Un soporte teórico para la comunicaciónintegrada

A theoretical support for integrated communication

Mónica Briançon Messinger

Boliviana, Comunicadora Social, Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Directora de Comunicaciones de Jalasoft s.r.l.Periodista free lance de la Revista Libre Empresa.

monicamalia@yahoo.com

ResumenLa actividad económica mundial y con ella el mundo empresarial laboral están sufriendo profundasmodificaciones. Aquello que se consideró como cierto en décadas pasadas, se viene replanteando bajo nuevosesquemas y propuestas. La comunicación organizacional no escapa a esta tendencia y por ello se hace necesariocomprender cómo se dan los procesos de comunicación interna, la manera en que se desenvuelve la cultura eidentidad corporativas, además de la orientación estratégica, en una organización para crear un nuevo enfoqueteórico: la comunicación integrada.

Palabras clave: comunicación organizacional, identidad, cultura corporativa, comunicación integrada.

ResumoA atividade económica mundial e com ela o mundo empresarial laboral estão sofrendo profundas modificações.Aquilo que se considerou como certo em décadas passadas, vem-se reformulando sob novos esquemas epropostas. A comunicação organizacional não escapa a esta tendência e por isso se faz necessário compreendercomo se dão os processos de comunicação interna, a maneira em que se desembrulha a cultura e identidadecorporativas, além da orientação estratégica, numa organização para criar um novo enfoque teórico: acomunicação integrada.

Palavras chave: comunicação organizacional, identidade, cultura corporativa, comunicação integrada.

AbstractThe economic world activity and the labor world are suffering deep modifications. Those things that wereconsidered certain during the last decades, comes restating under new schemes and offers. The organizationalcommunication does not escape to this trend and for that it becomes necessary to understand how the process ofinternal communication works, the way that the corporate culture and identity, besides the strategic orientation,develops inside an organization, to create a new theoretical approach: the integrated communication.

Keywords: organizational communication, identity, corporate culture, integrated communication.

23A Ñ O 1 4 , N º 1 8 , 1 e r S E M E S T R E 2 0 0 9ISSN 1815-0276

A inicios del pasado siglo XX y con la irrupciónpaulatina de los medios de comunicación masivos, lavida del ser humano sufrió profundas modificacionesque habrían de cambiar para siempre su forma de very relacionarse con el mundo. Aquellos medios que enel siglo XIX fueron vistos como simples curiosidadescientíficas fueron adquiriendo una mayorpreponderancia en la sociedad y pasaron de serutilizados por las élites sociales a un consumomayoritario por la población.

Fueron los medios de comunicación que impulsaron odestrozaron carreras políticas, militares oempresariales preconizando cierto tipo de actividadespor encima de otras, lo que sin duda benefició a unosmás que a otros.

Junto con esta irrupción mediática, en las sociedadesnorteamericanas de inicios del siglo XX, aparecieron,casi de manera simultánea, los primeros programas(aun no llamados así) que trabajaron sobre la imagende los empresarios quienes fueron catalogados enese momento como ricos, poderosos, orgullosos,explotadores y poco preocupados por su entornosocial.

También la Revolución Industrial fue decisiva para elinicio de la gestión de las relaciones públicasmodernas. Durante esta época, tal como señala laenciclopedia electrónica Wikepedia:

“Se inauguran numerosas líneas ferroviarias entre lasdiversas ciudades de Norteamérica, como porejemplo entre Nueva York-San Francisco, en 1870.Esta inauguración, sirvió de excusa a la empresa parainvitar a más de 100 líderes de opiniónnorteamericanos al viaje, al mismo tiempo que seeditó un periódico para aquellos líderes que no habíanpodido acudir. Este hecho permitió llevar a cabo unade las primeras acciones conocidas de RelacionesPúblicas” (WIDEMAN 2009).

Por tanto los empresarios, que tuvieron unaimportante influencia en el mundo financiero, tambiénnotaron con cierta preocupación que el tema de laimagen proyectada por su accionar influía en losinversionistas y en el público consumidor, provocandoresultados no deseables, tales como la caída de susacciones o la baja en la venta de sus productos, portanto dedujeron que era importante desarrollar una“imagen positiva”.

Fue el empresario Rockefeller quien se preocupóseriamente por el tipo de imagen que transmitía a suspúblicos. El fue uno de los primeros en contratar a unexperto en el tema, Ivy Lee, quien poco a poco fuetrabajando en la imagen del empresario, porque talcomo indica James Wideman Lee:

In 1914 he (Ivy Lee) was to enterpublic relations on a much largerscale when he was retained by JohnD. Rockefeller Jr. to represent hisfamily and Standard Oil, (“to burnishthe family image”), after the coalmining rebellion in Colorado knownas the “Ludlow Massacre”. From thenon he faithfully served theRockefellers and their corporateinterests, including a stronginvolvement in Rockefeller Center—he was in fact the first to suggest toJunior (against his reservations) thathe give to the complex his familyname— even after he moved on toset up his own consulting firm(WIDEMAN 2009).

Es decir, Lee sugirió pautas decomportamiento para que cambiasensu accionar y de esa manera, con elcambio de actitud, se pudierareemplazar la percepción negativaque tenía el público, sobre esteempresario y sus empresas, haciauna percepción más positiva.

Durante la mayor parte delmencionado siglo, expertos comoLee y Edward Bernays enmarcaronsu tarea en el área de las relacionespúblicas y éstas a su vez estuvieroninmersas dentro de las llamadasciencias de la comunicación social.

Las relaciones públicas son unatécnica al servicio de lacomunicación. Entre sus objetivosestá conseguir una interacción, bienen el ámbito institucional, bien en elámbito propio del individuo, o bienentre ambos. Con ello, podemosconsiderar que las relacionespúblicas constituyen un procesoorganizativo de comunicaciónestablecido entre un comunicadorinstitucional y un receptor.

La mayoría de autores afirman quesu objetivo principal consiste en crearo mantener un clima favorable y deconfianza entre la empresa y suspúblicos; así como formar una buenaimagen, modificar actitudes e influiren la opinión.

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La definición ofrecida por la IPRA(International Public RelationsAssociation), define a las relacionespúblicas como:

“Una actividad de dirección decarácter permanente y organizadopor la cual una empresa u organismoprivado o público pretende conseguiry mantener la comprensión, lasimpatía y el concurso de aquelloscon quienes tiene o puede tenerrelación; en este punto, tendrá queadaptar, en la mejor medida posible,su conducta y a través de unaextensa información, obtener unacomprensión más eficaz que tengaen cuenta los intereses comunes”(VINYALS, 2005: 4).

Sin embargo al finalizaruna década del siglo XXI,el profesional de lacomunicación social, engeneral y el de lasrelaciones públicas, enparticular, hantransformado su rol almismo tiempo que hacambiando el marcoteórico que sustenta aesta profesión.

Uno de los cambios másimportantes, en el ámbitoparticular de lasrelaciones públicas, serefiere al concepto vertidopor Joan Costa quien ya no trabajacon la figura del relacionista públicosino sobre la figura del Director deComunicación y de la Dirección deComunicaciones, ambascomúnmente llamadas Dircom,noción que también comparte JustoVillafañe en su libro “La gestiónprofesional de la imagen corporativa”(1999).

Para ambos autores este profesionalse encargará de gestionar tanto lacomunicación interna como externade una empresa u organización, porlo cual se hará imprescindible quetenga un conocimiento cabal acercadel funcionamiento interno de una

empresa, de ese modo logrará transmitir una mensajepositivo tanto hacia dentro o hacia fuera, por ello esegestor de la comunicación llega a transformarse en loque Costa denomina “estratega generalista ypolivalente” (COSTA 2004: 63).

Este concepto puede ser mejor entendido desde lateoría del “corporate”, surgida a finales de la décadade los 90, del siglo XX, entendida como la función dela comunicación e imagen en las empresas o sea unavisión global e integradora de la gestión de lacomunicación y la imagen corporativa en pro de unaimagen positiva, como la ha venido a llamar JustoVillafañe (cf. VILLAFAÑE 1999).

Esta gestión será fundamental dentro de la economíade la información, cuya incursión ha cambiado demanera radical la forma en que se hacen los

negocios. El actual y óptimo manejo de losrecursos empresariales, dentro de laglobalización, hace a la imagen de unacompañía: “un nuevo vector decompetitividad”. (VENTURA 2004: 16).

Empero de nada valdrá una gestiónprofesional de una comunicaciónintegrada si la empresa, que deseatransmitir un mensaje positivo a suspúblicos externos, no tiene al públicointerno, es decir a su personal, satisfechocon las labores que realiza y con el lugardonde se desenvuelve.

1.1 La empresa: escenario para lacomunicación integradaUna empresa es una organización derecursos inertes (capital) y vivos (trabajo

humano), creada para otorgar a la sociedad bienes yservicios que ésta necesita y que sus miembros,individualmente, no podrían alcanzar. Sus funcionesmás importantes son: la productiva, la generación deempleo y la satisfacción de las necesidadeshumanas.

Según Idalberto Chiavenato (2001: 7) “unaorganización es un sistema de actividadesconscientemente coordinadas, formada por dos omás personas, cuya cooperación recíproca esesencial para la existencia de aquella”, es decir quesin el esfuerzo aunado de sus componentes laentidad perdería su razón de ser.

Esta concepción de organización – empresa puedeser vista como un ideal a seguir, empero ejemplos

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... de nada valdrá unagestión profesional de

una comunicaciónintegrada si la

empresa, [...] no tieneal público interno, [...]

satisfecho con laslabores que realiza ycon el lugar donde se

desenvuelve.

cotidianos vienen demostrando que habitualmente noexiste una coordinación y cooperación entre los entesque la conforman.

Por un lado, los directivos siguen manteniendo unavisión economicista de lo que debe de ser unacorporación, es decir una empresa altamente rentabledonde el personal rinda al máximo, al menor costoposible. Por el otro, los empleados desean que unaempresa sea un lugar apto para trabajar, dondepuedan desarrollar sus labores en un sitio donde nose sientan explotados y donde se aprecie su labor porencima de otros factores como el uso del poder y lainfluencia sobre los directivos.

Ese modo economicista de entender la gestiónempresarial, se contrapone con otros enfoquesadministrativos que sostienen que el recurso másimportante de una entidad es su recurso humano yque además replantea el significado de producción,enmarcándolo dentro de un marco de contribución ala solución de problemas ecológicos, morales,políticos y sociales.

Siguiendo esa pauta, la empresa deberá dejar de serun ente aislado, dedicado meramente a la producciónmaterial, para transformarse en una institución que secomunica con la sociedad y que al mismo tiempo esproductora no sólo de bienes o servicios sino desentido, es decir que se relaciona e interactúa con lasociedad, con quien intercambia significados ysostiene una mutua influencia.

La influencia, o por lo menos la interdependenciaexistente entre ambas, se produce gracias a lautilización de la comunicación, entendiéndola como larelación entre personas y no sólo como el intercambioinformativo que tiende a reducir la incertidumbre entreesas personas.

La comunicación en su totalidad es amplia en suconceptualización, pero como explica Scheinsohn(1993) se la puede definir como un proceso dinámico,en constante flujo inacabado y muy complejo; ya quees un hecho fundamental de las relaciones, las cualesse entablan, mantienen y fomentan a través de ellas.

En una organización de carácter formal es unaherramienta utilizada para entablar relaciones con elpúblico interno y externo. Van Riel (1997) señala quela comunicación es “un elemento importante para lacoordinación de diferentes actividades [...] y seorienta al cumplimiento de las políticas empresarialesy a la transmisión de la imagen de ésta hacia losdiferentes públicos”.

Según Martínez de Velasco (1991),existen muchos tipos decomunicación al interior de lasinstituciones, los básicos son lacomunicación descendente, lacomunicación ascendente y lacomunicación horizontal. El autorsostiene que la primera de ellas sepresenta cuando los nivelessuperiores de una institucióntransmiten información a los nivelesinferiores y es utilizada por lagerencia para dirigir e influir en elpersonal de la organización.

Daft y Steers (1992) explican que lacomunicación descendente serelaciona con cinco temas: Metas,estrategias y objetivos para laorganización y sus departamentos;brindar instrucciones para un puestoy naturaleza del mismo; políticas,procedimientos y arreglosestructurales; evaluación ycorrección sobre desempeño laboraly por último este tipo decomunicación enseña a losempleados sobre los valoresculturales, símbolos importantes yotros hechos que la compañíaconsidere importantes.

La comunicación ascendente segenera cuando el personal de losniveles inferiores emite mensajes alos niveles superiores de la estructurainstitucional. De acuerdo a losautores, aludidos en el párrafoanterior, esta comunicación seproduce cuando ciertos problemas yexcepciones no pueden ser resueltosen ese nivel y luego soncomunicados a niveles superiores,donde se espera sean resueltos; seenvían reportes de desempeño,quejas y desavenencias y lainformación financiera y contable,que es usada por la gerenciaespecífica quien conocerá larentabilidad que tiene la empresa.

La comunicación horizontal esentendida como los flujos lateralesque ocurren entre los departamentosde una empresa. Su propósito es la

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coordinación para alcanzar las metasglobales de la organización.

Empero en una empresa tambiénexisten barreras que impiden losflujos normales de la comunicación,bien sea entre los departamentos,entre personal de la misma jerarquíao con los de la jerarquía superior.Dulfredo Retamozo (1984) mencionaque las barreras más frecuentes son:

• Mensaje mal estructurado en elpunto de partida.

• Bloqueo en una fase del circuito.• Distintos lenguajes, es decir ruido

semántico.• Prejuicios durante la

escucha del mensaje.• Sensación de

amenaza a lacategoría y al “ego”.

• Distinta frecuenciaentre expresión oral yaudición.

• Poca concreción en elcontenido del mensaje(se presta ai n t e r p r e t a c i o n e serróneas).

• Olvidar el feed back oretroalimentación encomunicados que lorequieran.

• Excesivos eslabones en elcircuito.

Estos obstáculos que se dan en losprocesos de la comunicación internaen una empresa, frecuentemente,pueden darse debido a que losmiembros del personal no tienen unaforma de ser común que los una yhaga que los mismos actúen en prodel logro de una meta común. O quepor lo menos sus esfuerzos seencaminen hacia ese punto únicollamado por Karl Albrecht (enVillafañe, 1999) “tren del norte” ovisión estratégica.

Sin embargo, no basta con tener unnorte fijo si es que de manera

simultánea la organización no cuenta con unaidentidad sólida que otorgue al personal una forma deser, pensar y hacer las actividades para las que hasido contratado.

Esa identidad se afianza en este entorno inmediato detrabajo, donde un ser humano pasa dos tercios de suvida desarrollando sus labores en él. Por tanto esnecesario que sea un lugar no sólo cómodo, adaptadoa las circunstancias de cada uno de los puestos quetiene, sino sobre todo deberá poder ser un espacio alcual, cada día, ese empleado desee volver paratrabajar con la mejor voluntad y ánimo.

Por ende no se trata tan solo de condiciones físicas ypsicológicas las que harán que ese asalariado deseerealizar sus labores, sino que al mismo tiempo lasumatoria individual de esas voluntades, generará

una manifestación especial de las mismastraducidas en conceptos a serdesarrollados en el siguiente acápite: laidentidad y la cultura corporativa.

1.2 La identidad corporativaMuchos autores han tratado de definir a laidentidad corporativa y para ello se hanvalido de los aportes teóricos del corporatey la perspectiva teórica de laadministración de recursos humanos.

En ese intento ambas corrientesconsideran a los recursos humanos comoel recurso más valioso de una empresa yconcluyen que se debe tratar de entenderlas formas en que ese recurso humano, otrabajador asalariado, asume a laempresa, se identifica con ella y en pocas

palabras tiene puesta o no la camiseta de laorganización.

Jordi Ventura (2004: 16) señala que “la identidadcorporativa global puede diseccionarse para intentarpotenciar cada uno de los elementos que lacomponen”, dando a entender que la identidadcorporativa no es un todo que se manifiesta de unmodo u otro, sino que sus componentes pueden sermás o menos fuertes, y será alguno de ellos el quetendrá un mayor o menor peso específico a la hora detransmitir la imagen positiva a la que hace referenciaVillafañe.

Joan Costa expresa que “identidad corporativa es unsistema de comunicación que se incorpora a laestrategia global de la empresa y se extiende y está

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presente en todas sus manifestaciones” (1999: 53) ypara los autores Birkigt y Standler (en VAN RIEL1997: )

“Es la auto representación y el comportamiento deuna empresa, estratégicamente planificados uoperativamente aplicados. Está basada en la filosofíaacordada por la empresa, en los objetivos a largoplazo, y en especial, en la imagen deseada, junto conel deseo de utilizar todos los instrumentos de laempresa como unidad única, tanto de manera internacomo externa”.

Siguiendo esos aportes se podría decir que laidentidad corporativa es la personalidad de laempresa, es decir su comportamiento interno que serefleja por medio de la imagen y se distingue por elejercicio de la comunicación y las formas de actuardel personal.

Pero es Justo Villafañe quien ha diseccionado conmayor profundidad esta temática y la aproximaciónque realiza en su obra, anteriormente citada, es la queservirá como soporte teórico para esta indagación yaque toca aspectos fundamentales que observan alinterior de una organización; vale decir: identidadcorporativa, cultura corporativa y de maneratangencial, pero importante para este trabajo, el temade la satisfacción de las necesidades en el personalde una empresa.

La identidad está constituida por la intersección detres ejes que representan los tres rasgosestructurales que definen a una empresa: El ejevertical, es la historia de la organización; el segundo,el horizontal, corresponde a la situación actual y estádominado por el proyecto empresarial y el tercero,que es un eje transversal, engloba y relaciona a losdos anteriores se trata de la cultura corporativa.

Paul Capriotti (1999) aconseja darle operabilidad alconcepto de identidad corporativa, analizándoladesde dos perspectivas, que son la filosofíacorporativa y la cultura a la que también se refiereVillafañe.

Se entiende por filosofía corporativa a los principiosbásicos por medio de los cuales la entidad logra susobjetivos finales; por esto, se dice que la filosofía deuna empresa representa lo que ella quiere ser ygeneralmente debe responder a tres preguntas;¿quién soy y qué hago?, ¿cómo lo hago? y ¿a dóndequiero llegar?

En función a ello, se puede establecer que estácompuesta por tres aspectos básicos: La visión, la

misión y los valores corporativos,conceptos ampliamente explicadospor varios autores quienescomparten la idea de que esnecesario e importante dirigir todoslos pasos de la organización en unasola dirección, ya que con ello selogrará tener una fuerte identidadcorporativa, logrando aumentar lamotivación para con sus empleados,inspirar confianza entre los públicosobjetivos externos de la empresa,tener conciencia del importante papelde los clientes y poder valorar elpapel de los públicos financieros.

En gran parte de las empresas, laidentidad evoluciona con el paso deltiempo y se adquiere a través de dosaspectos que se complementan:forma (signos) y contenido(conceptos). Consecuentementedefine lo que uno es, y al mismotiempo, lo que se percibe que es.

Estos modos de actuaciónrepercuten en toda la entidad y segenera posteriormente la imagencorporativa, que para bien o mal de laempresa, se sostiene básicamentesobre lo que ella ha trabajado desdesu interior, y desde donde se puedever si efectivamente el público internoestá o no está identificado con laempresa.

Si embargo no sólo lasmanifestaciones externas muestran ydemuestran lo que una empresahace, dice y piensa sobre el sistemasocial, sobre el entorno empresarial,las políticas gubernamentalessectoriales y el mundo en general,sino que también dentro de ellacirculan creencias, valores y otrosaspectos que estructuran sucotidianeidad, lo que lleva a ver quela sumatoria de ellos da comoresultado una cultura corporativa.

1.3 Cultura corporativaSegún Villafañe (1999) se puededefinir a la cultura corporativa “[...]como la construcción social de laidentidad de la organización, porquelo que está muy claro que entre

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cultura e identidad corporativa existeuna relación biunívoca, es decir, deigual naturaleza”.

El mismo autor señala que dentro dela cultura corporativa existen tresvariables que son: La ideología de laorganización, la orientaciónestratégica y la dinámica cultural, quesirven para definir, identificar yclasificar una cultura corporativa.

La ideología, según Harrison (enVillafañe, 1999) “está constituida porun conjunto de factores axiológicos[...] que explican el comportamientode una organización... al haberseconvertido en pautas de actuaciónvalidadas para susmiembros”. Estosfactores son: Valoressupraculturales, formasde pensamiento yaprendizaje, relacionesde influencia y poder einstrumentos demotivación yrecompensa.

Combinando estos cuatrofactores existen cuatrotipos de culturas: Culturadel poder, cultura de lafunción, de la tarea y de lapersona.

1.3.1 Cultura del poderEs una cultura dependiente de unpoder central muy fuerte, sonorganizaciones orgullosas y fuertes,actúan con rapidez, su modelo detrabajo es la unidad, sus miembrosdependen de un poder central muyfuerte y existe una red de individuosclave jerarquizados de acuerdo conla distancia al centro. Tienen unaestructura parecida a la tela de unaaraña y el éxito depende más de aquien se conoce de que es lo que sedebe hacer. Predominan losprotegidos y príncipes coronados, porlo que, en cuanto a sus formas deaprendizaje, son frecuentes lastutorías y generalmente la

incertidumbre es valorada como libertad de maniobra.

1.3.2 Cultura de la funciónSe basa en una estructura similar a la de un templogriego y la descripción exacta y la función del trabajoson más importantes que la persona que la ejecuta.La posición en el organigrama es la que confierepoder a la persona que ocupa ese cargo. Losmiembros pertenecientes a este tipo de empresasposeen una mentalidad analítica, son notorios losderechos y responsabilidades, los contratos sonprecisos y delimitados, valorándose mucho laseguridad.

1.3.3 Cultura de la tareaLas tareas a ser desarrolladas se basan en el

proyecto (es decir en un trabajo concreto),el poder y la influencia reside en los nudos,ya que su estructura se parece a una red.Sólo se reconoce la experiencia comofuente de poder, el trabajo en equipo lograla eficacia individual, gracias a ello es unacultura adaptable y flexible y lasrecompensas responden a laremuneración por resultados.

1.3.4 Cultura de la personaEl individuo es el centro de todo, estasorganizaciones carecen de estructura,aunque se podría decir que se parecen auna constelación, es típica de bufetes yconsultoras profesionales. Los individuosque la componen son escasamenteinfluenciables y el máximo valor queobservan es el de la libertad individual. Se

encuentran seguros porque tienden a serimprescindibles.

Villafañe expresa que una cultura real combina loscuatro tipos citados ya que no existe una cultura pura,pero habrá un predominio de alguna de ellas; ademásde un estado latente sobre el deseo de una culturaideal, que “es de acuerdo a cómo le gustaría alempleado que fuera la realidad de su empresa”(VILLAFAÑE 1999: 185.), lo que provocará unabrecha entre aquello que se es y aquello que sequiere ser.

Este conflicto puede generar un desaliento frecuenteentre el personal, ya que si bien puede estarsatisfaciendo sus necesidades más básicas (comoson las de alimentación y seguridad), tal como explica

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... no sólo lasmanifestaciones externasmuestran y demuestran lo

que una empresa hace,dice y piensa sobre el

sistema social, sobre elentorno empresarial, las

políticas gubernamentalessectoriales y el mundo engeneral, sino que también

dentro de ella circulancreencias, valores y otrosaspectos que estructuran

su cotidianeidad ....

Maslow en su teoría de las necesidades (en MURIELy ROTA 1980), no satisface aquellas que seconsideran inmateriales: las de afiliación, de estima yde autorrealización.

Por ello es importante que tanto las necesidades decada uno de los miembros del personal, así como elproyecto empresarial, unan sus esfuerzos en una soladirección, ya que de lo contrario, las manifestacionesde la cultura, unidas a un desconocimiento de lo quese espera sea esa empresa, además de una visiónexcesivamente economicista por parte de la altagerencia, dará como resultado a una organizaciónfragmentada, escasamente cohesionada y muy pocomotivada.

El despertar de las energías latentes de una empresa,dependerá, tal como menciona Villafañe, del ajuste lacultura corporativa al proyecto empresarial y delentendimiento profundo de ésta. De esa manera selogrará introducir con éxito una estrategia corporativaexitosa.

Sin embargo, tal como menciona Retamozo (1984)existen una serie de situaciones que se presentan enlas organizaciones y que no deben de ser olvidadas nidescuidadas, porque ellas pueden trabar odescomponer una estrategia de comunicacióninterna, que desee hacer un cambio cultural o, demanera más ambiciosa, revertir la cultura existente.

Estas situaciones son:

• Lo importante es el trabajo, las materias primas yel capital.

• Tendencia a los resultados a corto plazo.• Obsesión por la reducción de costos para

evidencia las ganancias del ejercicio.• Excesiva cautela en apostar por la innovación.• Estructura organizacional rígida y muy

jerarquizada.• Concentración del poder de decisiones en la

cúspide de la pirámide. Poca delegación.• Excesiva burocratización de los procesos de

decisión e información.• Escasa promoción de los valores genuinos de la

empresa.• El interés por el trabajo se apoya más en el miedo

a perder el empleo que en la constatación de unclima impulsor de la participación y de larealización de la persona.

• La dirección del personal seha centrado esencialmente enpolíticas jurídico administrativas acorto plazo, cuidandoescasamente la mejora de lacalidad de vida laboral y prestandopoca atención a estrategias deadecuación y desarrollo de lasrelaciones humanas a mediano ylargo plazo.

• La comunicación entre la altadirección y los distintos colectivosdel personal está poco atendida.

• El sentido de pertenencia delos ejecutivos hacia su empresaestá subordinado a susexpectativas de oportunidades dedesarrollo profesional y del nivelretributivo que perciben.

• Se ha seguidotradicionalmente una cultura dedescalificación del error.

• Tendencia a buscarculpables individuales, siendomás vulnerables a la culpa y a lasanción los empleados con menornivel de poder. Esto propicia lasalianzas informales más o menosorganizadas dentro de laempresa.

Cada una de las barreras o frenos,aludidos por Retamozo, impiden ellogro del proyecto empresarial, queademás debiera estar dotado de unafuerza interior que guíe ese esfuerzopara conseguir la meta planeada y almismo tiempo evitar el derroche deenergía en otras actividades pocopropicias al proyecto, Villafañeexplica que se trata de la orientaciónestratégica que incumbe a cadaorganización.

Siguiendo el modelo planteado porVillafañe, se entiende que laorientación estratégica está referida aun “conjunto de principios de acciónque van a orientar las políticas degestión en una dirección predo -minante” (VILLAFAÑE 1999: 210). Esdecir que son una serie de factorestrascendentales que hacen diferente

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a una organización de otra y hacenque ésta se mueva en una direccióndada, de acuerdo a su forma de ser,actuar y pensar frente al macrosistema.

Las orientaciones más comunes son:orientación al cliente, hacia laspersonas, los resultados, hacia lainnovación, hacia los costes, hacia laempresa y hacia la tecnología yalguna de ellas o una combinaciónentre las más importantes, generaráa la larga una auténtica culturacorporativa.

Esta cultura, entonces, puede serdefinida como el conjunto decreencias, valores,costumbres y prácticas deun grupo de personas queforman una organización.

A la vez es importantesubrayar el granpredominio que unfundador tiene sobre lacultura corporativa sobresu empresa, es decir, laempresa verá reflejada enella la personalidad de sucreador, aunque con eltiempo puede quedaroculta a causa de loscambios llevados a cabopor los grupos osubgrupos de personasque componen la organización.

Estos grupos, compuestos por losrecursos humanos y suscomportamientos son la expresión dela cultura de una organización, lo cuala su vez constituye uno de los pilaresfundamentales de la imagencorporativa. En ese sentido, sedeberá maximizar los esfuerzostendientes a lograr un altocompromiso del personal con lamisión, visión y proyecto empresarialdesde la perspectiva de una gestiónadecuada de la comunicación.

1.4 La comunicación integradaAnalizando los puntos anteriormente expresados esque se hace necesario comprender que lacomunicación no sólo es estratégica para los finescomerciales, financieros y economicistas de laempresa, es decir se hace instrumental a las metasempresariales de la organización. Es estratégica paralos fines vitales y laborales de la empresa uorganización de la cual forma parte.

Desde esta propuesta teórica se plantea trabajar conel concepto de comunicación integrada. Se entiendepor integrar a la acción y efecto de incorporarse ounirse a un grupo para formar parte de él. Tambiéncomo le hecho de organizar en un todo distintoselementos o informaciones relacionándolos entre sí.Empero unir sin relacionar no es integrar.

Por ello al hablar de integrar se puede verque es la relación de la gestión de lacomunicación no sólo con undepartamento determinado, como el derecursos humanos, o con un nivel, como elde staff, lo que proporcionará el sitial idealpara una dirección polivalente de lacomunicación al interior de una empresa.

La comunicación integrada, según AndrésBattig (2009), similar a la de Captriotti(1992) se entiende como:

“Un sinónimo de ʻcomunicación totalʼsegún algunos teóricos españoles ydesigna a (un) modelo máscomprehensivo y se divide en tres ramas:comunicación interna, comunicacióncomercial o de marketing [...], y

comunicación corporativa o institucional.

Otra autora, Inmaculada Martínez, señala que laconcepción de la comunicación como comunicaciónintegrada:

“Ha sido el elemento que ha permitido un relativoconsenso, [...], entre las dos escuelas depensamiento: la tradición americana donde lainvestigación se centra en la selección de los sujetos-auditorio (Conrad, 1994), las culturas corporativas(Pepper, 1995), la influencia de la comunicación amedio y largo para los objetivos de la empresa y eldiseño del discurso corporativo”.

Esta misma autora indica que la forma más sencillade definir la comunicación integrada seríaentendiéndola como el proceso de integración detodos los elementos del mix de comunicación.

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... se deberámaximizar los

esfuerzos tendientes alograr un alto

compromiso delpersonal con lamisión, visión y

proyecto empresarialdesde la perspectiva

de una gestiónadecuada de lacomunicación.

Empero el uso de la palabra mix hace una referenciadirecta al marketing en la cual se subordinaría eltrabajo integral de la comunicación a las accionespublicitarias que tienden a promover la compra de unbien o de un servicio por parte de los consumidores.

Por ello es que la comunicación integrada deberávelar por generar y/o apuntalar a una culturacorporativa coherente con el proyecto empresarial y asu vez con una comunicación interna que la soporte.

Esta comunicación influirá en la productividad y

competitividad de la organización,fortalecerá la confianza y lealtad delos empleados e incrementará elvalor de la empresa en el mercado.Ello requerirá de un trabajo sostenidode gestión de recursos humanos ycomunicacionales que ponga acentoen el clima interno y formación(fortalecimiento) de equipos detrabajo, antes que sólo accionespublicitarias propensas a aumentarlas ventas de una empresa.

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Recibido: 12/01/2009Aceptado: 30/04/2009