UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL CASO DE UN NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIO EN CHILE: HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y POLITICAS PÚBLICAS Karla María López Chavarría PROFESOR GUIA: JOSE INOSTROZA LARA MIEMBROS DE LA COMISION: MARIO WAISSBLUTH SUBELMAN MARIA ANGELICA PAVEZ GARCIA SANTIAGO DE CHILE DICIEMBRE 2008
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CASO DE UN NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIO EN CHILE: HOSPITAL SANTIAGO
ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y POLITICAS PÚBLICAS
Karla María López Chavarría
PROFESOR GUIA: JOSE INOSTROZA LARA
MIEMBROS DE LA COMISION:
MARIO WAISSBLUTH SUBELMAN MARIA ANGELICA PAVEZ GARCIA
SANTIAGO DE CHILE DICIEMBRE 2008
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TABLA DE CONTENIDO Página INTRODUCCIÓN 7
I. Objetivos 8 II. Metodología 9
CAPÍTULO I MARCO TEORICO - CONCEPTUAL
1.1 Reforma del Estado 11 1.2 La estructura de las organizaciones 13 1.3 La importancia de las evaluaciones en el ámbito
Público 15 1.4 Autogestión en las instituciones del ámbito Público 17 1.5 Insularidad en las instituciones públicas 18 1.6 Fallas de Mercado en el Sector Salud 18 1.7 Experiencia de modelos de salud autogestionados
- El desempeño del Sector Salud en Brasil 19
CAPÍTULO II SISTEMA DE SALUD EN CHILE
2.1 Características Generales del Sistema Nacional de Salud Chileno 23 2.2 Sistema de Acceso Universal con Garantías Explícitas (Ley 19.966-Auge) 25 2.3 Autoridad Sanitaria y Gestión (Ley 19.937) 28 2.4 Hospitales Autogestionados en Red 29 2.5 Gestión de los Recursos Humanos 32 2.6 Diferencia entre Hospitales Estatales Tradicionales y
Autogestionados 34 CAPÍTULO III ESTUDIO DE CASO DE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO HOSPITALARIO EN CHILE: HOSPITAL DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE
3.1 Descripción General del Hospital Santiago Oriente ‘Doctor Luis Tisné Brousse’ 36
3.2 Ámbito geográfico 38
3
3.3 Recursos Humanos 38 3.4 Estructura Organizacional 39 3.5 Descripción del Modelo de Negocio Hospital Santiago Oriente ‘Doctor Luis Tisné Brousse’ 40
3.6 Externalización de Servicios (Convenios) 53 3.7 Diagrama de Procesos 57 3.8 Estructura Presupuestaria 62 3.9 Indicadores de Desempeño 64
CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA GESTION DEL HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE
4.1 Aplicación del Instrumento 68 4.2 Identificación de los stakeholders 69 4.3 Resultados de Encuesta 70
4.3.1 Resultados Cuantitativos 70 4.3.2 Análisis de la Evidencia Recopilada 76 4.3.2.1 Principales aspectos positivos 76 4.3.2.2 Principales problemas 79 4.3.2.3 Descripción Diagrama Sistémico Hospital Santiago Oriente 84
CAPÍTULO V CONCLUSIONES POR AMBITOS DE OBSERVACION 89 RECOMENDACIONES 92 LECCIONES APRENDIDAS 94 ANEXOS 95
I. Estructura del Sector Chileno 95 II. Patología del Plan Auge 96 III. Esquema de Hospitales Autogestionados en Red 97 IV. Patología del Plan Auge del HSO 2007 98 V. Servicio de Salud Metropolitano Oriente 99 VI. Estructura Organizacional y Recursos Humanos 100 VII. Contrataciones de Recursos Externos 101 VIII. Dotación de Camas del Hospital Santiago Oriente 102 IX. Organigrama 103 X. Organigrama por Centros de Responsabilidad 104 XI. Estructura Presupuestaria 105 XII. Ingreso Recaudados 106
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XIII. Gasto y Compra de Servicio Externo 107 XIV. Cuestionario Base 108 XV. Lista de Funcionarios Entrevistados 110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 111
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RESUMEN EJECUTIVO
El papel fundamental de la Reforma de Salud en Chile, a través de la Ley de Autoridad Sanitaria y Gestión del año 2004 (N°19.937), representa un cambio significativo en el modelo de atención y gestión pública, mediante la ‘creación de los hospitales autogestionados’.
En la actualidad, la autogestión hospitalaria es un desafío de la Autoridad de
Salud. Se deben generar un número de hospitales autogestionados suficientes para enfrentar las crecientes necesidades de la población.
El nuevo marco normativo otorga a los hospitales con esta condición, espacios
de mayor flexibilidad y autonomía para, asignar sus recursos, comprar servicios de apoyo (externalización), vender servicios al sector privado, y gestionar su presupuesto.
Este experimento institucional representa una novedad no solo en el ámbito de la
salud, sino en el sector público en general. De las lecciones que se extraigan, se podrán beneficiar otras reformas en marcha. Además, el caso es un ejemplo de modernización del Estado para las instituciones públicas a nivel nacional e internacional, en relación a la visión y capacidad de los directivos para administrar sus recursos, liderar la organización, innovar y lograr alianzas estratégicas con el sector privado.
En este contexto, el presente estudio de caso consistió en la elaboración de un ‘Diagnóstico Institucional de la Gestión del Hospital Santiago Oriente, Doctor Luis Tisné Brousse’ (hospital público autogestionado).
Para ello, se describe el modelo de negocio del hospital, donde se examina la
estructura de la organización, los flujos de trabajo y procesos principales dentro del hospital, así como las instituciones externas que interactúan con éste.
Se utilizó una metodología de Análisis Institucional que permitió identificar y jerarquizar problemas, y sugerir acciones correctivas y preventivas al interior del hospital. Se efectuaron entrevistas a los ‘stakeholders’ en tres niveles: político-estratégico, el técnico y un tercero relacionado con los beneficiarios, donde se abordaron temas como: aspectos estratégicos e interinstitucionales, organización, coordinación y liderazgo, recursos humanos y cultura organizacional, sistema de control y gestión, entre otros.
Entre los principales aspectos positivos detectados en el hospital se subrayan: la buena imagen y el posicionamiento del hospital, tanto a nivel de gobierno como de usuarios, su capacidad organizacional y gerencial, recursos humanos muy calificados, equipos médicos de alta tecnología e infraestructura. Asimismo, se detectaron problemas como: la insularidad al interior del hospital, la debilidad en los canales de
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comunicación y sistemas informáticos, falta de estimulación de la innovación en los mandos medios, inadecuado clima organizacional, y la carencia de mecanismos rigurosos de desempeño que permitan verificar y medir el grado de avance de las actividades y resultados del hospital.
En el estudio se concluye que la clave de la autogestión es el trabajo en equipo efectivo entre los miembros del hospital, el estilo de liderazgo y los niveles de comunicación y participación para generar un modelo sostenible de autogestión hospitalaria eficiente.
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INTRODUCCIÓN
Con la nueva Reforma de Salud, a través de la Ley de Autoridad
Sanitaria y Gestión1 publicada en el año 2004, nace un nuevo concepto en la
gestión pública hospitalaria en Chile: ‘hospitales autogestionados en red’. El
objetivo es que los hospitales sean descentralizados funcionalmente para
mejorar su eficiencia, eficacia y calidad. En concreto, se busca mejorar la
transparencia de la gestión, reducir las listas de espera de pacientes y mejorar
la capacidad de respuesta ante el desafío de responder a la promesa legal, y
perseguible judicialmente en relación a una lista de enfermedades y atenciones
con estándares de atención garantizadas. Esto último es una novedad en el
sistema público chileno y el desafío central es saber si la tradicional oferta
pública será capaz de responder a la promesa2.
En otras palabras, la nueva política de salud se centra en las personas,
con el objetivo de disminuir la desigualdad e inequidad, y garantizar la calidad
de atención en salud de la población chilena, para lo cual requiere robustecer la
organización, a través de un nuevo concepto de innovación llamado
‘autogestión’.
En este contexto, surge la necesidad de establecer una serie de
requisitos y mecanismos de control de gestión que permitan mejorar el
desempeño y efectividad de la gestión en las instituciones públicas. Por lo tanto,
la aplicación de instrumentos de gestión en éstas, es imprescindible para
optimizar los recursos con los que cuentan dichas instituciones.
1 CHILE. Ministerio de Salud. [30/01/2004]. Ley 19,937: Autoridad Sanitaria y Gestión. Modifica el Decreto de Ley N° 2763, de 1979, establece una nueva concepción de la autoridad sanitaria, modalidades de gestión y fortalece la participación ciudadana. Asimismo, se destaca: formular, evaluar y actualizar el Sistema de Acceso Universal con Garantías Explícitas (Auge), el que incluye las acciones de salud pública y las prestaciones a que tienen derecho los beneficiarios de las leyes N° 18.469 y N° 18.933. 2 El gran desafío que tiene la autoridad sanitaria es generar un número de hospitales autosuficientes que vayan otorgando la capacidad de ofertas para enfrentar las necesidades de las personas.
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En este sentido, el presente estudio de caso tiene como finalidad la
realización de un ‘Diagnóstico Institucional de la Gestión del Hospital Santiago
Oriente, Doctor Luis Tisné Brousse’. Para ello, se analizarán las condiciones
reales de gestión de la nueva oferta hospitalaria en Chile, se describirá el
‘Modelo de Negocio’, es decir la función básica sobre la cual opera el hospital, y
especialmente se pondrá atención a: a) estrategia, b) estructura organizacional,
c) procesos principales y de apoyo, d) recursos humanos, e) control de gestión,
f) TICs. El estudio integral de la organización permitirá conocer el ambiente
interno a través de la percepción de los usuarios internos y externos.
Finalmente, se efectuará un análisis sobre las ventajas y desventajas del nuevo
modelo implementado en el hospital en miras a la capacidad de responder a los
nuevos desafíos de la política pública de salud en Chile (Auge).
II. OBJETIVOS
General: Realizar un ‘Diagnóstico Integral de la Gestión del Hospital Santiago
Oriente, Doctor Luis Tisné Brousse’, que permita identificar fortalezas y
debilidades del nuevo modelo de gestión ante los actuales desafíos de la
política de salud chilena (Auge) Acceso Universal a Garantías Explícitas.
Específicos:
• Conocer en rasgos generales la nueva política de salud en Chile.
• Identificar las principales características del nuevo modelo de gestión.
• Evaluar las principales fortalezas y debilidades de nuevo modelo con
respecto a los hospitales estatales tradicionales y en función de los
nuevos desafíos del sector salud.
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III. METODOLOGÍA
En el presente estudio de caso se realizó una revisión y resumen de la
literatura de gestión y de la política de salud existente. En relación al método
para recopilación y análisis de la información requerida, en la gestión del
Hospital Santiago Oriente, se aplicó un instrumento de evaluación para
instituciones y programas públicos previamente desarrollados por el profesor
Mario Waissbluth del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad
de Chile. En resumen estas fueron las actividades:
a) Levantamiento de información de manera rápida a través de
entrevistas personales a personal administrativo, médicos, enfermeras y
personal, con el fin de obtener información valiosa para el presente estudio.
Asimismo, se consulto fuentes secundarias como documentos, informes
técnicos, estadísticas, entre otros.
b) Identificación de los aspectos más relevantes de la gestión en la
organización. Los espacios de análisis incluyen: servicios, estrategias, relación
con el entorno, estructura, procesos de toma de decisión, procesos sustantivos
y de soporte, sistemas, recursos y el clima organizacional.
c) Realización de entrevistas con ‘stakeholders’ seleccionados de las
distintas áreas que conforman el hospital en base a un cuestionario
preestructurado con 54 afirmaciones que se le hizo al entrevistado, con una
escala del 1 al 5, en orden descendente, donde 5= Totalmente de Acuerdo; 4=
De Acuerdo; 3= Indiferente; 2= En Desacuerdo; 1= Totalmente en Desacuerdo.
La interacción directa con los entrevistados permitió entablar un diálogo en
torno a sus percepciones de los desafíos y problemas más relevantes del
hospital en materia de gestión.
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d) Determinación de los problemas más sustantivos y secundarios. La
recopilación y evaluación de la información básica, en conjunto con las
entrevistas, permitió identificar los problemas claves que el hospital enfrenta.
e) Elaboración de un análisis sistémico para presentar los resultados de
una manera integral y comprender la interacción entre los principales problemas
detectados y sus causas.
f) Descripción del Modelo de Negocio del Hospital a partir de los
hallazgos encontrados.
g) Finalmente, conclusiones y recomendaciones del presente estudio de
caso, que puedan brindar elementos valiosos y conocimientos relacionados a
los aspectos de gestión de la nueva política pública de salud en Chile.
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CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
El propósito de este capítulo es presentar elementos de referencia
teórica y metodológica que sirvan de apoyo para realizar el ‘Diagnóstico
Institucional de la Gestión del Hospital Santiago Oriente, Doctor Luis Tisné
Brousse’.
1.1 Reforma del Estado
La Reforma del Estado (Waissbluth 2005), implica cambios a las
estructuras y procesos del sector público, con la finalidad de funcionar y
responder mejor ante los desafíos que enfrenten. De igual forma, existen otras
definiciones adicionales (Egaña 2002), son: reforma institucional y reforma
sustancial, la primera enfocada en gestión, en cuanto al diseño y
funcionamiento de las instituciones, y la segunda, se concentra en el contenido
de la acción pública, es decir la política. Para el caso de este estudio se
entenderá que la regulación de los hospitales autogestionados es una reforma
institucional.
Ésta reforma institucional del Estado que actualmente se está dando en
el sistema de salud chileno, con la Ley de Autoridad Sanitaria y Gestión,
implica una separación de funciones entre los tradicionales servicios de salud y
las nuevas autoridades sanitarias, así como la implementación del Plan Auge el
cual garantiza las prestaciones de salud.
Un elemento central en la Reforma del Estado es distinguir dos modelos
básicos que caracterizan a las organizaciones del sector público. El primer
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modelo que predomina en el Estado son las burocracias profesionales,
apoyadas en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en
procesos, los profesionales trabajan en forma independiente de los demás, la
estructura es descentralizada. El segundo modelo son las burocracias
maquinales, donde los trabajos son rutinarios y repetitivos, se enfatiza en la
división del trabajo, requieren poca capacitación, la que puede adquirirse en la
misma organización, la toma de decisiones sigue la línea de autoridad formal, a
través de reglamentaciones, de modo tal que ésta se centraliza. Éstas son
controladas externamente, lo que provoca en su interior una alta centralización
y elevada formalización de los comportamientos (Mintzberg 1991).
De lo anterior, se deduce que la burocracia profesional es la que
predomina en los hospitales, donde la coordinación, se realiza mediante la
normalización de las habilidades, se contrata médicos especialistas
debidamente preparados y adoctrinados, para la realización de sus actividades.
El control sobre su propio trabajo implica que el profesional médico trabaja con
relativa independencia de sus compañeros.
Asimismo, los hospitales están caracterizados por: el núcleo operativo
está constituido por el profesional médico, que posee alto grado de
especialización, descentralización y autonomía, la mayor parte del poder está
en la base de la estructura, las guías de acción se encuentran fuera del
hospital. Dentro de las desventajas existe gran asimetría de información y difícil
coordinación entre los funcionarios, debido a la complejidad de la misma.
En resumen, se concluye que la Reforma de Salud en Chile es una
reforma sustantiva en cuanto al Auge (garantía de atención) e institucional en
cuanto a reforma de la organización general del sistema, creándose la figura de
los hospitales autogestionados, ¿Será el nuevo modelo más efectivo o eficiente
que el modelo de organización tradicional chileno?. El antiguo modelo al menos
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en cuanto a eficiencia para lograr indicadores básicos de salud es o está entre
los mejores del mundo, lo que se refleja en el indicador esperanza de vida al
nacer y mortalidad infantil. Éstos se pueden observar en el estudio realizado por
el Banco Central Europeo, donde los resultados reflejan que Chile se ubica en
el 6° lugar en relación a los países de la OECD en tema de eficiencia del sector
público.3
1.2 La estructura de las organizaciones
La estructura organizacional (Mintzberg 1998) es la organización efectiva
de la Institución en términos de división del trabajo, mecanismos de
coordinación y organización de las actividades.
En ese sentido, existen cinco mecanismos de coordinación que explican
la forma en que se puede coordinar el trabajo en la organización, los cuales
son:
a) Adaptación mutua, donde la coordinación del trabajo se logra por medio de
la comunicación informal, a través del conocimiento de lo que cada uno
debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas.
3En el trabajo de Tesis de Magíster en Gestión y Políticas Públicas Del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, de Luis Riquelme con Mario Waissbluth, como profesor guía, ‘Chile supera a Noruega y Canadá en Eficiencia del Gasto Público’ señalan que las posibles explicaciones son: por una parte, el gasto público chileno como porcentaje del PIB es notoriamente más bajo que el de cualquier país de la OECD, y por ende, los logros absolutos se obtienen con menos recursos. Por la otra, tampoco hay que idealizar los aparatos públicos de la OECD, que en muchas ocasiones tienen tantas plagas burocráticas como el de Chile. Cabe señalar que los criterios usados por los indicadores de la OECD se refiere a gasto público como porcentaje del PIB, si en lugar de ese criterio se hubiera tomado Gasto Público per capita, los Indicadores Chilenos de Eficiencia hubieran quedado aún más arriba, en el primer o segundo lugar del ranking. En salud, Chile N°1 en Eficiencia pero en el ranking de Calidad se ubica en el N°24 de los 23 países de la OECD. Los datos se pueden ver en el Cuadro de Indicadores de Calidad y Eficiencia del Sector Público del 2000, paginas 2-3. Ver también estudio “Public Sector Efficiency: Evidence For New EU Member States And Emerging Markets” by Alfonso, Schuknecht y Tanzi (2006).
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b) Supervisión directa, surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse
algo.
c) La formalización o normalización, consiste en estandarizar actividades o
atributos respecto de un proceso, producto o resultado.
Las organizaciones generalmente tienen cinco partes fundamentales,
conocidas como: ápice estratégico, línea media, núcleo de operaciones,
tecnoestructura y proceso de apoyo.
El ápice estratégico, son las personas que ocupan la parte superior de la
jerarquía y se encargan de supervisar todo el sistema. En relación a los
hospitales, los médicos y enfermeras intervienen directamente en la producción
de los servicios.
La tecnoestructura, son analistas que desarrollan su labor de
normalización del trabajo, aplicando también su técnica analítica, con el objetivo
de facilitar la adaptación de la organización a su entorno. En los hospitales ésta
función la llevan a cabo la Dirección, la línea media y autoridades externas al
hospital, así como las comisiones y consejos creados a tal efecto, tales como
comité de capacitación, consejo consultivo de usuarios, comité de auditoria,
entre otros.
El staff de apoyo o procesos de apoyo, son unidades especializadas en
proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo del trabajo operativo, como
todos los que apoyan al proceso principal del hospital.
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En el caso de la Reforma de Salud en Chile, con la Ley de Autoridad
Sanitaria y Gestión, en lo que respecta a la estructura organizacional, se
destaca la separación de funciones como elemento principal para perfeccionar
la gestión del sector público y lograr un mejoramiento global del funcionamiento
del sector salud. En los hospitales autogestionados implicó reestructuración de
los servicios clínicos, establecimiento de los centros de responsabilidad4, se
incorporaron consejos participativos en la nueva estructura organizacional,
entre otros, con la finalidad de brindar una mejor atención de salud a la
población.
A modo de conclusión, como toda organización los hospitales
autogestionados es un sistema complejo que interactúa con un entorno externo
dinámico, influyendo sobre él pero también siendo influido por él. Por lo tanto,
esto requiere un proceso de adaptación constante a los cambios que cada vez
se producen con mayor velocidad en el seno de la sociedad.
1.3 La importancia de las evaluaciones en el ámbito público
El proceso de evaluación requiere de una serie de herramientas
metodológicas y conceptuales que definen con exactitud los tipos de
evaluaciones existentes. Su importancia radica en contar con suficientes
elementos teóricos y prácticos para el desarrollo de evaluaciones en el Estado.
Conceptualmente, la evaluación se inserta en el marco teórico del
análisis de las políticas públicas, en la medida que ésta persigue producir
información que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones política-
administrativas, información útil que permita resolver problemas concretos
(Ballart, 1992).
4 Son unidades de gestión, dirigida por un responsable en quien se ha delegado un determinado nivel de decisión para el logro de los objetivos de la unidad.
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En el caso de la evaluación del desempeño de las entidades públicas,
el propósito es un mix entre el apoyo a la toma de decisiones de las estrategias
para lograr mejores resultados y gestionar eficientemente y eficazmente sus
procesos, así como apoyar la rendición de cuentas a usuarios y diferentes
grupos de interés, y para fines de formulación presupuestaria, asignando
recursos a cumplimiento de objetivos.
En relación a los convenios de desempeño son acuerdos entre el gerente
ejecutivo de un servicio público (‘agente’) y el ministro del ramo (‘principal’), en
el que se manifiestan la misión y los objetivos de la organización, como también
los compromisos -en forma de un conjunto de metas de gestión- asumidos por
cada parte para lograrlos. En el caso del hospital, el agente es el
establecimiento de salud (hospital) y el principal (Ministerio de Salud). Las
dimensiones del desempeño institucional sujetas a evaluación son:
• Indicador de Eficacia: el cual se refiere al grado de cumplimiento de
los objetivos planteados (independientemente de los recursos
asignados para tal fin).
• Indicador de Eficiencia: entendido como la relación entre la producción
física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para
alcanzar ese nivel de producto.
• Indicador de Calidad: relacionado con la capacidad de la institución
para responder en forma rápida y directa a las necesidades de los
usuarios (en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión en la
entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención).
• Indicador de Economía de Recursos Públicos: en relación a la
capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente
los recursos financieros necesarios para su misión institucional.
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Básicamente, los indicadores de desempeño al proveer información
sobre áreas fundamentales de la acción de las instituciones públicas tales como
la eficiencia, eficacia, calidad, y economía de los recursos, aportan al logro de
un mejoramiento de la gestión y a una mayor transparencia de la acción
pública.
Cabe destacar, que un elemento importante en la implementación de un
modelo de eficiencia en la Autogestión es el contar con un buen sistema de
indicadores de desempeño. Para el caso de la Autogestión Hospitalaria es de
vital importancia poseer mediciones y evaluaciones del desempeño de las
distintas actividades y funciones hospitalarias de modo que pueda constatarse,
hasta que punto el esfuerzo realizado tiene como contrapartida una mejora de
la eficiencia de la prestación del servicio, que es, después de todo, el objetivo
final de la reforma de salud chilena.
1.4 Autogestión en las instituciones del sector público
La ‘Autogestión’ consiste en la posibilidad y capacidad de una
organización de gestionarse a sí misma, sin supervisiones externas excesivas,
salvo las contempladas por la ley para cualquier institución.
En una institución pública, la Autogestión significa que su equipo
directivo se hace responsable de la gestión y los resultados. Para la
Administración Central representa una oportunidad de liberar recursos, tanto en
el sentido de recursos utilizados para realizar el control, como por la utilización
de recursos financieros para rebajar las deudas que presentan.
Por lo tanto, se concluye que para lograr el éxito de la Autogestión es
fundamental tres factores: la participación organizada de todos los actores
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involucrados, la adopción de un modelo de autogestión adecuado al
establecimiento específico y el compromiso de las partes por lograr los objetivos
establecidos5.
1.5 Insularidad en las instituciones públicas
En las instituciones públicas, por sus características y complejidad,
suelen generarse insularidades, conocidas como ‘islas autónomas’,
manifestadas en la falta de coordinación, comunicación y conflictos internos, no
hay una interacción entre las distintas áreas que conforman la institución
(Waissbluth 2007).
De lo anterior, se deduce que en los hospitales existen deficiencias al
interior de la institución, al detectarse “islas” entre las distintas unidades, donde
diversas funciones y roles se desempeñan en forma no coordinada y carentes
de una adecuada regulación, normalmente ésta se da en las unidades médicas
hacia unidades administrativas.
1.6 Fallas de Mercado en el Sector Salud
Dado que el mercado de salud en general es imperfecto (la oferta tiene
relativa capacidad para crear su propia demanda). Se distinguen las siguientes
fallas de mercado: bienes tutelares, incertidumbre o falta de información,
asimetría de información y presencia de externalidades (Bitrán 2007).
Con relación a la ‘Asimetría de Información’6, un mercado perfecto
requiere demandantes con acceso a completa información comparativa acerca
de las condiciones relevantes de la oferta. La creciente complejidad técnica de
5 CHILE. Ministerio de Salud. 2004. Ley 19.937: Autoridad Sanitaria y Gestión. 6 Carlos Vassallo, Matilde Sellanes y Valeria Freylejer (2003). Apuntes de Economía de la Salud.
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las prestaciones de salud, la incapacidad del paciente de reconocer o contrastar
la pertinencia de la atención que el profesional médico le indica como necesaria
(problema de la demanda inducida), así como la complejidad contractual de los
seguros de salud revelan situaciones en que la asimetría de información se
expresa con gran intensidad. Por tanto, confiar en la demanda espontánea de
las personas, o incluso en la libre interacción entre demandantes y oferentes de
atenciones de salud deriva en serias imperfecciones de mercado que reclaman
regulación.
La regulación o estandarización de los contratos de aseguramiento en
salud, los protocolos o guías prácticas de diagnóstico, tratamiento y criterios de
concesión de subsidios por incapacidad laboral, como también la adopción de
mecanismos de pago que desplazan parte del riesgo financiero al prestador con
el objetivo de inhibir la sobre prestación de servicios, son ejemplos de algunos
intentos de corregir fallas de mercado derivadas de las asimetrías de
información que prevalecen en el sector.
De lo anterior, se plantea la siguiente pregunta: ¿los hospitales
autogestionados han respondido eficientemente a corregir las fallas de mercado
que predominan actualmente en el sistema público de salud en Chile?
1.7 Experiencias de modelos de salud autogestionados – El desempeño del
Sector Salud en Brasil
Con el objetivo de conocer la experiencia de otros países referente al
tema de la autogestión, se presenta un caso de nueva organización hospitalaria
en Sao Paulo, Brasil, donde se realiza una breve comparación entre distintos
modelos de hospitales, lo que servirá de base para la presente investigación.
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A fines de los noventa (Jeffrey Rinne 2007), el gobierno de Sao Paulo
creó Organizaciones Sociales en el área de la salud (OSS) para posibilitar una
sociedad formal entre el Estado y organizaciones sin fines de lucro del sector
privado, con la finalidad de que se hicieran cargo de la gestión de algunos
hospitales públicos. La Secretaría Estadual de Salud (SES) negoció y firmó
contratos de desempeño con cada administrador de OSS, garantizándoles
mayor flexibilidad que la que tienen los hospitales públicos de administración
directa del Estado; en cuanto a la toma de decisiones y contratación de
recursos humanos, con vistas a lograr metas de desempeño.
Realizaron una investigación sobre desempeño hospitalario que
contempló una muestra de 12 hospitales OSS y 10 de administración directa, lo
que demostró que los hospitales OSS son más eficientes y proporcionan
servicios de salud iguales o mejores que los de administración directa.
El cuadro siguiente hace una comparación de datos del 2003 en el rubro
utilización de camas. Los hospitales OSS que fueron contemplados en el
estudio realizado por el Banco Mundial ofrecen un 35% más de admisión de
pacientes por cada cama de hospitales. Con respecto a las camas de cirugía, la
admisión de pacientes fue un 61% superior.
Recuadro N° 1
Indicadores de eficiencia de asignación de Pacientes en OSS y en hospitales directos 2003
Indicadores de Eficiencia de asignación Promedio entre hospitales OSS (N = 12)
Promedio entre hospitales de administración directa (N = 10)
Período entre pacientes cuando la cama está vacante (días) 1,2 3,9
Tasa de Ocupación (%) 80,5 63,2
Promedio de estadía del paciente en clínicas quirúrgicas (días) 4,2 5,4
Promedio de estadía general de los pacientes (días) 4,8 5,9
Fuente SES/SP, DATASUS, Y CNES data, datos presentados por el Banco Mundial (2006).
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En relación a los indicadores de calidad, muestran que el desempeño de
hospitales OSS es mejor que el de los hospitales de administración directa. En
el caso de la mortalidad total en el 2003, fué menor en los OSS que en los
hospitales tradicionales. Asimismo, las tasas de mortalidad fueron similares en
los rubros de clínica médica, pediátrica y quirúrgica de los hospitales OSS y
tradicionales, lo que puede observarse en el Cuadro N° 2.
Recuadro N° 2 Tasa de Mortalidad en hospitales OSS y de administración directa, 2003
Tasa de Mortalidad Promedio en hospitales de administración directa (N = 10) (%)
Promedio en hospitales OSS (N = 12) (%)
Total 5,30 3,80
Clínica Quirúrgica 3,60 2,61
Clínica Médica 11,96 11,64
Clínica Pediátrica 2,63 2,80
Fuente DATASUS/SIH-SUS, datos presentados por el Banco Mundial (2006).
En el estudio realizado se preguntaron: ¿a qué se puede deber la
diferencia en el desempeño de hospitales OSS y públicos tradicionales? Los
datos y la información obtenida a través de focus group efectuado en 20
hospitales de Sao Paulo, donde los directores opinaron que la eficiencia y la
productividad son normalmente superiores en los hospitales OSS que en los
tradicionales, la cual es apoyada a la vez por el estudio que realizó el Banco
Mundial en el año 2003 sobre el desempeño hospitalario. Asimismo, en el
estudio realizado, la tasa de ocupación y de empleados por cama de hospital
refleja que el desempeño de los OSS es superior (Ver Cuadro N°3). Por lo
tanto, se demuestra que los hospitales de administración directa son capaces
de atraer muchos doctores de la misma calidad de aquellos que trabajan en los
OSS.
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Recuadro N° 3
Número de empleados por cama de hospital (entre los hospitales de la muestra del estudio)
Empleados por cama
Público Tradicional Público fundación OSS Privado
2- 3,9 2 - - 1 4- 4,5 - - 5 2 4,6-5 - - 2 -
5,1-7 3 2 - 1
7+ 2 - - -
Fuente DATASUS/SIH-SUS, datos presentados por el Banco Mundial (2006).
Con relación a la Ley de Responsabilidad Fiscal de Brasil, cada contrato
OSS incluye una disposición obligatoria de que el hospital no puede gastar más
del 70% del total de su presupuesto en gastos de personal, los directores OSS
no deben exceder ese porcentaje límite, tienen la libertad de decidir la dotación
del personal y cuáles deberán ser sus requisitos, con mirada a cumplir la misión
del hospital. Lo antes mencionado, estimula la eficiencia en el uso del recurso
humano de cada hospital OSS.
En conclusión, es importante señalar que el análisis que realizaron de los
20 hospitales de Sao Paulo incluyendo el estudio focus group, resulto que
existe poca evidencia de que el factor remuneración fuera determinante para
generar esas diferencias en el desempeño. Sin embargo, lo que se logro
obtener como evidencia, es que los administradores de los hospitales OSS
tienen mayor flexibilidad para escoger personal con una particular mezcla de
destrezas y habilidades, y de seleccionar a éste a través de un procedimiento
menos rígido.
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CAPÍTULO II
SISTEMA DE SALUD EN CHILE En el presente capítulo se realiza una breve descripción de las
características del Sistema de Salud en Chile. De igual forma, se efectúan
descripciones de: El Plan de Acceso Universal con Garantías Explícitas (Auge), la Ley de Autoridad Sanitaria y Gestión - Ley 19.937, las características de los
Hospitales Autogestionados en Red y, finalmente la Política y Normativas de
Recursos Humanos para funcionarios regulado por el Estatuto Administrativo -
Ley 18.834.
2.1. Características General del Sistema Nacional de Salud Chileno-Situación
Actual.
A partir del 2004, se inicia un nuevo proceso de reforma en el sector
salud, enmarcado en el contexto de una nueva realidad epidemiológica del país
y en la necesidad de resolver las inequidades en la atención de salud. Por lo
tanto, los objetivos centrales de la Reforma de Salud se enfocan en mejorar la
salud de la población, disminuir las brechas de equidad, asegurar el acceso a
un plan de salud universal y mejorar la eficiencia del sistema.
En éste contexto, se debe entender ‘La Salud’ como un derecho básico
y, como tal, todas las personas deben tener igual acceso a éste, sin
discriminación de ningún tipo. Por consiguiente, un sistema que contemple un
acceso diferenciado según la capacidad de pago de las personas es
considerado injusto y no equitativo (Bitrán 2007).
24
Por lo tanto, el Estado debe asegurar el acceso a un plan de salud
universal7, que explicite las garantías lo cual no requiere necesariamente que
sea proveedor del servicio, pero sí constituirse en garante del financiamiento en
el caso de la población de menores ingresos y de mayor vulnerabilidad.
Asimismo, debe asegurar el acceso a una cobertura socialmente aceptable, lo
cual es importante en términos de los estándares de calidad de servicio en
particular la que reciben los grupos de menores ingresos.
Con respecto a la estructura del sistema de salud en Chile es un sistema
mixto compuesto por dos grandes subsistemas para responder a las
necesidades de salud de la población, público y privado, donde el sector público
lo conforman el Sistema Nacional de Servicios de Salud (SNSS), el Ministerio
de Salud (MINSAL) y organismos dependientes constituido por 29 Servicios de
Salud distribuidos por todo el país, el Instituto de Salud Pública (ISP), la Central
de Abastecimiento (CENABAST) y el Fondo Nacional de Salud (FONASA). Ver
Anexo Esquema N°1.
Asimismo, es importante conocer que el sistema de salud chileno se
financia a través de varias fuentes que canalizan los aportes directos o
indirectos de las personas, los cuales son:
7 La existencia de un plan de salud universal implica el reconocimiento de derechos garantizados, los que se expresan en el acceso (obligación de asegurar el otorgamiento de prestaciones); Oportunidad (plazo máximo para cada prestación); Calidad (prestaciones en la forma y condiciones que establece el protocolo ministerial y, Protección financiera (copago máximo establecido por evento) Dicha universalidad incorpora Igualdad de Oportunidades (Anthony Giddens) y su complemento con la noción de capacidad social (Amartya Sen) que relaciona el acceso a bienes. De acuerdo a este último autor la salud debe ser considerada como parte del acuerdo social normativo respecto de equidad (justicia social). El ser humano merece consideración en su calidad de tal, esto va en contra del enfoque indiferente de distribución (teoría utilitarista del bienestar). No se debe restringir el problema a la atención sanitaria, sino que se debe incorporar dentro de las definiciones de asignación general de recursos. Incluye aspectos como el logro de la salud, la mantención de la “buena salud”, justicia de los proceso, es decir ausencia de discriminación en la prestación sanitaria.
25
Impuestos (directo o indirecto) que son administrados por el gobierno.
Cotizaciones obligatorias (Fonasa o Isapres).
Copago de bienes y servicios de salud a través de bonos, según
aranceles fijados a Isapres y Fonasa.
Donaciones o contribuciones de fondos a instituciones privadas de
salud sin fines de lucro.
Gastos directos por pago de servicios asistenciales de la salud por las
personas que no pertenecen a sistemas previsionales o cuya previsión
no cubre dichos servicios.
Así como otros gastos en concepto de compra de medicamentos, o
pago de bienes y servicios del área de la medicina.
En relación a los ingresos del Sector Público de Salud en Chile, se
estipulan en el presupuesto nacional y provienen principalmente del aporte
fiscal y transferencias de aportes previsionales de salud8.
2.2. Sistema de Acceso Universal con Garantías Explícitas ‘Auge’
El Plan de Acceso Universal con Garantías Explícitas (Auge)9 tiene como
objetivo garantizar la equidad en el acceso de la población a la salud, que estén
en Fonasa o en Isapre10. Actualmente el Plan Auge cubre 56 patologías de
salud (Ver Anexo Tabla N°2).
En su artículo N° 2, establece que las compañías privadas de seguros de
salud están obligadas a asegurar el otorgamiento de las prestaciones y la
8 Sistema de Salud en Chile (2004). 9 CHILE. Ministerio de Salud. 2005. Ley N°19.966: Plan Auge. Entró en vigencia el 1º de Julio de 2005 con 25 problemas de salud. Luego con el Decreto N°228 se incluyeron 15 más y en 2007 con el Decreto N°44 se agregarán 16 más, llegándose a un total de 56 patologías de salud cubiertas por el GES. 10 Seguros Público (Fonasa) y Privado (Isapres). Ver Ley N° 18.469 y N° 18.933.
26
cobertura financiera que el Fondo Nacional de Salud (Fonasa) confiere como
mínimo en su modalidad de libre elección. Lo cual está referido a:
a) Garantía Explícita de Acceso: obligación de Fonasa de otorgar a sus
beneficiarios las prestaciones de salud garantizadas.
b) Garantía Explícita de Calidad: el Auge establece protocolos de
atención, es decir estipular el tratamiento que debe recibir cada
paciente. El otorgamiento de las prestaciones de salud deberán ser
entregadas por un prestador acreditado en la Superintendencia de
Salud, de acuerdo a la Ley Nº 19.937 (Ley de Autoridad y Gestión
Sanitaria).
c) Garantía Explícita de Oportunidad: se refiere al tiempo máximo
(plazos) para la entrega de prestaciones garantizadas.
d) Garantía Explícita de Protección Financiera: es la contribución
(copago) que deberá efectuar el afiliado por prestación o grupo de
prestaciones, la que deberá ser de un 20% del valor determinado en
un arancel de referencia del Régimen.
En el caso de Fonasa los diferentes costos asociados al Plan Auge
están diferenciados por grupos:
Recuadro N° 4 Costos de Fonasa Plan Auge
GRUPO QUIÉNES PERTENECEN COSTO VALOR
A Indigentes, personas que no perciben ingresos. Gratuito $0
B Personas que perciben un ingreso imponible mensual menor o igual a $135.000 Gratuito $0
C Ingreso Imponible Mensual Mayor a $135.000 y Menor o igual a $197.100. Con más de 3 cargas familiares, pasará a
Paga el 10% de las prestaciones.
21 cotizaciones mensuales por 1 enfermedad, 31 cotizaciones por dos o más
27
Grupo B enfermedades.
D Ingreso Imponible Mensual Mayor a $197.100. Con más de 3 cargas familiares, pasará a Grupo C
Paga el 20% de las prestaciones
29 cotizaciones mensuales por 1 enfermedad, 41 cotizaciones mensuales por 2 o más enfermedades.
Fuente: Fonasa, Chile.
Para afiliados a las Isapres el Plan Auge implica un cobro adicional a su
plan de salud, aunque es relativamente bajo, en torno a los $1000 pesos
chilenos mensuales por cotizante. Al incorporarse nuevas patologías al Plan
Auge, los afiliados a alguna Isapre pueden cambiarse de institución
aseguradora sin necesariamente haber cumplido con el requisito de
permanencia de un año, por lo que son libres de cambiarse si así lo estiman
conveniente. Esto rige hasta seis semanas después de la incorporación de
nuevas enfermedades.
En relación a los gastos asociados, para las Isapres rige lo siguiente:
Recuadro N° 5 Costos de Isapres Plan Auge
Clasificación por tipo de pago Costos
1. Pago de Prestaciones Los afiliados a Isapres pagarán el 20% de la prestación (según arancel de referencia, disponible en la Isapre) a la que accedan una vez acogidos al Plan Auge
2. Copagos Máximos
La suma de copagos por prestaciones no podrá exceder de las 29 cotizaciones, en caso de una enfermedad, o de 41 cotizaciones mensuales en el caso de 2 o más enfermedades. Esto rige para todo el grupo familiar.
3. Tope máximo anual La suma de copagos que se paguen durante un año no podrá exceder las 122 UF, en el caso de 1 enfermedad, o de 181 UF, en el caso de dos o más enfermedades.
Adicionalmente, las Isapres ofrecen un seguro catastrófico, cuyo deducible varía según la institución.
Fuente: Isapres, Chile.
En conclusión, el Régimen de Garantías Explicitas de Salud constituye
un tema fundamental en la Reforma de Salud en Chile por las siguientes
razones: primero, es el elemento fundamental a través del cual se garantiza el
28
logro de la equidad, ya que permite que todos los chilenos afiliados a Fonasa o
Isapres obtengan las garantías de acceso, oportunidad, cobertura financiera y
calidad; segundo, permite la priorización; tercero, permite lograr la eficiencia en
el uso de los recursos al actuar sobre la base de protocolos de atención
conocidos que determinan un mejor relación costo efectividad de las patologías
consideradas y, cuarto, modifica sustancialmente el modelo de atención al
cambiar el foco desde la atención por prestaciones a la atención por soluciones
de salud.
2.3. ‘Autoridad Sanitaria y Gestión’
La Ley N° 19.937 sobre Autoridad Sanitaria y Gestión, modifica el
Decreto de Ley 2763, de 1979, que reorganiza el Sistema Público de Salud, con
el objetivo de establecer una nueva concepción de la Autoridad Sanitaria,
modalidades de gestión y fortalecer la participación ciudadana. El rol principal
es de rectoría, regulación y fiscalización de los sectores público y privado de la
salud y de los agentes cuyas actividades inciden en la salud de la población. Se
traspasa las funciones regulatorias que tradicionalmente habían estado en
manos de los Servicios de Salud a las Secretarías Regionales Ministeriales
dependientes del Ministerio de Salud, quedándose los Servicios con la
articulación de las redes de prestadores bajo su jurisdicción.
El reordenamiento regional se complementa con una reestructuración del
Ministerio, el cual se reorganiza en dos Subsecretarías de Salud: una dedicada
a la salud pública y otra de redes asistenciales.
Se crea la Superintendencia de Salud, organismo descentralizado, que
se encarga de controlar a las Isapres y Fonasa, en el cumplimiento del régimen
de garantías, de los contratos de salud, de las leyes y reglamentos que las
rigen.
29
Finalmente, desde el punto de vista que interesa en este estudio de
caso, para abordar el problema de gestión de los establecimientos hospitalarios
públicos, se crean los hospitales autogestionados, que dispondrán de mayor
autonomía y flexibilidad para gestionar sus recursos y con capacidad de
generar sus recursos propios.
En el siguiente esquema se presenta la estructura del sistema de salud:
MINISTERIO DE SALUD
SEREMI
SUPERINTENDENCIADE SALUD
SERVICIOS DE SALUD
AUTOGESTIONADOS
FONASA
CENABAST
HOSPITALESEXPERIMENTALES
INSTITUTO DESALUD PUBLICA
SUBSECRETARIA DE SALUD PUBLICA
SUBSECRETARIA DEREDES
El Ministerio de Salud tiene la función rectora y normativa
ORGANISMOS DESCENTRALIZADOSSólo son supervigilados por el Ministerio, para los efectos del cumplimiento de las políticas, planes,
programas y normas definidas por la autoridad sanitaria.
Esquema de Funcionamiento
Relación no jerárquica
Relación jerárquica
Ministerio de Salud
Fuente: Ministerio de Salud. Chile
2.4. Hospitales Autogestionados en Red.
Con la entrada de la Ley de Autoridad Sanitaria y Gestión nace un nuevo
concepto que transforma a los hospitales estatales tradicionales en hospitales
autogestionados en red. Estos serán los que tengan mayor especialización de
recursos humanos, implementación tecnológica, capacidad resolutiva y que
acrediten cumplir con condiciones especiales de competencia y desempeño en
30
los ámbitos asistenciales, financieros de gestión y calidad. El reglamento
dictado por el Ministerio de Salud regulará la postulación y clasificación de esos
establecimientos, por lo tanto habrá que cumplir con un conjunto de indicadores
y requisitos.11
Al acreditarse como hospital autogestionado, mantiene su condición de
instituciones públicas, integrados en la red asistencial12. Dentro de las
atribuciones están: flexibilidad para externalizar y comprar servicios al sector
privado, con el cual podrán firmar contratos, autonomía en el manejo de los
recursos humanos, se les autoriza la subcontratación de personal y el ejercicio
privado de la profesión por parte de los médicos contratados y no contratados,
administrar y disponer del 80% de sus ingresos propios, disponer del
presupuesto con mayor flexibilidad. Por lo tanto, al ser autogestionados dejan
de subsidiar financieramente a otros hospitales13. Por ejemplo, en época de
invierno pueden contratar más médicos y comprar servicios a privados para
disminuir las listas de espera.
a. Requisitos para acreditarse como Hospital Autogestionado
Para obtener la acreditación y categoría de Hospital Autogestionado,
deben cumplir una serie de requisitos asociados al desarrollo de las
capacidades administrativas necesarias para asumir la plena responsabilidad
por la gestión del establecimiento público, dentro de un esquema de red de
prestadores, conforme lo estipula la Ley de Autoridad Sanitaria14. Ver Anexo
Esquema N° 3.
11 CHILE. Ministerio de Salud. Ver Instrumento Técnico de Certificación de Cumplimiento de Requisitos para la Obtención de la Calidad de EAR y de Evaluación Anual Mantención de Requisitos para EAR. 12 Constituida por conjunto de establecimientos asistenciales públicos que forman parte del servicio de salud. 13 No obstante estos establecimientos mantendrán su dependencia de la Red Asistencial, supervisados por los Servicios de Salud y fiscalizados por la Secretaria Regional Ministerial (Seremi) correspondiente. 14 CHILE. Ministerio de Salud. 2004. Ley 19.937: Autoridad Sanitaria y Gestión. Ver Articulo N° 25.
31
b. Obligaciones de los Hospitales Autogestionados
Los hospitales autogestionados deben cumplir un conjunto de
obligaciones15, en cuanto a: lograr una adecuada articulación con la Red
Asistencial, registrarse en la Superintendencia de Salud, implementar sistemas
de gestión, contar con plan anual de actividades y de inversiones, mantener
equilibrio financiero (60 días), cumplimiento de garantías explicitas en Salud
(GES)16, cumplimiento de metas en relación a la calidad de atención,
satisfacción de los usuarios, reducción de listas de espera convenidas,
compromisos de gestión, entre otros.
c. Evaluación anual e incentivos
Una vez que alcancen la calidad de autogestionados, los
establecimientos son sujetos a una evaluación anual por parte del
Subsecretario de Redes Asistenciales, quien verifica el cumplimiento de las
obligaciones mencionadas en el párrafo anterior.
d. Auditorias de la Gestión Administrativa y Financiera
Se debe efectuar por lo menos una vez al año auditorias de la Gestión
Administrativa y Financiera las que podrán ser realizadas por Auditores
Externos.
A la fecha sólo once establecimientos han cumplido esos requisitos los cuales son: Hospital Luís Calvo Mackenna, Instituto Nacional del Cáncer, Hospital Doctor Hernán Henríquez de Temuco, Instituto Traumatológico, Hospital Luis Tisné, Instituto Nacional de Tórax, Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán, Hospital San Juan de Dios de Los Andes, Hospital El Pino de San Bernardo, Hospital Ezequiel González Cortés, y el Instituto Psiquiátrico Doctor José Horwitz. 15 Conforme el articulo 25 B de la Ley de Autoridad Sanitaria. 16 Para cada una de estas patologías se estableció un protocolo de atención, se especifican el tratamiento requerido y los respectivos costos.
32
e. Rendición de cuentas a través de Informes Financieros
Los Hospitales Autogestionados deben presentar informes trimestrales
financieros al Subsecretario de Redes y al Director de Servicio, según
reglamento. En caso de que se detecte por parte de la Autoridad incumplimiento
en registro y reducción listas de espera, el Director del Hospital tendrá 15 días
hábiles para presentar plan de ajuste y contingencia. Una vez aprobado el plan
son 120 días para ejecutarse.17
2.5. Gestión de los Recursos Humanos
En este contexto, se mantienen vigentes las políticas y normas de
recursos humanos para funcionarios regulado por el Estatuto Administrativo
(Ley 18.834)18, y la Ley Médica (15.076, 19.664, 19.198, y otras leyes
complementarias).
Las Políticas y Normativas de Recursos Humanos para funcionarios
enfocan temas relacionados con las contrataciones, desvinculaciones de
personal a contrata y planta titular, jornada laboral, sistemas de turnos,
descanso compensatorio, reemplazos, turnos de refuerzos, turnos garantizados,
permisos administrativos, feriados legales y otros procedimientos. Así como
clima laboral, capacitación, selección e inducción, salud del personal, comité
paritario y otros.
Existen algunas normativas internas del Estatuto Administrativo que
tienen concordancia con la Ley de Autoridad Sanitaria, en relación de la Gestión
17 CHILE. Ministerio de Salud. 2004. Ley 19.937: Autoridad Sanitaria y Gestión. 18 Sistema integral de regulación del empleo público, aplicable al personal titular de planta, fundado en principios jerárquicos, profesionales y técnicos, que garantizan la igualdad de oportunidad para el ingreso, la dignidad de la función pública, la capacitación y el ascenso, la estabilidad en el empleo, y la objetividad de las calificaciones en función del mérito y de la antigüedad.
33
de Recursos Humanos del Sistema Público de Salud respecto: a).
modernización de la carrera funcionaria, b). remuneraciones, c). incentivo al
egreso, d). mejoras en sistema de dotación y e). fortalecimiento del sistema de
capacitación. En el siguiente cuadro se aborda cada item mencionado
anteriormente:
Recuadro N°6
Incentivos al Personal
Modernización de la Carrera Funcionaria
Se introducen elementos que permitan desarrollar sistemas de promoción con objetivo de privilegiar la capacidad de los funcionarios y la igualdad de oportunidades para el ascenso, entre los cuales están: - Perfeccionamiento del escalafón de mérito para los Técnicos, Auxiliares y Administrativos, considerando
en la evaluación factores de capacitación pertinente, buen desempeño y experiencia calificada, comenzó a regir en 2004.
- Para los Profesionales, el ascenso se produce por concurso interno, considerando cuatro factores con igual ponderación: Capacitación pertinente, Desempeño, Experiencia Calificada y Aptitud, comenzó a regir en 2004
- Beneficiados:8.000 funcionarios de la salud. - Aumento de la capacidad de adecuación en la organización del personal de los Servicios de Salud,
determinando para ellos que un 15% de los cargos contrata de la planta de profesionales podrá transformarse a dotaciones por hora y jornadas parciales, conservando conceptos remuneracionales proporcionales a la jornada.
Remuneraciones
En materia de remuneraciones, se crean: - Asignaciones de estímulos al desempeño de los equipos de salud, al fortalecimiento de la función directiva y
se establece una asignación “de turno”. Estos incentivos se otorgarán, en forma gradual, en un período de 4 años, a contar del año 2003.
- Asignación de Desarrollo y Estímulo al Desempeño Colectivo. - Beneficiados: 47.000 funcionarios, auxiliares, técnicos y administrativos. - Asignación de Acreditación Individual y Estímulo al Desempeño Colectivo: Profesionales y Directivos grado
17º y 11º Ley 18.834 y D.L. 249 con un componente por acreditación individual de hasta 5,5% y un componente asociado al cumplimiento anual de metas sanitarias y mejoramiento de la atención de hasta un 5,5%.
- Beneficiados: 11.000 funcionarios planta de profesionales. - Asignación de Estímulo a la Función Directiva: Directivos de confianza y carrera(11ºo mayor) podrán percibir
anualmente hasta un 11%, por este concepto, de acuerdo a los siguientes criterios: - En Establecimientos de Salud que pueden optar a la categoría de "Establecimiento de Autogestión en Red",
esta asignación estará asociada íntegramente a la obtención de dicha categoría. - En la Dirección del Servicio de Salud, esta asignación estará asociada a 2 factores:
a. Incorporación de los establecimientos al sistema de Autogestión en Red (8%). b. Cumplimiento de las metas sanitarias de los establecimientos de salud primaria (3%).
- Asignación de Responsabilidad: Funcionarios de la planta de profesionales, que desempeñen funciones de responsabilidad de gestión en los Hospitales, Consultorios Generales Urbanos y Rurales, Centros de Referencia de Salud (CRS) y Centros de Diagnóstico Terapéutico (CDT), percibirán esta asignación, la que será concursable cada tres años. Será regulada por un reglamento y el Nº total de cupos nacionales será de 1259.
- Hospital de Alta Complejidad: 13 cupos máximo. - Asignación denominada "de turno" para los funcionarios, que laboran efectivamente en puestos de trabajo
que requieren atención las 24 horas del día, durante todos los días del año, en un sistema de turno integrado por tres o cuatro funcionarios. Esta asignación reemplaza el actual pago de horas extraordinarias por este concepto.
- Esta asignación será de carácter imponible a contar del 2003, para funcionarios que integren el sistema cuarto turno. En cuanto al sistema de tercer turno su imponibilidad será gradual, a contar del 2004.
- Asignación denominada "de turno“
34
a. El número de funcionarios que pueda acceder a esta asignación será materia de resolver anualmente en la Ley de Presupuesto, considerando: Dotación de personal, carga de trabajo y complejidad de la atención. b. Beneficiados: 9.150 funcionarios que integran el sistema cuarto turno percibirán esta asignación a contar de la publicación del DFL que fija las plantas de personal (Máximo un año) y los de tercer turno entre 2º semestre 2004 y 2005.
- La Bonificación de Desempeño Individual y la de Desempeño Institucional se incrementa en un 5,5% cada una, en forma progresiva a contar del 2003. Se incrementa la cobertura de la Bonificación de Desempeño Institucional permitiendo con ello que el 100% del personal calificado, pueda acceder a este beneficio, de acuerdo al nivel de cumplimiento de los PMG respectivos.
Incentivos al Egreso
Los funcionarios que se desempeñen en los Servicios de Salud, en la Subsecretaría de Salud, en el ISP y en la CENABAST y que cumplan con los requisitos de edad, tendrán derecho a percibir una indemnización de un mes del promedio de las últimas 12 remuneraciones imponibles, por cada año de servicio con un tope de 8 meses. Este beneficio se incrementará en 1 mes en los siguientes casos: a. Para aquellos cuyas remuneraciones imponibles sean inferiores a $ 291.728 mensuales. b. Para aquellos que tengan, a la fecha de publicación de la ley más de 63 años si son mujeres y más de 68 años tratándose de hombres y en un mes adicional para aquellas funcionarias mujeres. c. En ningún caso este beneficio podrá ser superior a 11 meses de remuneración imponible.
Fuente: Estatuto Administrativo Ley 18.834. Chile
2.6 Diferencias entre hospitales estatales tradicionales y autogestionados
Antes de efectuar una descripción general del hospital objeto de estudio
es necesario definir las características existentes entre los hospitales estatales
tradicionales y los hospitales autogestionados. En el siguiente cuadro se
definen de forma sucinta dichas características, en cuanto a:
Gestión Esquemas rígidos de gestión, sin flexibilidad administrativa. Tiene que consultar sus decisiones con el Director del Servicio de Salud.
Tienen autonomía de gestión. Serie de Compromisos de Gestión con las autoridades reguladoras en cuanto al cumplimiento de metas conforme lo estipula Ley de Autoridad Sanitaria (obligaciones y requisito hospitales autogestionados). Posibilidad de separar los mecanismos de control de gestión en el cumplimiento de metas sanitarias y metas administrativas financieras
Modelo de
Gestión
No tienen un modelo de gestión definido. Implementación de mecanismos de control de gestión y coordinación de las actividades. Proceso de modernización alianza público-privado.
Recursos Humanos
Asignación de recursos a los hospitales sobre la base de criterios de oferta.
Facultad para contratar y administrar Recursos. Contratación externa de Recursos
35
Humanos para mantenimiento del hospital (aseo, alimentación, limpieza, mantenimiento equipos, ambulancia, entre otros)
Contratos Externos
No tienen flexibilidad en cuanto a la compra y venta de servicios externos.
Flexibilidad en la compra y venta de servicios externos al Sector Privado.
Financiamiento
No tienes facultades para gestionar su presupuesto. Restricciones Presupuestarias
Facultades para gestionar el presupuesto que dispone. El hospital autogestionado en caso que el Servicio de Salud no le autorice alguna modificación en el presupuesto se puede dirigir directamente al Ministerio de Hacienda para negociar.
Centralización
Funciones de regulación, financiamiento, control, aseguramiento y provisión concentradas en una sola mano: el gobierno centra (Centralizados).
Desconcentración y Descentralización en la toma de decisiones. Descentralización de funciones hacia el nivel local y hacia la población (participación ciudadana). Si el objetivo es mejorar la calidad del servicio de las personas, los procesos de descentralización son claves.
TICS
En algunos hospitales cuentan con tecnología de información y comunicación muy antigua, en otros han avanzado en mejorar, parecidos a los hospitales autogestionado,
Tecnología avanzada que dispone el Hospital e incentivando el trabajo en equipo y manejo de buenas relaciones personales.
Estructura Organizativa
Rígidos, Burocracia Maquinal, estructura pesada y verticales.
Burocracia Profesional. Creación de Consejos Participativos (por primera vez involucran a la comunidad) y Centros de Responsabilidad donde existe un único gestor de área: son jefaturas descentralizadas que toman decisiones y operan como un "mini-hospital" dentro del grande, gestionando hasta las listas de espera si las hay.
Ausentismo Alta incidencia de ausentismo del personal médico.
Ha bajado el nivel de ausentismo del personal médico.
Remuneraciones e Incentivos
Ninguno Ninguno
Beneficios (Atención en
Salud)
Beneficios definidos a través de Paquetes Básicos: Auge (Oportunidad, Acceso, Calidad y Financiamiento)
Beneficios definidos a través de Paquetes Básicos: Auge (Oportunidad, Acceso, Calidad y Financiamiento)
Cultura Poco sensible a las necesidades de las personas y a los cambios de entorno
Más cercanos a las personas, abierto a la participación ciudadana, sensibles, flexibles, dinámicos en adaptarse a las necesidades de las personas.
Fuente: Elaboración Propia
36
CAPÍTULO III ESTUDIO DE CASO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO HOSPITALARIO EN CHILE: HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE
El presente estudio de caso se centra en la realización de un
‘Diagnóstico Institucional Integral de la Gestión del Hospital Santiago Oriente,
Doctor Luis Tisné Brousse‘, con la finalidad de conocer el desempeño mismo, a
partir de su acreditación como hospital autogestionado y la capacidad de
responder ante los desafíos de reducir listas de espera y mejorar la capacidad
de respuesta. Se analizarán las condiciones reales de gestión de la nueva
oferta hospitalaria chilena, se describirá el ‘Modelo de Negocio’ del hospital, y
especialmente se pondrá atención en cuanto a la estrategia, estructura
organizacional, procesos principales y de apoyo, recursos humanos, control de
gestión, tecnología de información y conocimiento (TICs), así como los
principales indicadores de desempeños implementados.
3.1 Descripción General del Hospital Santiago Oriente Doctor Luis Tisné
Brousse.
El Hospital Santiago Oriente, se produce por la necesitad de traslado del
servicio de Ginecología, Obstetricia y Neonatología del Hospital Salvador19
hacia éste, se puso en marcha en Agosto del 2002. En Enero del 2007 se
19 Un hospital que en ese entonces tenía 132 años y que estaba literalmente en ruinas, por eso tomaron la decisión de trasladar los servicios, y con el objetivo de facilitar la oferta de salud al lugar de la demanda, porque la gran mayoría de los consultantes provenían de las comunas de Macul y Peñalolen.
37
otorgó la calidad de establecimiento autogestionado en red20. Es un
establecimiento asistencial tipo 221 de alta complejidad.
En una primera etapa se abren los servicios de Ginecología, Obstetricia y
Neonatología, que se trasladaron completamente desde el Hospital del
Salvador al Hospital Santiago Oriente. Asimismo se habilitan los servicios de
Cuidado Intensivo del Adulto, Pabellones y Recuperación, Anatomía Patológica,
Medicina Transfusional, contrataron apoyo quirúrgico para las 24 horas y
unidades de apoyo. En una segunda etapa se abren los servicios de
Urgencias en la modalidad de emergencia referida (UER). Y en una tercera
etapa en el 2005, el hospital ya cuenta con todas las especialidades22.
Por otro lado, con la entrada del Plan Auge, el hospital empezó a
resolver diez de las cincuenta y seis enfermedades prioritarias en un principio.
Las cuales son: cáncer cérvico-uterino; cirugía de cáncer de mama; cirugía de
cáncer gástrico; cirugía preventiva de cáncer vesicular, (colecistectomía),
tratamiento del infarto agudo del miocardio, confirmación y tratamiento de
amenaza de parto prematuro, y tratamiento del síndrome de dificultad
respiratoria del recién nacido y complicaciones como la displasia
broncopulmonar. Actualmente ha aumentado el número de patologías que
atiende. En el Anexo Tabla N° 4, se puede observar el porcentaje de
cumplimiento de las patologías Auge del año 2007.
Por su alta especialización es Centro de Referencia Nacional para
pacientes embarazadas con diagnóstico de cardiopatías congénita (enfermedad
20 Por resolución exenta 759 del Ministerio de Salud se otorgó la calidad de establecimiento de Autogestionado en Red (EAR) al Hospital Santiago Oriente. 21 Hospital Tipo 2 de alta complejidad (tienen las 4 especialidades básicas de la medicina, enfermería y sólo algunas de las sub especialidades). 22 Apuntes Antecedentes Generales del Hospital Santiago Oriente, 2007.
38
incluida en el Auge) y otras malformaciones congénitas. Asimismo, es Centro
de Referencia para la derivación, confirmación y tratamiento con cirugía láser
para recién nacidos con retinopatía del prematuro (enfermedad incluida en el
Auge).
3.2 Ámbito Geográfico
Se encuentra ubicado en la comuna de Peñalolén de la Región
Metropolitano Oriente, presenta una importante heterogeneidad social;
comparten clases medias-medias altas, en extensos barrios con casas de un
alto valor, con importantes sectores populares. Geográficamente atiende a una
población total de 1.169.44923 personas. (Ver Anexo Tabla N°5).
Atiende a beneficiarios de Fonasa, en la especialidad Gineco Obstetricia,
con residencia en las comunas de Macul, Peñalolén, La Reina, Ñuñoa,
Providencia, Las Condes, Vitacura y Lo Barnechea. En la especialidad Médico
Quirúrgico atiende a la población beneficiaria en Cirugía General, Digestiva y
Medicina Interna, de las comunas de Macul y Peñalolén. De esta forma el
requisito de ingreso principal es la pertenencia a estas comunas, según la
especialidad.
3.3 Recursos Humanos
El hospital en la actualidad cuenta con una dotación efectiva de 761
cargos entre personal de planta y contrata, y en contrataciones externas una
dotación de 200 cargos en concepto de servicio de alimentación,
mantenimiento, limpieza, camilleros, ambulancia, vigilantes, entre otros. Tiene
una dotación de camas de 384, de las cuales 340 corresponde dotación de
23 Departamento de Bioestadística SSMO.
39
camas permanentes y 44 son camillas transitorias de observación. (Ver Anexos
Cuadros N°6, N°7 y N°8).
3.4 Estructura Organizacional
El Hospital Santiago Oriente depende del Servicio de Salud de la
Región Metropolitana Oriente, se encargan de la organización, planificación,
coordinación y control de las acciones de salud de los establecimientos que
conforman la Red Asistencial24. Como hospital autogestionado se caracteriza
por ser burocracia profesional, debido a que se apoya en la estandarización de
conocimientos y habilidades, funcionan bajo la modalidad de autoridad
delegada, los profesionales trabajan en forma independiente de los demás, la
estructura es descentralizada. Cabe decir, como hospital autogestionado
implicó una reestructuración en relación a la incorporación de consejos
participativos, centros de responsabilidad, entre otros.
En el Anexo N°9 se presenta el organigrama actual del Hospital
Santiago Oriente, el diseño organizacional del mismo corresponde a un diseño
Híbrido. Debido a que está constituido por elementos de diversos diseños:
1. Es Funcional, considerando que los puestos de trabajo se encuentran
agrupados por factores de producción. Cada unidad de trabajo agrupa a los
profesionales según su especialidad. Además es un diseño de tipo jerárquico,
por poseer una línea vertical de mando. Por ejemplo, el Consejo Técnico, los
Comités que están bajo el mando del Director.
24 La red asistencial estará constituida por el conjunto de establecimientos asistenciales públicos de ese servicio de salud, por los establecimientos municipales de atención primaria y los establecimientos públicos o privados que suscriban convenios con el Servicio de Salud. Dentro de la Red Asistencial, existen los Establecimientos de Autogestión en Red, que corresponderán a los de mayor complejidad técnica, desarrollo de especialidades, organización administrativa y número de prestaciones.
40
2. Es Matricial, ya que cuenta con unidades de apoyo y mantenimiento.
Estas interactúan entre sí para el logro de los fines del hospital.
La Subdirección Médica es fuertemente especializada y prima sobre la
Subdirección Administrativa y la Subdirección de Operaciones, en relación a los
puestos de trabajo que de ella dependen. Es importante señalar que las
Subdirecciones que se encargan del control de los contratos externos son la
Subdirección de Operaciones y Médica.
En el Anexo N° 10, se puede observar el organigrama por centro de
responsabilidad del Hospital Santiago Oriente.
3.5 Descripción del Modelo de Negocio del Hospital Santiago Oriente ‘Doctor
Luis Tisné Brousse’
Los hospitales hoy en día, enfrentan retos importantes en diversas
materias, lo que sin duda, les exige sacar el mejor provecho de sus recursos,
agilizar sus procesos y adaptar sus modelos de negocio a las cambiantes
necesidades del mercado, lo cual no es fácil, ya que la gestión hospitalaria no
afecta o beneficia sólo a las instituciones, sino que interactúa directamente con
la salud de un gran número de personas.
El modelo de negocio, es la forma en que la entidad genera beneficios de
forma sostenible a lo largo del tiempo. Se define a partir del análisis de las
necesidades del usuario, especificando los productos o servicio a ofertar, los
consumidores (usuarios) y mercados a que se dirigen, los canales para
alcanzarlos, los recursos propios y ajenos empleados y el mecanismo financiero
que permite la generación de rentas netas.
41
A continuación se presenta la descripción de Modelo de Negocio del
Hospital Santiago Oriente, identificándose como procesos principales el Ingreso
de Pacientes ya sea en forma espontánea, o derivado a Unidad de Emergencia
Referencia, o en caso de Intervención Quirúrgica Programada.
Fuerzas Externas & Agentes
*Ministerio de Salud *Instituto de Salud Pública *Fonasa *Isapres *Ministerio de Hacienda
*Medios de Comunicación *Atención Primaria en Salud * Superintendencia de Salud * Subsecretaria de Redes Asistenciales *Subsecretaria de Salud Pública *ChileCompra *SNSS *Hospitales Autogestionados *Seremi
El Hospital Santiago Oriente es un hospital público, trabajando en red, centrado en el servicio a los usuarios y promoviendo el trabajo en equipo de sus funcionarios.
SUBDIRECCION MEDICA 1. Ingreso de Paciente de Forma Espontánea:
1.1. Ingreso del Paciente (Admisión) 1.2. Médico revisa historial del paciente 1.3. Se diagnostica el tratamiento. 1.4. Alta del Paciente 1.5. Recaudación. 1.6. Salida del paciente.
2. Ingreso a Unidad de Emergencia Referida:
2.1. Ingreso del Paciente a través de ambulancia (Emergencia) 2.2. Diagnostico, se decide pasar al paciente ya sea a reanimación
(C1), alta complejidad (C2), o paciente de complejidad media (C3). 2.3. Sala Observación. 2.4. Decisión dar de alta o hospitalizar. 2.5. Caso hospitalización, se admite al Paciente. En caso de Alta, se da
tratamiento. 2.6. Recaudación. 2.7. Salida del paciente.
3. Intervención Quirúrgica Programada:
3.1. Ingreso del Paciente (Admisión) 3.2. Revisión Ficha Clínica
Facultad de
Medicina de la Universidad de
Chile
Salud Metropolitano
Oriente Distinta empresas
médicas que suministran al
hospital medicamentos, equipos, entre
otros.
Laboratorio Blanco
Mercado de Aseguradores y
Prestadores
Ginecología Obstetricia
Clínico Hospitalización
Emergencia Hospitalización
Médico Quirúrgico
Adulto
UCI Adulto
Neonatología
Cirugía
Comunidades del Sector
Metropolitano Oriente
43
Fuente: Elaboración Propia
3.3. Realizan estudios 3.4. Paciente firma consentimiento para cirugía 3.5. Se lleva al Paciente a Pabellón 3.6. Sala recuperación. 3.7. Decisión dar de alta o hospitalizar 3.8. Caso alta, se da tratamiento. 3.9. Recaudación 3.10. Salida del paciente.
Consejo Consultivo
Auditoria
ASPE
Unidad de Estadística y Control de Gestión
Subdirección de Operaciones
Consejo Técnico
Ampliado
Unidades de Apoyo Clínico
Subdirección Administrativa
OIRS
Informática
Central Nacional
de Abastecimiento (Cenabast)
CRS Cordillera
Oriente
AVANSALUD
Maternidad
Anatomía-Patología
Pensionados
Procesos de Apoyo
El cuadro anterior, refleja los componentes principales del modelo de
negocio del Hospital Santiago Oriente que están relacionados directa e
indirectamente:
a. Fuerzas Externas (Stakeholders y Agentes): son entidades y
agentes externos del negocio, que pueden representar presiones,
oportunidades o amenazas para la institución. El análisis de este componente
es importante, ya que pueden definirse nuevas ventajas competitivas, evitar
amenazas y potenciar las oportunidades para la consecución de los objetivos
del hospital.
Los organismos que forman parte de los stakeholders, que tienen
relación directa y ejercen el papel de reguladores son: Superintendencia de
Salud, Ministerio de Hacienda, Instituto de Salud Pública; los rectores son: el
Ministerio de Salud; los financiamientos son: sector público (Fondo Nacional de
Salud - Fonasa) y en el sector privado (Empresas de Administración de Salud -
ISAPRES); entre los prestadores de servicios están: gestor de redes, las redes
públicas (institutos nacionales, hospitales autogestionados, hospitales de baja
complejidad), redes privadas, atención primaria administrada por la
municipalidad. ChileCompra que es portal digital de compras y contrataciones
de bienes y servicios, que permite transparentar el mercado del
aprovisionamiento estatal, así como optimizar el rendimiento financiero de esas
adquisiciones.
Cabe destacar que las fuerzas externas podrán afectar positiva o
negativamente los servicios del hospital. Por ejemplo, una de fuerza externa
que influiría negativamente, está relacionado con incremento en los precios por
45
la compra de equipos médicos y no médicos (incremento en los precios del
petróleo, incremento de mano de obra, etc.), lo cual se traducirá en un mayor
costo del servicio prestado por el hospital, donde éstos serán asumidos por el
Estado o en su defecto por el Usuario. Otra fuerza externa que puede influir
negativa o positivamente en los servicios brindados por el hospital, está
relacionada con la competitividad. Si dentro de las estrategias está el evaluar la
calidad de los servicios que brindan hospitales similares. Ésta se transformará
en una herramienta valiosa para desarrollar estrategias de mercado, atraer
nuevos clientes y disminuir los aranceles por los servicios prestados, en caso
de que sus costos de operación esté por debajo que la competencia.
b. Mercado: está compuesto por segmentos donde la institución y el
usuario externo tienen estrecha relaciones. El mercado esta compuesto por
Salud Pública y Privada, y cubre la población del sector metropolitano oriente.
Una particularidad del Hospital Santiago Oriente es que vende servicios al
sector privado, dada las características del mismo.
c. Proceso de Gestión Estratégica: implica un proceso lógico que
desarrolla la visión, misión, objetivos estratégicos, metas e indicadores del
negocio. Es la forma de estructurar los temas de gestión en el ámbito del
negocio. Cabe mencionar, que la estrategia de negocio, debe ser capaz de
producir los elementos necesarios para que la visión, misión y los valores
tengan un campo de acción dentro del negocio y su entorno.
Cabe destacar que los lineamientos estratégicos del hospital se enfocan
en lograr alianzas estratégicas con otros organismos ya sean públicos o
privados, mejorar la calidad de atención del paciente, lograr la satisfacción del
mismo, mejorar las relaciones con los funcionarios en tema de comunicación.
Respecto a los recursos humanos, gestionar capacitaciones enfocada en temas
46
de interés para los funcionarios. Referente al tema financiero, mantener el
equilibrio presupuestario. En relación a las Tecnología de Información y
Comunicaciones (TICs) como herramienta indispensable para el buen
funcionamiento del hospital, lograr alianzas estratégica, el hospital con ENTEL
logró hacer una alianza por cinco años, lo que le permitió contar con servidores
HP en arquitectura de alta disponibilidad, todas las redes cableados en fibra
óptica.
De esa manera, la misión del Hospital Santiago Oriente, en base a lo
señalado en la planificación estratégica de la institución, consiste en “Somos
una entidad autogestionada en red que contribuye a mejorar la calidad de vida
de la población usuaria, realizando las atenciones de salud que le competen,
brindando un servicio respetuoso, oportuno, eficiente, con calidad técnica y
pertinencia, con un equipo de personas comprometido y flexible, que responde
a los desafíos del entorno, siendo una organización clínica de excelencia,
financieramente equilibrada, con infraestructura y procesos clínicos y
administrativos modernos”.
En relación a la visión está enfocada en: “Ser la mejor entidad
autogestionada en red de los Servicios Nacionales de Salud, reconocido por la
excelencia en la atención clínica y el trato al usuario. Tener una permanente
incorporación racional de nuevos avances diagnósticos y terapéuticos, con una
gestión innovadora, flexible y participativa. Poder entregar resultados óptimos
en lo clínico, administrativo y financiero, siendo socialmente responsable”.
Para cumplir con su misión y visión, el Hospital Santiago Oriente tiene
definido cinco lineamientos estratégicos, los cuales son:
Posicionar al Hospital, en la comunidad y particularmente en los
usuarios como un centro de salud de alta calidad.
47
Contribuir a fortalecer la red de atención de salud, en concordancia
con las definiciones de la Dirección del Servicio de Salud
Metropolitano Oriente.
Constituirse en un referente para otras Instituciones mediante una
gestión orientada a resultados.
Tener, en el mediano plazo, implementada la gestión clínica y
administrativa contable con tecnologías de la información
actualizadas.
Mejorar permanentemente las competencias de los integrantes de la
Institución.
d. Core Business: el proceso principal “Core Business”, es la actividad
principal de la entidad, relacionada con el servicio. Refleja la agrupación de
actividades relacionadas con el negocio.
A continuación se describen tres procesos principales que se realizan en
el hospital:
1. Paciente – Médico: (ingreso de paciente de forma espontánea). 1.1 Admisión (ASPE). Registro de la información básica (ficha o historia
clínica) sobre el estado de llegada del paciente al servicio del
Hospital.
1.2 El expediente del paciente es transferido al box de atención para ser
atendido por un médico general, donde se valorará la situación del
paciente.
48
1.3 El médico revisa historial del paciente, depende del estado de
gravedad se transfiere a la especialidad correspondiente. En caso de
no ser transferido se receta el tratamiento y se le da alta al paciente,
o se transfiere a su red asistencial correspondiente.
1.4 En caso de estar derivado a la sección correspondiente (emergencia,
cirugía) se le toman muestras para ser enviadas a laboratorio.
1.5 Los resultados de exámenes, se devuelven a la sección de
especialidad, donde se diagnóstica el tratamiento correspondiente, es
decir el plan terapéutico.
1.6 Luego, el paciente se le da de alta. En caso contrario se interna
(hospitaliza).
2. Proceso en el caso de Unidad de Emergencia Referida:
El Modelo de Atención se basa en:
a-. Recepción de pacientes referidos del nivel primario, secundario, y la
consulta espontánea. Este tipo de Unidad de Emergencia
Hospitalaria se define como Unidad de Emergencia Referida del
Adulto (UER).
b-. Priorización avanzada, la que se realiza al ingreso de todos los
pacientes, que consulten en forma espontánea y referida.
c-. Priorización de Pacientes:
C1: Pacientes que requieren reanimación inmediata por riesgo inminente.
C2: Pacientes de alta complejidad o pacientes que por el carácter de
sus patologías requieren de acciones diagnósticas y/o terapéuticas
que determinan un periodo de observación o de hospitalización.
49
C3: Pacientes de complejidad media, que requerirán de acciones
diagnósticas y/o terapéuticas, con un período de observación y
eventual hospitalización.
C4: Pacientes de complejidad baja o pacientes de patología banal que
deben ser resueltos en APS25.
Los pacientes de la UER del HSO se identifican de acuerdo a la siguiente
clasificación:
• Paciente Referido para Consulta Especializada (desde APS)
• Paciente Referido para Cirugía y Hospitalización (desde UEH26 y
CRS27)
• Paciente de Consulta Espontánea
El proceso es el siguiente:
2.1 Admisión de paciente derivado de ambulancia a emergencia.
2.2 El médico decide si pasar el paciente al box de consulta o
reanimación, dependiendo del estado del paciente.
2.3 En caso de box de consulta, se evalúa y indica el tratamiento que el
paciente debe seguir que se categorizaron en C2 o C3. Si se decide
pasar al paciente a reanimación que es categorizado C1. Una vez
controlado el paciente se pasa observación.
2.4 En caso que se requiere un mayor tiempo para controlar al paciente,
y definir si dar de alta o dejar hospitalizado al paciente se deja en
observación y evaluación.
2.5 Luego, el médico decide si dar alta u hospitalizar.
25 Atención Primaria de Salud. 26 Unidad de Emergencia Hospitalaria. 27 Centro de Referencia de Salud.
50
2.6 En caso de que se requiera hospitalización se hace la admisión del
paciente.
2.7 En caso de darle de alta al paciente, se le da el tratamiento en base a
las especificaciones médicas.
2.8 El paciente debe dirigirse a Aspe Recaudación para que le den el alta
administrativa y el detalle de cargo de cuenta paciente.
2.9 Egreso del paciente.
3. Gestión de Pacientes en el caso de una Intervención Quirúrgica
Programada.
3.1 Admisión (ASPE), llenado información general del paciente.
3.2 El cirujano realiza en la consulta historia clínica del paciente.
3.3 Se realizan estudios previos a la intervención, exámenes.
3.4 El cirujano informa al paciente sobre el diagnóstico, en qué consiste
la intervención.
3.5 Paciente firma un documento en el que hace constar su satisfacción
con la información recibida, y su consentimiento para que se le haga
la intervención quirúrgica.
3.6 Realiza cirugía.
3.7 Se transfiere sala de recuperación.
3.8 Dirigirse a Aspe Recaudación, para hacer el pago.
3.9 Alta del paciente.
e. Proceso de Apoyo: son los procesos de negocio que apoyan al
proceso principal en la ejecución de las actividades. Está compuesto por:
-Subdirecciones de Operaciones y Administrativa
-Unidades Administrativas
-Unidades de Apoyo Clínico
51
-Diferentes Consejos Asesores
-Auditoria
-OIRS
-Estadística y Control de Gestión
-Informática que vela por el mantenimiento de los sistemas SAM IBM,
SIGGES, SIGFE, WINSIG donde se registran todas las prestaciones de
los diferentes servicios.
-ASPE, que se encarga de prestar atención a los usuarios y pacientes
desde que ingresan al Hospital hasta que son resueltas sus patologías. -En la Subdirección de Operaciones está la parte de contrataciones
externas que son de apoyo a ésta unidad hospitalaria.
f. Alianzas: son acuerdos o contratos establecidos por la entidad con el
objetivo de lograr los objetivos de negocio, así como ampliar las oportunidades
de negocio y reducir los riesgos que pueden presentarse en el negocio. Se
establecen alianzas y acuerdos estratégicas con instituciones públicas y
privadas, como una forma de fortalecer procesos de gestión e inversión
financiera. Entre sus principales alianzas figuran:
-La Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, donde el hospital
tiene convenio docente en la formación de Pregrado (Medicina y Obstetricia) y
de Post grados para becados de Neonatología y Pediatría.
-El Centro de Referencia de Salud Cordillera Oriente28, éste es una
entidad experimental autónoma, donde el Hospital Santiago Oriente le compra
el servicio de Laboratorio e Imageneología, Asimismo el hospital le vende al
28 Centro Referencia de Salud: centro de derivación ambulatoria con especialidades, de complejidad intermedia.
52
-Central Nacional de Abastecimiento (CENABAST), la cual provee al
Hospital de medicamentos y otros insumos de uso médico.
Finalmente, existen otras instituciones las cuales tienen relaciones
comerciales con el hospital por prestaciones de bienes y servicios que éste
requiere.
g. Producto y/o Servicio: son los bienes y/o servicios producidos por el
hospital de acuerdo a las necesidades de los usuarios. Dentro de los servicios
prestados por el hospital figuran: servicio clínico, unidades de emergencia,
unidades de apoyo clínico, OIRS29, auditoria y unidades administrativa.
Recuadro N° 8
Servicios del Hospital Santiago Oriente Servicios Servicio Clínico
Gineco Obstetricia Es centro de referencia nacional con su unidad de CERPO (Centro de Referencia Perinatal Oriente), se derivan pacientes embarazadas del país, con sospecha o confirmación de diversas malformaciones congénitas para su manejo y resolución del Hospital.
Neonatología
Forma parte del CERPO y en coordinación con el Hospital Luis Calvo Mackenna, atiende a recién nacidos con malformaciones congénitas, el servicio funciona en red con otros centros asistenciales de la región metropolitana y del resto de Chile recibiendo a recién nacidos hijos de madres con Alto Riesgo Obstétrico y es Centro de Referencia Nacional de Retinopatía del Prematuro. Asimismo tiene convenio docente con la Universidad de Chile en la formación de pregrado (Medicina y Obstetricia) y de post grado para becados de Pediatría y Neonatología.
Unidades de Emergencia
Unidad de Emergencia
Referida al Adulto
Recibe pacientes adultos referidos de los Consultorios y SAPUS (unidades de Urgencias) de las comunas de Macul y Peñalolén. En esta Unidad los pacientes referidos son recategorizados y priorizados, según Norma Ministerial, en C1, C2, C3 o C4, de acuerdo a su nivel de gravedad.
Unidad Emergencia Gineco-Obstretra:
Unidad de Urgencia que funciona las 24 horas del día. Está a cargo de Médicos y Matronas en turnos que cubren el horario completo y quienes atienden todas las consultas espontáneas.
Unidades de Apoyo Clínico Pabellón y
Recuperación Central
Posee 7 pabellones generales con instrumental de avanzada tecnología para realizar intervenciones Quirúrgicas Generales y Ginecológicas. Posterior a la intervención Quirúrgica los pacientes son referidos a Recuperación Central la que posee 14 puestos bajo el cuidado de personal de enfermería hasta su alta o traslado a Hospitalización.
Pabellón y
29 Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias.
53
Recuperación Obstétrica
Posee 4 pabellones obstétricos con instrumental de avanzada tecnología para realizar intervenciones Obstétricas. Posterior al parto las pacientes son referidos a Recuperación Obstétrica la que posee 8 puestos bajo el cuidado de personal de matronería hasta su traslado a Hospitalización Obstétrica.
Aspe Central30
Tiene tres módulos de atención, una sala de espera con sistema de numeración para orden de atención de público, una oficina de asistente social de los pacientes y una oficina de enfermera Jefe de Admisión y una oficina AUGE. Utilizan el programa informático SAM IBM de administración hospitalaria, que es un gran apoyo a la modernización de los procesos hospitalarios actuales. Se relaciona activamente con la OIRS y es responsable de los temas de vulnerabilidad social de los pacientes.
Aspe Urgencia Cuenta con una oficina de admisión con dos puestos de trabajo actualmente habilitados
OIRS Facilita la atención en las mejores condiciones de eficiencia, oportunidad, calidad y acogida a toda persona que realice gestiones en el Hospital, en el ejercicio de sus derechos o en el cumplimiento de sus deberes, orientándola, informándola y atendiendo sus reclamos y sugerencias.
Pediatría y Traumatología
Los pacientes que solicitan estos servicios son transferidos a los hospitales Luís Calvo Mackenna y El Salvador.
Fuente: Elaboración Propia en base a información proporcionada por el Hospital Santiago Oriente
h. Clientes: el principal cliente del hospital es la población beneficiada
por grupo de edad, según establecimientos del Servicio de Salud Metropolitano
Oriente.
3.6 Externalización de Servicios (Convenios)
Una particularidad del Hospital es en relación a la externalización de los
servicios. Esto último es ventajoso, ya que en la mayoría de los hospitales
públicos, ésta es producida por personal propio. Estos servicios son actividades
que no son propias de la actividad principal del hospital sino accesorias o de
ayuda, como son: aseo, mantenimiento de infraestructura o equipamiento
médico e industrial, alimentación para pacientes y personal, movilización,
seguridad, lavandería y ropería, sala cuna y jardín infantil.
30 Nace como necesidad de contar con un servicio de admisión propio que colabora activamente con los requerimientos de admisión, recaudación y estadística del establecimiento.
54
Lo anterior permite concentrar los esfuerzos en la actividad clínica,
dejando las actividades externalizadas en función de los contratos de prestación
de servicios, los que adquieren un valor inestimable en cuanto a su redacción y
control posterior. Por otro lado, permite transformar en variables los costos fijos
asociados a la producción con recursos humanos propios, disminuyendo,
además, los costos de administración propios.
¿Por qué la necesidad de externalizar? Al Hospital Santiago Oriente no
le dieron los cargos originalmente pactados, para operar el servicio de
esterilización, es decir hubo ‘falencia de cargos’. En ese sentido, tuvieron que
comprar el servicio de personal para esterilización, aún cuando tenían los
esterilizadores, las autoclaves y toda la planta física en el hospital. En los casos
en que hay escasez de oferta de profesionales, como lo que está sucediendo
con la situación de las enfermeras, es una oportunidad para externalizar. Por lo
tanto, tuvieron que centrarse en la actividad principal del hospital, que es la
médica, y desligarse un poco de la parte administrativa a través de contratos de
prestación de servicios externos.
Todos los gastos que se originan, ya sean por los servicios
externalizados o por administración propia para satisfacer las necesidades de
los servicios clínicos, son distribuidos mensualmente por los centros de costos
previamente definidos por la dirección.
Dimensión de la externalización: El hospital tiene un total de 34
contratos externos de los cuales 25 depende de la Subdirección de
Operaciones, 5 Subdirección Médica y 4 Subdirección Administrativa. El
número de empresas que ofrecen servicio es un total de 31 (SDO 23, SDM 4,
SDA 4), los montos involucrados en estos contratos son 250 millones de pesos
en la Subdirección de Operaciones, 58 millones en la Subdirección Médica, y 6
55
millones en la Subdirección Administrativa, representa un 32.6% del
presupuesto mensual. En relación a la contratación de Recursos Humanos
Externos (Ver Anexo Cuadro N°7).
En el cuadro siguiente se presenta la lista de servicios externalizados
que es coordinado por la Subdirección de Operaciones. Esta lista representa
una parte importante del gasto del presupuesto, los cuales son:
Recuadro N°9
Servicios Externos Servicio Descripción
Alimentación
Es responsabilidad de la empresa contratada a través del portal de Chile Compra, proporcionar el servicio de alimentación del personal, de pacientes hospitalizados y de trabajadores de otras empresas externas autorizadas por la Dirección del Hospital, de acuerdo a los estándares definido por el hospital
Ropería
Comprende los servicios de arriendo, lavado y administración, (incluyendo despacho y transporte de la ropa desde y hacia las dependencias del hospital) de ropa de cama, trabajo y demás elementos necesarios, para satisfacer las necesidades del Hospital.
Vigilancia Servicio de vigilancia continúa, así como los estacionamientos y calles interiores circundantes del hospital. Debe además controlar el acceso de las visitas a los pacientes.
Movilización
Servicio de móviles (taxi), es responsabilidad de la Empresa, contratar un servicio de móviles para el uso de radio taxis tanto para los pacientes y sus familiares como para uso del Hospital.
Ambulancias
Traslado de pacientes del Hospital Santiago Oriente a los diferentes hospitales u otros servicios de salud ya sea para: hospitalización, exámenes, procedimientos, otros.
Buses
Para acercamiento del personal desde y hacia el Hospital Santiago Oriente en turnos de día y noche. Seguridad al personal tanto para llegar al hospital como el regreso a su domicilio.
Servicio de operación y mantención de instalaciones
térmicas
Proporciona a través de un sistema integral la operación y mantención del sistema térmico (con Operador de calderas las 24 horas, red y accesorios), mantención preventiva y reparativa de: central de vacío, central de aire comprimido, sala de bombas y central de clima del hospital, de manera de proveer al hospital de los productos generados por esta (vapor, agua caliente, calefacción, aire medicinal, vacío y agua).
Servicio de mantención menor
del edificio
Realizar labores de mantención y mejoramiento menor en las áreas de electricidad, gasfitería, entre otras en el hospital.
Servicio de abastecimiento de gases clínicos
Proporciona a través de un sistema integral, el abastecimiento de los gases clínicos.
Servicio de mantención de equipos médicos
Realiza una adecuada mantención de todo el equipamiento médico del hospital, una adecuada recepción del equipamiento nuevo, uso de garantías, administración de los contratos existentes.
Fuente: Elaboración Propia en base a información proporcionada por el Hospital Santiago Oriente
56
Con relación al servicio de pensionados, éste es externalizado, y está
destinado a pacientes que pertenecen al Sistema de Libre Elección Fonasa,
Particulares e Isapres. Este servicio otorga atención integral a pacientes que
requieran atención de ginecología, obstetricia, recién nacido sano y pacientes
médico quirúrgico. La administración de este servicio es llevada por un
administrador que tiene a su cargo 3 funcionarios administrativos, los que
desarrollan las funciones de admisión y recaudación. Cuenta con una dotación
de 30 camas.
De lo anterior, se concluye que el modelo de gestión del Hospital
Santiago Oriente representa un proceso de modernización en su organización y
gestión, con tecnología de punta, con una excelente infraestructura, que
administra y dispone sus ingresos propios. Además tiene libertad para hacer
contratos de prestaciones de servicios con otras instituciones públicas y
privadas, tiene la facultad en materia de gestión y administración de sus
recursos, cuenta con niveles de gerencia (jefaturas) adecuados y gestión por
centros de costos. Una muestra de eso se refleja en las siguientes medidas de
control que actualmente ha implementado:
a. Diseñó la generación de cuentas corrientes con “stickers” para todos
los pacientes, necesarios e indispensables para solicitar exámenes y
medicamentos. Lo hicieron con el objetivo de evitar la fuga de recetas de
pasillo.
b. Diseñó un sistema de dispensación electrónico de insumos (El
Omnicell), que permite realizar la entrega de insumos, con cargo a cuenta
corriente paciente y que está conectado al software del hospital. Todo ello con
el objetivo de contribuir al uso racional de insumos; control de costos de
inventarios; disminuir costos de administración; reposición stock controlado y
57
automático; disminución tiempos administrativos de personal clínico;
estandarización y paquetización física de insumos por procedimientos.
El Omnicell trabaja con los insumos identificados y ubicados en
“estantes” y con stocks predefinidos por los usuarios. Primero se identifica al
usuario por medio de huella digital, segundo se ubica al paciente, tercero se
hace la selección de insumos a utilizar en paciente, cuarto se carga en cuenta
corriente paciente y por último desde la Central de Insumos se analiza los
stocks y se hace la reposición de insumos en stock crítico.
Las ventajas de este equipo es en cuanto a disminución de stock físico y costo financiero en unidades clínicas y hospital; ahorro en gastos de insumos;
ahorro en espacios físicos para insumos; disminución perdidas por vencimiento,
deterioro y otras causas; permite conocer gasto real por paciente en línea;
permite sistema de estandarización de insumos mediante la paquetización
física.
3.7 Diagrama de Procesos
Los siguientes cuadros representan los diagramas de proceso donde
se describen tres de los procesos principales del hospital desde que Ingresa
Input) un Paciente hasta que Egresa (Output).
(6) Emisión de Diagnóstico
(14)Receta
Diagrama N° 1 Paciente Nuevo (Admisión)
Secuencia Responsable Descripción de Actividades
Paciente
Ejecutivos Aspe Admisión
Médico General
Médico General
Médico General
Médico General
Médico
Especialista
Médico Especialista
Médico Especialista
1-. Dirige a Aspe Admisión, para
explicar el motivo de la consulta y llenar el formulario de información básica.
2-. Admisión, recaudación e
información administrativa a pacientes de Policlínico. Se llena formulario especificando el motivo de la consulta y información básica del paciente, se clasifica en aseguradora afiliada (Fonasa31, Isapres32 o Mutuales33).
3-. El expediente del Paciente es
transferido al box de atención para ser atendido por el Médico General y valorar el estado del paciente.
4-. Se traslada al Paciente a
Consulta Externa 5-. Revisión del Médico. Se hace
Diagnóstico, depende del estado de gravedad se transfiere a la especialidad correspondiente.
6-. El Médico emite diagnóstico
con sugerencias 7-. El Médico tiene que toma la
decisión en base al diagnostico.
8-. En caso de SI, se deriva al
Paciente a la especialidad médica.
8ª. En caso de NO, al Paciente se
le da el Tratamiento respectivo.
9-. Una vez derivado a la
especialidad médica, El Médico realiza una valoración a profundidad del paciente y se determinan estudios a realizar.
10-. El Médico procede a ordenar
hacer estudios y exámenes requeridos.
IInniicciioo
(1) Llegada del Paciente
(2) ASPE
Admisión
(4) Consulta Externa
(3)Expediente del Paciente
(5) Revisión del Médico
(7)Decisión del Médico
(8a)Tratamiento
(8)Derivado a la especialidad NO
SI
(9) Valora a profundidad y
determina estudios
(10) Ordena estudios y exámenes
A
1
B
59
Secuencia Responsable Descripción de Actividades
Anatomía-Patológica
Médico
Especialista
Médico
Paciente
Paciente
Ejecutivo Aspe Recaudación
11-. Solicitud de Orden de toma
de muestra 12-. Le entregan al Medico
Especialista los resultados de los análisis (exámenes)
13-. El Médico recibe resultado
análisis y procede a la interpretación.
14-. Se entrega la receta médica
al Paciente 15-. El Médico le da de alta al
Paciente. 16-. El paciente se dirige a
Farmacia para solicitar los medicamentos.
17-. El Paciente se dirige a ASPE
recaudación para que se le entregue el cargo de la cuenta a través de (Fonasa, Isapres o Mutuales)
18-. Aspe Recaudación realiza el
alta administrativa del paciente por el sistema SAM IBM.
19-. Al Paciente se le da salida.
Fuente: Elaboración Propia en base a información proporcionada por el Hospital Santiago Oriente.
(13) Análisis de Muestras
(12) Emiten al Médico Especialista los resultados de los
exámenes
A
(11)Toma de Muestra
1
B
(15) Alta al Paciente
(16) Solicitud Medicamentos
(17) ASPE
Recaudación
(18) Alta Administrativa
FIN
60
(10)Receta
Diagrama N° 2 Unidad de Emergencia Referida del Adulto
Paciente
Médico Internista
Enfermero Clinico Tecnico
Paramédico
Médico Cirujano Médico
Internista
Médico Cirujano Médico
Internista
Paciente
Paciente
Médico
Paciente
Ejecutivo Aspe
Recaudación Ejecutivo Aspe Recaudación
1. Entrada de Ambulancia
Emergencia con Paciente derivado.
2. El Médico toma la decisión si
pasar el Paciente al Box de Consulta o Reanimación, dependiendo del estado del paciente.
3. En caso de C1 (Urgencia Vital)
que es el Paciente que requiere Reanimación inmediata por riesgo inminente. Una vez controlado pasa Sala de Observación (5).
4. En caso de los Box de Consulta
el objetivo es evaluar, e indicar el tratamiento al Paciente que es referido de consultorio o unidades de emergencia cuya categorización es C2 y C3 (Patologías Urgentes) y desde la Sala de Priorización o triage, es decir cuando el paciente llega en camilla.
5. Cuando hay dudas sobre el
diagnostico o se requiere un mayor periodo de tiempo bajo vigilancia especializada, para definir la conducta a seguir, Alta, Hospitalización, Traslado, se mantiene al Paciente en Sala de Observación y Evaluación
6. Determina la condición del
paciente y define la conducta: • Alta • Hospitalización
7. El médico toma la decisión. 8. Si se requiere hospitalización se
procede a la admisión del Paciente.
8a. Si la decisión es No hospitalizar, se
traslada al Paciente al Servicio de Pabellón Quirúrgico para realizar actividad quirúrgica, anestesiar y reanimación postoperatoria al paciente.
9. Se le da el tratamiento según
corresponda las especificaciones del Médico.
10. Se le entrega al Paciente la
receta. 11. El médico le da de alta al
Paciente 12. El paciente se dirige a Farmacia
para solicitar los medicamentos. 13. Luego, el paciente se dirige a
Aspe Recaudación para detalle de gastos y acrediten a la aseguradora que pertenece.
14. Se le da de alta administrativa al
Paciente. 15. Salida del Paciente
IInniicciioo
(1) Llegada de Paciente Derivado
(4) Box de Consulta(3)Reanimación
(5) Sala de Observación
C1
(9) Tratamiento
(2)Decisión del Médico
C2 y C3
(8a) PabellónMédico Quirúrgico
(12) Alta al Paciente
(11) Solicitud Medicamentos
(13) ASPE
Recaudación
(14) Alta Administrativa
FIN
(6) Definir destino del Paciente
(7) Hospitalización o Alta?
NO
SI (8) Realiza la Admisión
61
(3)Expediente del Paciente
Diagrama N° 3 Cirurgia (Intervención Quirúrgica Programada)
Paciente
Ejecutivo Aspe
Admisión
Ejecutivo Aspe
Admisión
Paciente
Enfermera
Supervisora
Enfermera
Paciente
Enfermero Clínico
Técnico Paramedico
Médico Cirujano
Médico Cirujano
Paciente
Ejecutivo Aspe
Recaudación
1. Se dirige a ASPE Admisión para
ser ingresado. 2. Admisión, recaudación e
información administrativa al Paciente programado para cirugía. Se llena formulario, solicita las ordenes para cirugía y se adjunta expediente, se clasifica en aseguradora afiliada (Fonasa, Isapres o Mutuales)
3. Se traslada el expediente del
Paciente al Box de Cirugía Ambulatoria.
4. Se dirige al Box de Cirugía
Ambulatoria, para ser preparado para la Cirugía.
5. Revisa el expediente del paciente
para ver las indicaciones que el Médico Cirujano detallo.
6. Por órdenes de la Enfermera
Supervisora se toma los signos vitales y muestras del Paciente.
7. El Paciente autoriza para que se
realice la Cirugía. 8. Recibe al paciente que ingresa al
servicio, verifica si corresponde a la tabla quirúrgica programada y realizará las siguientes actividades: -Escoge la ficha clínica para identificar al paciente y verifica el cumplimiento de los requisitos para el ingreso a pabellón. - Verifica preparación Preoperatoria y solicitar corregir en caso que sea necesario.
9. Terminada la Cirugía, y
estabilizado el Paciente, se traslada a Recuperación Central con su ficha (expediente) y exámenes.
10. Se toma decisión si Hospitalizar o
dar de Alta al Paciente. 11. En caso de Si, se queda
hospitalizado el Paciente para mantenerlo en observación.
11ª. En caso de No. El médico da la
orden para dar de Alta al Paciente.
12. Dirige a Aspe Recaudación para
detalle de gastos y acrediten a la aseguradora que pertenece
13. Se le da de alta administrativa al
Paciente. 14. Salida del Paciente.
Fuente: Elaboración Propia en base a información proporcionada por el Hospital Santiago Oriente.
IInniicciioo
(2) ASPE Admisión
(6) Toma de Signos Vitales y Muestra
(4) Unidad de Recuperación Central y Recepción de Cirugía
Ambulatoria
(8) Pabellón Central
(11a) Alta al Paciente
(7) Firma Consentimiento
(12) ASPE
Recaudación
(13) Alta Administrativa
FIN
(5) Revisión del expediente
(1) Llegada del Paciente
(9) Recuperación Central
(10) Hospitalización o Alta?
NO
SI
(11)Hospitalizado
62
3.8 Estructura Presupuestaria
El Hospital para financiar su actividad asistencial, cuenta con dos fuentes
de financiamiento. Por un lado, las transferencias del Ministerio de Salud por
atención a Pacientes Beneficiarios de Fonasa, que representan
aproximadamente el 88,17% y por otro lado, los ingresos por atención a
Pacientes Particulares, Beneficiarios de Isapres y Convenios, que representa un
11.83%.
El Hospital Santiago Oriente cuenta con un presupuesto para el año
2007 de $ 10.862.002.000 millones de pesos chilenos. El desglose de dicho
presupuesto de gastos para el 2007 corresponde a un 60.71% para
remuneraciones y un 39.23% para bienes de consumo. La diferencia, 0.06%
corresponde al ítem inversiones. (Para detalles Ver Anexo Cuadro N°11).
En relación a los ingresos que son originados por el Hospital producto de
las distintas prestaciones que desarrolla, así como la venta de servicios a otras
instituciones, y otros ingresos que corresponden a la parte de pensionados en
el 2007 es de $ 11.494 millones de pesos chilenos. Los cuales se desglosan en:
ingresos de operaciones $1.118 millones de pesos, si comparamos los ingresos
percibidos desde del 2004 al 2007, presenta un alza sostenida en los últimos
períodos, de $ 1.021 millones de pesos. Con relación a las transferencias el
hospital recaudó en el 2007 $ 9.846 millones de pesos y otros ingresos $530
millones de pesos. (Ver Anexo Cuadro N°12).
En los gastos en cuanto a remuneraciones, bienes de servicio y
consumo, se muestra un crecimiento del período 2004 al 2007, principalmente
en el ítem de remuneración de $ 6.367 millones de pesos chilenos. (Ver Anexo
Cuadro N° 13). Este incremento puede ser por contratación de más recursos,
63
así como contratación de especialistas y los honorarios son más altos que los
de personal de planta, y tiende a aumentar el gasto en ese sentido.
Con respecto a los egresos hospitalarios34 en el año 2007 los servicios
clínicos del Hospital Santiago Oriente registraron 25.387 egresos, siendo los
principales: el servicio de Obstetricia-Ginecología con 14.688 egresos, el
servicio de Puerperio35 con 6.423 egresos, el servicio de Aro36 con 5.818
egresos, el servicio de Cirugía 3.096 egresos y el servicio de Medicina con
2.614 egresos.
Referente a la producción hospitalaria37, durante el 2007 el Hospital
realizó un total de 85.381 consultas, siendo las principales: consulta de
Urgencia Ginecología Obstetricia con 44.881 y consulta de Urgencia Médico
Quirúrgico Adulto con 28.858.
En el cuadro siguiente, se puede visualizar como han venido
incrementando los egresos y producción hospitalaria del HSO en los distintos
servicios del periodo del 2004 al 2007.
Recuadro N° 10
Producción del Hospital Santiago Oriente 2004-2007
Cirugías de Abdomen 1,873 2,112 2,140 Otras Cirugías Generales 1,721 302 368 356
Fuente: Elaboración Propia en base a datos suministrados por Estadística HSO.
64
3.9 Indicadores relevantes de desempeño
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de
las preocupaciones de los tomadores de decisiones de las instituciones
públicas.
Para efectos del presente estudio de caso se realizó un análisis de los
principales indicadores definidos por el Hospital Santiago Oriente. El análisis
consiste en interpretar las interrelaciones que se producen entre indicadores
que miden distintas dimensiones del desempeño, tales como eficiencia,
eficacia, economía y calidad.
En revisión documental, se constató que existe una “Norma Técnica de
Certificación y Evaluación Anual de Establecimientos Autogestionados en Red”,
que dicta los procedimientos a seguir para la elaboración de planes
estratégicos, planes anuales, informes de gestión y evaluación. Esta normativa
técnica define los diferentes tipos de indicadores que deberían utilizar los
hospitales en áreas como: Planificación, Organización Interna, Gestión y
desarrollo de los Recursos Humanos, Gestión Financiera, Gestión de la Red
Asistencial, Metas de Desempeño, Consejos Asesores, entre otros.
Para el caso del HSO se constató que dentro de la planificación
estratégica del 2005-2007 y 2007-2010, se definieron indicadores que miden los
objetivos trazados por cada unidad:
Recuadro N° 11
Unidades del Hospital Santiago Oriente Anatomía Patológica Servicio de Neonatología
Servicio de Cirugía Subdirección Administrativa
Unidad de Emergencia Referida Subdirección de Operaciones
Servicio de Esterilización Pabellones y Anestesia
65
Farmacia y Abastecimiento Recuperación Central
Servicio de Gineco – Obstetricia Cirugía Ambulatoria
Servicio Intermedio Médico Quirúrgico Unidad de Cuidados Intensivos
Medicina Transfusional Unidad de Auditoria Operativa
Fuente: Hospital Santiago Oriente
Sin embargo, estos indicadores únicamente están nombrados, carecen
de fórmulas o algoritmos que defina que tipo de variables serán evaluadas.
Asimismo, no se efectúa una clasificación de los indicadores de al desempeño
(eficacia, eficiencia, calidad y recursos económicos), que les permita a los
tomadores de decisión conocer con exactitud el grado de avance en cuanto a la
gestión del hospital.
En la tipología de indicadores según nivel organizacional y planificación,
el Hospital Santiago Oriente, solamente definió indicadores a nivel de alta
Dirección, esto significa que para los niveles directivos y operativos no se
definieron indicadores de desempeño por cada unidad (eficiencia, eficacia,
calidad y recursos económicos).
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).
66
Cabe destacar, que se solicitó información referente a los planes
operativos anuales e informes de gestión, sin embargo las autoridades del
Hospital manifestaban que únicamente cuentan con los Planes Estratégicos del
2005 – 2007 y 2007-2010, no se logró constatar la elaboración de los Planes
Operativos Anuales y para la realización de los informes de avances utilizan
información de los distintos sistemas informáticos que manejan (Winzig, Sam
IBM, Sigfe, Sigge). Asimismo, manifestaron que hacen proyecciones financieras
anuales y que los porcentajes de cumplimiento se miden de acuerdo a las
recaudaciones obtenidas por tipo de servicio que brindan.
No obstante, ante la carencia de información fidedigna, impidió
establecer comparaciones de los indicadores de desempeño. De igual forma, no
se logró comparar con otros hospitales autogestionados ni con los hospitales de
Brasil. A continuación se presentan algunos indicadores y sus respectivos
porcentajes de cumplimiento, los cuales no se compararon con proyecciones
por carecer de información.
Recuadro N°12
Indicadores de cumplimiento como Hospital Autogestionado y metas de prestaciones Auge Meta Indicador Logro 2005 al 2006
Cumplir los requisitos de Hospital
Autogestionado Nº de requisitos cumplidos.
80% a Diciembre del 2005. 90% a Octubre del 2006.
Cumplir las Garantías Auge.
% de Cumplimiento de
garantías de Oportunidad Auge. 100% Permanentemente.
Elaboración Propia en base datos del HSO
Recuadro N° 13
Indicadores de cumplimiento del Hospital Autogestionado
Meta Indicador Logro 2005 al 2006
Diseñar y mantener actualizada
página Web del Hospital. Fecha de subida de Página WEB
ospital a la Red. 31 de Diciembre del 2005, Página WEB operando.
Mejorar y/o mantener la percepción de los usuarios.
Nº de encuestas anuales.
Estrategias de intervención anual.
3 encuestas anuales. 100% de Servicios conocen resultados.
67
Mejorar y/o mantener la percepción de los usuarios.
Resultados logrados.
Disminución de Tasas de Reclamos.
Plan de Inversiones Anual
100% de los Servicios con calificación menor a 85%, aplican medidas correctivas. 90% de los resultados B y MB. 5% de disminución anual de Tasas de Reclamos. Definir Plan de Inversiones Anual
Instaurar e implementar un sistema protocolizado de: a) Entrega de información de alta a pacientes.
b) Entrega de información a familiares
% de pacientes informados al alta de acuerdo a Protocolo.
% de familiares informado deacuerdo a Protocolo.
90% de los pacientes y familiares informados de acuerdo a Protocolo a Octubre del 2006. 90% de los pacientes y familiares informados de acuerdo a Protocolo a Octubre del 2006
Diseñar e implementar Protocolos y Guías Clínicas
Nº de Protocolos clínicos, diseñados, publicados, implementados
5 Protocolos por Servicio al 31 de Marzo del 2006.
Mejoría Continua de los indicadores de Infecciones Intra Hospitalarias.
Tasas de Infecciones Intra Hospitalarias por Intervenciones Quirúrgicas y Procedimientos.
Mantener Tasas de IIH, dentro o inferior a los Estándares definidos nacionales.
Gestión Presupuestaria por Centros de Costos
Presupuesto conocido y asignado en forma trimestral, por Centro de Costos. % de Servicios administrando Gastos Título 21 y 22.
100% de los Centros de Costos conocen Presupuesto a Diciembre 2005.
100% de los servicios administran gastos Título 21 y 22, a partir del 1 de Enero de 2006.
Establecer y gestionar con Protocolos de referencia y contrarreferencia desde y hacia los integrantes de la RED.
Protocolos diseñados y aplicados.
100% de los Servicios aplican Protocolos de referencia y contrarreferencia a Junio del 2006.
Implementar Plan de Capacitación: a) Ley Médica. b) Ley 18.834.
Diseño, Licitación y Cumplimiento del Plan de Capacitación
Plan Diseñado a Marzo de 2006 y ejecutado a Diciembre de 2006.
Seleccionar y premiar a mejores funcionarios. Funcionarios seleccionados.
Selección y Entrega anual de reconocimiento a los mejores funcionarios.
Elaboración Propia en base datos del HSO
68
CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE
El propósito de este capítulo es detallar los procedimientos realizados
para el “Diagnóstico Institucional del Hospital Santiago Oriente”. En primer lugar
se describe la metodología aplicada en la realización de entrevistas;
posteriormente, se presentan los resultados en términos cuantitativos, los
cuales están divididos en promedios por actores.
De igual forma, se realiza un análisis de los datos numéricos, apoyado
de los comentarios surgidos durante las entrevistas. Asimismo, se presentan los
aspectos positivos y los principales problemas encontrados durante el
desarrollo de la investigación. Finalmente, se presenta un diagrama sistémico el
cual analiza diversos componentes que interaccionan desde una visión
estructural, funcional, de procesos y conductual.
4.1 Aplicación del Instrumento
Con el objetivo de complementar la información recopilada en la primera
fase del estudio, se aplicó un cuestionario de diagnóstico institucional que es un
instrumento de evaluación para las instituciones y programas públicos
previamente desarrollado por el profesor Mario Waissbluth del Departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Se evaluaron los siguientes
temas: aspectos estratégicos e interinstitucionales; organización, coordinación y
liderazgo; procesos sustantivos y de atención al usuario; procesos
administrativos y de soportes; recursos humanos y cultura organizacional,
sistema y control de gestión, entre otros.
69
El cuestionario contiene un total de 54 preguntas, con escala del 1 al 5,
en orden descendente, donde el 5 es “totalmente de acuerdo”, 3 es “indiferente”
y 1 es “totalmente en desacuerdo” en relación a una afirmación en tono positivo
que se le presentó al informante. La aplicación del cuestionario se efectuó
mediante entrevistas personalizadas, donde el investigador fue abordando cada
pregunta y el “stakeholders” calificaba según su criterio y dominio del tema. De
igual forma, se recopiló información cualitativa relacionada a la pregunta y que a
juicio del entrevistado justificaba su calificación.
4.2 Identificación de “stakeholders”
Para la detección de los “stakeholders” se trabajó en tres niveles,
tratando cubrir los niveles y actores más importantes, tanto a lo interno como
externo del hospital: político-estratégico (Dirección Superior), el técnico
(personal médico, enfermeras, responsables de unidades y administrativos) y
un tercero relacionado con los beneficiarios (Usuarios). Una vez identificados
los actores relevantes se empezaron a realizar las entrevistas, las cuales fueron
aplicadas a un total de veinticuatro “stakeholders”. En caso de que el
entrevistado desconocía del tema relacionado con la pregunta se optó por no
darle valor, con el objetivo de no crear sesgos cuando se hiciera el análisis
cuantitativo. La duración de las entrevistas fue de aproximadamente una hora
por cada entrevistado. La realización de las entrevistas se efectuó entre el 03
de enero al 17 de enero del 2008.
70
4.3 Resultados de Encuesta En esta sección, se presenta los elementos más relevantes encontrados
en la investigación.
4.3.1 Resultados Cuantitativos
La siguiente tabla presenta los resultados obtenidos en términos
cuantitativos. Es ahí donde se presenta una clasificación de los promedios
obtenidos por actores y el promedio general, los cuales se clasificaron en base
a las unidades de dirección, subdirecciones, unidades administrativas, servicio
clínico, servicio emergencia, apoyo clínico y se abordaron usuarios externos.
ESTUDIO DE CASO DE UN NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIO EN CHILE: HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE, DOCTOR LUIS TISNE BROUSSE RESULTADOS OBTENIDOS
1 Hay un plan estratégico de desarrollo claro para en el HSO. 5.00 4.00 4.29 4.67 5.00 4.86 4.63
2 El plan estratégico desarrollado es del conocimiento de todos los funcionarios del HSO.
5.00 3.00 4.00 4.50 5.00 4.57 4.35
3 El marco normativo y reglamentario del HSO es adecuado. 5.00 0.00 4.71 4.67 4.00 4.29 4.53
4
Los manuales de normas y procedimientos son del conocimiento de los funcionarios de su área y éstos son de estricto cumplimiento.
5.00 4.00 4.86 5.00 5.00 5.00 4.81
5 Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las políticas públicas de salud. 5.00
4.00 5.00 4.67 5.00 4.43 4.68
6 El HSO tiene una buena imagen y está bien posicionado en su entorno relevante, tanto de gobierno como usuarios. 5.00
5.00 4.71 5.00 5.00 4.29 4.67 4.81
7
Para cada servicio que ofrece el HSO, existe gran claridad sobre su demanda, su costo, los atributos que los usuarios esperan y la posición relativa respecto a otras entidades que ofrecen servicios similares o afines.
5.00
5.00 4.14 4.33 5.00 4.57 4.67
8
Las autoridades del HSO conocen bien a las otras entidades que ofrecen servicios similares o afines, y sus ofertas de servicios.
5.00 0.00 4.57 5.00 5.00 4.67 4.85
9
Hay indicadores de desempeño institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios brindados en el HSO
5.00
4.00 4.14 2.67 5.00 4.29 4.18
10
Las autoridades del HSO comparten una visión clara sobre las principales estrategias futuras y la realidad actual del hospital. En otras palabras, hay adecuado consenso estratégico en la cúpula del hospital.
5.00
4.00 3.80 4.00 4.00 4.50 4.22
11
Las relaciones con las entidades que rodean al HSO, que lo financian y/o que conforman su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas.
No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el adecuado desempeño del HSO. 4.00
4.00 3.71 2.00 4.50 3.57 3.63
13
Existe una adecuada comunicación de los mensajes relevantes dentro del HSO, estando muy claros los niveles de decisión e información respecto a diferentes materias.
4.00 3.00 3.57 3.00 4.50 3.43 3.58
14
No existen “insularidades”, a lo interno del HSO, es decir, las diferentes áreas internas cooperan y se coordinan.
4.00 4.00 2.57 2.00 2.00 3.00 2.93
15
La estructura organizacional es adecuada. Todos tienen claro “que le toca hacer a cada quien”, y cuales son las formas de relación entre diferentes unidades del HSO.
4.00 4.00 4.14 3.00 5.00 4.86 4.17
16
El nivel general de capacitación y habilidades gerenciales de las autoridades y mandos superiores es muy adecuado. Focalizan al HSO en lo importante, y ejercen un liderazgo adecuado sobre el personal.
4.00 4.00 3.29 3.67 4.00 4.00 3.83
PROCESOS SUSTANTIVOS Y DE ATENCION AL USUARIO 5.00
4.50 4.63 4.71 4.79 4.59 4.73 4.73
17
Por lo general, la tecnología y know how del servicio es igual o superior a la de los entes similares en el país y el extranjero.
5.00 5.00 4.57 4.33 3.50 4.57 5.00 4.57
18
Los procesos sustantivos ASPE (Unidad de Admisión y Servicio a las Personas), OIRS (Oficina de Información Reclamos y Sugerencias)y Farmacia de atención al usuario por parte del HSO están bien definidos y optimizados.
5.00
0.00 4.71 5.00 5.00 4.67 4.88
19
Las quejas de los usuarios son poco frecuentes, y cuando ocurren son atendidas oportunamente. En suma, hay una atención de calidad.
5.00 5.00 4.57 4.67 5.00 4.57 4.80
20 Los sistemas de atención y servicio al usuario del HSO son adecuados. 5.00
0.00 4.71 4.67 5.00 4.43 4.33 4.69
21
Las quejas y reclamos presentados por los usuarios, son procesadas por las unidades correspondientes a fin de mejorar la calidad del servicio a través de procesos de retroalimentación en el HSO.
Existe información estadística disponible que permita conocer la percepción de los usuarios en cuanto a la calidad de los servicios prestados por el HSO.
5.00 4.00 4.71 4.67 5.00 4.86 4.33 4.65
23 El volumen y cobertura de los servicios prestados por el HSO son los adecuados. 5.00
0.00 4.67 4.67 5.00 4.29 5.00 4.77
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE 4.75 2.25 4.61 4.13 5.00 4.78 4.65
24 La contabilidad y el control de la ejecución presupuestal es fidedigna y confiable. 5.00
0.00 5.00 5.00 5.00 4.83 4.97
25
La contabilidad y el control del ejercicio presupuestal forman parte efectiva de los instrumentos de control de gestión del hospital, pues se usan para tomar decisiones relevantes.
5.00
4.00 4.60 4.50 5.00 4.67 4.63
26 Los procesos de soporte administrativo y presupuestal funcionan adecuadamente. 5.00
0.00 4.60 3.00 5.00 4.83 4.49
27 La ejecución presupuestal trimestral por centro de costos está actualizada. 4.00
5.00 4.25 4.00 5.00 4.80 4.51
RECURSOS 4.75 4.75 4.36 3.75 4.00 4.00 4.00 4.26
28 Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad y cantidad. 4.00 5.00 4.00 2.67 3.50 3.57 4.00 3.82
29 Existe los recursos humanos suficientes y calificados (Médicos, Auxiliares, técnicos), para satisfacer la demanda de la población.
5.00 5.00 4.29 3.00 3.50 3.57 4.00 4.05
30 Existen los recursos humanos suficientes y calificados (personal administrativo), para satisfacer la demanda de los clientes internos.
5.00 4.00 4.14 4.33 4.00 4.29 4.00 4.25
31 En el HSO existen los recursos en cuanto a equipos médicos y no médicos, mínimos indispensables para soportar la operación.
5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.57 4.93
74
DIRECCION SUBDIRECCIONES
UNIDADES ADMINISTRATIV
AS SERVICIO CLINICO
SERVICIO DE EMERGENCI
A APOYO CLINICO
USUARIOS
EXTERNOS
PROMEDIO TOTAL (24)
PROM (1) PROM (1) PROM (7) PROM (3) PROM (2) PROM
(7) PROM
(3)
RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL 4.33 4.22 3.71 3.33 4.00 3.77 3.90
32 Hay un ambiente propicio a la innovación y la mejora continua en el HSO. 4.00
4.00 3.86 3.00 4.50 4.14 3.92 33 Existe buena motivación en el personal. 4.00 4.00 2.14 2.00 3.00 2.00 2.86
34 Las relaciones entre las autoridades del HSO y Sindicato son razonables y adecuadas. 4.00
4.00 4.00 4.00 4.00 4.20 4.03
35 No hay conflicto entre los “nuevos” y los “antiguos” en el HSO. 4.00
4.00 4.29 3.67 5.00 4.00 4.16
36 La cultura y valores organizacionales del HSO son adecuados. 4.00
4.00 3.86 3.33 5.00 4.14 4.06
37 Las políticas y procedimientos de selección, capacitación y manejo del personal son adecuados. 5.00
5.00 3.00 2.00 4.00 3.86 3.81
38 Existe una constante capacitación del personal del hospital en cuanto a nuevas tecnologías aplicadas en materia de salud.
5.00 4.00 4.43 4.33 4.00 4.00 4.29
39 Los talleres o capacitaciones implementados son los adecuados y contribuyen a la formación integral del personal médico del hospital.
5.00 4.00 3.71 4.33 2.50 3.43 3.83
40 Con relación a los niveles salariales del HSO, en comparación con otras instituciones de Salud Pública similar, son adecuados.
4.00 5.00 4.14 3.33 4.00 4.14 4.10
SISTEMA Y CONTROL DE GESTION 4.67 3.67 3.98 4.28 4.75 3.71 4.18
41 Los sistemas informáticos (SAM IBM, FILEMARKER, SIGGES, SISTEMA DE GESTION WINZIG, SIGFES) de soporte administrativo son adecuados.
5.00 4.00 4.57 5.00 5.00 4.14 4.62
42 Los sistemas informáticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados. 5.00
3.00 4.57 4.67 5.00 3.50 4.29
43 Los sistemas de información interna, y sus soportes computacionales, entregan datos útiles, fidedignos y oportunos que permiten evaluar con claridad la marcha estratégica y operacional del HSO.
5.00 3.00 4.14 4.67 5.00 3.50 4.22
44 Los soportes y sistemas informáticos del HSO son compatibles entre sí y están adecuadamente enlazados.
SISTEMA Y CONTROL DE GESTION 4.67 3.67 3.98 4.28 4.75 3.71 4.18
45 Están identificados y definidos los responsables que administran, operan, alimentan y utilizan los sistemas de información.
5.00 4.00 4.29 5.00 5.00 4.71 4.67
46 El sistema de control de gestión tiene indicadores relevantes, fidedignos y en general es de calidad y oportuno para mejorar el desempeño del HSO.
4.00 4.00 3.86 4.00 4.50 4.43 4.13
TEMAS PARA MANDOS MEDIOS 4.63 3.88 3.22 3.15 4.31 3.89 3.85
47 Se estimula la innovación y la creatividad en los mandos medios. 4.00 4.00 2.00 2.33 3.00 2.43 2.96
48 Tiene claras sus funciones y responsabilidades, dentro de su área.
5.00 5.00 4.43 4.67 5.00 5.00 4.85
49 Los cargos son llenados estrictamente por motivos técnicos y profesionales.
5.00 5.00 3.33 5.00 5.00 4.71 4.67
50 Existe un clima organizacional propicio e innovador a los procesos de gestión. 4.00 4.00 2.29 2.00 2.50 3.00 2.96
51 Hay claridad sobre el rumbo y dirección de los cambios institucionales.
5.00 4.00 3.29 2.33 4.50 4.00 3.85
52 Participan en la elaboración del presupuesto correspondiente a la unidad o área donde laboran. 4.00
2.00 2.86 1.50 5.00 4.14 3.25
53 Tiene el conocimiento de la ejecución del presupuesto del HSO y de su área en particular. 5.00
2.00 3.00 3.67 4.50 3.71 3.65
54 Realizan reuniones periódicas y programadas para revisar diferentes temas (avance de informes, cumplimiento de metas, entre otros) en su área.
5.00 5.00 4.57 3.67 5.00 4.14 4.56
PROMEDIO 4.64 3.90 4.04 3.81 4.44 4.13 4.47 4.21
4.3.2 Análisis de la evidencia recopilada
Una vez analizada la información suministrada por el Hospital Santiago
Oriente y procesados los resultados cuantitativos de las entrevistas, así como
revisado los resultados cualitativos relacionados con las preguntas que se
hicieron a los entrevistados, se llega a la conclusión que el Hospital Santiago
Oriente, se identifican aspectos positivos y algunos problemas los cuales se
presentan a continuación:
4.3.2.1 Principales aspectos positivos
a-. Imagen y Posicionamiento del Hospital: los datos obtenidos en el
seno de las entrevistas demuestran que el hospital tiene una buena imagen y
está bien posicionado en su entorno (4,81), tanto a nivel de gobierno como de
usuarios. El mismo, está catalogado como un centro de salud de alta calidad,
preocupado por el mejoramiento continúo. Desde su inicio (2002), ha contado
con un equipo de profesionales calificados. Asimismo, cuenta con equipos
médicos de la más alta tecnología e infraestructura; lo que garantiza mejores
niveles de atención a los usuarios en sus distintas especialidades.
b-. Conocimiento de otros establecimientos que brindan mismo servicio: las autoridades del hospital conocen a los otros hospitales
tradicionales y autogestionados que brindan servicios similares, con el fin de
captar la mayor cantidad de usuarios y al mismo tiempo brindarles mejores
servicios en cuanto a eficiencia, eficacia y calidad. Contar con información
disponible sobre los otros establecimientos, permite a las autoridades del
hospital trazar las líneas estratégicas de acción en cuanto a identificar las
necesidades del usuario, ofertar servicios, política de precios, de comunicación
y, distribución de servicios. Esto representa una de las mayores fortalezas con
las que cuenta el hospital (promedio 4,85). Los entrevistados manifestaron que
77
conocen los servicios que ofertan los hospitales que forman parte del Servicio
de Salud Metropolitano Oriente (Hospital Del Salvador, Luis Calvo Mackenna).
c-. Uso de tecnología de punta para la prestación de servicios: el
Hospital Santiago Oriente cuenta con instalaciones de primer nivel y el uso de
equipos médicos y no médicos modernos lo sitúa en una posición ventajosa con
respecto al resto de los hospitales. Los entrevistados manifestaron que una de
las mayores fortalezas con que cuenta el hospital es la tecnología de punta, lo
cual permite que los usuarios tengan mayor confianza en los tipos de servicios
brindados; ubicando al hospital como uno de los más prestigiosos a nivel
nacional, reflejando un promedio de 4,57.
d-. Satisfacción de los usuarios con respecto a los servicios prestados: según los entrevistados, las quejas de los usuarios son poco
frecuentes, argumentando que una de las metas del hospital es garantizar la
calidad en los servicios prestados. Esto se puede verificar en el libro donde se
registran los reclamos, quejas y felicitaciones que el usuario manifiesta en la
Dirección del Hospital. El promedio obtenido de los entrevistados es de (4,80), lo que evidencia que hay una percepción muy positiva en cuanto a los servicios
que presta el Hospital. Asimismo, se verificó que éste utiliza mecanismos de
control (buzones de sugerencia, libros de reclamos, etc.) que garantizan que las
observaciones efectuadas por los usuarios, llegan a las unidades
correspondientes. De igual forma, se realizan periódicamente encuestas de
satisfacción de usuarios con el fin de conocer su percepción sobre la calidad del
servicio. Posteriormente, se hace un análisis de los resultados y se informa a
las diferentes jefaturas y unidades de servicio para que sea receptivo y por
ende mejorar en su trabajo. Los “stakeholders” manifestaron que en el hospital
se trata de cubrir las expectativas de los usuarios, logrando resolver los
reclamos en el instante en que se producen. Cuando hay un reclamo formal, -
78
que no es frecuente-, se clarifica con el usuario el motivo de su queja y ofrece
una respuesta satisfactoria en el menor tiempo posible.
Cabe destacar, que en las cuentas públicas anuales el hospital incluye
las encuestas de percepción de usuarios que se efectúan. Con el fin que la
población conozca las valoraciones en cuanto a la calidad del servicio y la
satisfacción de usuarios que asisten al hospital. Los resultados se pueden
verificar en la página web del hospital.
e-. Recursos Humanos Eficientes y Calificados: el hospital cuenta con
profesional médico (promedio obtenido: 4,05) y administrativo (promedio
obtenido: 4,25) muy calificados, lo que representa una de las grandes fortalezas
del hospital, ya que son una de las bases fundamentales en la provisión de
servicios de salud. Cabe destacar, que seis (médicos) de los veinticuatro
entrevistados dieron una puntuación de 2,00; expresando, que en calidad si
tienen los mejores profesionales, pero que hay un déficit de recursos humanos
(médicos), debido a la demanda existente, sobre todo en las unidades de
hospitalización Médico-Quirúrgico; Unidad Cuidado Intensivo Adulto; Unidad de
Emergencia; Cirugía Ambulatoria y Recuperación Central; Pabellón y
Recuperación Obstétrica; Anatomía-Patología.
f-. No hay conflicto entre los nuevos y antiguos: los entrevistados
señalaron que las relaciones han mejorado entre los funcionarios del hospital.
Esto se evidencia con el promedio (4,16) que los entrevistados dieron, lo que es
una fortaleza para el hospital en cuanto a la mejoría continúa. Los
“stakeholders” manifestaron que en un principio hubo muchos conflictos, lo que
se debió al traslado de personal médico y estamento de matronas del Hospital
Salvador al Hospital Santiago Oriente, venían con cultura distinta, y hubo
conflictos por rechazo al cambio, dado que su visión era que los iban a
79
trasladar a los extramuros de la ciudad, ya que en ese entonces el hospital era
un proyecto que llevaba en evolución 6 años y a pesar de eso hubo un manejo
del recurso humano que no fué el más idóneo.
g-. Funciones y Responsabilidades claras: los funcionarios tiene claro
sus funciones y responsabilidades dentro de su área, están definidos y
separadas las funciones, se evita que todos los aspectos fundamentales de una
transacción u operación se concentren en manos de un sólo funcionario o unidad,
y se agilizan las actividades, así como la entrega de información a las distintas
unidades del hospital. El promedio es (4.85) obtenido en las entrevistas, lo que
representa una fortaleza del hospital.
4.3.2.2 Principales problemas
Durante el desarrollo de la investigación se constató que existen
malestares por parte de algunos entrevistados referentes a temas en particular.
A pesar que los resultados obtenidos (promedios), están por encima de 3.
(Indiferente), lo cual no sería una debilidad; se tomó la decisión de abordarlos
de forma muy particular, con el fin de conocer el ¿por qué? Los entrevistados
dan esa calificación.
a-. Insularidades al interior del hospital: el promedio obtenido por
parte de los entrevistados fue de 2.93. Ellos manifestaron: que cada área
“trabaja en forma independiente, aisladas de las demás y que no existe
coordinación ni comunicación entre las diferentes unidades”. Asimismo,
expresaron que: “debería existir mayor participación de todos, partiendo del
Equipo Directivo del Hospital, una retroalimentación de todas las unidades,
ligado a los canales de comunicación, para mejorar las relaciones con los
demás y que exista cohesión entre las partes”, de esta forma se obtendrían
80
mejores resultados trabajando como un equipo, en términos de calidad y
eficiencia en el trabajo.
b-. Clima organizacional: se obtuvo un promedio de 2.96. Al respecto,
los entrevistados expresaron que éste resultado se debe a la naturaleza del
hospital, ya que hay “demasiada burocracia, todavía predomina una cultura
poco sensible a las necesidades de los funcionarios y a los cambios del entorno
que se dan”, esto influye negativamente en el clima organizacional.
Cabe destacar, que la actual política de “autogestión hospitalaria” obliga
a los hospitales autogestionados a preocuparse por mejorar el ambiente laboral.
Por lo tanto, las autoridades del Hospital Santiago Oriente están implementando
herramientas de gestión para proporcionar mejores condiciones de trabajo e
integrar a los funcionarios a la labor que realizan. Al fortalecer el ambiente de
trabajo adecuado se contribuyen a la implementación de nuevas “formas de
gestión hospitalaria”, lo que resulta positivo, se mejora la estructura, cultura y
clima organizacional, facilitando alcanzar las metas propuestas del hospital.
Es importante tener en cuenta que el clima organizacional no es
responsabilidad de una sola unidad administrativa del hospital, sino de todos los
funcionarios que intervienen en la administración de los servicios, por tanto
todos los que trabajn deben comprometer sus actitudes, conocimientos y
entusiasmo mejorando el clima organizacional.
c-. Motivación en el personal: el promedio obtenido con las entrevistas
es (2.86), lo que expresa que el personal no está motivado, que no hay una
preocupación continua de parte de los representantes del hospital, ni el deseo
de estimular al personal para que pueda trabajar mejor y que se identifiquen
con la misión y visión del hospital. Según los entrevistados la inconformidad
81
está relacionada con el tema de los incentivos y remuneraciones, no existen
acciones de reconocimiento (monetario), ni retroalimentación de valorar el
trabajo que realizan. Por lo tanto, “esforzarse por hacer las cosas de mejor
manera no resulta importante, dado que nadie lo detecta”.
Los entrevistados manifestaron que con la administración anterior “el
personal tenían un mayor acercamiento con la cúpula directiva, y el ambiente
era distinto, estaban motivados en su trabajo, había retroalimentación y una
comunicación más directa, en cambio ahora es difícil, es más burocrático”. Sin
embargo, “El cambio de Dirección es bueno en el sentido que los nuevos
representantes siguen y respetan los niveles jerárquicos, pero malo en el
sentido de deterioro del clima, motivación y cultura organizacional, y las
relaciones con todos los funcionarios del hospital no es la misma”.
d-. Débiles Canales de Comunicación entre algunas Unidades del Hospital: a pesar que el promedio total obtenido durante el desarrollo de las
entrevistas a funcionarios fue de 3,58, se presentaron cinco casos en los
cuales ellos calificaron con 1,00 y 2,00, ya que manifestaban que la
comunicación de los mensajes relevantes dentro del hospital son poco claros,
falta compromiso de las partes para que fluya la información, no existe
coordinación, ni comunicación entre los distintos servicios, esto dificulta el
desempeño eficiente del trabajo. Esta deficiencia en la comunicación se refleja
más en las unidades administrativas hacia los servicios médicos.
e-. Soportes y Sistemas informáticos: aunque el promedio total
obtenido es de 3.13, doce de los entrevistados calificaron con 1.00 y 2.00,
consideran que la compatibilidad de los sistemas de información que utilizan
para el funcionamiento de las actividades diarias del hospital son deficientes.
Los entrevistados expresaron que los sistemas no se enlazan, lo que incurre en
82
atrasos por que deben ingresar la misma información en dos sistemas distintos.
Actualmente el hospital maneja cinco sistemas distintos de los cuales el más
antiguo es el SAM IBM, el que no es compatible con ninguno de los otros
sistemas existentes como el WINZIG, SIGFES. Esto implica que la información
no llegue actualizada a los diferentes estamentos imposibilitando la toma de
decisiones en el tiempo preciso. Por lo tanto los sistemas predominantes no
permiten ejercer un buen control de gestión.
Sin embargo, se verificó que los sistemas que utilizan en el hospital son
de mucha importancia para el registro y accionar con los enfermos. Asimismo,
permiten tener la información estadística básica al día. El hospital maneja un
sistema informático en FILE MAKER, con perfil de usuario predefinido, con
acceso de los estamentos médico, de enfermería, secretaría, estadística e
informática, donde ingresan los datos en tiempo real al desarrollo de los
eventos, de modo que se puede acceder a la información clínica y estadística
contemporáneamente cada vez que sea necesario.
En relación al sistema de información WINZIG se registran los gastos
por centros de costos; los costos unitarios de producción, por egresos, días
cama, consultas, exámenes. Así como los indicadores de composición y de
eficiencia como exámenes por consulta o por egreso, horas médicas por día
cama o por egreso, horas enfermera por egreso, entre otros.
Cabe destacar que al incorporar sistemas integrados, además de
simplificar los procesos, se logra resolver un tema fundamental para la toma de
decisiones, que es contar con información con cierto control de calidad,
disponible y confiable.
83
f-. Estimulación de la innovación en los mandos medios: otro tema
que evidencia debilidad, es en relación a estimular la innovación y creatividad
en los mandos medios, se obtuvo un promedio de (2.96), los entrevistados
señalan que cada quien hace su trabajo, no se hace ningún tipo de actividad
que involucre a todos los funcionarios como estimulo. Es importante, que los
funcionarios deban estar motivados, entusiasmados, alineados para obtener
mejores resultados en relación a mejorar la productividad y la calidad del
servicio. Se requiere integración y cooperación de todos, para potenciar el
trabajo en equipo y agilizar el trabajo.
g-. Indicadores de Desempeño: según el promedio obtenido entre los
funcionarios (4.18 promedio global), señalan que el hospital cuenta con
indicadores de desempeño que miden los objetivos y metas institucionales
(planes estratégicos 2005-2007 y 2007-2010). Sin embargo en investigación
realizada se pudo constatar que efectivamente existen indicadores definidos,
pero estos únicamente están nombrados, carecen de fórmulas o algoritmos que
calculen las variables a medir. Además, estos indicadores están definidos para
medir cantidad o promedios de actividades muy concretas. De igual forma,
estos indicadores no son medidos, ya que los entrevistados argumentaban que:
“esos indicadores fueron definidos para el hospital y que eran un requisito para
optar al estatus de Hospital Autogestionado”. Otro elemento importante, es que
no se logro constatar que existan planes operativos anuales que definen con
exactitud las actividades, metas y las formas de medir su desempeño, carecen
de informes de avances de gestión que permita comparar las metas
proyectadas versus metas alcanzadas. Finalmente, no se logró conseguir
información fidedigna que permitiera construir los indicadores de desempeño
(eficiencia, eficacia, calidad y de recursos).
84
h-. Talleres y capacitaciones implementados: el promedio obtenido
(3.83), aunque seis de los entrevistados calificaron con (2.00), por que
manifestaban que: “la unidad de Recursos Humanos no los implementan a
todos, sino a unos cuantos debido al poco personal que hay en cada unidad,
sobre todo en las unidades médicas y de emergencia”. Asimismo, los
entrevistados expresaron que debería existir una política de capacitación que
permita a los funcionarios capacitarse continuamente sobre temas que atañen a
sus funciones laborales. De esa forma se fortalecería la relación entre el tipo y
grado de perfeccionamiento del personal y la efectividad de su desempeño y, se
disminuiría la frecuencia de problemas administrativos y técnicos.
4.3.2.3 Descripción Diagrama Sistémico Hospital Santiago Oriente
En esta sección se describe el diagrama sistémico tomando como base
los aspectos positivos y negativos identificados. Así como la interrelación con
cuatro elementos fundamentales del Hospital, los cuales son: la imagen, el
impacto, la calidad en la atención y la eficiencia en el uso de los recursos.
85
Recuadro N° 14
Estrategias y Servicios Institucionales consistentes con las Políticas Públicas de
Salud
Conocimiento de otros hospitales que tienen servicios similares al del HSO
Recursos humanos eficientes y calificados
Satisfacción de los usuarios con respecto a los servicios brindados
coordinación en los puestos de trabajo entre el personal nuevo y los antiguos al
momento de pasar del modelo hospitalario tradicional a un nuevo modelo
autogestionado, constituye una gran fortaleza para la institución.
Cabe destacar, que los elementos señalados anteriormente están
enfocados en función de cuatros grandes hitos, los cuales desde el punto de
vista de las políticas públicas tienen gran trascendencia como son: la Imagen
Institucional por parte de los stakeholders; el impacto institucional con respecto
a los servicios que presta (transformada en bienestar a la población); la calidad
de los servicios que brinda a los usuarios; y sobre todo, el uso eficiente de los
recursos asignados, que por su característica de hospital autogestionado debe
cumplir con estrictas normas de control financiero emanadas por el Ministerio
de Hacienda.
No obstante, se identifican otras variables que influyen negativamente en
la buena marcha del hospital y que están relacionadas con la existencia de
insularidades al interior del mismo, la debilidad en los canales de comunicación
que afecta los flujos de información necesarios para mejorar la sinergias entre
las diversas áreas o unidades de la institución. Otras variables que afectan
negativamente su buen funcionamiento están relacionadas con: la falta de
motivación del personal, debido a las altas cargas de trabajo y bajos salarios en
algunas unidades hospitalarias. A pesar que existe un plan estratégico
institucional, que define mecanismos de medición de metas (indicadores de
desempeño), se constató que éstos en la actualidad no son clasificados de
acuerdo ha: eficiencia, eficacia, calidad y uso eficiente de los recursos.
Por lo tanto, se debe poner énfasis en corregir las debilidades antes
señaladas, con el objetivo de que el hospital obtenga mejores resultados en
88
cuanto a impacto, imagen, satisfacción al cliente, y la eficiencia, eficacia y
transparencia en el uso de los recursos del Estado.
CAPÍTULO V CONCLUSIONES POR AMBITO DE OBSERVACION
A partir del estudio realizado, se constató la existencia de fortalezas y
debilidades en el modelo de gestión del Hospital Santiago Oriente como
establecimiento autogestionado, lo cual permitió identificar elementos positivos
y negativos, enfocados por ámbitos de observación.
En ese sentido, dentro de los elementos positivos encontrados, se
destacan: una de las grandes ventajas con que cuenta el HSO es que desde
que inició sus labores, tenía la visión de trabajar bajo la modalidad de
autogestión, por lo tanto el cambio de hospital tradicional a hospital
autogestionado en red no fue drástico, el otorgamiento como tal vino a
reconocer la gestión que había estado desarrollando desde su creación.
Como hospital autogestionado tiene ventaja en comparación con los
hospitales tradicionales, este funciona con la eficiencia de una empresa privada,
pero sin perder su esencia del quehacer de una institución de salud del Estado,
en cuanto a velar por el derecho de salud de las personas.
Con respecto a las estrategias, éste realiza negociaciones y convenios
con otras entidades externas públicas y privadas; y con el Centro de Referencia
Cordillera Oriente (CRS), donde ambos organismos son socios comerciales
desde el punto de vista de la compra recíproca de servicios.
Asimismo, el modelo de gestión del Hospital Santiago Oriente está en
constante actualización, se destaca la buena imagen y el adecuado
posicionamiento en el entorno tanto de gobierno como usuarios, capacidad
90
organizacional y gerencial, recursos humanos altamente calificado, equipos
médicos con alta tecnología e infraestructura. Por otra parte, las entrevistas
realizadas a los usuarios externos, refleja la percepción que tienen de la calidad
del servicio que les brinda el hospital, está posición y prestigio que tiene, le
permite hacer alianzas estratégicas con otras instituciones externas en
beneficio del hospital y los usuarios.
En relación a la toma de decisiones son descentralizadas en el Hospital,
estimulan la innovación y la responsabilidad local (romper el paradigma que
predomina e incentivar la capacidad de innovar), cuenta con tecnología de
punta, con una excelente infraestructura, es eficiente respecto al manejo de sus
ingresos, tiene libertad para hacer contratos de prestaciones de servicios con
otras instituciones públicas y privadas.
Respecto a la externalización de servicios, con el objetivo de
concentrarse en la actividad principal del coree del negocio, es decir la parte
clínica, la cual está en contacto directo con el paciente y dejan la parte
administrativa bajo la responsabilidad de una empresa externa para dar los
servicios de aseo, limpieza, alimentación, mantenimiento equipos, ambulancias,
entre otros.
De igual manera, el uso de Tecnologías de Información y Comunicación,
facilita la realización de alianzas estratégicas con otras instituciones externas en
relación al modelo de desarrollo de sistema y software, así como estrategias de
servicios compartidos a través de la plataforma de comunicaciones con Intranet
del Estado, ChileCompra, SIGFES, SIGGES. Se preocupa de la constante
capitación y actualización del personal de informática con las nuevas
tecnologías.
91
Por otro lado, existen elementos que afectan negativamente el buen
funcionamiento del HSO, relacionados con el clima laboral, desmotivación del
personal, insularidad al interior del hospital, falta de estimulación de la
innovación en algunos mandos medios, débiles canales de coordinación y
comunicación que existe entre las distintas unidades, entre otros. Por ello, se
debe trabajar en función de cambiar la actual cultura organizacional que
predomina en el hospital y enfocarse en los resultados de la gestión pública, es
decir, la gestión orientada a la satisfacción del usuario, a garantizar la calidad
de los servicios que brinda (eficiencia y eficacia) a la población.
Con relación al tema de incentivos y remuneraciones a funcionarios, la
Ley de Autoridad Sanitaria no autorizó ese tipo de beneficios y se mantiene la
misma regulación de la planta y remuneraciones, sin la existencia de ningún
incentivo.
Asimismo, en el Hospital, aún predomina una alta burocracia interna,
reflejada en la dirección hacia los mandos medios, se mostró en los resultados
del diagnóstico que se realizó durante el proceso de las entrevistas a los
funcionarios del hospital. Esta situación genera desmotivación entre los
funcionarios, un deterioro del clima laboral y problemas de comunicación entre
las distintas unidades del hospital.
Con respecto a la contratación de recursos externos, suele suceder que
la identidad es difusa, es decir, que al momento que un recurso externo presta
un servicio al hospital, éste se contrata por medio de la empresa externa. Por lo
tanto, ese recurso externo no se siente parte de la entidad hospitalaria, pierde el
sentido de pertenencia a la institución, lo cual es percibido por los funcionarios
de planta y recursos humanos externos.
92
En los hospitales, sería bueno desarrollar una investigación más a fondo
y tratar de responder a las siguientes preguntas: ¿Habría que analizar si
actualmente en Chile existe diferencia entre el desempeño de los hospitales
tradicionales y hospitales autogestionados? ¿Cuáles son los factores que
inciden en tal diferencia?, ¿Los hospitales autogestionados realmente están
siendo más eficientes y proporcionan mejores servicios de salud que los
hospitales tradicionales? Para responder a las preguntas anteriores se debe
tomar como base los indicadores de desempeño de eficiencia y calidad,
seleccionando como muestra un hospital tradicional y un hospital
autogestionado.
RECOMENDACIONES Partiendo de los resultados de este estudio, es imprescindible un plan de
acción en la gestión hospitalaria. Este plan debe considerar mejorar los niveles
de comunicación de los funcionarios, así como con la cúpula directiva; evaluar
sistemáticamente el clima organizacional, éste diagnóstico permitirá conocer el
estado del hospital, tal como la ven sus miembros; identificar las áreas que
deben mejorar, planificando y realizando los cambios organizativos necesarios
conjuntamente. Estos cambios deben considerar una mayor autonomía para los
funcionarios junto con el aumento de la equidad en la distribución del trabajo y
los recursos, unido a una política más incentivadora.
Por otro lado, se debe realizar un programa de capacitación para los
funcionarios del Hospital Santiago Oriente, enfocados en: comunicación, trabajo
en equipo, liderazgo y gestión para las jefaturas médicas, programas de
motivación al personal del hospital con la finalidad de educar a los funcionarios
para que implementen una verdadera cultura organizacional.
93
La comunicación interna en el hospital se puede mejorar mediante
reuniones periódicas del personal médico, administrativo y con la cúpula
directiva, con el objetivo de obtener una visión general de las diferentes
situaciones por las que se atraviesan, dejando de lado el individualismo y lograr
una mayor participación de los funcionarios.
Asimismo, las autoridades del hospital deben establecer mecanismos
rigurosos de seguimiento y evaluación del desempeño y enfocar sus esfuerzos
en: a). Fortalecer a la unidad a cargo del Sistema de Control de Gestión para
que exista una mayor incidencia en el resto de las Unidades a lo interno del
hospital. b). Las capacidades técnicas y compromiso interno para la evaluación
y la construcción de mecanismos de verificación de los indicadores que no
deben radicar en unos pocos funcionarios, sino que debe existir un compromiso
por parte de todos los responsables de unidades para su correcta aplicación. c).
Se debe contar con los recursos necesarios para desarrollar un sistema de
información que permita la alimentación automática de las variables para la
construcción de los indicadores y el cálculo de las fórmulas. d). Se debe trabajar
en función de crear valor agregados en la construcción de indicadores, dado
que traen consecuencias favorables a la institución con respecto a asignación
presupuestaria, incentivos económicos, entre otros. e). El ejercicio de realizar
indicadores no debe transformarse en una carga burocrática, porque no
estimula el interés por la evaluación.
Respecto a la reforma de salud chilena, a través de la Ley de Autoridad
Sanitaria y Gestión establece que debe existir un monitoreo de las acciones y
metas estratégicas del hospital y que actualmente se realizan anualmente. Sin
embargo es recomendable realizar reuniones y evaluaciones periódicas de
parte de las autoridades reguladoras para revisar el avance en cuanto a
cumplimiento de obligaciones y metas que les compete como hospital
94
autogestionado, ya que durante el proceso de la investigación se constató que
carecen de las mismas.
Finalmente, es fundamental trabajar en la calidad de la atención médica
y acreditación de los servicios. Asimismo, medir los resultados obtenidos y
evaluar dichos resultados respecto de las metas preestablecidas, para estudiar
los desvíos en aquellos casos que se presenten. Otro elemento de vital
importancia, es el análisis de los costos de producción de los servicios, es decir,
relacionar los costos con la efectividad de los servicios prestados y poder
estudiar la variabilidad clínica que resulta de la aplicación de determinadas
terapéuticas, entre distintas organizaciones asistenciales, regiones de país e
inclusive diferentes países.
LECCIONES APRENDIDAS
El Modelo de Gestión del Hospital Santiago Oriente, vinculado al tema de
la autogestión hospitalaria y modernización de la gestión pública en la
necesidad de avanzar en la eficiencia en el uso de los recursos, es un buen
ejemplo que pueden tomar las instituciones públicas a nivel nacional e
internacional, en el sentido de la visión y capacidad que tienen los gestores en
cuanto a administrar sus recursos; la capacidad de innovar; contratar servicios y
recursos externos; la visión de centrarse en la actividad principal del coree del
negocio y hacer alianzas estratégicas con otras instituciones públicas y
privadas.
95
ANEXOS
I. Estructura del Sector Chileno
Cuadro N° 1
Fuente. Ministerio de Salud. Chile
Fuentesfinanciamiento
(Mecani smo)
Seguros(%)
afiliación
Provisiónde
Atenciones
FON ASA ISAPRE MU TUA LES
ESTADO EMPRESASCOTIZANTES
F. F.A. A.
Hospi talesFFAA
Hospi tales S.N.S.S.
Consult orios
Clínicas-Consul tas Médi cas
Clínicas A cc. Trab.Enf. Prof.
7% 0,95%
3-4% 65% 25%
AporteFiscal
MINISTERIO DE SALUDRegulaciónAutoridad Sanitaria
Sector Público Sector Privado
Subsidio
96
II. Patologías del Plan Auge
Cuadro N° 2 Plan Auge
1. Atención del parto con analgesia 29. Hipoacusia 2. Todos los cánceres infantiles 30. Hiperplasia benigna de la próstata 3. Cáncer cervico uterino 31. Neumonías en el adulto mayor 4. Cáncer de mama 32. Ortesis adulto mayor (bastones, silla de
rueda, otros) 5. Leucemia (adultos) 33. Hemofilia 6. Linfoma (adultos) 34. Fibrosis quística 7. Cáncer de testículo 35. Escoliosis 8. Cáncer de próstata 36. Depresión 9. Cáncer gástrico 37. Dependencia al alcohol y drogas 10. Cáncer de vesícula y vías biliares 38. Psicosis (trastornos psiquiátricos
15. Defectos del tubo neural 43. Diabetes Mellitus Tipo I y II 16. Labio leporino y fisura palatina 44. Prematurez 17. Insuficiencia renal crónica 45. Retinopatía del prematuro
18. VIH / Sida 46. Dificultad Respiratoria del recién nacido 19. Cataratas 47. Accidentes que requieren UTI
20. Gran quemado 48. Artritis reumatoidea 21. Politraumatizado con y sin lesión medular 49. Artrosis 22. Hernia núcleo pulposo 50. Epilepsia (mejoramiento programa
manejo infantil) 23. Tumores y quistes SNC 51. Trauma ocular 24. Aneurismas 52. Desprendimiento de retina 25. Retinopatía diabética 53. Estrabismo (menores de nueve años)
26. Vicios de refracción 54. IRA (menores de 15 años) 27. Pérdida de dientes en el adulto mayor 55. Salud oral integral 28. Cirugía que requiere prótesis 56. Urgencias odontológicas
Fuente: Ministerio de Salud. Chile
97
III. Esquema de Hospitales Autogestionados en Red
Cuadro N°3
HOSPITALES AUTOGESTIONADOS EN RED
REQUISITOS
MEJORAMIENTOS DE GESTION• Indicadores de producción,
costos y calidad• Registro de atenciones y
prestaciones• Descentralización interna• Profesionalizar gestión de
recursos humanos• Unidades de apoyo al usuario y
recepción reclamos• Administración financiero-
contable y auditoría interna
SITUACIÓN FINANCIERA EQUILIBRADA
• Meta deuda: 60 días
• Gasto en remuneraciones ajustado a presupuesto
• Equilibrio ingresos-gastos
CUMPLIMIENTO CONVENIOS
• Convenios vigentes de pago de Prestaciones Valoradas y de AUGE con FONASA
• Cumplimiento exitoso de tales convenios durante el añoanterior
MECANISMOS DE ACREDITACION PERMAMENTE• Comprobación del cumplimiento de los estándares para mantener categoría• Mecanismos de autorregulación y verificación por evaluadores externos
Fuente: Ministerio de Salud. Chile
98
IV. Patologías Auge 2007
Cuadro N° 4 Patologías Auge Hospital Santiago Oriente 2007 Prestaciones Compromiso 2007 Cumplimiento
INSUFICIENCIA RENAL CRONICA TERMINAL Instalación CatéterTransitorio Tunelizado o de larga Duración para Hemodiálisis 25 31 124%
CARDIOPATÍAS CONGÉNITAS OPERABLES en menores de 15 años Confirmación Cardiopatía Congénita Operable Post Natal 65 81 125%
SINDROME DE DIFICULTAD RESPIRATORIA EN EL RECIEN NACIDO Enfermedad de la Membrana Hialina. Confirmación y Tratamiento 90 87 97% Hipertensión Pulmonar Persistente: Confirmación y Tratamiento 8 0 0 Hipertensión Pulmonar Persistente y Aspiración de Meconio: Tratamiento especializado con oxido Nítrico
3 3 100%
Aspiración de Meconio: Confirmación y Tratamiento 10 1 10% Bronconeumonia: Confirmación y Tratamiento 16 20 125%
Analgesia del Parto Analgesia del Parto 3,970 3,843 97%
Politraumatizados Tratamiento Politraumatizado Sin Lesion Medular 4 3 75%
Accidentes que requieren UTI : TEC Confirmación TEC Moderado y Severo 25 38 152% Tratamiento TEC Moderado y Severo 25 35 140% TOTALES 10,204 9,549 94%
Fuente: Hospital Santiago Oriente
99
V. Servicio de Salud Metropolitano Oriente
Cuadro N° 5 Población Total por Grupos de Edad
Año 2007 Edades
Genero
Total 0 – 14 años 15 – 64 años 65 y más
Hombres 539.172 120.864 372.974 45.334
Mujeres 630.277 128.059 431.865 80.353
Total 1.169.449 238.923 804.839 125.687
100% 20.5% 68.7% 10.8%Fuente: Departamento de Bioestadística SSMO.
Red de Salud del Servicio de Salud Metropolitano Oriente
N° Red de Salud 1 Hospital Del Salvador 2 Instituto de Neurocirugía 3 Instituto del Tórax 4 Instituto de Geriatría 5 Hospital Luis Calvo Mackenna 6 Instituto de Rehabilitación PAC 7 CRS Cordillera Oriente 8 Hospital Santiago Oriente, Luis Tisné 9 17 Centros de Saud
Fuente: Ministerio de Salud
100
VI. Estructura Organizacional y Recursos Humanos
Cuadro N° 6 Dotación de Recursos Humanos
Año 2007
PLANTA (CARGOS) TITULARES CONTRATA TOTAL
DIRECTIVO 4 0 4
PROFESIONAL 59 105 164
ADMINISTRATIVO 5 56 61
TECNICO 148 154 302
AUXILIAR 25 14 39
MEDICO LEY 15.076 30 63 93
MEDICO LEY 19.664 32 66 98
Total 303 458 761Fuente: Elaboración Propia en base a datos suministrados por Recursos Humanos, Hospital Santiago Oriente.
101
VII. Contrataciones de Recursos Externos
Cuadro N° 7 Contrataciones Externas de Recursos38
Año 2007
Servicios Recursos Alimentación 56
Ropería 11 Aseo 64
Vigilantes 28 Instalaciones Térmicas 8
Camilleros 18 Ambulancia 4
Equipo Médico 4 Mantención Menor 7
Total 200 Fuente: Elaboración Propia en base a datos suministrados por la Subdirección de Operaciones Hospital Santiago Oriente.
102
VIII. Dotación de Camas Hospital Santiago Oriente
Cuadro N° 8 Dotación de Camas por Servicio
Año 2007
Servicio/Unidad N° de Camas Totales Hospitalización Ginecología-Obstetricia 141 Alto riesgo Obstetricia 48 Obstetricia no viable 30 Ginecología 63 Hospitalización Médico Quirúrgica Adulto 60 Hospitalización Quirúrgica Adulto 34 Intermedio Médico Quirúrgico Adulto 17 Cuidado Intensivo Adulto 8 Neonatología 50 INTENSIVO 14 INTERMEDIO 24 MINIMO 12 Pensionados 30 Total de Camas de Dotación 340 Otras Camas-Camillas Transitorias 44 Total Camas Dotación y Transitorias 384
Fuente: Unidad Aspe, Hospital Santiago Oriente
IX. Organigrama del Hospital Santiago Oriente Cuadro N° 9
104
X. Organigrama por Centro de Responsabilidad Cuadro N° 10
D irecc ió n
C en tro d e R es pons ab ilidadC iru g ía
C e n tro de R es p ons ab ilidad M e d ic ina
C en tro de R es pon s ab ilidadG íne c o -O bs te tric ia C e n tro de R es p ons ab ilidad
N eon a tolo g ía
C en tro d e R es p ons ab ilidadU rg enc ia R e fe rida A du lto
C e n tro de R es p ons ab ilidadP abe llón y A n es tes ia
C en tro de R es pon s ab ilidadU T I A du lto s
U n id ad Funcio nalS ubd irec ció n M é dic a
U n ida d Funcio nalS u bd irec ción O pe rac ion es
U n idad Fun cionalS ubd irec ció n Adm in is tra tiva
In te rm edio M éd ic oQ u irú rg ico
M ín im o N eo S ed ile U T I e In te rm ed io
P ab . O bs te tric ia P a b . Q u irú rgic os P ab . U rge nc ia
A . P a to ló g ic a B anc o S ang re
H . G inec olog ía P a to log íaC e rvic a l
A R O E c og ra fía
P ue rpe rio U rge nc iaG inec o -O bsté tric a
Fa rm acia yA bas tec im ien toE s te ril izació n
R e c upe rac ió nC e n tra l
D irecc ió n
C en tro d e R es pons ab ilidadC iru g ía
C e n tro de R es p ons ab ilidad M e d ic ina
C en tro de R es pon s ab ilidadG íne c o -O bs te tric ia C e n tro de R es p ons ab ilidad
N eon a tolo g ía
C en tro d e R es p ons ab ilidadU rg enc ia R e fe rida A du lto
C e n tro de R es p ons ab ilidadP abe llón y A n es tes ia
C en tro de R es pon s ab ilidadU T I A du lto s
U n id ad Funcio nalS ubd irec ció n M é dic a
U n ida d Funcio nalS u bd irec ción O pe rac ion es
U n idad Fun cionalS ubd irec ció n Adm in is tra tiva
In te rm edio M éd ic oQ u irú rg ico
M ín im o N eo S ed ile U T I e In te rm ed io
P ab . O bs te tric ia P a b . Q u irú rgic os P ab . U rge nc ia
A . P a to ló g ic a B anc o S ang re
H . G inec olog ía P a to log íaC e rvic a l
A R O E c og ra fía
P ue rpe rio U rge nc iaG inec o -O bsté tric a
Fa rm acia yA bas tec im ien toE s te ril izació n
R e c upe rac ió nC e n tra l
XI. Estructura Presupuestaria
Cuadro N° 11 Presupuesto Hospital Santiago Oriente
Año 2007
PRESUPUESTO APROBADO AÑO 2007
Pesos MM$
Prestaciones Valoradas 5,823 Prestaciones Institucionales 3,904 Transferencias desde SSMO 9,728 Ingresos propios 1,134 TOTAL PPTO 2007 10,862
PRESPUESTO DE INGRESOS Pesos MM$ Prestaciones Valoradas 5,823
Prestaciones Institucionales 3,904 Ingresos propios 1,134 TOTAL PPTO INGRESOS 10,862
PRESUPUESTO DE GASTOS Pesos MM$ Remuneraciones 6,594
Bienes de consumo 4,261
Gatos en inversión 6,247
TOTAL PPTO GASTOS 10,862
Fuente: Elaboración Propia en base a datos suministrados por Finanzas, HSO.
106
XII. Ingresos Recaudados del Hospital Santiago Oriente
Gastos Remuneraciones, Bienes de Servicio y Consumo e Inversión Real
2004-2007 Pesos MM$
Gastos 2004 2005 2006 2007 Suplencias y reemplazos
242
274
234
244
Horas extraordinarias
845
670
440
458
Otros
4,403
5,080
6,038
6,535
Subt 21 (Remuneraciones)
5,490
6,025
6,713
7,238
Subt 22 (Bienes y Servicio de Consumo)
3,469
3,955
4,552
4,226
Subt 29 (Adquisición de activo no financieros)
117
167
176
86
Total Gastos 9,077
10,148
11,442
18,790
Fuente: Finanzas, Hospital Santiago Oriente
Compra de Servicio Externo 2004-2007
Pesos MM$ Gastos por Compra de
Servicio Externo 2004 2005 2006 2007
Aseo
232
247
276
265
Vigilancia 78
85
114
113
Ambulancia
22
30
53
42
Lavandería
205
377
450
418
Compra de Exámenes
295
477
530
450
DFL 36 174
141
171
218
Mantención 274
256
285
269
Total Gastos 1,284
1,617
1,883
1,778
Fuente: Finanzas, Hospital Santiago Oriente
XIV. Cuestionario Base para Entrevistas a Funcionarios del Hospital
N° A. ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES Calif [1-5]
1 Hay un plan estratégico de desarrollo claro para en el HSO.
2 El plan estratégico desarrollado es del conocimiento de todos los funcionarios del HSO.
3 El marco normativo y reglamentario del HSO es el adecuado.
4 Los manuales de normas y procedimientos son del conocimiento de los funcionarios de su área y éstos son de estricto cumplimiento.
5 Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las políticas públicas de salud.
6 El HSO tiene una buena imagen y está bien posicionado en su entorno relevante, tanto de gobierno como usuarios.
7 Para cada servicio que ofrece el HSO, existe gran claridad sobre su demanda, su costo, los atributos que los usuarios esperan y la posición relativa respecto a otras entidades que ofrecen servicios similares o afines.
8 Las autoridades del HSO conocen bien a las otras entidades que ofrecen servicios similares o afines, y sus ofertas de servicios.
9 Hay indicadores de desempeño institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios brindados en el HSO
10 Las autoridades del HSO comparten una visión clara sobre las principales estrategias futuras y la realidad actual del hospital. En otras palabras, hay adecuado consenso estratégico en la cúpula del hospital.
11 Las relaciones con las entidades que rodean al HSO, que lo financian y/o que conforman su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas.
N° B. ORGANIZACIÓN, COORDINACION Y LIDERAZGO Calif [1-5]
1 No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el adecuado desempeño del HSO.
2 Existe una adecuada comunicación de los mensajes relevantes dentro del HSO, estando muy claros los niveles de decisión e información respecto a diferentes materias.
3 No existen “insularidades”, a lo interior del HSO, es decir, las diferentes áreas internas cooperan y se coordinan.
4 La estructura organizacional es adecuada. Todos tienen claro “que le toca hacer a cada quien”, y cuales son las formas de relación entre diferentes unidades del HSO.
5 El nivel general de capacitación y habilidades gerenciales de las autoridades y mandos superiores es muy adecuado. Focalizan al HSO en lo importante, y ejercen un liderazgo adecuado sobre el personal.
N° C. PROCESOS SUSTANTIVOS Y ATENCION AL USUARIO Calif [1-5]
1 Por lo general, la tecnología y know how del servicio es igual o superior a la de los entes similares en el país y el extranjero.
2 Los procesos sustantivos ASPE (Unidad de Admisión y Servicio a las Personas), OIRS (Oficina de Información Reclamos y Sugerencias) y Farmacia de atención al usuario por parte del HSO están bien definidos y optimizados.
3 Las quejas de los usuarios son poco frecuentes, y cuando ocurren son atendidas oportunamente. En suma, hay una atención de calidad.
4 Los sistemas de atención y servicio al usuario del HSO son adecuados.5 mejorar la calidad del servicio a través de procesos de retroalimentaciòn en el HSO.6 de los servicios prestados por el HSO.7 El volumen y cobertura de los servicios prestados por el HSO son los adecuados.
N° D. PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE Calif [1-5]1 La contabilidad y el control de la ejecución presupuestal es fidedigna y confiable.
2 La contabilidad y el control del ejercicio presupuestal forman parte efectiva de los instrumentos de control de gestión del hospital, pues se usan para tomar decisiones relevantes.
3 Los procesos de soporte administrativo y presupuestal funcionan adecuadamente.
4 La ejecución presupuestal trimestral por centro de costos está actualizada.
5= Totalmente de Acuerdo; 4= De Acuerdo; 3= Indiferente; 2= En Desacuerdo; 1= Totalmente en Desacuerdo; N/S No sabe
"DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE,(HSO) DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE"
El tratamiento del siguiente cuestionario es absolutamente CONFIDENCIAL y tiene fines puramente académicos en el marco de una tesis universitaria.
CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS
La escala numérica que debe utilizar es de 1 a 5 donde:
109
N° E. RECURSOS Calif [1-5]1 Existe la disponibilidad del personal necesario en calidad y cantidad.2 Existe los recursos humanos suficientes (Médicos, Auxiliares, técnicos), para satisfacer la demanda de la
población3 Existen los recursos humanos suficientes (personal administrativo), para satisfacer la demanda de los clientes
internos.4 En el HSO existen los recursos en cuanto a equipos médicos y no médicos, mínimos indispensables para soportar
óN° F. RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL Calif [1-5]1 Hay un ambiente propicio a la innovación y la mejora continua en el HSO.
2 Existe buena motivación en el personal.
3 Las relaciones entre las autoridades del HSO y Sindicato son razonables y adecuadas.
4 No hay conflicto entre los “nuevos” y los “antiguos” en el HSO.
5 La cultura y valores organizacionales del HSO son adecuados.
6 Las políticas y procedimientos de selección, capacitación y manejo del personal son adecuados.
7 Existe una constante capacitación del personal médico del hospital en cuanto a nuevas tecnologías aplicadas en materia de salud.
8Los talleres o capacitaciones implementados son los adecuados y contribuyen a la formación integral del personal médico del hospital.
9 Con relación a los niveles salariales del HSO, en comparación con otros instituciones de Salud Pública similar, son
N° G. SISTEMAS Y CONTROL DE GESTION Calif [1-5]
1 Los sistemas informáticos (SAM IBM INGRESO DE PACIENTES, FILEMARKER NEO, SIGGES, SISTEMA DE GESTION WINZIG, SIGFES) de soporte administrativo son adecuados.
2 Los sistemas informáticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados.
3 Los sistemas de información interna, y sus soportes computacionales, entregan datos útiles, fidedignos y oportunos que permiten evaluar con claridad la marcha estratégica y operacional del HSO.
4 Los soportes y sistemas informáticos del HSO son compatibles entre sí y están adecuadamente enlazados.
5 Están identificados y definidos los responsables que administran, operan, alimentan y utilizan los sistemas de información.
6 El sistema de control de gestión tiene indicadores relevantes, fidedignos y en general es de calidad y oportuno para mejorar el desempeño del HSO
N° H. TEMAS PARA MANDOS MEDIOS Calif [1-5]1 Se estimula la innovación y la creatividad en los mandos medios.2 Tiene claras sus funciones y responsabilidades, dentro de su área.3 Los cargos son llenados estrictamente por motivos técnicos y profesionales. 4 Existe un clima organizacional propicio e innovador a los procesos de gestión. 5 Hay claridad sobre el rumbo y dirección de los cambios institucionales.6 Participan en la elaboración del presupuesto correspondiente a la unidad o área donde laboran.7 Tiene el conocimiento de la ejecución del presupuesto del HSO y de su área en particular.
8 Realizan reuniones periódicas y programadas para revisar diferentes temas (avance de informes, cumplimiento de metas, entre otras) en sus áreas.
PREGUNTAS CUALITATIVAS Calif [1-5]1 ¿Cómo evalúa la relación del HSO con el Servicio de Salud de la Región Metropolitano Oriente ?2 ¿Qué cambios identifica desde que el HSO fue acreditado como autogestionado?
3 ¿Cuáles considera usted que son las principales fortalezas del HSO?
4 ¿Cuáles considera usted son las principales debilidades del HSO?
5 ¿Cómo funcionario del HSO que sugerencias haría para mejorar en términos del nuevo modelo de gestión y respecto a los sistemas de información?
6 ¿Considera usted que por el hecho de ser autogestionado el HSO ha marcado la diferencia a fin de cumplir con los compromisos AUGE/GES?
7 Considera que se han presentando problemas o fallas en el cumplimiento de indicadores de desempeño como Hospital autogestionado?
5= Totalmente de Acuerdo; 4= De Acuerdo; 3= Indiferente; 2= En Desacuerdo; 1= Totalmente en Desacuerdo; N/S No sabe
"DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL HOSPITAL SANTIAGO ORIENTE,(HSO) DOCTOR LUIS TISNÉ BROUSSE"
El tratamiento del siguiente cuestionario es absolutamente CONFIDENCIAL y tiene fines puramente académicos en el marco de una tesis universitaria.
CUESTIONARIO PARA ENTREVISTAS A FUNCIONARIOS
La escala numérica que debe utilizar es de 1 a 5 donde:
Gracias por su Colaboración
110
XV. Lista de Entrevistados
Cuadro N° 15 Lista de Entrevistados Funcionarios Del HSO y Usuarios Externos
AREAS NOMBRE DEL FUNCIONARIO
SUBDIRECCIONES Subdirección Administrativa Financiera* Elizardo Muñoz
Subdirección de Operaciones Maria Cecilia Espinoza Subdirección Médica Patricio Gayán Barba
UNIDADES ADMINISTRATIVAS Recursos Humanos* Andrea Rubio
