UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

PROPUESTA Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA

EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA

LTDA.

AUTOR: WALTER DAVID MANCHENO GRANJA

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADOR PÚBLICO

AUTORIZADO

DIRECTOR: ING. HENRY ADRIANO RÍOS PAZMIÑO, MSC

[email protected]

QUITO DM., MAYO 2015

Mancheno Granja Walter David (2015), Propuesta y evaluación del sistema

de control interno en la empresa Métodos Avanzados Industriales y Sistemas

Cognos Cía. Ltda. Trabajo de investigación para optar por el grado de

Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, Contador Público Autorizado.

Facultad de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditoría.

Quito. UCE. 176 p

ii

DEDICATORIA

A mis padres:

Por ser los pilares fundamentales en mi vida, quienes han sido un ejemplo a seguir

para formarme como persona y ser humano.

A mi abuelita:

Con su espíritu luchador ha sido

mi fuente de inspiración y que con sus

bendiciones diarias ha llenado mi corazón de amor y fé.

A mis hermanos y mi sobrina:

Mis hermanos que son el complemento en mi vida y mi sobrina que con

su sonrisa ha llenado de alegría nuestras vidas.

Walter Mancheno G.

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios por sobre todas las cosas, por permitirme completar una etapa más de mi vida y

acompañarme siempre en todo momento.

Quiero agradecer a mis padres por su apoyo incondicional, quienes me han acompañado durante

todos estos años y han disfrutado de mis logros y esfuerzos.

Agradezco a mi abuelita que me ha enseñado a creer en Dios.

Este esfuerzo se lo dedico a mi familia y amigos que de una u otra forma han estado en los buenos

y malos momentos.

A la Universidad Central del Ecuador por haberme permitido formar parte de una valiosa

institución, que me ha brindado los conocimientos impartidos por medio de sus maestros.

Al Ing. Henry Ríos por haber sido mi guía en el desarrollo del presente trabajo.

Walter Mancheno G.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Walter David Mancheno Granja en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre PROPUESTA Y EVLUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

EN LA EMRPESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS

CIA. LTDA.. Por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, a hacer

uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y

demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, al 15 de mayo del 2015

---------------------------------------

Walter David Mancheno Granja

CI: 1722511142

v

APROBACIÓN DEL TUTOR

Quito. DM, 15 de Mayo del 2015

ING. FRANCISCO GARZÓN

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Presente.-

Por medio de la presente informo a usted Decano que el Sr. WALTER DAVID MANCHENO

GRANJA ha concluido el desarrollo del trabajo de investigación de su tesis denominada:



LTDA., por lo que solicito se sirva dar las facilidades el caso, para que pueda continuar con los

trámites de carácter legal, que en estos casos exige el Reglamento de Expedición de Títulos y

Grados vigentes en la facultad.

Conocedor de que este pedido será atendido favorablemente, me suscribo

Atentamente,

vi

APROBACIÓN DE LA EMPRESA

Quito, 10 de Noviembre del 2014

Srs.


Presente.

De mi consideración

Yo, Diego Fernando Merino Burbano representante legal de la empresa MÉTODOS

AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS con RUC 1791300874001, autorizo al

Sr. Walter David Mancheno Granja con C.C. 172251112 a que desarrolle su tema de tesis



LTDA. De la empresa a la que represento.

Atentamente,

Diego Fernando Merino

GERENTE GRUPO MAS

C.C. 1705301727

vii

CONTENIDO

DEDICATORIA ................................................................................................................................ i

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ........................................................... iv

APROBACIÓN DEL TUTOR ........................................................................................................ v

APROBACIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................................. vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................................... vii

LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................... xvi

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xiii

LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................................... xiv

RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................ xvii

ABSTRACT……………………………………………………………………………………..xviii

INTRODUCCIÓN………...……………………………………………………………..xix

CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 1

1. LA EMPRESA ......................................................................................................................... 1

1.1. CONCEPTO DE EMPRESA ............................................................................................ 1

1.2. CLASES DE EMPRESAS ................................................................................................ 1

1.2.1. Por Su Naturaleza ....................................................................................................... 2

1.2.1.1. Industriales ......................................................................................................... 2

1.2.1.2. Comerciales ........................................................................................................ 3

1.2.1.3. De servicios ........................................................................................................ 3

1.2.2. Por El Sector Al Que Pertenecen ............................................................................... 4

1.2.2.1. Públicas .............................................................................................................. 4

1.2.2.2. Privadas .............................................................................................................. 5

1.2.2.3. Mixtas ................................................................................................................. 6

1.2.3. Por La Integración Del Capital ................................................................................... 7

1.2.3.1. Unipersonales ..................................................................................................... 7

1.2.3.2. Pluripersonales ................................................................................................. 10

1.2.4. Por Su Tamaño ......................................................................................................... 10

1.2.4.1. Microempresa ................................................................................................... 10

1.2.4.2. Pequeña Empresa ............................................................................................. 11

1.2.4.3. Mediana Empresa ............................................................................................. 13

1.2.5. Por El Ámbito De Operación ................................................................................... 14

1.2.5.1. Empresas Locales ............................................................................................. 14

1.2.5.2. Empresas Nacionales ........................................................................................ 14

viii

1.2.5.3. Empresas Multinacionales ................................................................................ 15

1.2.5.4. Empresas Transnacionales ............................................................................... 15

1.2.6. Por Su Forma Jurídica .............................................................................................. 16

1.2.6.1. En comandita simple ........................................................................................ 16

1.2.6.2. Compañía en comandita por acciones .............................................................. 17

1.2.6.3. Compañías de responsabilidad limitada ........................................................... 17

1.2.6.4. Compañías Anónimas....................................................................................... 18

1.2.6.5. De economía Mixta .......................................................................................... 19

1.3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES

Y SISTEMAS COGNOS CIA LTDA. ........................................................................................ 20

1.3.1. Reseña Histórica ....................................................................................................... 20

1.3.1.1. Definición de Business Intelligence ................................................................. 21

1.3.1.2. Importancia de BI en las organizaciones .......................................................... 22

1.3.1.3. Cómo inicia Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos Cia. Ltda. . 22

1.3.2. Base Legal De La Empresa ...................................................................................... 23

1.3.3. Productos y Servicios ............................................................................................... 23

1.3.3.1. Productos .......................................................................................................... 24

1.3.3.2. Servicios ........................................................................................................... 26

1.3.4. Principales Proveedores ........................................................................................... 27

1.3.5. Principales Clientes .................................................................................................. 27

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 27

1.5. ORGANIGRAMAS ........................................................................................................ 28

1.5.1. Concepto................................................................................................................... 28

1.5.2. Importancia de los organigramas ............................................................................. 28

1.5.3. Clasificación De Los Organigramas: ....................................................................... 28

1.5.3.1. Por el fin: .......................................................................................................... 28

1.5.3.2. Por la extensión: ............................................................................................... 29

1.5.3.3. Por el contenido: ............................................................................................... 29

1.5.3.4. Por su forma: .................................................................................................... 29

1.5.4. Organigrama Estructural Actual ............................................................................... 30

1.5.5. Estructura Orgánico Funcional Actual ..................................................................... 30

1.6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 32

1.6.1. Misión ...................................................................................................................... 32

1.6.2. Visión ....................................................................................................................... 32

1.6.3. Valores ..................................................................................................................... 33

CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 34

2. MARCO TÉORICO .............................................................................................................. 34

ix

2.1. CONTROL INTERNO ................................................................................................... 34

2.1.1. Definiciones De Control Interno .............................................................................. 34

2.1.1.1. Control interno administrativo ......................................................................... 34

2.1.1.2. Control interno contable ................................................................................... 34

2.1.2. Tipos de Controles ................................................................................................... 35

2.1.2.1. Control administrativo ...................................................................................... 35

2.1.2.2. Control financiero ............................................................................................ 35

2.1.2.3. Controles preventivos ....................................................................................... 35

2.1.2.4. Control detectivo .............................................................................................. 35

2.1.2.5. Controles concurrentes ..................................................................................... 36

2.1.2.6. Controles posteriores ........................................................................................ 36

2.1.3. Elementos del Control Interno ................................................................................. 36

2.1.4. Componentes de Control Interno ............................................................................. 37

2.1.4.1. Ambiente de control ......................................................................................... 37

2.1.4.2. Evaluación de riesgos ....................................................................................... 38

2.1.4.3. Actividades de Control ..................................................................................... 40

2.1.4.4. Información y Comunicación ........................................................................... 40

2.1.4.5. Supervisión y Monitoreo .................................................................................. 41

2.1.5. Principio De Control Interno .................................................................................... 42

2.1.6. Métodos De Evaluación De Control Interno ............................................................ 43

2.1.6.1. Descriptivo ....................................................................................................... 43

2.1.6.2. Gráfico .............................................................................................................. 44

2.1.6.3. Cuestionario ..................................................................................................... 45

2.1.7. Técnicas de Evaluación de Control Interno ............................................................. 46

2.1.7.1. Verificación ocular ........................................................................................... 46

2.1.7.2. Verificación verbal ........................................................................................... 47

2.1.7.3. Verificación Escrita .......................................................................................... 48

2.1.7.4. Verificación Documental ................................................................................. 50

2.1.7.5. Verificación Física ........................................................................................... 50

2.2. COSO .............................................................................................................................. 50

2.3. COSO I ........................................................................................................................... 51

2.3.1. Ambiente De Control ............................................................................................... 52

2.3.2. Evaluación De Riesgos ............................................................................................. 53

2.3.3. Actividades De Control ............................................................................................ 54

2.3.4. Información Y Comunicación .................................................................................. 55

2.3.5. Supervisión ............................................................................................................... 57

2.4. INFORME COSO II ....................................................................................................... 58

x

2.4.1. Ambiente Interno ...................................................................................................... 59

2.4.2. Establecimiento De Objetivos .................................................................................. 60

2.4.3. Identificación De Riesgos ........................................................................................ 60

2.4.4. Evaluación de riesgos ............................................................................................... 61

2.4.5. Respuesta al riesgo ................................................................................................... 61



2.4.8. Monitoreo ................................................................................................................. 62

2.5. INFORME MICIL .......................................................................................................... 62

2.5.1. Ambiente De Control Y Trabajo .............................................................................. 64

2.5.2. Evaluación De Riesgos ............................................................................................. 64



2.5.5. Supervisión ............................................................................................................... 65

2.6. COSO III ......................................................................................................................... 65

2.6.1. Los 17 principios fundamentales de COSO 2013 (asociados a los 5 componentes de

control interno) ........................................................................................................................ 67

2.6.1.1. Ambiente de control ......................................................................................... 67

2.6.1.2. Evaluación de riesgos ....................................................................................... 67

2.6.1.3. Actividades de control ...................................................................................... 68

2.6.1.4. Información y Comunicación ........................................................................... 68

2.6.1.5. Actividades de monitoreo ................................................................................. 68

2.7. INFORME CORRE ........................................................................................................ 70

2.7.1. Integridad Y Valores Éticos ..................................................................................... 71

2.7.2. Filosofía Y Estilo De La Alta Dirección .................................................................. 72

2.7.3. Consejo De Administración Y Comités ................................................................... 72

2.7.4. Estructura Organizativa ............................................................................................ 74

2.7.5. Autoridad Asignada Y Responsabilidad Asumida ................................................... 75

2.7.6. Gestión Del Capital Humano ................................................................................... 75

2.7.7. Responsabilidad y Transparencia ............................................................................. 76

CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 78

3. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................. 78

3.1.1. Encuestas Al Personal .............................................................................................. 78

3.2. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL ÁREA FINANCIERA CONTABLE

83

3.2.1. Encuestas Al Personal .............................................................................................. 83

3.3. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE SERVICIOS ............... 87

xi

3.3.1. Encuestas A Clientes ................................................................................................ 87

3.4. ANÁLISIS FODA .......................................................................................................... 89

3.4.1. FODA De La Empresa ............................................................................................. 91

3.4.1.1. Fortalezas ......................................................................................................... 92

3.4.1.2. Oportunidades .................................................................................................. 92

3.4.1.3. Debilidades ....................................................................................................... 92

3.4.1.4. Amenazas ......................................................................................................... 93

3.4.2. Matriz De Mejoramiento FODA .............................................................................. 93

3.4.3. Síntesis FODA.......................................................................................................... 95

3.4.3.1. Estrategias FO .................................................................................................. 95

3.4.3.2. Estrategias FA .................................................................................................. 95

3.4.3.3. Estrategias DO .................................................................................................. 95

3.4.3.4. Estrategias DA .................................................................................................. 95

3.5. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)............................................................ 96

3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ........................ 97

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 99

4. PROPUESTA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO –

FINANCIERO – CONTABLE ...................................................................................................... 99

4.1. PROCESO DE TALENTO HUMANO .......................................................................... 99

4.1.1. Perfiles De Personal ................................................................................................. 99

4.1.2. Proceso De Selección De Personal ........................................................................... 99

4.1.2.1. Objetivo ............................................................................................................ 99

4.1.2.2. Políticas .......................................................................................................... 100

4.1.2.3. Procedimiento ................................................................................................. 100

4.1.3. Proceso De Inducción Al Personal ......................................................................... 102

4.1.3.1. Objetivo .......................................................................................................... 102

4.1.3.2. Políticas .......................................................................................................... 102

4.1.3.3. Procedimientos ............................................................................................... 102

4.1.4. Proceso De Capacitación Al Personal .................................................................... 103

4.1.4.1. Objetivo .......................................................................................................... 104

4.1.4.2. Políticas .......................................................................................................... 104

4.1.4.3. Procedimientos ............................................................................................... 104

4.1.5. Proceso De Desvinculación Del Personal .............................................................. 106

4.1.5.1. Objetivo .......................................................................................................... 106

4.1.5.2. Políticas .......................................................................................................... 106

4.1.5.3. Procedimientos ............................................................................................... 106

4.2. PROCESO DE CAJA Y BANCOS .............................................................................. 108

xii

4.2.1. Proceso De Caja ..................................................................................................... 108

4.2.2. Proceso De Caja Chica ........................................................................................... 108

4.2.3. Proceso de Bancos .................................................................................................. 109

4.3. PROCESO DE COMPRAS .......................................................................................... 112

4.3.1. Objetivo .................................................................................................................. 112

4.3.2. Políticas .................................................................................................................. 112

4.3.3. Procedimientos ....................................................................................................... 112

4.4. PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES ...................................... 114

4.4.1. Objetivo .................................................................................................................. 114

4.4.2. Políticas .................................................................................................................. 114

4.4.3. Procedimientos ....................................................................................................... 114

4.5. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR CLIENTES ............................................. 116

4.5.1. Objetivo .................................................................................................................. 116

4.5.2. Políticas .................................................................................................................. 116

4.5.3. Procedimientos ....................................................................................................... 116

4.6. PROCESO DE ACTIVOS FIJOS ................................................................................. 118

4.6.1. Objetivo .................................................................................................................. 118

4.6.2. Políticas .................................................................................................................. 118

4.6.3. Procedimientos ....................................................................................................... 118

CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 120

5. CASO PRÁCTICO – EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA. LTDA.......... 120

5.1. EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA CONTABLE ..................... 120

5.1.1. Resultado De La Evaluación De Control Interno Del Área Contable Financiera .. 130

5.1.2. Sugerencias Para La Administración ..................................................................... 131

5.2. EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA ....... 132

5.2.1. Resultado De La Evaluación De Control Interno Del Área Administrativa .......... 144

5.2.2. Sugerencias Para La Administración ..................................................................... 145

CAPÍTULO VI ............................................................................................................................. 147

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 147

6.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 147

6.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 148

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 149

ANEXOS ....................................................................................................................................... 152

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Cuadro de Integración de capital ..................................................................................... 23

Tabla 2.1 Diferencia entre COSO y COSO ERM ............................................................................ 59

Tabla 2.2 Cambios significativos en el Marco Integrado de Control Interno 2013: ........................ 69

Tabla 3.1 Matriz FODA ................................................................................................................... 90

Tabla 3.2 FODA de la empresa ........................................................................................................ 91

Tabla 3.3 Matriz de mejoramiento de la empresa ............................................................................ 94

Tabla 3.4 Matriz de factores internos de la empresa (MEFI) .......................................................... 96

Tabla 3.5 Matriz de factores externos de la empresa (MEFE) ......................................................... 98

Tabla 5.1 Tabulación de resultados de la evaluación del área contable financiera ........................ 130

Tabla 5.2 Tabulación de resultados de la evaluación del área administrativa ............................... 144

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Clasificación de las empresas ........................................................................................... 1

Figura 1.2 Organigrama estructural de la empresa ......................................................................... 30

Figura 1.3 Orgánico Funcional Actual ............................................................................................ 31

Figura 1.4 Valores de la empresa .................................................................................................... 33

Figura 2.1 Diferencia COSO Y COSO 3 ......................................................................................... 67

Figura 3.1 Uso de manuales de procesos y procedimientos dentro de la empresa .......................... 78

Figura 3.2 Inducción al personal ..................................................................................................... 79

Figura 3.3 Clima Laboral................................................................................................................. 79

Figura 3.4 Políticas y procedimientos que involucra el trabajo ....................................................... 80

Figura 3.5 Estructura de la empresa ................................................................................................ 80

Figura 3.6 Área física de la empresa ............................................................................................... 81

Figura 3.7 Capacitación ................................................................................................................... 81

Figura 3.8 Tiempo de trabajo .......................................................................................................... 82

Figura 3.9 Remuneración ................................................................................................................ 82

Figura 3.10 Incentivos ..................................................................................................................... 83

Figura 3.11 Pago a proveedores ...................................................................................................... 83

Figura 3.12 Cuidado y Control de Activos ...................................................................................... 84

Figura 3.13 Validación de autorizaciones y firmas ......................................................................... 84

Figura 3.14 Información de los Estados Financieros ....................................................................... 85

Figura 3.15 Cobranza y depósitos ................................................................................................... 85

Figura 3.16 Segregación de funciones ............................................................................................. 86

Figura 3.17 Caja Menor y Arqueos ................................................................................................. 86

Figura 3.18 Servicio ........................................................................................................................ 87

Figura 3.19 Recomendación del servicio ........................................................................................ 87

Figura 3.20 Precios .......................................................................................................................... 88

Figura 3.21 Servicio al Cliente ........................................................................................................ 88

Figura 3.22 Tecnología .................................................................................................................... 89

Figura 4.1 Flujograma proceso de selección de personal .............................................................. 101

Figura 4.2 Flujograma de proceso de inducción al personal ......................................................... 103

Figura 4.3 Flujograma de capacitación al personal ....................................................................... 105

Figura 4.4 Flujograma de proceso de desvinculación ................................................................... 107

Figura 4.5 Flujograma del proceso de caja .................................................................................... 109

Figura 4.6 Flujograma de proceso de caja chica ............................................................................ 110

Figura 4.7 Flujograma del proceso de bancos ............................................................................... 111

Figura 4.8 Flujograma de proceso de compras .............................................................................. 113

xv

Figura 4.9 Flujograma proceso de cuentas por pagar proveedores................................................ 115

Figura 4.10 Flujograma proceso de cuentas por cobrar ................................................................. 117

Figura 4.11 Flujograma proceso de activos fijos ........................................................................... 119

Figura 5.1 Matriz de riesgo – confianza ........................................................................................ 130

Figura 5.2 Matriz de riesgo – confianza ........................................................................................ 144

xvi

LISTA DE ANEXOS

Anexo A RUC de la empresa ......................................................................................................... 152

Anexo B Formato de encuesta al área administrativa .................................................................... 153

Anexo C Formato de encuesta al área contable ............................................................................ 155

Anexo D Formato de encuesta a clientes ....................................................................................... 157

xvii

TEMA: “PROPUESTA Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN

LA EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA

LTDA”.

TOPIC: "PROPOSAL AND EVALUATION OF THE INTERNAL CONTROL SYSTEM

FOR THE COMPANY MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS

COGNOS CIA LTDA ".

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo evidenciar la evaluación de control interno realizado a la

empresa Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos Cia Ltda utilizando el método de

Control de Recursos y Riesgos CORRE, la evaluación se la realizará en base a los 8 componentes

que conforman el CORRE como son: Ambiente de Control, Establecimiento de Objetivos,

Identificación de Acontecimientos, Evaluación del Riesgo, Actividades de Control, Información y

Comunicación y Monitoreo.

La investigación está compuesta por seis capítulos, el primero en el que se evidencia datos sobre la

empresa, el segundo un marco teórico sobre el tema, el tercero un análisis situacional de la

empresa, el cuarto una propuesta de control interno para el área administrativa y contable

financiera, el quinto la evaluación del control interno y un sexto que incluye las conclusiones y

recomendaciones.

PALABRAS CLAVES:

-CONTROL INTERNO

-CORRE

-EVALUACIÓN

-OBJETIVOS

-RIESGOS

-RECURSOS

xviii

xix

INTRODUCCIÓN

El propósito del presente trabajo es proponer y evaluar el sistema de control interno en la empresa

Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos Cia. Ltda., basado en el sistema CORRE.

En el capítulo I se presenta el concepto de empresa, clases de empresa, aspectos generales de las

empresas, su clasificación, así como también los antecedentes, reseña histórica, estructura orgánica

funcional de la empresa a evaluar.

En el capítulo II se identificaron conceptos básicos , métodos, técnicas de evaluación de control

interno, los mismos que servirán de guía para realizar la investigación.

En el capítulo III Se realizó un análisis situacional de las áreas administrativas y contable de la

empresa aplicando encuestas a las personas que forman parte de la entidad, además de las matrices

FODA, de factores internos y externos.

En el capítulo IV Se determina la propuesta de sistema de control interno para las áreas

administrativa y contable, en el que se indican procesos y procedimientos aplicados a estas áreas.

En el capítulo V Se realiza la evaluación del sistema de control interno de las áreas administrativa y

contable basado en el sistema CORRE utilizando el método de cuestionario.

En el capítulo VI Se describen las conclusiones y recomendaciones hacienda referencia a los

aspectos que se consideraron más importtantes en el desarrollo de la investigación

1

CAPÍTULO I

1. LA EMPRESA

1.1. CONCEPTO DE EMPRESA

La empresa es una organización social que realiza ciertas actividades y utiliza recursos financieros,

materiales, humanos y tecnológicos para satisfacer las distintas necesidades de un mercado con el

fin de obtener o no un lucro o ganancia.

La empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para

alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que la

empresa "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación

de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la

atención de una necesidad social" (Chiavenato, 1993)

1.2. CLASES DE EMPRESAS

Figura 1.1 Clasificación de las empresas

Por: El Autor

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1.2.1. Por Su Naturaleza

Las empresas de acuerdo a su naturaleza son:

1.2.1.1. Industriales

La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la

transformación de la materia o extracción de materias primas

Las industrias a su vez se clasifican en:

Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sean renovables

o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,

petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos

terminados, y pueden ser:

o De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las

necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,

aparatos eléctricos, etc.

o De producción: Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:

maquinaria ligera, productos químicos, etc. (Fernandez, 2014).

Características:

Forma parte del sector económico más importante de un país, como es el de la

producción de bienes y prestación de servicios.

Parte de sus funciones, es el de transformar u obtener un producto nuevo.

Contribuye al desarrollo socioeconómico del país, creando recursos y fuentes de

empleo.

A través de sus productos brinda satisfacción de acuerdo a lo que el consumidor

requiere.

Una empresa industrial se concentra en tres áreas básicamente:

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Planta Industrial. Debe existir un lugar físico donde se transforme la materia prima en el

nuevo producto. También se le conoce como fábrica o taller.

Administración. Todo negocio o empresa requiere de organización en sus áreas físicas, en

la económica, en la producción y comercialización con el fin de obtener los resultados que

se desean.

Comercialización. Es la venta de los productos que elabora la empresa industrial

(QuimiNet, 2012).

Objetivos de la empresa industrial

La actividad industrial comprende tres objetivos importantes:

Fabricar productos destinados a satisfacer necesidades específicas directas o indirectas de

la población.

Servir a la comunidad en la que opera.

Generar riqueza mediante la inversión de una suma determinada de recursos en la

elaboración de bienes o servicios.

Incrementar su producción y crear nueva producción.

1.2.1.2. Comerciales

Son aquellas que se encargan de intermediar entre el productor y el consumidor, su función

principal es la compra venta de productos terminados. Las empresas comerciales compran una

mercancía que luego venden normalmente a un precio superior sin haberle efectuado ninguna

transformación.

Pueden clasificarse en:

o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

o Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

1.2.1.3. De servicios

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Son aquellas que tienen por función brindar una actividad para satisfacer necesidades a cambio de

un precio, el servicio que ofrecen es intangible y su producto puede o no estar vinculado a un

producto físico. Por ejemplo el servicio de transporte o el servicio de instalación de un equipo.

1.2.2. Por El Sector Al Que Pertenecen

Estas se clasifican en:

1.2.2.1. Públicas

Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos. Son aquellas entidades que

pertenecen al Estado, tienen personalidad jurídica, patrimonio y régimen jurídico propios. Se crean

mediante un decreto del Ejecutivo, para la realización de actividades mercantiles, industriales y

cualquier otra actividad conforme a su denominación y forma jurídica.

En la literatura sobre empresa pública existe una amplia variedad de definiciones y acepciones de

la misma. Por lo general tienden a señalar, en primer término, la propiedad parcial o total del

capital por parte del Estado, en segundo, que esta participación está fundada en un fin específico

Características de las empresas públicas:

o Conformación: Se integran por el conjunto de organismos que hacen parte del

Estado y que conFiguran la Ramas del Poder Público, y podrían estar dirigidas o

compuesta por o desde La Presidencia de la Republica, Ministerios,

Superintendencias, Institutos Públicos, Gobernaciones, Alcaldías, entes

Parroquiales, y cualquier otra dedicada a la prestación de servicios públicos.

o Régimen Legal: Los actos de las Empresas Publicas se rigen por leyes de función

pública. Todos sus actos son reglamentados por la Ley y están encaminados a la

prestación de servicios de interés general para la sociedad.

o Medición de Resultados: Los resultados de la Empresas públicas no se miden en

términos de utilidades o ganancias que se reparten en beneficio de particulares si

no por el grado de eficiencia del servicio que se le lleva a la comunidad:

Educación, Salud, Seguridad, Comunicación, Trasporte, Energía, entre otras.

o Relación entre Inversión y resultados: En las empresas Públicas no existe una

exacta relación entre inversión y utilidades. El costo de la inversión debe reportar

cierto grado de satisfacción o bienestar de la sociedad o pueblo.

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o Mercado y precio: En la Empresa Pública no hay mercado con precios

económicamente planificados que deban aumentarse o disminuirse según costos de

operación. El objetiva es el buen servicio aun con altos costos si fuere necesario.

o Control: Las Empresas Publicas están sometidas al control al control fiscal y

social que, en nombre de la sociedad en general, ejercen ciertos órganos creados

para este fin, como Las Contralorías, Las Procuradurías. El control fiscal verifica

que los fondos públicos sean gastados de acuerdo con la Ley y la eficiencia

administrativa. Las Procuradurías velan por el buen desempeño de los funcionarios

públicos.

o Régimen Laboral Públicos: Los empleados de las Empresas Publicas se rigen por

normas de la Ley del Estatuto de la Función Pública. Su vinculación se hace por

nombramiento y la aceptación de un empleo tiene las características de contrato de

adhesión.

o Duración: Las Empresas Publicas no podrán suspender sus funciones por voluntad

de las personas que están a su cargo. Los órganos de la administración y los

servicio que se han establecidos deben continuar mientras la Ley no autorice la

suspensión o supresión de ellos (Narvaez, 2015).

1.2.2.2. Privadas

Se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no

gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero puede ser

propiedad de una sola persona), y está en contraste con las instituciones estatales, como

empresas públicas y organismos gubernamentales. Las empresas privadas constituyen el

sector privado de la economía.

El objetivo de la empresa privada se diferencia de otras instituciones, la principal diferencia

es la empresa privada existe solamente para generar ganancias para los propietarios o

accionistas. Para entrar a esa empresa hace falta ser socio o trabajador. Sus dueños pueden

ser personas jurídicas y también personas físicas (Ayala, 2014).

Características de las empresas privadas:

o Tienen libertad de acción del empresario en los métodos productivos, aunque

sometido a ciertas limitaciones referentes a la naturaleza del producto, las

condiciones laborales, el sistema de precios, etc.

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o Los bienes y servicios que producen están destinados a un mercado, la reacción del

cual es un elemento de riesgo de la gestión de la empresa.

o Las relaciones de la empresa con las demás se rigen en cierta forma, más o menos

amplia, por la competencia.

o Se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad principal es

magnificar sus beneficios.

o Pueden ser individuales o sociales, según que su titular sea un individuo, una

persona física o persona jurídico colectiva o moral (García, 2015).

1.2.2.3. Mixtas

“Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y

por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad

enteramente privada, ni enteramente pública, sino mixta” (Ithamar, 2012).

Objetivos de las empresas mixtas

“Estas empresas tienen como objetivo social el desarrollo de actividades primarias de exploración

en busca de yacimientos de hidrocarburos, su extracción en estado natural, recolección, transporte y

almacenamiento inicial, además de prestar servicio de ingeniería, construcción, reconstrucción y

reparación” (PDVSA, 2010).

Características de las empresas mixtas

• Son aplicables a esta compañía las disposiciones relativas a la compañía anónima. Es

decir siempre y cuando no fueren contrarias a las específicas para estas compañías por la

ley de Compañías.

• En el Directorio de las compañías deben estar presentes necesariamente los accionistas

del sector público como los del sector privado. Se entiende que la compañía de economía

mixta para la toma de decisiones se toma en cuenta las opiniones del sector público como

del sector privado.

• Cuando la aportación del sector público exceda del cincuenta por ciento del capital de la

compañía uno de los directores de este sector será el presidente del directorio. Es decir

que para nombrar el presidente del directorio de la compañía se toma en cuenta las

aportaciones del sector público.

• Están sujetas a control total de la Superintendencia de Compañías. Se puede decir que

están bajo la responsabilidad y el control de este órgano de control.

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• Puede establecer capital autorizado; Es decir que l Ley de Compañías no establece

limitación alguna ni para el sector público ni para el privado en cuanto a la cuantía y

proporcionalidad de la aportación dl capital.

• El mínimo de capital es de ochocientos dólares; Pero este monto puede ser actualizado

por la Superintendencia de Compañías teniendo en cuenta la realidad social y económica

del país y previa autorización de Presidente de la República.

• El capital se divide en acciones,

• Se puede constituir por el procedimiento de constitución simultánea o por el de

constitución sucesiva; Simultánea se constituye mediante escritura pública y no es

necesario que concurran todos los accionistas, en cambio sucesiva tiene tres fases:

Convenio de promoción, Suscripción pública y Constitución definitiva.

• El Estado o las entidades del sector público pueden plantear que en el estatuto se

determine los requisitos y condiciones especiales que resultaren adecuadas respecto a la

transferencia de las acciones y a la participación en el aumento de capital de la compañía.

• Debe formar reserva legal; es decir que se formará de las utilidades líquidas anuales por

lo menos un diez por ciento del capital social.

• Las acciones estarán representadas por títulos negociables; Eso significa que se puede

transferir los títulos y para ello no se requiere consentimiento de los demás accionistas y

el derecho e negociar libremente las acciones libremente no admite limitación alguna.

• El sector público puede suscribir y mantener cualquier porcentaje de capital; Es decir que

para el sector público no existe un monto de capital específico para su suscripción y

mantenimiento.

1.2.3. Por La Integración Del Capital

Dentro de estas empresas tenemos:

1.2.3.1. Unipersonales

Toda persona natural con capacidad legal para realizar actos de comercio, podrá desarrollar por

intermedio de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada cualquier actividad económica

que no estuviere prohibida por la ley, limitando su responsabilidad civil por las operaciones de la

misma al monto del capital que hubiere destinado para ello.

Para la constitución y subsistencia de una Compañía Unipersonal de Responsabilidad Limitada, se

requiere de un socio exclusivamente, quien se llama gerente propietario. La empresa unipersonal de

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responsabilidad limitada, es una persona jurídica distinta e independiente de la persona natural a

quien pertenezca, por lo que, los patrimonios de la una y de la otra, son patrimonios separados.

Responsabilidad Patronal

El gerente propietario de la empresa unipersonal únicamente será responsable con su patrimonio

personal por las correspondientes obligaciones de la empresa, en los siguientes casos:

a) Si dispusiere en provecho propio de bienes o fondos de la empresa que no

correspondan a utilidades líquidas y realizadas, según los correspondientes estados

financieros;

b) Si la empresa desarrollare o hubiere desarrollado actividades prohibidas o ajenas a

su objeto;

c) Si el dinero aportado al capital de la empresa no hubiere ingresado efectivamente

en el patrimonio de ésta;

d) Cuando la quiebra de la empresa hubiere sido calificada por el juez como

fraudulenta;

e) Si el gerente-propietario de la empresa, al celebrar un acto o contrato, no

especificare que lo hace a nombre de la misma;

f) Si la empresa realizare operaciones antes de su inscripción en el Registro

Mercantil, a menos que se hubiere declarado en el acto o contrato respectivo, que

se actúa para una empresa unipersonal de responsabilidad limitada en proceso de

formación;

g) Si en los documentos propios de la empresa se manifestare con la firma del

gerente-propietario que la empresa tiene un capital superior al que realmente posee

(Slideshare, 2014).

La empresa unipersonal debe contar con una denominación social específica que deberá estar

integrada, por lo menos, por el nombre y/o iniciales del gerente-propietario, al que en todo caso se

agregará la expresión "Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada" o sus iniciales E.U.R.L.

Objetivo Social de la empresa

El objeto social de la empresa comprenderá exclusivamente, una sola actividad empresarial y no

podrá realizar ninguna de las siguientes actividades:

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a) Bancarias

b) De seguros;

c) De capitalización y ahorro;

d) De mutualismo;

e) De cambio de moneda extranjera;

f) De mandato e intermediación financiera;

g) De emisión de tarjetas de crédito de circulación general;

h) De emisión de cheques viajeros;

i) De financiación o de compra de cartera;

j) De arrendamiento mercantil;

k) De fideicomiso mercantil;

l) De afianzamiento o garantía de obligaciones ajenas;

m) De captación de dineros de terceros; y,

n) De ninguna de las actividades a que se refieren las leyes de: Mercado de Valores; General

de Instituciones del Sistema Financiero; de Seguros; y, ni las que requieran por ley de

otras Figuras societarias.

El capital inicial de la empresa unipersonal de responsabilidad limitada, estará constituido por el

monto total del dinero que el gerente-propietario hubiere destinado para la actividad de la misma;

sin embargo, para constituir este tipo de empresa, este capital asignado mínimo no podrá ser

inferior al producto de la multiplicación de la remuneración básica mínima unificada del trabajador

en general, por diez.

Al momento de la constitución debe depositarse la totalidad del capital asignado en una cuenta

bancaria de integración de capital a nombre de la futura compañía. El banco conferirá un

certificado que acredite el depósito antedicho, el mismo que deberá agregarse como documento

habilitante a la escritura pública que contenga el respectivo acto constitutivo.

Procedimiento de Constitución

o Para la creación de la empresa unipersonal de responsabilidad limitada deben cumplirse

los siguientes pasos:

o Obtención de la reserva del nombre de la empresa, ante la Superintendencia de

Compañías.

o Apertura de la cuenta de integración de capital a nombre de la futura empresa. El banco

deberá conferir un certificado que acredite el depósito efectuado, mismo que debe

agregarse como documento habilitante a la escritura pública de constitución.

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o Escritura de constitución de la empresa, otorgada por el gerente propietario, ante notario

público.

o Otorgada la escritura pública de constitución de la empresa, el gerente-propietario se

dirigirá a uno de los jueces de lo civil del domicilio principal de la misma, solicitando su

aprobación e inscripción en el Registro Mercantil de dicho domicilio.

o Una vez revisada, si hubiere cumplido todos los requisitos legales, el juez ordenará la

publicación por una sola vez de un extracto de la escritura, en uno de los periódicos de

mayor circulación en el domicilio principal de la empresa.

o Dentro del plazo de veinte días contados desde la publicación del extracto, cualquier

persona que se considerare perjudicada por la constitución de la empresa, podrá oponerse

fundamentadamente a la misma ante el mismo juez que ordenó la publicación.

o Vencido este plazo, si no existieren oposiciones por parte de terceros, el juez aprobará la

constitución y ordenará su inscripción en el Registro Mercantil del cantón del domicilio

principal de la misma. Si la empresa fuere a tener sucursales, la inscripción antedicha

también se practicará en el o los cantones en que tales sucursales fueren a operar.

1.2.3.2. Pluripersonales

La sociedad pluripersonal surge como una nueva organización, que le permite en un grupo de

personas reunirse y crear una micro empresa, siempre y cuando cumplan con los requisitos y los

requisitos de ley.

Están encaminadas al fomento de las microempresas y a promover el emprendimiento y la creación

de las mismas.

1.2.4. Por Su Tamaño

Para determinar el tamaño de una empresa se consideran ciertos aspectos, como el número de

empleados, tipo de industria, el sector o actividad, valor de ventas, las empresas por su tamaño se

clasifican en:

1.2.4.1. Microempresa

Por lo general la empresa es de propiedad individual, posee de 1 a 10 integrantes involucrados, los

sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y

reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son

elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.

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Características de las microempresas

Son de propiedad de pocas personas.

Se concentran en determinadas ramas de la actividad, generalmente está centrada en la

producción o comercialización de productos.

No tienen más de dos niveles jerárquicos en sus estructuras organizacionales.

Tienden a crecer y pasar de ser una microempresa a ser una empresa pequeña.

No poseen más de 10 empleados.

Sus ventas anuales son limitadas en cuanto a monto y volumen.

Fuerte adaptabilidad de las unidades productivas.

Su capital esta destinados a la satisfacción de necesidades de supervivencia.

La superficie afectada a la actividad no supera los 200 m2

Ventajas de las microempresas:

Permiten una mejor distribución de ingresos.

Facilita una mayor transparencia de los mercados.

Permiten el desarrollo estable de las economías regionales.

Generan fuente de empleo.

Se adaptan con mayor facilidad a los cambios económicos.

Desventajas de las microempresas:

Aislamiento.

Dificultades en la gestión de créditos.

No poseen poder de decisión en el medio.

Excesiva dependencia hacia los propietarios.

Limitaciones para acceder al mercado externo.

Dificultades en la inserción en mercados competitivos.

1.2.4.2. Pequeña Empresa

En términos generales son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan

en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el

número de personas que las conforman no excede un determinado límite.

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Características de las pequeñas empresas:

Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún

mayor que el de la mediana o grande.

Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor

complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se

presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y delegación de

autoridad.

Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado

a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.

Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades

que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos

(especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.

Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que

ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).

Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de

mecanización y tecnificación.

El número de personal tiene un límite inferior y otro superior, oscila entre 11 y 50.

En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es

parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el esposo es el

gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc.,

y además, todos ellos participan de una u otra manera en la producción o prestación

de servicios.

Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros

personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (familiares

o amistades) o de inversionistas.

El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un buen

conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y además, sienten

pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.

El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la

pequeña empresa, especialmente en sus inicios.

Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las

innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico.

Proporciona a la economía beneficios catalíticos. Contribuye a la producción

nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan.

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Un buen porcentaje de pequeñas empresas opera en la casa o domicilio de sus

propietarios. Por ejemplo, peluquerías, consultorías, etc.

Tiene sistemas administrativos menos jerárquicos y una fuerza laboral menos

sindicalizada que la mediana y grande empresa.

En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas (Thompson,

2007).

1.2.4.3. Mediana Empresa

Es una categoría intermedia entre pequeña y gran industria. El número de personas ocupadas por

ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubican en grandes ciudades, su tecnología en

algunos casos es elemental y en otros sofisticada, generalmente tienen sindicatos, existen áreas bien

definidas con responsabilidades y funciones, al igual que sistemas y procedimientos automatizados.

Características de la mediana empresa:

Un número de empleados mayor a 50 personas

Posee un nivel de complejidad en materia de coordinación y control.

Existen mayores exigencias en comunicación.

Existe un crecimiento del volumen de operaciones que no le permiten al propietario

ejercitar el sólo las gestión de descisiones y control.

Incorpora personas que puedan asumir funciones de coordinación y control,

paulatinamente funciones de desción.

Gran Empresa.- Este tipo de empresas emplea tecnología y formas de organización, se

caracteriza por manejar capitales financieros grandes, tienen instalaciones propias, sus

ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados, cuentas con un

sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y

préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales (Prieto,

2015).

Características de la gran empresa:

Las grandes empresas constantemente están innovando y deleitan a sus clientes o

usuarios con nuevos productos y servicios.

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Las grandes empresas se construyen para perdurar y para ser independientes y

sostenibles. Las grandes empresas no se venden.

Las grandes empresas ganan mucho dinero, pero dejan aún más dinero sobre la mesa a

favor de sus usuarios y socios.

Las grandes empresas no buscan ideas en otros lugares. Desarrollan sus ideas

internamente y otros las copian.

Las grandes empresas contagian a sus usuarios o clientes con su marca. Convierten a

sus usuarios y a sus clientes en su fuerza de marketing y venta.

Las grandes empresas son dirigidas por emprendedores propietarios de una parte

importante del negocio. Como dueños, toman decisiones en base a las necesidades

comerciales y objetivos a largo plazo, y no logros a corto plazo.

Las grandes empresas tienen una perspectiva global. Tratan a todas las personas en el

mundo como potenciales clientes o usuarios.

Las grandes empresas buscan cambiar el mundo, además de ganar dinero.

Las grandes empresas no dependen de nadie para brindar su propuesta de valor.

Las grandes empresas colocan al cliente o usuario en primer lugar, por sobre toda otra

prioridad (Oxenford, 2009).

1.2.5. Por El Ámbito De Operación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir:

1.2.5.1. Empresas Locales

Son aquellas cuyas actividades se desarrollan en un entorno cercano. Como la localidad donde se

encuentran ubicadas. Por lo tanto el término “local” suele utilizarse para hacer referencia a

empresas provinciales o regionales.

1.2.5.2. Empresas Nacionales

Son aquellas cuyo campo de acción viene representado por la totalidad del territorio nacional,

aunque tengan su sede en una localidad concreta.

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1.2.5.3. Empresas Multinacionales

Son aquellas que no sólo se rigen en su país de origen, sino que también se distribuyen en otros

países. Son también un poderoso agente de globalización. Actúan con una estrategia global para

obtener los máximos beneficios: compran las materias primas donde les resulta más barato; instalan

sus fábricas en los lugares más ventajosos de todo el mundo y venden sus productos en cualquier

punto de la Tierra. El término multinacional debe entenderse en lo que a mercado se refiere, no a la

naturaleza de la compañía: de hecho, es habitual que se califique el término multinacionales como

engañoso y se prefiera llamarlas transnacionales, ya que, aunque operen en varios países, su sede y

sus principales directivos, así como el origen de su estrategia y la administración en general, tienen

asiento en su país de origen.

Características de las empresas multinacionales

Se extienden en todo el territorio. Abren sus puertas a personas (usuarios) de todo el

mundo.

Sus propietarios llevan sus productos o servicios a comunidades de todo el mundo

abriendo nuevas sucursales en otros continentes fuera del de su origen.

Poseen plantas en todo el mundo y trabajan con importantes cantidades de productos.

Utilizan nuevas tecnologías, organización industrial, mercadotecnia y publicidad.

Son fuertes inversores en investigación y desarrollo para las comunidades.

Tienen un conocimiento profundo de las estructuras y funcionamiento de los mecanismos

políticos de los países donde están implantadas.

Crecen habitualmente a través de fusiones y adquisiciones.

Sus productos no son terminados en la misma planta en la cual inician; lo transportan a

otra planta en otro continente para ser finalizado, y se comercializan en otro sitio.

1.2.5.4. Empresas Transnacionales

Son aquellas no sólo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en

otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra sino de producción

en los países donde se han establecido.

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Características de las empresas Transnacionales:

• Empresa que, operando en varios países a través de filiales que pueden ser jurídicamente

independientes, tiende a maximizar sus beneficios o a cumplir cualquier otro objetivo

propuesto- bajo una perspectiva global de grupo, y no en cada una de sus unidades

jurídicas aisladas.

• Deja de lado lo local para expandirse en el mundo con calidad y buenos precios. Las

fronteras no tienen importancia.

• Administración, finanzas, fijación de precios, publicidad, mercadeo y la planeación

estratégica de marca, se hacen con sentido global, en la casa matriz.

• Para la manufactura buscan países que brinden garantías en calidad de fabricación y

precio.

• Las transnacionales controlan una importantísima parte de la tecnología mundial y la

transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de producción. Tienen

importantes departamentos de Investigación, Desarrollo e innovación

1.2.6. Por Su Forma Jurídica

De acuerdo a su forma jurídica son:

1.2.6.1. En comandita simple

La sociedad en comandita simple es una sociedad de tipo mixto, en lo que a la responsabilidad de

los asociados hace referencia. En esta forma social algunos asociados responden única y

exclusivamente hasta el monto de sus aportaciones, mientras que otros comprometen su

responsabilidad en forma solidaria e ilimitada

Características de las compañías en comandita simple:

a) La compañía tiene dos clases de socios y se contrae entre uno o varios socios

solidaria e ilimitadamente responsables llamados socios comanditados y uno o más

socios suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya

responsabilidad se limita al monto de sus aportes.

b) La compañía existe bajo una razón social que consiste en el nombre de uno o

varios de los socios comanditados, al que se agregará las palabras “Compañía en

comandita”.

c) Para esta compañía no existe un mínimo de capital fundacional.

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d) La administración está a cargo de los socios comanditados.

e) La compañía en comandita simple se constituirá en la misma forma que una

compañía en nombre colectivo.

f) No está sujeta a la superintendencia de compañías (Clery, 2009).

1.2.6.2. Compañía en comandita por acciones

Es una sociedad de tipo personalista que se caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, que

responden ilimitadamente de las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad, y socios

comanditarios que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita al capital o

comprometido con la comandita.

Características de la compañía en comandita por acciones:

a) Al igual que la compañía en comandita simple, esta compañía se constituye entre dos

clases de socios: comanditados y comanditarios.

b) La compañía existirá bajo una razón social que se formará con los nombres de uno o más

socios solidariamente responsables llamados socios comanditados, seguido de las

palabras “compañía en comandita”.

c) El capital de esta compañía se dividirá en acciones nominativas de un valor nominal

igual. La décima parte del capital social, por lo menos, debe ser aportada por los socios

solidariamente responsables (comanditados).

d) La administración de la compañía corresponde a los socios comanditados.

e) Respecto a lo no contemplado en las anteriores características, esta compañía se rige por

las reglas de la compañía anónima.

1.2.6.3. Compañías de responsabilidad limitada

Generalidades.- La Compañía de Responsabilidad Limitada, es la que se contrae con un

mínimo de dos personas, y pudiendo tener como máximo un número de quince. En ésta

especie de compañías sus socios responden únicamente por las obligaciones sociales hasta

el monto de sus aportaciones individuales, y hacen el comercio bajo su razón social o

nombre de la empresa acompañado siempre de una expresión peculiar para que no pueda

confundiese con otra compañía (Clon, 2014).

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Requisitos de las Compañías de Responsabilidad Limitada:

El nombre.- En esta especie de compañías puede consistir en una razón social, una

denominación objetiva o de fantasía. Deberá ser aprobado por la Secretaría General de la

Oficina Matriz de la Superintendencia de Compañías, o por la Secretaría General de la

Intendencia de Compañías de Guayaquil, o por el funcionario que para el efecto fuere

designado en las intendencias de compañías.

Solicitud de aprobación.- La presentación al Superintendente de Compañías, se la hará con

tres copias certificadas de la escritura de constitución de la compañía, adjuntando la

solicitud correspondiente, la misma que tiene que ser elaborada por un abogado, pidiendo

la aprobación del contrato constitutivo.

Números mínimo y máximo de socios.- La compañía se constituirá con dos socios, como

mínimo y con un máximo de quince, y si durante su existencia jurídica llegare a exceder

este número deberá transformarse en otra clase de compañía o deberá disolverse. Cabe

señalar que ésta especie de compañías no puede subsistir con un solo socio.

Capital mínimo.- El capital mínimo con que ha de constituirse la compañía de

Responsabilidad Limitada, es de cuatrocientos dólares. El capital deberá suscribirse

íntegramente y pagarse al menos en el 50% del valor nominal de cada participación y su

saldo deberá cancelarse en un plazo no mayor a doce meses. Las aportaciones pueden

consistir en numerario (dinero) o en especies (bienes) muebles o inmuebles e intangibles, o

incluso, en dinero y especies a la vez. En cualquier caso las especies deben corresponder a

la actividad o actividades que integren el objeto de la compañía. El socio que ingrese con

bienes, se hará constar en la escritura de constitución, el bien, su valor, la transferencia de

dominio a favor de la compañía, y dichos bienes serán valorados por los socios o por

peritos (Clon, 2014).

1.2.6.4. Compañías Anónimas

Generalidades: Esta Compañía tiene como característica principal, que es una sociedad

cuyo capital, dividido en acciones negociables, y sus accionistas responden únicamente por

el monto de sus aportaciones. Esta especie de compañías se administra por mandatarios

amovibles socios o no. Se constituye con un mínimo de dos socios sin tener un máximo.

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Requisitos: La compañía deberá constituirse con dos o más accionistas, según lo dispuesto

en el Artículo 147 de la Ley de Compañías, sustituido por el Artículo 68de la Ley de

Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. La compañía anónima no podrá

subsistir con menos de dos accionistas, salvo las compañías cuyo capital total o mayoritario

pertenezcan a una entidad del sector público.

El nombre.- En esta especie de compañías puede consistir en una razón social, una

denominación objetiva o de fantasía. Deberá ser aprobado por la Secretaría General de la

Oficina Matriz de la Superintendencia de Compañías, o por la Secretaría General de la

Intendencia de Compañías de Guayaquil, o por el funcionario que para el efecto fuere

designado en las intendencias de compañías.

Solicitud de aprobación.- La presentación al Superintendente de Compañías, se la hará con

tres copias certificadas de la escritura de constitución de la compañía, adjuntando la

solicitud correspondiente, la misma que tiene que ser elaborada por un abogado, pidiendo

la aprobación del contrato constitutivo.

Números mínimo y máximo de socios.- La compañía se constituirá con un mínimo de dos

socios, sin tener un máximo de socios.

Capital.- El capital mínimo con que ha de constituirse la Compañía de Anónima, es de

ochocientos dólares. El capital deberá suscribirse íntegramente y pagarse al menos en el

25% del capital total. Las aportaciones pueden consistir en dinero o en bienes muebles o

inmuebles e intangibles, o incluso, en dinero y especies a la vez. En cualquier caso las

especies deben corresponder al género de comercio de la compañía. la actividad o

actividades que integren el objeto de la compañía. El socio que ingrese con bienes, se hará

constar en la escritura de constitución, los bienes serán avaluados por los socios. La

compañía podrá establecerse con el capital autorizado, el mismo que no podrá ser mayor al

doble del capital suscrito (Clon, 2014).

1.2.6.5. De economía Mixta

Generalidades: Para constituir estas compañías es indispensable que contraten personas

jurídicas de derecho público o personas jurídicas semipúblicas con personas jurídicas o

naturales de derecho privado. Son empresas dedicadas al desarrollo y fomento de la

agricultura y la industria.

20

Requisitos: El trámite para la constitución de esta especie de compañías es el mismo que se

utiliza para la constitución de la Compañía Anónima En esta especie de compañías no

puede faltar el órgano administrativo pluri-personal denominado directorio. Asimismo, en

el estatuto, si el Estado o las entidades u organismos del sector público que participen en la

compañía, así lo plantearen, se determinarán los requisitos y condiciones especiales que

resultaren adecuados respecto a la transferencia de las acciones y a la participación en el

aumento del capital suscrito de la compañía.

Socios y capital: El capital de esta compañía es de ochocientos dólares, o puede serlo

también en bienes muebles o inmuebles relacionado con el objeto social de la compañía.

En lo demás, para constituir estas compañías, se estará a lo normado en la Sección VI de la

Ley de Compañías, relativa a la sociedad anónima. En esta especie de compañías el Estado,

por razones de utilidad pública, podrá en cualquier momento expropiar el monto del capital

privado (Clon, 2014).

1.3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS

INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA LTDA.

1.3.1. Reseña Histórica

Desde principios de los años 90 las aplicaciones de Business Intelligence (BI) han evolucionado

drásticamente en muchas direcciones, debido al crecimiento exponencial de la información, las

aplicaciones de BI son herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real el acceso

interactivo, análisis y manipulación de información para las empresas.

Históricamente la tecnología de BI ha encontrado lugar en dos niveles primarios entre los altos

ejecutivos quienes necesitan obtener información estratégica y entre los administradores de la línea

de negocios que son responsables del análisis táctico Estas tradicionales actividades de soporte a la

decisión son importantes, pero ellos solamente muestran superficialmente el potencial de la

inteligencia de negocios dentro de la empresa., involucrando quizá el 5% de los usuarios y el 10%

de los datos disponibles (Information Builders, 2005).

Desde principios de los 90’s, las aplicaciones de BI han evolucionado dramáticamente en muchas

direcciones, debido al crecimiento tecnológico. Desde reportes operacionales generados por

mainframes, modelación estadística de campañas publicitarias, ambientes OLAP

multidimensionales para analistas así como dashboards y scorecards para ejecutivos. Las

compañías empiezan a demandar más formas de analizar y realizar reportes de datos.

21

Las inversiones en aplicaciones empresariales, tales como planeación de recursos (ERP) y

administración de la relación con el cliente (CRM), ha resultado en una enorme cantidad de datos

dentro de las organizaciones. Estas organizaciones ahora quieren apalancar estas inversiones y usar

la información para ayudarles a tomar mejores decisiones, ser más ágiles con la organización y

tener una mayor comprensión de cómo correr sus negocios.

Por ello pequeñas y medianas empresas están adoptando BI para ayudarles a poner en marcha sus

negocios. El corazón de Business Intelligence es la habilidad de una organización para acceder y

analizar la información, y entonces explotar su ventaja competitiva. En la era digital, las

capacidades que ofrece Business Intelligence será la diferencia entre el éxito y el fracaso

En un tiempo, las organizaciones dependían de sus departamentos de sistemas de información para

proporcionarles reportes estándar y personalizados. Esto ocurrió en los días de los mainframes y

minicomputadoras, cuando la mayoría de los usuarios no tenía acceso directo a las computadoras.

Sin embargo, esto comenzó a cambiar en los años 70’s cuando los sistemas basados en servidores

se convirtieron en la moda.

Aun así estos sistemas eran usados principalmente para transacciones de negocios y sus

capacidades de realizar reportes se limitaba a un número predefinido de ellos. Los sistemas de

información se sobrecargaban y los usuarios tenían que esperar por días o semanas para obtener sus

reportes en caso que requirieran reportes distintos a los estándares disponibles.

Con el paso del tiempo, fueron desarrollados los sistemas de información ejecutiva (EIS, por sus

siglas en inglés), los cuales fueron adaptados para apoyar a las necesidades de ejecutivos y

administradores. Con la entrada de la PC, y de computadoras en red, las herramientas de BI

proveyeron a los usuarios de la tecnología para crear sus propias rutinas básicas y reportes

personalizados.

1.3.1.1. Definición de Business Intelligence

Las aplicaciones de Business Intelligence (BI) son herramientas de soporte de decisiones que

permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y manipulación de información crítica para la

empresa. Estas aplicaciones proporcionan a los usuarios un mayor entendimiento que les permite

identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de acceder

y apalancar una vasta cantidad de información y analizar sus relaciones y entender las tendencias

que últimamente están apoyando las decisiones de los negocios. Estas herramientas previenen una

22

potencial pérdida de conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulación masiva

reinformación que no es fácil de leer o de usar. (CherryTree & Co., 2000)

1.3.1.2. Importancia de BI en las organizaciones

El exceso de información no es poder, pero el conocimiento si lo es. Con demasiada

frecuencia, la transformación y el análisis de toda la información y los datos que las propias

compañías generan se convierte en un verdadero problema y, por lo tanto, la toma de

decisiones se vuelve desesperadamente lenta (Ramos, 2008).

Las tecnologías de BI intentan ayudar a las personas a entender los datos más rápidamente a fin de

que puedan tomar mejores y más rápidas decisiones y, finalmente, mejorar sus movimientos hacia

la consecución de objetivos de negocios. Los impulsores claves detrás de los objetivos de BI son

incrementar la eficiencia organizacional y la efectividad. Algunas de las tecnologías de BI apuntan

a crear un flujo de datos dentro de la organización más rápido y accesible. Por otro lado, novedosas

tecnologías de BI toman un enfoque más agresivo redefiniendo los procesos existentes con otros

nuevos, mucho más estilizados que eliminan gran cantidad de pasos o crean nuevas capacidades.

1.3.1.3. Cómo inicia Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos Cia. Ltda.

El ingeniero Fernando Merino actual gerente general de Métodos Avanzados Industriales y

sistemas Cognos se graduó en la Universidad de Monterrey como ingeniero industrial y de

sistemas, siempre tuvo en su mente ser un emprendedor y formar una empresa, aprovechó la

experiencia que adquirió como practicante en Anderson Consulting en la ciudad de Chicago donde

se formó como ejecutivo, regresó a Monterrey y trabajó en una empresa con un sistema de

business intelligence idea que le pareció interesante para aplicarla en el Ecuador a su regreso junto

con su hermano el ingeniero Xavier Merino también ingeniero en sistemas quien fue un precursor

en 1992 de la implementación del primer sistema de internet en un banco ecuatoriano, su

experiencia y conocimiento en este proyecto le sirvió para iniciar con la idea de su hermano de

montar una empresa para aplicar sus conocimientos adquiridos con su experiencia en el exterior;

los dos con el apoyo de su padre quién les realizó un préstamo para financiar su capital iniciaron

sus actividades dentro de las oficinas del edificio Reina Victoria donde actualmente se encuentran

ubicadas las oficinas de la empresa.

Los bancos fueron el principal objetivo como clientes para los dos hermanos, la idea de introducir

un sistema de business intelligence con el uso de la tecnología fue de gran interés para los

directivos de estas instituciones dando apertura para el inicio de negocios; es así como se inicia el

23

gran reto para la empresa Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos que hoy en día sigue

abriendo mercado dentro de nuestro país con la innovación y a la vanguardia de la tecnología.

La empresa “Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos CIA LTDA” fue constituida el

14 de agosto de 1995 en Distrito Metropolitano de Quito, es de nacionalidad ecuatoriana y su

domicilio principal la ciudad de Quito, ubicada en la Calle Mariscal Foch E7-38 intersección Reina

Victoria en el barrio La Mariscal parroquia Santa Prisca.

El objeto social de la compañía es todo tipo de Asesoramiento Industrial y de Sistemas

computacionales, representación, comercialización e instalación de hardware y software y lo

relacionado con la actividad industrial.

El capital social de la compañía es de $400.00, la duración de la compañía es de treinta años a

partir de su inscripción en el registro mercantil.

En la administración de la empresa se ha observado que debido a que es una empresa familiar no

cuenta con una correcta estructura administrativa, un adecuado sistema de control interno, como

herramientas indispensables para una óptima utilización de los recursos.

1.3.2. Base Legal De La Empresa

La empresa fue constituida el 5 de junio de 1995 con la denominación “Métodos Avanzados

Industriales y Sistemas Cognos Cia. Ltda”, el objeto social con el que se constituyó es todo tipo de

asesoramiento industrial y de sistemas computacionales, representación, asesoramiento e

instalación de Hardware y Software y lo relacionado con la actividad industrial.

El capital social de la compañía es de cuatrocientos dólares $400,00 siendo el cuadro de integración

de capital el siguiente:

Tabla 1.1 Cuadro de Integración de capital

SOCIOS CAPITAL

SUSCRITO

CAPITAL

PAGADO

NO.

PARTICIPACIONES

ING, FERNANDO MERINO BURBANO 160 160 160 POR $1.00

ING XAVIER MERINO BURBANO 160 160 160 POR $1.00

ING. FERNANDO MERINO GRIJALVA 80 80 80 POR $1.00

TOTAL 400 400 400

En: Escritura de constitución de la empresa

24

1.3.3. Productos y Servicios

1.3.3.1. Productos

Los productos que ofrece la empresa son:

BI (Inteligencia de Negocios): Es uno de los principales servicios que ofrece la empresa.

La misma que ofrece solución integrada a las normas BASILEA II, Riesgo de Mercado,

Riesgo de Crédito y Riesgo Operativo.

Se fundamenta en la unificación de la información, información oportuna y actualizada,

permite la administración del riesgo.

RO (Riesgo Operativo).- Solución que incluye las regulaciones de organismos de

control local, regional y del Comité Basilea II.

Beneficios:

Disminuye el impacto de las pérdidas relacionadas con riesgos operativos producidos, en

el corto y largo plazo.

Protege a la institución contra la materialización de riesgos potencialmente catastróficos.

Mejora significativamente el ambiente de control interno.

Reduce los costos operativos asociados a la gestión de los riesgos.

Captura los eventos de pérdida en:

El momento en que se producen.

El lugar en que se producen.

Monitorea:

El comportamiento de los Riesgos.

Los planes de acción para mitigarlos.

Cumple con la normativa.

Comité de Supervisión Bancaria (Basilea II).

Superintendencias de Bancos.

Cumple con la normativa.

Permite el registro de riesgos por empresa (multiempresa)

25

ERP (Enterprise Resource Planning) – Gestión Corporativa Integra

Beneficios:

Optimiza el proceso de toma de decisiones.

Aumenta sus ingresos.

Agiliza los procesos de compra y venta.

Disminuye los costos por transacción y tiempos de ejecución.

Reduce los costos de inventario.

Mejora la satisfacción y lealtad de sus clientes.

Gestiona integralmente de los procesos de facturación, manufactura, comercio

electrónico, punto de venta, distribución, servicio al cliente, RR.HH., finanzas, cadena de

abastecimiento, proyectos.

Trabaja de la mano con Microsoft Office.

CRM (Administración de Relaciones con Clientes)

Permite contar con la información centralizada del cliente.

Maneja la relación con los clientes ofreciendo la posibilidad de definir roles,

determinando un acceso adecuado a la información y privilegios de administración en el

marco de los procesos de la empresa.

Mejora la seguridad y habilita niveles superiores de productividad. Integra:

a) Prospectos a visitar.

b) Cuándo visitar.

c) Necesidad del prospecto.

d) Cotizaciones.

e) Quién va atender y actividad a seguir.

f) Historia de las visitas.

Facilita el uso compartido de información de clientes y productos, y asegura que cuando

se introducen datos en el CRM, la información se actualiza automáticamente.

Soluciones Móviles:

Solución que permite que los individuos accedan y actúen sobre la información al estar

lejos de su lugar de trabajo.

26

Al agregar la tecnología wireless, otorga un acceso seguro y en tiempo real a la

información o la entrada de datos en múltiples puntos. Una solución wireless o de

movilidad puede ayudar a su organización a:

1. Incrementar la productividad al permitir una toma de decisiones más rápida y

mejor y una comunicación más eficiente.

2. Incrementar los ingresos y rentabilidad al poner la información a trabajar en el

punto donde la necesitan los individuos y las operaciones.

3. Mejorar la satisfacción del cliente/usuario al mejorar las comunicaciones y ofrecer

servicios oportunos y respuestas acertadas.

4. Reducir el costo y la complejidad de manejar cuentas y servicios de acceso remoto

seguros (Grupo MAS, 2015).

1.3.3.2. Servicios

Los servicios que ofrece la empresa son:

Consultoría

La empresa brinda servicios de consultoría en los siguientes temas:

Consultoría de Procesos: Es un servicio profesional y especial de asesoramiento,

orientado a organizaciones por personas capacitadas y calificadas que prestan sus

conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestión,

analizarlos y recomendar soluciones.

Consultoría Estratégica IT: La consultoría estratégica se estudia de manera analítica y

detallada, todos aquellos procesos, junto con las correspondientes funciones y

departamentos que forman parte estructural de una organización, y que lógicamente se

encuentran relacionados de manera directa o indirectamente con el módulo de análisis de

la administración de empresas utilizando herramientas informáticas.

Capacitación

Los usuarios de los sistemas que ofrece la empresa reciben por parte de los consultores la

capacitación necesaria para el correcto uso de las diferentes aplicaciones y soluciones para

ingresar, evaluar y analizar la información. Mediante talleres de servicio post venta, se

27

actualizan los conocimientos de los usuarios funcionales y técnicos involucrados en el uso

de los sistemas (Grupo MAS, 2015).

Soporte

El soporte incluye todas las consultas técnicas telefónicas, on-site o vía e-mail. Solución a

problemáticas de funcionamiento del software. En caso de existir problemáticas imputables al

software, el soporte no tendrá costo. La empresa solventará el problema y deberá realizar un

informe de dichas actividades con las respectivas horas utilizadas y la solución ofrecida. El costo

por hora en soporte será a una tarifa especial, para clientes con soporte. El cliente por estar

actualizado con el soporte tendrá disponibilidad preferencial en la asignación de un técnico

especializado.

1.3.4. Principales Proveedores

o Microsoft

o ACF Tecnologies

o EMIDA

o WORLD POS SOLUTIONS

o Licencias ON LINE

o TELCONET

o CLARO

1.3.5. Principales Clientes

o Banco del Pacífico

o Colegio Menor

o Banco del Pichincha

o CREDI FE DESARROLLO MICROEMPRESARIAL

o EQUIVIDA COMPAÑÍA DE SEGUROS

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto

fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y

contribuyen a servir a un objetivo común.

28

Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus

objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización

determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar

(Peraza, 2014).

1.5. ORGANIGRAMAS

1.5.1. Concepto

Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización,

representan las estructuras departamentales, y en algunos casos las personas que las dirigen, hacen

un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de la organización.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

a) Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

b) Debe contener únicamente los elementos indispensables.

1.5.2. Importancia de los organigramas

Como instrumento de análisis los organigramas permiten detectar fallas estructurales, ya que

representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o

relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en

sí. A través de análisis periódicos de los organigramas actualizados se pueden detectar cuando el

espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos

recomendar la modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relación de

dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicación y en el momento

de actualizar los organigramas se descubren dobles líneas de mando.

1.5.3. Clasificación De Los Organigramas:

1.5.3.1. Por el fin:

o Organigramas informativos: son los que pretenden proporcionar una visión general de

la estructura organizativa de la empresa, por lo cual sólo comprenden las grandes

unidades que lo integran.

29

o Organigramas analíticos: deben comprender la totalidad de la estructura organizativa

incluyendo todas las unidades y reflejando todas las relaciones. Se utiliza para analizar la

situación organizativa en un momento determinado.

1.5.3.2. Por la extensión:

o Organigramas generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector

público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que

en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina

o Organigramas de detalle: se refieren a un departamento concreto de la empresa.

1.5.3.3. Por el contenido:

o Organigramas estructurales: representan solamente las diversas unidades que

constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.

o Organigramas funcionales: “Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad

para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general” (Enrique,

2004).

o Organigramas de personal: “Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de

plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los

nombres de las personas que ocupan las plazas” (Enrique, 2004).

1.5.3.4. Por su forma:

o Vertical: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte

superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de

uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización

recomiendan su empleo.

o Horizontal: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto

que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

o Mixto Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de

organizaciones con un gran número de unidades en la base.

30

JUNTA DE ACCIONISTAS

PRESIDENCIA

GERENCIA

GERENCIA DE OPERACIONES

DIVISIÓN CRM SUBDIRECCIÓN REGIONAL DE

CONSULTORÍA BI

DIRECCIÓN COMERCIAL

SERVICIO AL CLIENTE

RECURSOS HUMANOS

CONTABILIDAD

ASISTENTE

AUDITORÍA INTERNA

o Circular: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa

un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último

círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las

unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas

están indicadas por las líneas que unen las Figuras.

o De bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que

aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

1.5.4. Organigrama Estructural Actual

La estructura actual de la empresa se encuentra de la siguiente manera:

Figura 1.2 Organigrama estructural de la empresa

Por: La Empresa

1.5.5. Estructura Orgánico Funcional Actual

Gráfico No. 3

Estructura Orgánico Funcional de la empresa

31

-Elegir al Gerente

-Conocer los Balances y aprobar el reparto de tuilidades

-Ampliar y restringir el plazo de duración de la compañía

Aprobar el aumento o disminución de capital

Aporbar el presupuesto de la compañía

Fijar las remuneraciones del presidente , gerente y demás funcionarios. JUNTA DE ACCIONISTAS

-Presidir las sesiones de la Junta General

-Suscribir eb unión del Gerente los certificados de aportación de los socios

-Firmas la correspondencia que por resolución de la Junta General debe ser firmada por él.

-Cuidar la ejecución y cumplimiento de las resoluciones de la Junta Gneral.

-Reemplazar al gerente por su ausencia teporal o definitiva de este. PRESIDENTE

-Cumplir y hacer cumplir las resoluciones de la Junta de Accionistas.

-Suscribir en unión al presidente los certificados de aportación de los socios.

-Administrar, gestionar todos los negocios de la compañía de conformidad con las facultades que provengan de la Ley de Compañías y sus estatutos.

-Convocar a la Junta General de socios.

-Nombrar y remover legalmente a los empleados que fueren necesarios y establecer sus remuneraciones.

GERENTE

-Controlar y monitorear las licitaciones de la empresa.

- Controlar y evaluar la implementación de los programas.

GERENCIA DE OPERACIONES

-Revisar avances y tiempos en proyecto CRM

-Capacitar a los usuarios funcionales sobre el uso de las herramientas.

DIVISIÓN CRM

-Dirige y supervisa los proyectos.

Reliza el control de calidad de los proyectos.

-Supervisa el trabajo de los consultores.

-Coordina las tareas y cronogramas de los consultores.

SUBGERENCIA REGIONAL DE

CONSULTORIA BI

-Elaborar las ofertas económicas para los clientes.

-Generar base de datos de potenciales clientes.

-Coordinar el soporte a los clientes.

-Controlar la renovación de licencias.

-Coordinar la planificación de eventos.

DIRECCIÓN COMERCIAL

-Atiende reclamos de clientes

-Recupera la cartera vencida

-Coordina el soporte a los clientes

-Realiza la facturación mensual.

SERVICIO AL CLIENTE

-Selección de personal

-Elaboración de la nómina mensual.

-Trámites IESS y MRL. RECURSOS HUMANOS

-Declaración de impuesto

Elaboración de Estados Financieros

-Trámites Superintendencia de Compaías

-Trámites SRI.

-Dar soporte en temas tributarios, societarios, laborales y financieros.

CONTADOR

Ingreso de facturas y pago a proveedores.

-Elabora las conciliaciones bancarias.

-Pagar y controlar los viáticos.

-Manejo de caja chica.

ASISTENTE CONTABLE

-Recepción de llamadas

-Manejo de agenda de gerente.

-Atención de clientes internos y externos

ASISTENTE DE GERENCIA

Figura 1.3 Orgánico Funcional Actual

En: La Empresa

32

1.6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El direccionamiento de una empresa es el componente necesario para el adecuado desarrollo de

todas las organizaciones y está orientado a la formulación del Plan de la empresa a un horizonte de

tiempo determinado.

Está compuesto por:

Misión

Visión

Valores Corporativos

1.6.1. Misión

Es el motivo, propósito o fin o razón de ser de una empresa porque define:

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

Lo que pretende hacer.

El para quién lo va a hacer.

Misión actual de la empresa

1.6.2. Visión

Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se

deberá convertir, tomando en cuenta el impacto las necesidades, expectativas, y nuevas condiciones

del mercado.

Brindar a nuestros clientes Soluciones Empresariales, para facilitar

la toma de decisiones, acertadas y oportunas.

33

Visión actual de la empresa:

1.6.3. Valores

Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, los mismos que permiten

crear las pautas de comportamiento. Los valores indican la personalidad de la organización.

Figura 1.4 Valores de la empresa

En: La empresa

• El compromiso, el conocimiento y el valor agregado que aporta cada uno de nosotros nos hace uno solo.

Trabajo en Equipo

• La innovación y la calidad son la clave para el cumplimiento de nuestro compromiso con el progreso, desarrollando soluciones que se anticipen y satisfagan las necesidades de nuestros clientes

Innovación y calidad

• El compromiso que tenemos de asumir con profesionalismo las funciones que se han acordado con nuestros clientes.

Compromiso

Consolidarnos como una empresa líder a nivel mundial, mediante la

continua inversión en el desarrollo, investigación de nuevas tecnologías y

metodologías de implementación, para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes.

34

CAPÍTULO II

2. MARCO TÉORICO

2.1. CONTROL INTERNO

2.1.1. Definiciones De Control Interno

El Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA), definió el control interno de la siguiente

manera:

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos

que en forma coordinada se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar

la exactitud y la confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia

operacional y fomentar la adherencia a las políticas prescritas por la administración.

Según este concepto los objetivos básicos son:

1. Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la entidad

2. Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y administrativos.

3. Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.

4. Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

2.1.1.1. Control interno administrativo

El Control Interno Administrativo puede definirse como el conjunto de fundamentos, reglas,

mecanismos y procedimientos que se constituyen como el medio para lograr el cumplimiento de las

funciones administrativas de cualquier negocio, sus objetivos organizacionales, la misión y visión

que persigue, y le ayuda a tener capacidad de enfrentar las situaciones adversas y responder de

manera adecuada a los grupos de interés que debe atender y brindar siempre calidad en su accionar

y transparencia por parte del Recurso más importante de la organización: El Recurso Humano.

2.1.1.2. Control interno contable

Es aquel control cuyo objetivo es el salvaguardar los activos de la empresa y que exista una

razonable confiabilidad de los registros contables. Tiene relación con el control administrativo ya

que las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones de la administración, para garantizar

35

que las operaciones se registran debidamente y con ello se facilita la preparación y presentación de

estados financieros de acuerdo con las normas contables vigentes y en base a ello poder poner a

disposición de la gerencia información suficiente, competente y oportuna para la toma de

decisiones y de medidas que ayuden a mitigar problemas y diferencias entre lo registrado y lo

físico.

2.1.2. Tipos de Controles

2.1.2.1. Control administrativo

Comprenden los procedimientos relacionados principalmente con la eficiencia en las operaciones

adheridas a las políticas empresariales y por lo general tienen relación indirecta con la parte

financiera.

2.1.2.2. Control financiero

Está constituido por el plan de organización, los métodos y registros que tienen relación con la

custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación

de la información financiera, principalmente de los estados financieros de la empresa. Así mismo

incluyen controles sobre los sistemas de autorización y aprobación entre las operaciones de registro

e información contable.

2.1.2.3. Controles preventivos

Son de exclusiva responsabilidad de cada organización como parte de sus sistemas de control

interno. Por tal razón se dice que el control preventivo siempre es interno, ya que los

administradores de cada empresa son los responsables de asegurar que el control preventivo esté

integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, estos controles son aquellos que

reducen la frecuencia con que ocurren las causas del riesgo.

2.1.2.4. Control detectivo

Son aquellos que no evitan que ocurran las causas del riesgo sino que los detecta luego de

ocurridos. Son los más importantes para el auditor, sirven para evaluar la eficiencia de los controles

preventivos.

36

2.1.2.5. Controles concurrentes

Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad, la forma en que se realiza este

tipo de control es la supervisión directa, así un supervisor observa las actividades de los

trabajadores y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la

actualidad los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador

una respuesta inmediata si comete un error, o si ha procesado la información de forma

incorrecta, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se

encuentra el error (Zevallos, 2005).

2.1.2.6. Controles posteriores

Son aquellos que se llevan a cabo después de la acción, de esta forma se determinan las causas de

cualquier desviación del plan original y los resultados se aplican a actividades futuras similares.

2.1.3. Elementos del Control Interno

Los elementos que componen el control interno deben gravitar alrededor de los principios de

calidad e idoneidad, entre ellos se encuentran:

Planeación.- Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define

un problema y se analizan las experiencias pasadas.

Organización.- Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por

dos o más personas.

Procedimientos.- Son las maneras de ejecutar determinadas acciones que suelen

realizarse de la misma forma con serie común de pasos.

Personal.- Personas que trabajan en el mismo lugar o en el mismo organismo o empresa.

Autorización.- Parte del sistema operativo que protege los recursos del sistema

permitiendo que sólo sean usados por aquellos consumidores a los que se les ha

concedido la autorización para ello.

Sistemas de información.- Elementos orientados al tratamiento y administración de

información y datos organizados y listos para su posterior uso.

37

2.1.4. Componentes de Control Interno

Los componentes del Control Interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son

utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad.

El control interno requiere de los siguientes componentes:

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos

Actividades de Control

Información y Comunicación

Supervisión o Monitoreo

2.1.4.1. Ambiente de control

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que

las directivas administrativas se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las

acciones necesarias para orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la

entidad. Las actividades de control se den a todo lo largo de la organización, en todos los

niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades diversas como

aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño

operacional, seguridad de activos y segregación de funciones (Pardo, 2014).

La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y produzca influencia

en la actividad del recurso humano respecto al control de sus actividades. Para que este

ambiente de control se genere se requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales

son:

Integridad y valores éticos. Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se

esperan del recurso humano al servicio del Ente, durante el desempeño de sus actividades

propias. Los altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores éticos y

conductuales con su ejemplo.

Competencia. Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que

pertenezca a la organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.

38

Experiencia y dedicación de la Alta Administración. Es vital que quienes determinan los

criterios de control posean gran experiencia, dedicación y se comprometan en la toma de

las medidas adecuadas para mantener el ambiente de control.

Filosofía administrativa y estilo de operación. Es sumamente importante que se muestre

una adecuada actitud hacia los productos de los sistemas de información que conforman la

organización. Aquí tienen gran influencia la estructura organizativa, delegación de

autoridad y responsabilidades y políticas y prácticas del recurso humano. Es vital la

determinación actividades para el cumplimiento de la misión de la empresa, la delegación

autoridad en la estructura jerárquica, la determinación de las responsabilidades a los

funcionarios en forma coordinada para el logro de los objetivos (Mendieta, 2014).

2.1.4.2. Evaluación de riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base

para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a

los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los

cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en su interior.

En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la

organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual

sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno

cumplimiento (Romero, 2012).

Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen

externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del

riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e

internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el

análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para

determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones

económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente,

es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con

el cambio (Anaya, 2012).

Riesgos. Los factores que pueden incidir interfiriendo el cumplimiento de los objetivos

propuestos por el sistema (organización), se denominan riesgos. Estos pueden provenir del

medio ambiente o de la organización misma. Se debe entonces establecer un proceso

39

amplio que identifique y analice las interrelaciones relevantes de todas las áreas de la

organización y de estas con el medio circundante, para así determinar los riesgos posibles.

Toda organización se encuentra sumergida en un medio ambiente cambiante y turbulento

muchas veces hostil, por lo tanto es de vital de importancia la identificación y análisis de

los riesgos de importancia para la misma, de tal manera que los mismos puedan ser

manejados. La organización al establecer su misión y sus objetivos debe identificar y

analizar los factores de riesgo que puedan amenazar el cumplimiento de los mismos. La

evaluación de riesgos presenta los siguientes aspectos sobresalientes:

Objetivos. Todos los recursos y los esfuerzos de la organización están orientados por los

objetivos que persigue la misma. Al determinarse los objetivos es crucial la identificación

de los factores que pueden evitar su logro. La administración debe establecer criterios de

medición de estos riesgos para prevenir su ocurrencia futuro y así asegurar el cumplimiento

de los objetivos previstos. Las categorías de los objetivos se relacionan directamente con

los objetivos del control interno planteados anteriormente:

Objetivos de Información Financiera, son aquellos relacionados con la obtención de

información financiera suficiente y confiable.

Objetivos de Operación, son los que pretenden lograr efectividad y eficiencia de las

operaciones.

Objetivos de Cumplimiento, son los que se orientan a la adhesión a las leyes, reglamentos

y políticas emitidas por la administración.

Análisis de riesgos y su proceso. Los aspectos importantes a incluir son entre otros:

Estimación de la importancia del riesgo y sus efectos

Evaluación de la probabilidad de ocurrencia

Establecimiento de acciones y controles necesarios

Evaluación periódica del proceso anterior

Manejo de cambios. Tiene relación con la identificación de los cambios que puedan tener

influencia en la efectividad de los controles internos ya establecidos. Todo control

diseñado para una situación específica puede ser inoperante cuando las circunstancias se

modifican. Este elemento tiene estrecha relación con el proceso de análisis de riesgos, pues

40

el cambio en sí implica un factor que puede incidir en el éxito de los objetivos (Facultad de

Ciencias Contables, Económicas y Administrativas, 2003).

2.1.4.3. Actividades de Control

Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente

con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y

procedimientos.

Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas,

administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o detectivas. Sin embargo, lo

trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas están apuntando hacia los riesgos

(reales o potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así como la protección

de los recursos propios o de terceros en su poder.

Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma correcta

de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de

objetivos.

Las actividades de una organización se manifiestan en las políticas, sistemas y

procedimientos, siendo realizadas por el recurso humano que integra la entidad. Todas

aquellas actividades que se orienten hacia la identificación y análisis de los riesgos reales o

potenciales que amenacen la misión y los objetivos y en beneficio de la protección de los

recursos propios o de los terceros en poder de la organización, son actividades de control.

Estas pueden ser aprobación, autorización, verificación, inspección, revisión de indicadores

de gestión, salvaguarda de recursos, segregación de funciones, supervisión y entrenamiento

adecuado (Mendieta, 2014).

2.1.4.4. Información y Comunicación

La capacidad gerencial de una organización está dada en función de la obtención y uso de

una información adecuada y oportuna. La entidad debe contar con sistemas de información

eficientes orientados a producir informes sobre la gestión, la realidad financiera y el

cumplimiento de la normatividad para así lograr su manejo y control.

Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser identificados,

capturados y procesados, sino que este producto debe ser comunicado al recurso humano

en forma oportuna para que así pueda participar en el sistema de control. La información

41

por lo tanto debe poseer unos adecuados canales de comunicación que permitan conocer a

cada uno de los integrantes de la organización sus responsabilidades sobre el control de sus

actividades. También son necesarios canales de comunicación externa que proporcionen

información a los terceros interesados en la entidad y a los organismos estatales (Mendieta,

2014).

2.1.4.5. Supervisión y Monitoreo

Planeado e implementado un sistema de Control Interno, se debe vigilar constantemente

para observar los resultados obtenidos por el mismo.

Todo sistema de Control Interno por perfecto que parezca, es susceptible de deteriorarse

por múltiples circunstancias y tiende con el tiempo a perder su efectividad. Por esto debe

ejercerse sobre el mismo una supervisión permanente para producir los ajustes que se

requieran de acuerdo a las circunstancias cambiantes del entorno.

La Administración tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y supervisar un

adecuado sistema de control interno. Cualquier sistema aunque sea fundamentalmente

adecuado, puede deteriorarse sino se revisa periódicamente. Corresponde a la

administración la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que

forman parte de los sistemas de control. La evaluación busca identificar las debilidades del

control, así como los controles insuficientes o inoperantes para robustecerlos, eliminarlos o

implantar nuevos. La evaluación puede ser realizada por las personas que diariamente

efectúan las actividades, por personal ajeno a la ejecución de actividades y combinando

estas dos formas.

El sistema de control interno debe estar bajo continua supervisión para determinar si:

Las políticas descritas están siendo interpretadas apropiadamente y si se llevan a

cabo.

Los cambios en las condiciones de operación no han hecho estos procedimientos

obsoletos o inadecuados y,

Es necesario tomar oportunamente efectivas medidas de corrección cuando sucedan

tropiezos en el sistema. El personal de Auditoría interna es un factor importante en

el sistema de control interno ya que provee los medios de revisión interna de la

efectividad y adherencia a los procedimientos prescritos.

42

El papel de supervisor del control interno corresponde normalmente al Departamento

de Auditoría Interna, pero el Auditor Independiente al evaluarlo periódicamente,

contribuye también a su supervisión (Mendieta, 2014).

2.1.5. Principio De Control Interno

El control interno es un medio no un fin en sí mismo, es un proceso desarrollado por el

personal de la organización y no puede ser considerado infalible, ofreciendo solamente una

seguridad razonable. Por lo tanto, no es posible establecer una receta universal de control

interno que sea aplicable a todas las organizaciones existentes. Sin embargo, es posible

establecer algunos principios de control interno generales así:

Deben fijarse claramente las responsabilidades. Si no existe delimitación el control será

ineficiente.

La contabilidad y las operaciones deben estar separadas. No se puede ocupar un punto

control de contabilidad y un punto control de operaciones.

Deben utilizarse todas las pruebas existentes, para comprobar la exactitud, tener la

seguridad de que las operaciones se llevan correctamente.

Ninguna persona individual debe tener a su cargo completamente una transacción

comercial. Una persona puede cometer errores, es posible detectarlos si el manejo de una

transacción está dividido en dos o más personas.

Debe seleccionarse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados. Un buen

entrenamiento da como resultado más rendimiento, reduce costos y los empleados son más

activos.

Si es posible se deben rotar los empleados asignados a cada trabajo, debe imponerse la

obligación de disfrutar vacaciones entre las personas de confianza. La rotación evita la

oportunidad de fraude.

Las instrucciones de cada cargo deben estar por escrito. Los manuales de funciones

cuidan errores.

43

Los empleados deben tener póliza de fianza. La fianza evita posibles pérdidas a la

empresa por robo.

No deben exagerarse las ventajas de protección que presta el sistema de contabilidad de

partida doble. También se cometen errores.

Deben hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible ya que

prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas.

Debe hacerse uso del equipo mecánico o automático siempre que esto sea factible. Con

éste se puede reforzar el control interno (Luiguesa90, 2014).

2.1.6. Métodos De Evaluación De Control Interno

2.1.6.1. Descriptivo

EL método descriptivo, conocido también como de memorándum, consiste en la elaboración de

unas denominadas Narrativas, que en base a explicaciones de la gerencia y las personas

involucradas en cada proceso, sirven para relevar información acerca de cómo funciona el ciclo de

una transacción en el aspecto contable y en la parte administrativa, todas las actividades,

departamentos, funcionarios y empleados, registros contables en los sistemas y todo lo que

involucra el análisis.

Este método resulta de gran utilidad pues se describe y detalla cada característica del sistema que

permita a quien lo evalúa tener un conocimiento adecuado de cómo se compone y cuáles son las

estrategias que se usará para probar su efectividad. En todo caso, este método presenta el

inconveniente de que al narrar muchas personas no tienen la correcta habilidad de expresar sus

ideas por escrito, en forma coherente y sintética, es necesario que quien la realice tenga un

vocabulario extenso y disponga de la capacidad de redacción, pues si no la tiene quizá algunas de

las debilidades en el control no queden expresadas en la descripción y no puedan ser detectadas.

El conocimiento de la entidad debe surgir como producto de entrevistas, encuestas e indagaciones

que presentan los puntos sobresalientes, y en general todos los detalles que permitan evaluar cuales

son las fortalezas del sistema y especialmente las debilidades, que son las que serán reportadas una

vez concluido el examen.

44

2.1.6.2. Gráfico

El método gráfico es uno de los métodos más completos que existen para evaluar el sistema de

control interno de una organización, consiste básicamente en la preparación de gráficos de Figuras

geométricas que se unen entre sí mediante conectores, a ello se le denomina diagramas de flujo o

flujogramas que se realizan por cada uno de los procedimientos ejecutados en cada uno de los

departamentos involucrados en una operación.

Un diagrama de flujo de control interno debe ser realizado usando símbolos que generalmente han

sido preparados de manera estándar, a fin de que quiénes los conozcan puedan observar la

información útil relativa al sistema, resumida, completa y mediante la representación simbólica y

por medio de flujo secuencial de los documentos y su manejo en la entidad. Un diagrama de flujo

lo que busca es representar sucintamente todas las operaciones, demoras y procedimientos de

archivo concernientes al proceso descrito.

El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso, las

personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los

datos y los documentos.

Los símbolos más comunes utilizados son los siguientes:

Límites.- Este símbolo, representado por una imagen elíptica, se usa para identificar el

inicio y el fin de un proceso:

Operación.- Representa una etapa dentro del proceso. El nombre de la etapa y de quien la

ejecuta se registra al interior del rectángulo.

45

Documento.- Simboliza un documento resultante de una operación. En su interior se anota

el nombre del documento.

Decisión.- Representa un punto del proceso donde debe tomarse una decisión. La pregunta

se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la dirección del

proceso, en función de la respuesta real: NO SI (Garcia, 2013).

2.1.6.3. Cuestionario

El método del cuestionario es uno de los más populares y utilizados para relevar información

dentro de un proceso y básicamente consiste en un listado de preguntas que se realizan con el

objeto de determinar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno organizacional. Al

igual que los métodos anteriormente mencionados, este se aplica a cada una de las áreas en las

cuales el evaluador examinará.

Este instrumento investigativo, parte de la premisa de la elaboración de preguntas enfocadas

exclusivamente a temas de interés para el evaluador y por tanto al elaborarlas se debe tener el

conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias o debilidades y así formular la

pregunta clave que permita determinarlas.

Generalmente un cuestionario es diseñado con preguntas cerradas de respuestas positivas y

negativas, a fin de que si hay una deficiencia la indique este último tipo de respuestas.

Hay algunas preguntas que pueden ser de tipo universal y aplicable a cualquier empresa, por lo que

hay cuestionarios estándares para determinados procesos, pero en general la mayoría de preguntas

deben ser específicas y acorde a cada tipo de organización y tipo de actividad en particular y se

deben relacionar estrictamente con su objeto social.

46

Las ventajas de este método es que es fácil de aplicar y con un costo en horas mínimo comparado

con los otros métodos, además de que las deficiencias frente a las respuestas son detectadas casi

instantáneamente y no requieren de personal experto que lo administre pues puede ser prediseñado

por parte de quienes mantienen un nivel de experiencia superior.

Las desventajas de este método incluyen la falta de elasticidad en las preguntas y la limitación que

tiene la persona encargada de administrarlo a hacer otro tipo de preguntas para aclarar el tema pues

no siempre las preguntas de un cuestionario pueden abarcar todas las deficiencias y la iniciativa de

quien lo realiza puede verse reducida

2.1.7. Técnicas de Evaluación de Control Interno

Normalmente se conoce como una técnica al conjunto de saberes o procedimiento que de cierta

manera requieren algún tipo de destreza manual o intelectual y que se realizan con el fin de obtener

un determinado resultado.

2.1.7.1. Verificación ocular

Observación

Es la técnica más utilizada por los evaluadores del control interno y es la más usual pues su

aplicación es de utilidad en todo momento y en cualquiera de las fases del examen.

El observador se cerciora de los hechos sucedidos durante la ejecución de las operaciones,

conociendo de primera mano y personalmente, como el personal a cargo lleva a cabo sus

actividades.

Revisión selectiva

Esta al igual que la observación, es un examen ocular que se realiza rápidamente para determinar la

existencia de situaciones atípicas o anormales. La revisión selectiva constituye una técnica

frecuentemente aplicada en áreas cuyo volumen es extenso y no puede ser analizado en su

totalidad.

En el uso de esta técnica se debe enfocar la atención a hechos fuera de lo común y que se presenten

de manera extraña, ello en cada ciclo transaccional y lo referente a la administración.

47

Cualquier información financiera o no financiera, como documentos, contratos, actas de reuniones

de la gerencia, memorándums internos, etc.; puede ser sujeto a la selección subjetiva.

Rastreo

Esta técnica implica el seguimiento a una actividad específica, como por ejemplo al hacer un

seguimiento a una transacción indistinta posteada en el libro diario hasta llegar al libro mayor y

viceversa, para comparar que ese pase haya sido realizado de manera correcta.

En general, en una evaluación del control interno financiero, usando esta técnica se suele

seleccionar un determinado ciclo de transacciones y el evaluador rastrea el procesamiento contable

que tuvo desde el origen mismo de su procesamiento hasta que es posteado en los Estados

Financieros. Esto ayuda a que se pueda demostrar como es el proceso que realiza la empresa para

registrar sus transacciones y determinar la esencia económica de cada una de sus actividades

comerciales.

Comparación

Esta técnica de verificación ocular aplica al establecer un símil entre dos o más situaciones a fin de

determinar una relación. Generalmente, se hace comparaciones con otras industrias del mismo

ramo, se hace comparaciones con respecto a períodos anteriores o se hace comparaciones con

determinadas expectativas de la planeación.

2.1.7.2. Verificación verbal

Indagación

La indagación en una técnica que consiste en inquirir sobre determinada situación para la obtención

de información que sirva de apoyo para conocer alguna deficiencia que se presente dentro del

sistema de control interno de la entidad.

El uso de esta técnica le permitirá al evaluador tener ideas claras del funcionamiento de

determinados procesos y si existiese algún hecho poco común que debiese documentar. Es una

herramienta muy útil para el relevamiento de información, pero sus resultados por si solos no

pueden ser considerados como evidencia.

48

La entrevista

La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una conversación

profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga,

tiene importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la misión

dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los

participantes en la misma.

Según el fin que se persigue con la entrevista, ésta puede estar o no estructurada mediante

un cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas

previas de la investigación donde se quiere conocer el objeto de investigación desde un

punto de vista externo, sin que se requiera aún la profundización en la esencia del

fenómeno, las preguntas a formular por el entrevistador, se deja a su criterio y experiencia.

Aquella entrevista que está estructurada a partir de un cuestionario la información que se

obtiene resulta fácil de procesar, no se necesita de un entrevistador muy diestro y hay

uniformidad en el tipo de información que se obtiene; sin embargo esta alternativa no

posibilita profundizar en los aspectos que surjan en la entrevista.

La entrevista no estructurada es muy útil en estudios descriptivos, y en la fase del diseño de

la investigación; es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos y de

situaciones; permite profundizar en el tema y requiere de tiempo y de personal de

experiencia para obtener información y conocimiento del mismo. En ésta se dificulta el

tratamiento de la información (Lombroso, 2015).

2.1.7.3. Verificación Escrita

Análisis

Esta técnica es usada para investigar las circunstancias que ocasionan las diferentes actividades

financieras, administrativas y operacionales. Al revisar y evaluar el sistema de control interno es

necesario dividir un proceso en sus elementos componentes o pasos específicos para poder

identificar los puntos de control, tal es el caso por ejemplo, el de determinar la composición de un

saldo a determinada fecha, segregando cada una de las cuentas que intervinieron.

49

Conciliación

Esta técnica involucra el hacer que dos determinadas partes se encuentren en conformidad una con

la otra, es decir, conciliar implica poner de acuerdo dos conjuntos de información que tienen

relación uno con otro, estén estas informaciones separadas o independientes. El ejemplo más

común de ello es la conciliación bancaria que es hacer concordar el saldo de una cuenta bancaria

según lo registrado en contabilidad y el saldo del extracto bancario de dicha cuenta

Confirmación

Esta técnica requiere la participación de terceros, es decir, requiere la participación de entidades

ajenas e independientes a la organización pero que mantienen algún tipo de vínculo comercial o

legal; esa participación se realiza para ratificar o desmentir afirmaciones realizadas por la

administración en cuanto a ciertos eventos de la empresa.

La confirmación puede ser positiva, negativa y directa o indirecta.

Confirmación positiva.

Una confirmación es positiva cuando se solicita al involucrado que responda si está conforme con

ciertos datos que le han sido presentados previamente. Este tipo de confirmación se divide a su vez

en: Confirmación Positiva Directa y Confirmación

Confirmación Positiva Directa

Una confirmación positiva es directa cuando en lo solicitado se le proporciona al confirmante

información que debe ser verificada y en base a ella emitir una respuesta aceptando lo que se

encuentra en ella o rechazándolo.

Confirmación Positiva Indirecta

Por el contrario, una confirmación positiva es indirecta cuando en lo solicitado no se le proporciona

al confirmante información alguna y lo que se hace es pedirle que señale con datos propios lo

requerido.

50

Confirmación negativa.

Una confirmación es negativa cuando en lo solicitado se le proporciona al confirmante determinada

información y se pide emitir una respuesta solo en caso de no hallarse de acuerdo con lo ahí

expuesto.

2.1.7.4. Verificación Documental

Comprobación

La técnica de la comprobación implica la demostración de algún argumento.

Para quien realiza un examen al control interno de una empresa, no basta con simplemente aceptar

lo que se le expone, pues siempre debe tener evidencia suficiente y competente para hacer

cualquier tipo de información, es por ello que su evaluación revisa que cada situación

administrativa o financiera sujeta a examen haya sido realizada con autoridad, legalidad, propiedad,

certidumbre, etc.

Computación

Esta técnica se refiere a efectuar re cálculos y reprocesos de diversos datos para comprobar que han

sido realizados adecuada y razonablemente.

2.1.7.5. Verificación Física

Inspección

La inspección es un examen físico que conlleva la verificación objetiva de afirmaciones efectuadas

por la gerencia, que puede ser en activos, documentos, valores, derechos, obligaciones para

demostrar su autenticidad y existencia

2.2. COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es una Comisión voluntaria constituida

por representantes de cinco organizaciones del sector privado en EEUU, para proporcionar

liderazgo intelectual frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (ERM),

el control interno, y la disuasión del fraude. Las organizaciones son:

51

La Asociación Americana de Contabilidad (AAA)

El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA)

Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI), el Instituto de Auditores Internos (IIA)

La Asociación Nacional de Contadores (ahora el Instituto de Contadores Administrativos

[AMI]).

Desde su fundación en 1985 en EEUU, promovida por las malas prácticas empresariales y los años

de crisis anteriores, COSO estudia los factores que pueden dar lugar a información financiera

fraudulenta y elabora textos y recomendaciones para todo tipo de organizaciones y entidades

reguladoras como el SEC (Agencia Federal de Supervisión de Mercados Financieros) y otros.

2.3. COSO I

En 1992 la comisión publicó el primer informe “Internal Control - Integrated Framework”

denominado COSO I con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus

sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus

sistemas de control interno y generando una definición común de “control interno”.

Según COSO el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del

personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables

La estructura del estándar se dividía en cinco componentes:

1. Ambiente de Control

2. Evaluación de Riesgos

3. Actividades de Control

4. Información y Comunicación

5. Supervisión (Asociación española para la calidad, 2015).

52

2.3.1. Ambiente De Control

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de

una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes

del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los

procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control

interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organización y,

sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento

del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su

trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente

definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,

fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una

organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de

todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y

objetivos establecidos.

Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del

personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y

comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores

que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese

53

mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al

tono de la organización (Hernández, 2011).

2.3.2. Evaluación De Riesgos

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las

actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos

relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la

vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad

y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto

al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no

son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el

funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la

información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos,

generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad

puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el

rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como

adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución. Una vez

identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

Una estimación de su importancia / trascendencia.

Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se

necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el

cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los

cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las

posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las

rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto

potencial que plantean:

54

o Cambios en el entorno.

o Redefinición de la política institucional.

o Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

o Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

o Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

o Aceleración del crecimiento.

o Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados

hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma

complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones (Hernández,

2011).

2.3.3. Actividades De Control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para

el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y

neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una

de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo

expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles

destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según

el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

o Las operaciones

o La confiabilidad de la información financiera

o El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar

también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad

de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

o Preventivo / Correctivos

o Manuales / Automatizados o informáticos

o Gerenciales o directivos

55

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso

que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose

para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control,

pero no constituye la totalidad de las mismas:

- Análisis efectuados por la dirección.

- Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o

actividades.

- Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos, análisis de

consistencia, pre numeraciones.

- Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

- Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

- Segregación de funciones.

- Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de

información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al

respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento

del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y

mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y

anticipativa desde el control (Hernández, 2011).

2.3.4. Información Y Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde

desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que

cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus

acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue

oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para

56

posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo

por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y

condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como

herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta

importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales

que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben

adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las

iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas

exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor

seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar

decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se

refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y

accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a

tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función

ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la

responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el

trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben

comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto

es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la

información: ascendente, descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de

comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación

externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa

contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de

políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud

57

que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia

basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de

comunicación. Una acción vale más que mil palabras (Hernández, 2011).

2.3.5. Supervisión

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente,

así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado.

Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo,

pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser

reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o

resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a

la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos

modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras

son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en

tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias

sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los

cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes

aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación),

la auditoria interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la

dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas

varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del

evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y

estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los

hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la

eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control

probadamente buenos.

58

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de

la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se

aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación

suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la

comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la

documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del

sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

o El alcance de la evaluación

o Las actividades de supervisión continuadas existentes.

o La tarea de los auditores internos y externos.

o Áreas o asuntos de mayor riesgo.

o Programa de evaluaciones.

o Evaluadores, metodología y herramientas de control.

o Presentación de conclusiones y documentación de soporte

o Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los

diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se

adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto

las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades

superiores (Hernández, 2011).

2.4. INFORME COSO II

En 2004, se publicó el estándar “Enterprise Risk Management - Integrated Framework” (COSO II)

Marco integrado de Gestión de Riesgos que amplía el concepto de control interno a la gestión de

riesgos implicando necesariamente a todo el personal, incluidos los directores y administradores.

59

Tabla 2.1 Diferencia entre COSO y COSO ERM

COMPONENTES COSO I – 1992 COMPONENTES COSO II -2004

1 Ambiente de Control 1 Ambiente de Control

2 Evaluación de Riesgos

2 Establecimiento de Objetivos

3 Identificación de Eventos

4 Evaluación de Riesgos

5 Estrategias frente al Riesgo

3 Actividades de Control 6 Actividades de Control

4 Información y Comunicación 7 Información y Comunicación

8 Supervisión 8 Supervisión

Como se puede observar desde COSO I, el componente que tiene una profundización mayor, es la

Evaluación de Riesgos, la cual pasa a transformarse en el centro del análisis de un control interno

moderno.

COSO II (ERM) amplía la estructura de COSO I a ocho componentes:

2.4.1. Ambiente Interno

El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el

personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración

de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos

operan (AMV Colombia, 2008).

Los factores que se contempla son:

Filosofía de la administración de riesgos

Apetito al riesgo

Integridad y valores éticos

Visión del Directorio

Compromiso de competencia profesional

Estructura organizativa

Asignación de autoridad y responsabilidad

Políticas y prácticas de recursos humanos

60

2.4.2. Establecimiento De Objetivos

Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que

afecten su consecución. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha

establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la

entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

Los objetivos pueden ser:

Objetivos Estratégicos: Estos tienen directa relación con la planificación de largo plazo, y

son el fundamento de las restantes categorías de objetivos.

Objetivos Operacionales: Estos se relacionan directamente con la eficacia y eficiencia de

las operaciones de la entidad, incluye el desarrollo y alcance de los objetivos, como la

salvaguarda de los recursos contra las pérdidas.

Objetivos de Información Financiera: Estos se refieren a la confiabilidad y

razonabilidad de la información financiera o no financiera, acorde con principios contables

de auditoría, la cual (información) también puede ser interna o externa.

Objetivos de cumplimiento: Estos objetivos establecen la adhesión de la entidad en

cuanto al cumplimiento de leyes, normas y regulaciones que pueden afectar positiva o

negativamente la reputación organizacional (Ramón & Moronta, 2014).

2.4.3. Identificación De Riesgos

“Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,

diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la

dirección o los procesos para fijar objetivos” (AMV Colombia, 2008).

Técnicas e identificación de riesgos

Existen técnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro

Existen técnicas de diverso grado de sofisticación

Análisis PEST (Factores políticos ó gubernamentales, económicos, tecnológicos y

sociales).

Análisis FODA

61

Ejemplos:

Inventarios de eventos

Análisis de información histórica (de la empresa/sector)

Indicadores de excepción

Entrevistas y cesiones grupales guiadas por facilitadores

Análisis de flujos de procesos

Potencialmente los eventos tienen un impacto negativo, positivo ó combinado, representando los

primeros riesgos inmediatos, medianos ó de largo plazo, los cuales deben ser evaluados dentro del

ERM.

2.4.4. Evaluación de riesgos

Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo

deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las

perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su

ocurrencia), con base en datos pasados internos (pueden considerarse de carácter subjetivo) y

externos (más objetivos).

2.4.5. Respuesta al riesgo

“La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo

de la entidad” (AMV Colombia, 2008).

Las categorías de respuesta al riesgo son:

Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo

Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia

del riesgo o ambos

Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de

ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo

Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del

riesgo

62

En cuanto a la visión del portafolio de riesgos en la respuesta a los mismos, ERM establece:

ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su

conjunto de riesgos

Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades de negocio

como a nivel de la entidad

Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan

Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito de

riesgo global.


“Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas

a los riesgos se llevan a cabo efectivamente” (AMV Colombia, 2008).


“La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para

permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en

un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a través, y hacia arriba de la entidad” (AMV Colombia,

2008).

2.4.8. Monitoreo

La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las

modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades

permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La

administración de riesgos corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie,

donde cada componente afecta sólo al siguiente, sino un proceso multidireccional e

iterativo en el cual casi cualquier componente puede e influye en otro (AMV Colombia,

2008).

2.5. INFORME MICIL

El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores

externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las

registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoría

63

profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de

auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la

evaluación del control interno orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso

de los recursos, el eficaz logro de los objetivos para los cuales se creó la entidad.

Aplicación del marco integrado de control interno latinoamericano (MICIL) en las medianas y

pequeñas organizaciones El control interno diseñado debe orientarse a facilitar la consecución de

los objetivos de la organización, eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la

información financiera y operativa, protección de los activos, y cumplimiento de las leyes,

regulaciones y contratos.

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) en desarrollo puede enfocarse a

nivel global de un país, hacia los poderes de un Estado, dirigido a los sectores importantes de la

economía, hacia las entidades públicas específicas, para las empresas privadas en sus diferentes

actividades, enfocado a las organizaciones de la sociedad civil, dirigido a las municipalidades y

especializado para las unidades de operación.

El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), que se emite en el año 2004 es

un modelo basado en estándares de control interno para las pequeñas, medianas y grandes empresas

desarrollado en el informe COSO.

En la preparación del MICIL, expertos de varias organizaciones profesionales trabajaron

conjuntamente para promover mejores prácticas de responsabilidad y transparencia.

Particular mención merece la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) y la

Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC), a través de su Comisión Interamericana de

Auditoría Interna.

El Informe COSO y el MICIL recomiendan que el control interno, como un modelo integrado a la

gestión de las organizaciones, sea considerado como una asignatura obligatoria para todas las

profesiones de nivel universitario. Consideró, además, que esta condición debe ser acogida por los

organismos de profesionales y la sociedad civil, ya que parte importante del control interno se

fundamenta en los valores y en un código de conducta ética, para sensibilizar a las personas de su

responsabilidad por el cumplimiento de los deberes, con la entidad, los usuarios de los servicios y

la sociedad en general.

64

Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del

MICIL de una organización o de una actividad importante y son:

Ambiente de control y trabajo,

Evaluación de riesgos, Actividades de control,

Información y comunicación, y,

Supervisión.

2.5.1. Ambiente De Control Y Trabajo

“El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización, y tiene una

influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.

Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y

estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los

valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la

manera en que la dirección distribuye la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla

profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el consejo

de administración.” Cita del Informe COSO, publicación de Díaz de Santos Editores.

2.5.2. Evaluación De Riesgos

Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos, tanto de origen interno como externo, que

deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es el establecimiento de

objetivos en cada nivel de la organización y que sean coherentes entre sí. La evaluación del riesgo

consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los

objetivos y, sobre la base de dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser

gestionados.


Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que tienden a asegurar

que se cumplen las directrices de la dirección. También tienden a asegurar que se toman las

medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos

de la entidad. Las actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en

todos los niveles y en todas sus funciones.

65


Información y comunicación para fomentar la transparencia, el componente dinámico del marco

integrado de control interno es la “información y comunicación”, que por su ubicación en la

pirámide del control interno comunican el ambiente de control y trabajo (base) con la supervisión

(cima), con la evaluación del riesgo y las actividades de control, conectando en forma ascendente a

través de la información y descendente mediante la calidad de comunicación generada por la

supervisión ejercida.

2.5.5. Supervisión

Supervisión interna continua y externa periódica, resulta necesario realizar una supervisión de los

sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la

forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de

las anteriores.

2.6. COSO III

Después de más de 20 años de aplicación del marco de control interno emitido por el

Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Comission (COSO) en 1992,

dicha organización emitió un nuevo marco conocido como COSO 2013, el cual responde a

las exigencias del ambiente de negocios y operativo actuales. Las entidades registradas en

la Securities and Exchange Commision (SEC) que hayan adoptado COSO como su marco

de control interno en años anteriores, deberán llevar a cabo la transición al nuevo COSO

2013 durante 2014.

Los escándalos financieros del año 2002 en Estados Unidos crearon desconfianza en el

público inversionista en la bolsa de valores. Esto cambió la visión de lo que se necesitaba

saber sobre las empresas emisoras de valores en el mercado bursátil americano regulado

por la SEC.

Independientemente de las conclusiones legales y criminales del caso Enron, al analizar las

causas de fondo que dieron origen a su caída, se determinó que hubo debilidades

importantes en el control interno sobre la información financiera, que no permitieron a la

Administración su detección y corrección oportuna y que representaron errores

significativos en sus estados financieros.

66

El congreso de Estados Unidos reaccionó rápidamente ante la creciente desconfianza, y se

dio a la tarea de diseñar, analizar y promulgar una nueva Ley del Mercado de Valores,

conocida como la Ley Sarbanes-Oxley (LSO) que inició una serie de cambios regulatorios

para las entidades emisoras en Estados Unidos y sus auditores, y que a la fecha sigue

siendo referente de medidas similares en el mundo.

La LSO facultó a la SEC para la creación de un órgano regulador que supervisara la

actuación y la calidad del trabajo realizado por las firmas de auditores de las empresas

registrantes en la SEC. Surgió así, el Public Company Accounting Oversight Board

(PCAOB), institución responsable también de la emisión de las Normas de Auditoría a las

que deben sujetarse los auditores de las empresas emisoras en la SEC.

Uno de los ejes principales de la LSO es la importancia del sistema de control interno sobre

la información financiera que deben mantener las empresas emisoras. Así la LSO

estableció, entre otras, dos obligaciones para las emisoras: 1) Las Administraciones debe

autoevaluar y opinar sobre la efectividad de su control interno (sección 302), y 2) el auditor

externo debe emitir un dictamen sobre la efectividad del control interno como base para la

generación de la información financiera de la misma entidad (sección 404) (PWC, 2014).

En mayo del 2013 el comité COSO publica la actualización del publica la actualización

del Marco Integrado de Control Interno cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del

control interno, actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos

cambios en las empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los

objetivos operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una

mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones

(Auditool.org, 2014).

COSO 2013 toma la esencia del COSO 1992 y enfatiza que los cinco componentes de COSO deben

estar presentes (diseñados) y funcionando (ser efectivos) conjuntamente de manera integrada.

Además se formalizan 17 principios relevantes que ya estaban implícitos en un sistema con control

interno efectivo.

67

Figura 2.1 Diferencia COSO Y COSO 3

En: “COSO 2013-Marco Integrado de Control Interno” Por: PwC Colombia http://www.pwc.com

2.6.1. Los 17 principios fundamentales de COSO 2013 (asociados a los 5 componentes

de control interno)

2.6.1.1. Ambiente de control

Principio 1: Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos.

Principio 2: El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del control

interno.

Principio 3: Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y responsabilidades.

Principio 4: Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas competentes.

Principio 5: Retiene a personal de confianza y comprometido con las responsabilidades de control

interno.

2.6.1.2. Evaluación de riesgos

Principio 6: Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el logro de los

objetivos.

Principio 7: Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben mitigar.

Principio 8: Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos.

68

Principio 9: Identificar y evaluar cambios que podrían afectar significativamente el sistema de

control interno.

2.6.1.3. Actividades de control

Principio 10: Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar los riesgos

a niveles aceptables.

Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales de

tecnología para apoyar el logro de los objetivos.

Principio 12: La organización implementa las actividades de control a través de políticas y

procedimientos.

2.6.1.4. Información y Comunicación

Principio 13: Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento del control

interno.

Principio 14: Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control interno.

Principio 15: Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los controles

internos.

2.6.1.5. Actividades de monitoreo

Principio 16: Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar si los

componentes del control interno están presentes y funcionando.

Principio 17: Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los

responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta administración y el consejo de

administración.

69

Tabla 2.2 Cambios significativos en el Marco Integrado de Control Interno 2013:

COMPONENTES CAMBIOS REPRESENTATIVOS

Entorno de

Control

Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y los valores

éticos, la importancia de la filosofía de la Administración y su manera de

operar, la necesidad de una estructura organizativa, la adecuada asignación

de responsabilidades y la importancia de las políticas de recursos humanos.

Se explican las relaciones entre los componentes del Control Interno para

destacar la importancia del Entorno de Control.

Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la organización,

reconociendo diferencias en las estructuras, requisitos, y retos a lo largo de

diferentes jurisdicciones, sectores y tipos de entidades.

Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo y la

respuesta al mismo.

Evaluación de

Riesgos

Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando todas las

tipologías de reporte internos y externos.

Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación, análisis y

respuesta a los riesgos.

Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como

criterios para evaluar la criticidad de los mismos.

Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los niveles

aceptables de riesgo.

Se considera el riesgo asociado a las fusiones, adquisiciones y

externalizaciones.

Se amplía la consideración del riesgo al fraude.

Actividades de

Control

Se indica que las actividades de control son acciones establecidas por

políticas y procedimientos.

Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología.

Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y Controles

Generales de Tecnología.

Información y

Comunicación

Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del Sistema de

Control Interno.

Se profundiza en la necesidad de información y comunicación entre la

entidad y terceras partes.

Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la seguridad y

protección de la información.

Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos de

comunicación en la rapidez y calidad del flujo de información.

Actividades de

Monitoreo –

Supervisión

Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de actividades de

monitoreo: evaluaciones continuas y evaluaciones independientes.

Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los proveedores de

servicios externos.

En: http://www.auditool.org

En: Cambios significativos en el Marco Integrado de Control Interno 2013 Por:

www.auditool.org

70

2.7. INFORME CORRE

Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus

componentes, agrupados en el siguiente orden:

1. Ambiente Interno de Control

2. Establecimiento de Objetivos

3. Identificación de Eventos


5. Respuesta a los Riesgos



8. Supervisión y Monitoreo

Por sus características, el componente información y comunicación, permite una amplia

relación entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el elemento integrador

del sistema. Los supervisores de todos los niveles de la organización, principalmente los

más altos, están en condiciones de adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de

las actividades de control establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías.

La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia

del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y

fuera de la organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es

suficiente la emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable

que el personal de la entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y

se identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos basados en los principios antes

señalados. Los valores éticos se complementan con la filosofía y el liderazgo, el

establecimiento de objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones de

la organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el control

por parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la organización, que

algunos lo denominan como.

EL CLIMA EN LA CIMA –para referirse al control y la gestión de los riesgos- es

fundamental para un buen ambiente interno de control e influye de modo significativo en

sus otros factores.

71

Los siguientes factores integran el componente Ambiente Interno de Control

1. Integridad y Valores Éticos

2. Filosofía y Estilo de la Alta Dirección

3. Consejo de Administración y Comités

4. Estructura Organizativa

5. Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida

6. Gestión del Capital Humano

7. Responsabilidad y Transparencia (Proyecto Anticorrupción, 2007)

2.7.1. Integridad Y Valores Éticos

Los valores éticos no solo deben ser comunicados, sino también acompañados por una

orientación explícita de lo que está bien y mal. Los códigos formales de conducta

corporativa son importantes y sirven de base para un programa eficaz de ética, conflicto de

interés, pagos ilegales o inadecuados y acuerdos contra la libre competencia.

Los ejemplos recientes de Enron, Worldcom, Tyco, Vivendi, Xerox, Parmalat, entre otras,

son evidencias claras de la ausencia de valores y el incumplimiento de los principios éticos

por parte de la dirección superior de las organizaciones. En nuestro país, esta situación se

evidenció en la crisis del sistema financiero de 1999, que sacudió todos los sectores, sin

que se haya dado ejemplar castigo a los culpables, tanto del sector privado como público.

Las personas pueden implicarse en actos deshonestos, ilegales o no éticos, simplemente

porque la entidad y el entorno les proporcionan importantes incentivos o tentaciones para

hacerlo. Un énfasis indebido sobre los resultados, particularmente a corto plazo y las

ambiciones personales, pueden fomentar un ambiente interno de control inadecuado.

Centrarse en los resultados sin responsabilidad social corporativa y, en los intereses

personales, a menudo generan ilícitos y actos que perjudican a la sociedad en su conjunto.

La existencia de un código escrito de conducta, de documentación donde conste que los

empleados lo han recibido y entendido y un adecuado canal de comunicaciones no

aseguran por sí mismos que el código se esté cumpliendo. Para su cumplimiento es

necesario que se contemplen sanciones resultantes para directivos y empleados que violen

el código, acompañado de los mecanismos que animen denunciar presuntas violaciones y

las acciones disciplinarias contra quienes conscientemente no denuncien las infracciones

(Proyecto Anticorrupción, 2007).

72

2.7.2. Filosofía Y Estilo De La Alta Dirección

La filosofía y estilo de la alta dirección refleja los valores de la entidad, influye en su

cultura y estilo operativo y afecta la aplicación de todos los componentes del CORRE,

incluyendo la identificación de riesgos, los tipos de riesgos aceptados y cómo son

gestionados. Los directivos de algunas unidades pueden estar preparados para asumir un

mayor riesgo, mientras que otros pueden ser más conservadores, de acuerdo con su

filosofía y estilo de dirección.

Una organización que ha logrado el éxito a partir de asumir riesgos importantes, puede

tener una perspectiva diferente sobre el CORRE, en comparación a una administración que

haya pasado situaciones adversas. Dos ejemplos pueden explicar mejor este tema: asumir

riesgos otorgando créditos con débiles garantías o, registrando gastos recurrentes como

activos diferidos para mantener condiciones financieras aceptables de operación.

La filosofía y estilo de la alta dirección se reflejan; entre otros, en los siguientes aspectos:

la forma en que establece las políticas, objetivos, estrategias, su difusión y la

responsabilidad de informar sobre su cumplimiento; el compromiso hacia el cumplimiento

de leyes, normas y otras regulaciones aplicables; los niveles de riesgos que acepta;

presentación amplia de la información financiera y de gestión; la selección de alternativas

en cuanto a la aplicación de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o las

Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF); la prudencia utilizada en la

determinación de las estimaciones; y, la comunicación amplia con el personal de la

organización y con terceros relacionados.

Esta filosofía se refleja en casi todo el quehacer de la dirección para gestionar la entidad.

Lo críticamente importante es que desde ella se potencia la filosofía, no sólo con palabras

sino con acciones diarias (Proyecto Anticorrupción, 2007).

2.7.3. Consejo De Administración Y Comités

El consejo de administración (junta directiva, directorio u otras denominaciones) de una

entidad es una parte crítica del ámbito interno e influye de modo significativo en sus

componentes. Su independencia frente a la dirección, la experiencia y reputación de sus

miembros, su grado de implicación y supervisión de las actividades y la adecuación de sus

acciones, juegan un papel muy importante para el diseño y funcionamiento del CORRE de

una organización.

73

El alcance con que se plantean y persiguen, junto con la dirección, cuestiones difíciles

relativas a estrategias, planes y rendimientos y su interacción o la del comité de auditoría

con los auditores internos y externos, es clave para un adecuado funcionamiento del

CORRE.

Dado que el consejo tiene que estar preparado para cuestionar y evaluar las actividades de

la dirección, presentar enfoques alternativos y actuar frente a práctica ilícitas, contar con

consejeros externos, es una práctica corporativa a considerarla en nuestro país.

La función de auditoría interna ha tomado un papel relevante, con el apoyo del consejo

directivo, del Comité de Auditoría y la colaboración de la dirección ejecutiva de la

organización. El funcionamiento de los comités de adquisiciones, administración del

capital humano y tecnologías de información, apoyan el compromiso adquirido por el

Consejo de Administración frente a los controles y la gestión de riesgos.

El Comité de Auditoría es uno de los que más se ha desarrollado en los últimos tiempos,

principalmente para cumplir con lo que dispone la Ley General de Instituciones del

Sistema Financiero del Ecuador. Su eficacia debe ser evaluada a través de la calidad del

CORRE institucional, el adecuado funcionamiento de las unidades de auditoría interna, la

independencia y profesionalismo de los auditores externos, la confiabilidad de la

información financiera, el grado de cumplimiento de los planes de trabajo de los auditores

internos y externos, el cumplimiento de las observaciones y recomendaciones formuladas

y, la gestión de los riesgos por parte de la administración superior.

Los Comités de Auditoría han sido integrados de diferente forma en las organizaciones. Sin

embargo, la independencia y profesionalismo, es el factor común que debe ser aplicado a

todas. Es conveniente que el Comité de Auditoría esté integrado por miembros del

directorio, junta directiva o cuerpo colegiado del más alto nivel dentro de la organización,

que no asuman funciones administrativas, operativas o de negocio. Esto protege la

independencia y posibles conflictos de intereses. A estos miembros internos de la

organización se debe integrar a miembros externos, con altas calificaciones profesionales

en finanzas, auditoría y con probada capacidad de análisis. Los auditores internos y,

eventualmente los auditores externos, pueden integrarse al Comité, con voz pero sin voto.

Su participación puede limitarse a asesorar en algunos aspectos específicos. Frente a este

criterio, existen pronunciamientos en el sentido de que el Comité de Auditoría esté

integrado, totalmente, por miembros externos de la organización. En todo caso, los factores

74

que más importan son: la independencia y la posibilidad de tener acceso directo a la

máxima autoridad de la organización.

El Comité de Auditoría es el nexo profesional en materia de control entre auditores internos

y externos y el directorio. De esta manera se asegura un tratamiento equitativo de los

resultados de las auditorías y la posibilidad de tener el respaldo apropiado y el

cumplimiento de observaciones y recomendaciones formuladas. Con este mecanismo la

posibilidad de fortalecer los controles internos, la gestión de los riesgos corporativos, los

valores instituciones y de alcanzar objetivos y metas, se amplía de manera considerable

(Proyecto Anticorrupción, 2007).

2.7.4. Estructura Organizativa

La adecuación de la estructura organizativa de una institución en gran medida depende de

la naturaleza de sus actividades, el tamaño de sus operaciones y su independencia.

La estructura organizativa de una entidad proporciona el marco para planificar, ejecutar,

controlar y supervisar sus actividades. Una estructura organizativa incluye la definición de

áreas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de líneas adecuadas de

información y comunicación para facilitar la coordinación.

Sobre la base de la estructura orgánica se deben establecer los manuales de funciones y de

procesos para darle operatividad. Cada gerencia, división o unidad debe tener finalidades,

objetivos, funciones, niveles a los que reporta y de quien recibe información. Para asegurar

la calidad de los productos o servicios, se debe contar con el diseño de los procesos que

deben incorporar los controles necesarios para disminuir los riesgos en términos

razonables. Con base en los procesos se realizarán los controles de calidad de acuerdo con

los estándares seleccionados.

Una entidad desarrolla una estructura organizativa ajustada a sus necesidades. Algunas son

centralizadas y otras descentralizadas. Unas presentan relaciones directas de dependencia,

mientras que otras tienen una organización de tipo matricial. Ciertas entidades están

organizadas por sector de actividad o línea de producto, por ubicación geográfica, por un

modo concreto de distribución o por una determinada red comercial. Otras entidades,

incluyendo muchos organismos gubernamentales, estatales o locales, y entidades sin fines

de lucro, están organizadas por funciones.

75

La actualización de las estructuras, funciones y procesos es responsabilidad de quienes

dirigen los diferentes niveles de la organización con el apoyo interno o externo que sea

necesario a fin de que respondan a las exigencias presentes de la institución (Proyecto

Anticorrupción, 2007).

2.7.5. Autoridad Asignada Y Responsabilidad Asumida

La responsabilidad que asume un funcionario o empleado de la organización siempre estará

relacionada con la autoridad asignada. A mayor grado de autoridad mayor será el grado de

responsabilidad de los funcionarios y empleados.

La alineación de la autoridad y la responsabilidad a menudo se efectúa para animar las

iniciativas individuales dentro de límites. La delegación de autoridad significa traspasar el

control central de algunas decisiones hacia niveles inferiores, es decir, a los individuos que

están más cerca de las transacciones empresariales cotidianas.

Un reto crítico será delegar la autoridad sólo en la cuantía requerida para alcanzar

objetivos, lo que implica asegurar que la toma de decisiones se basa en prácticas sólidas de

control que respondan de manera eficaz a los riesgos aceptados.

La asignación de mayor responsabilidad puede fomentar la creatividad, la toma de

iniciativas y la reducción de los tiempos de respuesta, dando como resultado la

competitividad y la satisfacción del cliente, usuario y otros terceros vinculados. También

exige procedimientos efectivos para que la dirección controle los resultados (Proyecto

Anticorrupción, 2007).

2.7.6. Gestión Del Capital Humano

El recurso más importante en cualquier organización pública o privada, es el personal que

la conforma. El ambiente de control estará totalmente fortalecido si la organización

administra de manera eficiente y eficaz este recurso.

El proceso técnico definido para la administración del recurso humano parte de la

integridad, el comportamiento ético y la competencia profesional, aspectos a ser

demostrados con relación a las funciones que deben ejecutar y los productos a generar.

76

La definición de normas de operación y su aplicación en la administración del recurso

humano están relacionadas de manera primaria con las acciones de clasificación,

valoración, reclutamiento, selección, contratación, formación, evaluación, remuneración y

estímulos del personal.

En la definición del perfil profesional para desempeñar las posiciones funcionales de una

organización, se debe considerar la naturaleza y el grado de juicio profesional aplicables a

un trabajo específico. Además, se debe buscar el equilibrio entre la capacidad exigida al

profesional y el nivel de supervisión a ser aplicado.

Los traslados y promociones originados por evaluaciones objetivas periódicas demuestran

el compromiso de la organización en el progreso del personal calificado. El funcionamiento

de un Comité de Recursos Humanos es importante para promover el manejo justo y

equitativo de las contrataciones y los resultados del desempeño. En este mismo sentido, las

sanciones disciplinarias transmiten el mensaje de que no serán toleradas las violaciones de

la conducta esperada.

Es esencial que los empleados estén prepara dos para enfrentarse a nuevos retos a medida

que los temas y riesgos cambian en la entidad y se hacen más complejos. No es suficiente

la contratación de personas competentes a las que se les proporciona solo formación en el

momento inicial. El proceso formativo debe ser continuo, las políticas de formación pueden

potenciar los niveles esperados de rendimiento y conducta mediante la comunicación de los

papeles y responsabilidades futuras.

La competencia profesional y la evaluación del desempeño individual de los funcionarios y

empleados de la organización contribuyen ampliamente para que el ambiente de control se

constituya en una garantía de mayor grado para la obtención de los objetivos de la

organización (Proyecto Anticorrupción, 2007).

2.7.7. Responsabilidad y Transparencia

Responsabilidad significa la obligación de los funcionarios públicos o privados de:

responder, reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos

y administrados y/o por los deberes y funciones asignados y aceptadas. Para fines de este

estudio se utilizó responsabilidad para mantener el alcance original de su significado, que

supera la tradicional rendición de cuantas entendida como la responsabilidad de informar lo

que se ha realizado.

77

La responsabilidad es un proceso continuo y no un resultado en sí mismo. Se logra a través

del proceso administrativo: con la planificación participativa que establece objetivos

generales y específicos, con los indicadores de rendimientos o de gestión y los medios de

verificación. Continúa con la asignación de recursos y el establecimiento de autoridad y

responsabilidad para cada uno de los niveles de la organización. Para la ejecución de los

planes y proyectos se diseñan y ponen en práctica políticas, sistemas y procedimientos que

procesan las operaciones administrativas, financieras y operativas para generar información

interna y externa con la desagregación que corresponda, para ser comunicado con

oportunidad y transparencia. Entodos estos procesos está inmerso el CORRE que será

objeto de evaluaciones y revisiones internas y externas.

Uno de los medios para cumplir con la responsabilidad es presentar informes periódicos

dirigidos a la autoridad que tenga la facultad de recibir esa información y de tomar

decisiones. Esos informes deben comparar la relación que existe entre lo planificado y lo

ejecutado; la explicación de variaciones significativas con el señalamiento de las causas de

responsabilidades por errores o irregularidades (Proyecto Anticorrupción, 2007).

78

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

Para la evaluación del control interno administrativo se elaboraron cuestionarios para tener un

conocimiento de los aspectos importantes de esta área.

3.1.1. Encuestas Al Personal

Se ha tomado en cuenta la opinión de los colaboradores de la empresa, siendo el universo 28

personas y tomando en consideración el total para realizar las encuentras.

A continuación el análisis de las encuestas realizadas.

Pregunta No. 1 ¿Cómo califica el uso de manuales de procesos y procedimientos dentro de la

empresa?

Figura 3.1 Uso de manuales de procesos y procedimientos dentro de la empresa

Del gráfico podemos analizar que en la empresa no se utiliza manuales de procesos y

procedimientos, esto representa una debilidad para la empresa ya que no los empleados no tienen

guías para el desarrollo de su trabajo

0,00% 0,00%

17,86%

35,71%

46,43%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

79

Pregunta No. 2 ¿Cómo califica la inducción que recibió al ingresar a trabajar en la empresa?

Figura 3.2 Inducción al personal

Del gráfico se puede observar que más del 50% de las personas que han ingresado a la empresa no

han recibido una buena inducción, por lo tanto esta deficiencia se convierte en una debilidad para la

empresa.

Pregunta No.3 ¿Cómo califica el clima laboral de la empresa?

Figura 3.3 Clima Laboral

Del gráfico podemos observar que los empleados se encuentran satisfechos con el clima laboral de

la empresa, esto representa una fortaleza para la empresa.

0% 0%

0%

36%

64%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

11%

71%

18%

0% 0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

80

Pregunta No. 4 ¿Conoce y utiliza políticas y procedimientos que involucra su trabajo?

Figura 3.4 Políticas y procedimientos que involucra el trabajo

Analizando el gráfico se puede determinar que la mayor parte de los empleados de la empresa no

conocen los procesos y políticas que conlleva su trabajo, esto representa una debilidad para la

empresa.

Pregunta No. 5 ¿Cree que la estructura actual de la empresa es la correcta?

Figura 3.5 Estructura de la empresa

Del gráfico podemos observar y analizar que el personal cree que la estructura actual de la empresa

es la correcta, esto representa una fortaleza para la empresa.

11%

18%

71%

SI CONOCE Y UTILIZA

SI CONOCE PERO NO UTILIZA

NO CONOCE

71%

29%

DE ACUERDOEN DESACUERDO

81

Pregunta No. 6 ¿Cómo califica el área física de su lugar de trabajo?

Figura 3.6 Área física de la empresa

Del gráfico podemos analizar que la estructura física de la empresa es adecuada para el personal,

esto representa una fortaleza para la empresa, ya que el personal se encuentra cómo con sus

instalaciones y lugar de trabajo.

Pregunta No. 7 ¿La capacitación que recibe en su trabajo es?

Figura 3.7 Capacitación

Del gráfico se puede observar que el personal se encuentra satisfecho por las capacitaciones que

recibe por par parte de la empresa, generando una fortaleza para la empresa.

7%

64%

29%

0% 0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

18%

68%

11%

0% 3%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

82

Pregunta No. 8 El tiempo que labora en la empresa es?

Figura 3.8 Tiempo de trabajo

Del gráfico podemos observar que más del 50% de empleados laboran más de 3años dentro de la

empresa se puede considerar que existe estabilidad y esto representa una fortaleza.

Pregunta No. 9 ¿La remuneración que usted percibe es?

Figura 3.9 Remuneración

De los encuestados un gran porcentaje establece que su remuneración es buena, considerando que

el recurso humano es fundamental en las empresas se considera como una fortaleza.

11%

57%

32%

Menor a 1 año

De 1 a 3 años

Mas de 3 años

14%

36% 29%

7% 14%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

83

Pregunta No. 10 ¿Los incentivos que recibe usted por parte de la empresa son?

Figura 3.10 Incentivos

Del gráfico podemos observar que los empleados se encuentran satisfechos con los incentivos que

reciben por parte de la empresa, considerando que el recurso humano es el principal dentro de la

empresa y su satisfacción ayuda al crecimiento empresarial se considera una fortaleza.

3.2. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL ÁREA FINANCIERA

CONTABLE

Para evaluar el área financiera contable se elaboraron cuestionarios con preguntas que nos

brindarán un conocimiento sobre ciertos temas referentes a esta área.

3.2.1. Encuestas Al Personal

Pregunta No. 1 ¿Cómo califica el proceso de pago a proveedores?

Figura 3.11 Pago a proveedores

De acuerdo al gráfico se establece que el proceso de pago a proveedores no es bueno por lo que

representa una amenaza para la empresa

0% 0%

11% 14%

75%

EXCELENTES

MUY BUENOS

BUENOS

REGULARES

MALOS

0% 0% 0%

33%

67%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

84

Pregunta No. 2 ¿Cómo califica el cuidado de los activos y su control?

Figura 3.12 Cuidado y Control de Activos

De acuerdo al gráfico se puede determinar que no existe un debido control de los activos de la

empresa, esto representa una debilidad para la empresa ya que no se refleja un procesos de activos

fijos.

Pregunta No. 3 ¿La validación de autorizaciones y firmas de responsabilidad en las compras

es?

Figura 3.13 Validación de autorizaciones y firmas

De acuerdo al gráfico y el análisis se observa que no se valida de forma regular las autorizaciones

en las compras, esto representa una debilidad para la empresa.

0% 0%

0% 0%

100%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

0% 0%

33%

67%

0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

85

Pregunta No. 4 ¿Considera que la información que reflejan los Estados Financieros es?

Figura 3.14 Información de los Estados Financieros

Del gráfico podemos observar que la información que se refleja en los Estados Financieros es

confiable por lo que es una fortaleza para la empresa, ya que esto permitirá una acertada toma de

decisiones.

Pregunta No. 5 ¿Las cobranzas diarias son depositadas el mismo día?

Figura 3.15 Cobranza y depósitos

Los encuestados indican que siempre se realizan los depósitos el mismo día en que se realiza el

cobro por lo que representa una fortaleza.

0%

100%

0% 0% 0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

100%

0% 0%

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

86

Pregunta No. 6 ¿Las funciones de compras, pagos, contabilidad están segregadas?

Figura 3.16 Segregación de funciones

De acuerdo al gráfico existe una deficiencia en la segregación de funciones entre las personas de

compras, pagos y contabilidad, y esto representa una debilidad para le empresa.

Pregunta No. 7 ¿Existe una caja menor y le han realizado arqueos?

Figura 3.17 Caja Menor y Arqueos

De la encuesta se puede analizar que existe una caja chica pero no existe control de la misma, esto

representa una debilidad para la empresa.

0%

100%

0%

TOTALMENTE

MEDIANAMENTE

NO ESTÁN SEGREGADAS

0%

100%

0%

Existe y si le han

realizado

Existe y no le han

realizado arqueos

No existe

87

3.3. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE SERVICIOS

Para evaluar el área de servicios se realizaron algunas encuestas a ciertos clientes de la empresa.

3.3.1. Encuestas A Clientes

Pregunta No. 1 ¿Cómo califica el servicio que brinda la empresa Métodos Avanzados?

Figura 3.18 Servicio

Del gráfico podemos analizar que más del 50% de los clientes dicen que los servicios que brinda la

empresa son muy buenos esto genera una oportunidad para la empresa.

Pregunta No. 2 ¿La recomendación que daría a otras empresas sobre el servicio que brinda la

empresa Métodos Avanzados sería?

Figura 3.19 Recomendación del servicio

De los clientes encuestados el 50% darían una excelente recomendación sobre el servicio que

brinda la empresa generando una oportunidad para la misma frente a otros potenciales clientes.

11%

78%

11%

0% 0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

50%

37%

0%

13%

0%

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

88

Pregunta No. 3 Considera que los precios por los servicios que brinda la empresa son:

Figura 3.20 Precios

De los clientes entrevistados la mayor parte consideran que el precio por los servicios que brinda

la empresa es moderado, esto se puede considerar como una oportunidad para la empresa en cuánto

a la competencia.

Pregunta No. 4 ¿Cómo califica el servicio al cliente que tiene la empresa Métodos Avanzados?

Figura 3.21 Servicio al Cliente

Del gráfico podemos observar que la atención que brinda la empresa no es muy buena por lo que

representa una amenaza para la empresa

20%

80%

0%

Exagerados

Moderados

Bajos

0%

8% 8%

38%

46% EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

89

Pregunta No. 5 Cree que la tecnología que utiliza la empresa es:

Figura 3.22 Tecnología

Los clientes entrevistados mencionan que la empresa utiliza tecnología de punta, esto indica una

oportunidad para la empresa.

3.4. ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que nos permite analizar elementos internos y externos de la

empresa. El FODA se representa a través de una matriz en la que el nivel horizontal se analiza los

factores positivos y negativos.

Las fortalezas son elementos positivos que posee la empresa.

Las oportunidades son situaciones externas positivas que se generan en el entorno y una

vez identificadas se las puede aprovechar.

Las debilidades son problemas deficiencias o problemas internos, que aplicando una

adecuada estrategia pueden ser eliminadas.

Las amenazas son situaciones negativas externas que pueden atentar contra la empresa.

En resumen las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las debilidades

deben eliminarse y las amenazas deben mitigarse.

100%

0%

DE PUNTA

OBSOLETA

90

Tabla 3.1 Matriz FODA

Fuente: Libro Diagnóstico Organizacional, Vidal Elizabeth

Una vez que se haya completado la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el

siguiente paso es el análisis de estas y la elaboración de estrategias de acción que corresponden a lo

que se ha evidenciado.

El proceso de análisis considera los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos,

culturales, los mismos que representan una influencia externa a la empresa que podrían tener

impacto en la parte interna de la empresa.

Este análisis consta de dos partes. La parte interna que tiene que ver con las fortalezas y las

debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se tiene un grado de control, y la parte externa

que se refiere a las oportunidades y amenazas que en cierto punto no son controlables y se

encuentran fuera del alcance de la empresa, como por ejemplo:

Fortalezas

1. Ventajas competitivas

2. Recursos

3. Experiencia

4. Ubicación geográfica

5. Precio

6. Acreditaciones –Certificaciones

7. Tecnología

Debilidades

1. Falta de fuerza competitiva

2. Reputación

91

3. Aspectos Financieros

4. Motivación

5. Falta de procesos

6. Atrasos

7. Débil imagen corporativa

8. Sistemas ineficientes

Oportunidades

1. Nuevos mercados

2. Diversificación de productos

3. Desarrollos Tecnológicos

4. Nuevas tendencias

Amenazas

1. Factores políticos

2. Factores legales

3. Factores ambientales

4. Tecnología nueva

5. Cambios económicos

3.4.1. FODA De La Empresa

Tabla 3.2 FODA de la empresa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1.Se considera que existe un buen clima laboral 1. Clientes satisfechos con los servicios

2. La estructura organiacional es la adecuada 2. Existe buenas referencias de los clientes sobre los servicios

3. Posee buena estructura física 3. Precios acorde al mercado

4. Personal capacitado 4. Posee tecnología e innovación en los servicios

5. Estabilidad laboral 5. No existe mayor competencia en el mercado

6. Remuneraciones competitivas 6. Utilización de nuevos canales de venta

7. Personal incentivado 7. Conocimiento del mercado

8. Información financiera confiable 8. Calidad en el servicio

9. Cobranzas y depósitos de efectivo a tiempo

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Falta de manuales de procesos y procedimientos 1. Inestabilidad política

2. No hay inducción al personal al ingresar a trabajar 2. Reformas tributarias

3. Desconocimiento de políticas 3. Cambios en las TICs

4. No existe un proceso de pago a proveedores 4. Ingreso de nuevos competidores

5. No existe control de los activos de la empresa 5. Inestabilidad ecnonómica

6. No se validan autorizaciones para las compras

7. No existe una correcta segregación de funciones

8. No existe control en los fondos de caja chica

9. Servicio al cliente deficiente

HOJA DE TRABAJO

92

3.4.1.1. Fortalezas

1. Se considera que existe un buen clima laboral

2. La estructura organizacional es la adecuada

3. Posee buena estructura física

4. Personal capacitado

5. Estabilidad laboral

6. Remuneraciones competitivas

7. Personal incentivado

8. Información financiera confiable

9. Cobranzas y depósitos de efectivo a tiempo

3.4.1.2. Oportunidades

1. Clientes satisfechos con los servicios

2. Existe buenas referencias de los clientes sobre los servicios

3. Precios acorde al mercado

4. Posee tecnología e innovación en los servicios

5. No existe mayor competencia en el mercado

6. Utilización de nuevos canales de venta

7. Conocimiento del mercado

8. Calidad en el servicio

3.4.1.3. Debilidades

1. Falta de manuales de procesos y procedimientos

2. No hay inducción al personal al ingresar a trabajar

3. Desconocimiento de políticas

4. No existe un proceso de pago a proveedores

5. No existe control de los activos de la empresa

6. No se validan autorizaciones para las compras

7. No existe una correcta segregación de funciones

8. No existe control en los fondos de caja chica

9. Servicio al cliente deficiente

93

3.4.1.4. Amenazas

1. Inestabilidad política

2. Reformas tributarias

3. Cambios en las TIC

4. Ingreso de nuevos competidores

5. Inestabilidad económica

3.4.2. Matriz De Mejoramiento FODA

Esta matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que aborden las siguientes preguntas

Fortalezas y Oportunidades (FO) ¿Cómo puede utilizar su fuertes para aprovechar las

oportunidades.

Fortalezas y Amenazas (FA) ¿Cómo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las amenazas

reales y potenciales?

Debilidades y Oportunidades (DO) ¿Cómo puede usted utilizar sus oportunidades para superar las

deficiencias que están experimentando?

Debilidades y Amenazas (DA) ¿Cómo se puede minimizar sus debilidades y evitar amenzas?

94

Tabla 3.3 Matriz de mejoramiento de la empresa

ANÁLISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Clientes satisfechos con los servicios 1. Inestabilidad política

2. Existe buenas referencias de los clientes sobre los servicios 2. Reformas tributarias

3. Precios acorde al mercado 3. Cambios en las TICs

4. Posee tecnología e innovación en los servicios 4. Ingreso de nuevos competidores

5. No existe mayor competencia en el mercado 5. Inestabilidad ecnonómica

6. Utilización de nuevos canales de venta

7. Conocimiento del mercado

ANÁLISIS EXTERNO 8. Calidad en el servicio

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.Se considera que existe un buen clima laboral FO 1. Mantener al capacitado para poder brindar un buen F.A 1 Mantener al personal contable capa-

2. La estructura organiacional es la adecuada servicio y satisfacer a los clientes. citado en temas tributarios para evitar

3. Posee buena estructura física FO 2. Adoptar como política la capacitación continuama referente posibles problemas con las reformas

4. Personal capacitado a los servicios que brinda la empresa para que sean de calidad FA 2. Adoptar medidas que mitiguen la

5. Estabilidad laboral FO 3. Validar que la información financiera sea confiable para lograr inestabilidad económica del país

6. Remuneraciones competitivas que la dirección tome decisiones acertadas para la fijación de precios. con informaación financiera veraz

7. Personal incentivado FO 4. Mantener al personal incentivado para que puedan brindar una y confiable.

8. Información financiera confiable excelente atención al cliente interno y externo FA 3. Mantener capacitado al personal

9. Cobranzas y depósitos de efectivo a tiempo FO 5. Mantener un buen clima labora, y manejar una excelente imagen en cuanto a los cambios que

corporativa frente a los clientes existieran en las TICs

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Falta de manuales de procesos y procedimientos DO. 1 Difundir políticas y procedimientos para que los empleados DA 1. Contribuir con el cumplimiento de

2. No hay inducción al personal al ingresar a trabajar puedan conocerlos y aplicarlos nuevas reformas tributarias.

3. Desconocimiento de políticas DO 2. Elaborar manuales de funciones para que el personal DA 2. Definir una política que promueva la

4. No existe un proceso de pago a proveedores no pierda tiempo en el desarrollo de sus actividades actualización en cuanto a cambios en

5. No existe control de los activos de la empresa DO 3. Al ingresar el personal debe tener una inducción inicial las TIC

6. No se validan autorizaciones para las compras que permita tener un conocimiento amplio sobre la empresa DA 3. Mejorar el servicio al cliente con

7. No existe una correcta segregación de funciones DO 4. Realizar un levantamiento de procesos que permitar tener charlas motivacionales y referentes al

8. No existe control en los fondos de caja chica mejor segregación de funciones tema para poder mantener al cliente sa-

9. Servicio al cliente deficiente DO . 5 tisfecho y evitar competir con el ingreso

de nuevas empresas en el mercado

MATRIZ FODA

95

3.4.3. Síntesis FODA

3.4.3.1. Estrategias FO

FO 1. Mantener al capacitado para poder brindar un buen servicio y satisfacer a los clientes.

FO 2. Adoptar como política la capacitación continua referente a los servicios que brinda la

empresa para que sean de calidad

FO 3. Validar que la información financiera sea confiable para lograr que la dirección tome

decisiones acertadas para la fijación de precios.

FO 4. Mantener al personal incentivado para que puedan brindar una excelente atención al cliente

interno y externo

FO 5. Mantener un buen clima laboral, y manejar una excelente imagen corporativa frente a los

clientes

3.4.3.2. Estrategias FA

F.A 1 Mantener al personal contable capacitado en temas tributarios para evitar posibles problemas

con las reformas

FA 2 Adoptar medidas que mitiguen la inestabilidad económica del país con información

financiera veraz y confiable.

FA 3 Mantener capacitado al personal en cuanto a los cambios que existieran en las TIC

3.4.3.3. Estrategias DO

DO. 1 Difundir políticas y procedimientos para que los empleados puedan conocerlos y aplicarlos

DO 2. Elaborar manuales de funciones para que el personal no pierda tiempo en el desarrollo de sus

actividades

DO 3. Al ingresar el personal debe tener una inducción inicial que permita tener un conocimiento

amplio sobre la empresa

DO 4. Realizar un levantamiento de procesos que permita tener mejor segregación de funciones

3.4.3.4. Estrategias DA

DA 1. Contribuir con el cumplimiento de nuevas reformas tributarias.

DA 2. Definir una política que promueva la actualización en cuanto a cambios en las TIC

DA 3. Mejorar el servicio al cliente con charlas motivacionales y referentes al tema para poder

mantener al cliente satisfecho y evitar competir con el ingreso de nuevas empresas en el mercado

96

3.5. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento sirve para formular estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más

importantes dentro la empresa.

Para la elaboración de la matriz se tomará en cuenta lo siguiente:

1. Listar las fortalezas y debilidades de manera específica.

2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante),

de tal manera que la suma de los valores asignados sean igual a 1.0

3. Asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y una clasificación

entre 3 y 4 a las fortalezas, con el fin de indicar si el factor representa, así las

calificaciones se refieren al centro, mientras que los pesos del paso 2 se refieren al sector.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable

5. Sumar todos los valores ponderados de cada una de las variables para determinar el valor

ponderado total.

Los valores ponderados que se encuentran bajo 2.5 indican que el factor interno es muy débil,

mientras que las calificaciones mayores a 2.5 indican una posición interna fuerte.

Tabla 3.4 Matriz de factores internos de la empresa (MEFI)

FORTALEZA MENOR FORTALEZA MAYOR

1 Personal capacitado 4

2 Información financiera confiable 4

3 La estructura organiacional es la adecuada 3

4 Posee buena estructura física 3

5 Remuneraciones competitivas 4

DEBILIDAD MAYOR DEBILIDAD MENOR

1 Falta de manuales de procesos y procedimientos 1

2 No hay inducción al personal al ingresar a trabajar 1

3 No existe un proceso de pago a proveedores 2

4 No existe control de los activos de la empresa 2

5 No existe una correcta segregación de funciones 1

Nº FORTALEZAS

DEBILIDADESNºIMPACTO

IMPACTO

97

Análisis: El análisis de los factores internos dio como resultado 2.4 esto quiere decir que existe

cierto grado de deficiencias en ciertos aspectos internos de la empresa.

3.6. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

El análisis y evaluación de los factores externos permitirá resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política gubernamental, jurídica, tecnológica,

y competitiva de la empresa.

Para la elaboración de la matriz EFE, se consideran los siguientes pasos:

1. Listar las amenazas y oportunidades de la empresa.

2. Asignar una ponderación a cada factor que debe ser entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy

importante)

3. Clasificar de 1 a 4 para indicar si la variable representa:

a. Una amenaza importante (1)

b. Una amenaza menor (2)

c. Una oportunidad menor (3)

d. Una oportunidad importante (4)

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por el valor asignado de impacto.

5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de

abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una

Nº FACTORES PESO IMPACTO TOTAL PONDERADO

1 Personal capacitado 0,1 4 0,4

2 Información financiera confiable 0,1 4 0,4

3 La estructura organiacional es la adecuada 0,06 3 0,18

4 Posee buena estructura física 0,1 3 0,3

5 Remuneraciones competitivas 0,1 4 0,4

1 Falta de manuales de procesos y procedimientos 0,2 1 0,2

2 No hay inducción al personal al ingresar a trabajar 0,1 1 0,1

3 No existe un proceso de pago a proveedores 0,08 2 0,16

4 No existe control de los activos de la empresa 0,1 2 0,2

5 No existe una correcta segregación de funciones 0,06 1 0,06

TOTALES 1 2,4

DEBILIDADES

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

98

organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas

externas

Tabla 3.5 Matriz de factores externos de la empresa (MEFE)

Análisis: Del análisis de los factores externos se obtuvo un resultado de 2.82 que significa que la

empresa aprovecha de sus oportunidades y mantiene un nivel competitivo en el mercado.

AMENAZA IMPORTANTE AMENAZA MENOR

1 Inestabilidad política 2

2 Reformas tributarias 1

3 Cambios en las TICs 1

4 Ingreso de nuevos competidores 1

5 Inestabilidad ecnonómica 1

OPORTUNIDAD MENOR OPORTUNIDAD IMPORTATE

1 Clientes satisfechos con los servicios 4

2 Precios acorde al mercado 4

3 Posee tecnología e innovación en los servicios 4

4 No existe mayor competencia en el mercado 4

5 Calidad en el servicio 4

Nº AMENAZASIMPACTO

Nº OPORTUNIDADESIMPACTO

Nº FACTORES PESO IMPACTO TOTAL PONDERADO

1 Inestabilidad política 0,05 2 0,1

2 Reformas tributarias 0,1 1 0,1

3 Cambios en las TICs 0,01 1 0,01

4 Ingreso de nuevos competidores 0,15 1 0,15

5 Inestabilidad ecnonómica 0,1 1 0,1

1 Clientes satisfechos con los servicios 0,08 4 0,32

2 Precios acorde al mercado 0,12 4 0,48

3 Posee tecnología e innovación en los servicios 0,09 4 0,36

4 No existe mayor competencia en el mercado 0,2 4 0,8

5 Calidad en el servicio 0,1 4 0,4

TOTALES 1 2,82

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

99

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO –

FINANCIERO – CONTABLE

4.1. PROCESO DE TALENTO HUMANO

El proceso de talento humano nace desde la necesidad de contratar una persona para cubrir una

vacante hasta la desvinculación de la misma.

4.1.1. Perfiles De Personal

El perfil del personal se refiere a las aptitudes, actitudes y conocimientos que debe cumplir una

persona para cubrir la vacante.

Los encargados de realizar el levantamiento de los perfiles serán el encargado de Talento Humano

junto con el Jefe de área que dispone de la vacante.

4.1.2. Proceso De Selección De Personal

Es una comparación entre las cualidades de cada candidato con los requerimientos del cargo que se

encuentra vacante, para la elección del que más se adhiera las necesidades del puesto de trabajo.

4.1.2.1. Objetivo

Este proceso tiene como objetivo seleccionar al personal idóneo para cubrir con los requerimientos

de un área específica de la empresa.

Responsables:

Jefe de Área solicitante

Jefe de Talento Humano

100

4.1.2.2. Políticas

La selección de personal será coordinada exclusivamente por el jefe de área que realiza el

requerimiento al Jefe de Talento Humano.

Se tomará en cuenta únicamente para el proceso a las personas que cumplan con todos los

requisitos para la vacante.

Los aspirantes deberán entregar la documentación completa referente a sus estudios,

capacitaciones y certificados personales y laborales.

Todos los postulantes deberán ser evaluados con pruebas psicológicas como también de

conocimiento técnico.

4.1.2.3. Procedimiento

1. El jefe de área que tiene la necesidad de contratar una persona para cubrir una vacante, o

en el caso de existir la apertura de un nuevo puesto de trabajo enviará al Jefe de Talento

Humano el requerimiento que indique conocimientos, aptitudes y destrezas que debe

cumplir el aspirante.

2. El Jefe de Talento Humano publicará en los medios necesarios (bolsa de empleo, medios

de comunicación) el aviso con todos los requisitos de la vacante.

3. El Jefe de Talento Humano receptará y filtrará todas las hojas de vida que cumplan con los

requisitos.

4. Se asignarán entrevistas con los aspirantes por parte del Jefede Talento Humano.

5. El Jefe de Talento Humano realizará las evaluaciones psicológicas y técnicas a los

aspirantes.

6. De las evaluaciones realizadas a las 3 personas que hayan obtenido los mejores puntajes se

les llamará a una segunda entrevista con el Jefe de Área.

7. El Jefe de Talento Humano con el Jefe de Área analizarán las pruebas de los candidatos

con las observaciones de la entrevista y seleccionarán a la persona más idónea para el

cargo.

8. El Jefe de Talento Humano se contactará con la persona que fue considerada para cubrir la

vacante indicándole fecha de vinculación a la empresa.

9. El Jefe de Talento Humano se encargará de informar el sueldo, horarios y funciones que

debe cumplir.

10. El Jefe de Talento Humano registrará el aviso de entrada del nuevo empleado.

11. El empleado revisará y firmará el contrato para su registro en el Ministerio de Trabajo (Se

entregará una copia del extracto del contrato al nuevo empleado)

101

12. El contrato será archivado con el aviso de entrada y toda la documentación del nuevo

empleado.

Figura 4.1 Flujograma proceso de selección de personal

102

4.1.3. Proceso De Inducción Al Personal

Consiste en dar orientación a los trabajadores que ingresan recién a la empresa.

Según Chiavenato da importancia a la inducción ya que permite:

Reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de ingreso o de adquisición de nuevas

responsabilidades.

Dar la oportunidad de orientar positivamente el interés y voluntad de aprender a la persona

que ingresa a la organización y ocupa un nuevo cargo o responsabilidad dentro de la

misma.

Facilita una armonía acople entre necesidades individuales y condiciones que ofrece la

empresa para satisfacerla.

Reduce la rotación con los ahorros de costos y en esfuerzos para los reemplazos.

4.1.3.1. Objetivo

Dar una guía al personal nuevo que se vincula a la empresa sobre sus funciones, las actividades de

la empresa, su estructura y el personal que conforma la institución.

4.1.3.2. Políticas

Es responsabilidad del Jefe de Talento Humano verificar que todos los empleados de nuevo

ingreso pasen por el proceso de inducción institucional e inducción al puesto antes de

desempeñar sus funciones

La inducción deberá ser impartida en el primer día de vinculación con la empresa.

Es responsabilidad del Jefe inmediato entregar un manual de políticas y procedimientos del

cargo que va a desempeñar.

4.1.3.3. Procedimientos

El Jefe de Talento Humano le proporcionará al nuevo empleado información sobre la

misión, visión, políticas de la empresa.

El Jefe de talento humano será responsable de comunicar a todo el personal acerca del

nuevo ingreso, dando una bienvenida breve del mismo.

103

El jefe de talento humano llevará al nuevo empleado a dar un recorrido por las

instalaciones de la empresa, indicando cada área y actividad que desarrollan

El Jefe de Área le indicará el nombre del cargo a ocupar, el objetivo, sus funciones y

puesto de trabajo

Por escrito el jefe inmediato entregará detalladamente las funciones a desempeñar, con un

inventario de equipos y materiales que va a hacer uso para el desempeño de su trabajo.

Figura 4.2 Flujograma de proceso de inducción al personal

4.1.4. Proceso De Capacitación Al Personal

Es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos y habilidades que permitirán

lograr un mejor desempeño laboral, se lo aplicará para cubrir deficiencias en ciertos temas en

relación a conocimientos, habilidades y actitudes y aptitudes de los empleados.

104

4.1.4.1. Objetivo

El objetivo de la capacitación es lograr la adaptación del personal para el ejercicio de sus funciones

o una tarea específica, con el fin lograr mayor productividad y fortalecer los conocimientos

técnicos necesarios para el desempeño de sus labores.

4.1.4.2. Políticas

La empresa diseñará programas de capacitación orientados a generar cambios y fomentar la

mejora continua.

El trabajador se comprometerá a asistir a las capacitaciones, además de hacer uso de los

conocimientos adquiridos para el desarrollo de su trabajo.

La empresa apoyará la capacitación y educación en aspectos específicos de trabajo, y en el

desarrollo general profesional, técnico y gerencial.

Los programas de capacitación financiados a través de la empresa deben tener la

aprobación del Jefe de Talento Humano y Gerencia General.

La utilización de servicios de proveedores y o consultores externos para propósitos de

capacitación debe ser coordinada por el Jefe de Talento Humano.


El área financiera dará a conocer al Jefe de Talento Humano un presupuesto anual

destinado a capacitaciones de personal.

El trabajador comunica por escrito a su Jefe inmediato el deseo de participar en un curso de

capacitación, indicando fechas, costo y tema del curso.

Si el jefe inmediato aprueba se remitirá la solicitud al jefe de talento humano para su

revisión y establecimiento del monto que la empresa está destinada a desembolsar.

El jefe de talento humano revisará cotizaciones y opciones en temas que serán de interés

para el personal.

El trabajador deberá firmar una carta de compromiso, previo al comienzo del curso

mediante el cual se compromete a cumplir con la asistencia y al uso de los conocimientos

adquiridos para el desarrollo de su trabajo, en el caso de incumplimiento el trabajador

reembolsará a la empresa el valor que fue destinado para dicha capacitación.

Con la aprobación del Gerente se elabora el contrato y se envía la factura al Departamento

Financiero para el pago.

105

Figura 4.3 Flujograma de capacitación al personal

106

4.1.5. Proceso De Desvinculación Del Personal

La desvinculación es el proceso mediante el cual se procede a dar por terminada la relación laboral

con el empleado sea por la terminación del contrato, renuncia o despido o jubilación

4.1.5.1. Objetivo

Controlar administrativamente la terminación de la relación entre el empleado y la empresa.

4.1.5.2. Políticas

En el proceso de desvinculación voluntaria debe existir la carta de renuncia firmada y

recibida por el jefe inmediato.

El personal que se encuentre en el proceso de desvinculación deberá realizarse los

exámenes médicos de salida.


El jefe de área entregará al jefe de talento humano la carta de renuncia para que realice los

trámites respectivos.

En el caso de despido intempestivo el jefe inmediato solicitará al jefe de talento humano se

proceda con el trámite.

Antes de la fecha de salida el personal que se encuentre en el proceso deberá hacer entrega

de los recursos suministrados por la empresa, por ejemplo computador, teléfonos, tarjetas

de acceso, credenciales a su jefe inmediato o encargado designado.

El Jefe de Talento Humano registrará el aviso de salida en el IESS y procederá a registrarlo

en el sistema de nómina.

Se cancelarán o deshabilitarán los permisos de acceso a información de la empresa.

En un plazo máximo de 15 días el jede de talento humano registrará el finiquito en la

Página del Ministerio de Trabajo.

El jefe de talento humano enviará al departamento financiero para que emita el cheque

correspondiente a los haberes del ex empleado.

El jefe de talento humano se comunicará con el ex empleado para que se acerque al cobro

del cheque y la firma respectiva de su acta de finiquito.

Con los documentos firmados el jefe de talento humano procederá a cargarlos en la página

del Ministerio de Trabajo para dar por terminado el proceso.

107

Figura 4.4 Flujograma de proceso de desvinculación

108

4.2. PROCESO DE CAJA Y BANCOS

Se aplica a las cuentas que registran las entradas y salidas de dinero en cheques, efectivo o

transferencias.

Representan el dinero en efectivo disponible que se encuentran físicamente dentro de la empresa,

caja chica o dinero en el banco.

Objetivo:

La finalidad de este procedimiento es determinar el correcto manejo de los fondos que dispone la

empresa.

4.2.1. Proceso De Caja

El encargado de facturación recibirá las recaudaciones diarias por las ventas realizadas,

valores que serán registrados inmediatamente y depositados el mismo día.

El encargado de facturación elaborará las papeletas de depósito y enviará al mensajero a

realizar el trámite.

Luego de haber realizado el depósito el mensajero entregará el comprobante

departamento contable para su revisión y registro.

4.2.2. Proceso De Caja Chica

El gerente administrativo designará un responsable de la custodia y manejo de caja chica.

El gerente administrativo asignará $200 como fondo de caja chica el mismo que solicitará

a contabilidad para la creación del mismo.

Para la entrega de dinero en efectivo el custodio del dinero deberá exigir un comprobante

que justifique estos valores.

Se realizará sorpresivamente una vez al mes un arqueo al fondo de caja por parte del área

contable.

Los gastos que se realicen mediante caja chica tendrán como límite $20.00

Cuando se haya consumido hasta el 75% del fondo el custodio procederá a solicitar a

contabilidad la reposición con los justificativos respectivos.

En el caso de existir faltantes de caja serán descontados al encargado con un acta de

aceptación de descuento.

109

4.2.3. Proceso de Bancos

Se establecerán las personas que firmarán los cheques, las mismas que deben ser

independientes del departamento contable.

La chequera será de responsabilidad de los responsables designados para su firma.

La o las personas que firman los cheques validarán los documentos o la información que

respalden la emisión de los mismos.

El departamento contable cotejará la información diaria registrada por la empresa y la

entregada por el banco.

Los estados de cuenta deberán ser archivados en orden cronológico.

Contabilidad realizará la conciliación bancaria al terminar el mes y realizará los asientos

respectivos por los ajustes necesarios.

Figura 4.5 Flujograma del proceso de caja

110

Figura 4.6 Flujograma de proceso de caja chica

111

Figura 4.7 Flujograma del proceso de bancos

112

4.3. PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compras conlleva la adquisición de bienes o servicios que la empresa necesita para el

desarrollo de su actividad.

4.3.1. Objetivo

Establecer parámetros para las compras de bienes o servicios que la empresa requiera.

4.3.2. Políticas

La empresa debe tener varios proveedores de un mismo bien o servicio para poder

seleccionar el más conveniente.

Todas las empresas deberán cumplir con los requisitos solicitados por la administración

para la adquisición de bienes y servicios.

Para la adquisición de nuevos productos o servicios se realizará un análisis previo en

cuanto a calidad y precio.

Las compras deberán estar debidamente autorizadas.

4.3.3. Procedimientos

Cada área remitirá una orden de compra de bienes y/ o servicios de acuerdo a sus

necesidades a contabilidad con la firma de autorización de los jefes inmediatos.

Las compras superiores a $10.000,00 necesitarán la autorización de Gerente Financiero y

Gerente General.

Contabilidad enviará la orden de compra a distintos proveedores para que le entreguen

cotizaciones.

Contabilidad escogerá como mínimo 3 cotizaciones y de éstas seleccionará la que mejor

precio y calidad oferte.

Contabilidad recibe la factura y genera la retención para su pago posterior.

113

Figura 4.8 Flujograma de proceso de compras

114

4.4. PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

El pago a proveedores es una obligación que la empresa adquiere por la compra de un bien o

servicio dentro de un plazo previamente establecido.

4.4.1. Objetivo

El objetivo de este procedimiento es regular los pagos con los proveedores en las fechas

establecidas.

4.4.2. Políticas

Los pagos se realizan únicamente los días viernes en el horario de 12:00 a 16:00.

La confirmación de pagos se realizará los días jueves vía telefónica o vía mail.

El único habilitante para el pago es la copia de la factura original con el sello y

firma de recepción.


1. El encargado de proveedores envía el reporte de cuentas por pagar con el registro

en el sistema al Contador para su revisión.

2. El contador selecciona las facturas que han cumplido con el tiempo de crédito y

autoriza a la persona encargada de proveedores para la generación del cheque.

3. El encargado de proveedores genera los cheques y envía al Gerente Financiero para

la revisión y firma.

4. El día viernes el encargado de proveedores hará la entrega de los cheques y pedirá

la firma y sello de los comprobantes de egreso para su archivo.

115

Figura 4.9 Flujograma proceso de cuentas por pagar proveedores

116

4.5. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

El proceso se origina por la venta de servicios y es responsable de la emisión de la factura y el

cobro de la misma.

4.5.1. Objetivo

Proponer una guía para que permita llevar un control adecuado sobre el crédito y los cobros

que mantiene la empresa con sus clientes.

4.5.2. Políticas

El tiempo máximo de crédito es de 15 días.

Los cuadres de ventas se realizarán diariamente.

La forma de pago puede ser cheque, transferencia o efectivo.

Las retenciones de clientes se receptarán en el tiempo de acuerdo la ley.


La facturación será electrónica y se cargará en la página web de Esdinámico

www.esdinamico.com con el código de usuario y contraseña proporcionada por la

empresa.

El encargado de facturación se encargará de confirmar la recepción de la factura y la

aceptación de la misma.

El encargado de facturación realizará la confirmación de pagos de acuerdo a los contratos

con cada una de las empresas.

El encargado de facturación registrará en el sistema los cobros diarios y aplicará las

retenciones y valor del pago a las facturas pendientes por cobrar en el sistema.

El encargado de facturación enviará a contabilidad un reporte semanal de los cobros

realizados durante la semana.

http://www.esdinamico.com/

117

Figura 4.10 Flujograma proceso de cuentas por cobrar

118

4.6. PROCESO DE ACTIVOS FIJOS

Los activos se consideran a todos los bienes tangibles permanentes que han sido adquiridos para el

funcionamiento de la empresa, estos bienes tienen una vida útil y son susceptibles a destrucción,

pérdida de valor o uso.

4.6.1. Objetivo

El propósito de este procedimiento es establecer lineamientos para el control, ingresos y ventas de

activos fijos.

4.6.2. Políticas

Todos los activos deberán ser ingresados al sistema de información

Todos los activos deberán tener un código de barras asignado por el sistema.

La administración de las pólizas de seguro estarán a cargo del Departamento Contable

Al finalizar el año se realizará un inventario para cotejar con el auxiliar de activos.

La vida útil de los activos será de acuerdo a la ley al igual que su método de depreciación.

Cuándo se requiera la adquisición de un activo fijo de un valor considerable se requiere la

firma del gerente general y el gerente financiero.

Todo traspaso y venta de activo deberá contar con autorizaciones y documentos que lo

respalden


1. Contabilidad procederá a registrar un activo cuando la empresa haya comprado, construido

o recibido un bien donado.

2. En el sistema se realizará el registro del activo asignándole un código para su control.

3. Contabilidad procederá a verificar características y asignará un responsable.

4. Contabilidad se encargará de enviar la documentación necesaria para asegurar los activos.

5. Las bajas, ventas y traslados deberán estar aprobados y con la constatación física de

contabilidad.

6. Contabilidad llevará la depreciación de cada uno de los activos de acuerdo a la normativa

vigente.

7. Los encargados de los activos fijos solicitarán por escrito al Departamento Contable

cuando los activos requieran mantenimiento.

119

8. Los encargados de los activos deberán realizar revisiones físicas periódicamente.

9. Todas las ventas de activos deberán estar respaldadas por facturas de venta, con guías de

remisión si fuera el caso.

Figura 4.11 Flujograma proceso de activos fijos

120

CAPÍTULO V

5. CASO PRÁCTICO – EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA. LTDA.

Para la evaluación del control interno de la empresa se utilizará el sistema CORRE con el método

de cuestionario, basándose en preguntas que deben ser contestadas por los responsables de las áreas

sujetas a examen.

5.1. EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA CONTABLE

El área contable es una de las más importantes de la empresa, ya que ella se genera la información

que permite a la administración la toma de decisiones, esta área es la encargada del registro,

análisis y control financiero de las todas las operaciones que realiza la empresa.

Es de responsabilidad del área contable entregar mensualmente a la administración un reporte de la

situación financiera que se resume en los Estados Financieros.

A continuación se presenta un cuestionario aplicado al área contable en el que se evaluará cada uno

de los componentes de control interno basado en el Método CORRE.

121


1.1 Integridad y Valores Éticos

1 Existe una inducción al personal sobre las políticas X 2 5 La inducción no

y normas de conducta ética? se la ha dado a

todo el personal

2 Existen sanciones relacionadas a la falta de conducta X 5 5

ética en el desarrollo del trabajo?

3 Las relaciones con clientes internos y externos se X 5 5

manejan de forma íntegra?

4 El área establece objetivos, los mismos que al final X 1 5

tendrán un reconocimiento?

1.2. Filosofía y Estilo de Alta Dirección

5 La dirección de la empresa motiva al personal del área X 4 5

para que se cumplan con las leyes y reglamentos

6 La dirección hace un seguimiento para que se cumplan X 5 5

con la normativa vigente como son las NIIFS?

1.3. Consejo de Administración y Comités

7 La empresa cuenta con un comité que se encuentre X 0 0 No existen este

involucrado para la toma de decisiones en el área tipo de comités

financiera?

1.4 Estructura Organizativa

8 Existe una distribución adecuada de cargos y funciones X 2 5

en el área?

VALORNOSIN/APREGUNTASNo.

RESPUESTAS EVALUACIÓN

Métodos Avanzados Industriales y Sistemas Cognos Cia Ltda

Área Contable

Cuestionario de Control Interno

Evaluación de Control

PO

ND

ER

AC

IÓ

N COMENTARIOS

122

123

1.7. Responsabilidad y Transparencia

19 Existe una cultura organizacional dirigida a la respon- X 3 5

sabilidad en cuanto al manejo de la información?

20 Se emiten reportes o informes del avance del trabajo X 4 5

realizado?

21 Se plantean objetivos y se evalúa constantemente X 3 5

el alcance de los mismos?

2.2 Objetivos Específicos

22 Se encuentran bien definidos los objetivos estraté- X 0 0 No existe

gicos de la empresa planificación

estratégica

23 Los procesos del área estan alineados a los objetivos X 4 5

de la empresa?

2.3. Relación entre objetivos y componentes

del CORRE

24 El área está comprometida en una visión general X 4 5

con el logro de los objetivos institucionales?

25 Tiene el área un conocimiento de los elementos X 0 0 No tienen noción

del CORRE y los objetivos que se esperan alcanzar? sobre CORRE

2.4 Consecusión de Objetivos

26 Los directivos analizan el cumplimiento de los obje- X 3 5

tivos del área?

27 Se han establecido controles en el área que aseguren X 4 5

el cumplimiento de las normas?


Área Contable

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS



No. PREGUNTAS


N/A SI NO VALOR

124

2.5 Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia

28 Existe interés de la dirección del área y la gerencia X 3 5

en determinar los niveles de riesgo y su tolerancia

en la información reportada por el área?

29 La gerencia supervisa y evalúa la razonabilidad del X 2 5

riesgo que es aceptable en el área?

30 Existe un mecanismo para medir el alcance de los X 0 0

objetivos institucionales?


3.1 Facores Internos y Externos

31 La dirección realiza un análisis de los eventos externos X 2 5

que puedan influir negativamente en la información

financiera?

32 Exite participación de las personas del área para iden- X 3 5 La mayor parte

tificar riesgos internos o externos? del personal se

involucra

3.2 Identificación de eventos

33 Existen mecanismos para identificar acontecimientos X 0 0

o eventos relacionados con los objetivos?

34 El área cuenta con el apoyo de la administración para X 0 0

identificar los eventos que pueden afectar el cumpli-

mientos de los objetivos?

3.3 Categoría de eventos

35 Se categoriza a los sucesos de riesgo en función del X 0 0

cumplimiento de los objetivos.


Área Contable



No. PREGUNTAS


N/A SI NO VALOR

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS

125

36 Se establecen políticas y procedimientos dentro del X 0 0

área para informar a los miembros de la organización

sobre la categoría de eventos y su relación con los

objetivos?


4.1. Estimación de Probabilidad de Riesgos

37 Mantiene la empresa algún tipo de metodología para X 0 0

medir probabilidades de riesgos, causas y efectos

financieros contables.

4.2 Evaluación de Riesgos

38 Cuenta la entidad con una metodología para la eva- X 0 0

luación de los riesgos implícitos en esta área?

39 Se comunica los resultados de la evaluación de riesgos X 0 0

del área a los empleados?

4.3. Riesgos Originados por los cambios

40 Existen mecanimos para identificar y reaccionar ante X 2 5

cambios en la normativa contable?

41 Se utiliza la información generada en el área para co- X 2 5

nocer hechos que puedan generar cambios?


5.1. Categoría de Respuestas

42 Dispone el área mecanismos para analizar alternativas X 3 5

cuando se toman decisiones?

NO VALOR

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS


Área Contable



No. PREGUNTAS


N/A SI

126

43 Existe el apoyo de la dirección para la participación X 2 5

de los colaboradores en la toma de decisiones?

5.2 Decisión de Respuestas

44 Las decisiones que se toman en el área tienen respaldo X 3 5

en evidencia confiable

45 Cuando se toma una decisión es cumplida por todos los X 4 5

niveles jerárquicos que componen el área?


6.1 Integración con las decisiones sobre riesgos

46 Existen actividades importantes que se alineen con el X 3 5

cumplimiento de normas que permitean una adecuada

segregación de funciones?

6.2 Principales Actividades de Control

47 Existe el apoyo de la alta dirección para el diseño y X 2 5

aplicación de controles en función de los riesgos

propios de esta área?

48 Cada control establecido se aplica a todos los procesos X 4 5

para cubrir riesgos de fraude y errores?

49 Existe un grado óptimo de comprensión de los contro- X 2 5

les por parte de los funcionarios involucrados en cada

proceso?

50 Se utilizan tecnologías de la información para la X 4 5

aplicación de determinados controles en el área?


Área Contable

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS



No. PREGUNTAS


N/A SI NO VALOR

127

6.3 Controles sobre los sistemas de información

51 Existe un plan estratégico para aprovisionamiento X 0 0

de Tecnologías relacionado con los objetivos ins-

titucionales y los riesgos?

52 Existen seguridades especiales en TI'S que eviten X 5 5

la manipulación de fuentes externas.

53 La información proporcionada por los sistemas de X 5 5

información del área tienen un alto índice de calidad?


7.1 Cultura de la Información en todos los niveles

54 Existen políticas relativas al manejo de la información X 4 5

dentro del área y su difusión?

55 Existe supervisión interna en cuanto al uso de políticas X 4 5

de manejo de información.

7.2 Herramientas para la supervisión

56 Existe determinado nivel de autoridad que supervise X 4 5

el cumplimiento de normas de uso de información?

57 El análisis efectuado por la gerencia de la información X 5 5

recibida es idóneo para la toma de decisiones?

58 Los informes presentados por el área cuentan con la X 5 5

revisión del jefe de área?

7.3 Sistemas Estratégicos e Integrados


Área Contable



No. PREGUNTAS


N/A SI NO VALOR

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS

128

129

7.6 Comunicación Externa

69 Existe la particación de las demás áreas y la dirección X 5 5

con el fin de mantener información transparente?

70 Conoce el personal y la dirección del área el tipo de X 5 5

información y plazos en los que se debe entregar

a entidades reguladoras y de control?


8.1 Supervisión Permanente

71 Existe supervisión períodica realizada por los mandos X 4 5

superiores de la empresa?

72 Se realiza revisiones períodicas de la información X 3 5

contenida en libros contables con respecto a los

que existe físicamente.

8.2 Evaluación Interna

73 Cuenta el área con la supervisión y evaluación del X

área de auditoría interna?

8.3 Evaluación Externa

74 Cuenta la empresa con la revisión por parte de una X 5 5

auditora externa que emita un informe sobre la

razonabilidad de los Estados Financieros?

Total Valor por Pregunta 200

Total Ponderación 280


Área Contable

PO

N

DE

R

AC

I

COMENTARIOS



No. PREGUNTAS


N/A SI NO VALOR

130

5.1.1. Resultado De La Evaluación De Control Interno Del Área Contable Financiera

Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo de control interno del área contable financiera

se elaboró un cuestionario que valora el control interno enfocado al Control de Recursos y Riesgos

CORRE, la evaluación se realizó a las personas que forman parte de los del área contable

financiera.

Se dio una valoración de 5 puntos a cada pregunta y se procedió a calificar y valorar cada una de

las respuestas.

En resumen el resultado de la evaluación es el siguiente:

Tabla 5.1 Tabulación de resultados de la evaluación del área contable financiera

Figura 5.1 Matriz de riesgo – confianza

No. ComponentesVALOR POR

RPEGUNTAPONDERACIÓN

PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO1 Ambiente de Control 57 80 71,25%

2 Establecimiento de Objetivos 20 30 66,67%

3 Evaluación de Riesgos 4 10 40,00%

4 Respuesta a los Riesgos 12 20 60,00%

5 Actividades de Control 25 35 71,43%

6 Información y Comunicación 65 80 81,25%

7 Identificación de eventos 5 10 50,00%

8 Supervisión y Monitoreo 12 15 80,00%

200 280 65,07%TOTAL GENERAL

TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA CONTABLE FINANCIERA

BAJO MEDIO ALTO

1% AL 33% 34% AL 66% 67% AL 100%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

131

El resultado que arroja la evaluación indica que la empresa tiene un nivel de confianza medio y con

un nivel de riesgo similar, el resultado de la evaluación indica que el porcentaje de cumplimiento es

del 65.07% que se ubica en el centro de la matriz. de Riesgo – Confianza.

Con esta evaluación se muestran las siguientes debilidades de acuerdo a cada componente que fue

evaluado:

1. Los empleados manifiestan que no la empresa no cuenta con manuales de procesos.

2. No existe un comité de decisiones, únicamente la gerencia valida la información

presentada.

3. La gerencia es la única que tiene acceso a la información resultante de contabilidad.

4. Los objetivos planteados por el área no son medidos en su totalidad.

5. No existe una total revisión en los avances de las tareas asignadas a los asistentes

contables.

6. La empresa no cuenta con una planeación estratégica para el área.

7. No existen indicadores que determinen el avance de trabajo.

8. El área contable desconoce lo referente al CORRE.

9. No se reconoce la probabilidad de ocurrencia de situaciones riesgosas que limiten la

veracidad de la contabilidad.

10. No existe participación de todo el personal para identifica riesgos

11. No todos los empleados tienen la apertura para tomar decisiones o por lo menos para

participar en las mismas.

12. No existe una comunicación fluida entre el departamento contable y las demás áreas de

la empresa.

5.1.2. Sugerencias Para La Administración

Las medidas que se sugiere para cubrir las debilidades mencionadas son las siguientes:

1. Las políticas y normas de conducta ética deben ser difundidas y socializadas en el área.

2. La empresa debe valorar los esfuerzos de todos los empleados para generar motivación en

cada uno de ellos.

3. La empresa debe elaborar manuales de procedimientos para cada puesto de trabajo con el

fin de reducir tiempos y uso de recursos.

4. La empresa debe establecer parámetros que permitan identificar los posibles riesgos

5. El departamento contable deberá elaborar un plan estratégico anual que cuente con

objetivos institucionales alineados a la misión, visión y políticas empresariales.

132

6. La capacitación debe mantenerse de forma continua.

7. Todo trabajo debe planificarse, estableciendo tiempos y recursos, para que puedan ser

medidos y calificados al término de los mismos.

8. La dirección debe dar a conocer a los empleados sobre su rol frente al control interno,

deberá dar a conocer a todo lo que conlleva el Control de Recursos y Riesgos para su

familiarización y aceptación.

9. La administración debe fomentar la comunicación y proporcionar la apertura a los

empleados para que les hagan conocer sobre sus quejas, sugerencias, reclamos entre otros.

10. Se deben aceptar las sugerencias del personal, ya que ellos conocen de los procesos y

pueden brindar buenas alternativas para la toma de decisiones.

5.2. EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

A continuación se presenta un cuestionario aplicado al área administrativa en el que se evaluará

cada uno de los componentes de control interno basado en el Método CORRE.

133


1.1 Integridad y Valores Éticos

1 La empresa cuenta con un manual de conducta ética X 3,00 5,00 No todos

y moral de sus empleados? conocen de la

existencia de

2 La Gerencia muestra un ejemplo y compomiso en 4,00 5,00 normas de ética

cuanto a las normas y su cumplimiento?

3 Existe la debida inducción al personal a su pueto de 3,00 5,00

trabajo con la debida socialización en cuanto a normas

de conducta

4 Existen sanciones en el caso de incumplimiento de las X 5,00 5,00

normas de conducta estbalecidas?

5 Se brinda la facilidad para que el personal pueda X 3,00 5,00

pueda presentar quejas o denuncias

X 0,00 0,00 Nunca han sido

6 Se evalúa períodicamente el desempeño de los cola- evaluados

boradores de la empresa

1.2. Filosofía y Estilo de Alta Dirección

7 Considera que la gerencia se mantiene prudente en sus X 5,00 5,00

decisiones evitando exponer al riesgo las áreas de la

empresa

8 La dirección de la empresa motiva al personal apra el X 4,00 5,00

cumplimiento de las leyes y reglamentos en la empresa?

9 Se cumplen los contratos y acuerdos con clientes, pro- X 5,00 5,00

veedores y colaboradores para mantener la imagen

institucional?

10 La dirección mantiene contacto con todas las áreas y X 3,00 5,00

se informa la situación de cada una de ellas.

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Área Administrativa



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1.3. Consejo de Administración y Comités

11 La empresa cuenta con algún tipo de Consejo de Ad- X 0,00 0,00

ministración o comité con fines administrativos.

1.4 Estructura Organizativa

12 Existe en la empresa una estructura orgánica funcional X 4,00 5,00

13 Existe un manual de procedimientos para los procesos X 0,00 0,00

realizados en todas las áreas.

14 Existe una clara segrefación de funciones de los nive- X

les de autoridad y responsabilidad en la empresa. 3,50 5,00

15 La comunicación externa fluye de manera oportuna X 2,00 5,00

entre las áreas y niveles de autoridad

1.5 Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida

16 Existe un manual de funciones que señale las respon- X 0,00 0,00

sabilidades y autoridad de cada puesto en los diversos

departamentos?

17 En caso de no existir un manual la empresa dispone X 3,00 5,00 No existe en

de algún tipo de normativa escrita relacionado con el todas las áreas

control y descripción de los puestos de trabajo

18 Considera que el personal que labora en la empresa X 4,00 5,00 Hay personas

idóneo para desempeñar sus actividades? desactualizadas

en sus cono-

19 Cree que el número de personas que laboran en la X 4,00 5,00 cimientos

empresa es el indicado para desempeñar sus funciones?

La asistenten de

20 El número de personas que laboran en la empresa es X 3,00 5,00 gerencia tiene

el adecuado para la carga de labores y funciones? sobrecarga

de funciones


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1.6 Gestión del Capital Humano

21 El personal de la empresa se encuentra regulado por x 4,00 5,00

un sistema de Recursos Humano

22 Existe un manual o un planteamiento formal que se- x 0,00 0,00

ñale los puestos y defina las tareas de cada una de las

personas que labora en la entidad

23 Para el ingreso de nuevo personal se analiza el cono- x 4,00 5,00

cimiento y la experiencia del postulante?

24 Se capacita al personal de manera frecuente? x 3,50 5,00

del área?

25Existen incentivos para mantener al personal

motivado y asi evitar la rotaciónx 0,00 0,00

26Existen acciones disciplinarias en respuesta a

desviaciones de las políticas de la empresax 4,00 5,00

1.7. Responsabilidad y Transparencia

27 Existe una cultura organizacional dirigida a la respon- X 3,50 5,00

sabilidad por parte de los directivos y colaboradores?

28 Se establecen objetivos individuales para el personal X 2,00 5,00

y una manera de medir su cumplimiento?

29 Se realizan reportes frecuentes de los avances y el X 2,50 5,00

progreso en el trabajo planificado?

30 La dirección está atenta al manejo del recurso humano X 3,50 5,00

de la empresa?

2. Establecimiento de Objetivos

2.1 Objetivos Estratégicos


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31 Existe una misión formalmente establecida para la X 5,00 5,00

empresa?

32 Se encuentran estructurados los objetivos estratégicos X 0,00 0,00

de la empresa dentro de la planeación estratégica

33 Existe una fijación de tiempos, resonsables e X 3,00 5,00 Solo en ciertas

indicadores de rendimiento para las tareas asignadas? áreas

34 Se planifica en base a supuestos o eventualidades X 2,00 5,00

a fin de contrarrestarlos en caso de ser perjuciales?

35 Se fija con periocidad los recursos financieros y X 3,50 5,00

tiempo para la presentación de informes por parte

de cada una de las áreas de la empresa?

2.2 Objetivos Específicos

36 Se encuentran estructurados los objetivos específicos X 0,00 0,00 No existe plani

de la entidad con la planeación estratégica? ficacion estraté

gica.

37 Se informa a los involucrados el logro y alcance de los X 3,00 5,00 Sólo en ciertas

objetivos áreas

2.3. Relación entre objetivos y componentes

del CORRE

38 La empresa está comprometida en una visión general X 4,00 5,00

con el logro de los objetivos organizacionales en todas

sus áreas

39 La empresa tiene un conocimiento de los elementos X 0,00 0,00 Desconocen

del CORRE y los objetivos que se esperan alcanzar?

2.4 Consecusión de Objetivos

40 Los directivos de cada área presentan informes res- X 0,00 0,00

pecto a los objetivos cumplidos?

41 Existen disposiciones de jefes de área y la alta dirección

para ejercer loscorrectivos períodicos para las desvia-X

ciones en la consecución de los objetivos?

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2.5 Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia

42 Existe un interés propio de la gerencia en determinar X 2,00 5,00

los niveles de riesgo y su tolerancia en función del

cumplimeinto de objetivos?

43 La gerencia supervisa y evalúa la razonabilidad del X 1,00 5,00 No se evalúa de

riesgo que puede aceptar la entidad? de manera

formal

44 Existe algún tipo de sistema informático que maneje la X 0,00 0,00

empresa para medir la forma en que se alcanzan los es-

tándares y relacón con el cumplimiento de objetivos

institucionales?


3.1 Facores Internos y Externos

45 Existe el compromiso de la dirección para analizar los X 1,00 5,00 No han hecho

eventos externos e internos adeversos para la entidad? énfasis en anali-

financiera? zarlos

46 Existe la participación de los colaboradores para identi- X 1,00 5,00 No con forma-

ficar riesgos internos o externos que puedan afectar el lidad

desarrollo de la actividad de la empresa?

47 Se identifican todos los riesgos importantes que pueden X 0,00 0,00 Existe deficien-

impactar sobre cada objetivo relevante establecido para cia en indentifi-

las distitntas actividades y áreas de la empresa? cación de riesgos

48 Se utilizan los estudios de riesgos como bases para laX

toma de decisiones en los aspectos empresariales?

3.2 Identificación de eventos

49 Las áreas de la empresa tienen determinados pará- X 0,00 0,00

metros de identificación de eventos relacionados con

objetivos institucionales y su cumplimiento?





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50 Cree que los parámetros que utilizan para identificar X

los eventos relacionados con los objetivos institucionales

son confiables?

3.3 Categoría de eventos

51 Existe una categorización a los sucesos por parte de la X 0,00 0,00

entidad en función de los objetivos institucionales

52 Se establecen polítias y procedimientos dentro del área

para informar a los miembros de la organziación sobreX

las categorías de eventos establecidos y su relación

con los objetivos?


4.1. Estimación de Probabilidad de Riesgos

53 Mantiene la empresa algún tipo de metodología de estu- X 0,00 0,00

dio para medir probabilidades de riesgos, causas y

efectos que puedan afectar a la entidad?

54 Si la empresa mantiene un tipo de estudio para medir X

probabilidades, la evidencia originada es de utilidad para

la entidad?

4.2 Evaluación de Riesgos

55 La empresa realiza estudios comparativos con sus X 2,00 5,00

ofertantes de servicios similares a fin de estabelcer su

grado de riesgo frente a los empleados?

56 Se comunica los resultados de la evaluación de riesgos X 0,00 0,00

del área a los empleados?

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4.3. Riesgos Originados por los cambios

57 Existen mecanimos para identificar y reaccionar ante

los cambios que puedan ser perjudiciales para la entidad X 0,00 0,00

58 Se utiliza la información generada en las distitntas áreas

para conocer los hechos que puedan generar cambios X 0,00 0,00

perjudiciales para la empresa?


5.1. Categoría de Respuestas

59 La empresa dispone de mecanismos para el análisis X 0,00 0,00

de varias alternativas y sus riesgos cuando se adoptan

decisiones de diversa índole

60 Existe el apoyo de la dirección para la participación X 0,00 0,00

de los colaboradores en la toma de decisiones?

5.2 Decisión de Respuestas

61 Las decisiones son tomadas en función del costo bene- X 3,00 5,00

ficio para la entidad?

62 Cree que las decisiones que se toman en cada una de X 4,00 5,00

las áreas tienen respaldo en evidencia confiable

63 Una vez tomada una decisión que involucre a la entidad X 3,00 5,00 No en todas las

en general, es cumplida por todos los niveles jerárquicos áreas


6.1 Integración con las decisiones sobre riesgos

64 La entidad promueve actividades de cotnrol que ayuden x 3,50 5,00

con el cumplimiento de objetivos y decisiones, enfocán-

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dose en minimizar los riesgos

6.2 Principales Actividades de Control

65 Existe el apoyo de la alta dirección para el diseño y X 3,00 5,00

aplicación de los controles en función de los riesgos

propios de cada área?

66 Cada control establecido está enfocado para que cubra X 3,50 5,00

los riesgos establecidos en los procesos de las diversas

áreas

67 Existe un grado óptimo de comprensión de los contro- X 3,50 No todos los

les por parte de los funcionarios involucrados en cada empleados apli-

proceso? can los controles

6.3 Controles sobre los sistemas de información

68 Existe un plan estratégico para aprovisionamiento X 1,00 5,00

de Tecnologías relacionado con los objetivos ins-

titucionales y los riesgos?

69 Existen políticas del manejo de programas y acceso a X 4,00 5,00

internet para los colaboradores?

70 Existen seguridadades especiales en TI's que eviten X 5,00 5,00

la manipulación de fuentes externas?

71 Corresponde a una política de la empresa mantener sus X 5,00 5,00 Se mantienen

sistemas de tecnología de información acutalizados? actualizados pero

no existe una

72 Considera que la información resultante de los sistemas X 4,50 5,00 política

de información de las diversas áreas tiene un alto

índice de calidad


7.1 Cultura de la Información en todos los niveles


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73 Existen políticas institucionales relativas al manejo X 0,00 0,00 No existen polí

de la información y su difusión? ticas escritas

74 Existe supervisión interna o externa al cumplimiento X 3,50 5,00

de políticas de manejo de la información

7.2 Herramientas para la supervisión

75 Existe determinado nivel de autoridad que supervise X 4,00 5,00

el cumplimiento de normas del uso de información

76 Se realiza un análisis por parte de la gerencia de la in- X 3,00 5,00 No existe revi-

formación recibida por parte de todas las áreas sión de todas las

para la toma de decisiones institucionales? áreas

77 Los informes presentados por cada área cuentan con X 5,00 5,00

la revisión y preparación del jefe de área?

7.3 Sistemas Estratégicos e Integrados

78 Se han diseñado sistemas de integración con todas las X 0,00 0,00

unidades para el cumplimiento de objetivos institucio-

nales.

79 Se utiliza la información integrada de todas las áreas X 0,00 0,00

para conocer los recursos que deben destinarse a cada

una de ellas?

7.4 Confiabilidad de la información

80 La empresa cuenta con sistema de medición del grado X 0,00 0,00

de confiabilidad de la información que se dispone para

la toma de decisiones?





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Por: El Autor


8.1 Supervisión Permanente

88 Existe supervisión períodica de normativa interna de los X 0,00 0,00 No tienen un

mandos superiores de la entidad? manual para

basarse

89 Existen medidas de consulta o medición de cómo se X 0,00 0,00

aplican los códigos de conducta, normativa interna o

políticas de la entidad?

8.2 Evaluación Interna

90 La empresa cuenta con supervisión y evaluación X

del área de auditoría interna de los procesos admi-

mistrativos.

8.3 Evaluación Externa

Sólo existe

91 La empresa cuenta con la supervisión por parte de X auditría a los

un revisor externo que emita una opinión independiente Estados Finan-

sobre el sistema de gestión institucional? cieros

Total Valor por Pregunta 195,50

Total Ponderación 285,00


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5.2.1. Resultado De La Evaluación De Control Interno Del Área Administrativa

Para el cálculo de la confiabilidad y nivel de riesgo de control interno del área administrativa se

elaboró un cuestionario que valora el control interno enfocado al Control de Recursos y Riesgos

CORRE, la evaluación se realizó a las personas que toda el área administrativa.

Se dio una valoración de 5 puntos a cada pregunta y se procedió a calificar y valorar cada una de

las respuestas.

En resumen el resultado de la evaluación es el siguiente:

Tabla 5.2 Tabulación de resultados de la evaluación del área administrativa

Figura 5.2 Matriz de riesgo – confianza

El resultado que arroja la evaluación indica que la empresa tiene un nivel de confianza medio y con

un nivel de riesgo similar, el resultado de la evaluación indica que el porcentaje de cumplimiento es

del 51.37% que se ubica en el centro de la matriz. de Riesgo – Confianza.

No. Componentes

VALOR POR

RPEGUNTAPONDERACIÓN

PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO

1 Ambiente de Control 85,5 120 71,25%

2 Establecimiento de Objetivos 23,5 40 58,75%

3 Evaluación de Riesgos 2 5 40,00%

4 Respuesta a los Riesgos 10 15 66,67%

5 Actividades de Control 33 40 82,50%

6 Información y Comunicación 39,5 55 71,82%

7 Identificación de eventos 2 10 20,00%

8 Supervisión y Monitoreo 0 0 0,00%

195,5 285 51,37%

TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

TOTAL GENERAL

BAJO MEDIO ALTO

1% AL 33% 34% AL 66% 67% AL 100%

ALTO MEDIO BAJO

NIVEL DE CONFIANZA

NIVEL DE RIESGO

145

Con esta evaluación se muestran las siguientes debilidades de acuerdo a cada componente que fue

evaluado:

1. No existen manuales de políticas, procesos ni procedimientos.

2. No todo el personal es socializado con las normas de conducta ética y moral al momento de

la inducción.

3. Nunca se ha realizado evaluaciones de desempeño del personal.

4. No se ha creado un comité que vigile el manejo de administración institucional.

5. Las áreas desconocen de los resultados de su trabajo.

6. En la empresa ninguna de las áreas posee manuales de funciones.

7. No existen planes estratégicos que permitan lograr ciertos objetivos.

8. No existe indicadores de rendimiento en cuanto al avance de las labores del personal.

9. La empresa incluyendo la gerencia desconoce lo referente al Control de Riesgos y

Recursos CORRE.

10. No se han implantado sistemas informáticos que permitan medir el cumplimiento de metas

y objetivos.

11. No existen parámetros de identificación de eventos que puedan llegar a ser perjudiciales

para la entidad.

12. No existen políticas de identificación de eventos en función al riesgo de cada actividad.

13. No existen métodos para la evaluación de riesgos.

14. Ciertos empleados expresan que tienen temor en expresar sus opiniones o quejas.

15. La toma de decisiones es exclusiva de la gerencia, no hace partícipe al personal que labora

en la empresa.

16. Los jefes de área no comunican sobre el desarrollo de actividades de su dependencia.

5.2.2. Sugerencias Para La Administración

1. Se debe valorar el esfuerzo y trabajo del personal

2. Elaborar y difundir las normas de conducta ética y moral, así como también las sanciones a

la falta de las mismas.

3. Se deben elaborar manuales de funciones para cada área de la entidad.

4. Al momento de la inducción al personal la empresa debe proporcionar la información

necesaria en cuanto a los lineamientos de conducta que debe tener en cuenta para sus

labores.

5. Debe existir una planificación para todas las actividades de las áreas de la empresa.

146

6. Se debe implementar evaluaciones al desempeño laboral con el fin de poder tomar medidas

necesarias para hacer eficiente su trabajo.

7. La dirección debe hacer conocer a todo el personal el rol que tienen frente al control

interno llevado a cabo por la entidad.

8. Las decisiones deben tomarse sobre una base confiable no sólo por imposición de la

administración.

9. Se debe implantar medios de comunicación y difusión de la información entre las áreas de

la empresa.

10. Para el buen manejo administrativo de los diversos procesos de la entidad se debe

implantar el uso de tecnologías de la información.

11. La comunicación interna es fundamental para un buen desempeño y la adecuada toma de

decisiones, mediante la participación y aporte de las personas que laboran en la empresa.

147

CAPÍTULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

Mediante la evaluación del control interno que se aplicó a la empresa Métodos Avanzados

Industriales y Sistemas Cognos Cia. Ltda se concluye lo siguiente:

1. La implementación de un correcto sistema de control interno es indispensable para la

empresa ya que permitirá que las actividades que realiza sean manejadas de manera

eficiente.

2. La implementación y manejo de un sistema de control interno dentro de la empresa será de

responsabilidad de la alta dirección con el apoyo del personal que labora en la misma.

3. La falta de una planificación estratégica en la empresa dificulta que los accionistas,

directivos y demás personal no tenga en claro la misión y visión de la empresa para

alcanzar liderazgo en el mercado.

4. Un adecuado sistema de control interno aplicado a la empresa no solamente deberá

enfocarse en el cumplimiento de la normativa, sino también del análisis de posibles riesgos

y eventos adversos que pueden actuar de forma negativa para la empresa.

5. Los manuales de funciones, procesos, políticas y procedimientos son básicos para

salvaguardar los recursos de la empresa, ya que permiten garantizar que las operaciones se

realicen de manera eficaz y eficiente, la ausencia de estas herramientas dentro de la

empresa no permiten que el recurso humano tenga delimitadas cuáles son sus actividades.

6. El control interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de la empresa, y debe

proporcionar confianza

148

6.2. RECOMENDACIONES

1. Elaborar y difundir manuales de funciones, políticas, y procedimientos para cada área.

2. Valorar y evaluar continuamente el desempeño laboral y los objetivos propuestos por las

distintas áreas de la empresa.

3. Brindar incentivos a los empleados para generar motivación y compromiso con su trabajo.

4. Crear una unidad de control interno que esté dirigida a la prevención y mitigación de

riesgos, para que garanticen la eficiencia y eficacia de las operaciones.

5. Definir planes estratégicos por cada área los mismos que deberán estar alineados con los

objetivos de la empresa.

6. Hacer partícipes a los colaboradores para que emitan criterios o sugerencias en las

decisiones que afecten a la empresa.

7. Generar canales de comunicación entre los departamentos o áreas de la empresa.

149

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152

ANEXOS

Anexo A RUC de la empresa

153

Anexo B Formato de encuesta al área administrativa

ENCUESTA AL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA LTDA

Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo tener un conocimiento sobre diversos puntos

del área administrativa de la empresa.

Responder con total seriedad a las preguntas formuladas a continuación:

Pregunta 1 ¿Cómo califica el uso de manuales de procesos y procedimientos dentro de la

empresa?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 2 ¿Cómo califica la inducción que recibió al ingresar a trabajar en la empresa?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 3 ¿Cómo califica el clima laboral de la empresa?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 4 ¿Conoce y utiliza políticas y procedimientos que involucra su trabajo?

SI CONOCE Y UTILIZA

SI CONOCE PERO NO

UTILIZA

NO CONOCE

154

Pregunta 5 ¿Cree que la estructura actual de la empresa es la correcta?

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

Pregunta 6 ¿Cómo califica el área física de su lugar de trabajo?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 7 ¿La capacitación que recibe en su trabajo es?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 8 El tiempo que labora en la empresa es?

MENOR A 1 AÑO

DE 1 A 3 AÑOS

MÁS DE 3 AÑOS

Pregunta 9 ¿La remuneración que usted percibe es?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 10 ¿Los incentivos que recibe usted por parte de la empresa son?

EXCELENTES

MUY BUENOS

BUENOS

REGULARES

MALOS

Por: El Autor

155

Anexo C Formato de encuesta al área contable

ENCUESTA AL PERSONAL DEL ÁREA CONTABLE DE LA EMPRESA MÉTODOS

AVANZADOS INDUSTRIALES Y SISTEMAS COGNOS CIA LTDA

Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo tener un conocimiento sobre ciertos procesos

que se manejan en el área contable.

Favor responder a las preguntas con total seriedad:

Pregunta 1 ¿Cómo califica el proceso de pago a proveedores?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 2 ¿Cómo califica el cuidado de los activos y su control?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 3 ¿La validación de autorizaciones y firmas de responsabilidad en las compras es?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 4 ¿Considera que la información que reflejan los Estados Financieros es?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

156

Pregunta 5 ¿Las cobranzas diarias son depositadas el mismo día?

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

Pregunta 6 ¿Las funciones de compras, pagos, contabilidad están segregadas?

TOTALMENTE

MEDIANAMENTE

NO ESTÁN SEGREGADAS

Pregunta 7 ¿Existe una caja menor y le han realizado arqueos?

EXISTE Y SI LE HAN REALIZADO

EXISTE Y NO LE HAN REALIZADO ARQUEOS

NO EXISTE

Por: El Autor

157

Anexo D Formato de encuesta a clientes

ENCUESTA A CLIENTES DE LA EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES

Y SISTEMAS COGNOS CIA LTDA

Objetivo: La presente encuesta tiene como objetivo conocer la satisfacción y la calidad de servicio

que brinda la empresa a sus clientes.

Pregunta 1 ¿Cómo califica el servicio que brinda la empresa Métodos Avanzados?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 2 ¿La recomendación que daría a otras empresas sobre el servicio que brinda la

empresa Métodos Avanzados sería?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 3 ¿Considera que los precios por los servicios que brinda la empresa son?

Exagerados

Moderados

Bajos

Pregunta 4 ¿Cómo califica el servicio al cliente que tiene la empresa Métodos Avanzados?

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

Pregunta 5 ¿Cree que la tecnología que utiliza la empresa es?

DE PUNTA

OBSOLETA

Por: El Autor

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · EMPRESA MÉTODOS AVANZADOS INDUSTRIALES Y...

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