Tpm Organizacion Del Taller

8/11/2019 Tpm Organizacion Del Taller

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DEINGENIERO MECANICO INDUSTRIAL

PRESENTA:

JORGE ALBERTO MENDOZA FONSECA

MXICO, D.F. JUNIO 2007


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INDICE

INTRODUCCIN 1

CAPITULO ICONCIENCIA Y PLANEACIN GLOBAL 4

1.1 Consientizacin del personal 41.1.1

Capacidadde detectar anomalas y realizar mejoras 51.1.2 Capacidad de entender las funciones del equipo y sus

mecanismos, as como la habilidad para detectar lascausas de las anormalidades 5

1.1.3 Capacidad para entender las relaciones entre elequipo y la calidad, y capacidad para predecirproblemas de calidad y detectar sus causas 6

1.1.4 Habilidad para realizar reparaciones 6

1.2 Perdida de Activos 6

1.3 Qu tcnicas se han usado para la conservacinde los activos? 8

1.3.1 Mantenimiento de Emergencia 8

1.3.2 Mantenimiento Preventivo 91.3.3 Mantenimiento Predictivo 10

1.4 Mantenimiento Autnomo 111.4.1 Condiciones de proceso ptimas 14

1.5 Consistencia y Cultura de Mantenimiento Base enEjes Tractivos (MBET) 15

1.5.1 Actividades a realizar por Analistas de Mantenimiento 151.5.2 Actividades que deben realizar los Supervisores de

Mantenimiento 161.5.3Actividades que deben realizar los electromecnicos

de Mantenimiento 16

CAPITULO IILIMPIEZA INICIAL 17


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2.1 Planeacin 172.1.1 Ejecucin 18

2.2 Conciencia de la limpieza inicial 192.2.1 Puntos a Buscar 19

2.2.2 Reflexin Durante el proceso de limpieza inicial 21

2.2.3 Rol de los Operadores 22

2.3 Rol del equipo de certificacin de Mantenimiento 26Base en Ejes Tractivos - Mantenimiento Autnomoen Ejes Tractivos (MBET MAET)

2.4 Qu son las tarjetas de anomalas? 242.4.1 Objetivo fundamental de las tarjetas de anomalas 25

2.4.2 El electromecanico 262.4.3 Supervisor de mantenimiento 26

2.4.4 Operadores 26

2.5 Estructura de las etapas 282.5.1 Etapa I 28

2.5.2 Etapa II 30

2.5.3 Etapa III 31

CAPITULO IIIELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACIN Y MEJORACCESIBILIDAD 33

3.1 Creando accesos fciles y rpidos 333.1.1 Prueba 1 353.1.2 Prueba 2 35

3.2 Fomentar la participacin de los operadores 363.3 Observacin y deteccin 373.4 Programacin de mejoras 39

3.5 Definicin de fuentes de contaminacin 403.5.1 Rebaba o viruta 413.5.2 Polvo abrasivo 413.5.3 Derrames de aceite 413.5.4 Fugas de aire 42


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3.5.5 Goteras 423.5.6 Basura en los equipos 42

3.6 Eliminar fuentes de contaminacin 43

CAPITULO IVESTABLECIMIENTO DE ESTANDARESPRELIMINARES (LIMPIEZA Y LUBRICACIN) 45

4.1 Clasificacin y distribucin de las tareas demantenimiento 45

4.1.1 Programa para el departamento de produccin 46

4.1.2 Programa para el departamento de mantenimiento 47

4.1.3 Incremente la capacidad de mantenimiento 47

4.2 Gue y apoye a los operadores con el mantenimientoautnomo 48

4.3 Establecimiento de las condiciones bsicas de losequipos 49

4.3.1 Limpieza y Aseo 494.3.2 Efectos dainos de la limpieza inadecuada 49

4.3.4 Limpieza es inspeccin 504.3.5 Actividades que estimulan la limpieza del equipo 514.3.6 Empiece con la limpieza inicial 514.3.7 Base la capacitacin en las dudas de los operadores 524.3.8 Enfatice los objetivos importantes de la limpieza 524.3.9 Evite la contaminacin y haga que la limpieza sea 52

fcil de llevarse a cabo4.3.10Elimine las fuentes de contaminacin 53

4.4 Mejore el acceso a todas las reas que deben

limpiarse 534.4.1 Mejore los mtodos 534.4.2 Piense en consecuencia y evalu los planes de

desarrollo 544.4.3 Verifique los resultados 54

4.5 Prepare normas de limpieza y lubricacin 554.5.1 Por que los operadores no siguen las normas? 56


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4.5.2 El autoestablecimiento de normas es mejor 564.5.3 La preparacin de normas propicia el conocimiento

del rol 574.5.4 Establezca objetivos de tiempo para la lubricacin,

limpieza y mejoras acumuladas 574.5.5 Ejemplo de normas de limpieza y lubricacin 58

4.6 Fomentando la lubricacin 584.6.1 Lalubricacin inadecuada ocasiona perdidas 584.6.2 Razones para la lubricacin inadecuada 594.6.3 Procedimiento para el manejo del aceite en planta 60

mediante el TPM

4.6.4

Mantenimiento Predictivo 63

CAPITULO VAUTONOMIA DEL PROCESO, ESTANDARES DEINSPECCIN 65

5.1 Prepare listas de verificacin y los manuales 655.1.1 Establezca los horarios para la capacitacin 66

5.2 Puesta en marcha del programa de capacitacin 665.2.1 La educacin se debe impartir en forma grupal 705.2.2 Los lderes de grupo deben aprender a ensear 705.2.3 Los lderes se deben preparar para la educacin

grupal 705.2.4 Lleve acabo la capacitacin fuera de un saln de

Clases 715.2.5 Haga agradable el aprendizaje 71

5.2.6 Lleve acabo inspecciones generales 71

5.2.7 Complete la inspeccin general paso a paso 75

5.3 Seiri y Seiton claves para el manejo del lugar detrabajo 75

5.3.1 SEIRI y SEITON = Normalizacin 755.3.2 Seiri y el rol del operador 76


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5.3.3 Organizacin y administracin de materiales yherramientas 775.3.4 Compromiso con una operacin correcta 78

5.4 Ponga en marcha el mantenimiento autnomo ensiete etapas 80

5.5 Claves para el mantenimiento autnomo exitoso 815.5.1 Educacin y capacitacin introductorias 815.5.2 Cooperacin entre los departamentos 815.5.3 Actividades de grupo 815.5.4 El mantenimiento autnomo no es una actividad

voluntaria 825.5.6 Prctica 835.5.7 La educacin y la capacitacin deben ser progresivas 835.5.8 Busque siempre resultados concretos 855.5.9 Los operadores deben determinar normas a seguir 855.5.10La administracin debe verificar el progreso

del mantenimiento autnomo 85

5.5.11Utilice proyectos modelo 85

5.5.12 Rectifique los problemas en el equipo con rapidez 85

5.5.13 Tome Tiempo para reflexionar el mantenimientoautnomo 865.5.14 Ejecucin 86

CONCLUSIONES 88

GLOSARIO 89

BIBLIOGRAFIA 94


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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALTPM

IMPLEMENTACIN TPM A LINEAS PRODUCTIVAS ENDANA MXICO PLANTA EJES TRACTIVOS

INTRODUCCIN

En el ambiente actual, los sistemas productivos se estnvolviendo considerablemente complejos en su desarrollo y sudesempeo, as como su efectividad son frecuentementeinadecuados para satisfacer las necesidades de losconsumidores, que en este caso son el personal operativo deejes tractivos. Se pueden aplicar ciertas tcnicas para lasolucin de dichos problemas en el sector laboral y una de ellases el Mantenimiento Productivo Total (TPM), el cual data en losorgenes japons creado para la solucin al ndice de paros deproduccin por mantenimiento y se engloba dentro de la culturaJusto a Tiempo (JIT), la misin del TPM es que al llevar suaplicacin en planta el resultado se vera reflejado en ladisminucin de tiempos paro de la misma y el cual se basa entiempo y condicin.

Al mismo tiempo, la competencia est aumentando, yaque existe un alto grado de cooperacin e intercambiointernacional, adems de que los requerimientos para producirun sistema efectivo en cuanto a costos, bien integrado, son

mucho mayores que el pasado. Los consumidores del sistemaproductivo estn demandando una ms alta calidad yresultados ms efectivos en relacin a los costos, ya sea queestn comprando una capacidad industrial, un sistemaelectrnico o un automvil.

Desde el punto de vista econmico frecuentemente secarece de visibilidad del costo total. Mientras hemos tenido


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bastante xito al enfrentarnos a los aspectos de corto plazo delcosto, hemos respondido en menor grado a los efectos de largoplazo. Por ejemplo, los costos de diseo y desarrollo, as comolos costos que generan la adquisicin e instalacin de unsistema son relativamente bien conocidos, mientras quemuchos de los costos asociados a su operacin ymantenimiento se encuentran escondidos. Como ya hemosaprendido, el porcentaje del costo del ciclo de vida del sistemaatribuible a actividades operacionales y de mantenimientopuede ser muy considerable, tanto como un 75% en el caso dealgunos sistemas, Obviamente, estos costos tendrn unimpacto negativo en las utilidades de la empresa, y en unambiente altamente competitivo, puedenafectar las ventas delproducto. Esto es particularmente cierto en la fabricacin, endonde los precios de los productos para los consumidores

deben ajustarse al alza para poder cubrir los altos costos demantenimiento.

Buscando las diferentes causas, encontraremos que en laplanta el mayor costo de ciclo de vida del producto proyectado,se origina en todas las decisiones que se toman durante lasprimeras fases de planeacin avanzada y diseo conceptual.Las decisiones relativas a la operacin del sistema productivo,las polticas que hay dentro del departamento demantenimiento y apoyo, la correcta aplicacin de los manuales

contra las aplicaciones automatizadas, la seleccin de equipo enmaquinaria, esquemas de diseo de paquetera computacional,nivelacin de los conceptos de reparacin y as sucesivamente,tienen un gran impacto dentro del costo del ciclo de vida de lamaquinaria. En otras palabras, la mayor oportunidad parareducir el costo ciclo de vida en maquinaria, un gran porcentajese atribuye a la operacin y mantenimiento del sistemaproductivo, existe durante las primeras fases del desarrollo delsistema productivo.


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MANTENIMEINTO AUTONOMO ETRAC

Un programa de mantenimiento autnomo debe seguir lassiguientes etapas de implantacin:

1.Limpieza inicial.2.Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.3.Creacin de estndares de limpieza y lubricacin.4.Inspeccin general.5.Inspeccin autnoma.

Basado en los ocho pilares de la filosofa TPM

T P M

TPMEND

EPARTAMENTOSDEAPOY

O

MEJORA

MIENTOPARALACALIDAD

CONTROL

INICIAL

CAPACITACION

MA

NTENIMIENTOPLANEADO

MAN

TENIMIENTOAUTONOMO

G E N T E

M

EJORA

FOCALIZADA

SEGURIDAD,HIGIENEYMEDIOAMBIENTE


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CAPITULO ICONCIENCIA Y PLANEACIN GLOBAL

Objetivo general:

Entender el concepto del mantenimiento autnomo y elmtodo de implantacin clarificando las responsabilidades detodos los involucrados en el mantenimiento de los equipos.

Objetivo del Mantenimiento autnomo

Los operadores se involucran en el mantenimiento de

rutina y en actividades de mejora que eviten el deterioroacelerado, controla la contaminacin y ayuda a mejorarlas condiciones del equipo. Cada empleado se encarga decuidar efectivamente sus propios equipos y estecompromiso se debe adoptar por cada operador.

1 .1

CON CI ENT I ZACI N DEL PERSONA L

El mantenimiento autnomo es el mecanismo principal por

medio del cual los operadores de produccin participan en elTPM.

El desarrollo de un programa de mantenimiento autnomocontempla tres fases que son:

Coordinar al personal de mantenimiento y produccin paralograr un objetivo comn: estabilizar las condiciones delos equipos y detener el deterioro acelerado. Para ello losoperarios aprenden a realizar importantes tareas para las

cuales el departamento de mantenimiento rara vez tienetiempo; estas tareas incluyen la limpieza e inspeccin,lubricacin, chequeos de precisin y reemplazo de piezasen algunos casos.

Propiciar el aprendizaje de los operarios acerca de lasfunciones de su equipo, los problemas que pueden ocurrir,y el por que, adems de motivar el enfoque preventivo por


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medio de la conservacin de las condiciones de operacinde los equipos.

El programa prepara a los operarios para ser sociosactivos del departamento de mantenimiento en la mejoradel equipo y consecuentemente el aumento deconfiabilidad del mismo.

Un buen programa de mantenimiento autnomo debe generarlas siguientes habilidades en los operadores:

a) Capacidad de detectar anomalas y realizar mejorascomo:

Capacidad de observar y descubrir anormalidades en el

equipo y producto. Entender la importancia de una lubricacin correcta as

como los procedimientos e inspeccin de lubricacin. Entender la importancia de la limpieza. Mejorar el equipo para reducir la cantidad de virutas de

corte y aceite alrededor del equipo. Capacidad de restaurar o reparar las anormalidades que

se descubren.

b) Capacidad de entender las funciones del equipo y susmecanismos, as como la habilidad para detectar lascausas de las anormalidades, como:

Saber donde mirar cuando se inspecciona el equipo. Capacidad de limpiar e inspeccionar para mantener las

habilidades del equipo en su nivel optimo. Conocer criterios para juzgar las anormalidades. Entender las relaciones entre causas especficas y

anormalidades especficas. Ser capaz de juzgar con confianza cuando se debe parar el

equipo. Cierta capacidad para realizar un diagnostico de fallas.


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c) Capacidad para entender las relaciones entre el equipoy la calidad, y capacidad para predecir problemas decalidad y detectar sus causas.

Saber analizar fsicamente los fenmenos relacionados con

el problema. Entender la relacin entre las caractersticas de calidad del

producto y el equipo. Entender los rangos de tolerancia para precisin esttica y

dinmica y como medir esta precisin. Entender las causas que hay detrs de los defectos de

calidad.

d) Habilidad para realizar reparaciones.

Experiencia para sustituir componentes. Conocer las expectativas de vida til de las piezas. Saber deducir las causas de las averas. Capacidad para tomar medidas de emergencia. Disposicin para participar en reparaciones generales.

1 .2

PERD I DA D E ACT I VOS

Es importante que todo el personal conozca lo valioso que esimplementar una cultura TPM tal, que nos permita eliminarfallas y tiempos muertos, para esto es necesario conocer acercade lo que conlleva a una perdida de activos y Por qu elmantenimiento autnomo ayudar a eliminar este tipo deproblemas? que son muy comunes dentro de la industria hoyen da, como se detalla en la figura 1.1.

Las metas del TPM se desarrollan a travs de actividades de

grupos pequeos desde la escala superior a la inferior en laplanta, las cuales deben promoverse constantemente por losgerentes y trabajadores. La estructura organizacional del TPM,similar a la del Rensis Lickert administracin participativa,esta basada en la superposicin de grupos pequeos. Losgrupos TPM funcionan en todos los niveles desde la gerenciahasta la lnea de produccin.


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Cada pequeo grupo debe enfocarse en metas y objetivos, deah es necesario que cada individuo este consiente y conozca deuna manera eficiente pero perspicaz los siguientes puntos claveque se detallan adelante los cuales nos llevaran a realizar elanlisis de las perdidas de una manera clara y sencilla peroeficaz.

Entendimiento del proceso de mantenimiento autnomopor todos los operadores y administradores del procesoproductivo.

Generacin del plan especifico de aplicacin delmantenimiento autnomo.

Entender el concepto del mantenimiento autnomo y elmtodo de implantacin.

Clarificar las responsabilidades de todos los involucradosen el mantenimiento de los equipos.

PERDIDA DE ACTIVOS

F I GURA 1 . 1 REFERENTE A LA PERD I DA D E ACT I VOS

Perdida deActivos.

Accidentes15 %Degradacin desuperficie 70 %Obsolescencia15 %

Desgaste mecnico50 %

AdhesinFatigaAbrasin

Corrosin20 %


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1 . 3 QUE TCN I CAS SE HAN USAD O PA RA LA

CON SERVA CI N DE LOS ACT I VOS?

Mantenimiento de falla o emergencia.

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento predictivo.

Despus de analizar como es que nos afectan los activos esnecesario hacer nfasis en como nos puede afectar en elmantenimiento que se maneja comnmente dentro de laplanta, y que ya son comunes dentro del medio productivo. Es

tal el impacto que nos genera la eficiencia del mantenimientoque al hacer tareas tan sencillas en un mantenimiento bsicoque no consta mas de 10 minutos por el operador, nos generagrandes beneficios en los tres tipos de mantenimiento comunesque se conocen actualmente y que a continuacindescribiremos.

1.3.1 MANTENIMEINTO DE EMERGENCIA

El mantenimiento de emergencia surge cuando se necesitareparar una maquina o equipo que se ha descompuesto en unaoperacin regular, es conocido en la actualidad como el mscostoso, es por eso que dentro de la compaa Ejes TractivosS.A. de C. V. se enfoca a la eliminacin parcial de dichomantenimiento, se sabe que no se puede erradicarcompletamente dentro de la planta, pero lo que si se sabe esque se puede reducir al mximo.

Actualmente este tipo de mantenimiento se realiza en las

siguientes fases:

No requiere planeacin. Reparaciones temporales. Reincidencia de fallas debido a que generalmente se

atacan los efectos de las fallas y no sus causas.


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Bien es sabido que dentro del sector industrial elmantenimiento de emergencia es en donde mas se inviertepresupuesto del rea de mantenimiento, hoy en da en la plantase cuenta con un objetivo mensual que es de 180 horas deparo, el cual no se debe exceder, cada industria deberaformularse un objetivo de horas paro, para que al termino delmes el Ingeniero de mantenimiento responsable de cada lneade produccin realice un anlisis acerca del motivo por el cualse tuvo tantas horas de paro.

La manera en la cual la empresa efecta dicho mantenimientoes por medio de un software llamado MP (mantenimientopreventivo para industrias), Como su nombre lo dice espreventivo, pero dentro del mismo sistema permite que eloperador o supervisor de lnea de produccin reporte la

maquina que ha fallado y esta parando la produccin de lalnea. En el rea de emergencia se localiza un supervisor deldepartamento que coordina al personal electromecnico, estese encuentra monitoreando constantemente el sistema y es elencargado de enviar al personal adecuado para solucionar elproblema inmediatamente, el tiempo es contemplado desdeque se reporta en el sistema y se cierra cuando se ha eliminadola falla por el mismo operador de lnea, conforme y consientede que su maquina ya esta trabajando

Actualmente, dentro de la planta cada ingeniero demantenimiento realiza actividades planeadas en base a unanlisis mensual en cada lnea de produccin, y se presenta lasactividades que se realizarn durante el prximo mes paraeliminar y disminuir las causas y el tiempo de paro poremergencias. Esto es parte de lo que hay que seguir y realizarpara la eliminacin de las mximas causas que conllevan a unmantenimiento de emergencia y con lo cual se asegura que nose vuelvan a reincidir en las fallas.

1.3.2 MANTENIMENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo es una inspeccin que se debe dellevar acabo en periodos con el fin de detectar condiciones quepuedan ocasionar fallas, paros de produccin o prdidasnocivas de funcin combinadas con el mantenimiento para


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eliminar, controlar o regresar a las condiciones a sus estadosiniciales. En otras palabras el mantenimiento preventivo es ladeteccin rpida y tratamiento de las anormalidades del quipoantes de que estas ocasionen defectos y prdidas.

A continuacin podemos citar en pequeos intervalos de loque es un mantenimiento preventivo:

Tareas definidas en intervalos fijos de tiempo. Su desarrollo se remonta a los 50s. No esta basado en condicin. Inversin de recursos a veces desperdiciados. Uno de cada 3 dlares gastados en preventivo, es

desperdiciado.

El mantenimiento preventivo consta de dos actividadesbsicas que son:

1 Inspeccin peridica.2 Planeacin de la rehabilitacin del deterioro basada en losresultados de las inspecciones.

Dentro del sector laboral se llevan acabo los preventivos conel software antes mencionado que es el mantenimientopreventivo, dentro del cual permite a los ingenieros de

mantenimiento realizar las diferentes actividades para cadamaquina y dentro del cual tambin se puede citar el listado derefacciones con el que se cuenta y de las cuales se localizandentro del laboratorio de mantenimiento. Es as como lasactividades son controladas y se monitorean los preventivosque se efectan da a da en las lneas de produccin.

1.3.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El mantenimiento predictivo es de vital importancia dentro delsector laboral, como su nombre lo indica predice futuras fallasque puedan suscitarse, un ejemplo burdo pero eficaz de elloson los rodamientos de las maquinas en un husillo, en unmantenimiento preventivo citaramos un cambio eventual cadaao, pero la experiencia conlleva a darnos cuenta de que elrodamiento aun esta en optimas condiciones de trabajo por quela maquina ha lubricado adecuadamente los rodamientos, pero


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el programa de mantenimiento preventivo as lo indica, que sedebe realizar un cambio de la misma. Ejemplo de unmantenimiento de emergencia es que el rodamiento se hadaado despus de 5 aos por no cambiarlo a tiempo lo quegenera un paro de produccin no planeado, incrementando lashoras paro de las cuales ya tenemos un objetivo estipulado, yes aqu donde entramos en un mantenimiento predictivo en elcual por medio de un osciloscopio o un medidor de vibracionespodemos darnos cuenta al paso de un ao de cmo estntrabajando los rodamientos del husillo no generando paros parahacer este estudio, lo que lleva a generar anlisis devibraciones mas exactos y determinar la vida til de losrodamientos lo cual se efecta cada 2 aos y medio, de ah laimportancia de conocer y llevar acabo dicho mantenimiento.

El mantenimiento predictivo lo podemos desglosar en lossiguientes pasos:

Basado en condicin. Uso de recursos tecnolgicos para el monitoreo. Predice la futura falla cuando el proceso ya se ha iniciado.

De ah que un mantenimiento predictivo puede tener un mayorimpacto si se realiza un adecuado mantenimiento autnomo delcual hablaremos en este trabajo ya que su adecuada aplicacin

genera un valor agregado para mantener la planta funcionando.

1 .4MAN T EN I M I EN TO AU TONOMO

Quien opere el equipo, debe darle mantenimiento.Inicialmente, estas dos funciones se combinan. Sin embargo,gradualmente, las funciones de mantenimiento y produccin sesepararon segn el equipo se torno mas sofisticado. Elmantenimiento autnomo contribuye en forma significativa a la

efectividad del equipo, ya que el corazn del mantenimientoautnomo es la prevencin del deterioro, la cual, hasta ahora,se ha descuidado en la mayor parte de las fbricas.Considerando la importancia de esta actividad en la produccinactual, resulta sorprendente que este tipo de tcnicas no sehayan promovido con anterioridad.


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Dentro del mantenimiento autnomo se puede prescindir deaquellas pequeas tareas de mantenimiento que son muybsicas pero de vital importancia para la conservacin de losequipos dentro de la planta y las lneas de produccinbsicamente.

Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina yen actividades de mejora que evitan el deterioro acelerado,controlando la contaminacin y ayudando a mejorar lascondiciones del equipo. Cada empleado se encarga de cuidarsus propios equipos y este compromiso se debe adoptar porcada operador, como se muestra en la siguiente figura.

F I GURA 1 . 2 ROL DE OPERADORES EN L I NEA DE PRODUCCI ON

! RespuestasRpidas

! Limpieza

METASCERO DEFECTOSCERO FALLASCERO ACCIDENTES

! Chequeode

Anomalas


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CONCEPTOS TPMCERO FALLAS/CERO DEFECTOS

Exponer defectos escondidos y prever las fallas antes de queestas ocurran con un anlisis adecuado y sencillo por parte del

operador de cada maquina, como se hace referencia en lafigura 1.3 Y 1.4.

F I GURA 1 . 3 COMPORTAM I ENTO DE LOS ACTI VOS

F I GURA 1 . 4 GRAF I CA DEL COMPORTAM I ENTO DE EQU I POS

Defectos escondidos

Administracin Tpicadel Mantenimiento

Una falla es la puntadel Iceberg

Administracin MantenimientoManufactura Clase Mundial

Desgaste

FALLA

Otrasanormalidades

JuegosFugas

Suciedad

Polvo

Materialesadheridos

VelocidadDeformaciones

GrietasSobrecalentamiento

Incorrecta

lubricacin Ruidos

Tornillosflojos

Planta Escondida

PUNTO CRITICO

NIVEL DECOMPORTAMIENTO

.

VIDA UTILDEL

ACTIVO

RESTAURACION

ESTABILIZACIONY

CONSERVACION

DETERIOROACELERADO

OPTIMIZADO

ORIGINAL


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MANTENIMIENTO AUTONOMO

Dentro de de la empresa ejes tractivos se describir con unaimplementacin de siete pasos como se ilustra en la figura 1.5,empezando por la limpieza inicial y procediendo regularmentehasta la plena autogestin de autonoma, con ello se establecencondiciones de proceso ptimas.

F I GURA 1 . 5 LOS 7 PASOS DE I MPLEMENTACI N

1.4.1 CONDICIONES DE PROCESO PTIMAS:

Enfoca los esfuerzos de produccin y mantenimiento en

una tarea comn. Detiene el deterioro acelerado y estabiliza las condicionesdel equipo.

Propicia el aprendizaje de los operarios por medio delconocimiento de sus equipos.

Prepara a los operarios como socios activos del staff deingeniera en el mejoramiento de la eficiencia del proceso.

1 Limpieza inicial

2Eliminar fuentes decontaminacin y lugares

3

Establecer estndares de

limpieza y lubricacin

4 Inspeccin general del equipo

5 Auto inspeccin

6Mantenimiento Autnomosistemtico

7 Prctica plena del autocontrol

Conseguir que los operadoresse interesen y responsabilicenpor su equipo

Reduccin de averas yformacin de operadores quecomprendan y dominen suequipo

Organizacin robusta y culturade que cada lugar de trabajo es

capaz de auto controlarse


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1 . 5 CONS I STENC I A Y CULTURA MBET

( M a n t e n i m i e n t o B a sen Ej e s Tr a c t i v o s )

Consistencia MBET (Verificar que se lleve acabo elchecklist de las lneas de produccin)

Comenzar con mes de abril, verificando que todos losanalistas coloquen los formatos de checklist yobservaciones de sus lneas correspondientes.

Se llevaran auditorias conforme a programa de auditoriasinternas a las diferentes lneas, en caso de que no se estellevando acabo se notificara a supervisor de lnea, a surespectivo jefe de produccin y gerencias de Maquinado yMantenimiento, si es que hay reincidencia, el supervisortendr que llamar la atencin y nos asegurara que ya seeste llevando acabo (verificar programa de auditorias).

Cada analista se encargara de que la informacin estecompleta en todas las lneas, de manera que no se tenganpretextos para no estar llevando acabo el MBET.

Para atender las fallas reportadas en lnea por losoperadores se les proporcionaran etiquetas de anomalasen color rojo, ellos debern llenarlas y la responsabilidadde cada electromecnico ser atender satisfactoriamentedichas fallas.

Para corroborar que se esta llevando acabo, en tablero deLean Manufacturing (Manufactura Esbelta), por parte deTPM se darn a conocer las fallas atendidas mes a mes yen programa de mantenimiento se corroboran que losparos de lneas deben ir disminuyendo por fallas menores,que anteriormente las atenda el departamento demantenimiento.

1.5.1 Actividades a realizar por Analistas deMantenimiento

1.- Analizar las fallas que se reportan2.- Verificar si en almacn de mantenimiento o en almacn deindirectos, hay componentes de refaccin para corregir falla, encaso de no haber, debern contactar con proveedores y surtirlas piezas requeridas.


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3.- Una vez que ya se ha cerrado la falla tendrn que verificarde que se ha concluido satisfactoriamente avalada por eloperador de la maquina.

1.5.2 Actividades que deben realizar los Supervisores deMantenimiento

1.- Atender fallas de lnea en los programas de mantenimientopreventivos, si hay electromecnicos disponibles se deberatender inmediatamente la anomala, en caso de existir.2.- Verificar que la falla se atendi de manera adecuada.3.- Pedir a electromecnico las tarjetas rojas de reportes deanomalas.

1.5.3 Actividades que deben realizar los

electromecnicos de Mantenimiento1.- Atender el mayor nmero de fallas de la maquinareportadas2.- Dar a supervisor en turno, el nmero de etiquetas rojas queya ha atendido.

Nota: para no dejar lo que se tiene en la planta se retoma elMBET como base para la implementacin del TPM, msadelante se har mencin de las tarjetas de anomalas y se

presentar su funcionamiento.


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CAPITULO II

LIMPIEZA INICIAL.

Objetivos: Detener el deterioro acelerado de los equipos por mediodel regreso a las condiciones normales de operacin. Detectar anomalas en los equipos por medio de las

actividades de limpieza. Propiciar el conocimiento de los equipos por medio de las

actividades de limpieza. Detectar anormalidades y realizar mejoras. Entender la funcin de equipos y detectar las causas de

anormalidades. Entender la relacin entre el equipo y la calidad y predecir

problemas de calidad. Realizar reparaciones

2 . 1 PLANEACI N .

1.- Se convocar con los jefes de produccin y control de laproduccin un paro planeado de lnea, presentando el programade eventos y las actividades que desarrollar la lnea duranteese paro, justificando las mejoras que tendr la lnea y que es

una rama del proceso lean manufacturing (manufacturaesbelta).

2.- Una vez autorizado el paro planeado se convoca a los tresturnos, dos o uno segn sea el caso de la lnea a la sesin dewar room (salones de juntas) que se llevara acabo en las salasde lean manufacturing.

3.-El equipo de limpieza debe celebrar una sesin en war roomde planeacin de limpieza cuyos objetivos deben ser:

Dividir el equipo en subsistemas para que puedan serlimpiados independientemente.

Para cada subsistema definido es necesario establecer:1.las actividades especificas a realizar (retirar tolvas,

limpiar guas, acomodar cables, etc).2.Los tiempos y el grado de dificultad.


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3.Los responsables.4.Los instrumentos y herramientas necesarios para la

actividad.5.Tomar fotografas de los puntos ms crticos o sucios

del equipo.

En la reunin deber de estar presente el coordinador del TPM,supervisores de lnea y el personal operativo, en la pltica se dala consientizacin de lo que es el TPM y el primer paso que sellevar acabo que es la cultura de la limpieza inicial.

El producto de esta sesin de trabajo es el llenado del formatoMapa de limpieza. Una vez llenado el formato el equipo debedefinir la fecha y hora de la actividad de limpieza. Esresponsabilidad del supervisor de produccin y del ingeniero de

mantenimiento el conseguir los recursos definidos en el formatopara la fecha y hora acordadas. Aunque la responsabilidad deesta actividad es del rea productiva, el equipo de limpiezadebe definir en esta etapa si requiere la asistencia de un reade apoyo (se recomienda la presencia de un electromecnicodurante el proceso).

2.1.1 Ejecucin.

Una vez que se ha dado a conocer lo que es la limpieza inicial ylos beneficios de esta, por que limpiar es analizar seproseguir a la conclusin de la sesin y si es que se externandudas a sugerencias tomar la retroalimentacin a beneficio dela siguiente sesin.

Nota: en cada sesin llevada dentro de la planta de ejestractivos se lleva una minuta en la cual se anotan losintegrantes, se lleva un diagrama de Ishikawa y se anotan lasactividades a realiza con los responsables designados a cubrir y

dar seguimiento de dichas actividades mencionadas durante lareunin.

4.-Los integrantes del equipo de limpieza deben observardurante aproximadamente 15 minutos la operacin de lamaquina, resaltando aspectos tales como:


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Condiciones de limpieza del equipo y el rea de alrededor(verificar si existen escurrimientos de fluidos y derebabas).

Ruidos extraos que denoten una falla. Condiciones de trabajo del operador en ergonoma y

seguridad.

Registrar todas las observaciones.

Nota: dentro del equipo deber de haber un electromecnico delnea especializado para apoyar en las actividades de la lnea ygarantizar los procedimientos seguros de trabajo

2 . 2 CONCI ENCI A D E L A LI M P I EZ A I N I CI A L

Limpiar no es solo hacer que el equipo se vea limpio, auncuando este sea el efecto. Limpiar tambin significa tocar ymirar cuidadosamente cada parte del equipo para detectardefectos ocultos y anormalidades como exceso de vibracin,calor ruido y partes flojas. En otras palabras, la LIMPIEZA ESINSPECCION.

Si no se efecta bajo ese enfoque, pierde su significado.

1.-Observar las siguientes normas de seguridad:

Bajar el interruptor principal de la maquina y pedirle alelectromecnico asignado que verifique con voltmetro quela maquina esta desenergizada.

Cercar el rea de manera que solo los integrantes delequipo trabajen dentro de la misma.

Dar un repaso al mapa de limpieza para recordar a todo elequipo las actividades asignadas.

Retirar cualquier objeto ajeno del rea alrededor delequipo, que pueda provocar el entorpecimiento de laactividad o un accidente.

2.-Iniciar la limpieza de la maquina, considerando los siguientescriterios:


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A medida que se avance en la limpieza se irn encontrandoanomalas del tipo mencionado anteriormente, las cuales serntratadas bajo los siguientes criterios:

Si la anomala puede ser corregida inmediatamente, esnecesario hacerlo (reapriete de tornillos, conexiones,

cambio de bandas gastadas, etc). De no ser as, debido a la dificultad tcnica o la ausenciade refacciones, es necesario colocar una tarjeta dedeteccin de anomala y continuar con la limpieza.

En ambos casos debe usarse el formato Listado deanomalas detectadas durante la limpieza inicial para elregistro.

2.2.1 PUNTOS A BUSCAR

Suciedad. Cables y conexiones sueltas.

Tolvas faltantes o mal puestas.

Derrames y escurrimientos de fluidos.

Rebabas dispersas.

Tapas y registros faltantes.

Accesorios fuera de uso.

Elementos mecnicos, hidrulicos o neumticos flojos odaados.

Elementos faltantes.

1. IDENTIFICAR EL ESTADO DE DETERIORO DE LOSEQUIPOS

a) Inspeccionar a travs de una limpieza inicial (enfocndose enel cuerpo de la mquina)

b) Identificar y anotar anomalas como: partes daadas, fugas,corrosin, defectos ocultos por polvo o suciedad

2. ELIMINAR EL DETERIORO ACELERADO

a) Identificar las causa de anomalas y eliminarlas

b) Establecer las condiciones bsicas del equipo (MBET)


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3. RESTAURAR LAS CONDICIONES DEL EQUIPO

a) Atender las causas de las anomalas detectadas paragarantizar ptimas condiciones del equipo

b) Revisar resultados de las restauraciones (EGP) EficienciaGlobal del Proceso

4. MANTENER EL EQUIPO

a) Evaluar los resultados a travs de la inspeccin diaria(MBET, Auditorias y la EGP)

2.2.2 REFLEXIN DURANTE EL PROCESO DE LIMPIEZAINICIAL

Limpiar es inspeccionar Inspeccionar nos permite encontrar anomalas

Las anomalas son cosas que se pueden restaurar ymejorar

El restaurar y mejorar fomenta nuestro desarrollo a travsdel aprendizaje

Restaurar y mejorar produce efectos positivos

Los efectos positivos promueven el orgullo por nuestro

lugar de trabajoEn la figura 2.1 se observa una lnea antes de la limpieza inicialy en la figura 2.2 al trmino de la limpieza inicial.

F I GURA 2 . 1 Ln e a d e p r o d u c c i n a n t e s d e u n a l i m p i e z a i n i c i a l


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2.2.3 ROL DE LOS OPERADORES

1. PREVENIR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOS

Operando el equipo adecuadamente

Haciendo el MBET manteniendo condiciones bsicas delequipo

Haciendo los ajustes apropiados al inicio y durante el turnode trabajo, adems del MAET

Llevando una bitcora de los paros y problemas de lamquina (un historial de fallas)

Cooperando con el E.N.T.(Equipo natural de trabajo) en elestudio y realizacin de mejoras

2. VALORANDO LA DETERIORACIN DE LOS EQUIPOS

Ayudar a mejorar los procedimientos del MBET Haciendo el MBET

3. CORREGIR Y CANALIZAR DETERIORACIN

Reportar paros y anomalas detectadas a tiempo y demanera precisa

F I GURA 2 . 2 Ln ea d e p r o d u c c i n d e s p u s de u n a l im p i e z a i n i c i a l


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2 . 3 ROL D EL EQU I PO DE CERT I FI CAC I N MB ET -

MAET

(Mantenimiento Base en ejes tractivos - MantenimientoAutnomo en Ejes Tractivos)

1. Proveer apoyo tcnico, informacin y entrenamiento alpersonal (incluidos operadores) para requerimientos actuales(MBET-MAET).

2. Reparar anomalas de mquinas.

3. Implementar acciones de mejora proactivas enfocadas aproblemas detectados (kaizen).

4. Incrementar el conocimiento y habilidades de la genteenfocado en requerimientos futuros (por medio de actividadesde Entrenamiento Enfocado a Productividad (EEP))

5. Medir la Eficiencia Global del Proceso de los equipos (EGP)

6. Dar seguimiento a actividades de MBET-MAET

Al trmino de la actividad de limpieza deben observarse lossiguientes puntos:

Retirar los residuos y disponer de ellos de acuerdo a losprocedimientos aplicables del SSA (Sistema de SeguridadAmbiental).

Limpiar el rea circundante. Verificar que la maquina cuente con sus tolvas y guardas y

que este en condiciones operables. Probar la maquina. Tomar fotografas de las nuevas condiciones del equipo y

del rea.

7. Actividades despus de la limpieza.


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El equipo debe acordar una sesin despus de la limpieza paraverificar los siguientes puntos:

Por cada anomala detectada y que no fue corregida esnecesario establecer la accin de correccin as como lasfechas y responsables de esta actividad. Toda esta

informacin debe quedar plasmada en el mismo formatode anomalas usado anteriormente. Para esta actividad serequiere la presencia de los ingenieros de mantenimiento,manufactura y del supervisor de produccin, adems delequipo de limpieza.

Publicar en el tablero de informacin las fotos de antes ydespus de la limpieza de la maquina, la del equipo delimpieza y el formato de anomalas con las acciones yfechas comprometidas. Posteriormente guardar estas

evidencias en la carpeta de TPM de la lnea.

A medida que se vayan corrigiendo las anomalas se debenir retirando las etiquetas del cuerpo de la maquina. Serequiere que lder de implantacin del mantenimientoautnomo de seguimiento al cumplimiento del programa.

A partir de este momento la deteccin de anomalas debe

convertirse en una actividad permanente del operador delequipo y debe sealarse por medio de las etiquetas.

2 . 4 QUE SON LAS TARJETAS DE ANOM AL I AS?

Son aquellas tarjetas en donde se reportan todas las anomalasque se encuentran durante la limpieza inicial, se dan a conoceren esta etapa, pero se utilizan durante todo el proceso de

implementacin y cuando la gente logre su autonoma seseguirn utilizando para evidenciar las anomalas corregidasconjuntamente con las propuestas de mejora para la planta, yse ejemplifica en las reas de desarrollo de la siguiente figura2.3


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2.4.2 EL ELECTROMECANICO:

Desarrollar hbitos positivos que le permitan manteneruna trayectoria de progreso continuo y de salud integralcorrigiendo todas las fallas.

Obtendr y asimilara la metodologa que le permitaeliminar todas las fallas que reporten los operadores

Vinculara la importancia de la calidad de su trabajo con losobjetivos departamentales y de empresa con lasanomalas que pueda atender

Tendr un desarrollo integral que le permita resolvercualquier tipo de problema aplicando las tcnicas deanlisis que le facilitaran su actividad diaria dentro de los

diversos preventivos

2.4.3 SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

Analizar situaciones, formar juicios y tomar decisionescon base en los recursos disponibles, para poder atenderlas anomalas reportadas en cada maquina.

Pondr en prctica su creatividad para implementar

soluciones rpidas y eficaces, permitiendo que se eleva elnivel de cumplimiento de los preventivos.

Ser capaz de coordinar trabajos especficos con una granconciencia de la calidad de ejecucin y de realizardiagnsticos rpidos y certeros.

Se encargara de verificar que las anomalas quedencerradas y aprobadas por el personal operativo de cadamaquina y por su supervisor de produccin.

2.4.4 OPERADORES

Primeramente reportaran las anomalas presentadas en sumaquina para que el personal de mantenimiento erradiquetodas esas fallas que se han presentado


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Tendr el compromiso de reportar todas las anomalasencontradas y ser capaz de poder aprobar que se haeliminado esa falla y firmar de aprobacin de que la fallase elimin.

Tendr comunicacin con sus dems compaeros para norepetir anomalas y si ya ha cerrado alguna deberconfirmar a su supervisor y compaero del turnosiguiente, tomando en cuenta los factores de desarrollomostrados en la figura 2.4

F I GURA 2 . 4 FACTORES DE DESARROLLO

LINEAMIENTOS:

El operador debe informar todas aquellas fallas quedetecte en cada una de las maquinas a su cargo, para queel equipo de mantenimiento las atienda en su totalidad,debiendo dar prioridad a las de ms alto grado de

FFAACCTTOORREESSDDEE

DDEESSAARRRROOLLLLOO

CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS::

MAQUINAS HTAS.AUTOMATIZACIONROBOTICAELECTRONICAMECANICAELECTRICIDADHUMANISTICAMANUFACTURACALIDADECOLOGA

HHAABBIILLIIDDAADDEESS::

FLEXIBILIDADAUTOCONTROLABLEINNOVACINTOMA DE DECISIONESLIDERAZGOTRABAJO BAJOPRESION

AACCTTIITTUUDDEESS::

PREDICTIVAPROACTIVACREATIVADISCIPLINADISPONIBILIDADTRABAJO ENE UIPO


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dificultad y los operadores corrijan las que son mssencillas.

HABILIDADES

ACTITUDES

CONOCIMIENTOS TECNICOS

Despertar el inters por mejorar su participacin en elmbito laboral y social, teniendo en cuenta la creatividad yla mejora continua.

Evaluacin y retroalimentacin contina durante elproceso de implementacin entre departamentos deproduccin y mantenimiento para identificar reas demejora en cualquier parte del proceso.

Evaluacin prctica en reas asignadas, con la finalidad defomentar el desarrollo integral de la planta

Las fallas sern corregidas en la maquinaria que tengael sistema de tarjetas de anomalas; es decir, lossupervisores de mantenimiento se encargaran de definirdicho sistema de acuerdo a la disponibilidad del equipo enplanta.

2 . 5 ESTRUCTURA DE LAS ETAPA S

El programa de implementacin esta compuesto por 3 etapassiguientes:

2.5.1 ETAPA I

Busca que los participantes se integren y reafirmen su vnculocon la empresa, continuando as con la correccin y mejora delos equipos que se tienen en piso.

Conocimiento de las tarjetas de anomalas.


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Reportar fallas de maquinaria por parte de losoperadores en las tarjetas rojas.

Los electromecnicos corregirn las anomalas reportadas,los operadores validaran que las anomalas reportadas sehayan corregido satisfactoriamente

Las anomalas reportadas habr que registrarlas en elsistema de Lean Manufacturing como propuestas demejora

Se tienen 2 tipos de tarjetas de anomalas la primera es laetiqueta roja

Aqu se anotaran las diferentes anomalas que perciban losoperadores.

Sern de color rojo como se muestra en la figura 2.5, por quelas atendern directamente los electromecnicos al momentode realizar un mantenimiento preventivo, atacandodirectamente las fallas diversas que puedan presentarse.

F I GURA 2 . 5 TARJETA ROJA DE ANOMA L I AS

Maquina:

Nmero:

Detectado por:

Fecha de deteccin:

Descripcin de la anomala

Esta hoja debe ser pegada en lamquina y permanecer ah mientrasno sea corregida la anomala

2151SENECA

4-MAYO-06JUAN PEREZ

SE DAO PISTON DE


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La anomala reportada en color rojo debe ser atendida porparte de el equipo de mantenimiento, al principio todas serntarjetas rojas, y se podrn poner como propuestas de mejoraen proceso de implementacin, trabajando conjuntamente conla cultura de lean manufacturing y cuando esta anomala ayasido atendida por el personal de electromecnicos se podrcerrar dicha propuesta como implementada.

2.5.2 ETAPA II

Desarrollar en el personal operativo un profundo sentido de laseguridad y conciencia de mejora, vinculando alElectromecnico y operador con los objetivos globales de laempresa, y todo esto para enfocar su creatividad para

implementar soluciones rpidas y efectivas.

FI GURA 2 . 6 T ARJETA AMAR I L LA DE ANOMAL I A S

Ma uin

Nmer

Detectado

Fecha de

Descri cin de la

Esta hoja debe ser pegada en lamquina y permanecer ah mientrasno sea corregida la anomala

2007MORI SEIKI

4-MAYO-06

JUAN PEREZ

SE ROMPE MANGUERA DEPISTOLA DE SOLUBLE


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El personal operativo en la etapa 2, aparte de reportarimplementara y corregir las anomalas sencillas quereporte, para esto se aplicarn las tarjetas amarillas, lascuales se hace referencia en la figura 2.6.

Todas las anomalas atendidas por ellos mismos podrn

ser propuestas de mejora implementadas por lo que secumplir con los lineamientos del mantenimientoautnomo y de lean manufacturing.

El otro tipo de tarjeta ser igual en cuanto a informacin, solocambiar a color amarillo

Aqu se anotaran las diferentes anomalas que perciban losoperadores.

Se presentan en color amarillo por que sern atendidasdirectamente por los operadores, esta se aboca a fallasmenores y fciles de reparar, adems de que son propuestas demejora implementadas

2.5.3 ETAPA III

Buscar continuar con el desarrollo de autocontrol y practicaplena del conocimiento adquirido desarrollando los

conocimientos y habilidades tcnicas de las etapas anteriorespara comprender la importancia de la participacin de cadarea dentro de la implementacin del TPM.

A)Todo personal participara en el programa de desarrollo.

b)Durante el proceso no deber afectarse la operacin normalde produccin.

c)El programa deber volverse una cultura organizacional dedesarrollo pleno

d)Garantizar mnimo el 80% de cumplimiento y atencin deanomalas conjuntadas con las propuestas de mejora


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e) No deber ser visto este proceso como trabajo extra sinocomo cultura de desarrollo.

El objetivo primordial de las tarjetas de anomalas es poderatender todas las fallas ligado a la filosofa lean manufacturing,

en conjunto con la mejora contina (propuestas de mejora)para el desarrollo eficaz y pleno de la planta en el paso uno delTPM.

EL enfoque que se le da a las tarjetas de anomalas ligado conlas propuestas de mejora es base para nuestra filosofa leanManufacturing, en el cual la base primordial es la mejoracontinua, pero el como atacar y eliminar los problemas es lameta del ejercicio fundamental para que nuestra industria se

desarrolle ampliamente, un ejemplo a seguir es la empresaToyota en la cual dicha cultura de lean manufacturing ligada ael TPM en la cual hoy en da es una empresa lder en su ramocompletamente a retomar su ejemplo pero cimentarlo a formade nuestra planta.


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CAPITULO III

Eliminar fuentes de contaminacin y mejoraraccesibilidad.

Objetivos:

Reducir los tiempos de limpieza por medio de laeliminacin o canalizacin de contaminantes, que sedepositarn el CRETIB (Corrosivo, Reactivo, Explosivo,Toxico Infeccioso, Biolgico) ubicado en la parte trasera dela planta.

Reducir los tiempos de limpieza por medio de mejorar laaccesibilidad a los puntos de limpieza.

3 . 1 CREAN DO ACCESOS FCI LES Y RPI DOS

En el capitulo anterior se estipulo el como se deben realizar lalimpieza en las maquinas y la importancia que esto genera almomento de realizar el mantenimiento autnomo.

Es necesario consientizar a los supervisores y jefes deproduccin que es necesario crear accesos mas fciles yrpidos, por ejemplo es ms fcil el poder retirar una tolva de 4broches en las esquinas que una tolva con 23 tornillos que las

sujetan, todas estas ideas son aportadas por los operadores yaque ellos son los dueos del proceso y viven da a da en lamaquina, por lo cual ellos saben perfectamente que le afecta yen que puntos estratgicos es donde se puede atacar elimpacto que nos genera los accesos ms rpidos a unamaquina.

Dentro del procedimiento del cual tenemos que llevar, paraempezar con la implementacin de una mejor accesibilidad esnecesario primeramente consientizar al personal operativo de laimportancia que tiene y el valor que genera el que aporten lasideas para el mejor desarrollo en este paso.


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F I GURA 3 . 1 ACCESO DE VER I F I CAC I ON D E N I VELES

En la figura 3.1 se muestra un nivel de aceite el cual eloperador tiene que verificar dentro de sus puntos de chequeo,es muy comn este tipo de situaciones, ya que los fabricantesno se preocupan tanto por la conservacin de la maquina sinopor la venta de las mismas, ah es donde entra elmantenimiento autnomo en conjunto con las propuestas de elpersonal operativo para poder realizar un mejor acceso a estetipo de sistemas sin que les quite mucho tiempo para poderhacerlo.

F I GURA 3 . 2 ACCESO RAP I DO A VERI F I CAC I ON DE N I VELES


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En la figura 3.2 se puede ver claramente un acceso ms fcilpara un sistema de lubricacin, ya que antes contaba con unatolva de 8 tornillos y se modifico a una puerta con imn la cualse puede abrir fcilmente con un pequeo jaln que no implicaun mayor esfuerzo pero mantiene cerrada la maquina.

Se preguntarn Cul es el efecto que causa el modificar estaspequeas cosas?, la respuesta es muy sencilla, ya que eloperador adems de verificar si cuenta con el nivel adecuadode aceite para lubricar el sistema de bancadas, puede rellenarel deposito el mismo, a continuacin mostraremos una tabla enla cual medimos el tiempo que se invierte en verificar el nivelde aceite, quitar 8 tornillos, rellenar el deposito y volver acolocar los 8 tornillos, comparado con el verificar el nivel deaceite abrir la puerta ya instalada y rellenar de aceite parainiciar con la produccin.

Desmontar tolva para rellenar depsito de lubricacin

3.1.1 Prueba 1(8 tornillos)

Tiempo de desmontaje de tornillos 420 segundos

Tiempo de verificacin de nivel 30 segundos

Tiempo de rellenado de aceite 60 segundos

Tiempo de montaje de tolva 930 segundos

El tiempo total equivale a 15.5 minutos que no son validos paraun mantenimiento autnomo ya que el operador tan solocuenta con 10 minutos para verificar puntos bsicos pero clavespara el buen desempeo de su maquina.

3.1.2 Prueba 2(puerta con imn)

Tiempo para abrir puerta 2 segundos

Tiempo para verificar nivel 30 segundos

Tiempo para rellenar aceite 60 segundos

Tiempo para cerrar puerta 2 segundos

Tiempo total 94 segundos


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El tiempo total equivale a 1.56 minutos, que al hacer lacomparacin esta 10 a 1 por debajo del tiempo invertido en laoperacin anterior, y as permitir un mejor y mayor alcance desu mantenimiento autnomo.

3 . 2 FOMENTA R LA PART I CI PACI N D E LOSOPERADORES

Cuando los operadores se comienzan a involucrar, nos facilitanel proceso de implementacin, pero como lograr que aquellosque no participan lo hagan, aqu el operador tiene una misinfundamental que cada que el operador se acerque a el parareportar alguna anomala o mejora para la lnea este le prestela atencin debida ya que esta comprobado que cuandocomienzan a ser realizadas sus propuestas y se dan cuenta deque estn atendiendo sus necesidades tienden a crecer ycontinuar con un proceso del cual es vital para generar unmenor paro de produccin.

FI GURA 3 . 3 ( P e r s o n a l o p e r a t i v o e n l i m p i e z a in i c i a l)


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Cabe mencionar que no siempre tendrn la razn en todo loque propongan pero no por eso debemos menospreciar la idea,al contrario podemos sobresaltar alguna gestin pero a la vezhacerle ver que no es el mejor camino, y es aqu en dondepodemos crear la interaccin pero tambin cuenta mucho lacapacidad de los supervisores para dirigirse a la gente.

En la figura 3.3 se muestra que el trabajo en equipo esfundamental para poder desarrollar plenamente estas funcionesy en las cuales operadores, supervisores, mantenimiento,calidad y manufactura conforman un equipo en donde no semenosprecia a nadie y a la vez todos con la aportacin de susideas se genera una innovacin constante.

3 . 3 OB SERVA CI N Y D ETECCI N

Observacin.

Durante la operacin de la maquina debe observarse la formaen la que esta se ensucia nuevamente, considerando lo

siguiente: Se deben detectar los lugares donde se acumula suciedad

y materias extraas. Se debe analizar si esta suciedad proviene del propio

proceso, de la operacin anterior o del medio ambiente. Se deben detectar los lugares en donde se produzca

salpicadura del refrigerante que ensucie otros sistemas dela maquina o el piso.

Durante esta observacin es importante verificar tambinla forma en la que se ensucia el rea circundante de lamaquina como se muestra en la figura 3.4.


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F ig u r a 3 . 4 d e t e c c i n , a nl i s i s y o b s e r v a c i n d u r a n t e s o n

f u n d a m e n t a l e s d u r a n t e l a l i m p i e za i n i c i a l

Esta observacin debe ser hecha por el operador de la maquinay alguien ajeno a la operacin. Las observaciones debenregistrarse en el formato de mejoras al equipo.

En el mismo formato deben plasmarse tambin los lugares endonde la limpieza fue difcil o tomo demasiado tiempo.La efectividad del equipo constituye una medida del valoragregado a la produccin mediante el equipo, el TPMaumentara la efectividad de dicho equipo empleando dos tiposde actividades:

Cuantitativas: aumentando la disponibilidad total del equipo ymejorando su productividad durante un periodo dado de tiempo

y operacin.Cualitativas: reduciendo el nmero de productos defectuosos,estabilizando y mejorando la calidad.

Seguramente se cuestionaran del por que se hace mencin aestas medidas, la cuantitativas, genera una disponibilidad delos equipos para evitar que sean propensos a paros de los


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cuales no estn planeados y de los cuales debern estarconsientes, para evitar dichos paros productivos y encualitativos es para estabilizar los productos, de manera defacilitar la operacin y la adecuada operacin de las maquinas.

3 . 4 PROGRAM AC I N D E M EJORAS.

Una vez detectados los puntos a mejorar es necesario que elequipo natural se rena con el operador para establecer lasacciones pertinentes y la responsabilidad y tiempo definalizacin de las mismas.

Cabe mencionar que cada reunin del equipo natural de trabajo

lo llevamos acabo dentro de una sala de sesiones llamada WARROOM, en las cuales se estipula lo siguiente:

1.- Realizar bitcora estableciendo el objetivo de la reunin

2.- Realizar un diagrama de Ishikawa sobre el impacto queestas acciones tendrn en la lnea de produccin

3.- Designar fechas y responsables de cada actividad

4.- Concertar una junta posterior para presentar avances otrminos de dichas actividades.

Nota: cabe mencionar que estas sesiones no deben superar eltiempo a 1 hora y se debe realizar un anlisis a fondo.

Dentro de la planta contamos con un sistema de propuestas demejora, cada anomala o modificacin a beneficio de la lneadeber ser registrada, ya que esta es un medidor de manejo(Driver) con el cual nos generan una evaluacin mensual comolnea de produccin.

A medida que se vayan completando las acciones se debentomar fotografas para publicarlas en el tablero de la lnea yposteriormente anexarlas en la carpeta.

El resultado tangible de este paso debe ser la eliminacin defugas, derrames de fluidos y contaminantes para la reduccinde los tiempos de limpieza.


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3 . 5 D EFI N I CI N DE FUENTES DE

CONTAM I NA CI N

Es importante resaltar y definir cuales son aquellas fuentes decontaminacin que pueden afectar a una maquina, y esfundamental que el operador este consiente y comprenda de

manera adecuada de lo que es una fuente de contaminacin deuna maquina.

Citemos una analoga, en la cual ejemplificaremos de unaforma sencilla dicho evento, la cual sera contaminacinambiental, Que es lo que genera dicha contaminacin?, puedeser los autos, la quema de basura, desechos txicos, etc., aques importante hacer nfasis de que no podemos dejar de usarun auto o dejar de crear basura, o que las plantas industriales

no produzcan sus productos, pero si podemos realizar unabuena afinacin de nuestros autos, si podemos reciclar labasura y separarla en orgnica e inorgnica, las empresaspueden clasificar y hacer un manejo adecuado de sus desechos,lo mismo sucede con las fuentes de contaminacin de nuestrasmaquinas y es primordial identificar primeramente todas esaspequeas cosas que nos contaminan nuestra maquinaria.

Ahora se preguntaran como es que los agentes contaminantesdaan nuestra maquinaria, esto pasa por desapercibido en el

rea de mantenimiento, pero lo importante es que losoperadores conozcan y se den cuenta de cmo afectan losagentes contaminantes directamente a nuestros equipos.

Podemos definir como agentes contaminantes de nuestrosequipos como sigue:

a)Rebaba o Viruta

b)Polvo abrasivo

c)Fugas y Derrames de aceited)Fugas de aire

e)Goteras

f) Basura en los equipos


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Estos son los principales agentes que daan a nuestrasmaquinas y que los hemos englobado como principales agentescontaminantes de los cuales hablaremos del impacto que nosgeneran en la operacin, cabe mencionar que en otros sectorese industrias pueden englobar mas o menos agentes tododepender de el tipo de industria y el rubro, ya que no es unaley y aplica a toda industria, lo que aplica es que el equiponatural de trabajo tiene la responsabilidad de identificar enconjunto con el operador de cuales sern los agentes quepuedan daar sus equipos.

A) Rebaba o Viruta

La rebaba es muy comn en la industria metalmecnica, elprincipal reto es el como controlarla y evitar que dae

bancadas, tape tuberas, se adhiera al producto quefabricamos y que nos dae a nosotros mismos, cadamaquina tiene puntos en los cuales podemos atacar y colocartolvas o cubiertas especificas para garantizar su desecho almximo directo a los carros de la rebaba, este es un puntomuy importante ya que nos genera demasiados paros delnea, el como eliminarla ser el desafi de cada equipo peroen base a el anlisis profundo de cada maquina.

B) Polvo AbrasivoEl polvo abrasivo surge comnmente en rectificadoras,pulidoras y en maquinados muy exactos, que nos generan untipo de rebaba abrasiva, generando daos pequeos comorayar bancadas cremalleras, camisas, nos generas daos yrayones, pero cuando este se combina con aceite por fuga esdaino para las bancadas de las maquinas ya que se haceuna mezcla en forma de lija que daara severamentenuestros equipos internamente.

C) Derrames de aceite

Este es muy comn adems de que perdemos incentivos ygeneramos gastos innecesarios a la compaa, daa sistemashidrulicos, bombas y servo vlvulas primordialmente por lafalta de tan preciado liquido para nuestras maquinas,tomando en cuenta que el aceite cuando se condensa genera


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capas sobre la estructura y si este se combina con otromaterial o sustancia puede ser que genera daos mayores.

D) Fugas de aire

El aire es vital para un alto rendimiento y buenfuncionamiento de los sistemas neumticos, pero como nospuede afectar las fugas de aire? De una manera sencillamencionaremos los daos que las fugas de aire generan,como puede ser que un pistn fue calculado para trabajar auna presin ideal y tener un recorrido idneo del vstago,pero cuando hay cadas de presin este comienza a forzarsegenerando deterioro y fatiga en el vstago, este es un simpleejemplo pero como tal podremos citar miles.

E) Goteras

Las goteras parecen ser inofensivas pero no olvidemos que lamayora de nuestros equipos estn hecho de acero y el aguaes el enemigo mortal nmero uno de nuestros equipos, yaque este los oxida, mucho creen que invertir en una buenaimpermeabilizacin de sus naves es dinero perdido, nosotroscomprobamos que eso es parte fundamental para quefuncione un TPM, por que de que servira una buenaestrategia y una perfecta planeacin si un agentecontaminante no destruye lo planeado, por eso serecomienda buenas impermeabilizaciones y sobre todotuberas en buenos estados de uso.

F) Basura en los equipos

En este punto sonar ridculo que una bolsa de frituras o unalata de refresco afecte a nuestras maquinas, pero eso no eslo mas relevante, lo ms trgico es el como llegan ah, la

causa fundamental factor humano, por que no creamos unacultura de limpieza, si cada uno de nosotros tirramos labasura en su lugar adecuado no solo cuidaramos nuestrasmaquinas sino tambin nuestro ambiente, es frustrante vercomo equipos de miles de dlares se ven afectados por latasde refresco, basura de golosinas, esto se puede evitar conuna cultura de planta y la cual aplica para un buen TPM, unkaizen, lean manufacturing y es un paso esencial de las 5s.


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3 . 6 EL I M I NA R FUENTES DE CONTAM I NA CI N

Es una tarea ardua y difcil el eliminar por completo lasfuentes de contaminacin, a continuacin daremos a conoceralgunos pasos de cmo es que logramos eliminar las fuentes decontaminacin.

Eliminar fuentes contaminantes tiene cierto grado dedificultad, ya que podemos encontrarnos con grandesobstculos pero el mayor reto es el saber como confrontarlos,no debemos olvidar tener en cuenta que dentro de las mejorasno debemos afectar un tiempo ciclo sino disminuirlo y noinvertir un tiempo mayor a 10 minutos para su aplicacin.

A continuacin haremos mencin de lo que se realiz con unamaquina LAMB de 7 vas, LAMB es la marca de la maquina y sele conoce comnmente por 7 vas ya que esta maquina realiza

7 maquinados diferentes, acta en forma circular, aqu elmayor problema era la acumulacin de rebaba en el centro dela maquina justo en donde llegaban las tuberas y conexionesde la mesa index, este era un problema fatal y un reto difcil,pero retomando lo antes mencionado de opiniones deoperadores y de todo el equipo natural de trabajo fue que sepudo erradicar el problema. La solucin fue colocar uneptgono en forma de tolvas alrededor de los cabezales, parecesimple pero surgi la idea de un operador, la idea original eracolocar tolvas independientes, pero en las sesiones de warroom se definieron las tareas y el como se deba hacer, el reade ingeniera de manufactura desarrollo los planos de elsistema y los registro por que toda mejora debe quedarregistrada en un sistema llamado CIM (Manufactura Integradapor Computadora), el siguiente paso ingeniera demantenimiento con los planos fabrica e instala la tolvaheptagonal, probando y verificando el adecuado funcionamientode la maquina, una vez que esta funcionando ingeniera de lacalidad valida el dispositivo y lo aprueba verificando que la

produccin no se vea afectada y se cumplan con losrequerimientos de la lnea, esta es la manera de interactuar yde implementar las soluciones ms adecuadas, recordemos quetendremos varias propuestas pero nosotros como ingenierosdebemos tener la visin y perspicacia de implementar las quetendrn un mayor impacto en nuestros equipos.


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Es parte fundamental recordar que no hay que implementartodas las soluciones y que habr otras de las cuales podremosconjuntar, lo ms importante es identificar pero en conjunto yno menospreciar las ideas pequeas, por que las pequeasideas generan grandes soluciones.


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CAPITULO IV

Establecimiento de estndares preliminaresde limpieza y lubricacin

Objetivos:

Establecer estndares de limpieza, lubricacin, inspeccin yreapriete que permitan:

Mantener el nivel de limpieza del equipo obtenido en elcapitulo 2 de la limpieza inicial.

Mantener los equipos propiamente lubricados. Verificar que los niveles de lubricacin y alimentadores de

goteo sean adecuados

Cerciorarse de que todos los puntos de lubricacin sehayan verificado Constatar de que todos los conductos de lubricacin no se

encuentren daados, rotos, tapados y funcionen deacuerdo a lo que se requiere.

Observacin:

Una vez que se ha dado la introduccin de lo que son los

lubricantes, cada operario ratificara en lnea lo presentado en lateora, para identificar todos aquellos puntos que hay queverificar de lubricacin y hacer conciencia de lo importante quees llevar acabo este punto en cada operacin.

4 . 1CLAS I FI CACI N Y D I STR I BUCI N DE LAS

TAREAS DE MA NTEN I M I ENTO

Esta seccin clasifica las actividades de mantenimiento ydistribuye las tareas en un programa de mantenimientoautnomo.

Se requiere de dos tipos de actividades para incrementar laefectividad del equipo:


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1.- Las actividades de mantenimiento que evitan fallas yreparan equipo en malas condiciones. Esto sucede cclicamentecon la operacin normal combinada con el mantenimientopreventivo, por ejemplo, diariamente, peridicamente,mantenimiento predictivo y mantenimiento correctivo.

2.- Actividades de desarrollo que alargan la vida del equipo,reducen el tiempo requerido para efectuar el mantenimientopreventivo y el diseo libre de mantenimiento, son todasactividades de desarrollo.

Las actividades de mantenimiento y desarrollo se deben llevar acabo en forma simultnea en tres reas de deterioro:prevencin, medicin y rehabilitacin. Las metas de

mantenimiento no se pueden alcanzar si cualquiera de estasreas se descuida, no obstante, los mtodos utilizados y lasprioridades puedan diferir de departamento a departamento ode fbrica en fbrica.

An cuando la prevencin del deterioro es la actividad bsicadel mantenimiento, frecuentemente se descuida a favor de lainspeccin peridica y las pruebas de presicin. Sin embargo,si el mantenimiento efectivo es la meta, esta prctica es tantocomo poner la carreta antes que el caballo.

4.1.1 Programa para el departamento de produccin

El departamento de produccin debe llevar a cabo lassiguientes tres actividades de prevencin de deterioro:

1. Prevencin de deterioro: Opere el equipo correctamente

Conserve las condiciones bsicas del equipo (limpieza,lubricacin y chequeo)

Efectu ajustes adecuados bsicamente durante laoperacin e instalacin

Registre datos sobre fallas y otros mal funcionamientos


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Colabore con el departamento de mantenimiento paraestudiar y poner en marcha mejoras.

2. Medicin del deterioro (utilizando los cinco sentidos)

Conduzca inspecciones diarias

Conduzca alguna inspeccione peridicas.

3. Rehabilitacin del equipo.

Efectu reparaciones menores (reemplazando las partessimples)

Reporte rpidamente y con presicin las fallas y otros malfuncionamientos

Colabore en la reparacin de fallas espordicas.

Estas actividades, particularmente la conservacin de lascondiciones bsicas del equipo (limpieza, lubricacin einspeccin) ayudan a prevenir el deterioro pero no pueden serllevados a cabo adecuadamente slo por el grupo demantenimiento. Las manejan ms efectivamente aquellos queestn ms cerca del equipo; los operadores.

4.1.2 Programa para el departamento de mantenimiento

El departamento de mantenimiento efecta mantenimientosperidicos, mantenimiento predictivo, mejoras en la capacidadde mantenimiento y otras actividades relacionadas con lamedicin del deterioro y restauracin del equipo. Losespecialistas en mantenimiento deben concentrar sus esfuerzosen el trabajo que requiere un alto nivel de habilidad tcnica.

4.1.3 Incremente la capacidad de mantenimiento

Un aspecto importante pero frecuentemente descuidado por losdepartamentos de mantenimiento es el mejoramiento de lacapacidad de mantenimiento. Los departamentos de produccinluchan por reducir los segundos de los tiempos de trabajo, en


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comparacin, la actitud y actividades de los departamentos demantenimiento hacia el mejoramiento de la eficiencia en elmantenimiento son pobres. La correccin de esta situacindebe ser una alta prioridad para los gerentes del departamentode mantenimiento.

4 . 2 GU I Y AYU DE A LOS OPERAD ORES CON EL

MA NTEN I M I ENTO AUTNOM O

El mantenimiento autnomo slo se puede establecer con lagua adecuada y ayuda del departamento de mantenimiento.Los departamentos de mantenimiento frecuentemente pasanpor alto la necesidad de instruir a los operadores en losprocedimientos de mantenimiento que se les han pedido llevaracabo. Por ejemplo, podran solicitar inspecciones diarias ypreparar una inspeccin de normas sin haber enseado losmtodos de inspeccin, establecer procedimientos parapatrones de lubricacin que toman 30 minutos cuando slo sedispone de 10 minutos en un paro, o bien, solicitar inspeccin ylubricacin sin ayudar a desarrollar maneras ms fciles dehacerlo.Cuando el mantenimiento autnomo no est progresando, elpersonal de mantenimiento debe cuestionarse si han

proporcionado la gua e instruccin adecuadas al transferir lasresponsabilidades de mantenimiento a los operadores.

Otras Actividades

Otras actividades importantes para el departamento demantenimiento incluyen:

- Investigacin y desarrollo de la tecnologa de mantenimiento

- Establecimiento de normas de mantenimiento- Mantener registros de mantenimiento- Evaluacin de resultados del trabajo de mantenimiento- Cooperar con los departamentos de ingeniera y diseo deequipo.


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4 . 3 ESTABLECI M I ENTO DE LAS COND I CI ONES

BSI CAS DEL EQU I PO

El establecimiento de condiciones bsicas del equipo es unaactividad importante en el mantenimiento autnomo, Esta

actividad incluye la limpieza, lubricacin y chequeo.4.3.1 Limpieza y Aseo

Como la palabra lo indica, limpieza significa retirar la mugremanchas, polvo, rebabas y otras materias extraas adheridas ala maquina, matrices, plantillas, herramientas, materia prima,piezas trabajo y otros. Durante esta actividad, los operadorestambin buscan defectos ocultos en su equipo y toman accinpara resolver el problema.

4.3.2 Efectos dainos de la limpieza inadecuada

Los defectos dainos de la limpieza inadecuada son muynumerosos como para enlistarlos aqu. Sin embargo, es tpicoque aparezcan directa o indirectamente en las siguientesformas:

Partculas extraas que entran en las partes deslizantes dela mquina, sistemas hidrulicos o elctricos, produciendoresistencia friccional, desgaste, obstruccin, escurrimientos yfallas elctricas. Esto ocasiona prdidas en precisin, a malfuncionamiento en el equipo y fallas.

En algunos tipos de equipo automtico, la presencia departculas o mugre en los conductos de abastecimiento o piezasde trabajo afecta adversamente el flujo del trabajo,ocasionando mal funcionamiento, ocio y paros menores.

Frecuentemente, la calidad del producto se ve afectadadirectamente. Por ejemplo, en las mquinas de moldeo paraplstico por estiramiento a presin, la materia extrema que seadhiere a las matrices u otras adherencias ocasionan lacarbonizacin dentro del cilindro u otros aditamentos, o bienocasiona que la resina se escurra de la superficie de montaje dela matriz. Esto interfiere con el flujo adecuado de la resina, lo


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que hace los cambios de matriz difciles o bien ocasiona que laresina se queme o se pegue.

En el ensamble de relevadores y otras partes de controlelctrico, la mugre o polvo que hay en las plantillas yherramientas pegadas a los contactos, ocasionan fallaselctricas mortales.

En la fabricacin de precisin, la mugre que se adhiere a lasplantillas, herramientas y sus montajes, detiene las operacionesde centrado y ocasiona excentricidad durante la produccin,resultando como consecuencia, productos defectuosos.En electroplasta, las piezas contaminadas, la mugre opartculas extraas en el electrolito pueden producir defectos enla placa.

Los defectos en equipo sucio se esconden por razones fsicas ypsicolgicas. Por ejemplo, el desgaste, juego, raspaduras,deformacin, escurrimiento y otros defectos en el equipo,pueden disimularse las reas sucias. Adems, los operadorespueden tener alguna resistencia psicolgica para la inspeccincuidadosa de equipo sucio.

4.3.4 Limpieza es inspeccin

Limpiar no es slo hacer que el equipo se vea limpio, ancuando este sea el efecto. Limpiar tambin significa tocar ymirar cuidadosamente cada parte del equipo para detectardefectos ocultos y anormalidades tales como exceso devibracin, calor y ruido. En otras palabras, LIMPIEZA ESINSPECCION. De hecho, si la limpieza no se efecta de estamanera, pierde su significado.

Cuando los operadores limpian cuidadosamente una mquina a

que se le ha permitido que corra por si misma por un largoperiodo de tiempo, pueden encontrar tantos como 200 o 300defectos, incluyendo en ocasiones defectos serios que anuncianfallas serias.

La mugre, polvo, juego, abrasin, dao en la superficie,aflojamiento, deformacin y escurrimiento en la maquinaria,matrices, plantillas y herramientas se combinan


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sinergsticamente para ocasionar, deterioro y problemas. Lalimpieza constituye el mtodo ms efectivo para detectar talesfallas y evitar problemas.

4.3.5 Actividades que estimulan la limpieza del equipo

Los operadores se comprometen en tres tipos de actividadesque promueven un equipo ms limpio: obtienen un mayorconocimiento y respeto por su equipo al darle una limpiezaconcienzuda inicial, eliminan las fuentes de mugre ycontaminacin y hacen que el equipo sea ms fcil de limpiar,adems de que desarrollan sus propias normas de limpieza ylubricacin.

4.3.6Empiece con la limpieza inicial

La limpieza del equipo y tocar cada una de sus partes puede seruna nueva experiencia para el operador. La actividad producemuchos descubrimientos y dudas. An cuando los operadoreshagan el trabajo de mala gana al principio, las subsecuentesreuniones del grupo TPM y la limpieza por si misma losestimularan naturalmente para mantener el equipo limpio, ancuando slo fuera porque trabajan muy duro para tenerlo as.

Pueden aparecer muchas preguntas:

Qu tipos de mal funcionamientos (calidad o equip)se presentarn si esta parte est sucia o con polvo? Qu ocasiona esta contaminacin? Cmo se puede evitar? Existe otra manera ms fcil para limpiar esto? Hay algunos tornillos flojos, partes desgastadas u otrosdefectos?Como funciona esta parte? Si se rompe esta parte?, tomar mucho tiempo su

reparacin?Los grupos de operadores TPM resuelven estas cuestionesconforme se presentan y todos los miembros participan en susolucin. Este tipo de solucin a problemas en forma grupalayuda a alentar el desarrollo del mantenimiento autnomo.


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4.3.7Base la capacitacin en las dudas de los operadores.

El estilo autoritario de capacitacin divorciado de las actividadesde los operadores tiene muy poco efecto. La capacitacinbasada en el descubrimiento es mucho ms efectiva. Respondea preguntas que parecen con naturalidad cuando los operadoreslimpian su equipo y liga la respuesta a la siguiente etapa deaccin.

4.3.8Enfatice los objetivos importantes de la limpieza.

Al promover la limpieza del equipo, los supervisores y loslderes de grupo deben enfatizar los siguientes puntos:

- La importancia de las condiciones bsicas del equipo

(requerimientos) y como lograrlos (por ejem. limpieza,lubricacin y chequeo)- Puntos de verificacin en la limpieza mayor- El significado de la frase limpieza es inspeccin.

4.3.9Evite la contaminacin y haga que la limpieza seafcil de llevarse a cabo.

Entre ms esfuerzos hacen los operadores al principio en lalimpieza del equipo, mas desean mantener esta limpieza

difcilmente lograda. Al mismo tiempo, los operadores empiezana sentir un deseo por mejorar. Por ejemplo, dirn:

-No importa que tantas veces limpie este parte, se vuelve aensuciar rpidamente. Que puedo hacer para evitarlo? o, Nopuedo invertir tanto tiempo en limpiar y lubricar, algo se debehacer al respecto.

-Los problemas que he encontrado y corregido, aparecern

otra vez si simplemente los dejamos as. Debemos efectuarinspecciones regulares.

-Termin la limpieza del momento, pero, necesito ayuda parareducir el nmero de fallas.

Los supervisores y los lderes de grupo pueden hacer un buenuso de las ideas y afanes de los operadores por mejorar el


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equipo. Anime activamente a los operadores a proponer formasprcticas para mejorar el equipo y para aprender mtodosparticulares de desarrollo. Su participacin incrementar lasatisfaccin que sienten cuando las mejoras tienen xito y seincremente su confianza para pasar a la siguiente etapa.

4.3.10 Elimine las fuentes de contaminacin.

Despus de la limpieza inicial general, son fciles de ver lasfuentes de mugre, polvo y materia extraa, as como susefectos en el equipo y la calidad del producto. Sus efectosdainos ya han sido mencionados, le eliminacin de sus fuenteses un prerequisito para reducir los tiempos de limpieza yevitar problemas futuros.

Existen varias fuentes de contaminacin, tales como astillasrellenos, polvo y rebabas, generados a gran escala en laproduccin. Las partculas extraas contenidas en losmateriales, aceite, agua y polvo generados por el equipo omugre y polvo que provienen del exterior. Tomar accin contraestos contaminantes significa evitar sus fuentes, impedir que elpolvo y la mugre se esparzan, as como evitar su infiltracin enla maquinaria con el uso de cubiertas, sellos, etc.

4 . 4 M EJORE EL A CCESO A TOD AS LA S REAS QUE

DEBEN L I MP I ARSE.

Las reas inaccesibles consumen tiempo cuando se limpian olubrican. Si las fuentes de contaminacin no se pueden suprimircompletamente, mejore los mtodos de limpieza, de tal maneraque sta requiera del menor tiempo posible.

4.4.1 Mejore los mtodos.

Frecuentemente despus de identificar todos los puntos querequieren de lubricacin, los operadores descubren que notienen suficiente tiempo para lubricarlos todos. Debenencontrar maneras para solucionar este problema. Muchas delas normas de inspeccin preparadas por el grupo de ingenierano toman en consideracin las condiciones reales del taller oplanta, por lo tanto, los operadores deben proponer mejoras


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basadas en la realidad de la fbrica.

Para tratar con stos y otros problemas relacionados, promuevela actitud de que la planta es responsable de sus propiasmejoras. Entonces, el grupo de ingeniera debe apoyarlos alresolver sus dudas. Este enfoque para mejorar generalmente seconvierte en el ms rpido y ms prctico.

4.4.2Piense en consecuencia y evalu los planes dedesarrollo.

En algunas ocasiones se proponen planes costosos que eliminanslo unos cuantos minutos del tiempo de limpieza debido a ladificultad de la operacin de limpieza. Este enfoque paramejorar no es efectivo en cuanto a costo y debe desalentarse.

4.4.3 Verifique los resultados.

Recuerde que an si su objetivo es reducir los tiempos delimpieza, estos tipos de mejoras tambin pueden afectar lacalidad del producto, frecuencia de fallas, instalacin capacidadpara mantenimiento y otros factores. Estudie las ideassugeridas por los grupos de mantenimiento autnomo TPMdesde esta perspectiva y exponga sus efectos benficos ocultose inesperados sobre estos factores.

Por ejemplo, una prensa hidrulica de tubos para ejes (queconsta de 2 cilindros individuales en un solo marco) estabaperdiendo fluido hidrulico a proporciones de 300 a 500 litros almes, a pesar de que no haba escurrimientos en los tubos,correderas, vlvulas, etc.

La limpieza general inicial revel grietas en la zona desoldadura con filete en la parte inferior de los cilindros. El

desmantelamiento y reparacin de estas grietas redujo lacantidad de fluido hidrulico consumido.

En otro caso las piezas de trabajo se caan de la lnea deproduccin (montaje de piezas, pintura y ensamble),principalmente mientras eran transportadas entre los procesos.Naturalmente, tom tiempo recoger las piezas de trabajo ytuvieron que desecharse como defectuosas.


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Junto con las acciones contra las fallas, el grupo demantenimiento autnomo busca encontrar formas para evitareste problema como tema de su segundo paso en lasactividades de mejoramiento. Su xito muestra en la grfica4.1.

Fi g u r a 4 . 1 P r e v e n c i n d e l a s p i e z a s d e t r a b a j o c ad a s

4 . 5 PREPARE NORMA S DE L I MP I EZA Y

LUBR I CAC I N .

Utilizando la experiencia obtenida en la limpieza y prevencinde la contaminacin, los operadores identifican las condicionesptimas (Inspeccin, lubricacin y limpieza) para su equipo. Elgrupo de mantenimiento autnomo debe entonces establecerlas normas de operacin requeridas para conservar estas

condiciones.

Los supervisores de la planta que tratan de promover la idea dela limpieza, lubricacin, orden y organizacin en el lugar detrabajo inevitablemente regresan medio desalentados conpreguntas como esta He tratado un nmero considerable deveces, lograr que los operadores sigan las normas, pero no lo

PIEZAS DE TRABAJO DAADAS ENLAS FALLAS

PIEZAS CAIDAS

PZAS

100

300

200

10 279/11211`78 1ST

Das


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hacen. Si existe un buen mtodo para lograr que lo hagan, megustara conocerlo.

4.5.1 Por que los operadores no siguen las normas?

Estos supervisores aun no han comprendido Por qu losoperadores no se adhieren a las normas? El mayor obstculo sepresenta cuando aquellos que establecen las normas no son losmismos que deben seguirlas. Esto promueve la actitud de Yo(Entindase los supervisores o el grupo de ingeniera)establezco las normas y ustedes operadores las obedecen.Cuando los supervisores ven las normas como reglas que debenobedecerse, pasan por alto la necesidad de explicar porque sonnecesarias, o como seguirlas adecuadamente, o bien,proporcionar suficiente tiempo. Mas que tratar de forzar a los

operadores a seguir normas, los supervisores deben apoyarlosen el esfuerzo de las siguientes formas:

- Aclare las normas y la forma de seguirlas- Explique con claridad Por qu las normas deben seguirse?esto es, qu sucede si no son seguidas.- Asegrese de que los operadores tengan las habilidadesnecesarias para seguir las normas.- Proporcione el ambiente necesario al asegurarse de que haysuficiente tiempo por ejemplo.

En otras palabras, si la motivacin, habilidad y oportunidad noestn presentes, las normas no se pueden obedecer sinimportar que tanto trate el supervisor de ponerlas en prctica.La mayora de las actividades relacionadas el mantenimientoautnomo dependen de lasactividades y motivacin de los operadores que las estnllevando a cabo. Muchos de los supervisores experimentarn laansiedad de saber lo que se debe hacer pero no poder

comunicrselos adecuadamente a los operadores.4.5.2El autoestablecimiento de normas es mejor.

La mejor manera de asegurarse adhesin a las normas consisteen que stas sean establecidas por aquellos que debenseguirlas, este es el primer paso establecimiento del controlautnomo. Se requieren las siguientes acciones:


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objetivos individuales de tiempo basados en los lmitesestablecidos por la gerencia. Por ejemplo, objetivos tpicospodran establecerse en 10 minutos diarios o por turno, 30minutos al final de cada semana y una hora al final de cadames.

Si el grupo desarrolla normas que no se pueden cubrir durantelos periodos de tiempo indicados, deben buscar la manera dereducir los tiempos. Obviamente, los gerentes y el grupo deingenieros deben cooperar con gran disposicin para simplificar,mejorar los procesos de limpieza, lubricacin y verificacin atravs de medidas tales como lubricacin centralizada, mayoresintervalos de lubricacin, reubicacin de los lubricadores,mejores rtulos con instrucciones para la lubricacin, marcaslmite en los niveles de aceite de los calibradores, marcas

acordes en tuercas y tornillos, uso de contratuercas y otrasacciones varias contra las fuentes de contaminacin.

4.5.5 Ejemplo de normas de limpieza y lubricacin.

Al preparar normas asegrese de aclarar las respuestas a las5W y 1H an cuando no todas necesitan aparecer en lasnormas escritas y mantenga en mente el concepto de limpiezacomo inspeccin.

4 . 6 FOM ENTAN DO

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