rivalidade entre os concorrentes:
Em situação de rivalidade entre os concorrentes ocorre uma procura de captar clientes.
Para evitar quebra de preços e consequentemente a redução das margens de lucro, a
empresa aposta na diferenciação da qualidade dos seus produtos; como exemplo, a
introdução de nova genética dos seus animais reprodutores, proveniente da Estação
Experimental de Lanaud, França, fornece uma vasta gama de selecção.
28
No caso da cortiça, o apoio das universidades técnicas no domínio da investigação cien-
tífica é vital para manter o seu mercado de cortiças de primeira qualidade.
Na cultura de arroz a diferenciação é mais simples já que o tipo de produção pode variar
anualmente.
2ª Força de Porter - Poder de negociação dos clientes
Os clientes exigem uma relação preço/qualidade cada vez mais baixa, tornando-se desta
forma a competição mais forte.
A empresa terá que perceber o poder dos clientes, isto é, sensibilizá-los da qualidade
dos seus produtos, dar toda a informação necessária ao seu conhecimento atempada-
mente e ter uma política de descontos de qualidade. A estrutura de negociação é uma
estratégia bem delineada pois em qualquer um dos seus negócios consegue adaptar
todos estes pontos.
3ª Força de Porter - Poder de negociação dos fornecedores
A Casa Agrícola Condes de Seia labora em grande parte do seu negócio com fornecedo-
res, pois muito do seu trabalho é outsourcing. A compra de máquinas agrícolas e o
emprego de pessoal especializado não são compensatórios nesta empresa pois a sua
dimensão e a sazonalidade das suas actividades não o justifica. Assim a relação que a
empresa mantém com os fornecedores deve ser muito próxima dependendo destes para
o seu bom desempenho. Aqui também as associações têm um peso muito forte pois os
serviços prestados abrangem um grande leque de associados.
29
A empresa não se limita a ter um único fornecedor mas sim vários, dependendo da
negociação anual feita com cada um deles.
4ª Força de Porter - Ameaça de entrada de novos concorrentes
A ameaça de entrada de novos concorrentes é grande nas áreas em que a Casa Agrícola
Condes de Seia actua. Assim a aposta é forte na diferenciação dos produtos e no fácil
acesso aos canais de distribuição.
Esta empresa está posicionada no mercado há já alguns anos, o que lhe transmite uma
sólida imagem aos olhos dos seus clientes. Este é o factor mais importante que a leva a
não recear a entrada de novos concorrentes no mercado.
5ª Força de Porter - Ameaça de produtos substitutos
Cada vez mais surgem produtos substitutos de bens alimentares no mercado. No caso da
carne e do arroz, a procura é ainda elevada, sendo mesmo o arroz deficitário a nível
europeu. Para que estes acompanhem as inovações exigidas pela procura , a empresa
investe em investigação e tecnologia, sempre com apoio das universidades Técnicas e
Associações dos ramos.
Bovinos reprodutores de raça limousine e cortiça, são aqueles onde a ameaça de produ-
tos alternativos é mais forte; é na diferenciação destes que a empresa deve apostar com
mais força.
30
3.3.1. Missão
Produção de qualidade atendendo às exigências do mercado da sociedade europeia onde
nos inserimos, respeitando sempre a Natureza e os seus recursos de forma sustentada e
superando as expectativas da própria empresa.
3.3.2. Recursos
Os recursos e competências de uma organização são o que sustenta o seu posicionamen-
to no mercado, pelo que devem ser considerados, ainda que sucintamente, na fundamen-
tação de um Plano de Marketing. A análise Swot, nomeadamente as forças e fraquezas
são também uma avaliação dos recursos/competências na comparação com os concor-
rentes.
3.3.2.1. Recursos Humanos
Dada a pequena dimensão da empresa, a equipe é liderada por um administrador, sócio
maioritário, de quem depende um elemento em cada exploração; para todos os outros
serviços a empresa recorre a prestação externa, visto ser o mais rentável.
Assim é constituída unicamente por um Administrador, um director de sector pecuário,
um arrozeiro e três tratadores de gado. A equipa é suficiente, atendendo a que, à excep-
ção dos dois quadros, constatamos que todos os outros funcionários apesar de só terem
escolaridade média, são jovens e disponíveis frequentando formação contínua nos secto-
res de actividade da empresa.
31
Sendo as actividades desenvolvidas caracterizadas por ciclos longos e capital intensivo,
são sempre necessários avolumados recursos financeiros.
A empresa já detém o seu meio de trabalho fundamental, a terra, faltando assim, para a
rentabilização desse capital, a continuação dos investimentos que tem vindo a fazer em
infra-estruturas, equipamentos e animais.
As ajudas comunitárias têm a função de incentivar a actividade do sector primário bem
como permitir o necessário investimento aos países admitidos mais recentemente na
Comunidade, para que possam competir a todos os níveis com os mais desenvolvidos e
altamente mecanizados.
Sendo a outra característica deste sector de actividade, o pequeno volume de negócios
em relação ao valor dos activos, a forma encontrada para aumentar a sua rentabilidade
passa pelo aumento dos capitais próprios.
Por esta razão, tem sido estratégia da empresa reinvestir a totalidade dos resultados não
distribuindo dividendos. A situação actual já permite resultados positivos embora só
seja possível satisfazer a remuneração do capital quando se atingir um nível de activos
mais elevado; Este deverá resultar num aumento do volume de negócios só possível de
implementar mediante um plano de marketing que garanta o necessário crescimento das
vendas.
Este facto pode ser constatado nas seguintes demonstrações financeiras:
32
No balanço, quadro 3.4, verificamos que o actual nível de resultados (20 m€) é manifes-
tamente insuficiente relativamente, tanto ao nível de capitais próprios (690 m€), como
ao nível do activo total (1.300 m€).
33
RUBRICAS 2011 2010 ACTIVO Activo não corrente Activos fixos tangíveis 637.413,88 672.078,12 Propriedades de investimento 57.672,71 59.094,57 Activos Intangíveis 27.906,12 41.839,67 Activos Biológicos – Produção 213.259,06 219.049,06 Participações financeiras – outros métodos 65.928,06 18.428,06 Outros activos financeiros 500,00 500,00 1.002.679,83 1.010.989,48 Activo corrente Inventários 0,00 0,00 Activos Biológicos - Consumíveis 50.066,00 99.322,63 Clientes 130.294,11 55.713,91 Estado e outros entes públicos 6.935,44 12.137,12 Outras contas a receber 57.300,04 130.783,65 Deferimentos 4.700,81 7.830,20 Caixa e depósitos bancários 73.895,80 33.402,04 323.192,20 339.189,55 Total do Activo 1.325.872,03 1.350.179,03 CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO CAPTAL PRÓPRIO Capital realizado 50.000,00 50.000,00 Outros instrumentos do capital próprio 100.000,00 100.000,00 Reservas legais 10.000,00 10.000,00 Resultados transitados 434.242,78 416.751,55 Outras variações no capital próprio 75.111,02 74.489,82 669.353,80 651.241,37 Resultado líquido do período 20.961,52 17.491,23 TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO 690.315,32 668.732,60 PASSIVO Passivo não corrente Financiamentos obtidos 341.813,82 389.613,40 Passivos por impostos deferidos 36.434,92 42.838,88 378.248,74 432.452,28 Passivo corrente Fornecedores 46.356,75 20.220,93 Estado e outros entes públicos 9.244,61 7.696,16 Financiamentos obtidos 171.524,00 173.020,78 Outras Contas a pagar 26.550,61 43.923,00 Deferimentos 3.632,00 4.133,28 257.307,97 248.994,15 Total do Passivo 635.556,71 681.446,43 Total do capital próprio e do passivo 1.325.872,03 1.350.179,03
34
Quanto à Demonstração de resultados, quadro 3.5, sobressai na estrutura dos custos que
a maioria destes não são fixos; os FST representam 76% do custo directo total. Negati-
vamente realçamos a excessiva dependência das ajudas comunitárias, 35% dos provei-
tos directos totais.
Unidade Monetária (EUR) PERÍODOS
Vendas e serviços prestados 392.054,97 355.857,82 Subsídios à exploração 194.528,29 189.728,72 Variação nos inventários da produção 0,00 -43.378,20 Fornecimento e serviços externos -355.807,77 -336.000,92 Gastos com o pessoal -116.020,94 -110.974,41 Aumentos/reduções de justo valor -55.046,63 57.215,63 Outros rendimentos e ganhos 61.208,85 68.781,10 Outros gastos e perdas -7.769,24 -68.169,54 Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos 113.147,53 113.060,20 Gastos / rever- sões de depreciação e de amortização -69.771,99 -70.991,84 Imparida- de de investimentos depreciáveis/amortizáveis Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) 43.375,54 42.068,36 Juros e gastos similares suportados -16.174,67 -15.467,36 Resultado antes de Impostos 27.200,87 26.601.00 Impos- to sobre o rendimento do período -6.239,35 -9.109,77 Resultado líquido do período 20.961,52 17.491,23
35
Pelos fluxos de caixa, quadro 3.6, podemos confirmar aquilo que vem sendo dito desde
o inicio, ou seja, as actividades operacionais geram disponibilidades, 170 m€, que são
aplicadas tanto em actividades de investimento, 70m €, como em diminuição dos ante-
riores financiamentos, 60m €.
Unidade Monetária (EUR) PERÍODOS
RUBRICAS 2011 2010 Fluxos de caixa das actividades operacionais – Mét. Directo
Recebimento de clientes 414.796,45 471.757,82
Pagamento a fornecedores -
337.962,22 Pagamentos ao pessoal -79.978,77 -77.545,39 Caixa gerada pelas operações 3.969,66 56.250,21 Pagamen- to/recebimento do imposto sobre o rendimento -2.824,14 -444,82 Outros recebimentos/pagamentos 172.922,92 76.045,19 Fluxos de caixa das actividades operacionais (1) 174.068,44 131.850,58 Flu- xos de caixa das Actividades de investimento Pagamentos respeitantes a: Activos fixos tangíveis -37.973,98 -78.226,07 Activos fixos intangíveis 0,00 0,00 Investimentos financeiros -47.500,00 -13.000,00 Outros activos Recebimentos provenientes de: Activos fixos tangíveis 734,50 2.700,00 Activos fixos intangíveis 0,00 0,00 Outros activos 0,00 0,00 Subsídios ao investimento 14.199,14 0,00 Dividendos 0,00 0,00 Flu- xos de Caixa das actividades de investimento (2) -70.540,34 -88.526,07 Flu- xos de caixa das actividades de financiamento Recebimentos provenientes de: Financiamentos obtidos 125.727,00 80.000,00 Realizações de capital e de outros instrumentos de capital próprio
36
Financiamentos obtidos -
172.586,67 -94.619,78 Juros e gastos similares -16.174,67 -13.536,40 Dividendos Reduções de capital e outros instrumentos de Capital pr óprio Outras operações de financiamento Flu- xos de caixa das actividades de financiamento (3) -63.034,34 -28.156,18 Variação de caixa e seus equivalentes (1+2+3) 40.493,76 15.168,33 Caixa e seus equivalentes no início do período 33.402,04 18.233,71 Caixa e seus equivalentes no fim do período 73.895,80 33.402,04
3.3.2.3. Recursos informacionais
Neste campo a empresa apoia-se numa base de dados informática, Agrogestão, compos-
ta por um programa de gestão que recolhe dados de cada área específica, pecuária, fac-
turação e contas de cultura.
Por outro lado apoia-se nas Associações a que pertence especializadas em cada um dos
ramos, a saber Aparroz (Associação de Produtores de Arroz do Vale do Sado), A.C.L.
(Associação de Criadores de Bovinos de Raça Limousine) e Ansub (Associação de Pro-
dutores Florestais do Vale do Sado).
3.3.2.4. Fornecedores
Atendendo à sua pequena dimensão, a C.A.C.S., recorre a serviços externos para a maio-
ria das suas necessidades.
A oferta de serviços de máquinas nas suas zonas de implantação é escassa, sendo garan-
tidos os serviços em grande parte por outros agricultores de capacidade instalada exces-
37
siva. As empresas de prestação se serviço utilizam equipamentos de tecnologia pouco
actualizada.
Relativamente a bens de consumo, como por exemplo alimentos compostos para ani-
mais, é garantida uma oferta de qualidade, tanto por empresas nacionais como multina-
cionais.
No que respeita à assistência técnica, não existem dificuldades; a empresa recorre com
frequência aos Agrupamentos a que pertence e a Escolas de Ensino Superior tais como
Universidade de Évora e Instituto Superior de Agronomia, com quem tem protocolos
assinados.
No plano da assistência técnica, todo período da cultura e ceifa do arroz é acompanhado
por técnicos especializados no ramo que utilizam laboratórios credenciados para a pes-
quisa necessária.
No caso dos bovinos, cada exploração é acompanhada ao longo do ano por um técnico
da Associação, mantendo registos de pesagens e avaliação dos animais para obtenção da
classificação dos reprodutores; machos – “bronze”, “prata” e ”ouro” e fêmeas – aptas ou
não aptas para reprodução.
machos a vender.
Toda a exploração pecuária é acompanhada por um grupo de veterinários, em termos de
avença.
38
Finalmente para a cortiça, são realizadas amostragens da cortiça na árvore por método
científico para conhecimento da qualidade, pragas que a afectam, etc.
Estas são as práticas da empresa no sentido do aperfeiçoamento da produção, dia a dia.
3.3.3. Factores-chave para o sucesso
Para compreender melhor quais os factores chave para o sucesso é importante a empresa
conhecer exactamente qual o mercado em que está inserida e o que nele se passa.
Desta forma, tendo em consideração a informação recolhida tanto na empresa como nos
agrupamentos, e a evolução verificada nos últimos anos nos mercados comunitários,
teremos como factores-chave para o sucesso:
Bom desempenho do Agrupamento de produtores de arroz a que pertence;
Investimento em animais de qualidade e boa genética para reprodutores, sendo
esta a única forma de diferenciar;
No mercado da carne, a curto-prazo, a opção por um cliente com dimensão que
lhe permita evitar a variação constante de preços para a carne de” vitela”. A
médio prazo, investir na actividade seguinte, ou seja, na recria e acabamento
desses vitelos para poder abater animais com carcaças superiores.
Associação a uma empresa de transformação de cortiça, a única forma de criar
mais-valias a este produto.
Aposta contínua na formação de todos os funcionários da empresa.
39
3.3.4. Análise Swot
Para melhor compreensão das propostas apresentadas, fizemos a análise swot por tipos
de actividade (bens alimentares e cortiça), como podemos observar nos quadros 3.7 e
3.8.
Quadro 3.7 – Análise Swot de bens alimentares da Casa Agrícola Condes de Seia, s.a.
Oportunidades
- Moda relativamente a produtos ambiental- mente defensáveis
- Nicho de mercado de alta qualidade para as nossas carnes
- Carência de alimentos, preços a subir
Ameaças
- Grandes produções de arroz pelos países Asiáticos que produzem em quantidade sem qualidade ambiental
- Massificação do consumo que poderá tornar inviável o nicho de mercado de alta qualidade de carne
Pontos Fortes
- Equipe de gestão dinâmica e aberta a novos desafios
-Estar perto do mercado logo não existem custos de transporte
Pontos Fracos
- Reduzidos capitais próprios para trabalhar em sectores caracterizados por serem de capital intensivo.
- Pequeno volume de negócios comparado com a dimensão do activo
- Característica familiar da empresa o que dificulta o crescimento à internacionalização
40
Quadro 3.8 - Análise Swot da cortiça da Casa Agrícola Condes de Seia
Oportunidades
- Moda relativamente a produtos ambiental- mente defensáveis
- Fobia ambiental que promove os produtos de cortiça por estes serem amigos do ambiente
- Benefícios da cortiça cada vez mais estudados e procurados
Ameaças
- Cortiça dominada pelo monopólio do grupo Amorim o que leva a dificuldade de discussão de preços.
Pontos Fortes
- Equipe de gestão dinâmica e aberta a novos desafios
-Estar perto do mercado, logo não existem custos de transporte
Pontos Fracos
- Reduzidos capitais próprios para trabalhar em sectores caracterizados por serem de capital intensivo.
- Pequeno volume de negócios comparado com a dimensão do activo
- Característica familiar da empresa o que dificulta o crescimento à internacionalização
No seguimento da análise podemos concluir que, para qualquer um dos produtos da
Casa Agrícola Condes de Seia, as acções de marketing terão que enfatizar o denomina-
do “amigo do ambiente”. É neste ponto que a empresa deve centrar-se pois, sendo os
produtos de origem agrícola terá de respeitar a sustentabilidade do meio ambiente res-
pondendo à actual exigência de mercado.
Quanto aos produtos alimentares existe uma crescente exigência de qualidade associada
ao crescimento do consumo, derivado do aumento da população mundial e do crescente
poder de compra dos países emergentes o levando a uma tendência para a subida de
41
preços a nível mundial. A empresa, tendo em atenção a tendência de evolução terá que
produzir produtos com reconhecido nível de qualidade.
Por este motivo, o plano prevê acções que elegem o produto de alta qualidade por parte
dos seus compradores.
Para determinar o posicionamento da empresa de acordo com a análise swot, atribuímos
em conjunto com a empresa, ponderações a cada ponto forte e fraco, oportunidades e
ameaças indicadas na tabela 3.1. Daqui resulta o mapa de posicionamento visível no
quadro 3.9. O mapa obtido é simplesmente indicativo da tendência da situação da
empresa.
42
Tabela 3.1 – ponderações atribuídas a pontos forte e fracos e oportunidades e ameaças
Vectores dos Pontos Fortes e Fracos
Peso relativo (1)
de Seia
10=Total) (2)
3 Flexibilidade 20% 8 1,6
4 Reduzidos apitais pró- prios
20% 6 1,2
20% 5 1
7 5 0
8 5 0
9 5 0
10 5 0
100% = Resultado para Casa Agrí- cola Condes de
Seia
5,95
Peso relativo (1)
10=Total) (2)
2 Moda produtos ambientais
15% 7 1,05
20% 3 0,6
15% 4 0,6
7 5 0
8 5 0
9 5 0
10 5 0
100% = Resultado para Agricultura
Quadro 3.9 – Posicionamento da Casa Agrícola Condes de Seia, S.A.
A Casa Agrícola Condes de Seia posiciona
As diferenças entre as empresas do ramo são poucas, actuando quase todas
maneira.
0
5
10
0
rt un
A lt a
CONDES DE SEIA
Posicionamento da Casa Agrícola Condes de Seia, S.A.
A Casa Agrícola Condes de Seia posiciona-se como uma empresa do sector primário
as empresas do ramo são poucas, actuando quase todas
adoptar uma estratégia de diferenciação em todos os mercados,
este é o foco do trabalho.
SWOT 2011
Mapa de Posicionamento SWOT para CACS
Neste quadrante situam-se as
ARKETING CASA AGRÍCOLA EIA, S.A. 2012 – 2013
empresa do sector primário.
as empresas do ramo são poucas, actuando quase todas da mesma
uma estratégia de diferenciação em todos os mercados, sen-
10 Baixa Relação Forças/Fraquezas Alta
Mapa de Posicionamento SWOT para CACS
Neste quadrante situam-se as empresas fortes
44
4. Objectivos do plano e suporte de marketing
Marketing business to business é uma filosofia empresarial orientada para o cliente e
para o lucro por parte da empresa, reconhecendo a busca de várias formas de comunica-
ção para o estabelecimento profundo e duradouro com os clientes.
É neste sentido que a Casa Agrícola Condes de Seia aposta num Marketing empresarial
de modo a identificar, construir, manter e reforçar relacionamentos individuais com
clientes, num processo de troca de benefícios.
Principais etapas para desenvolver o marketing de relacionamentos:
• Identificar os clientes chave
cliente
• Desenvolver tarefas claras e objectivas para o marketing de relacionamentos
• Criar e desenvolver um plano, a longo prazo, de relacionamento com o cliente
Este plano visa contemplar os próximos dois anos, 2013 e 2014.
O principal objectivo de marketing para os próximos anos baseia-se na fidelizaç

Date post:	29-Mar-2022
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