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THE TOYOTA WAY 14 MANAGEMENT PRINCIPLES Resumen Adolfo Boisseauneau Pastor 917401
THE TOYOTA WAY
14 MANAGEMENT PRINCIPLES
Resumen
Adolfo Boisseauneau Pastor 917401
Capítulo 1 Usando la excelencia profesional como arma estratégica
Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Ha sido reconocida internacionalmente por
sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compañía obtuvo la atención del público internacional por primera vez en los años 80, cuando comenzaron a darse cuenta que había algo especial sobre la calidad y eficiencia de los automóviles japoneses que requerían de mucho menor
mantenimiento que los americanos. Hacia los 90 era más que clara la increíble consistencia en los procesos y productos de Toyota, que llevaron a la compañía a diseñar carros de manera más rápida y con mayor flexibilidad, manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los obreros en
Japón.
En los primeros años de la última década Toyota se ha convertido en el vendedor número uno de automóviles en norte América, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha expandido y desarrollado su portafolio de productos atacando los mercados de lujo con su marca Lexus y creando
máquinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el Prius.
Toyota inventó la producción esbelta ó “lean”, a la que en el libro se le hace referencia como “the Toyota Production System” (TPS) y ha generado una transformación global en prácticamente todas las industrias.
A continuación se presenta el modelo de las 4P´s de Toyota:
Resolución de problemas
Personas y socios
Proceso
FilosoZa
Se representa por medio de una pirámide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia arriba en donde la filosofía de la empresa y su razón de ser sustentan la eliminación de desperdicios en el
proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solución de problemas para lograr sistemas de mejora continua.
A lo largo de los años diversas compañías e investigadores se han acercado con Toyota para documentar sus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo éste no es un modelo fácil de replicar. Muchas
compañías fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminación de desperdicios y resultados rápidos a corto plazo.
Cuando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindará beneficios a largo plazo para la organización, entre los que se encuentran:
• La eliminación de recursos y tiempos perdidos
• Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara • Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua • Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo
Capítulo 2 La historia de la familia Toyoda y el sistema de producción Toyota
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de tejido en Japón. Sakichi
era un inventor nato que se dedicó toda su vida a desarrollar inventos que tengan un impacto directo y positivo en la sociedad en que vivía. Fue considerado como el “rey de las invenciones” en Japón y entre sus más grandes logros se encuentra una máquina de tejido que paraba de forma automática cuando
detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica, alentándolo de manera especial bajo el argumento de que “todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en su vida”. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y
que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó diversos viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en Ford y la forma en que se administraban los
inventarios en las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company.
Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las ventas cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa agresivo de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS inició por la necesidad de Toyota de exportar sus productos al resto del
mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el negocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las líneas de ensamble de Ford y mejoraron sus métodos para incrementar su competitividad. Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar
grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo de una pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de producción en las fábricas.
A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa ha sido líder mundial en el desarrollo de procesos, técnicas y métodos para llevar la mayor cantidad de valor al cliente de una manera altamente eficiente.
Capítulo 3 Eliminando desperdicios
El proceso de eliminación de desperdicios se concentra en analizar las partes en la línea de producción
que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El propósito aquí es reducir ó eliminar en la medida de lo posible todas aquellas actividades que no generen valor para el cliente.
A continuación se muestran las siete principales clases de desperdicios identificados por Toyota más uno incluido por el autor:
1. Sobreproducción
2. Tiempo de espera 3. Transportes innecesarios 4. Sobre procesamiento ó procesamiento incorrecto
5. Inventario en exceso 6. Movimiento innecesario 7. Defectos
8. Creatividad de los empleados no utilizada
Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos análisis es la generación de una banda de tiempo que muestra la materia prima desde que se introduce al proceso hasta que salen los productos terminados. De estos análisis es importante considerar que el tiempo que agrega valor es sólo un
porcentaje pequeño del tiempo total. De la misma forma, la visión tradicional de reducción de costos se enfoca solo en las partes que agregan valor. Es necesario mencionar que el pensamiento esbelto se enfoca en el flujo de valor para eliminar todas las actividades que no lo generan.
Las 5 técnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:
• Genchi Genbutsu
• Los 5 porqués? • Ojos en el desperdicio
• Resolución de problemas
Capítulo 4 La cultura detrás del TPS
Este capítulo introduce de manera breve los 14 principios de administración de la metodología Toyota.
Hace un énfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno de estos principios ya que el Método Toyota es una filosofía más que una serie de técnicas a seguir.
Inicia con un ejemplo práctico sobre la implementación de Kanbans, sistemas de “jalar”, andons y señalamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y metodología esbelta. Esto se debe a
que aunque toda la planta podría verse como una planta de Toyota el personal no está capacitado para operar las herramientas e incluso si lo estuviera no está a tono con la filosofía de la empresa y la cultura de mejora continua.
Cada uno de los 14 principios se discutirán en los próximos capítulos.
Capítulo 5 El desarrollo de Lexus
Este capítulo habla sobre la experiencia que fue para Toyota el desarrollo de la marca de automóviles de
lujo Lexus. La idea nació dentro de la organización por Yukiyasu Togo, jefe de ventas de la compañía en los Estados Unidos. Él mismo reconoció el nicho de mercado, oportunidad para Toyota y necesidad de los consumidores por una opción que les ofrezca todo lo que las marcas de lujo como BMW, Mercedez‐
Benz y Audi no podían ofrecerles.
El análisis inició con un estudio de mercado en el que se estudiaron las razones de compra y de rechazo a la competencia para clientes del segmento. Dicho análisis se realizó por marca y por continente de donde provenían las marcas. Después se generaron listas para conocer las prioridades que tenían los
compradores de cada una de las marcas y en qué estaban pensando al momento de la compra.
Una vez recopilados los datos se definieron las ventajas competitivas que tendría Lexus sobre modelos específicos de las principales marcas competidoras. Entre estos objetivos se encuentran:
• Mayor velocidad máxima • Mejor rendimiento de combustible
• Menor ruido en la cabina • Mayor aerodinámica • Menor peso del vehículo
Se buscó que todos los automóviles de Lexus sean líderes en el segmento sin comprometer propiedades,
por ejemplo, se quería generar un auto rápido y veloz pero con muy bajos consumos de gasolina.
Este proyecto fue un parte aguas en la historia de Toyota ya que su equipo de ingenieros se presentaba por primera vez con un reto diferente a los productos y metodologías altamente conservadoras de la compañía. Lexus llevó al equipo de desarrollo de Toyota a salir de su zona de confort y buscar nuevas
tecnologías y métodos para resolver sus problemas.
•
Capítulo 6 Prius
El desarrollo del Prius es el más claro ejemplo de las herramientas y técnicas de Toyota puestas en práctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron un problema latente en
medio de su flamante éxito: en momentos como estos es cuando la complacencia comienza a pegarle a los directivos de las mejores empresas, bajan sus defensas y son rebasados en el mercado.
Para revertir esto Toyota se enfocó en la generación de los automóviles del futuro, amigables con el medio ambiente sin sacrificar las características que buscaban sus clientes en los autos. La tarea fue
encomendada a Risuke Kubochi, director general de ingeniería, cuyo objetivo era desarrollar un método para manufacturar y desarrollar los carros del siglo XXI.
El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta ese momento solo habían manufacturado carros con tecnologías conservadoras, ya que estas habían sido probadas tantas
veces que conocían a fondo su funcionamiento y sabían cómo evitar posibles fallas. Después de un análisis exhaustivo de mercado se llegó a la conclusión de que el carro del futuro debía ser amigable con el medio ambiente para conservar los recursos naturales. La respuesta obvia en este momento para el
equipo de ingenieros era el desarrollo de un motor híbrido. Sin embargo esta idea no era bien recibida dentro de la alta dirección de la compañía por las razones mencionadas anteriormente. Los primeros diseños y arquitectura del auto estaban a cargo de Takeshi Uchiyamada, un ingeniero en desarrollo que
jamás imaginó tener responsabilidades de esta envergadura.
En 1995 Toyota nombró presidente a Hiroshi Okuda, el primer líder de la compañía en la historia que no tenía relación alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva dirección que el proyecto recibió la
aprobación final. A partir de este momento los verdaderos problemas los tenía el equipo de ingeniería ya que tenían que pasar de un modelo en arcilla a la planta productiva en tiempos récord. Una vez más los principios de administración de Toyota entraron en juego y los ingenieros lograron el éxito a través
de equipos multifuncionales que trabajaban todos los días en la misma sala con el jefe de ingeniería y el involucramiento de ingenieros de manufactura y producción en el desarrollo y diseño del automóvil. Las ventajas y detalles de estos métodos se discutirán más adelante.
Capítulo 7 Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las
metas financieras a corto plazo
Este principio se desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4P’s: Filosofía. Establece que es sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compañía el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace énfasis en que lo más
importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente.
Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar a través de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compañía por entrar al continente
americano y decidieron hacerlo en una planta prácticamente quebrada con niveles operativos tan bajos que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota Production System entraron en juego y en poco tiempo la planta revirtió sus números hasta convertirse en una de las más eficientes del país.
A continuación se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus
socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en beneficios para todas las partes:
1. Honorar el lenguaje y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del mundo. 2. Respetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico y social
a través de actividades corporativas en las comunidades. 3. Dedicación a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida de las
personas.
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos excepcionales que satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del trabajo en
equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia. 6. Perseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de innovaciones
administrativas. 7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que resulten en
beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
Capítulo 8 Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie
Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90% de los procesos
son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor.
El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa en donde se procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. El flujo continuo se genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción.
Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de producción al que estará operando la línea.
A continuación se señalan algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza:
1. Genera calidad 2. Crea flexibilidad en el proceso
3. Aumenta la productividad 4. Libera espacio de piso 5. Mejora la seguridad
6. Mejora la moral del equipo 7. Reduce el costo de inventario
Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operación esbelta se encuentran: la reducción del lead time de producción, el número de movimientos dentro de la planta, la
distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.
Capítulo 9 Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción
En los negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o no los productos
en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.
El sistema de “jalar”, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor basándose en la demanda actual del consumidor.
El “Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es tener manufactura justo a tiempo.
En los sistemas “push”, la producción de un bien esta basado en proyecciones, pero la demanda del
consumidor es cambiante lo que puede generar perdidas.
Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usándolas para varios procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en “tiendas” para que los otros departamentos lo soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas “tiendas de partes”.
Un verdadero sistema “one‐piece.flow! seria un sistema de inventario nulo, se obtendría hasta ser
solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de “jalar”, interna y externamente (figura 1). Mantener un horario coordinado entre las áreas, para poder crear un buen flujo de trabajo, es el reto.
Figura 1
Partes Nuevas
Tien
da
Proveedor
Prod
ucción
Vacío
Partes Necesarias
PULL
PULL
Armadora
Capítulo 10
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka)
Toyota ha creado un modelo de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y
mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de producción y no siempre producir a la orden.
Los empleados de la compañía, emplean el término muda para referirse a las pérdidas, se busca eliminarlas.
El “Toyoya Way”, habla de eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina mas alla de sus limites, lo cual puede ser peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al limite de capacidad.
Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la producción en volumen y mezcla de productos; es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar muri y muda.
Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la calidad, productividad y mejora continua.
Hay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario.
1. Es difícil predecir la compra del consumidor.
2. Riesgo de tener producto sin vender.
3. El uso de los recursos no es el óptimo.
4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.
También hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:
1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.
2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.
3. Uso de los recursos en nivel optimo.
4. La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario.
Es más fácil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que en la de volúmenes menores.
Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos soluciones:
1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir parejo la carga de trabajo y mantener ingresos constantes
2. Diagnosticar la próxima visita que se hará.
Estandarizar el trabajo es fácil, más barato y más manejable.
Capítulo 11 Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el primer intento
Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de producción para poder tener mejoras.
En una maquina por ejemplo, parar la línea si hay una falla, previene tener más desperdicios
innecesarios o productos de menor calidad.
L calidad es una de las características que mas buscan los clientes a la hora de adquirir un producto. Es por eso que la compañía, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las expectativas que se tienen.
Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción. Esto reduce costos y es más efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea necesario.
La creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para la
solución, el método propone 4 pasos clave para esto:
1. Ir a ver el problema 2. Analizar la situación 3. Usar “one‐piece.flow” para hacer frente a los problemas 4. Preguntar por qué 5 veces, esto ayudará a llegar a la raíz del problema y buscar una solución
permanente. Una táctica de Toyota es anticipar lo más pronto posible los problemas y hacer medidas preventivas
antes de que ocurran.
Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.
Capítulo 12 Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los
empleados
Cuando se habla de estandarización, se puede pensar que se quiere que los empleados hagan las cosas de una cierta forma, quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y manteniendo o
mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la calidad.
El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes deberían de ser tan efectivos como fuera posible, logró productividad, pero creo un sistema burocrático en el que los superiores eran los “pensantes” y los trabajadores solo obedecían. El clima organizacional que se crea es tenso y muy
difícil para trabajar.
Aquí la diferencia de un sistema en el que los empleados son maquinas y un sistema en el que se procura el “empowerment”:
Sistemas Coactivos y Procedimientos Sistemas Facilitadores y Procedimientos
El sistema se enfoca en el desempeño de los
estándares.
El sistema se enfoca en las mejores prácticas,
hay intercambio de información.
Minimiza el “juego” y monitorea los costos. El sistema puede ser adaptado según la experiencia, es flexible para improvisar.
Sistema diseñado para mantener el control de los empleados.
Cada persona controla su propio trabajo.
Las instrucciones deben seguirse al pie de la
letra.
Las mejores prácticas pueden ser mejoradas.
Capítulo 13 Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas
Programa de las cinco S`s para eliminar pérdidas:
Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las pérdidas se irán acumulando y
servirán para cubrir los problemas, se hará costumbre y se trabajará de manera disfuncional. Es importante no confundir este programa con tener producción magra.
El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da indicios de cómo se debería de trabajar y si se esta cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de la creación de valor.
El “Toyota Way” busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.
Eliminar Pérdidas
1. Sort: tener solo
lo necesario. Tirar lo que no es.
2. Straighten:
orden, cada cosa en su lugar.
3. Shine: la limpieza actúa
como inspector de fallas.
4. Standardize: monitorear los
pasos anteriores. Creae reglas.
5. Sustain: área de
trabajo estable. Disciplina de los empleados.
Capítulo 14 Principio 8: Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos
Aunque Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark” mundial en el uso de tecnología
que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.
En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta que es probada y se analiza el impacto que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. También se analiza si va de acuerdo a la filosofía y valores de la compañía.
Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como herramienta y facilitadora de la
tarea.
La implementación es hecha mediante un proceso de consenso, análisis y plantación que involucra a los empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los empleados.
Capítulo 15 Principio 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros
En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes, en lugar de buscar afuera de la compañía.
Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras compañías en las que han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que este familiarizado con el método, la
cultura y que además comulgue con los valores. Los líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.
Se busca crear una organización que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias.
Perspectiva de un líder Toyota del TPS:
Manejo:
+ Ir a ver
+ Solución de
Problemas.
+ Cultura
+ Presentación
Técnico:
+ Estabilidad
+ JIT
+ Jidoka
+ Kaisen
+ Heijunka
Crecimiento, se aprecian, son “activo” de largo plazo, maquinaria se deprecia.
Filosofía:
+ Cliente primero.
+ Empleados
+ Trabajo en
equipo
+ Eficiencia
Capítulo 16 Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía
El TPS, esta muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos trabajan, se
motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo juntas de equipo.
Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.
Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar la excelencia.
Teorías de motivación internas:
Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en el trabajo e ir alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer metas de reto y cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer rotaciones
en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación.
Teorías de motivación externas:
Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un habito, una forma de vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podrá notar el desarrollo.
Capítulo 17 Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar
Toyota es considerado el mejor cliente pero también el mas “difícil”, pero no por que sean irracionales,
sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como una extensión de la misma.
Proveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compañía, pues sabe que es una
oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes.
Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeños pedidos hasta que se fortalecen los lazos de confianza y la otra compañía prueba que sus prácticas son leales en cuanto a mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega.
Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de que
siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida.
Relaciones honorables y justas
Procesos Confiables
Expectativas Claras
Sistema Facilitador
Aprendizaje
Org.
Satisfacción Necesaria en Retroceso
Satisfacción
Necesaria en Prog
reso
Capítulo 18 Principio 12: Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación
Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario que
vaya y se cerciore.
Genchi significa la localización actual.
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo usados.
Entonces, se puede decir que el término se refiere a “Ir al lugar a supervisar la situación actual para poder comprender”.
Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la situación actual.
Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, los puntos tres y cuatro, están relacionados con esta filosofía:
3. Piensa y habla basado en información verificada, eres responsable de la información que das.
4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los demás para hacer preguntas y recopilar
información que puede ser útil.
Los líderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas.
Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su entera confianza, pues ellos no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante reportes periódicos.
Capítulo 19 Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e
implementando las decisiones rápidamente
Para Toyota, el como llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar como una perdida de tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera personal y profesional, se busca alcanzar la mejor decisión posible.
5 pasos para el proceso de toma de decisiones:
1. Identificar el problema, genchi genbutsu.
2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qué.
3. Generar alternativas de solución e identificar causas y consecuencias para cada una.
4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).
5. Comunicación Eficiente. Apoyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión.
Plan‐Do‐Check‐Act:
1. Título
2. Antecedentes
(Planes, expectativas, metas, valor, etc.)
3. Situación Actual
4. Recomendaciones
(Análisis costo/beneficio)
5. Implementación (Plan detallado)
Comprender la Situación
Planear
Hacer
Supervisar
Capítulo 20 Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión (Hansei) y la mejora
continua (Kaizen)
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia de muchas compañías, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnología y procesos, trabajan en conjunto para alcanzar alta apreciación de parte de los clientes.
Kaizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables. Se debe desear la mejora.
El sistema de solución de problemas practico, consta de siete pasos:
1. Percepción inicial del problema.
2. Clarificar el problema
3. Localizar el área o punto de la causa.
4. Preguntar cinco veces por qué
5. Medir las consecuencias.
6. Evaluar.
7. Estandarizar.
Hoshin Kanri es el término utilizado para planeación estratégica, esta es de suma importancia para
optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.
Tres tipos de medida en Toyota:
1. Resultados globales: como esta la compañía. Se utiliza información financiera, calidad y medidas de seguridad para medir.
2. Desempeño Operacional: como esta la planta o el departamento. Las métricas tienden a ser específicas de cada proceso.
3. Áreas de Oportunidad: sondeo de cómo van las cosas entre los empleados, revisión de
resultados, etc.
Capítulo 21 Usando el Método Toyota para transformar organizaciones técnicas y de servicios
Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el método Kaizen.
Fase 1: Preparación para el taller.
1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final de los productos al consumidor.
2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse de acuerdo a la cultura de la compañía.
3. Crear un mapa de estado preliminar: informarse de cómo se llevan acabo las cosas ahora. 4. Recopilar documentos relevantes
Fase 2: El taller Kaizen
1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que crear valor. 2. Analizar la situación actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo, identificar donde
se ha creado valor y donde se podría crear. Eliminar los pasos que no aporten algo. 3. Desarrollar una visión futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a lograr los objetivos. 4. Implementación: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicación. 5. Evaluar: medir el desempeño estableciendo métricas para poder saber los avances.
Fase 3: Después del taller – mejora continua
1. Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo. 2. Repasar los procesos métricos para asegurar que las mejoras estén pasando. 3. Discutir nuevas oportunidades de mejora. 4. Continuar con el proceso.
Capítulo 22 Construye tu propia empresa “lean”, tomando conceptos del Método Toyota
Para poder convertir una empresa al método Toyota, es necesario seguir 13 pasos:
1. Trabajar con el sistema técnico y promover un cambio organizacional. 2. Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento. 3. Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver. 4. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observación. 5. Usar los talleres Kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. 6. Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor) 7. Hacer un reglamento mandatario. 8. Una crisis puede afectar el proceso. 9. Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes impactos financieros. 10. Realinear las métricas según las prioridades. 11. Crear raíces en la compañía para desarrollarse. 12. Contratar y desarrollar lideres que lleven la sucesión del sistema. 13. Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápido.
