ti Strateskog Planiranja Marketing A

5/11/2018 ti Strateskog Planiranja Marketing A - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/ti-strateskog-planiranja-marketing-a 1/26

INSTRUMENI STRATESKOGPLANIRANJA MARKETINGA



SADRŽAJ

Uvod .................................................................................................................................. ..... 11. Koncept životnog ciklusa proizvoda ...................................................................................21.2. Predložene primjene koncepta životnog ciklusa u strateškom planiranju ..................21.2.1. Određivanje asortimana proizvoda ..............................................................................31.3. Kritike i dorade osnovnog koncepta životnog cilklusa ..................................................51.3.1. Različiti PLC modeli ......................................................................................................61.3.2. Različite kategorije (nivoi) životnog ciklusa ................................................................72. Koncept evolucije određene djelatnosti / tržišta ...............................................................82.1. Porterov model evolucije djelatnosti ...............................................................................92.2. Arthur D. Little – model zrelosti djelatnosti/komkurentnog položaja ........................93. Efekat krive iskustva u strateškom planiranju .................................................................93.1. Osnove i definicija ...........................................................................................................103.2. Konkretni izvori efekata krive iskustva ........................................................................103.3. Izračunavanje efekata krive iskustva ............................................................................113.4.Strateške implikacije efekata krive iskustva .................................................................123.5. Kompletniji instrumenti strteškog planiranja .............................................................133.6. BCG matrica rasta / učršća ............................................................................................133.6.1. Popunjavanje BCG matrice ........................................................................................14

3.6.2. Tumačenje i korištenje matrica ..................................................................................153.6.3 Koncept stvaranja uravnoteženog portfolia ...............................................................153.6.4. Kritike i ograničenja BCG pristupa ...........................................................................164. McKinsey / General Electric .............................................................................................174.1. Građenje GE matrice ......................................................................................................184.2. Tumačenje i primjena GE matrice ................................................................................184.3. Shell matrica direktivne politike ...................................................................................194.4 Portfolio matrica životnog ciklusa proizvoda ................................................................204.5. Primjena i ograničenja portfolio matrica .....................................................................215. Uticaj profita na strategiji marketinga ............................................................................215.1. Kritike i ograničenja PIMs modela ...............................................................................22

Zaključak.................................................................................................................................23

2



UVOD

Živimo u svijetu u kome je sve prisutnija neizvjesnost i kompleksnost. Odluke

koje se sada donoseu kompanijama mogu da podrazumijevaju angažovanje potencijala za mnoge buduće godine, a često za sobom povlače visoke rizike ivelike troškove. Konkurancija u borbi za potrošačima je sada žestoka i sveglobalnija po svojoj prirodi. Kompanije su doživjele ekspanziju u odnosu naveličinu, a često i u odnosu na složenost, kroz povećanje asortimana proizvoda,ulazak na nova tržišta i kretanje u nove poslovne oblasti. Upravo zbog ovakvihokolnosti u okruženju, strateški planer marketinga mora da bude opremljen svimmogućim menadžerskim instrumentima koji u mnogo čemu mogu olakšati posaoanalize i donošenja odluka. Na početku instrumenti strateškog planiranja bili su

uglavnom dijelimični ili prilično pojednostavljeni. Instrumenti analize predstavljaju neke od prvih instrumenata analize tržišta. Usporedo s razvojemistraživanja i znanja u oblasti markettinga, razvijali su se i instrumenti strateškeanalize koji su postojali savršeniji i efikasniji.

1. Koncept životnog ciklusa proizvoda

3



Koncept životnog ciklusa proizvoda ukazuje na to da su, kao i kod svih drugihoblika života, i život proizvoda ograničeni. Tako, kada se proizvod ili usluga

pojave na tržištu, započinju „životni ciklus“ i jednog dana će nestati sa tržišta.Ovaj koncept podrazumijeva da će tokom svog životnog ciklusa, proizvod proći

kroz određeni broj različitih faza, pri čemu se svaka faza odlikujekarakterističnim fenomenima što ukazuje na specifične i različite marketinškestrategije.Svaka faza ima slijedeće karakteristike:

1. Uvod – proizvod ili usluga su novi na tržištu. Rizik neuspjeha je veliki iinicijalna prodaja će vjerovatno biti usporena. U ovoj fazi kupci ćevjerovatno biti neka vrsta inovatora, koji su voljni i u situaciji da prihvaterizik. Margine profita će biti male ili nepostojeće s obzirom na mali obim

prodaje, a istovremeno velike troškove inicijalnog plasmana i marketinga.2. Rast – pod uslovom da proizvod ili usluga zadovoljava potrebe potrošača

i da je reagovanje tržišta povoljno, prodaja će početi da raste sainformacijama koje se šire tržištem3. Zrelost – vremenom, mada se i dalje povećava stopa rasta prodaje počeće

lagano da gubi u zamahu i konačno da opada. Tome doprinosi višefaktora: moguća zasićenost tržišta, indifirentnost potrošača, novi

proizvodi i tehnološka promjena...4. Pad – na kraju uticaji i faktori prisutni na početku faze zrelosti razoriće

tržišta u tolikoj mjeri da će prodaja početi osjetno da pada. Stopa po kojojće se ovo dešavati i vremenski period u kome će se stari proizvod održatina tržištu, krajnje je promjenljiva. Koncept životnog proizvoda kaoinstrument strateškog planiranja privukao je mnogo pažnje i kritike.

1.2. Predložene primjene koncepta životnog ciklusaproizvoda u strateškom planiranju marketinga

Različiti ciljevi i strategije za svaku od faza:Faza uvoda – svijest o novom proizvodu u početku je na niskom nivou, akonkurencija mala i uopšte ne postoji. Poseban napor možda će morati da bude

usmjeren na to da se na proizvod skrene pažnja distributera i potrošača.Faza rasta – ako je proizvod uspješan možemo da očekujemo brz rast prodaje.U ovoj fazi može se očekivati pojava novih konkuranata na tržištu i marketinškestrategije moraće da budu posvećene borbi sa pridošlicama. Kontakti ikomunikacije biće usmjereni na stvaranje imidža i imena proizvoda.Faza zrelosti – u zreloj fazi životnog ciklusa konkurancija je na vrhuncu.Prisustvo na tržištu mora da se odbrani a da se profit istovremeno održi na istomnivou.Faza pada – rast prodaje može se svesti na minimum sa sužavanjem tržišta. U

ovoj fazi vjerovatno će doći do intezivne konkurancije u odnosu na cijenu ismanjenje cijene. Kao što vidimo, sugestija je da, kroz identifikovanje životnog

4



ciklusa proizvoda, možemo da razvijemo odgovarajuće strategije kombinovanogmarketinga za svaku fazu.

1.2.1. Određivanje asortimana proizvoda. razvojnovog proizvoda, strategije za produženi život proizvoda

Druga glavna primjena koncepta životnog ciklusa proizvoda u strateškommarketingu odnosi se na određivanje asortimana proizvoda i identifikovanje

potrebe, prirode i pravog trenutka za planove razvoja proizvoda. Konkretno uodsusutvu odgovarajućih strategija i naročito ako kompanija ne poduzme ništada bi se spriječilo, dinamika životnog ciklusa je takva da će vremenom prodaja i

profit početi da opadaju i vjerovatno se sasvim izgubiti. Ono što je potrebno jeste konstanatan program pažljivo planiranih strategija. Planer mora svijesno dainsistira na razvijanju portfolia proizvoda da bi održao uspjeh u dugoročnomsmislu. Primjena koncepta na ovaj način znači da planer mora da razlikuje četirikoraka:

Prvi korak: Identifikovanje sadašnjih pozicija različitih proizvoda kompanije uodnosu na njihove životne cikluse

Prvi zadatak marketinškog planera je da odredi poziciju raznih proizvoda i

usluga koje kompanija plasira u odnosu na njihov životni ciklus. Na osnovuanalize, moguće je povezati informaciju sa poznatim karakteristikama svakefaze ciklusa i tako odrediti poziciju svakog proizvoda na krivoj koja ilustrujenjegov životni cikljus. Određivanje pozicije proizvoda u njigovom žovotnomciklusu izizetno je težak zadatak. Pad prodaje ili profita može jednostavno da

bude rezultat nedovoljna atraktivnog marketinga, a ne samo činjenica da je krivaživotnog ciklusa dosstigla vrhunac.

Drugi korak: Analiza buduće pozicije proizvoda u njihovom životnom ciklusu uodnosu na prodaju i profit

Pored određivanja sadašnjih pozicija proizvoda u njihovom životnom ciklusu, planer mora da pokuša da predvidi budući oblik krive koja ilustruje životniciklus. Konačno u odlikama vezanim za planiranje mora da se ogleda nekoviđenje budućnosti: mnogo je bolje napravit bar neki sistemski pokušaj

predviđanja kakva bi ta budućnost mogla da bude.

5



Prikaz 1. Životni ciklusi u odnosu na prodaju i profit

Treći korak: Analiza implikacija na koje ukazuju krive prognozirane prodaje iprofita: „analiza raskoraka“

Pošto se u ustanovi sadašnje i budućr kretanje prodaje i profita, rezultati ove

analize sada se mogu usporediti sa budućim poslovnim ciljevima na nivoukompanije u oblasti prodaje i profita.Konkretno, zanima nas da konstatujemo dali ima odstupanja između prognoziranih nivoa prodaje i profita i onih kojezahtijeva kompanija analize raskoraka koja nije slučajno nazvana ovako,ilustrovana je u prikazu 2. i daje željene i prognozirane nivoe profita.

ciljevi u odnosu na profit raskorak u planiranju

prognoza profitana osnovu analizeživotnog cikl

prošlost do sada budućnost

Četvrti korak: Razvijanje strategije inovacije ili produženja životnog ciklusa

uvpd rast zrelost pad

vrijeme

prodaja

profit

gubitak

6



Posljednji korak u ovoj primjeni koncepta životnog ciklusa proizvoda jedefinisanje i procjena mogućih strategija koje će biti ravnoteža izrazitoj dinamiciživotnog ciklusa u odnosu na asortiman proizvoda. Koja će od mnogihraspoloživih strategija biti na raspolaganju kada se konačno odlučimo zavisi od

širokog spektra složenih faktora u koje spadaju: naši kvaliteti i slabosti u odnosuna konkuranciju, priroda okruženja, menadžerski odnos prema riziku. Rezultatikoji se očekuju od strateguja za produženi životni ciklus proizvoda ilustovan je uPrikazu broj 3.

Prikaz 3. Produžavanje životnog ciklusa proizvoda

1.3. Kritike i dorade osnovnog koncepta životnogciklusa

U osnovi ovih kritika je pitanje u kojoj je mjeri ovaj koncept, u najboljemslučaju, irelevantan, a u najgorem slučaju, u kojoj mjeri može da bude opasan ida usmjeri u pogrešnom pravcu. Ono što je najvažnije u ovim kritikamakoncepta životnog ciklusa proizvoda je da ima malo ili uopšte nema dosljednihempirijskih dokazau prilog ideji da proizvodi prolaze kroz prorodni i

predodređeni životni ciklus, sa jasno izraženim fazama koje smo ranije opisali.Ukratko, životni ciklus proizvoda jednostavno ne postoji. Sumnje o postojanjuili nepostohanju životnog ciklusa u obliku „slova S“ i karakterističnih faza iz

kojih se taj ciklus sasatoji, može se odgovoriti samo pozivanjem na činjenice. Nepotrebno je naglašavati da se, s obzorom na tako dug staž ove marketinške

strategija produženja. 1

strategija produženja 2

prvobitni životni ciklus proizvoda

predviđanjakretanja bezstrategije produž.

vrijeme

7



teorije, mnoge empirijske studije godinama pojavljuju sa ciljem da se pobijuPLC koncept, uključujući autore kao što su Cox 6, Polli o Cook 7, Cunnigham 8 iDay 9. Dokazi iz ovih ovih studija ukazuju na to da klasično kretanje životnogcklusa u obliku „slova S“ zaista postoji, ali ne kod svih proizvoda ili kod sličnih

proizvoda u svim situacijama. Tradicionalni PLC koncept smatramouniverzalnim zakonom ili činjenicom. Naše je mišljenje da su oni koji sukritikovali i ispitivali ovaj koncept a naročito oni koji nisu podržali klasičnoPLC kretanje u obliku slova S, više doprinijeli korisnoj primjeni koncepta ustrtateškom planiranju marketinga, nego što su ga ugrozili. Ovo što slijedi

predstavlja posebno korisne dopune našeg znanja o PLC konceptu.

1.3.1. Različiti PLC modeli

Pored životnog ciklusa u obliku „slova S“ , konstatovan je određeni brojvarijacija ovog kretanja. Neke od njih ilustrovane su u Prikazu 4.

8

prodaja

prodaja

vrijeme



(c) vrijeme (d) vrijeme

Prikaz 4. Alternativni modeli kretanja životnog ciklusa

Model (a) u Prikazu 4. često se nailazi kod tržišta malih aparata zadomaćinstvo. Poslije rapidnog inicijalnog rasta prodaje, pošto je plasiran novi

proizvod, nastupa prilično nagli pad prodaje, kada proizvod više nije novitet.Međutim na karaju će prodaja prestati da opada i proizvod će ući u relativnostabilan period prodaje, kada proizvod kupuju ono koji su ga kasnije prihvatili, a

prvi potrošači ga ponovo kupuju u zamjenu za ranije kupljen proizvod.Model (b) predstavlja “krnje“ kretanje. Oblik ovog kretanja pokazuje da

nije bilo uvodnog perioda.Prodahja rapidno raste odmah pošto je proizvod plasiran. Ovaj tip PLC krive može se pripisati novim proizvodima kod kojih podtoji izuzetan odziv tržišta, nije neophodno veliko znanje a rizika nema.

Model (c) ilustruje rapidan rast prodaje i ovdje bez uvodne faze posliječega dolazi do rapidnog pada. Proizvodi koji su primjer ovog kretanja su tipičninoviteti ili hirovi, kao što je Rubikova kocka.

Model (d) ilustruje sukcesivnu krivu, sa relativno kratkom uvodnim periodom, rapidnim rastom prodaje, kratkim periodom zrelosti. Ovakvo kretanječesto je karakteristično za proizvode vezane za modu.

1.3.2. Različite kategorije (nivoi) životnog ciklusa

Kotler smatra da se jedno tržište na kome se plasira proizvod može ispitivati nanekoliko različitih nivoa, što ukazuje na kategorije životnog ciklusa:

1. Životni ciklus kategorije proizvodaPromjeri zaovu kategoriju bili bi životni ciklusi proizvoda kao što su praškastideterdženti, automobili i cigarete, dakle opšti proizvodi. Životni ciklus katerorije

proizvoda može da traje vrlo dugo i ne mora uopšte da zabilježi pad, kao što je,na primjer, slučaj sa cipelama.

2. Životni ciklus oblika proizvodaPrimjeri za ovu kategoriju bili bi tečni deterdženti, automobili koji koriste

benzin, cigarete bez filtera ili kožne cipele. Životni ciklus oblika proizvoda bilježi kraći ciklus.

3. Životni ciklus imena proizvodaOvdje spadaju praškasti deterdženti Procter&Gamble, automobili Ford Escort,

jake cigarete bez filtera W.D&H.O Will Capstan i „izdržljive“ cipele Clark.Životni ciklus imana ili, marke proizvoda obično je najkraći od tri kategorije

9



životnog ciklusa.

Možda je najkorisniji aspekt ovog koncepta ono što Shaughnessy naziva„idealnim tipom“. To je apstrakcija koja može ai ne mora da odgovara stvarnom

svijetu. Čista konkurencija, predstavljaju idealne tipove.

2. Koncept evolucije određene djelatnosti / tržišta

Umjesto da se koncentriše na oblik i kretanje krive prodaje u odnosu na proizvod, model evolucije određene industrije/tržišta stavlja akcenat na kretanjeu razvoju određene djelatnosti ili tržišta i bilježi karakteristike svake narednefaze uporedo sa evoluiranjem djelatnosti/tržišta. Svaka od ovih pozicija ispituje

se u odnosu na strukturne karakteristike, prirodu konkurencije, model kupovine,relativnu atraktivnost itd.

2.1. Porterov model evolucije djelatnost/tržišta

Porter razlikuje tri velike faze u evoluciji djelatnosti/tržišta:- nova djelatnost- prelaz ka zrelosti- pad

Porter smatra da svaka od ovih faza ima svoje specifične karakteristike: Nova djelatnost:

- performanse proizvoda- potencijalne primjenež- mogućnost zastarivanja

Prelaz ka zrelosti:- pad profita u djelatnosti- manji rast- manje inovacija u odnosu na proizvod- saznanja potrošača o proizvodima i ponudi konkurencije

Pad:- konkurencija od strane proiz.plasiranih kao zamjena- promjene u potrebama potrošača- demografski i drugi uticaji

Porter je dalje razvio ideju o životnom ciklusu određene djelatnosti kroz povezivanje sa „strateškim položajem“ pojedinačne organizacije. Strateški položaj određuje se u odnosu na to da li je pojedinačna organizacija lider ilislijedbenik.

10



2.2. Arthur D. Little – model zrelosti djelatnosti/konkurentnogpoložaja

Dvije osnove u ovom modelu odnose se na „fazu zrelosti djelatnosti“ pohorizontalo i „konkurantan položaj“ po vertikali. Faza zrelosti podijeljena je načetiri slijedeće kategorije:

embrion rast zrelost starenje

Mjesto djelatnosti u jednoj od ovih četiri kategorije određuje se na osnovu podataka u osam ključnih elemenata:

sttopa rasta tržišta

potencijal djelatnosti asortiman proizvoda broj konkuranata stabilnost učešća na tržištu ritam kupovine mogućnost ulaska na tržište tehnologija

Za zrelu djelatnost karakteristične su lagane ili zanemarive stope rasta, mali ili

nepostojeći potencijal za dalji rast, mali broj promjena u širina asortimana,stabilan ili opadajući broj konkuranata, stabilne pozicije u pogledu učešća natržištu, utvrđen ritam kupovine itd. Kao što možemo da vidimo Porter i Arthur su u svojim pristupima pod snažnim iticajem svoje intektualne pretečeosnovnog koncepta životnog ciklusa proizvoda.

3. Efekat krive iskustva u strateškom planiranjumarketinga

Komandant vazduhoplovne baze „Wright Patterson“ u Sjedinjenim Državama

11



konstatovao je 1925, godine da se broj efektivnih sati rada potrebnih da sesklopi avion smanjio, dok se broj montitanih letjelica povećao u odnosu naranije. Na kraju je taj fenomen ispitan u širokom spektru raznih djelatnosti injegovo prisustvo konstatovano je gotovo u svakoj oblasti. Ova pojava konačno

nazvana „efektom krive iskustva“ (ili, kako se ponekad naziva „kriva učenja“), isadrži značajne implikacije za određivanje marketinških ciljeva i strategija.

3.1. Osnove i definicija

Efekti krive iskustva potiču od činjenice da što više puta ponovimo nekuaktivnost, to postajemo kvalifikovaniji: drugim riječima „vježba dovodi dosavršenstva“. U slučaju američke vazduhoplovne baze, komandant je primijetio

da je rezultat - kraće vrijeme potrebno da se sklopi avion, dok je komulativna proizvodnja povećana. Šezdesetih godina konsultanti u Boston ConsultingGroup konstantovali su da efekat krive iskustva nije ograničen samo na

poslovne montaže, ili jednostavno na direktne troškove radne snage, već da seodnosi na gotovo sve domene poslovanja koji podrazumijevaju troškove:

Konstatovano je da efekat krive iskustva obuhvata sve troškove – kapital,administraciju, istraživanje marketinga, čime je promijenjen odnos uticaja koji su posljedicatehnološkog napredka i evolucije proizvoda.

Upravo ovaj predvidivi odnos između troškova i iskustva predstavlja ono štočini efekat krive iskustva.

3.2. Konkretni izvori efekata krive iskustva

Možemo izdvojiti pet konkretnih izvora od kojih potječu ovi efekti:

1. povećana radna efikasnost, više spretnosti, bliže upoznavanje sa

sistemima2. veća specijalizovanost, rekonstruisanje radnih metoda3. poboljšanja u procesu i proizvodnji, povećana automatizacija4. promjene u strukturi potencijala, npr. zamjena visokokvalifikovanoh

kadrova osobljem sa nižim kvalifikacijama5. standardizacija proizvoda i novi dizajn proizvoda

Važna stvar koju treba reći u vezi sa ovim izvorima je da mnogi od njih nisu„automatski“ , odnosno da bi se postigli efekti krive iskustva, menadžment morada poduzme neophodne korake i da se odluči na inicijativu.

Efekti iskustva otvaraju mogućnost za smanjenje troškova, ali su potrebne

12



odgovarajuće strategije kako bi se takvi efekti ostvarili

troškovi

Iskustvo (komulativne jedinice u proizvodnji)

Prikaz 5. Tipična kriva iskustva

3.3. Izračunavanje efekata krive iskustva

Efekti krive iskustva razlikuju se po djelatnostima i kompanijama. Osnovnaformula za krivu iskustva je:

Cq = Cn (q/n) –b

gdje je:q = iskustvo (komulativna proizvodnja) do danasn = iskustvo (komulativna proizvodnja) u ranijem periodu

Cq = trošak po jedinici q (usklađeno sa inflacijom)Cn = trošak po jedinici n (usklađeno sa inflacijom) b = konstanta u zavisnosti od stope učenja

Krive iskustva obično su izražene u procentima, npr. kriva iskustva od „85%“ ilikriva iskustva od „70%“. Izračunavanje krive na ovaj način ukazuje nam naočekivano smanjenje troškova za svako dvostruko povećanje komulativne

proizvodnje. Kriva iskustva od 85% znači da će trošak po jedinici ukomulativnoj proizvodnji od 2000 jedinica iznositi samo 85% troška po jediniciu vrijeme kada je komulativna proizvodnja dostigla samo 1000 jedinica. Važno

je napomenuti da dokazi ukazuju na to da je ovaj procentualni uticaj u pogledutroškova isti u cijelom spektru kumulativnog iskustva.

13



3. 4. Strateške implikacije efekta krive iskustva

U djelatnostima u kojima su prisutni efekti krive iskustva, a naročito tamo gdjesu ovi efekti bitni, značajan kvalitet u odnosu na konkurenciju može da serazvije usvajanjem strategije sa ciljem da se kriva iskustva kreće brže nego kodkonkurencije.

Ovo znači da treba biti dominantna firma u svojoj djelatnosti, sa strategijamakoje treba da obezbijede poziciju lidera od samog početka i osvajanje tržišta.Efeket krive iskustva se bazira na kumulativnoj proizvodnji, a ne na obimu

proizvodnje. To znači da se u ranim fazama ovo jednostavno svodi na,dvostruko veće učešće na tržištu uz relativno mali obim. S obzirom na efeketkrive iskustva, visoka stopa učešća na tržištu postaje prvenstveni ciljmarketinških strategija. U razmatranju ove strategije, treba imati na umuslijedeće elemente: Ostvarivanje visoke stope učešća na tržištu može da bude skupo.

Kratkoročno posmatrano, treba da razmislimo o tome da li možemo dafinansiramo osvajanje određenog dijela tržišta.

Učešće na tržištu – a time i kumulativni obim, lakše se postiže natržištima koja intezivno rastu, gdje iskustvo može da se stičeusmijeravanjem na neproporcionalno veliko učešće novih oblasti prodaje.

Insistiranje na učešću na tržištu radi smanjenja troškova – potom inadmetanje za liderske pozicije u pogledu cijene, podrazumijeva tržištekoje je osjetljivo u odnosu ne cijene. Nije to slučaj sa svim tržištima;čestoima više smisla biti konkurantan u odnosu na superioran proizvod iliuslugu, umjesto u odnosu na cijenu.

Koncept krive iskustva je koristan dodatak za zbirku ideja kojom raspolažetržišni strateg, a naročito je koristan za pitanja vezana za učršće na tržištu iformiranja cijena.

14



3. 5. Kompletniji instrumenti strateškog planiranjamarketinga

O sedamdesetih godina učinjen je značajan korak naprijed u pravcu razvijanjakompletnijih instrumenata strateške analize. Različiti i raznovrsni oviinstrumenti prvenstveno su usmjereni ka dvjema suštinskim aktivnostima:

dijagnoza sadašnje pozicije kompanije određivanje strategije za budućnost sa ciljem da se performanse održe ili

poboljšaju

Poseban problem za planera marketinga u velikoj multiproizvodnoj/multitržišnojkompaniji je u tome što se odluke moraju donositi u odnosu na prioritet koji imasvaka od nekoliko oblasti oblasti poslovanja, a one se nadmeću među sobom u

pogledu ograničenih sredstava. Za budući uspjeh u poslu od vitalnog je značaja

da se napravi ravnoteža među ovim konfliktnim zahtjevima u pogledu sredstavai na taj način obezbijede veće šanse da se ostvare opšti poslovni ciljevi na nivoukompanije. Nijedan od instrumenata ne predstavlja nepogrešivo čudotvornosredstvo za dijagnozu i donošenje odluka. Svaki od njih traži menadžerskusposobnost rasuđivanja i iskustva u pogledu primjene i tumačenja.

Nekoliko savrmenih instrumenata strateške analize spadaju u kategorije „modela portfolio analize“. Ovi modeli koje ponekad nazivaju „mrežom tržišta za proizvod“ u suštini se zasnivaju na određivanje položaja svake poslovne jedinice, ili specifičnog tržištas za proizvod, na mreži u odnosu na atraktivnosttržišta i konkurantnu poziciju kompanije.

3. 6. Boston Consulting Group (BCG) – matrica rasta/učešća

Boston Consulting Group osnovan je sredinim šezdesetih godina sa ciljem da ponudi savjete planerima strateškog marketinga. Polažeći od svojih saznanja idokaza vezanih za efeket krive iskustva, o čemu smo ranije govorili, BCG jerazvio jednostavan ali potencijalno vrlo efekatan okvir za analizu poslovanja

organizacije u smislu strateških putokaza. Suština BCG matrice rasta /učešćailustrovana je u Prikazu 6.

15



VISOK

NIZAK jj

3.6.1. Popunjavanje BCG matrice

Kompletiranje matrice je vrlo jednostavno. Četiri koraka su:

1. Za svaku stratešku poslovnu jedinicu (SPJ) ili proizvod definišite godišnjustopu rasta na tržištu

2. Prema ovoj stopi rasta, utvrdite stepen u kome je stopa rasta „visoka“ ili„niska“.

3. Za svaku SPJ ilimproizvod definišite relativno učešće na tržištu. Ovo seobično izračunava na osnovu učešća na tržištu u poređenju sa učršćemnajvećeg konkuranta.

4. Prema relativnom učešću na tržištu, utvrdite stepen u kome je ono„visoko“ ili „nisko“. Relativno učešće na tržištu obično treba da bude10% ili više da bi spadalo u „visoku“ kategoriju.

Sada imamo sve podatke koji su nam potrebni da bismo odredili položaj našihstrateškoh jediniva proizvoda na matrici. Možemo da izračunavamo i vrijednost

prometa za svaku od jednica i da ih označavamo krugovima, pri čemu je povešina kruga proporcionalna odgovarajućem prometu.

VISOK Rast tržišta

NIZAK

VISOKO NISKO Učešće na tržištu

16

zvijezde Problematična djeca(znaci pitanja)

zlatne koke psi

zvijezde problematičnadjeca

zlatne koke psi



Prikaz 7. Primjer popunjene BCG matrice

3.6.2. Tumačenje i korištenje matrice

Pošto je popunjavanje matrice obavljeno, svaka SPJ može da se klasifikuje naslijedeći način:

Nizak rast / visoko učešće: „zlatne koke“Kao što ukazuje i sam termin, ovi proizvodi ili SPJ-e donose više gotovognovca nego što ga koriste pa mogu poslužiti kao izvor obezbjeđenja sredstavaza druge proizvode ili SPJ-e.

Nizak rast / nisko učešće: „psi“Ovi proizvodi ili SPJ-e imaju tendenciju da stvaraju gubitke, ali može da sedesi da obezbijede manje količine gotovog novca; dugoročno gledano, njihov

potencijal obično je slab.

Visok rast / nisko učešće: „problematična djeca“ (ponekad „znaci pitanja“)Ovo su proizvodi sa ogućim dugoročnim potencijalom, ali sa izraženomtendencijom korištenja velike količine gotovog novca. Ovo je slučaj (štomora da se dešava ako treba da opstanu u dugoročnom smislu) ukoliko

povećavaju svoje učešće na tržištu.

Visok rast / visoko učešće: „zvijezde“Ovi proizvodi imaju potencijala da postanu zlatne koke u budućnosti. Toznači da kompanija mora da održi njihovo učešće na tržištu, dok je običnosuočena sa jakom konkurancijom sve dok rast tržišta ne počne da jenjava.Dakle, ovi proizvodi SPJ.e skloni su korištenju velike količine gotovognovca, što je posljedica visokih promotivnih troškova.

3.6.3. Koncept stvaranja uravnoteženog portfolia

Ključna osobina BCG pristupa je njegov naglasak na potrebi stvaranjauravnoteženog portfolia poslovanja ili proizvoda. Ovu ideju rezimirali suLancaster i Massingham u slijedećem citatu:

17



Uravnotežei portfolio bi idealno sadržavao mali roj ili nijednog psa, nekolicinu problematične djece, nekoliko zvijezdi i zlatnih koka. Ravnoteža između problematične djece,zvijezdi i zlaznih koka treba da bude takva da kompaniji obezbijedi zadovoljavajući pozitivanneto promet gotovog novca. Sredstva koja obezbijeđuju zlatne koke koriste se za pretvaranje

proizvoda koji su za sada problematična djeca ...u zvijezde. Neće se sva problematična djecakretati u ovom pravcu i neke od njih postaće ...psi. Dugoročno gledano, svo psi predstavljaju

potencijalne kandidate za elomonaciju iz asortimana proizvoda.

Uravnoteženi portfolio, dakle, treba da obezbijedi zadovoljavajući pozitivanneto promet gotovine (NPG) što će obezbijediti dugoročni uspjeh kompanije kaocjeline. Svaka SPJ ili proizvod moraju da se iznaliziraju i odluka treba da seodnosi na buduće strategije koje će se primjeniti kako bi se održala ravnoteža

portfolio:

Povećanje :kao što sama riječ kaže, ovo znači povećanje učešća SPJ-e ili proizvoda na tržištu, što obično podrazumijeva obezbjeđenje gotovognovca ili sredstava.

Održavanje : ova strategija ima za cilj održavanje učršća na tržištu i zato je pogodna za jake zlatne koke.

Ubiranje sredstava : Ovdje se opredjeljujete za obezbjeđenje što je mogućevećeg obima kratkoročnog prometa gotovine iz SPJ-a i proizvoda, što je

pogodno za slabe zlatne koke.

Eliminacija : podrazumijeva ili prodaju ili likvidaciju SPJ-e. Pogodna je zaslabiju problematičnu djecu i za većinu pasa.

3.6.4. Kritike i ograničenja BCG pristupa

U glavne kritike i ograničenja ove konkretne tehnike možemo da uključimoslijedeće:

Pretjerana pojednostavljenost: Ovo se zasniva na ubjedljivimempirijskim dokazima koji pokazuju da je promet gotovog novca povezansa ova dva faktora.

Promet gotovine kao kriterijum rezultata i performansi: Ima onih kojisumnjaju da je promet gotovog novca ono što treba da predstavlja ciljkompanije i tvrde da je prihod po investiranim sredstvima (PIS)

prikladnije mjerilo.

18



Nedoumice oko klasifikacije: Analiza pomoću BCG matrice portfolia proizvoda može se izvršiti na nivou SPJ-e za svaki proizvod ili tržište.

Djelimično zbog ovih kritika razvijeno je nekoliko drugih tehnika koje su

donekle odmakle u rješavanju ovih problema.

4. McKinsey / General Electric – model poslovneprocjene

Osnovna kritika na račun BCG matrice rasta/učešća odnosi se na činjenicu da seona oslanja na dva faktora prilikom određivanja položaja strateških poslovnih

jedinica. U suradnji sa konsultanskom firmom u oblasti menadžmenta-McKinsey & Co, kompanija General Electrc (GE) razvila je jednu od popularnijih verzija ovih metoda koje uzima u obzir više faktora. U GE matricistrateške poslovne jedinice procjenjuje se na osnovu dvije dimenzije„atraktivnosti tržišta“ i „poslovnih pozicija“. Da bi primijenio ovu tehnikustrateški planer mora prvo da definiše ove raznovrsne faktore koji doprinoseatraktivnosti tržišta i poslovnim pozicijama.

GE – faktori atraktivnosti tržišta / proizvoda

Originalna GE matrica primjenila je određene faktore u procjeni atraktivnostitržišta/proizvoda: veličinu stope rasta raznovrsnost i struktura konkurancije profitabilnost tehnološke uticaje socijalne uticaje

uticaje okruženja zakonodavne uticaje ljudske uticaje

GE – faktori poslovne snage veličinu stopu rasta učešće na tržištu profitabilnost

margine tehnološki položaj

19



kvalitete i slabosti imidž menadžment

General Electric smatra da su ovo ključni faktori za posao kojim se bavi, jer njihova kombinacija utiče na prihod po investiranim sredstvima. Ova GE listafaktora može se modifikovati za svaku pojedinu kompaniju u skladu saokolnostima koje su za nju specifične.

4. 1. Građenje GE matrice

Kompletiranje GE matrice podrazumijeva pet koraka:

1. identifikovanje strateških poslovnih jedinica2. određivanje faktora koji doprinose atraktivnosti tržišta3. određivanje faktora koji doprinose poslovnim pozicijama4. utvrđivanje načina na koji će se mjeriti atraktivnost tržišta5. rangiranje svake SPJ-e prema tome da li je njen nivo:

• visok, srednji ili nizak u odnosu na poslovnu snagu• visok, srednji ili nizak u odnosu na atraktivnost tržišta

4. 2. Tumačenje i primjena GE matrice

Pošto je matrica kompletirana, planer može da procjeni kakva je ravnoteža SBJ-a u organizaciji i da za svaku od njih definiše buduću strategiju.

Strateški putokazi – to je zadatak menadžmenta kompanije, koji uključujerazmatranje mnogih faktora. Prema položaju SPJ-e možemo da razlikujemo triopšta strateška putokaza, kao što je u Prikazu 8.

Atraktivnost tržišta

VISOKA

SREDNJA

20



NISKA

JAKA PROSJEČNA SLABA

Konkurentna pozicija

Prikaz 8. Strateški putokazi iz GE matrice

4. 3. Shell – matrica direktivne politike

Pristup koji je donekle sličan GE poslovnom modelu je Shell matrica direktivne politike. Ovaj pristup također ima 2 dimenzije – konkurentne sposobnostikompanije (vertikala) i izgledi u pogledu profitabilnosti sektora (horizontala),kao što se vidi iz Prikaza 9.

Izgledi za profitabilnost sektora

NEATRAKTIVNI PROSJEČNI ATRAKTIVNI

SLABE

PROS.

JAKE

Prikaz 9. Shell – matrica direktivne

politike

Horizontala :profitabilnost sektora

Ovo uključuje kriterijume rasta tržišta, kvalitet tržišta, situaciju u

PrestaniteSa ulaganjima PovlačenjeU fazama

nadzor

dvostruko povećajte iliodustanite

PovlačenjeU fazama

Nadzor

Rast

Više se potrudite

Stvaranje dohodka Rast

Lider

Lider

21



određenoj djelatnosti i pitanja vezana za okruženje. Npr. procjena faktora„kvalitet tržišta“ može da se zasniva na nekoliko kriterijuma, kao što je

ponašanje u formiranju cijena ili dosadašnja stabilnost u profitabilnosti togsektora.

Vertikala : konkurentne sposobnosti

Ovdje se koristi isti pristup, osim što se sposobnosti kompanije procjenjuju na osnovu tržišnih pozicija, istraživanja i razvoja proizvoda.

Ograničenja matrice direktivne politike

Matrica direktivne politike kritikovana je na osnovu toga što, kao BCG matriva

predstavlja da je isti skup faktora univerzalno primjenjiv u procjenjivanjuizgleda kod bilo kog proizvoda. Mnogi kritičari ovog modela smatraju darelevantni faktori i njihov relativni značaj varira kako u odnosu na proizvodefirme, tako i u odnosu na individualne karakteristike svake kompanije.

4. 4. Portfolio matrica životnog cilkusa proizvoda

U ovaj model ugrađene su iste pretpostavke od kojih polaze konvencionalnekrive iskustva u životnom ciklusu proizvoda i BCG matrica rasta/ učešća, a tosu:

• Proizvodi imaju ograničen život• Strateški ciljevi i strategija marketinga• Rashodi• Margine i ostvaren dohodak • faza zrelosti

Ovaj pristup se zasniva na pretpostavci da su u životnom ciklusu značajne i početna faza i faza pada, a posebno ukazuje na to da su inovacije proizvoda, kaoi proizvodi sa negativnim stopama rasta, također važni i da ih ne treba ignorisatiu strateškoj analizi.

Bojni konji – kda tržište počne da bilježi negativan rast, zlatne koke postaju bojni konji. Ovi proizvodi još uvijek imaju visoko učešće na tržištu, pa zato jošmogu da ostvaruju znatan dohodak

Dodo ptice – ovo su proizvodi sa niskim učešćem na tržištima koja registruju pad, sa malim izgledima rasta ili ostvarivanja dohodka.

22



Mala djeca – ovo su pionirski proizvodi koji u sebi nose veliki stepenrizika.Profit ne donose odmah, a troše prilična sredstva.

4. 5. Primjena i ograničenja portfolio matrice životnogciklusa proizvoda

Barksdale i Harris koji su razvili ovaj model tvrde da je on sveobuhvatniji. Bezobzira na nivo analize – da li se radi o kategorijama na nivou cijele kompanioje,

poslovnog sektora ili kategorije proizvoda / tržišta – kažu da ovaj proširenimodel omogućava bolji sistem klasifikacije i analize čitavog niza tržišnihsituacija.Tvrdi se međutim da ovaj model predstavlja bolji okvir za identifikovanje

potencijala u prometu gotovog novca i mogućnosti za ulaganje u svaki proizvodkoji organizacija nudi.

5. Uticaj profita na strategiju marketinga (PIMS)

Sredinom 60-tih, Sidney Schoeffler i njegove kolege sa Instituta za strateško planiranje počeli su da prikupljaju i analiziraju podatke velikog broja kompanijaobuhvatajući doslovno stotine različitih tržišta po osnovu proizvoda.Kompletne PIMS usluge pružaju se samo klijentima koje ih zatraže. Od svakogklijenta se traži da omogući uvid u preko 100 podataka za svaku „poslovnu

aktivnost“ , definisanu kao operativna jedinica koja:

• prodaje jasno definisanu grupu proizvoda ili usluga• prodaje prepoznatljivoj grupi potrošača• se nameće sa jasno definisanom grupom konkuranata

U posebnom obrascu za unošenje podataka klijent odgovara na pitanja vezana zafaktore, na primjer:

• tržišno okruženje

23



• situacija sa konkurencijom• strategija u poslovnoj aktivnosti• operativni rezultati• pretpostavke za budućnost

5. 1. Kritike i ograničenja PIMS modela

Mada je PIMS model koristan, ima kritika na njegov račun. Ukazujemo na triosnovna ograničenja PIMS analize:

1) Tumačenje i primjena rezultata:PIMS se koristi zapredviđanje profitabilnosti

2) Problemi specifičnosti:odnosno da li su modeliispustili iz vida važne promjenljive velličine i da liimaju pravilnu strukturu.

3) Greška u mjerenju:dešava se zbog eliminisanja

perifernih elemenata, standardizovanih podatala itd.

Abell i Hammond kažu da PIMS analiza korisniku ne omogućavada procjeni uticaj budućih promjena na tržištu u odnosu naposlovnu strategiju. PIMS je najkorisniji za procjenu fleksibilnostisadašnjih strategija u sadašnjem okruženju i za sagledavanjenačina da se one poboljšaju.

24



ZAKLJUČAK

Nakon obrađene teme došli smo do slijedećeg zaključka. Savremeni planer morada raspolaže sa pravim instrumentima ako marketinške strategije treba efikasnoda se razrade i promjene. Posljednih godina napravljeni su značajni koracinaprijed u razvoju analitičkih koncepata i sistema u marketinškoj analizi idonošenju odluka. U novije vrijeme, razvijeni su kompletniji instrumenti analizei planiranja, uključujući portfolio instrumente planiranja, za koje su osnovni

primjer General Electric i Shell matrica direktivne politike. Vidjeli smo i pojavusveobuhvatnih instrumenata planiranja, na empirijskim osnovama, od kojih jemožda najpoznatiji PIMS model.

Konačno, svaki od pristupa i modela i instrumenata o kojima smo govorili uovom seminarskom radu ima svoje prednosti i ograničenja. Idealno, razniinstrumenti planiranja najbolje se koriste u kombinaciji u razradi marketinških

planova i strategija.

25



26

Date post:	12-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	psiho-zvoncica
View:	159 times
Download:	0 times

ti Strateskog Planiranja Marketing A

Documents