Post  HBO  -­‐  Inkoopmanagement  &  Procurement  Dag    3:  Inkoopmanagement,  procurement  en  procedures  (college  5  en  6)  

Froukje  van  der  Lende    

Bij  vragen:          m:  06  –  48  18  5580  Froukje  van  der  Lende      e:  froukje@inspiredmovement.nl    inspired  movement        w:  www.inspiredmovement.nl  

2  

Programma  

•  Vragen vooraf? •  Voorstellen

•  Wat gaan we doen? –  Inkoopproces –  Organisatiecultuur en verandering –  Best Value filosofie

•  Let’s start …..

3  

Leerdoel  Dag  3  

Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand, draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures, contracting en juridische aspecten binnen inkoop.

4  

Voorstellen  

Wat wil jij vandaag leren? Wat kom jij vandaag halen? Op welke vraag wil jij vandaag antwoord?

5  

Inkoopproces  

De fasen van het inkoopproces, hun kenmerken en hun uitdagingen…

6  

Fasen  van  het  inkoopproces  

Strategic  Sourcing  

7  

Specificeren  

8  

   

•  Specificeren is het omschrijven van de eigenschappen waaraan het product of dienst en/of leverancier moet voldoen.

• Complete specificatie bestaat uit: ü  functionele specificatie ü  technische specificatie ü  commerciële specificatie ü  logistieke specificatie ü  kwaliteits specificatie ü  milieu-aspecten / sociale aspecten

•  Een gedeelde verantwoordelijkheid van én technologen én gebruikers/eigenaren én inkopers.

Specificeren Specificeren

9  

   

Specificeren Specificeren

•  Selecteren is onderzoeken welke leverancier(s) / dienstverleners op basis van de specificaties (vastgelegd in selectie- en gunningscriteria) het meest in aanmerking komen om het product te mogen leveren of de dienst te kunnen uitvoeren.

•  Selecteren van leveranciers / dienstverleners is een teamverantwoordelijkheid waarbij gebruikers, technische specialisten, productie, financiële experts, juristen, klanten marketeers én inkopers betrokken kunnen zijn.

•  Selectieproces: ü  Marktonderzoek: potentiele leveranciers ü  Opstellen ‘bidderslist’ / short list ü  Aanvragen van offertes, geven en vragen van informatie ü  Vergelijken van offertes en kiezen leverancier

10  

Voorbeeld  tenderverloop:    Selecteren  en  Contracteren  

100

X

Leveranciers uitgenodigd

Leveranciers met offerte

Eerste interviews / onderhandelingen

Aantal potentiele leveranciers

47

23

Periode 1 Periode 2

Contracteren Leveranciers geregistreerd

Periode 4 Periode 5 X

Periode 3

§ Leverancierskeuze § Evaluatie van de

offertes op basis van voorafgestelde criteria

§ Teambesluit welke leveranciers doorgaan voor finale onderhandeling

§ Presentaties / interviews

§ Bepaal contract definities

§ Bepaal KPI’s

§ Finale onderhandeling

§ Implementatie van nieuwe leverancier/ contract

11  

   

Specificeren Specificeren

•  Bedrijf zal producten en diensten inkopen op basis van wederzijds overeengekomen leveringsovereenkomsten.

•  Onderhandelen over c.q fine tuning van aanbiedingen: ü  technisch / functioneel deel ü  commercieel deel ü  juridisch deel

•  Leveringscondities, betalingscondities, bandbreedte rondom de vastgelegde specificaties, looptijd, afroeporders, raamcontracten, jaarwerkorders, prijzen en mutaties dienen in een contract geregeld te zijn.

12  

   

Specificeren Specificeren

•  Bestellen is het opdracht geven aan de leverancier om de gespecificeerde goederen volgens de in het contract vastgelegde voorwaarden te leveren, ook wel afroepen genoemd.

•  Bestellen is de linking pin in de supply keten tussen eigen organisatie en die van de toeleverancier.

•  Tegen minimale integrale kosten (inkoopprijs, inkoopkosten en proceskosten): ü  Bestelkosten transportkosten ü  Voorraadkosten handlingkosten ü  Systeemkosten administratiekosten

13  

   

Specificeren Specificeren

•  Worden de gemaakte afspraken in het contract nagekomen door de betrokken partijen?

•  Levertijden, verpakking, factuur en orderinformatie, binnen de specificities.

14  

   

Specificeren Specificeren

•  Klachten afhandelen. •  Contractherziening indien nodig opstarten. •  Meten van prestaties van leveranciers (output):

ü  kwaliteit (aantal afkeuringen, niet conform spec’s) ü  leverbetrouwbaarheid (te laat, te vroeg, te veel, te weinig) ü  innoverend vermogen leverancier ü  ethiek ü  veiligheid, kwaliteit en milieu aspecten

•  Vendorrating kan leiden tot het indienen van claims indien leveranciers niet aan de verwachte performance voldoen.

15  

Hoe  succesvol  zijn  we  met  inkoop?  

16  

Change…  

17  

OrganisaUecultuur  en  verandering    

Wat zijn de kenmerken van mijn organisatiecultuur? Hoe krijg ik in een verandering mensen mee? Waar kan ik op letten?

18  

OrganisaUecultuur  Edgar  Schein    

Artefacten:  Zichtbare  organisaUestructuren  en  processen  

Waarden:  Strategieën  en  doelstellingen    

Onderliggende  basisveronderstellingen:  (onbewuste)  overtuigingen,  gedachten  en  gevoelens.    

19  

Hoe  gaan  we  om  met  verandering?  

20  

Draagvlak  creëren  

21  

Weerstand  

•  Benoemen •  Erkennen •  Inleven •  Doorvragen

•  En hier ook echt iets mee doen!

22  

Als  je  iemand  vertelt  hoe  hij  zijn  werk  moet  doen…  

23  

Doorbreek  de  cirkel  Arend  Ardon  

Gedachten:  Hij  is  acUef  en  verantwoordelijk,  laten  we  maar  afwachten…  

Gedrag:  Inkoper  is  acUef,  iniUërend…  

Gedachten:  Zij  zijn  passief,  zij  hebben  hulp  nodig,  ik  ben  verantwoordelijk,  ik  moet  ingrijpen  en  hen  vertellen  wat  ze  moeten  doen…  

Gedrag:  Budgethouders  zijn  reacUef,  afwachtend…  

24  

Als  je  doet  wat  je  alUjd  deed,    dan  krijg  je  wat  je  alUjd  kreeg…  

25  

Filmpje  

First follower: leadership lesson from dancing guy https://www.inspiredmovement.nl

26  

Best  value  

§ Wat is Best Value (Prestatie Inkoop), hoe werkt het? § Wat zijn de voor- en nadelen voor mijn organisatie? § Wat bereik ik met Best Value wat ik anders niet bereik? § Wat betekent en brengt dit voor de medewerkers in mijn organisatie? § Hoe doe ik dit en wat heb ik nodig?

27  

Best  Value  filosofie  …  

28  

Door  welke  bril  kijk  jij?  

29  

Tevreden?  

We  werken  in  silo’s…  

30 K Foot level

Technical Details

30  

Minimale  standaard  

Inschrijver  1  

Inschrijver  2  

Inschrijver  3  

PrestaFe

 

Hoog  

Laag  

Risico  

Hoog  

Laag  

PrestaFe

 

Hoog  

Laag  

Risico  

Hoog  

Laag  

Inschrijver  3    Inschrijver  4  

“Het minimale kwaliteitsniveau dat

ik wens”

“De maximale prestatie die

ik ga leveren”

Inschrijver  4  

Inschrijver  1  Inschrijver  2  

31  

Wie weet beter hoe de klus gedaan moet worden, de leverancier of de klant?

32  

Wie zou er dan eigenlijk meer moeten praten en wie zou er meer moeten luisteren?

33  

Micro-­‐management  

34  

Is het logisch dat de leverancier aan de klant vraagt hoe hij zijn werk moet doen?

TransiUe  voor  opdrachtgever    

35  

Observeren Managen

Luisteren Reguleren

Afstemmen Controleren

•  Vinden van een expert binnen plafondbedrag •  Verantwoordelijkheid neerleggen waar hij hoort •  De expert zijn werk laten doen

•  Dit vraagt ook om een andere houding en gedrag van opdrachtnemer!

 

Cirkel  van  invloed  

36  

Cirkel van betrokkenheid

Cirkel van

invloed

Expertrol  ontwikkelen  

37  

Cirkel van

invloed

Inzicht in zichzelf als persoon en expert Initiatief nemen

Regie nemen

Cirkel van betrokkenheid

Wat  is  een  expert?  

Een expert is iemand die: §  boven het maaiveld uitsteekt §  de beste prestatie (maximale waarde) kan leveren §  weet waar hij het over heeft §  denkt in klantbelang en klantwaarde §  klantdoelstellingen centraal stelt §  de risico’s kent en beheerst Gevolg van prestatiedenken en expertrol: §  De opdrachtgever faciliteert de expert in het uitvoeren van zijn werk. §  Deze betere samenwerking in de keten resulteert in lagere kosten en

hogere winstgevendheid.

38  

Waarom  Best  Value?  

39  

•  98% On-time, On-Budget, Customer satisfaction •  5% Increase in Vendor profit •  Hoge kwaliteit en lage prijs gaan hand-in-hand Bron: PBSRG Validiteit •  Conducting research since 1994 •  1600+ Projects •  $4.4 Billion Services & Construction

Prijs van de winnaarLaagste prijs 1 1 101 na laagste prijs 2 62 na laagste prijs 3 5

3e 2e 1eKwaliteitspositie van de winnaar

100% van de winnaars zitten in de prijs top 3.

Verschillen  Traditionele werkwijze Samenwerken vanuit prestatiedenken

1.  Opdrachtgever is expert. Leverancier past zich aan de vraag aan.

1.  Aanbieder is expert en doet waar hij goed in is. Opdrachtgever faciliteert indien nodig.

2.  Verplaatsen van risico’s. Risico’s overkomen ons.

2.  Minimaliseren van risico’s. Op voorhand zijn de oplossingen besproken. Weekly’s.

3.  Management, direct en control. 3.  No control. Alignement van resources.

4.  Opdrachtgever weet hoe en tegen welke kosten de opdracht uitgevoerd moet worden.

4.  Zelfkennis over eigen competenties en onderscheidend vermogen van expert.

5.  Geen echte prestatiemeting. Onduidelijk wie verantwoordelijk is voor ontstane afwijking en de consequenties, geen garantie dat het in de toekomst niet meer zal voorkomen door ontbreken preventieve acties.

5.  Prestatieverantwoording op frequente basis. Afwijkingen (specs, planning, financiën) worden gerapporteerd en zijn onderdeel van evaluatie. Verantwoordelijkheid van afwijking wordt vastgelegd.

6.  Meningen, beloftes, vertrouwen, besluiten en veel details.

6.  Aantoonbaar bewijs voor kunnen. Dominante (prestatie-)informatie. Inzicht in aanpak en uitvoering vóór aanvang door Aanbieder.

7.  Aanbieder passief: wat vind de klant dat ik moet doen?

7.  Expert proactief: aanspreken op en nemen van verantwoordelijkheid.

8.  Denken vanuit ‘ik’. Aanbieder en opdrachtgever werken verzuild vanuit eigen aannames en verwachtingen.

8.  Denken vanuit ‘wij’. Opdrachtdoelstelling staat centraal. Rollen en verantwoordelijkheden expliciet besproken.

40  

Valkuilen  

§  Opdrachtgever gaat zeggen wat opdrachtnemer moet doen. §  Samenwerken op basis van de goede relatie en uit de expertrol stappen. §  Geen transparantie. §  Onduidelijke verantwoordelijkheden en verwachtingen. §  Onvoldoende proactief. §  Niet zichtbaar maken (meten) van de prestaties. §  Problemen niet op juiste wijze bespreekbaar maken. §  Verschuiven van verantwoordelijkheden, problemen of risico’s. §  Onderhandelen of meerwerk introduceren. §  Inboeten aan kwaliteit of niet leveren wat is afgesproken. §  Aanpassen opdrachtdoelstelling of scope. §  Creëren van een omgeving zonder accountability.

41  

Veranderprocessen  

Waar kun je op letten? Hoe krijg je mensen in beweging? Hoe kun je collega’s enthousiast krijgen voor Best Value en met welke projecten begin je dan? §  Enthousiaste mensen die durven te experimenteren, leren en fouten maken. §  Begin met een project dat ‘past’ (niet te klein anders zie je weinig verschil). §  Filosofie past bij je organisatie en organisatiecultuur. §  Begeleiding door iemand die de filosofie (en methodiek) doorgrondt. §  Sponsor in de organisatie. §  Door te luisteren naar de uitdaging van de ander (en daar ook daadwerkelijk

wat mee te doen). §  Door de ander niet te ‘overtuigen’, maar juist mee te nemen in wat het

oplevert en het gezamenlijk belang.

42  

Leerdoel  Dag  3  

Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand, draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures, contracting en juridische aspecten binnen inkoop.

Wat neem je mee van vandaag?

43  

Bedankt!  

Veel plezier en succes met de voorbereiding van dag 4:

Leadership  binnen    Inkoopmanagement  

Vragen? Froukje van der Lende M : 06 - 48 18 5580 E : froukje@inspiredmovement.nl

44  

Bijlagen  

De Best Value methodiek

45  

Proces  

46  

•  Prestatieonderbouwing 20% •  Risicodossier 20% •  Kansendossier 10% •  Interview sleutelfunctionaris 1 15% •  Interview sleutelfunctionaris 2 15% •  Prijs 20%

Het  aanbod  

Het aanbod is de propositie uitgewerkt voor één specifieke klantvraag. §  Welke bijdrage kan de expert leveren aan de doelstellingen van de klant? §  Welke prestatie biedt de expert aan om de doelstellingen van de klant te

realiseren? §  Welke meetbare prestatie-informatie uit eerder werk toont aan dat die

beloofde prestatie kan worden waargemaakt?

Drie aspecten voor expert: §  Denken en werken in termen van prestatie §  Proactief stellen §  Verantwoordelijkheid nemen Dit is voor de expert werken vanuit de eigen expertise: de expert overziet het project, waardoor de expert succesvol is in het uitvoeren van dat project. Dit is voor de opdrachtgever soms een uitdaging….

47  

Aantoonbare  prestaUe  

Dominante prestatie-informatie is: •  Niet weerlegbaar / niet betwistbaar •  Verifieerbaar •  Accuraat •  Meting in termen van getallen, percentages, of tijd •  Vertaling naar het huidige project •  Hoge prestatie •  Onderscheidend

48  

Scenario 1 Scenario 2

Voorbeeld  PrestaUeonderbouwing    Voorbeeld mbt de beschikbaarheid van een IT-systeem: Bewering inschrijver •  Wij garanderen een beschikbaarheid/uptime van 99.9% van het systeem. Dit

is ruim 3%-punt meer dan de huidige performance in uw organisatie. De 0.1%-punt downtime plannen wij in weekenden en ’s nachts tussen 12 en 6 uur. Deze resultaten behalen wij ook bij 25 soortgelijke organisaties als de uwe, door gebruik te maken van een twinsite-oplossing. De klanttevredenheid is daar 98%.

49  

Voorbeelden  Risico  

Voorbeeld mbt een vergunning niet tijdig verkrijgen: Plan inschrijver 1 •  We gaan direct na gunning met de opdrachtgever en de stakeholders om

tafel zitten. We schrijven op basis van dat overleg een notitie die we vervolgens gaan bespreken. Doelstelling is om samen een beeld te hebben van de taak die voorligt.

Plan inschrijver 2 •  Uit onze analyse van de vergunningen en de referentiefasering blijkt dat de

kapvergunning in de gemeente Wageningen kritiek is. We zullen in onze fasering aan de zuidzijde van het werk starten, waardoor 3 maanden extra tijd is om de kapvergunning te verkrijgen.

50  

Interview  

Waarom bent juist ú als projectleider binnen uw organisatie aangesteld? 1.  De projectleider van leverancier A vertelde: “ik heb geen idee waar dit

project over gaat . Ik ben gisteren gebeld om vandaag het interview te doen. Normaal gesproken word ik pas betrokken als we de klus gewonnen hebben. Mag ik onze aanbieding even bekijken?”

2.  De projectleider van leverancier B: “ik heb meerdere projecten langs het spoor gedaan. Ik heb soortgelijke projecten als dit project gedaan in Vught en in Heerlen gedaan. Beide projecten zijn binnen de planning opgeleverd”

51