The Business Game umc2.it

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Presentazione introduttiva

www.thebusinessgame.it - The Business Game srl ©

The Business Game Srl

2

Spin-off accademico

Offre servizi di formazione manageriale, progettazione e sviluppo di business game

per imprese ed enti di formazione

I Business GameI Business Game


Cos’è un Business Game?

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Un Business Game è un ambiente competitivo simulato sufficientemente aderente alla realtà, che immerge i giocatori in un contesto aziendale virtuale in cui devono prendere alcune decisioni manageriali.


Cos’è un Business Game?

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ESERCIZIOUn valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa

GIOCOUn GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca

SIMULAZIONEUna SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete


Obiettivi formativi dei Business Game

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• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa

• Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali

• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza

• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate

• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-working,…)


Caratteristiche di un torneo

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Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone

Accesso al gioco via web, i dati necessari sono:

Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di successo reddituale e competitivo

OGNI SQUADRA GESTISCE UN’IMPRESA

NOME dell’impresa virtuale

PASSWORD


Come funziona il gioco?

1 Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche

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Parametri


Come funziona il gioco?

2 Inserimento delle decisioni

3 Visualizzazione dei risultati

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Il circolo virtuoso …

PLAN (discussione sulla strategia)

DO (inserimento leve operative)

CHECK (analisi dei risultati)

ACT (avvio delle azioni correttive)

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… miglioramento continuo!

La competizione e il tempo ridotto portano a non seguire sempre tutti questi passaggi!

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PLAN

DO

CHECK

ACT

L’ambiente competitivoL’ambiente competitivo

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Ambiente competitivo del TBG

• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende

• Le aziende producono 2 beni

• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato

• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi

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Clienti


Tipologia di mercato

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Business-to-Business (B2B)

l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto

N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche


Domanda di mercato

la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti

N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda

N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese

gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trendtrend e e stagionalitàstagionalità

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Simulazione della domanda

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valoremedio

Preventivo

convarianza

contrend

constagionalità

Consuntivo


I prodotti

Lavatrici

Asciugabiancheria

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Scenario ELETTRODOMESTICI

Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato

Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ]

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lavatrici

asciugabiancheria

mercato maturo

alta stagionalità

mercato in forte crescita

bassa stagionalità


Lavatrici vs. Asciugabiancheria

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• il mercato delle lavatrici è saturo

• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione

PERIODI

DO

MA

ND

A A

GG

REG

ATA


Il mercato

• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere

• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato

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RapportoQualitàPrezzo

Parametri


Il rapporto qualità-prezzo (RQP)

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Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello (livello concorrenziale) concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti

Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esterne tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il (ciò che “vede” il cliente)cliente):

Il prodotto offerto

Il servizio offerto

Il prezzo di vendita


Orizzonte temporale

• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2 anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi

• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata

• Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi 8 periodi di gioco 8 giocate

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Successo aziendale

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Quota di Mercato (QM)

Successo competitivo

Successo reddituale

Il successo aziendale è una media ponderata di:

L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO

DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE

L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO

DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE

Redditività (ROS, ROA, OCF, Oneri Finanziari/Fatturato)

Il Modello EconomicoIl Modello Economico

Descrizione dei fattori economici in gioco


La strategia guida l’organizzazione

PIANIFICAZIONE

STRATEGIA

ORGANIZZAZIONE

ESECUZIONE

POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL

SETTORE


Gli uomini ciechi e l’elefante

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È sicuramente un serpente

È sicuramente un ventaglio

È sicuramente

un muro

È sicuramente una corda

È sicuramente

un albero… l’importanza di una prospettiva

sistemica


Il modello contingente

STRATEGIASTRUTTURA

ORGANIZZATIVA

COMPORTAMENTO

ORGANIZZATIVO

RISULTATI ECONOMICI

VARIABILE DIPENDENTE

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Supply Chain

ProduzioneInterna

ProduzioneInterna

OutsourcingOutsourcing

Materieprime

ProdottiFiniti

ProdottiFiniti

Componenti

Clienti

FORNITORI


Leve della Supply Chain

Fornitori

Variazione capacità produttivaManutenzioneStraordinariN° nuovi assuntiSpecializzazione nuovi assuntiTurni

Variazione Capacità di stoccaggio

NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto



ProduzioneInterna

ProduzioneInterna

OutsourcingOutsourcing

Materieprime

ProdottiFiniti

ProdottiFiniti

Componenti


ingressi (t)

Formule del

modello

stato (t-1)

parametri

offerta RQP

venduto

RICAVICOSTI

domanda

QM

ROS

Modello economico simulato

Il modello Il modello PrestazionalePrestazionale


leve operativ

e

COSTI

PRESTAZIONI

COSTI

trade-off

QUOTA DI MERCATO

REDDITIVITA’

PRESTAZIONI AZIENDALI

QMvendutoRQP

R

RICAVI

RQP = rapporto qualità-prezzo

QM = quota di mercatoR = redditività

Modello prestazionale


ingressi

offerta

leve operative

produzione aggregata

= =

produzione interna

outsourcing

leve operative

Le leve si possono suddividere per aree funzionali:

• area marketing e commerciale

• area produzione

• area approvvigionamento

• area distribuzione

• area risorse umane

• area ricerca e sviluppo

Leve operative


leve operative


produzione interna

outsourcing

produzione interna

La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell’impianto:ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di

turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari capacità produttiva:capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma

può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo:coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di

personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell’impianto:rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata

rendimento del personale:rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale

Produzione interna


leve operative


produzione interna

outsourcing

La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale percentuale della produzione internadella produzione interna

Produzione interna e in outsourcing insiemeProduzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregataproduzione aggregata dell’azienda


La produzione per prodotto è calcolata come percentuale percentuale della produzione aggregatadella produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing).

L’offerta totaleL’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzinodei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi.

Produzione interna

outsourcing


Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda

Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.

Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esternetre prestazioni esterne:

qualità di prodotto

qualità di servizio

prezzo

Il rapporto qualità-prezzo (RQP)Il rapporto qualità-prezzo (RQP)


• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato

• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali



PE

Prezzo

Prodotto

Servizio

qualità tempo

flessibilità

PI

Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne:

qualità

tempo

flessibilità

RQP

leve operativ

e



LEVE

PI PE

Q T F P S

Dimensione Lotto + +

Co-progettazione + +

Numerosità Fornitori + +

Dimensione Lotto fornitori + +

Flessibilità capacità stoccaggio + +

Tecnologia +

Flessibilità straordinari + +

Risposta mercato + o

Design +

Tempo Credito Clienti +

Specializzazione Personale + o + o

continua

Matrice di correlazione Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2)Leve-Prestazioni (1/2)


LEVE

PI PE

Q T F P S

Localizzazione Fornitori + +

Ampiezza Gamma +

Flessibilità capacità produttiva + +

Pubblicità +

Assistenza Post Vendita +

Flessibilità terziarizzazione + +

Profondità Gamma +

Modalità Trasporto +

Affidabilità fornitori + +

Promozione +

Matrice di correlazione Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2)Leve-Prestazioni (2/2)


Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utiliutili e i ricaviricavi.

leve operative

RQP QM RICAVI

COSTI

UTILI ROS

N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP

RedditivitàRedditività


Quota di

Mercato

Aumento gli

investimenti

Aumento il RQP

Aumento le vendite

Reddi-tività

ATTENZIONE !!!

Se aumento il prezzo ($)

Diminuisce il RQP

Se diminuisco i

costi (cu)

Diminuisce il RQP

Diminuiscono le vendite (q)

ROS =Utili

Ricavi=

R - C

R= 1 -

C

R= 1 -

cu(q+q’)

$ x q

cu= costi unitari$ = prezzo

q = pezzi venduti

q’ = pezzi invenduti

Come migliorare il proprio Come migliorare il proprio successo?successo?

Successo AziendaleSuccesso Aziendale

Chi vince?


TOTAL ASSETS (ATTIVO)

TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')Cash (Cassa)Account Receivable (Crediti verso clienti)

TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)

NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)Warehousing (Magazzini)Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)

TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)


EQUITY & LIABILITES (PASSIVO)

CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)Accounts Payable (Fornitori)Bank overdraft (Scoperto bancario)

NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)

TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)Corporation Stock (Capitale sociale)Net Profit (Utile)

TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)


Balance Sheet – Bilancio negativo

CURRENT LIABILITIES

NON-CURRENT LIABILITIES

TOTAL EQUITY

TOTAL EQUITY & LIABILITES

TOTAL CURRENT ASSETS

TOTAL INVENTORIES

TOTAL NON-CURRENT ASSETS

TOTAL ASSETS =


Balance Sheet – Bilancio Positivo

CURRENT LIABILITIES

NON-CURRENT LIABILITIES

TOTAL EQUITY

TOTAL EQUITY & LIABILITES

TOTAL CURRENT ASSETS

TOTAL INVENTORIES

TOTAL NON-CURRENTASSETS

TOTAL ASSETS


Capital Employed

+ ACCOUNT RECEIVABLE

+ TOTAL INVENTORIES

- ACCOUNTS PAYABLE

= Working Capital

+ NET FIXED ASSETS

= Capital Employed


Income Statement (Conto Economico)

+ Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti= Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi= EBIT - Interessi e tasse= Net Income


Return On Assets (ROA)

Ebit diviso il totale attivo meno la cassa.

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ROA =Ebit

Totale attivo – cassa

Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda

Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda


Operating Cash Flow (OCF)

Descrive l’andamento della gestione aziendale

Un’azienda lavora bene se ha OCF positivi in ogni periodo

51

Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la sola attività operativa

Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la sola attività operativa


Return On Sales (ROS)

È il rapporto tra Utile e Fatturato

52

ROS =Ebit

Fatturato

Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda

Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda


Oneri Finanziari / Fatturato

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OF/F=Oneri

Finanziari

Fatturato

Permette di valutare il costo del finanziamento esterno dell’impresa

Permette di valutare il costo del finanziamento esterno dell’impresa


Quota di Mercato

Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute

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Valuta quale azienda ha venduto più pezzi

Valuta quale azienda ha venduto più pezzi

+QM

=Quota di Mercato


Successo aziendale (impatto)

Voce Percentuale Durata

Market Share 30 % Ultimi 3 trimestri

Return On Sales 25 % Ultimi 3 trimestri

Return On Assets 20 % Ultimi 3 trimestri

Operating Cash Flow 15 % Tutti i periodi

Oneri Fin. / Fatturato 10 % Penultimo periodo

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Leve Operative del Leve Operative del TBGTBG

Ingresso nel programma e descrizione delle leve


Accesso al torneo

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personali

dato


domanda prevista

Pagina Principale


Analisi di mercato

59

domanda prevista

Preferenze del cliente


Pagina Principale


• Risultati previsti nel CE

• Ripartisce la produzione

Walkthrough

unità di misura


Modalità di risposta al mercato

PROGETTAZIONE

MAKE TO STOCK

ASSEMBLE TO ORDER

MAKE TO ORDER

PURCHASE TO ORDER

ENGINEER TO ORDER

ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE

Tempo di consegna al cliente

MTS

ATO

MTO

PTO

ETO


La Previsione di Vendita

Leva fondamentale per gestire la produzione:

Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto

vediamo in dettaglio…

“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due

prodotti”

“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due

prodotti”


Esempio Previsione di Vendita

• Capacità produttiva= 300 pz• Previsione Lavatrici = 100 pz• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz

La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50

Produzione lavatrici = 200 pz

Produzione asciugabiancheria = 100 pz


Esempio Previsione (2)

Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione:

Magazzino lavatrici 100 pzPrevisione lavatrici 80 pz

Produzione lavatrici 0 pz


Risultato Previsto

La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili:

Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita

Previsioni di vendita

Precise

Risultato Previsto

Accurato


Analisi finanziaria

Walkthrough

Rendimento impianto


Walkthrough


per entrambi i prodotti

Walkthrough


N.B.: il n° di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione

Walkthrough


Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee

RISULTATO RISULTATO PREVISTOPREVISTO

Walkthrough


Walkthrough


Walkthrough


OK

Walkthrough

NO


• RQP• vendite• conto economico• bilancio•caratteristiche• vendite

Walkthrough

Analisi StrategicaAnalisi Strategica

76


1. Obiettivi strategico

2. Analisi

3. Leve operative

quota di mercato

redditività

di mercato, della concorrenza e della propria azienda

informazioni

qualitative

quantitative

Creazione di una strategia


•manutenzione nominale

linee manuali

linee semiautomatichelinee automatiche

410 (mila) €

520 (mila) €

650 (mila) €

•personale nominale

linee manuali

linee semiautomatichelinee automatiche

770

600

450

•costo personale

tempo indeterminato

stagionale

interinale

5200 €/trimestre

5700 €/trimestre6200 €/trimestre

•80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime)

•capitale sociale iniziale

15.500 (mila) €

Parametri di produzione


leve operative

PREZZO

PRODOTTO

SERVIZIO

PE

QUALITÀ TEMPO

FLESSIBILITÀ

PI

RQP

numerosità

fornitori

specializzazione

personale

coprogettazione

modalità risposta mercato

lotto

fornitori

capacità stoccaggi

o

outsourcing

capacità produttiv

a personale

QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’

altro

Aspetti qualitativi


leve operative

PREZZO

PRODOTTO

SERVIZIO

PE

QUALITÀ TEMPO

FLESSIBILITÀ

PI

RQP

QUALITA’

fedeltà

marketing

r&s

TEMPO

FLESSIBILITA’

prezzo

assistenza

gamma

PRODOTTO SERVIZIO PREZZO

Aspetti qualitativi

crediti


leve operative

PREZZO

PRODOTTO

SERVIZIO

PE

QUALITÀ TEMPO

FLESSIBILITÀ

PI

RQP

LavatriciAsciugabiancher

ia

PREZZO PREZZOPRODOTT

O

PRODOTTO

SERVIZIO SERVIZIO

Aspetti qualitativi

Esempi di strategie Esempi di strategie “coerenti”“coerenti”

Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell’azienda


DISCOUNT

TOP LINE

INNOVATORE

NICCHIA

COMMODITY

leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato

miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso marginealti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margineminimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi

Profili strategici “classici”


LEVA DI INTERVENTO

modalità di risposta

margine di profitto

promozione & pubblicità

fornitori per codice

affidabilità fornitori

assistenza post-vendita

straordinari

design & tecnologia

volume di gamma

flessibilità linee

automazione impianti

dimensionamento lotto

capacità produttiva

Discount

MTS

alto

basso

molti

discreta

bassa

no

molto basso

basso

dedicate

automatici

lotti economici

bassa

Top Line

ATO

basso

alto

due

ottima

alta

no

molto alto

alto

ampia gamma

automatici

a fabbisogno

molto alta

Innovatore

MTS

medio-basso

molto alto

due paralleli

buona

alta

bassa

molto alto

medio

gamma limitata

semiautomatici

a fabbisogno

media

Nicchia

MTO

medio-alto

molto basso

due

buona

molto alta

media

alto

alto

ampia gamma

semiautomatici

a fabbisogno

molto alta

Commodity

MTS

medio-alto

medio

due paralleli

discreta

alta

no

medio

basso

dedicate

automatici

misto

molto alta

LEVA DI INTERVENTO

modalità di risposta

margine di profitto

promozione & pubblicità

fornitori per codice

affidabilità fornitori

assistenza post-vendita

straordinari

design & tecnologia

volume di gamma

flessibilità linee

automazione impianti

dimensionamento lotto

capacità produttiva

Discount

MTS

alto

basso

molti

discreta

bassa

no

molto basso

basso

dedicate

automatici

lotti economici

bassa

Top Line

ATO

basso

alto

due

ottima

alta

no

molto alto

alto

ampia gamma

automatici

a fabbisogno

molto alta

Innovatore

MTS

medio-basso

molto alto

due paralleli

buona

alta

bassa

molto alto

medio

gamma limitata

semiautomatici

a fabbisogno

media

Nicchia

MTO

medio-alto

molto basso

due

buona

molto alta

media

alto

alto

ampia gamma

semiautomatici

a fabbisogno

molto alta

Commodity

MTS

medio-alto

medio

due paralleli

discreta

alta

no

medio

basso

dedicate

automatici

misto

molto alta

Profili strategici: leve


Profili strategici: posizionamento

ALTO

ALT

OB

ASSO

BASSOSUCCESSO REDDITUALE

SU

CC

ES

SO

CO

MP

ETIT

IVO

500500300300 700700 900900

NICCHIANICCHIA

COMMODITCOMMODITYY

INNOVATORINNOVATOREE

TOP TOP LINELINE

DISCOUNDISCOUNTT


Profili strategici: posizionamento

ALTO

ALT

OB

ASSO

BASSOSUCCESSO REDDITUALE

SU

CC

ES

SO

CO

MP

ETIT

IVO

500500300300 700700 900900

NICCHIANICCHIA

COMMODITCOMMODITYY

INNOVATORINNOVATOREE

TOP TOP LINELINE

DISCOUNDISCOUNTT

““Non esiste vento favorevoleNon esiste vento favorevoleper chi non sa verso quale porto per chi non sa verso quale porto andare” andare”

SenecaSeneca

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