UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA CADE NA DE MINIBODEGAS EN CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
RONALD EDMUNDO MONSALVE HELFANT
PROFESOR GUIA: JORGE LARA BACCIGALUPPI
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ESPARZA CARRASCO CARLOS GÓMEZ CÁRDENAS
SANTIAGO DE CHILE JULIO 2011
RESUMEN
El objetivo de este trabajo de tesis es desarrollar un plan de negocios para una cadena de mini bodegas, que se posicione en aquellas ciudades de Chile que ofrezcan las mejores oportunidades para su desarrollo y crecimiento. La motivación está dada por el progresivo desarrollo que está teniendo este negocio en Chile, con aún pocos competidores en Santiago y nula presencia en regiones. La metodología comienza por identificar las características del servicio de mini bodegas y a través de la investigación y visitas a empresas se describe la experiencia de este negocio en Chile y el extranjero. Además, se analiza el nivel de competitividad en el mercado nacional mediante la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. A través de una encuesta se abordaron distintos aspectos del mini bodegaje, tales como: nivel de conocimiento del servicio, tipo de bienes que comúnmente almacenan las personas, principales hábitos de vida y aspectos más valorados de los potenciales clientes, sectores de Santiago donde se observa la mayor predisposición para contratar el servicio, etc. Con los resultados de la encuesta se determina el mercado objetivo al cual estará enfocado el plan de negocios y se analizan y proyectan la oferta y demanda en las comunas de las regiones que ofrecen las mejores oportunidades (Metropolitana, Valparaíso y Bío Bío). Se incluye un plan de marketing para cumplir con los objetivos del plan de negocios y abordan aspectos de la estructura organizacional para la operación de la cadena de mini bodegas. Finalmente se analiza la viabilidad económica y financiera del negocio. El mini bodegaje tiene el perfil de un negocio inmobiliario y, por lo tanto, su riesgo es relativamente bajo. A pesar de que la evaluación económica utilizó una tasa descuento elevada (18%), el negocio es rentable (VAN proyecto puro Santiago > 2.600 UF; periodo de evaluación 15 años). El 85% de la inversión inicial corresponde a la compra del terreno y edificación. En promedio, las remuneraciones representan el 80% de los costos de operación. Aspectos claves para el éxito de este plan son la aplicación de un agresivo plan de marketing con énfasis en el desarrollo de imagen (gasto en publicidad sobre el 10% de las ventas), el establecimiento de alianzas con empresas de transportes y la utilización de un portal web para generar cercanía con el cliente. En Santiago el negocio de las mini bodegas es atractivo, lo que se ve reflejado en el aumento del número de competidores durante los últimos años. En regiones el negocio presenta una demanda más acotada que en la capital. Sin embargo, existe la oportunidad de obtener beneficios para quien desee ingresar al mercado.
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Carolina, por su gran comprensión y apoyo durante mis dos años de
estudio.
A Rosa y Ana, porque siempre serán un estímulo para la obtención de mis logros.
INDICE
1. INTRODUCCION Y DESCRIPCION DEL NEGOCIO .............................................. 6
1.1 Introducción ............................................................................................................ 6
1.2 Antecedentes.......................................................................................................... 7
1.3 Descripción del Proyecto ........................................................................................ 7
2. OBJETIVOS Y METODOLOGIA ........................... .................................................. 8
2.1 Objetivos ................................................................................................................ 8
2.2 Marco Conceptual .................................................................................................. 8
2.3 Metodología .......................................................................................................... 13
2.4 Alcances ............................................................................................................... 15
3. ANALISIS ESTRATEGIO DEL NEGOCIO ................... ......................................... 16
3.1 Experiencia del Mini Bodegaje en el Extranjero y en Chile .................................. 16
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................... 22
3.3 Know How y Alianzas ........................................................................................... 30
4. ANALISIS DEL MERCADO............................... .................................................... 33
4.1 Encuesta .............................................................................................................. 33
4.2 Demanda .............................................................................................................. 38
4.3 Oferta ................................................................................................................... 46
4.4 Factores Críticos de Éxito .................................................................................... 51
5. PLAN DE MARKETING ................................. ....................................................... 53
5.1 Análisis FODA ...................................................................................................... 53
5.2 Propuesta de valor ............................................................................................... 56
5.3 Establecimiento de Objetivos ............................................................................... 57
5.4 Selección de la Estrategia .................................................................................... 58
5.5 Plan ...................................................................................................................... 69
5.6 Control .................................................................................................................. 74
6. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES ................. ....................................... 76
6.1 Localización Santiago ........................................................................................... 76
6.2 Localización Región de Valparaíso ...................................................................... 77
6.3 Localización Región del Biobío ............................................................................. 78
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LEGAL ................. ................................... 80
7.1 Organigrama......................................................................................................... 80
7.2 Descripción de Cargos ......................................................................................... 82
7.3 Horarios de Operación de las Bodegas ................................................................ 87
7.4 Estructura Legal de la Cadena de Bodegaje ........................................................ 87
8. ASPECTOS OPERACIONALES ............................ ............................................... 89
8.1 Indicadores de Gestión ......................................................................................... 89
8.2 Política de pagos a proveedores .......................................................................... 92
8.3 Proceso de venta y postventa .............................................................................. 92
8.4 Operación de la Plataforma Web .......................................................................... 96
8.5 Amigabilidad y flexibilidad del Sitio Web (Usabilidad) .......................................... 97
8.6 Capacitación y entrenamiento de los usuarios de la plataforma. ......................... 98
8.7 Modalidad de “arriendo con autorización” .......................................................... 100
9. PLAN FINANCIERO ................................... ......................................................... 101
9.1 Tamaño de las instalaciones y bodegas ............................................................. 101
9.2 Inversiones ......................................................................................................... 103
9.3 Ingresos .............................................................................................................. 106
9.4 Costos Operacionales y Administrativos ............................................................ 108
9.5 Tasa de Descuento ............................................................................................ 111
9.6 Financiamiento ................................................................................................... 111
9.7 Evaluación Económica ....................................................................................... 112
9.8 Análisis de Sensibilidad y Riesgo ....................................................................... 116
10. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS ............... ................................ 119
11. CONCLUSIONES ................................................................................................ 121
12. BIBLIOGRAFÍA ...................................... ............................................................. 123
13. ANEXOS .............................................................................................................. 125
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1. INTRODUCCION Y DESCRIPCION DEL NEGOCIO
1.1 Introducción
El trabajo aborda la elaboración de un plan de negocios para implementar una cadena
de mini bodegas en las principales ciudades del país y toma en consideración los
antecedentes que existen en otros países, especialmente EE.UU. y Australia, en donde
el negocio se encuentra en una etapa de madurez.
Las mini bodegas (Mini Storage o Self Storage), son centros de almacenaje que
arriendan espacios principalmente a particulares, que guardan muebles y enseres.
También arriendan espacios a pequeñas empresas que almacenan excesos de
inventarios, entre otros.
Figura N° 1 Ejemplo de Mini Bodega
El negocio de las mini bodegas comenzó a desarrollarse hace una década en Chile,
pero su crecimiento se ha acelerado durante los últimos años. Sin embargo, todavía
son pocas las empresas que ofrecen este servicio y todas se ubican en la ciudad de
Santiago (9 empresas).
Un aspecto importante a considerar es que el Plan de Negocios plantea crear un
servicio de bodegaje sustentable en el tiempo y diferente a lo que hoy existe en el
mercado nacional.
7
1.2 Antecedentes
1.3 Descripción del Proyecto
Se elaborará un Plan de Negocios para una cadena de mini bodegas que se instalará
en las principales ciudades del país.
La Tesis investiga acerca del estado en que se encuentra el negocio de las mini
bodegas en la ciudad de Santiago y toma en consideración los antecedentes que
existen en otros países, especialmente en EE.UU. donde el negocio se encuentra en
una etapa de madurez.
De acuerdo a lo expuesto en los puntos precedentes, el negocio de las mini bodegas es
aún incipiente en Chile y presenta un alto potencial de desarrollo. Por tal razón, los
mayores beneficios del negocio serán capturados por aquellas empresas dispuestas a
ingresar durante estos años al mercado y que logren establecer algún tipo de
posicionamiento efectivo. Para el posicionamiento es fundamental formular un Plan de
Marketing que se adecúe a los objetivos de la empresa.
Si bien ya existen empresas que ofrecen el servicio en Santiago (9), es necesario
identificar si existe la demanda suficiente para que otros participantes puedan ingresar
al mercado del mini bodegaje en la capital y regiones. De igual forma, interesa conocer
los requerimientos de capital para la puesta en marcha de un centro de mini bodegaje
en Santiago y estimar los retornos de dicha inversión.
8
2. OBJETIVOS Y METODOLOGIA
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Desarrollar un Plan de Negocios para una Cadena de Mini Bodegas que se posicione
en las ciudades de Chile que presentan las mejores oportunidades para su desarrollo y
crecimiento.
2.1.2 Objetivos Específicos
_ Realizar un Análisis Estratégico de la industria de las mini bodegas.
_ Determinar el mercado objetivo para el servicio de mini bodegas.
_ Definir un Plan de Marketing que se adecue a los objetivos del negocio.
_ Estimar la rentabilidad del negocio.
2.2 Marco Conceptual
El desarrollo de este trabajo aborda temáticas tratadas en las asignaturas de Gestión
de Operaciones I y II, Política de Negocios, Dirección de Marketing y Gestión Financiera
I y II. A continuación se expone una breve introducción de los principales tópicos que se
relacionan con los temas tratados:
2.2.1 Plan de Negocios
El Plan de Negocio es un documento que especifica un negocio que se pretende iniciar
o que ya se ha iniciado. En él se expone el propósito general de una empresa, y los
estudios de mercado, técnico, financiero y organizacionales, incluyendo temas como los
canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la
ingeniería, la localización, el organigrama de la empresa, la estructura de capital, la
evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su
9
método de selección, la filosofía de la empresa y los aspectos legales, y su plan de
salida.
La estructura de Plan de Negocios utilizado en este trabajo aborda los principales
aspectos mencionados anteriormente.
2.2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Es un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto por Michael
Porter.
El modelo señala que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que
la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Rivalidad entre competidores.
3. Poder de negociación de los proveedores.
4. Poder de negociación de los compradores.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Además, Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
empresa una ventaja competitiva.
10
2.2.3 Modelo Delta (Tres opciones de posicionamient o estratégico).
Figura N° 2 Modelo Delta
Fuente: Sitio web Facultad de Administración y Economía U.C.
Según Arnoldo Hax, las tres opciones de posicionamiento estratégico representadas en
el triángulo anterior son el punto de partida para el desarrollo de una estrategia fuerte.
En el lado derecho del triángulo, se encuentra el posicionamiento estratégico
denominado de Mejor Producto . En éste, la forma de atraer, satisfacer y retener al
cliente es a través de las características inherentes al producto mismo. El ámbito de
este posicionamiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa sólo en las
economías vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran
orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una
infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos
productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para
la distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El
indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuencia los
productos están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En estos
casos, en que la imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una
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verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable. La medida del éxito
será la participación de mercado, considerando, sin embargo, que ésta puede
fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de
productos desconectadas entre sí.
En el lado izquierdo del triángulo se encuentra la opción Solución Integral al Cliente ,
y representa una propuesta completamente opuesta al posicionamiento estratégico de
Mejor Producto. En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes
indiferenciados, provee soluciones que consisten en una cartera de productos y
servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes
individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas
proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarse en una
guerra contra sus competidores, se busca una cooperación con empresas
complementarias para establecer juntos el deseado vínculo con el cliente. La principal
medida de desempeño es la participación en las necesidades del cliente, que se intenta
satisfacer de la forma más comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la
empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a la empresa, al
cliente, y los proveedores claves. Lo que guía a la empresa no es exclusivamente la
economía de sus productos, sino la economía del cliente, ya que finalmente buscamos
mejorar su situación financiera.
En el vértice superior del triángulo se encuentra la opción de posicionamiento
estratégico más exigente, denominada Consolidación del Sistema. En ésta se busca
como foco principal, una red más extendida, como objetivo fundamental, el ganar una
mayor participación en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la
economía del sistema. Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán
un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente
sino también la Exclusión de los Competidores. Las empresas complementarias tienen
aquí un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza.
12
2.2.4 Plan de Marketing
El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a
seguir, la metodología y los tiempos para alcanzar los objetivos formulados. El Plan de
Marketing forma parte de la planificación estratégica de una empresa.
De acuerdo a la metodología planteada por Carlo Cutropía Fernández, y que se
aplicará en este trabajo de tesis, el Plan de Marketing consta de las siguientes etapas:
_ Situación de Mercado: Estudio de los factores que afectan el análisis externo.
_ Análisis Interno: Diagnóstico del punto inicial para las acciones del plan de
marketing.
_ Análisis FODA: Dirigido principalmente a las áreas de marketing, comercial,
producción e investigación y desarrollo.
_ Selección de la Estrategia: Incluye la definición de objetivos (medibles,
ambiciosos, realistas, y subordinados a la estrategia de la empresa) y la
segmentación.
_ Plan de Marketing: Desarrollo de las acciones para la consecución de los
objetivos.
_ Control: Monitoreo del plan para verificar su cumplimiento y la introducción de
cambios cuando sea requerido.
2.2.5 Estructura Organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
directivos y los trabajadores, entre directivos y entre trabajadores. Los departamentos
de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por
función, por producto/mercado o en forma de matriz.
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2.2.6 Elaboración de Encuestas
Una encuesta es una “Técnica cuantitativa de investigación sociológica para la
obtención de datos por observación directa, que consiste en una investigación realizada
sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a
cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad
de características objetivas y subjetivas de la población o grupo que se pretende
estudiar”.
Otros temas que se abordan en este trabajo son: Bodegaje, Indicadores de
Rentabilidad, Análisis de Financiamiento, Evaluación de Proyectos, Técnicas para
análisis y proyección de la demanda, Análisis Estratégico.
2.3 Metodología
La metodología se circunscribe al desarrollo de un Plan de Negocios, el cual se aborda
de la siguiente forma:
Caracterización del Servicio de Mini Bodegas : El tema se aborda a través de una
investigación acerca del modelo de negocios implementado en otros países donde la
industria de las mini bodegas está más desarrollado (EE.UU., Australia y Europa), y,
además, se presentan los resultados de la investigación de las empresas que ofrecen el
servicio en Chile (Santiago).
De igual forma, a través de la aplicación de una encuesta se determina el valor que
aporta el servicio al cliente. Dicha encuesta se aplicó vía internet a un conjunto de ex
alumnos del Magister de la Universidad de Chile, ya que se enmarcan dentro del
público objetivo al cual se quiere enfocar este Plan de Negocios.
Análisis de mercado y competitividad : Se aborda aplicando el Modelo de las Cinco
Fuerzas de Michael Porter con el fin de conocer las demandas de los competidores,
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proveedores y clientes. Por otro lado, se analiza el tamaño potencial y tasas de
crecimiento del mercado de las Mini Bodegas en Chile (oferta), basado en la
información aportada por las mismas empresas a través de publicaciones en la prensa,
visitas a terreno, determinación de superficies para bodegaje a través de fotografías
aéreas, etc.
La proyección de la demanda se realiza en base al estudio de antecedentes históricos
referidos a las principales ciudades del país donde es factible implementar el servicio
debido a que existe una alta demanda potencial (Santiago, Viña del Mar y
Concepción). Sin embargo, también se analiza la información estadística de la Self
Storage Association (SSA) de EE.UU., Self Storage Association of Australasia
(Australia, Nueva Zelanda y Asia) y Federation of European Self Storage Associations
con el objeto de identificar alguna variable que se podría considerar para proyectar la
demanda.
En base a la encuesta mencionada en el punto anterior, se caracterizan los segmentos
del mercado a los que se dirige el servicio de mini bodegas y se exploran algunas
variables conductuales características de los clientes del negocio.
Plan de Marketing : Se aborda a través del estudio de mercado, análisis interno,
análisis FODA, establecimiento de objetivos, selección de una estrategia, formulación
del plan de marketing y la definición de la métrica para su control. Para la selección de
la estrategia se ocupan los fundamentos del Modelo Delta de Arnoldo Hax.
Estructura Organizacional : En base a un análisis de funciones se propone un
organigrama que se adecue al tamaño y propuesta de valor de la organización y se
estima la dotación de personal adecuado.
De igual forma, para realizar la evaluación económica y dimensionar las inversiones
requeridas, se identifican y definen los principales insumos, bienes y servicios
requeridos para la prestación del servicio de bodegaje.
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Plan Financiero : Se determina el volumen de inversión y costos para instalar un
complejo de mini bodegas cuyo tamaño debe estar en línea con los objetivos de ventas
y posicionamiento definidos en el Plan de Marketing. Esto, a su vez, sirve de input para
la estimación del flujo de caja en base a variables de mercado y operación detectadas
en los capítulos anteriores (demanda, proveedores, etc.).
Por otro lado, se analiza e identifican las principales fuentes de financiamiento y su
impacto en la rentabilidad del negocio.
Se concluye con una evaluación económica y financiera en base a la metodología del
VAN. Además, se realiza un análisis de sensibilidad para determinar aquellas variables
que tienen el mayor impacto en la rentabilidad del negocio.
2.4 Alcances
El alcance del Plan de Negocios para una empresa de mini bodegas está circunscrito al
mercado nacional y busca estudiar y evaluar la viabilidad económica del negocio en las
principales ciudades del país.
Otro aspecto que se enmarca dentro del alcance, se relaciona con el estándar de
bodegaje al cual se enfoca este trabajo (modernas instalaciones, altos estándares de
seguridad, contratos de arriendo flexibles, bodegas privadas a las que el arrendatario
puede acceder durante las 24 horas del día, formación de alianzas con otra empresas
que ofrecen servicios relacionados con el bodegaje (transporte), entre otros).
16
3. ANALISIS ESTRATEGIO DEL NEGOCIO
3.1 Experiencia del Mini Bodegaje en el Extranjero y en Chile
3.1.1 Experiencia en Mercados Extranjeros
Estados Unidos
Las instalaciones de mini bodegas nacieron en Estados Unidos (Texas) en 1960 y
desde ese entonces la industria del mini bodegaje ha sido uno de los sectores de más
rápido crecimiento de Estados Unidos en los últimos 35 años. A fines del año 2009
existían aproximadamente 46.000 instalaciones primarias de mini bodegas: otras 4.000
corresponden a instalaciones secundarias. Primarias significa que la mini bodega es la
principal fuente de los ingresos del negocio, según U.S. Census Bureau.
Por otro lado, alrededor del mundo existen 58.000 instalaciones de mini bodegas, de las
cuales 3.000 se localizan en Canadá y más de 1.000 en Australia.
Sin embargo durante el año 2009 menos de 250 nuevas instalaciones entraron en
operación. La tendencia en la construcción ha caído significativamente durante los
últimos cuatro años.
El espacio para arrendar, ofrecido por las empresas de mini bodegas, alcanza
aproximadamente los 210 millones de metros cuadrados. Esa figura representa más de
202 kilómetros cuadrados de espacio rentable de mini bodegas bajo techo- o un área
tres veces superior al tamaño de la isla de Manhattan (Nueva York).
Las empresas de mini bodegas pagaron más de 3.000 millones de US$ en impuestos
de propiedad a los gobiernos jurisdiccionales de Estados Unidos.
La distribución de los selft storage en Estadios Unidos es 32% urbanos, 52% suburbanos y 16% rural.
17
Los ingresos promedio por metro cuadrado varían de instalación a instalación. Sin
embargo, a fines del año 2008 las instalaciones tradicionales rentaron 27,6 US$ por
metro cuadrado (aprox. 13.780 $/m2), las instalaciones hibridas 31,7 US$ por metro
cuadrado (aprox. 15.830 $/m2), las instalaciones Big Box 38,4 US$ por metro cuadrado
(aprox. 19.193 $/m2) y las instalaciones de conversión 35,0 US$ por metro cuadrado
(aprox. 19.193 $/m2).
Los ingresos en el año 2009 para las instalaciones primarias de mini bodegas fueron de
22.000 millones de US$ (o un promedio nacional de $444.000 US$ por instalación o un
ingreso promedio nacional de crecimiento anual de 31,2 US$/m2).
Uno de 10 hogares (10,8 millones de 113,3 millones de hogares en el 2007) arrienda
regularmente una unidad de mini bodegas, lo que se ha incrementado de 1 de 17
hogares (6%) en 1995 – o un incremento de aproximadamente 65% en los últimos 15
años.
Las instalaciones de mini bodegas emplean en todo Estados Unidos a 160.000
personas o un promedio de 3,2 empleados por instalación.
El promedio del tamaño de la instalación de mini bodegas primario en los EE.UU. es de
14.000 pies cuadrados (1.300 m2), en comparación a los 1.500 m2 de las instalaciones
en Chile.
Las 5 mayores empresas de mini bodegas operan alrededor de 4.750 instalaciones o
alrededor de 10% de todas las instalaciones primarias (o 9,5% de todas las
instalaciones de EE.UU.). Hay otras 30.230 compañías que poseen y operan las
restantes 45.250 instalaciones de mini bodegas.
18
Federación de Asociaciones Europeas de Self Storage (FEDESSA)
La FEDESSA fue creada en marzo del año 2004 para proveer un foco europeo para el
crecimiento de la industria de las mini bodegas a través de Europa. Sus miembros están
abiertos a cualquier asociación de self storage de una nación europea (una por país).
FEDESSA provee una voz común para la industria a través de Europa. También provee
asesoramiento y apoyo a sus asociaciones nacionales y coordina acciones cuando sus
miembros requieren ayuda.
A través de sus miembros FEDESSA representa por sobre a 1.050 instalaciones de self
storage lo que equivale aproximadamente a más del 70% de las instalaciones de mini
bodegas en Europa. También mantiene contacto cercano con operadores o potenciales
operadores en Austria, Latvia, Polonia, Portugal, Rumania y Rusia.
Los miembros de FEDESSA son:
Cuadro N° 1
Miembros de la FEDESSA
País Nombre de la Asociación Número de Miembros
Número de Instalaciones
Bélgica Belgian Self Storage Association ASBL 21 28
República Checa Asociace Self-Storage --- 3
Dinamarca Self Storage Association Denmark 38 42
Finlandia Itsepalveluvarastot Ry 27 30
Francia La Chambre Interprofessionnelle du Selfstockage 127 205
Alemania Verband Deutscher Selfstorage Unternehmen e.V. 59 70
Irlanda Irish Self Storage Association 19 25
Italia AIS - Associazione Imprese di Self Storage 32 36
Holanda The Netherlands' Self-storage Association 96 133
Noruega Norwegian Self Storage Association 20 33
España Asociación Española de Self Storage 63 95
Suecia Self Storage Association Sweden 65 70
Suiza Swiss Self Storage Association 10 15
Reino Unido UK Self Storage Association 483 800+
Fuente: Elaboración propia en base a información de FEDESSA en Internet.
19
Reino Unido
El negocio del Self Storage llegó al Reino Unido a inicios de la década de los ochenta,
inicialmente en el área de Londres, pero hoy en día hay más de 800 instalaciones a lo
largo de todo el país. La industria continúa su crecimiento pausado en el Reino Unido y
durante los últimos 5 años ha registrado tasas de crecimiento entre el 8% y 15%,
impulsado por el crecimiento de los operadores multi espacio como también por
pequeños negocios que buscan diversificar el sector.
Hay muchas razones por la cuales tanto consumidores como negociantes se han vuelto
hacia el self storage, pero las principales razones tienen que ver con factores sociales
tales como cambiarse de casa, matrimonio, divorcio, jubilación y porque el negocio de
self storage provee utilidad para otros usos, almacenando archivos, stock o equipo de
oficina. Adicionalmente a esto, el reconocimiento público de la industria (a menudo
debido a la alta visibilidad de los centros que se encuentran en las principales avenidas
alrededor de la mayoría de las ciudades más importantes del país y pueblos), también
ha contribuido a este crecimiento.
Hay más de 350 empresas operando mini bodegas en el Reino Unido. Ellas varían
desde los grandes empresas multi centros tales como Safestore, Big Yellow, Access,
Lok’n Store, Shurgard, Space Maker, Storage King and HSIL Property, que entre ellas
operan sobre 250 instalaciones para instalaciones de empresas independientes.
La última encuesta de los miembros de la Asociación de Self Storage muestra que la
industria en el Reino Unido genera ingresos de alrededor de 578 millones de US$, tiene
sobre 235.000 clientes usando los servicios y provee de empleo a 2.700 personas. La
encuesta también reportó que hay alrededor de 750 instalaciones de importancia en el
Reino Unido y alrededor de 8 millones de m2 cuadrados arrendados, promediando 0,13
metros cuadrados por habitante. La mayor concentración de centros se ubica en
Londres y el Sur Este.
20
Figura N° 3 N° de instalaciones de Mini Bodegas en el Mundo
Año 2009
Fuente: Elaboración propia en base a información de Internet
La figura anterior muestra el alto desarrollo del negocio de las Mini Bodegas en Estados
Unidos, que posee el 79% del total de instalaciones a nivel mundial.
3.1.2 Experiencia en Chile
Hace una década comenzó el desarrollo del mercado de las Mini Bodegas en Chile y ha
tenido una importante evolución, no a niveles de lo que ocurre en Estados Unidos,
donde ya se está en una etapa de madurez, pero según lo que se señala en algunas
publicaciones (Publimark), el modelo de negocio está ingresando con fuerza y muchas
expectativas. Sus principales características son que cuentan con espacios desde 3m2
y se pueden ocupar desde una semana.
El mercado de las mini bodegas o self storage está presente sólo en la ciudad de
Santiago y no existe antecedentes de este tipo de negocios en regiones.
Cabe señalar que en el mercado existen muchas empresas que ofrecen el servicio de
bodegaje, pero orientado a empresas medianas y pequeñas y cuyos espacios para
arrendar van desde los 30 m2 cuadrados en adelante.
46.000
3.000 1.000 800 205 133 95 70 70 42 36 33 30 28 25 15 3
6.415
Est
ados
Uni
dos
Can
adá
Aus
tral
ia
Rei
no U
nido
Fra
ncia
Hol
anda
Esp
aña
Sue
cia
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Nor
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Fin
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gica
Irla
nda
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úblic
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heca
Otr
os
21
En la actualidad existen 9 empresas que ofrecen el servicio de mini bodegas. Un factor
clave para diferenciar los servicios de mini bodegaje del resto de las ofertas existentes,
es que estas últimas no ofrecen bodegas de menos de 30 m2 y sus clientes son
empresas.
Cuadro N° 2 Oferta de Mini Bodegas en Santiago
N° Empresa Oferta de Bodegas
(m2) Estándar Comuna Instalaciones Alianzas
1 Akikb 3 - 60 Alto Santiago (2) y Huechuraba 3
Claro - Banco Santander-
Inmobiliaria Paz. Vende artículos para embalaje.
2 Mini Storage 2 - 23 Alto Huechuraba y Colina 2 Embalajes y
mudanzas
3 American Storage 2 - 33 Alto Independencia 1 Embalajes y
mudanzas 4 Full Box 2- 600 Económicas Puente Alto 1 No 5 Guarda Aquí 3 - 40 Medio Macul 1 No 6 Todo Galpón 3,5 - 33,5 Económicas Puente Alto 1 No
7 Axes Mini Bodegas 6- 20 Medio Pudahuel 1 Mudanzas
8 Mi Bodega 4 -60 Medio Las Condes
(3), Santiago y Cerrillos
5 No
9 BLT Mini Bodegas 2 – 14 Alto Macul 1 Repisas y
Mudanzas Fuente: Elaboración propia en base a información de páginas web de empresas.
Aki KB Mini Bodegas inició sus primeras sucursales en Santiago Centro en el año 2003.
Según se señala en publicación de prensa, adaptó el negocio de otros países a la
realidad nacional. Actualmente, este negocio mueve alrededor de unos $ 2.200 millones
al mes a nivel de la industria del mini bodegaje.
La Empresa Mini Storage lleva cinco años operando en el país y cuenta con 25 años de
experiencia en el rubro en Phoenix, Arizona, donde existen más de 400 centros de
bodegaje.
22
El desarrollo del mercado de las mini bodegas en Chile está siendo explosivo y muy
competitivo en los últimos años, lo que deriva en que el mercado de las bodegas
comunes mejore su nivel. Es así como las 3 primeras empresas del cuadro anterior
poseen modernas instalaciones que se diferencian del resto.
De acuerdo con mediciones hechas a partir de fotografías satelitales (Google Earth), se
pudo apreciar que las superficies de las instalaciones de las empresas de mini
bodegaje varían entre los 350 y 5.500 m2 y el valor del arriendo mensual por m2 varía
entre los $7.980 y $9.233. (con IVA).
En todas las empresas se debe contratar un seguro que varía de acuerdo al monto a
asegurar y que va desde los $707 a los $21.038 por pago de la prima mensual (monto
asegurado varía entre $1.000.000 y $31.500.000, respectivamente).
Adicionalmente, las empresas exigen al momento de contratar el servicio pagar una
cuota de incorporación que varía entre los $9.000 y $10.000, según la empresa. Con el
pago de la cuota de incorporación el cliente obtiene un candado especial para asegurar
la chapa de la cortina metálica de la bodega.
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Clientes.
Clientes: Personas naturales que viven en la ciudad y microempresas.
Existe una baja concentración de los clientes respecto a la concentración de las
empresas de mini bodegas. Los clientes y potenciales clientes del servicio de mini
bodegas no están agrupados en torno a una organización que los convoque y pueda
ejercer presión y negociar precios y condiciones del servicio con otras empresas y
clientes.
23
Los volúmenes de compras por cliente individual son bajos en relación al total de ventas
que obtienen las empresas de mini bodegas debido a que el mercado de los clientes
está muy atomizado.
Al observar el mercado actual de mini bodegas, no se visualizan elevados costos en los
que tenga que incurrir el cliente para cambiar de proveedor. El único instrumento que
podría atar por un tiempo al cliente con una empresa de mini bodegas es el seguro que
se toma al momento de contratar el servicio.
Hay una alta disponibilidad de información para el cliente, lo que juega a su favor. Sin
embargo, el mercado de las empresas de mini bodegas entrega un servicio poco
diferenciado.
Por su tamaño y capacidad de asociación, es nula capacidad de los clientes de
integrarse hacia atrás.
Se visualiza la existencia de sustitutos del los servicios de mini bodegas, compuesto
principalmente por otras empresas de bodegaje pero que operan con otros estándares.
Además se observan alternativas “domésticas” a las que los clientes pueden recurrir en
caso de una urgencia como, por ejemplo, recurrir a familiares y amigos para que
faciliten un espacio para almacenar los bienes (información obtenida a partir de la
encuesta aplicada).
Se observa una alta sensibilidad del comprador al precio, lo cual se puedo apreciar
durante los meses posteriores al terremoto del año 2010, en que las empresas de mini
bodegas iniciaron una ofensiva de promociones para captar a los clientes. Se ofrecían
meses gratis de arriendo y descuentos especiales.
Por el momento, las empresas de mini bodegas cuentan con una ventaja diferencial que
es la relativa exclusividad del servicio producto de que el concepto es relativamente
nuevo en nuestro país.
24
Por lo tanto, el Poder Negociador de los Clientes es bajo.
Poder de negociación de los Proveedores.
Proveedores para operación del negocio: El análisis se centrará en los proveedores que
se relacionan con la operación del negocio (seguridad, aseo y mantención de las
instalaciones de mini bodegaje).
Existen facilidades y bajos costos para el cambio de proveedor, debido a que existe una
amplia oferta de empresas de seguridad, aseo y mantención para aquel caso en que se
quiere externalizar el servicio. De igual forma, la internalización del servicio no presenta
complicaciones ya que se trata de actividades comunes en el mercado.
Los servicios ofrecidos por los distintos tipos de proveedores poseen bajo grado de
diferenciación. Por lo tanto, su poder negociador es bajo.
Los servicios sustitutos se relacionan principalmente con la posibilidad de pasar de
servicios externos a servicios internos, lo cual no presenta grandes problemas, salvo la
importancia estratégica que tenga para el negocio. Por ejemplo, la seguridad fue uno de
los aspectos más valorados por los potenciales clientes y, por lo tanto, la decisión de
internalizar o no, es relevante.
No se observa un grado de concentración de los proveedores. En general, existe una
alta competencia en la industria de los servicios ofrecidos por los proveedores y, a su
vez, como el mercado de estos es muy competitivo no existe poder negociador.
En general, el mini bodegaje requiere de poco personal para su operación. Si bien no
es obligatorio para una empresa con menos de 50 trabajadores, se podría constituir un
sindicato si concurre un mínimo de 8 trabajadores.
No se visualiza amenaza de integración vertical hacia adelante por parte de los
proveedores debido a que son giros de negocios distintos.
25
Si bien se trata de un negocio cuya operación depende del porcentaje de utilización de
las bodegas, los costos fijos (especialmente las remuneraciones), constituyen un alto
porcentaje de los costos de operación del modelo de negocio formulado en este trabajo.
Es importante contar con personal técnico especializado que conozca de bodegaje. Sin
embargo, no se visualiza un poder negociador fuerte de este segmento.
El poder negociador de los proveedores para operación del negocio es bajo.
Proveedores de recursos para invertir en el negocio: Se refiere a los proveedores
recursos para la compra de terrenos y contratación de la empresa constructora que se
hará cargo de la edificación de las instalaciones.
La compra de terrenos y la construcción de las instalaciones son, por lejos, las mayores
inversiones que requiere un negocio de mini bodegaje.
Los clientes valoran la cercanía de las instalaciones de mini bodegaje y, por lo tanto, el
valor de los terrenos dependerá de la comuna en la cual se quiere instalar el negocio.
Se aprecia que existe un fuerte poder negociador de los vendedores de terreno ya que
el precio está regulado por el mercado y varía de acuerdo a la comuna.
El costo de las instalaciones varía según la calidad y diseño de la edificación. Para este
trabajo se requiere edificar bodegas de alto estándar (especialmente destinadas para
bodegaje, climatizadas y con alta seguridad) y bajo el formato que utilizan las empresas
de mini bodegaje. Al respecto existe una amplia oferta de empresas que pueden
construir las instalaciones. Sin embargo, los costos de edificación variables difícilmente
bajarán de los 3 UF/m2.
En consecuencia, el poder negociador de los proveedores de terrenos y servicios de
construcción es alto.
26
Amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos participantes está dado por las barreras a la entrada que
presenta la industria. Al respecto, la principal barrera a la entrada viene dada por los
altos requerimientos de capital necesarios para desarrollar un proyecto de mini
bodegas. Dentro de la inversión inicial se encuentra la compra del terreno y todas las
obras requeridas para construir la infraestructura de las instalaciones que albergarán el
complejo de mini bodegaje. Todo lo anterior, se enmarca dentro de la tipología de
desarrollo de un proyecto inmobiliario.
En general el negocio de mini bodegas opera a través de grandes instalaciones que
albergan a las bodegas. A mayor tamaño se obtienen economías de escala en relación
a los costos de operación. Sin embargo, esta variable no constituye un atributo que
beneficie a un participante en particular, por lo que no se visualiza como barrera de
entrada para un nuevo participante.
Según lo que se averiguó en las visitas a terreno, no existen diferencias sustanciales en
el servicio ofrecido por las empresas de mini bodegas en Santiago. Por lo tanto, no hay
una diferenciación que cree ventajas y dificulte el ingreso de nuevos actores al
mercado.
No se visualiza un valor de marca que genere predilección por un determinado actor
dentro de la industria de mini bodegas. Sin embargo, se aprecia que como se trata de
un concepto de almacenamiento desarrollado en EE.UU, gran parte de dichas prácticas
han sido copiadas y aplicadas en Chile, a pesar de que las empresas señalen que han
adaptado este negocio a la realidad nacional. El negocio del mini bodegaje se
encuentra en una etapa de maduración y aún no se observa preferencia del mercado
por una determinada empresa.
Otra barrera a la entrada, son los costos de cambio que podrían tener los clientes para
optar por otra empresa que le reporte un servicio similar o mejor. Al respecto, se puede
apreciar que en el mercado del almacenaje los costos de cambio de los clientes son
27
bajos, ya que para el caso de una persona que almacena pocos bienes su costo estaría
asociado a los costos de traslado y de término de contrato.
Sólo una de las empresas que opera instalaciones de mini bodegas declara que es filial
de una empresa cuya matriz está en EE.UU. (Mini Storage) y, por lo tanto, presenta
ventajas en cuanto a un mayor desarrollo de la curva de aprendizaje. Esto le ofrece
ventajas en cuanto a know how en relación a un nuevo actor que quiera ingresar en el
negocio.
El mercado nacional de mini bodegas está compuesto por pocas empresas que, al
contrario de lo que ocurre en otros países, no forman parte de una asociación que las
convoque. Por lo tanto, no se visualiza que la industria pueda actuar concertadamente
tomando represalias en contra de la entrada de un nuevo participante.
Las mejoras en la tecnología no constituyen una barrera a la entrada debido a que la
prestación del servicio es relativamente estándar para todos los operadores. No se
observa que exista un operador que tenga ventajas sobre el resto por tener acceso a
una tecnología exclusiva.
Por lo tanto, la amenaza de nuevos entrantes es alta.
Amenaza de servicios sustitutos.
Servicios Sustitutos: El mercado de las mini bodegas presenta sustitutos, como lo son
las casas de familiares y amigos. Sin embargo, existen compañías que ofrecen
servicios de bodegaje de menor estándar, precio y orientadas al mercado de las
empresas. El análisis de los sustitutos se centrará sobre este último servicio.
Por la naturaleza del servicio, no se observa una propensión del comprador a sustituir el
servicio. Sin embargo, de acuerdo a los resultados de la encuesta puede que los bienes
almacenados sean vendidos por el propietario como una forma eliminar el costo de
almacenamiento.
28
El precio relativo de los servicios de bodegaje ofrecidos por las bodegas de menor
estándar son significativamente menores que los de las mini bodegas y, por lo tanto,
constituyen un atractivo para los clientes como alternativa de almacenamiento. Sin
embargo, son servicios que manejan estándares de calidad, manejo de bienes y
condiciones de uso distintas a las que por definición caracterizan a las empresas de
mini bodegas.
Se observa un alto costo alternativo y alta facilidad de cambio del cliente al momento de
optar por un servicio alternativo. Sin embargo, dicho aspecto también depende de la
disponibilidad de bodegas.
A simple vista existe un alto nivel de diferenciación entre el bodegaje tradicional y el
servicio de mini bodegas. Claramente, este aspecto dificulta que el cliente se cambie de
servicio.
Hay una alta disponibilidad de sustitutos cercanos, lo que podría en algunos casos
alentar el uso de bodegas de menor estándar.
Por lo tanto, la amenaza de servicios sustitutos es media.
Rivalidad entre los competidores.
Se observa una creciente intensidad de la rivalidad de las empresas de mini bodegas,
principalmente durante el último año debido a que de acuerdo a las estadísticas ha
aumentado la demanda y los porcentajes de ocupación.
La demanda por el servicio de mini bodegaje ha aumentado. En marzo del 2010 se
triplicaron las ventas de un mes normal, mientras que en abril se alcanzó el doble de lo
que era contratado antes del terremoto. Con lo anterior, la industria ha percibido 20%
más de ingresos después del terremoto del 27 de febrero (Revista City, mayo 2010).
29
De acuerdo al análisis de un ejecutivo de la empresa AkiKB, la crisis económica no
frenó la demanda por mini bodegas, puesto que las contratan personas que requieren
reducir sus costos y que no necesitan grandes espacios. Y los que ya optaron por
alguna de ellas y necesitan ahorrar, se cambian a una más pequeña.
Por lo tanto, se espera que la rivalidad entre los competidores vaya aumentando en el
futuro a medida que ingresen más actores al mercado.
Se observa que el precio promedio por m2 de arriendo mensual es de $8.606,
existiendo variabilidad de +/- $ 600 en torno al promedio, lo se puede traducir en
importantes ahorros mensuales dependiendo de la empresa que se elija. Sin embargo,
como se trata de un servicio que es utilizado por sectores de altos ingresos, dichas
variaciones de precios no parecieran tener grandes efectos ya que al momento de
efectuar el estudio muchas de las empresas tenían su capacidad de almacenaje copada
al 100%.
Por lo tanto, el aumento de participantes durante los últimos años indica que la rivalidad
entre los competidores es alta.
30
Figura N° 4 Modelo de las 5 fuerzas del negocio de las mini bod egas
Fuente: Elaboración propia.
3.3 Know How y Alianzas
3.3.1 Know How
En cuanto al Know How, la investigación de mercado arrojó que sólo una de las
empresas analizadas declara que sus dueños poseen experiencia en el negocio del
mini bodegaje. Se trata de la empresa Mini Storage Chile, cuya matriz se encuentra en
EE.UU (Phoenix, Arizona) y posee una experiencia de 25 años en Centros de
Almacenaje.
Esta situación se traduce en la construcción de modernas instalaciones destinadas en
un 100% al negocio del almacenaje y que se asemejan mucho a la experiencia del
Bajo
Bajo
Medio
Alto
Alto
Alta
0
1
2
3
Poder de negociación de los Clientes
Poder de negociación de los Proveedores
(operación)
Amenaza de servicios sustitutos
Poder de negociación de los Proveedores
(inversión)
Amenaza de nuevos participantes
Rivalidad entre los competidores
31
negocio en EE.UU. Además, el conocimiento de la gestión de dichos centros es otra
ventaja que se tiene sobre el resto de los competidores.
La empresa AkiKb, perteneciente a la Inmobiliaria Rezepka, tiene más de 35 años de
experiencia en construcción y servicio en el área de bodegaje (galpones y bodegas). Su
experiencia en la construcción y operación de bodegas industriales facilita la incursión
de esta empresa en el negocio de las mini bodegas.
El resto de las empresas son de capitales nacionales y no hay evidencia de que tengan
experiencia previa en el negocio del bodegaje.
Si bien Mini Storage y Aki Kb son los principales actores del mercado del mini bodegaje,
no se aprecia con claridad que el know how sea un factor crítico para quienes desean
ingresar al negocio.
3.3.2 Alianzas y beneficios
Las alianzas y beneficios que han establecido las empresas como una forma de mejorar
el servicio y diferenciarse del resto de sus competidores se muestran en el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 3 Alianzas y Beneficios de las Empresas de mini bodeg aje
Empresa Alianzas Beneficios
Akikb Claro - Banco Santander- Inmobiliaria Paz- Deco Ripley
Posee una tienda al interior de las instalaciones (KB Store) que vende artículos para embalaje. Asesoría para cubicación.
Mini Storage
Transportes Toro, Mudanzas Arricam, Mundo Transportes, El Hombre Transportes y Mudanzas Trust (sólo a nivel de recomendación).
Tienda con diferentes artículos de embalaje, candados de seguridad, estanterías y otros.
American Storage Mundo transportes, TMHAS, Mudanzas Trust (sólo a nivel de recomendación).
Asesoría para optimización de espacios de almacenamiento.
32
Empresa Alianzas Beneficios
Full Box No No
Guarda Aquí No
Servicio de internet banda ancha (Wi Fi). Disponibilidad de grúa horquilla. Monta cargas. Ventas de artículos de embalaje. Seguros Liberty (seguro gratis por 100 UF gratis)
Todo Galpón No No
Axes Mini Bodegas Empresas de Mudanzas (sólo a nivel de recomendación).
Seguros Liberty (seguro gratis por 100 UF gratis)
Mi Bodega No No
BLT Mini Bodegas Repisas y Mudanzas (Transportes Donoso). No
Fuente: Elaboración propia en base a información de empresas.
Se observa que la empresa Akikb tiene una alianza con empresas como Deco Ripley,
en donde se ofrece un descuento en el precio de arriendo de una bodega por los
primeros 3 meses. En general, Akikb es la única empresa que tiene alianzas con
empresas que no están directamente relacionadas con el rubro del almacenaje.
Las otras empresas mencionan que tienen alianzas con empresas de transporte y
mudanzas. Sin embargo, dichas alianzas tienen que ver con una recomendación que
hace la empresa de bodegaje para utilizar dichos servicios. Es decir, el cliente es libre
de utilizar el medio que desee para trasladar sus bienes y la empresa no se
responsabiliza del traslado.
Respecto a los beneficios ofrecidos, algunas empresas poseen tiendas que venden
artículos para embalajes (cuchillos cartoneros, cajas de cartón, bolsas para embalaje,
candados, repisas, etc.).
Guarda Aquí y Axes Mini Bodegas ofrecen un seguro gratis de 100 UF. Además,
Guarda Aquí ofrece el servicio de Wi- Fi para sus clientes.
33
4. ANALISIS DEL MERCADO
4.1 Encuesta
En base a aplicación de una encuesta se buscó caracterizar a los potenciales clientes
del servicio de mini bodegas.
4.1.1 Metodología y aplicación de la encuesta
Se diseñó una encuesta que aborda diversos aspectos, tales como:
_ Lugar de residencia del encuestado.
_ N° de adultos y niños que habitan el domicilio.
_ Frecuencia de cambio de domicilio.
_ N° de personas que aportan ingresos al hogar.
_ Hábitos de vida de los encuestados (práctica de deportes; salidas fuera de la
ciudad; lectura de diarios y revistas; salidas de compras, hobbies (arreglos,
pintura, etc.) y jardinería.
_ Exigencias de viajes laborales.
_ Tipo y propiedad de la vivienda en que reside.
_ Tipo de bienes que habitualmente requiere guardar y periodicidad del
almacenamiento.
_ Requerimientos de espacio para almacenamiento.
_ Aspectos que más se valoran de un servicio de bodegaje.
_ Disposición a pagar por un servicio de bodegaje.
_ Conocimiento previo del servicio de mini bodegas.
_ Disposición a pagar por un servicio de mini bodegas.
La encuesta consta de 18 preguntas y se tuvo especial cuidado con el tiempo de
llenado para que no superara los 4 minutos.
La etapa de preparación consideró la aplicación de 3 pruebas piloto a 5 personas.
34
La encuesta se envío vía correo electrónico a los alumnos y ex alumnos del MBA del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Finalmente
respondieron 100 personas de Santiago y 49 personas de regiones.
El formato de la encuesta y los resultados se presentan en los anexos de este trabajo.
4.1.2 Principales Hallazgos
Hábitos de los demandantes del servicio de mini bod egas.
La encuesta consideró un conjunto de preguntas que buscaba determinar los hábitos de
los encuestados. El análisis de las respuestas arrojó los siguientes resultados (válidos
para en Santiago y regiones):
El perfil del consumidor que estaría dispuesto a contratar el servicio de bodegaje
corresponde a personas que:
_ Salen de compras frecuentemente al mall.
_ Leen frecuentemente diarios y revistas.
_ Les gusta hacer deporte, por lo menos una vez por semana.
Aspectos más y menos valorados al contratar el serv icio de mini bodegas.
Los aspectos que los encuestados más valoran al momento de elegir un servicio de
almacenaje, tanto en Santiago como en regiones son:
_ Precios Convenientes (89% de los encuestados): Este aspecto fue por lejos el que
más consenso concitó al momento de analizar las respuestas.
35
_ Sistemas de seguridad contra robos (73% de los encuestados): Evidencia que las
personas valoran mucho los bienes que serán almacenados.
_ Cercanía del domicilio (72% de los encuestados): Hay predilección por contratar
servicios de almacenaje que se encuentren cercanos al domicilio del cliente.
_ Facilidad para acceder a la bodega a cualquier hora (66% de los encuestados):
Llama la atención que este haya sido uno de los 4 aspectos más valorados. Sin
embargo, puede que este asociado a las facilidades de los servicios para ser
utilizados durante los días festivos y en horarios fuera de oficina.
Por otro lado, los aspectos menos valorados fueron: modernidad de las instalaciones
(11% de los encuestados), climatización de los espacios (16% de los encuestados) y
privacidad para acceder a los bienes (21% de las instalaciones).
Tipo de bienes almacenados.
Los bienes que más almacenan los encuestados, tanto en Santiago como en regiones,
son:
_ Bolsos y maletas (75% de los encuestados).
_ Ropa (73% de los encuestados).
_ Herramientas (59% de los encuestados).
_ Libros y revistas (53% de los encuestados).
_ Coches para bebes, bicicletas y/o motos (44% de los encuestados).
Disposición para arrendar un servicio de mini bodeg as.
En Santiago el 61% de los encuestados está dispuesto a contratar los servicios de
bodegaje. No se observa diferencias significativas por arrendar las bodegas entre las
personas que viven en casas o departamentos. Las personas que viven en casas de las
36
comunas del sector oriente y sur de la capital tienen la mayor disposición (57% y 67%
respectivamente), por arrendar servicios de bodegaje. Por otro lado, las personas que
viven en departamentos tienen una alta disposición para contratar los servicios,
superando el 50% en las comunas del sector centro, sur y oriente.
Sin embargo, por los resultados obtenidos, todo Santiago presenta un alto potencial
para el desarrollo del servicio de mini bodegas, independiente de que sea casa o
departamento.
En regiones, el 73% de los encuestados estaría dispuesto a contratar los servicios de
bodegaje. Es decir, existe una mayor disposición que en Santiago. Por otro lado, tanto
para las personas que viven en casa o departamento la disposición a contratar el
servicio es alta con un 71% y 62%.
Disposición para arrendar de acuerdo al conocimient o previo del servicio.
Tanto en Santiago como en regiones existe una alta disposición a contratar el servicio,
incluso no teniendo conocimiento previo de su operación. En este caso el 60% de los
encuestados contrataría el servicio.
Cuando las personas ya conocen el servicio aumenta la disposición al arriendo a un
77%. Este hecho pone de relevancia la importancia de las acciones de marketing
orientadas a dar a conocer el servicio a los clientes. Más aún sabiendo que las
empresas que actualmente operan no invierten en grandes campañas de publicidad.
Disposición a contratar el servicio según exigencia s de reubicación en el trabajo.
Los encuestados que tienen trabajos que les exigen reubicarse en otras ciudades
presentan una alta disposición a contratar el servicio (cercano al 100%).
37
Disposición a contratar el servicio de acuerdo al n úmero de personas que habitan
en el hogar.
A medida que aumenta el número de personas que habita en un domicilio aumenta la
disposición a contratar el servicio de mini bodegas, ya sea en Santiago o regiones
(mayor a 75%). Lo mismo se observa cuando en hogares con más de 3 niños (menores
a 15 años).
Tamaños de bodegas más demandados.
En Santiago los tamaños de bodegas más demandados son los de 1,5 x 3,0 m.
(Referencia: walk-in closet) y de 3,0 x 3,0 m. (Referencia: dormitorio normal), cada una
con 32% de las preferencias.
En regiones, el tamaño que acapara el mayor número de preferencias es la de 3,0 x 3,0
m.
Tanto en Santiago como en regiones los restantes tamaños se reparten el resto de las
preferencias de los encuestados.
Disposición a pagar.
El 63% de los encuestados estaría dispuesto a pagar sobre los $20.000 mensuales
para contratar un servicio de bodegaje.
Se debe considerar que debido a la forma como se formuló la pregunta, existe la
posibilidad que la respuesta esté subvalorada debido a que el encuestado tiende a
proteger su excedente. Por lo tanto, la disposición a pagar debe ser mayor.
Para el caso de Santiago las comunas del sector Oriente y Centro presentan una alta
disposición a pagar por sobre los $20.000 mensuales (61% y 71% respectivamente).
Las comunas del sector Sur presentan una disposición a pagar inferior a los $20.000
38
mensuales. Este es una aspecto relevante a considerar al momento de definir el
mercado objetivo en el presente Plan de Negocios.
En regiones, se aprecia que la disposición a pagar por sobre $20.000 mensuales
supera al 70% de los encuestados. Al igual que en Santiago, se evidencia un alto
potencial del negocio.
4.2 Demanda
4.2.1 Estimación de la demanda en Santiago (sólo co munas objetivo)
Para estimar la demanda en Santiago, se tomó en consideración los resultados de la
encuesta aplicada a los alumnos y ex alumnos del MBA. El objeto es circunscribir el
análisis a un área o región bien delimitado.
Se observa que en Santiago las comunas del sector Oriente y Centro son las que
presentan la mayor disposición para contratar el servicio de mini bodegaje (ver Anexos).
De ahí que el mercado objetivo en Santiago sea la población de dichas comunas. Por lo
tanto, el servicio de mini bodegaje estará centrado en las comunas:
_ Lo Barnechea
_ Las Condes
_ La Reina
_ Providencia
_ Vitacura
_ Ñuñoa
_ Santiago
_ Peñalolén
_ Huechuraba
39
Se ha incluido a la comuna de Huechuraba debido a que las mayores empresas de mini
bodegaje tienen una alta presencia en dicha comuna.
Otro aspecto a considerar para hacer las estimaciones de la demanda es que las
personas que contestaron la encuesta son ex alumnos del MBA. El perfil socio
económico de los encuestados se asemeja al estrato ABC1, que es el segmento
objetivo al cual se orienta el presente negocio.
Por lo tanto, en base a información del INE y de caracterización socio económica, se
proyectó la población de las comunas objetivo hasta el año 2020. Dicho segmento es
aquel que percibe los mayores ingresos y pertenece al grupo socio económico ABC1:
Cuadro N° 4
Proyección de población ABC1 por Comuna
Población ABC1 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Santiago 14.772 14.428 14.073 13.732 13.394 13.039 Lo Barnechea 43.874 45.171 46.483 47.777 49.057 50.378 Las Condes 129.937 130.804 131.637 132.555 133.449 134.288 Providencia 40.041 40.019 39.970 40.004 40.003 39.965 La Reina 35.317 35.054 34.792 34.512 34.243 33.975 Nuñoa 35.813 35.263 34.714 34.149 33.600 33.038 Vitacura 43.420 43.073 42.720 42.367 42.017 41.662 Total 374.499 375.293 376.024 376.872 377.692 378.425 Ajuste PIB 40% 41% 42% 43% 44% 44% Demanda mini bodegaje 149.837 153.495 157.140 16 0.849 164.560 168.248 Fuente: Elaboración propia en base a los datos del INE y encuesta de bodegaje.
Población ABC1 2016 2017 2018 2019 2020
Santiago 12.695 12.359 12.004 11.646 11.295 Lo Barnechea 51.624 52.817 54.087 55.400 56.648 Las Condes 134.618 134.991 135.286 135.536 135.858 Providencia 39.851 39.753 39.620 39.472 39.351 La Reina 33.583 33.218 32.816 32.391 32.001 Nuñoa 32.407 31.804 31.163 30.497 29.865 Vitacura 41.151 40.698 40.175 39.619 39.119 Total 378.018 377.753 377.270 376.673 376.264 Ajuste PIB 45% 46% 47% 48% 49% Demanda mini bodegaje 171.431 174.673 177.807 18 0.878 184.030
Fuente: Elaboración propia en base a los datos del INE y encuesta de bodegaje.
40
El “Ajuste PIB” corresponde a la razón entre el PIB per cápita de Chile y el PIB per
cápita de Australia y los fundamentos de su aplicación se explican más adelante.
En un primer intento para calcular la demanda se tomó la información proporcionada
por el Core Based Statistical Areas de EE.UU., y la demanda por mini bodegas de
ciudades cuyo tamaño de población es similar a Santiago. Sin embargo, los resultados
obtenidos están sobre valorados debido a que se compara a Santiago con ciudades de
un país en que el negocio de las mini bodegas está muy desarrollado y existe una
“cultura” en torno a dicho servicio. Por lo tanto, debido a la inconsistencia de los
resultados obtenidos se desechó dicha metodología.
En un segundo intento se trató de homologar la demanda por mini bodegas de los
países europeos agrupados en la FEDESSA. Sin embargo, al igual que lo que sucede
con la información aportada por el Core Based Statistical areas de EE.UU., la demanda
obtenida está sobredimensionada. Por lo tanto, debido a la inconsistencia de los
resultados obtenidos también se desechó dicha metodología.
El tercer intento y definitivo para ajustar la demanda consistió en aplicar la razón
promedio de número de m2 destinado a almacenamiento por habitante, entregada por
la Asociación de Mini Bodegas de Australasia (Australia, Nueva Zelanda y Asia), para el
año 2008.
Cuadro N° 5 Razón de arriendo (m2/hab) de Self Storage en Austr alia año 2008
Año 2008 Brisbane Sydney Melbourne Perth Gold Coast Auckland Total
Población 1.676.389 3.641.422 3.371.888 1.256.035 454.436 1.303.068 11.703.238 N° de
Instalaciones 100 111 119 48 53 64 495
Superficie (m2) arrendada
305.162 494.030 406.978 152.547 134.288 203.513 1.696.518
N° de unidades 30.505 54.734 48.343 16.126 12.318 2 4.212 186.238 N° de personas
por unidad 55 67 70 77,9 37 54 63
M2 por persona 0,18 0,14 0,12 0,12 0,30 0,16 0,14 Fuente: Elaboración propia en base a los datos de la Asociación de Mini Bodegas de Australasia.
41
La razón de arriendo promedio que se deriva del cuadro anterior es 0,15 (m2/hab) y es
un indicador más acorde con la realidad de la ciudad de Santiago y del país. Sin
embargo, todavía se está comparando dos mercados de mini bodegaje que se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Para ajustar la demanda se comparó los PIB per cápita de Australia y Chile, con el
objeto de ajustar el poder adquisitivo del mercado nacional.
Figura N° 5 PIB per cápita Australia - Chile y
Razón (PIB per cápita Chile /PIB per cápita Austral ia)
Fuente: Elaboración propia en base a los datos del Banco Mundial.
La razón PIB per cápita Chile /PIB per cápita Australia entrega un factor que se utiliza
para ajustar la demanda, bajo el supuesto de que el menor ingreso per cápita de Chile
tiene un relación directa con una menor demanda por superficie para almacenamiento.
Con esto se busca ajustar los resultados, evitando sobredimensionar la demanda.
De acuerdo a lo señalado por los ejecutivos de las empresas de mini bodegaje, el
negocio crece a medida que lo hace el poder adquisitivo de las personas, que genera
mayor consumo y exigencia de acopio. Por tal razón, se aplicó un factor de crecimiento
de la demanda en m2 para bodegaje de acuerdo al crecimiento del PIB (6,2% para el
29.000 30.700 31.600 33.300 37.300 36.700
9.900 10.700 11.900 12.700 14.300 14.000 34,1%
34,9%
37,7%38,1% 38,3% 38,1%
y = 0,0089x + 0,3378R² = 0,7814
31%
32%
33%
34%
35%
36%
37%
38%
39%
40%
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
PIB per cápita Australia PIB per cápita Chile
Razón (PIB Chile/ PIB Australia) Tendencia Razón
42
año 2011, 5,4% para el 2012 y 4% constante para el resto del horizonte de planeación),
según proyecciones del Banco Central.
Es decir:
Demanda [m2/año] = (N° hab. abc1 comunas objetivo) x (factor de ajuste PIB) x (razón
de arriendo (m2/hab.)) x (tasa crecimiento PIB año i).
Considerando que la superficie de una instalación promedio es de 2.500 m2, se obtiene
el número de instalaciones que demanda el mercado.
Cuadro N° 6 Proyección de la Demanda de Mini Bodegas en Comunas objetivo de Santiago
Item Demanda Mini Bodegas
Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab ABC1 0,15 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42
N° de instalaciones 9 10 11 11 12 13 13 14 15 16 17 Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 6 Evolución Demanda Almacenamiento Santiago (m2)
Fuente: Elaboración propia.
22.476 24.452 26.384 28.087 29.885 31.777 33.673 35.682 37.775 39.965 42.288
0
20.000
40.000
60.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2
43
Figura N° 7 Demanda de Instalaciones Adicionales Santiago
(Tamaño bodega tipo: 2.500 m2)
Fuente: Elaboración propia.
De la figura anterior se desprende que para el mercado objetivo de Santiago, aún existe
un potencial de crecimiento durante los próximos años que va desde 1 a 9 instalaciones
entre los años 2010 y 2020. Cabe señalar que la estimación fue hecha en base a la
superficie de una instalación de 2.500 m2. Es decir, existe la oportunidad de ingresar al
mercado y captar parte de la demanda potencial.
4.2.2 Estimación de la demanda en Regiones
(Comunas: Viña del Mar, Valparaíso, Quilpué, Concep ción, Talcahuano, Los
Ángeles y Chillán)
En regiones no existe ninguna empresa que brinde el servicio de mini bodegaje. De ahí
la importancia de elegir un Plan de Marketing que dé a conocer este servicio y cree la
necesidad del consumo.
Tal como ocurre en Santiago, el servicio de bodegaje está enfocado a clientes que
están en condiciones de destinar recursos mensuales para el arriendo de espacios
donde dejar sus bienes.
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
1 2 3 3 4 5 5 6 7 8 9
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta Actual Instalaciones adicionales
44
El primer análisis identifica las 2 regiones que concentran la mayor cantidad de
población, después de Santiago. Estás son Valparaíso y Biobío. A continuación se
identifican las comunas en dichas regiones que concentran la mayor cantidad de
población ABC1.
Cuadro N° 7 Comunas con mayor población en las Regiones de Valp araíso y Biobío y % ABC1
Año 2010 Región Comuna Población % ABC1
Valparaíso Viña del Mar 291.602 12,3 Valparaíso 272.543 4,4
Quilpué 158.193 7,3
Biobío
Concepción 228.651 9,8 Los Ángeles 198.665 5,2
Chillan 176.709 4,4 Talcahuano 171.779 3,8
Fuente: Elaboración propia en base a información del INE y CORPA.
Del total de la población de cada comuna, se cuantifica la población que pertenece al
segmento ABC1 para estimar la demanda en base a la información de la Asociación de
Mini Bodegas de Australasia (Australia, Nueva Zelanda y Asia).
Se aplican los mismos supuestos de crecimiento de la demanda en base al PIB
utilizados en Santiago. Se ha considerado una superficie promedio de las instalaciones
de 2.500 m2. Los resultados son los siguientes:
Cuadro N° 8 Proyección de la Demanda Mini Bodegas Comunas Objet ivo de Valparaíso
Ítem Demanda Mini Bodegas
Proyección
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7
N° de instalaciones 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 Fuente: Elaboración propia.
45
Figura N° 8 Demanda Almacenamiento (m2) vs
N° de instalaciones requeridas Valpara íso
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 9 Proyección de la Demanda Mini Bodegas Comunas Objet ivo de Biobío
Ítem Demanda Mini Bodegas
Proyección
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
m2/hab 0,16 0,17 0,17 0,18 0,19 0,20 0,20 0,21 0,22 0,23
Miles de m2 3 3 4 4 4 4 5 5 5 6
N° de instalaciones 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 Fuente: Elaboración propia.
3.873 4.173 4.435 4.711 5.003 5.299 5.611 5.939 6.284 6.647
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3
0
1
1
2
2
3
3
4
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
N° instalacionesm2
Demanda (m2) N° de instalaciones
46
Figura N° 9 Demanda Almacenamiento (m2) vs
N° de instalaciones requeridas Biob ío
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos para las comunas analizadas en las regiones de Valparaíso y
Biobío, evidencian que la demanda potencial por el servicio de mini bodegas es baja.
Dichos resultados respaldan lo que se observa en regiones, en relación al poco interés
para ingresar al negocio del mini bodegaje.
4.3 Oferta
4.3.1 Estimación de la Oferta
En base a la información obtenida se hará una estimación de los metros cuadrados
destinados a bodegaje de acuerdo al formato de mini bodegas. Al respecto, es
necesario aclarar que en la actualidad, dicho servicio sólo se ofrece en la ciudad de
Santiago. La investigación del mercado nacional puso en evidencia que el servicio de
mini bodegaje aún no se ofrece en regiones. Si bien existen bodegas en regiones,
dichos servicios están orientados al almacenamiento de stocks de empresas y bajo
ningún modo se asemeja al concepto que se estudia en este trabajo.
3.080 3.333 3.558 3.795 4.047 4.307 4.583 4.874 5.181 5.5071 1 1
2 2 2 2 2 2 2
0
1
1
2
2
3
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
N° Instalacionesm2
Demanda (m2) N° de instalaciones
47
En el siguiente cuadro se identifican las empresas que ofrecen el servicio de mini
bodegas en Santiago. A través de la información aportada por las empresas y de la
medición de la superficie destinada a almacenaje mediante el análisis de imágenes
satelitales (Google Earth), se estimó que la oferta actual destinada a almacenaje es la
siguiente:
Cuadro N° 10 Oferta de superficie para bodegaje en Santiago
Empresa N° de Instalaciones Comuna Superficie destinada a
bodegaje (m2)
Akikb 1 Huechuraba 2.086
Mini Storage 1 Huechuraba 5.519
Mini Storage 1 Colina 4.294
American Storage 1 Independencia 1.615
Full Box 1 Puente Alto 608
Guarda Aquí 1 Macul 3.150
Todo Galpón 1 Puente Alto 600
Axes Minibodegas 1 Pudahuel 1.159
Mi Bodega 3 Las Condes 964
Mi Bodega 1 Santiago 321
Mi Bodega 1 Cerrillos 321
BLT Minibodegas 1 Macul 486
Total 21.124 Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth.
Del cuadro anterior se determina cuales son las empresas que destinan mayor
superficie al almacenaje de mini bodegas en Santiago.
48
Figura N° 10 Superficie destinada a mini bodegaje por empresa
(m2 y %)
Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth.
La empresa Mini Storage es la empresa líder en relación a los m2 cuadrados
destinados a almacenaje tipo mini bodegas (46%).
Le sigue la empresa Guarda Aquí, que posee 1 instalación en la comuna de Macul. Sin
embargo, de acuerdo a estimaciones, sólo el 50% de dichas instalaciones tienen
bodegas bajo el formato de mini bodegas. El otro 50% está destinado para ofrecer un
servicio de bodegaje móvil que consiste en que la empresa lleva un contenedor móvil
hasta la casa, oficina o empresa del cliente. El cliente llena el contenedor con los bienes
que quiere almacenar y posteriormente la empresa se lleva el contenedor para
almacenarlo en sus bodegas.
Cabe señalar que todas las empresas ofrecen un servicio similar de almacenamiento
que se ajusta al concepto de mini bodegaje. Las empresas Guarda Aquí y Akikb ofrecen
Mini Storage9.813 46%
Guarda Aquí3.150 15%
Akikb2.086 10%
American Storage1.615 8%
Mi Bodega1.607 8%
Axes Minibodegas1.159 5%
Full Box608 3%
Todo Galpón600 3%
BLT Minibodegas486 2%
49
el servicio de bodegaje móvil, cuyas características fueron descritas en el párrafo
anterior.
Otro aspecto interesante tiene que ver con la distribución de la superficie destinada a
mini bodegaje por comuna. El resultado es el siguiente:
Figura N° 11 Superficie destinada a mini bodegaje por comuna
(m2 y %)
Fuente: elaboración propia en base a información aportada por las empresas y Google Earth
Huechuraba es la comuna que concentra la mayor cantidad de m2 destinados a mini
bodegaje. Esto se debe a que en dicha comuna se ubican las principales empresas que
ofrecen el servicio de mini bodegaje en Santiago (Mini Storage y Akikb).
Del análisis se desprende que la oferta de m2 para mini bodegaje se ubica próxima a
las comunas con gran cantidad de superficie edificada en altura (edificios) y que
Huechuraba7.605 36%
Colina4.294 20%
Macul3.636 17%
Independencia1.615 8%
Puente Alto1.209 6%
Pudahuel1.159 5%
Las Condes964 5%
Cerrillos321 1%
Santiago321 2%
50
concentran el mayor número de habitantes que pertenece al grupo socio económico
ABC1.
4.3.2 Proyección de la Oferta
En el punto anterior se identificó toda la oferta de m2 ofertados de mini bodegas para
todo Santiago. Sin embargo, interesa identificar la oferta que satisfacerá a las comunas
donde se localizan los clientes de este Plan de Negocios. Por lo tanto, los supuestos
para proyectar la demanda son:
_ En el año de inicio sólo se considera la oferta de bodegas que se encuentran
cercanas a las comunas objetivo de este Plan de Negocios, basado en que el
cliente valora la cercanía de las instalaciones, de acuerdo a lo que se desprende
de la aplicación de la encuesta. Es decir se descartan algunas instalaciones
ubicadas en comunas alejadas como Pudahuel y Puente Alto.
_ A falta de mayores antecedentes, se asume una tasa de crecimiento lineal de la
oferta tomado en cuenta que dicho negocio comenzó en Chile en el año 2000
(1.795 m2/año).
Figura N° 12 Oferta Proyectada de espacio almacenaje Mini Bodega s
Fuente: Elaboración propia en base a información histórica.
17.94919.743
21.53823.333
25.12826.923
28.71830.512
32.30734.102
35.897
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta (m2)
Oferta Proyectada (m2)
51
No se tiene proyección de la oferta en regiones debido a que no existen antecedentes
de que las actuales empresas u otras quieran ingresar al mercado. Por lo tanto, la
oferta potencial de m2 para almacenaje está dada por el tamaño de los proyectos de
este Plan de Negocios en regiones.
4.3.3 Oferta de Precios por m2
Si bien existe una amplia oferta de tamaños de bodegas, se puede analizar el precio de
arriendo por metro cuadrado de superficie.
A continuación se presenta un cuadro con los valores de los arriendos ofertados por
algunas de las empresas del mercado de las mini bodegas. Los precios se mueven
entre los $8.400 y $9.200 el metro cuadrado mensual.
Cuadro N° 11 Precio arriendo mensual por m2
Empresa Precio ($/m2) (incluye IVA)
Full Box 9.223 American Storage 9.076
Mini Storage 8.488 BLT Minibodegas 8.471
Mi Bodega 8.400 Todo Galpón 7.980
Promedio 8.606 Fuente: Elaboración propia en base a información aportada por las empresas.
El promedio del arriendo mensual es de $8.606 m2/mensual (con IVA).
4.4 Factores Críticos de Éxito
Los factores críticos de éxito que se visualizan para el negocio son:
52
_ Fuerza de ventas : Como se trata de un negocio que requiere una alta tasa de
ocupación de sus bodegas y un ingreso agresivo al mercado, se requiere una
activa participación del área de ventas para la promoción y captación de clientes.
_ Portal web para apoyar el negocio y la relación con el cliente: Tal como se
plantea en la estrategia, es imprescindible crear un sitio web institucional como
una herramienta de apoyo al negocio, que facilite la comunicación entre el cliente
y la empresa y permita el control de los bienes almacenados.
_ Imagen : El desarrollo de la imagen busca diferenciar a la empresa de sus
competidores y facilitar su expansión a lo largo del país para que sea reconocida
fácilmente por sus potenciales clientes.
_ Alianzas con un selecto grupo de proveedores de tra nsporte de bienes :
Existe una amplia oferta de empresas que prestan el servicio de transporte de
bienes. Sin embargo, se plantea operar en una estrecha relación con los clientes,
facilitándole el traslado de sus bienes desde y hacia las instalaciones y con el
máximo de cuidado. Esto requiere establecer alianzas con empresas de
transportes responsables, confiables y que puedan trabajar coordinadamente con
la empresa de bodegaje.
53
5. PLAN DE MARKETING
El presente plan de marketing fue formulado como parte del desarrollo de una cadena
de mini bodegas en el país (Santiago y regiones).
5.1 Análisis FODA
5.1.1 Fortalezas
_ La principal fortaleza tiene relación con los factores críticos de éxito y la propuesta
de valor planteados para este negocio. Se refiere a la oferta de excelencia en la
prestación del servicio apoyado por la tecnología. Al respecto, el modelo plantea el
desarrollo de una plataforma tecnológica que ayude la operación del negocio y
sirva para estrechar el contacto entre el cliente y sus bienes almacenados y la
empresa. Ninguna de las empresas de mini bodegaje de la competencia utiliza en
la actualidad algún tipo de herramienta tecnológica que busque estrechar el
contacto con sus clientes.
_ Otro aspecto distintivo que se constituye en fortaleza para el negocio, es la
diferenciación con su competencia en cuanto al establecimiento de alianzas con
empresas de transporte de bienes. El objetivo es lograr que el servicio ofertado y
percibido por el cliente vaya mucho más allá del almacenamiento de bienes y
extienda el servicio de almacenamiento, haciéndose cargo del transporte de
bienes.
5.1.2 Oportunidades
_ El negocio del mini bodegaje aún se encuentra en una etapa de introducción del
concepto. Por lo tanto, existe un alto potencial para crecimiento del negocio y
entrada de nuevos participantes. Esto se ve corroborado por las declaraciones de
los ejecutivos de las empresas analizadas en entrevistas aparecidas en la prensa.
54
_ No existe el negocio de las mini bodegas en regiones. Del análisis del mercado se
desprende que todas las empresas de mini bodegaje en Chile tienen localizadas
sus instalaciones en Santiago. Esto representa una oportunidad para ser líder en
cuanto a la introducción del concepto de mini bodegas en regiones.
_ El servicio de mini bodegas aún es poco conocido y se requiere idear un buen plan
de marketing para que los potenciales clientes tengan acceso a la información que
les motive a contratar el servicio. Sólo el 26% de los encuestados conocía el
servicio de mini bodegaje.
_ Se percibe una buena aceptación del cliente potencial para utilizar el servicio.
Según datos arrojados por la encuesta, la disposición para contratar los servicios
de bodegaje de las personas que no conocen el servicio es de 60%. Sin embargo,
esta cifra aumenta a 77% entre las personas que lo conocen.
_ Una cuarta oportunidad se relaciona con que no se aprecia diferencia en la
disposición para contratar el servicio de bodegaje entre las personas que viven en
departamentos y casas.
_ La falta de posicionamiento de una marca líder en mini bodegaje que destaque por
sobre el resto de sus competidores es una debilidad de la industria y constituye
una oportunidad para todo aquel que quiera ingresar al negocio. Si bien Mini
Storage y Aki KB son las empresas que más han desarrollado una imagen de
marca, todavía no se posicionan en el cliente objetivo. Esto queda demostrado en
la encuesta aplicada y en donde el 75% de las personas encuestadas no conocía
el concepto de mini bodegas.
_ Las proyecciones de crecimiento del PIB para el año 2011 del Fondo Monetario
Internacional y del Banco Central de Chile, lo sitúan sobre el 6% y con favorables
perspectivas para el futuro. De igual forma la Cámara Chilena de la Construcción
proyecta un crecimiento de 9,7% en la inversión en construcción para el 2011
55
(superior al 6,9% observado el 2010). Estas proyecciones auguran buenas
condiciones para quien desee ingresar al negocio de las mini bodegas en el corto
plazo.
5.1.3 Debilidades
Desde el punto de vista de un inversionista que quiere ingresar al negocio de las mini
bodegas, sus debilidades son:
_ Se requiere una alta inversión inicial que considera principalmente la compra de
terrenos y construcción de las instalaciones para almacenaje. Tal como se
desprende del análisis económico, el retorno sobre las inversiones depende del
volumen de arriendos efectivos, es decir, metros cuadrados destinados a arriendo
de mini bodegas. Tal como se verá en los capítulos posteriores una buena política
de financiamiento es clave para el éxito del negocio.
_ Otra debilidad se relaciona con el no conocimiento de la operación del negocio del
mini bodegaje (Know How). Sin embargo, dicho aspecto se ve contrarrestado con
la posibilidad de contratar a un experto en el tema que se dedique a la
administración del negocio.
5.1.4 Amenazas
_ Ingreso al mercado de las mini bodegas de empresas que ya ofrecen servicios de
bodegaje para clientes institucionales (empresas). Se visualiza como una de las
grandes amenazas en el sentido que dichas empresas cuentan con el Know How
del bodegaje.
_ Otra amenaza constituye la ventaja que podrían aprovechar las actuales empresas
que prestan servicios de bodegaje a través de las economías de alcance. Las
economías de alcance son el ahorro de recursos obtenido al producir dos o más
56
servicios de forma conjunta (para el caso en análisis pueden ser distintas formas
de bodegaje u oferta de otros productos/ servicios). El costo medio de producir un
servicio de forma individual es más alto que si se produce junto a otros servicios.
En este caso la producción conjunta de varios servicios permite optimizar el uso
de los factores de producción.
Las economías de alcance permitirían a las empresas disfrutar de ventajas
competitivas. Por un lado, sus costos de producción son menores. Y por otro lado,
las empresas ofrecen una oferta más amplia y diversificada de servicios.
_ Una tercera amenaza tiene relación con las bajas barreras a la entrada de nuevos
competidores según se desprende del análisis de Porter. Ante un aumento de la
demanda por el servicio de mini bodegaje, puede que fácilmente ingresen nuevos
participantes y especialmente de aquellos que tienen experiencia en el negocio en
otros países (por ejemplo, en Europa existen muchos operadores de Mini Bodegas
que tienen presencia en varios países y en Chile está el caso de Mini Storage que
es una filial de una empresa norteamericana).
5.2 Propuesta de valor
De acuerdo al artículo “Propuestas de valor que funcionan”, publicado en Harvard
Business Review (Anthony K. Tjan 09/10/2009), existen sólo cuatro clases de beneficios
para el consumidor que importan y que, por extensión, son sólo cuatro las categorías de
propuestas de valor que funcionan. Estas son:
1. Ser el mejor en calidad.
2. Dar más valor por menos dinero.
3. Ofrecer lujo y ambición.
4. Ser indispensable.
Por las características del negocio, la propuesta de valor se enmarca dentro de la
primera categoría, es decir, ser mejor en calidad.
57
Sin embargo, existen otros aspectos que se desea abordar y que tiene que ver con la
seguridad y acceso, ya que fueron muy valorados en la encuesta.
Por lo tanto, la propuesta de valor que se plantea es:
“Ofrecer un excelente servicio de mini bodegaje bas ado en una estrecha relación
con nuestros clientes, seguridad y tecnología”.
5.3 Establecimiento de Objetivos
Del análisis efectuado se desprende que el plan de marketing está diseñado para la
creación de una cadena de mini bodegas con presencia nacional y que inicialmente
tendrá instalaciones en 3 localidades de Chile (Santiago, V y VIII regiones).
Se han planteado los siguientes objetivos, en el ámbito de las ventas, para las
instalaciones de Santiago y regiones:
_ Alcanzar el año 2020 el 9%, 40% y 50% del mercado p otencial de las
comunas objetivo de Santiago y regiones de Valparaí so y Biobío,
respectivamente.
Se han elegido dichas comunas debido a que concentran la mayor cantidad de la
población objetivo (grupo socioeconómico ABC1). El porcentaje del mercado
potencial tiene relación con el número y capacidad de almacenamiento de las
instalaciones que operarán de acuerdo a la estrategia definida en los capítulos
siguientes.
_ Lograr un 98% de ocupación promedio de las instalac iones a partir del
cuarto año.
58
Las bodegas acostumbran a tener altos porcentajes de ocupación de sus
instalaciones, por lo que dicha cifra no dista de la realidad. Es más, durante la
visita a las bodegas de la competencia se pudo constatar que gran parte de ellas
presentaban un 100% de ocupación, lo cual obliga al cliente a inscribirse en una
lista de espera para poder acceder a un espacio de almacenaje.
5.4 Selección de la Estrategia
5.4.1 Modelo Delta
Para la selección de la estrategia a seguir se utilizará el Modelo Delta, planteado por
Arnoldo Hax y Dean Wilde en el año 2003. Lo novedoso de dicho modelo es que el foco
está puesto en la satisfacción del cliente a través de tres estrategias distintas para el
posicionamiento estratégico:
Figura N° 13 Modelo Delta
Fuente: Sitio web Facultad de Administración y Economía U.C.
El posicionamiento estratégico que más se acomoda a la propuesta de valor del
negocio de mini bodegas propuesto es el Solución Integral al Cliente.
Estrategia
Seleccionada
59
La Solución Integral al Cliente provee soluciones que consisten en servicios a la
medida, que representan una propuesta de valor original para clientes individualizados.
Para alcanzar lo anterior, el uso de tecnología de la información es clave para canalizar
las necesidades de nuestros clientes. Al respecto, se ha ideado desarrollar un sitio web
con aplicaciones que permitan interactuar al cliente con la empresa (por ejemplo,
control del traslado de bienes vía cámara IP, registro de bienes almacenados, solicitud
de traslado de bienes, pago de arriendos, etc.).
Otra característica es que en vez de actuar en forma independiente, se involucra a
empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. Lo constituyen las alianzas
con las empresas de transporte que permite construir un nexo entre las instalaciones de
bodegaje y el domicilio o espacio donde el cliente guarda actualmente sus bienes.
Se busca la cooperación con empresas complementarias para establecer en conjunto el
deseado vínculo con el cliente. La principal medida de desempeño es la participación
en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma más
comprensiva posible. Lo más relevante es la cadena combinada que incluye a la
empresa, al cliente, y a los proveedores claves (principalmente transportes).
Las iniciativas de innovación no están constituidas exclusivamente por las capacidades
propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo
exitoso de productos y servicios con los clientes claves.
Lo que guía a la empresa no es exclusivamente la economía de sus productos, sino la
economía del cliente, ya que finalmente busca mejorar su situación financiera. Este
aspecto se aborda a través del desarrollo de una cadena de transporte en base a
alianzas con empresas que le permitan al cliente ahorrar recursos, delegando el
traslado de sus bienes en un tercero.
Además, en Santiago la estrategia a punta a captar aquella demanda que aún no ha
sido satisfecha.
60
Estrategia en Regiones.
Si bien en regiones se aplicarán los lineamientos del Modelo Delta para la Solución
Integral al cliente, también es necesario considerar otro aspecto muy importante debido
a que se trata de un mercado en que no existe el servicio y no hay competidores.
En este caso el objetivo estratégico es el de crear la demanda primaria tan rápidamente
como sea posible con el fin de salir del periodo de incertidumbre que caracterizará las
primeros meses de operación del negocio en regiones. Este objetivo se traduce en las
siguientes preocupaciones que son abordadas en las actividades del Plan de Marketing:
_ Crear el conocimiento de la existencia del servicio de mini bodegaje.
_ Informar al mercado de las ventajas del nuevo servicio de bodegaje.
_ Incitar a los potenciales clientes a probar el servicio de bodegaje.
5.4.2 Marketing Mix
a) Precio
Los precios de arriendo mensual oscilan entre los 7.980 y 9.223 $/m2. Existe una
diferencia de 1.200 $/m2 entre el precio menor y mayor de la muestra y el precio
promedio se ubica en torno a los 8.606 $/m2. Es decir se observa variabilidad en los
precios a pesar de que los servicios ofrecidos no presentan diferencias. Por ejemplo, la
diferencia entre el precio mayor y menor significa $14.916 anuales adicionales en el
arriendo de una bodega de 3 m. x 3 m.
Como se trata de un servicio orientado al segmento con mayores ingresos, la
predisposición a pagar no debiera variar tanto ante fluctuaciones en el precio. Este
hecho puede que explique el por qué gran parte de las empresas visitadas tuvieran su
capacidad de almacenaje copada al 100%.
61
Por otro lado y tal como se señaló en el análisis de Porter, se visualiza un aumento de
la competencia durante los últimos años producto del ingreso de nuevas empresas de
mini bodegaje.
Si se toma en consideración que:
1. Se creará un servicio que ofrece valor agregado basado en el foco que pone la
empresa en el traslado de los bienes de sus clientes (situación que no sucede en
la actualidad).
2. Se generará una estrecha relación con los clientes a través de la oferta de un sitio
web con múltiples funcionalidades.
3. Se observa cierta inelasticidad de la demanda.
4. La estrategia basada en el Modelo Delta, privilegia la orientación al cliente,
ofreciéndoles un servicio de acuerdo a sus necesidades, por lo que el precio de la
competencia es sólo un antecedente adicional (pero no determinante).
Entonces, la estrategia de precios que se utilizará en Santiago, tenderá a ubicarse en el
rango superior de precios observados (en torno a los 9.200 $/m2), ya que las
condiciones lo permiten y el mercado se encuentra en una etapa de crecimiento.
En regiones el servicio de mini bodegaje no es conocido y el mercado es pequeño, por
lo tanto, se trata de un servicio que se encuentra en la etapa de introducción. Respecto
al precio, se ha decidido ingresar con un precio similar al de Santiago debido a que se
trata de un precio que no escapa significativamente del precio medio observado y que
en cierta forma se justifica con los servicios adicionales que ofrece el modelo de
negocio.
62
b) Producto (servicio)
La definición del servicio tiene relación con la creación de valor del negocio como una
manera de diferenciarse de su competencia y también ingresar al mercado en regiones,
donde aún no ha sido explotado.
Las principales características de la estrategia de servicio, tanto en Santiago como en
regiones, son los siguientes:
_ Interacción con la empresa vía web y televigilancia
Este es un aspecto diferenciador del servicio de mini bodegaje (que ninguna empresa
ofrece en la actualidad), surge de la propuesta de valor y se fundamenta en la alta
valoración de los ítems seguridad y acceso, obtenido de los resultados de la encuesta.
Tal como se señaló en la definición de la propuesta de valor, el negocio plantea
desarrollar un portal institucional con varias aplicaciones que posibiliten la interacción
del cliente con la empresa y sus bienes. Se considera:
i. Aplicación para gestión de bodega : Herramienta de gestión que permite llevar
un registro de los bienes almacenados, espacios ocupados y disponibles, tiempos
de almacenamiento, etc.
Si bien no forma parte del alcance y estrategia de este trabajo, esta aplicación es
una alternativa para el control de stock para una microempresa.
ii. Aplicación de Televigilancia : Herramienta que permite al cliente visualizar y
vigilar a distancia (vía web), el movimiento de sus bienes. A través de una cámara
IP el cliente pueda visualizar on line el retiro e ingreso de bienes a su bodega, en
aquellos casos en que dicho trámite sea realizado por un tercero.
63
iii. Interacción cliente – empresa : La página web facilitará la comunicación entre el
cliente y la empresa. Se contemplan funcionalidades tales como: solitud de
traslado de bienes, cotización de traslados, fijación de horarios para traslados de
bienes y visitas nocturnas a las instalaciones, pago de arriendos, etc.
_ Modalidades de arriendo de las mini bodegas
Aparte del servicio tradicional de mini bodegaje, se tiene contemplado desarrollar un
servicio de mini bodegaje que se haga cargo del transporte de bienes del cliente. Para
cumplir con lo último, el personal de la empresa de transporte necesitará contar con una
autorización que le permita ingresar a la bodega del cliente para dejar y/o retirar bienes.
Esto modifica uno los aspectos más distintivos del mini bodegaje, en donde el cliente es
el único que tiene acceso a sus bienes.
Al igual que en el punto anterior, dicho aspecto diferenciador surge de la propuesta de
valor y de la exigencia de cercanía que las bodegas deben tener respecto a la ubicación
del cliente. Justamente el hacerse cargo e involucrarse en el traslado de los bienes
requiere que la empresa tenga cercanía con el cliente.
Las modalidades de arriendo que se ofrecerán son las siguientes:
_ Arriendo tradicional: El cliente es la única persona que puede ingresar a la
bodega para almacenar o retirar bienes (servicio similar al que ofrece actualmente la
competencia). Este tipo de arriendo está dirigido a clientes que no desean que terceros
ingresen a sus bodegas.
_ Arriendo con autorización : La empresa de transporte, con la autorización del
cliente, puede ingresar a la bodega para almacenar o retirar los bienes que él cliente le
indique. De igual forma el cliente puede almacenar o retirar bienes personalmente.
_ Responsabilidad de la empresa en el traslado de bie nes
64
Los clientes que hayan contratado el servicio de “arriendo con autorización” pueden
solicitar que la empresa de transporte almacene o retire los bienes que él estime
conveniente de su bodega y los lleve al lugar que el cliente establezca (domicilio u otro
lugar que quede dentro del radio de atención de la empresa). Este servicio tiene un
cobro adicional por distancia y volumen transportado.
Para poder cumplir con dicho servicio se establecerán alianzas con empresas de
transporte que cumplan con ciertos requisitos de calidad en el servicio. La alianza será
formalizada a través de un documento (contrato) que fije derechos, deberes,
retribuciones y penalidades por parte de ambas partes (empresa de mini bodegaje y
empresa de transportes).
Los ingresos percibidos por el traslado de bienes serán para la empresa de transporte.
La empresa de bodegaje sólo coordina y ofrece la exclusividad del traslado a las
empresas con las cuales mantiene alianzas. Esto opera sólo para aquellos clientes que
contratan el servicio de arriendo con autorización.
_ Estrategia para entrada en operación de las instala ciones
La estrategia para la entrada en operación de las instalaciones de la cadena de mini
bodegas considera comenzar en Santiago, en donde existe la mayor demanda
potencial y el mercado está en crecimiento, para luego continuar con la V región y, en
una tercera etapa, la VIII región.
Se verificó que las restantes regiones del país no cuentan con la demanda suficiente
para la operación del negocio. Por lo tanto, sólo se tiene contemplado la
implementación del servicio en las regiones señaladas. Sin embargo, este Plan de
Negocios considera aspectos replicables, en el caso de que dicho panorama cambie en
el futuro.
65
Cuadro N° 12 Entrada de operación instalaciones
Ubicación Periodo de entrada en operación
N° de Instalaciones
Santiago Año 1 1 Región de Valparaíso Año 3 1 Región del Biobío Año 5 1 Fuente: Elaboración propia.
La segunda etapa considera a la región de Valparaíso debido a que está cercana a
Santiago y administrativamente se facilita su gestión. Además, es la segunda región del
país que posee la mayor demanda potencial.
Finalmente, la tercera etapa considera construir las instalaciones en la VIII región,
aprovechando el Know How adquirido en las etapas anteriores.
c) Promoción
Desarrollo de Imagen
El desarrollo de imagen es un aspecto a considerar dentro de la estrategia de
promoción del servicio. Especialmente en un mercado donde existen sólo 2 empresas
que han trabajado dicho aspecto (AkiKb y Mini Storage). El resto de las empresas no
posee una imagen reconocible y diferenciadora.
La estrategia consiste en desarrollar una imagen de la empresa que también le sirva
para ingresar en regiones. Para esto se busca idear un nombre, logo e imagen
corporativa que la diferencie de su competencia.
Santiago
En Santiago el servicio se encuentra en una etapa de crecimiento.
66
En Santiago, sólo el 28% de los encuestados conoce el servicio de mini bodegaje y sin
embargo, existe una amplia demanda del servicio que se ve reflejada en las altas tasas
de ocupación de las bodegas.
Por lo tanto, la estrategia promocional consiste en publicitar el servicio y sus aspectos
diferenciadores a través de los canales que el cliente objetivo utiliza, tomado en
consideración su estilo de vida. Según la encuesta, el cliente potencial es una persona
que:
_ Lee frecuentemente (diarios, revistas y libros).
_ Le gusta hacer deporte.
_ Sale de compras con frecuencia (fines de semana).
Basado en dichos aspectos, el Plan de Marketing, toma en consideración actividades
relacionadas con los hábitos de vida de los potenciales clientes.
Por otro lado, la estrategia de promoción considera una fuerte inversión durante los
primeros años de operación del negocio con el fin de alcanzar los objetivos de ventas y
utilización de las instalaciones (17% de los gastos de operación el primer año y 10% los
tres años siguientes). A partir del quinto año la inversión en publicidad y marketing
decrece.
Regiones
En regiones el servicio se encuentra en una etapa de introducción.
Para el caso de regiones, la estrategia de promoción busca crear la demanda primaria
tan rápidamente como sea posible con el fin de salir del periodo de incertidumbre que
caracterizará los primeros meses de operación del negocio. Los aspectos claves que se
deben atender son:
_ Crear el conocimiento de la existencia del servicio de mini bodegaje.
67
_ Informar al mercado de las ventajas del nuevo servicio de bodegaje.
_ Incitar a los potenciales clientes a probar el servicio de bodegaje.
Al igual que para Santiago, los canales para efectuar la promoción toman en
consideración los hábitos de vida de los potenciales clientes y, para este caso son los
mismos que los considerados para la capital (clientes que leen, compran y hacen
deporte con frecuencia).
d) Plaza (Distribución)
La estrategia de distribución del servicio de mini bodegaje valora 3 aspectos:
i. Establecimiento de alianzas con empresas de tran sporte para el traslado de
bienes.
Los modelos de operación de las actuales empresas de mini bodegaje no se hacen
cargo del traslado de bienes desde el domicilio, oficina u otro lugar hasta las
instalaciones de bodegaje. Sólo se sugieren los nombres de empresas de mudanzas
para que el cliente las contacte y pague por el servicio de traslado de bienes.
La estrategia propone un nuevo esquema de operación en donde la empresa se hace
responsable del traslado de los bienes del cliente hasta sus bodegas, para lo cual
ofrecerá un contrato de servicio de “arriendo con autorización” (descrito en el punto
estrategia del servicio). Dicha modalidad de contrato permite a la empresa de
transportes ingresar a la bodega del cliente para almacenar o retirar bienes.
El traslado de los bienes del cliente se realizará a través de una empresa de transporte
con la cual se establecerá una alianza estratégica de acuerdo a los lineamientos
señalados en los puntos anteriores.
68
ii. Localización de instalaciones en comunas segura s (baja tasa de
criminalidad).
La localización de las instalaciones es un aspecto esencial en la estrategia y debe
tomar en cuenta la opinión de los potenciales clientes (consultados en la encuesta).
El 58% de los encuestados valoró como aspecto esencial que las mini bodegas se
ubiquen en un sector seguro. De igual forma un 83% valora que las mini bodegas
cuenten con sistemas de seguridad anti robos.
Por lo tanto, una forma de atender dicha demanda es identificar las comunas con menor
tasa de criminalidad para elegir la ubicación de las instalaciones.
iii. Cercanía y buenos accesos (aspecto valorado).
El 82% de los encuestados señaló que la cercanía de las bodegas al domicilio del
cliente era un aspecto muy valorado. Por lo tanto, este aspecto debe ser analizado al
momento de definir la ubicación de las instalaciones.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que parte de la estrategia busca acercar la
empresa al cliente a través del transporte de sus bienes y el desarrollo de la página web
en donde el cliente pueda interactuar con la empresa y controlar sus bienes.
Es decir, se busca suplir la cercanía física con una estrategia de acercamiento del
servicio de almacenamiento al cliente vía web.
69
5.5 Plan
5.5.1 Propuesta de Iniciativas
El plan considera un conjunto de iniciativas para conseguir los objetivos:
1) Desarrollo de alianzas con empresas de transporte : Consiste en la búsqueda,
evaluación y formalización de una alianza con una o más empresas de transporte
para que se haga cargo del transporte de bienes entre las instalaciones de
bodegaje y el domicilio u oficina del cliente y viceversa.
La alianza será formalizada a través de un documento legal (contrato), que fije
derechos, deberes, retribuciones y penalidades por parte de ambas partes
(empresa de mini bodegaje y empresa de transportes).
Desarrollar e incorporar al negocio de las mini bodegas la posibilidad de que el
cliente pueda almacenar sus bienes sin necesidad de acercarse a las
instalaciones de bodegaje. Para esto, se considera el servicio en el cual el cliente
autoriza a la empresa de mini bodegaje para que pueda transportar los bienes
desde su domicilio hasta las instalaciones de almacenamiento de la empresa y
viceversa.
El compromiso de las empresas de transportes (socios estratégicos), se refuerza a
través de las siguientes medidas:
a. Exclusividad para el traslado de bienes de aquellos clientes que hayan contratado
el servicio de “arriendo de bodegas con autorización”. Esto significa que por
contrato se establece que sólo las empresas de la alianza pueden transportar e
ingresar a las instalaciones con los bienes del cliente (cuando este último no esté
presente durante el traslado de los bienes). El contrato prohíbe que el cliente
pueda utilizar otro servicio de transportes de bienes en aquellos casos en que no
se esté presente durante el traslado.
70
b. La empresa de transporte percibirá íntegramente los ingresos percibidos por el
cobro por el servicio de traslado de bienes. Sin embargo, la alianza establece que
las tarifas por traslado cobradas por dichas empresas no deberán ser superiores
que el promedio del mercado, con el fin de evitar sacar provecho de dicha
exclusividad y hacer atractivo el servicio.
c. Ser incluido dentro del Plan de Marketing de las mini bodegas, ya que la
promoción del bodegaje hará referencia a aspectos destacados de las empresas
que forman parte de la alianza (seriedad, seguridad, confianza, rapidez y tarifas
competitivas).
2) Promoción mediante volantes informativos : Dar a conocer este producto a
través de la distribución de volantes impresos que se dejan en los lobbies de los
edificios que pertenecen a las comunas objetivos de Santiago y Regiones.
Se considera la impresión de 50.000 volantes al año, los que serán repartidos en
los edificios de las comunas objetivos durante todo el año.
3) Publicidad en redes sociales : Las redes sociales abren una posibilidad para la
promoción del servicio de mini bodegaje. Al respecto, publicaciones de prensa
señalan que debieran aumentar las potencialidades de dichas redes en un futuro
cercano.
Por lo tanto, el acceso del grupo objetivo de clientes a dichas herramientas es
familiar y se aprovechará como medio de promoción. Para nuestro caso se ha
elegido promocionar en Facebook debido a que es la plataforma más difundida
dentro de las redes sociales.
4) Promoción y ventas en módulos ubicados en pasillos de malls : De los
resultados de la encuesta se infiere que las personas que estarían dispuestas a
contratar el servicio de mini bodegas salen habitualmente de compras al mall (88%
71
de los encuestados). Por tal razón, una alternativa de promoción consiste en
instalar espacios de promoción del servicio en los malls de la ciudad.
Debido a que el público objetivo se ubica en las comunas del sector oriente de
Santiago, dichos módulos se ubicarían en los malls:
_ Parque Arauco
_ Alto Las Condes
_ Apumanque
_ La Dehesa
En las regiones de Concepción y Viña del Mar- Valparaíso existe una menor
cantidad de malls. Por lo tanto, los módulos estarían ubicados en los malls:
_ Plaza El Trébol (Concepción)
_ Mall Marina Arauco (Viña del Mar)
_ Viña Shopping (Viña del Mar)
_ Mall Plaza Sol (Quilpué)
5) Publicaciones en revistas: Aprovechando los hábitos de lectura del público
objetivo se tiene contemplado la promoción del servicio de bodegaje en revistas
que abarcan temas relacionados con estilos de vida, nuevas tendencias y el
mercado inmobiliario. Se trata de publicar anuncios promocionales en revistas
cuyos lectores son el público objetivo de las mini bodegas. Ej: Revista Caras y
Revista Cosas.
6) Promociones de arriendos: Algunas de las empresas de la competencia están
utilizando promociones en la forma de ofertas de introducción que consiste en
arriendos gratis por 3 meses, para los clientes nuevos. Esta forma de promoción
ayuda a que el cliente conozca y se forme una opinión del servicio.
72
Está considerado realizar dicha de promoción, pero sólo durante el primer año,
especialmente en regiones en donde el servicio es desconocido para los
potenciales clientes.
7) Participación en ferias inmobiliarias: El bodegaje está muy asociado al rubro
inmobiliario y es un complemento de las propuestas habitacionales. Por lo tanto,
se contempla la participación en ferias del rubro tales como: Feria de la Oferta
Inmobiliaria, Feria Expovivienda, etc., tanto en Santiago como en regiones.
8) Desarrollo de página web interactiva : Además, también se promocionará el
servicio de bodegaje a través de la página web de la empresa.
Además, el sitio web está ideado para ocupar el máximo de potencialidades con
fin de permitirle al cliente, por ejemplo, vigilar el ingreso y retiro de sus bienes vía
cámara IP, registrar sus bienes almacenados, solicitar el traslado de bienes, etc.
En general se busca aumentar la interacción entre el cliente y la empresa.
9) Patrocinio de eventos deportivos : Otro aspecto distintivo es que gran parte del
público potencial (66% de los encuestados) práctica frecuentemente algún tipo de
deporte. Por lo tanto, se propone incluir la publicidad a través de volantes, afiches
y otro tipo de merchandising en eventos deportivos con y sin patrocinio de la
empresa.
10) Desarrollo de imagen : Este es uno de los aspectos que forma parte de los
factores críticos de éxito. Se llamará a licitación para que una empresa
especializada proponga un nombre y diseñe el logo e imagen corporativa.
5.5.2 Priorización y selección de iniciativas
La priorización de iniciativas depende de cuánto aportan al cumplimiento de los
objetivos planteados del plan y como se relacionan con el cumplimiento de metas de
73
ventas y ocupación de las bodegas. Además, existen iniciativas que además de ayudar
a cumplir los objetivos forman parte de la propuesta de valor del negocio.
La situación es la siguiente:
Cuadro N° 13 Priorización de Iniciativas
Fuente: Elaboración propia.
Las actividades de promoción y publicidad (2,3, 5, 6 y 10) aportan al cumplimiento del
objetivo ventas para alcanzar la cuota de participación de mercado.
Las actividades de desarrollo de alianzas con empresas de transporte y desarrollo de
página web apuntan a cumplir con el objetivo de alcanzar un alto porcentaje de
ocupación de las instalaciones, pero también tienen directa relación con el cumplimiento
de la propuesta de valor del negocio.
5.5.3 Valorización de las principales Iniciativas d e Alta Prioridad
Se ha decidido valorizar las iniciativas de alta prioridad debido a que pueden ser
soportadas por el proyecto y apuntan al cumplimiento de los objetivos del plan.
Alta Media Baja
1 Desarrollo de alianzas con empresas de transporte Alta
2 Promoción mediante volantes informativos Alta
3 Publicidad en redes sociales Alta
4 Promoción y ventas en módulos ubicados en pasillos de malls Media
5 Publicaciones en revistas Alta
6 Promociones de arriendos Alta
7 Participación en ferias inmobiliarias Baja
8 Desarrollo de página web interactiva Alta
9 Patrocinio de eventos deportivos Baja
10 Desarrollo de imagen Alta
N° IniciativasPrioridad para cumplimiento de objetivos
74
Cuadro N° 14 Valorización de Iniciativas de Alta Prioridad (por cada instalación)
Iniciativas Periodo Costo (UF)
Desarrollo de alianzas con empresas de transporte Años 1,2 y 3 12
Promoción mediante volantes informativos Anual 274
Publicidad en redes sociales Anual 134
Publicaciones en diarios y revistas Anual 636
Promociones de arriendos Primer año 853
Desarrollo de página web interactiva Inversión 1.842
Desarrollo de imagen Inversión 46 Fuente: Elaboración propia.
5.6 Control
La propuesta de control de las iniciativas y su impacto se realiza a través del
cumplimiento de metas.
Cuadro N° 15 Control de iniciativas de alta prioridad (por cada instalación)
Iniciativas Indicador Meta
Año 1 Año 2 Año 3- 15
Desarrollo de alianzas con empresas de transporte
N° de alianzas con empresas de transporte
1 2 3
Promoción mediante volantes informativos
N° de volantes repartidos
50.000 50.000 50.000
Publicidad en redes sociales N° de visitas
mensuales en Facebook
1.000 1.400 1.600
Publicaciones en diarios y revistas
Frecuencia de publicidad en
diarios o revistas
4 publicaciones
al año
4 publicaciones
al año
4 publicaciones
al año
Promociones de arriendos (1 mes) Clientes favorecidos
134 n.c. n.c.
Desarrollo de página web interactiva
Tasa anual de incremento de
N° de transacciones
--- 50% 3% de
incremento anual
75
Iniciativas Indicador Meta
Año 1 Año 2 Año 3- 15
Desarrollo de imagen (*) % de
participación del mercado
6% 9% 9%
Fuente: Elaboración propia.
(*) Metas para la instalación de Santiago.
76
6. LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
El cliente valora la seguridad y cercanía de las instalaciones. Por lo tanto, para
determinar la ubicación de las instalaciones es necesario identificar las comunas más
seguras y cercanas a la ubicación del cliente.
6.1 Localización Santiago
Si se evalúa las denuncias por delitos de alta connotación social (robos, hurtos,
lesiones, homicidio y violación), se tiene el siguiente panorama para las comunas que
forman parte de las Provincias de Santiago y Chacabuco.
Cuadro N° 16 % de participación por comuna de las Provincias
de Santiago y Chacabuco en delitos de alta connota ción social 2007 - 2010
Comuna 2007 2008 2009 2010 Tiltil 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% San Ramón 1,3% 1,2% 1,1% 1,0% Lampa 0,9% 1,1% 1,2% 1,1% Cerro Navia 1,1% 1,2% 1,2% 1,2% Lo Espejo 1,5% 1,6% 1,4% 1,2% Lo Prado 1,3% 1,3% 1,4% 1,3% San Joaquín 1,8% 1,6% 1,5% 1,4% Pedro Aguirre Cerda 1,6% 1,6% 1,5% 1,4% Huechuraba 1,5% 1,5% 1,5% 1,5% Lo Barnechea 1,6% 1,5% 1,6% 1,6% La Granja 2,1% 1,8% 1,7% 1,6% Independencia 1,5% 1,6% 1,6% 1,7% Cerrillos 2,0% 1,9% 1,7% 1,7% Renca 2,2% 1,7% 1,8% 1,7% Conchalí 1,8% 1,9% 2,0% 1,7% Macul 1,6% 1,7% 1,8% 1,7% La Cisterna 2,1% 2,0% 1,9% 1,8% Quinta Normal 1,6% 1,8% 2,0% 1,8% Colina 1,6% 1,7% 1,8% 1,8% La Reina 1,8% 1,9% 1,9% 2,0% El Bosque 2,2% 2,2% 2,1% 2,2% La Pintana 2,7% 2,6% 2,1% 2,2% San Miguel 2,5% 2,4% 2,4% 2,3% Quilicura 2,6% 2,5% 2,5% 2,7% Pudahuel 2,4% 2,6% 2,7% 2,7%
77
Comuna 2007 2008 2009 2010 Vitacura 2,1% 2,3% 2,3% 2,8% Peñalolén 3,0% 3,2% 2,9% 2,9% Recoleta 3,7% 3,5% 3,7% 3,7% Estación Central 3,5% 3,6% 3,5% 3,9% Ñuñoa 4,8% 4,4% 4,4% 4,9% Maipú 5,7% 6,2% 6,5% 6,2% La Florida 6,9% 6,5% 6,6% 6,5% Las Condes 6,2% 6,2% 6,3% 6,8% Providencia 6,4% 6,8% 6,5% 7,0% Santiago 14,3% 14,2% 14,6% 13,8% Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
Para efectos de este estudio, se considerarán comunas seguras aquellas que
presentan un porcentaje de denuncias igual o menor al 2,7% del total. Si además, se
considera que las instalaciones de mini bodegas se deben ubicar cerca del público
objetivo, se tiene que las comunas candidatas para localización de las instalaciones
son: Huechuraba, Lo Barnechea, Independencia y Quilicura.
6.2 Localización Región de Valparaíso
Al igual que para Santiago, es necesario identificar las comunas más seguras para
ubicar las instalaciones de mini bodegaje.
Cuadro N° 17
% de participación por comuna de las Provincias de Valparaíso y Marga Marga en delitos de alta con notación social
Comuna 2007 2008 2009 2010 Olmué 1% 1% 1% 1% Casablanca 1% 2% 2% 2% Limache 3% 3% 3% 2% Puchuncaví 2% 2% 2% 2% Quintero 4% 4% 3% 4% Concón 3% 4% 5% 4% Villa Alemana 7% 8% 8% 7% Quilpué 11% 11% 11% 10% Valparaíso 32% 32% 31% 30% Viña del Mar 36% 33% 35% 37% Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
78
Debido a que son las comunas donde se ubica la población objetivo (Quipué,
Valparaíso y Viña del Mar), las principales comunas candidatas para ubicar las
instalaciones, por seguridad y equidistancia con los clientes, son: Casablanca y Olmué.
A diferencia de lo que ocurre en Santiago, en regiones los polos donde se concentra la
población objetivo están distantes unos de otros. Es por esta razón que se ha elegido a
una comuna equidistante de dichos polos para ubicar las instalaciones.
6.3 Localización Región del Biobío
Al igual que para Santiago, para poder determinar la mejor ubicación es necesario
identificar las comunas más seguras para ubicar las instalaciones de mini bodegaje.
Cuadro N° 18 % de participación por comuna de las Provincias
de Concepción, Biobio y Ñuble en delitos de alta c onnotación social Comunas 2007 2008 2009 2010 Quilaco 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Portezuelo 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Ninhue 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% San Rosendo 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% San Fabián 0,1% 0,1% 0,2% 0,1% Treguaco 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% Alto Biobio 0,1% 0,2% 0,1% 0,1% Cobquecura 0,1% 0,1% 0,2% 0,1% Antuco 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% San Nicolás 0,2% 0,3% 0,4% 0,2% Ránquil 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% Pemuco 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% Negrete 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% San Ignacio 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% Ñiquén 0,2% 0,1% 0,3% 0,3% Quilleco 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% El Carmen 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% Pinto 0,4% 0,3% 0,4% 0,4% Quirihue 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% Santa Juana 0,3% 0,3% 0,3% 0,5% Florida 0,3% 0,3% 0,6% 0,5% Tucapel 0,3% 0,5% 0,6% 0,5% Coihueco 0,5% 0,4% 0,4% 0,6%
79
Comunas 2007 2008 2009 2010 Coelemu 0,6% 0,6% 0,6% 0,6% Quillón 0,5% 0,4% 0,7% 0,7% Yungay 0,6% 0,8% 0,7% 0,7% Bulnes 0,8% 0,9% 0,8% 0,7% Santa Bárbara 0,4% 0,5% 0,5% 0,8% Hualqui 0,7% 0,4% 1,0% 0,8% Yumbel 0,8% 1,0% 0,9% 0,9% Laja 0,8% 0,7% 0,9% 0,9% Mulchén 1,0% 1,4% 1,1% 1,0% Chillán Viejo 0,8% 1,0% 1,1% 1,1% Nacimiento 1,0% 1,1% 1,1% 1,1% Cabrero 0,9% 1,3% 1,5% 1,4% San Carlos 1,6% 1,5% 1,8% 2,1% Tomé 2,3% 2,6% 2,5% 2,4% Penco 2,1% 2,3% 2,7% 2,6% Chiguayante 3,1% 3,2% 3,0% 2,7% Lota 2,7% 2,8% 2,4% 3,1% Hualpén 4,3% 4,1% 3,3% 3,2% Coronel 5,0% 5,2% 4,9% 5,0% San Pedro de La Paz 6,0% 6,2% 5,7% 6,5% Talcahuano 6,4% 6,4% 6,4% 7,2% Chillán 12,0% 10,1% 10,2% 10,8% Los Ángeles 14,9% 14,2% 17,2% 16,3% Concepción 25,8% 26,3% 23,2% 21,4% Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Ministerio del Interior Nota: Datos 2010 hasta el segundo semestre.
Debido a que son las comunas donde se ubica la población objetivo (Concepción,
Talcahuano, Los Ángeles y Chillan), las principales comunas candidatas para ubicar las
instalaciones, por seguridad y equidistancia de los clientes, son: Florida, Hualqui y
Nacimiento.
A diferencia de lo que ocurre en Santiago, en regiones los polos donde se concentra la
población objetivo está distante unos de otros. Es por esa razón que se ha elegido a
una comuna equidistante de dichos polos para ubicar las instalaciones.
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.1 Organigrama
El organigrama propuesto
Fuente: Elaboración propia.
Dotación Administración Superior
La administración superior está conformada por el personal que se ocupa de la gestión
y administración de la cadena de Mini Bodegas
Administrador
Administrativo de Apoyo (1)
80
A ORGANIZACIONAL Y LEGAL
propuesto para la cadena de Mini Bodegas es la
Figura N° 14 Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración propia.
Administración Superior
administración superior está conformada por el personal que se ocupa de la gestión
y administración de la cadena de Mini Bodegas como un conjunto
Dueños
Gerente
Administrador Bodega Santiago
Vendedor(1)
Guardias (7)
Aseadores (1)
Administrativo de Apoyo (1)
Administrador Bodega V
Región
Vendedor (1)
Guardias (7)
Aseadores (1)
Administrativo de Apoyo (1)
Administrador Bodega VIII
Región
Vendedor (1)
Guardias (7)
Aseadores (1)
Administrativo de Apoyo (1)
Encargado de Sistemas
Secretaria
Administrativo Contable
siguiente:
administración superior está conformada por el personal que se ocupa de la gestión
como un conjunto.
Vendedor (1)
Guardias (7)
Aseadores (1)
81
Cuadro N° 19 Dotación Administración Superior
Cargo /Bodega
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 en adelante
Sólo Bodega Quilicura Bodegas Quilicura y Casablanca
Bodegas Quilicura, Casablanca y Hualpén
Gerente General 1 1 1 1 1 1 Secretaria 0 0 0 0 1 1 Encargado de Sistemas 1 1 1 1 1 1
Administrativo Contable 0 0 1 1 1 1
Total 2 2 3 3 4 4 Fuente: Elaboración propia.
La Administración Superior comienza a operar con dos personas y, a medida que
entran en operación las otras instalaciones en regiones, se van sumando más
profesionales hasta alcanzar las 4 personas, tal como se muestra en el cuadro anterior.
Dotación Bodegas
Se ha estimado que para la operación de cada bodega se necesitan 11 personas, tal
como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 20 Dotación Bodegas
Cargo Cantidad Administrador de Bodega 1 Administrativo 1 Ventas 1 Guardia de Seguridad 7 Personal Aseo 1 Total 11
Fuente: Elaboración propia.
El administrador de bodega es la persona que está a cargo de la instalación de
bodegaje. A su cargo tiene un Administrativo que lo apoya en las labores de gestión.
82
Además, el Administrativo se alterna con el Administrador de Bodega para que, de una
forma u otra, siempre esté disponible un funcionario para que se haga responsable de
la instalación.
Un vendedor está a cargo de las labores de ventas y trabaja de lunes a viernes en
horarios de oficina.
Se tiene contemplado la contratación de una persona a cargo del aseo, la cual trabaja
de lunes a viernes e incluso podría trabajar algunos sábados, pero siempre cumpliendo
con la legalidad (jornada ordinaria de 45 horas a la semana).
Los 7 guardias de seguridad trabajan en turnos continuos. Además, durante los días
domingos y durante las noches, cuando no está el personal administrativo, deben
controlar el ingreso y salida de clientes que previamente han informado que van a
visitar sus respetivas bodegas. La legalidad vigente exige que cada trabajador debe
tener a lo menos 2 domingos libres al mes.
7.2 Descripción de Cargos
Nombre del cargo: Gerente General.
Requerimiento del cargo: Ingeniero Civil Industrial con experiencia en cargos
gerenciales y conocimiento del rubro bodegaje.
Subordinados: Encargado de Sistemas, Administrativo Contable, Encargados de
Ventas, Administradores de Bodega y Secretaria.
Responsabilidad principal:
_ Designar todas las posiciones que están bajo su supervisión directa.
_ Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de las
diferentes áreas.
83
_ Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación del dueño.
_ Coordinar a los responsables de las áreas a su cargo para asegurar que los
registros y sus análisis se están ejecutando correctamente.
_ Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, dueño y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
_ Generar alianzas con empresas de transporte.
_ Definir el Presupuesto, Plan de Marketing y Política de Seguridad de empresa.
Nombre del Cargo: Encargado de Sistemas
Requerimiento del cargo: Ingeniero Informático.
Subordinados: Personal que forma parte de su unidad.
Responsabilidad principal:
_ Definir, coordinar y gestionar, los requerimientos de servicios informáticos con
todas las unidades de la empresa en Santiago y Regiones.
_ Apoyar y asesorar a la Gerencia General de la empresa en el desarrollo de
sistemas y herramientas informáticas que aporten valor al negocio.
_ Administración y control de la página web Institucional.
_ Mantener y soportar la infraestructura tecnológica de la empresa.
_ Asegurar que todos los sistemas, comunicaciones y telecomunicaciones funcionen
correctamente.
_ Solucionar problemas de los clientes con el uso de la plataforma web.
_ Responsable de las labores de adiestramiento del cliente en el uso de la
plataforma web.
84
Nombre del Cargo: Administrativo Contable
Requerimiento del cargo: Contador Auditor.
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
_ Realizar seguimiento al presupuesto de la empresa.
_ Controlar el cumplimiento de la normativa contable y financiera.
_ Responsable de implementar y hacer seguimiento del Plan de Marketing de la
empresa.
_ Analizar el Plan de Marketing de la compañía con el nivel de detalle requerido,
entregando información acertada y oportuna para una mejor gestión de las ventas.
Nombre del Cargo: Secretaria
Requerimiento del cargo: Curso de Secretariado.
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
_ Apoya en labores administrativas a toda la Administración Superior de la empresa.
Nombre del Cargo: Administrador de Bodega (Santiago y Regiones)
Requerimiento del cargo: Ingeniero de Ejecución Industrial con experiencia a cargo de
equipos y conocimiento del rubro bodegaje.
Subordinados: Administrativo, Vendedor, Guardia de Seguridad y Personal Aseo.
85
Responsabilidad principal:
_ Designar todas las posiciones que están bajo su supervisión directa.
_ Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de sus
subordinados.
_ Ejecutar acciones para el cumplimiento de metas de corto, largo plazo y objetivos
anuales fijados por el Gerente General.
_ Supervisar el cumplimiento de las alianzas con las empresas de transporte.
_ Controlar que se cumplan con los estándares de seguridad definidos por la
empresa.
_ Gestionar y coordinar el correcto uso de los sistemas de seguridad de la empresa.
_ Controlar y hacer que se cumplan las normas de higiene de las instalaciones.
_ Apoya labores de ventas de servicio del bodegaje, pero dentro de la instalación.
_ Solucionar las quejas de los clientes relacionadas con la mala operación de las
instalaciones.
Nombre del cargo: Administrativo de Apoyo
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
_ Controlar y velar por el correcto funcionamiento de todos los servicios de las
instalaciones de bodegaje.
_ Controlar y hacer que se cumplan las normas de higiene de las instalaciones.
_ Subrogar al Administrador de Bodega.
_ Apoya labores de ventas de servicio del bodegaje, pero en la instalación.
86
Nombre del cargo: Vendedor
Requerimiento del cargo: Titulado de Carrera Técnica relacionada con Marketing y
Ventas.
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
_ Gestionar estrategias que permitan mantener alineados a la empresa en las
políticas y procedimientos de venta de la empresa.
_ Responsable de gestionar las ventas de la instalación.
_ Facturación de las ventas.
Nombre del cargo: Guardia
Requerimiento del cargo: Curso de OS-10 y atención de público
Subordinados: No tiene.
Responsabilidad principal:
_ A cargo de la seguridad de las instalaciones y de la operación de los sistemas de
seguridad.
_ Controlar y registrar el acceso de clientes a sus bodegas durante los días festivos.
Nombre del cargo: Aseador
Requerimiento del cargo: No tiene.
Subordinados: No tiene.
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Responsabilidad principal:
_ Ejecuta labores para mantener el aseo e higiene de las bodegas.
Se ha desechado la opción de subcontratar el servicio de aseo debido a que sólo
se requiere de un trabajador por instalación. Además, al tenerlo bajo la modalidad
de trabajador propio se lo puede destinar, en forma ocasional, a tareas apoyo.
7.3 Horarios de Operación de las Bodegas
1. El horario de operación para atención a público, arriendos de servicios de
bodegaje y actividades de ventas es de Lunes a Sábado de 9:00 a 19:00 hrs.
2. El ingreso y/o retiro de bienes desde las bodegas se puede hacer a cualquier hora
del día. Sin embargo, en aquellos casos en que los retiros se hagan fuera del
horario indicado en el punto anterior se debe informar previamente a la
administración. En estos casos será el guardia de turno el encargado de permitir el
ingreso de los solicitantes para el ingreso y/o retiro de bienes.
7.4 Estructura Legal de la Cadena de Bodegaje
Un aspecto a considerar para definir la estructura legal de la cadena de bodegaje es el
tamaño del negocio. Al respecto, el Ministerio de Economía clasifica las empresas de
acuerdo al nivel de ventas. Considera que las Empresas Pequeñas son las que venden
entre UF2.400 y UF25.000 al año y las Empresas Medianas venden más de UF25.000
al año pero menos que UF100.000. Esto implica que en términos de ventas anuales
definimos como PYMES a las empresas que se encuentran en el rango de UF2.400 y
UF100.000.
De ese punto de vista y al analizar el nivel de ventas de Santiago y regiones a través de
los años, se puede señalar que el negocio entra dentro de la categoría de Mediana
Empresa.
88
Cuadro N° 21 Nivel de Ventas Cadena de mini bodegas
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ingresos (UF) 0 10.242 16.216 24.260 29.966 38.010 43.499 43.499 44.812 44.812
Santiago 0 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747
Valparaiso 0 0 0 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533
Biobio 0 0 0 0 0 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533
Total 0 10.242 16.216 24.260 29.966 38.010 43.499 43.499 44.812 44.812
Año 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Ingresos (UF) 45.218 45.218 46.157 46.157 46.575 46.575 28.714 28.714 14.357 14.357
Santiago 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279 0 0 0 0
Valparaiso 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357 0 0
Biobio 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Total 45.218 45.218 46.157 46.157 46.575 46.575 28.714 28.714 14.357 14.357 Fuente: Elaboración propia.
Sociedad Anónima Cerrada es la estructura legal que se sugiere para la cadena de
bodegas. Dicha estructura es definida en la ley, como una persona jurídica formada por
la reunión de un fondo común, suministrado por accionistas responsables sólo por sus
respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros
esencialmente revocables. La sociedad anónima tiene las mismas características que
otras sociedades: es una persona jurídica, sus socios accionistas aportan dinero o
bienes estimados en dinero, persigue fines de lucro, las pérdidas las soporta el fondo
constituido por los accionistas, pero se distinguen de las demás estructuras legales
pues los derechos de los socios están representados por acciones que constan en un
título. La administración se efectúa por 2 órganos colegiados: la junta de accionistas y
el directorio, el cual designa un gerente.
Los derechos de los socios son representados en acciones de libre cesibilidad. Estas
sociedades son siempre comerciales, aun cuando se formen para fines civiles. La
sociedad anónima es de carácter solemne, tanto en su constitución, modificación y
disolución, pues se forma y prueba por escritura pública, cuyo extracto se inscribe en el
Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial.
89
Las sociedades anónimas cerradas no pueden hacer oferta pública de sus acciones,
salvo que se sometan voluntariamente a la fiscalización de la SVS.
Para este caso, la ley tampoco exige un capital mínimo para su constitución, ya que no
se trata de sociedades anónimas especiales como el caso de los bancos o compañías
de seguros.
8. ASPECTOS OPERACIONALES
8.1 Indicadores de Gestión
Este punto se apoya en el Balance Scorecard (BSC), que es una herramienta que
busca canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. El BSC analiza a la
organización desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso Interno e
Infraestructura.
Para cada una de las perspectivas se definieron objetivos estratégicos e indicadores de
gestión para medir su cumplimiento. Todos los objetivos, a su vez, están en línea con la
gran meta organizacional, que es cumplir con la Propuesta de Valor del negocio.
90
Figura N° 15 Mapa Estratégico Mini Bodegas
Fuente: Elaboración propia.
Cada uno de los objetivos estratégicos tiene asociado un indicador con su meta y todos
los aspectos necesarios para su operación, tal como se detalla a continuación:
Cuadro N° 22 Indicadores Estratégicos
N° Objetivo Estratégico Indicador Meta Fórmula Periodicidad Responsable Fuente de
cálculo Observación
1 Operar estructura de costos bajo
Desviación de costos
respecto al Presupuesto
Desviación máxima costos =
3%
= ((Costo real /Costo
presupuestado)-1)*100
Mensual Administrativo Contable
Contabilidad de la empresa
Perpectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Proceso Interno
Perspectiva Infraestructura
Propuesta de Valor:“Ofrecer un excelente servicio de mini bodegaje bas ado en una estrecha relación con nuestros clientes, seguridad y tecnología”
Ofrecer un servicio seguro
Generar unaestrecha relación con los clientes
Optimizar operación de
Plataforma Web
Crear alianzas con empresas de transportes confiables
Operar con personal
comprometido
Operar una estructura de costos bajo
Operar conprocesos de
respuesta al cliente ágiles
Lograr altos niveles de ocupabilidad de
las bodegas
91
N° Objetivo
Estratégico Indicador Meta Fórmula Periodicidad Responsable Fuente de
cálculo Observación
2
Lograr altos niveles de ocupabilidad de las bodegas
Porcentaje de bodegas ocupadas
98%
= (Promedio de Bodegas
Ocupadas durante el
periodo/Total de bodegas
disponibles para arriendo)*100
Mensual Administrador de la Bodega
Registro de
ocupación de
bodegas
3 Ofrecer un servicio seguro
Número de incidentes
cometidos al interior de las instalaciones
0
N° de incidentes cometidos al interior de las instalaciones
Mensual Administrador de la Bodega
Registro de
incidentes y reclamos
Se entiende por incidente la pérdida,
extravío, robo, violación de
cortinas u otro hecho que
pudiera afectar a los
bienes almacenados.
4
Generar una estrecha relación con los clientes
Número de interacciones con la bodega
+ de 4 al año
Número de interacciones Anual Administrador
de la Bodega
Registro de
ocupación de
bodegas
Interacciones con la bodega
se refiere a las veces en
que se almacenan o retiran bienes
5
Operar con procesos de respuesta al cliente ágiles
Tiempo de respuesta a solicitud del
cliente
Menos de 6 horas
=( Hora de solicitud del
cliente - Hora de respuesta al
cliente)
Mensual Administrativo de Apoyo
Registro de
solicitudes de clientes
6
Optimizar operación de plataforma web
Porcentaje de clientes
satisfecho con la
operación de la plataforma
web
Sobre 90%
= (N° de clientes satisfechos / Total
de clientes encuestados)
*100
Semestral Encargado de
Sistemas Encuesta
Indicador se mide a través
de la aplicación de encuesta vía internet y/o telefónica.
7
Crear alianzas con empresas de transportes confiables
Número de reclamos
recibidos por servicio
ofrecido por empresa de transportes
Máximo 1 reclamo grave
mensual; Máximo 2 reclamos menores
N° de reclamos recibidos
Mensual Gerente General
Registro de
incidentes y reclamos
Se evaluará la gravedad y
frecuencia de los reclamos
8 Operar con personal comprometido
Nota evaluación de desempeño
Nota sobre 8 (Escala 1
- 10)
Nota evaluación de Desempeño
Anual Jefatura directa
de cada funcionario
Procesos anual de
Evaluación de
Desempeño
Fuente: Elaboración Propia
92
8.2 Política de pagos a proveedores
Tal como se indica en el punto referido al análisis de las 5 fuerzas de M. Porter, los
principales proveedores del negocio están constituidos principalmente por la mano de
obra necesaria para su operación (80% de los costos totales de operación). Al respecto,
se ha decidido no externalizar ningún aspecto relacionado con la mano de obra (aseo,
seguridad y administración), por las razones expuestas anteriormente. La ley laboral, no
permite diferir el pago a dicho tipo de proveedores.
La mantención mensual de la página web y el hosting no admiten la posibilidad de
negociar plazos para pago. Por otro lado, si bien se tiene contemplada la adquisición de
insumos para operación, los montos estimados son bajos.
Por lo tanto, no se visualiza la necesidad de definir una política de pagos a los
proveedores.
8.3 Proceso de venta y postventa
8.3.1 Venta
Las ventas están apoyadas con recursos para Publicidad y Marketing y considera la
contratación de un profesional con dedicación exclusiva a actividades de ventas.
Las actividades de Publicidad y Marketing incluidas en la evaluación económica forman
parte del Plan de Marketing y considera:
_ Promoción mediante volantes informativos.
_ Publicidad en redes sociales.
_ Publicaciones en diarios y revistas.
_ Promociones de arriendos gratis por un periodo de tiempo.
93
El alcance de dichas actividades se describe en el capítulo del Plan de Marketing.
El proceso de venta opera de la siguiente forma:
Paso 1: Tomar contacto con clientes
El cliente puede acceder a los servicios de mini bodegaje a través de portal institucional
(página web) o contactarse directamente con el encargado ventas ya sea, acudiendo
directamente a las instalaciones de mini bodegaje, vía mail o teléfono.
Paso 2: Hacer la mejor oferta al cliente
En una primera instancia el encargado de ventas busca determinar el tamaño de
bodega que mejor se acomoda a las necesidades del cliente, tomando en consideración
el volumen de bienes que se desea almacenar, periodo de almacenamiento y
presupuesto del cliente.
De acuerdo con las características de almacenamiento, se ofrecerá la modalidad de
servicio que mejor se adapte a las necesidades del cliente (arriendo tradicional o
arriendo con autorización). El arriendo con autorización está orientado a un público que
permanentemente requiere de necesidades de almacenamiento y no quiere participar ni
hacerse cargo del traslado de sus bienes.
Además, se dará a conocer al cliente la alianza con empresas de transportes para que
traslade sus bienes a un costo que no supere el promedio del mercado.
Otro aspecto tiene que ver con el tipo de bienes que No se pueden almacenar en las
bodegas tales como explosivos, líquidos combustibles, drogas, alimentos perecibles,
etc.
De igual forma se le da a conocer al cliente la página web de la empresa y las ventajas
de operar con ella.
94
Paso 3: Muestra de instalaciones al cliente
Esta etapa tiene por objetivo familiarizar al cliente con las instalaciones de mini
bodegaje y darle confianza respecto del servicio ofrecido mediante una exposición
acerca de la operación los sistemas de seguridad. Para este trámite se deberá poner
atención y cuidado con la presentación de las instalaciones en relación con la higiene e
iluminación de las áreas destinadas a almacenamiento.
Paso 4: Firma de contrato
Corresponde a la firma el contrato entre el cliente y la empresa, previa verificación de la
solvencia del cliente.
Paso 5: Entrega de bodega al cliente y clave la pág ina web.
El encargado de ventas toma contacto con el encargado de las instalaciones para que
tenga todo dispuesto para que el cliente haga uso de la bodega que le fue asignada.
Además, el encargado de ventas toma contacto con una de las empresas de transporte
de la alianza para que se comunique con el cliente y traslade sus bienes (contrato de
“arriendo con autorización”). Si se ha tomado un contrato de arriendo tradicional, el
cliente decide si desea usar el servicio de las empresas de transportes con las cuales
se tiene alianzas o hacerse cargo personalmente del transporte.
Otra tarea a realizar por el encargado de ventas, es la entrega al cliente de la clave
para operar a través de la página web y una muestra de las funcionalidades del portal
(pago de arriendos, consulta de bienes almacenados, solicitudes de traslado de bienes,
etc.).
95
8.3.2 Postventa
Las actividades que forman parte del proceso de postventa son el manejo de quejas y
el adiestramiento del cliente.
Manejo de quejas
Las tres (3) principales fuentes de quejas son:
Mal funcionamiento de la Página Web : Esta situación se puede traducir en
imposibilidad del cliente para monitorear sus bienes on line, no disponibilidad del listado
de bienes almacenados, problemas de interacción entre el cliente y la empresa, etc.
En estos casos el Encargado de Sistemas es el que se hace cargo del problema y toma
contacto con el cliente para ofrecer una solución.
Mala operación de las instalaciones de bodegaje : Se refiere a inconvenientes que
pueda tener el cliente, por ejemplo, problemas para acceder a los bienes almacenados,
falta de higiene de las instalaciones, mal funcionamiento de las cámaras IP, problemas
con los funcionarios, etc.
En estos casos el Administrativo de Apoyo se encarga de solucionar las quejas
relacionadas con la operación de las instalaciones. Ante complicaciones, el
Administrador de la Bodega es quien debe asumir la responsabilidad para solucionar el
problema.
Mal servicio de las empresas de transportes que for man parte de la alianza : Se
refiere a los problemas que puedan enfrentar los clientes con el servicio ofrecido por los
transportistas de la alianza.
Cuando se trate de un problema relacionado con la calidad del servicio ofrecido, el
Administrador de la Bodega deberá asumir la responsabilidad de la solución. Sin
96
embargo, si la gravedad del problema lo amerita, será el Gerente General quien deberá
intervenir para solucionar el problema. Los reiterados reclamos de clientes pueden
forzar el término de la alianza con un determinado transportista.
Adiestramiento del cliente
Tiene que ver con la capacitación del cliente en el uso de la plataforma web para
explotar al máximo sus funcionalidades. Esta labor es asumida por el Encargado de
Sistemas, quien deberá determinar la forma como se capacitará al cliente y en qué
aspectos.
8.4 Operación de la Plataforma Web
Para evitar problemas de disponibilidad de la plataforma web, se propone contratar los
servicios de un web hosting. El web hosting es el servicio que provee a los usuarios de
Internet un sistema para poder almacenar información, imágenes, vídeo o cualquier
contenido accesible vía web. Los Web Host son compañías que proporcionan espacio
de un servidor a sus clientes.
Existen distintas modalidades de hosting en el mercado: Servicio Compartido, Servicio
Privado Virtual y Servicio Dedicado. Por las características de operación del portal web
de la empresa y la información que almacena, se requiere el Servicio Dedicado. Los
servidores dedicados proveen altos niveles de seguridad, conectividad y escalabilidad,
para soportar aplicaciones basadas en la web de alto volumen y de misión crítica.
De acuerdo a lo investigado, los servidores dedicados son diseñados para usuarios con
necesidades de alojamiento de nivel medio a nivel avanzado, tales como websites de
"misión crítica" o de alto tráfico (como el requerido en este Plan de Negocios) Estos
servidores pueden manejar websites con alto índice de datos, programas avanzados de
comercio electrónico, video streaming y programas multimedia.
En general, un servicio dedicado ofrece:
97
_ Conexión permanente y segura a Internet.
_ Switcheada.
_ Ancho de banda asegurado.
_ Racks compartidos y/o dedicados.
_ Provisión y direccionamiento de IP Address.
_ Energía estabilizada y garantizada.
_ Ambiente climatizado.
_ Accesos controlados.
_ Monitoreo por circuito cerrado de seguridad.
_ Sistema de detección de incendios.
_ Soporte Técnico (7días x 24 horas).
_ Segmento protegido por Firewall.
Cotizaciones realizadas indican que la contratación de un servicio hosting dedicado
tiene un valor mensual de 10 UF.
8.5 Amigabilidad y flexibilidad del Sitio Web (Usab ilidad)
Uno de los objetivos más importantes que persigue todo sitio web es transformarse en
un autoservicio de información e interacción, que requiera de la menor explicación
posible para que los usuarios que lo visitan puedan encontrar y obtener la información
que buscan y también, sean capaces de completar las tareas que se les proponen
desde el espacio digital.
En relación con lo anterior, es muy importante tener en cuenta el concepto de
usabilidad, al momento de desarrollar y operar el sitio web. Según definición de Yusef
Hassan, “la usabilidad es la disciplina que estudia la forma de diseñar Sitios Web para
que los usuarios puedan interactuar con ellos de la forma más fácil, cómoda e intuitiva
posible” y agrega que “la mejor forma de crear un sitio web usable es realizando un
diseño centrado en el usuario, diseñando para y por el usuario, en contraposición a lo
98
que podría ser un diseño centrado en la tecnología o uno centrado en la creatividad u
originalidad”.
Al respecto la norma internacional ISO 9241-11: Guidance on Usability (1998) hace
referencia a la Usabilidad.
Por otro lado, existen métricas para medir la Usabilidad y obtener datos objetivos
acerca de la calidad de la experiencia que tiene un usuario en un sitio web. Por lo
mismo, se trata de la aplicación de métricas sobre diferentes aspectos que van desde la
interfaz gráfica hasta el uso y comprensión de las funcionalidades, que permitan
comparar la experiencia que tiene un usuario en diferentes Sitios Web, mediante
métodos que puedan ser utilizados con cualquier tipo de ellos. El interés central de la
utilización de estas métricas es que se pueden lograr criterios objetivos respecto de los
aspectos medidos, con lo cual se obtiene mayor información que la que sólo otorga la
percepción subjetiva de una persona, por muy experta o conocedora de las tecnologías
de información que ella sea.
En resumen, la amigabilidad y flexibilidad del sitio web se garantiza a través de la
aplicación del concepto de usabilidad durante su desarrollo. Este aspecto debe formar
parte de las exigencias al momento de elegir a la empresa que desarrollará el portal. De
igual forma, la empresa debe mostrar evidencias de que el sitio se desarrolla tomando
en consideración dichos conceptos.
8.6 Capacitación y entrenamiento de los usuarios de la plataforma.
Este punto se relaciona con lo expuesto en el punto anterior, respecto al concepto de
de “usabilidad” en el diseño y desarrollo de la página web.
Sin embargo, es necesario incluir aspectos relacionados con la capacitación y
entrenamiento del usuario final, los cuales han sido mencionados en las etapas de
venta y postventa.
99
Las actividades consideradas para capacitación y entrenamiento son:
Cuadro N° 23 Actividades de capacitación y entrenamiento
Actividad Responsable Etapa Descripción Mostrar la operación de la página web y ventajas.
Encargado de Ventas Venta: Entrega de bodega al cliente y clave la página web.
Diseñar brouchure electrónico que enseña a usar la página web.
Encargado de Sistemas
Posventa: Adiestramiento del cliente.
El brouchure es una guía práctica que enseña a operar la página web. El brouchure estará alojado en el portal web y será enviado periódicamente vía mail a los usuarios.
Responder consultas de usuarios.
Encargado de Sistemas
Posventa: Adiestramiento del cliente.
Consiste en responder directamente las consultas de los usuarios de la plataforma.
Fomentar constantemente el uso de la página web
Todos los funcionarios que tengan contacto directo con el cliente (incluido empresas de la alianza)
Posventa: Durante la operación y vigencia del contrato.
Consiste en que cada funcionario de la empresa de mini bodegaje debe ser capacitado en el uso de la página web para que conozca sus funcionalidades. Luego, cada vez que el cliente se comunique a través de un canal distinto al portal web (presencial, teléfono, mail u otro), se le deberá indicar que dicho trámite se puede realizar a través de la página web.
Fuente: Elaboración propia.
100
8.7 Modalidad de “arriendo con autorización”
El contrato de “arriendo con autorización” está dirigido a aquellos clientes que no
desean o no pueden estar presentes durante el traslado de sus bienes.
Para controlar el correcto uso de dicho sistema de arriendo e impedir que el cliente
utilice los servicios de otra empresa y/o envíe a un tercero a guardar sus bienes, se
tiene contemplado que la empresa de mini bodegas siempre mantendrá bajo su
custodia la llave para abrir la cortina de la bodega y obligará que toda persona que
quiera ingresar a la bodega se registre. Es decir, el “arriendo con autorización” opera de
la siguiente forma:
a. Cliente está presente durante el ingreso / retiro de bienes: El cliente presenta su
cédula de identidad al guardia de seguridad de turno para acreditar que es el
arrendatario de dicha bodega. Además, mediante su firma deja constancia que él
personalmente retiró y/o almacenó bienes.
b. Cliente no está presente durante el ingreso / retiro de bienes: En este caso la
empresa de transporte de la alianza ingresa con una orden del cliente para
almacenar o retirar bienes. El retiro de bienes se hace en presencia del guardia de
turno, quien verifica que efectivamente se hayan almacenado y/o retirado los
bienes especificados por el cliente.
Además, a través de una cámara IP el cliente podrá supervisar a distancia el
movimiento de bienes al interior de su bodega.
101
9. PLAN FINANCIERO
9.1 Tamaño de las instalaciones y bodegas
El tamaño útil para bodegaje de las instalaciones que albergarán a las bodegas alcanza
los 4.000 m2 en Santiago y 3.150 m2 en las regiones de Valparaíso y Biobio. Se tomó
como referencia las instalaciones de una de las empresas líderes de la competencia.
Una vez definida la superficie total disponible para almacenamiento, se determinó el
número de bodegas que debería contener la instalación, tomado en cuenta que el
cliente puede elegir entre 6 tamaños (de bodegas). Para determinar el número de
bodegas (según tamaño), se tomó en consideración los datos aportados por la
encuesta y la información publicada por una de las empresas de la competencia en su
página web. Sí se consideran sólo los datos entregados por la encuesta, se obtiene una
instalación con más de 600 bodegas. Dicha cifra es elevada para lo que se observa en
el mercado. Por lo tanto, se optó por una configuración intermedia entre lo que se
observa en el mercado y los resultados de la encuesta. En la siguiente figura se
visualiza la distribución de las bodegas por tamaño al interior de la instalación:
102
Figura N° 16 Distribución de las bodegas, según tamaño, al inter ior de las instalaciones
Fuente: Elaboración propia en base a información de la encuesta y empresa de la competencia. Aplicando los respectivos porcentajes, se obtiene que la instalación de Santiago debe
tener 445 bodegas y las de Valparaíso y Biobío, 350 bodegas cada una. La distribución
de las bodegas, según tamaño, al interior de cada instalación es la siguiente:
Cuadro N° 24 Distribución de las bodegas, según tamaño, al inter ior de una instalación
N° de Bodegas
Tamaño Bodega Distribución (%) Quilicura Valparaíso Hualqui
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño) 4% 77 61 61
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet) 11% 93 73 73
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal) 32% 144 113 113
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande) 25% 75 59 59
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento) 18% 39 31 31
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande) 10% 17 13 13
Total 100% 445 350 350 Fuente: Elaboración propia.
4%
11%
32%
25%
18%
10%11%
32% 32%
11% 10%
4%
11%8%
18%22%
26%
15%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño
pequeño)
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in
closet)
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio
normal)
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio
grande)
3.0 x 6.0 m (Referencia:
estacionamiento)
3.0 x 7.5 m (Referencia:
estacionamiento grande)
Propuesta Estudio Resultados Encuesta Empresa Competencia
103
9.2 Inversiones
La inversión inicial depende del tamaño del proyecto y en este negocio tiene gran incidencia en el valor del terreno y de las
instalaciones. A continuación se presenta el desglose de las inversiones para las instalaciones de Santiago. Los valores no
incluyen IVA.
Cuadro N° 25 Inversiones Instalación de Santiago
Ítem Cantidad Monto Inversión
% $ UF
Compra Terreno (Quilicura) 1,56 UF/m2 1 159.545.611 7.348 28,3%
Construcción de Instalaciones 1 319.959.684 14.737 56,8%
Mobiliario Oficina 3.995.740 184 0,7%
Escritorio "Acero" 7 1.931.440 89 0,3%
Carro cajonera "piero" 7 419.300 19 0,1%
Sillón Oficina "Manager Dos" 2 299.800 14 0,1%
Silla "Mailla Oficina" 5 234.500 11 0,0%
Estante "Ordenador" 3 701.700 32 0,1%
Basurero "B/S" 7 34.300 2 0,0%
Todosaldos Gabinete Casillero Locker Metalico 3 X 1 Puertas 3 374.700 17 0,1%
Computadores 5.073.202 234 0,9%
Vostro 230 Mini Tower 7 2.450.000 113 0,4%
Instalación y configuración 1 300.000 14 0,1%
Servidor HP Proliant DL380 G5 SAS/SATA SFF 1 2.323.202 107 0,4%
Telefonía 159.000 7 0,0%
Central PABX para 2 líneas 8 anexos 1 159.000 7 0,0%
Seguridad 8.804.850 406 1,6%
104
Ítem Cantidad Monto Inversión
% $ UF
Cámaras de Vigilancia 10 1.300.000 60 0,2%
Monitores LCD 32" 1 447.718 21 0,1%
Cámaras IP 50 5.000.000 230 0,9%
Botonera digital control de acceso con clave enforcer SK-1011SQ 1 69.900 3 0,0%
UPS Marca Brand 1 89.900 4 0,0%
Kit de Vigilancia instalado 1 387.400 18 0,1%
Cerca eléctrica (ML) 275 1.509.932 70 0,3%
Desarrollo Software y Página Web 1 40.000.000 1.842 7,1%
Desarrollo de Imagen 1 1.000.000 46,1 0,2%
Licencias 3.169.000 146 0,6%
Windows 7 Professional 7 1.329.300 61 0,2%
Windows Server 2008 Enterprise (para 25 clientes) 1 1.839.700 85 0,3%
Gastos Legales y Administrativos 2.000.000 92 0,4%
Contingencia 5% (No incluye Terreno) 19.208.074 885 3,4%
TOTAL INVERSIÓN 562.915.161 25.927 100,0%
Fuente: Elaboración propia.
Se puede apreciar que la compra del terreno y la construcción de las instalaciones representan el 85% de la inversión inicial.
105
Los supuestos y aspectos más importantes que se tomaron en consideración para
valorizar las inversiones son:
_ Se eligió a Quilicura como la comuna en la cual se edificarán las instalaciones,
debido a que el valor de sus terrenos permite asegurar la rentabilidad del proyecto
(1,56 UF/m2). Tal como se señala en los capítulos precedentes, se tenía
considerada a las Comunas de Huechuraba y Lo Barnechea, pero el valor de sus
terrenos atentan contra la viabilidad económica del proyecto.
_ Un aspecto esencial a la hora de elegir a Quilicura fue que posee buenos accesos
a través de las autopistas Vespucio Norte y Autopista Central.
_ El valor de edificación de las instalaciones alcanza los 3,5 UF/m2 y se basa en
información aportada por la Empresa Constructora Manquehue.
_ El desglose de las inversiones considera toda lo necesario para el desarrollo del
software que permita al cliente acceder mediante cámara IP a imágenes de su
bodega.
_ Respecto al ítem seguridad, están consideradas las inversiones en cámaras de
vigilancia, pantalla de monitoreo, alarmas y cerco eléctrico.
_ Se incluye una contingencia equivalente al 5% de las inversiones (no se incluye el
terreno).
_ Se ha considerado un capital de trabajo equivalente a 6 meses de gastos
administrativos, ya que se estima que las bodegas tendrán un 60% de ocupación
durante el primer año.
_ Los gastos legales y administrativos consideran los gastos notariales y otros
necesarios para la puesta en marcha del negocio.
106
_ Con el fin de renovar los equipos y la infraestructura, se tiene contemplada una
reinversión en el año 7, equivalente al 20% de la inversión inicial.
_ Los supuestos para la estimación de las inversiones de las instalaciones de las
regiones de Valparaíso y del Biobío son similares a las consideradas para la
instalación de Santiago. En la V región la comuna elegida fue Casablanca y la VIII
la comuna elegida fue Hualqui. El detalle de la evaluación económica se muestra
en los anexos.
9.3 Ingresos
Los ingresos del proyecto están en directa relación con el número de bodegas
arrendadas y el porcentaje de utilización de éstas durante la vida útil del proyecto. Al
respecto, se ha asumido que las instalaciones tendrán un 60% de utilización durante el
primer año de operación, aumentado al 95% el segundo año y 98% desde el año 4 en
adelante.
Dichos niveles de ocupación son consistentes con los niveles observados por las
bodegas que actualmente operan en Santiago y con la demanda proyectada a futuro.
El precio de arriendo se ha establecido en 7.750 $/m2 (sin IVA). Dicho valor toma en
consideración el nivel de servicio que se busca brindar al cliente y está dentro de lo que
se observa en el mercado.
Además se asume que el precio tendrá un incremento real de 3% cada 4 años de
operación, durante toda la vida útil del proyecto.
La configuración del tamaño de las bodegas al interior de la instalación, toma en
consideración las preferencias de los potenciales clientes y se desprenden de la
encuesta aplicada.
107
Los valores no incluyen IVA.
Los supuestos para la estimación de los ingresos de las instalaciones de la región de
Valparaíso y del Biobío son similares a las consideradas para la instalación de
Santiago. El detalle de la evaluación económica se muestra en los anexos.
108
Cuadro N° 26 Ingresos Instalación de Santiago (UF)
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tasa de Ocupación 60% 95% 95% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98%
Tipo Bodega
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño) 445 705 705 749 749 749 749 772 772 772 772 795 795 795 795
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet) 1.076 1.703 1.703 1.810 1.810 1.810 1.810 1.864 1.864 1.864 1.864 1.920 1.920 1.920 1.920
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal) 3.331 5.274 5.274 5.604 5.604 5.604 5.604 5.772 5.772 5.772 5.772 5.945 5.945 5.945 5.945
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande) 2.602 4.120 4.120 4.378 4.378 4.378 4.378 4.509 4.509 4.509 4.509 4.645 4.645 4.645 4.645
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento) 1.804 2.857 2.857 3.035 3.035 3.035 3.035 3.126 3.126 3.126 3.126 3.220 3.220 3.220 3.220
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande) 983 1.557 1.557 1.654 1.654 1.654 1.654 1.704 1.704 1.704 1.704 1.755 1.755 1.755 1.755
INGRESOS ANUALES (UF) 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Fuente: Elaboración propia.
9.4 Costos Operacionales y Administrativos
En los costos operacionales y administrativos tienen alto impacto las remuneraciones del personal a cargo de la
operación y administración de la cadena de mini bodegas. Se ha establecido una diferencia de dos años en la entrada en
operación de las bodegas de Santiago, Región de Valparaíso y Región del Biobío. Por lo tanto, durante los dos primeros
años la instalación de Santiago se hace cargo de las remuneraciones de los ejecutivos de la administración superior. A
medida que entran en operación las instalaciones de regiones, las remuneraciones de los ejecutivos máximos se dividen
en partes iguales por cada instalación.
Otro supuesto asume que las remuneraciones aumentan en 2,5% anual a partir del tercer año de operación del proyecto.
El monto del aumento se basa en evaluaciones de proyectos de otras áreas. De igual manera, se consideran 13 sueldos
109
mensuales como una forma de “provisionar” la indemnización que se debe pagar a los trabajadores al momento de
finalizar el proyecto.
Los gastos de publicidad y marketing constituyen el 16% de las ventas el primer año, 5% los 3 años siguientes, 2% los
siguientes 6 años y 1% los años finales de operación del proyecto. Los valores no incluyen IVA. Se debe tener en
consideración que un proyecto inmobiliario destina en promedio el 1% anual de las ventas a publicidad.
El valor anual de la patente comercial será de un monto equivalente al 3,75 por mil de la inversión inicial (valor promedio
cobrado por la municipalidades).
Cuadro N° 27
Costos de Operación Fijos y Variables Instalación d e Santiago (UF) Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Remuneraciones 7.310 7.310 6.297 6.454 5.973 6.123 6.276 6.433 6.594 6.758 6.927 7.101 7.278 7.460 7.647
Gerente 1.866 1.866 956 980 670 687 704 721 739 758 777 796 816 837 858
Secretaria 0 0 0 0 112 114 117 120 123 126 129 133 136 139 143
Encargado de Sistemas 1.400 1.400 717 735 502 515 528 541 555 568 583 597 612 627 643
Administrativo Contable 0 0 478 490 335 343 352 361 370 379 388 398 408 418 429
Administrador de Bodega 1.166 1.166 1.196 1.225 1.256 1.288 1.320 1.353 1.387 1.421 1.457 1.493 1.530 1.569 1.608
Administrativo 700 700 717 735 754 773 792 812 832 853 874 896 918 941 965
Ventas 778 778 797 817 837 858 880 902 924 947 971 995 1.020 1.046 1.072
Guardia de Seguridad 1.252 1.252 1.283 1.315 1.348 1.382 1.416 1.452 1.488 1.525 1.564 1.603 1.643 1.684 1.726
Personal Aseo 148 148 151 155 159 163 167 171 176 180 185 189 194 199 204
Costos Mantención Plataforma Web 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
110
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Costos Hosting Página Web 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Publicidad y Marketing 832 832 832 832 416 416 416 416 416 416 250 250 250 250 83
Promoción mediante volantes informativos 274 274 274 274 137 137 137 137 137 137 82 82 82 82 27
Publicidad en redes sociales 134 134 134 134 67 67 67 67 67 67 40 40 40 40 13
Publicaciones en diarios y revistas 424 424 424 424 212 212 212 212 212 212 127 127 127 127 42
Patente Comercial 97 97 97 97 97 97 97 97 9 7 97 97 97 97 97 97
TOTAL COSTOS FIJOS 8.419 8.419 7.406 7.564 6.667 6.816 6.969 7.126 7.287 7.452 7.454 7.627 7.805 7.987 8.007
Artículos Aseo 33 53 53 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54
Servicios Básicos (Agua, luz, internet, teléfono) 332 525 525 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542 542
Publicidad y Marketing 853 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Promociones de arriendos 853 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo Administrativo Alianza 12 12 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contingencia 307 315 275 282 263 269 275 281 288 294 301 308 315 322 330
TOTAL COSTOS VARIABLES 1.537 905 864 878 859 865 871 877 883 890 897 904 911 918 926
TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN (UF) 9.956 9.324 8.270 8.441 7.525 7.681 7.840 8.003 8.170 8.342 8.351 8.531 8.716 8.905 8.932
Fuente: Elaboración propia.
Los costos variables dependen del nivel de ocupación de las instalaciones.
Los supuestos para la estimación de los costos de las instalaciones de la región de Valparaíso y del Biobío son similares
a las consideradas para la instalación de Santiago. El detalle de la evaluación económica se muestra en los anexos.
111
9.5 Tasa de Descuento
El negocio del mini bodegaje tiene algunas características que lo asemejan a un
negocio inmobiliario. Dichos proyectos son evaluados con tasas que varían entre 10% y
12% debido a que no son considerados negocios de alto riesgo (Fuente: Tanner).
Sin embargo, tomando en consideración de que se trata de un proyecto nuevo y poco
conocido, se le asignó mayor riesgo que se traduce en una tasa de descuento anual del
18%.
9.6 Financiamiento
Se han considerado 2 opciones de Financiamiento:
Financiamiento con Leasing: El financiamiento a través de leasing considera un
acuerdo con el banco en el que este arrienda a la empresa el terreno y las
instalaciones.
Periodo de arriendo: 15 años
Tasa Leasing: 8,1% anual (Fuente: Banco Itaú)
Para esta alternativa, las cuotas del arriendo se pasan a gastos para el cálculo del
impuesto de primera categoría.
Financiamiento con Crédito : El financiamiento con crédito busca financiar una parte
de las inversiones. No es común que un acreedor (banco) financie el 100% de las
inversiones. Para efectos de la evaluación sólo se financiará el 65% de las inversiones
correspondientes al terreno y las instalaciones.
Periodo de préstamo: 15 años
Tasa Crédito: 5,5% anual (Fuente: Banco Estado)
112
A diferencia del caso anterior, sólo los intereses se rebajan del pago del impuesto de
primera categoría.
9.7 Evaluación Económica
La evaluación económica considera los siguientes aspectos:
Moneda: U.F.
No se incluye IVA.
Tasa de descuento: 18% anual.
Vida Útil: 15 años.
Entrada en Operación Instalación Santiago: Año 1
Entrada en Operación Instalación Región de Valparaíso: Año 3
Entrada en Operación Instalación Región del Biobío: Año 5
Cuadro N° 28 Resultados Evaluación Instalación Región de Santiag o (Quilicura)
Indicador Unidad Escenario
Proyecto Puro
Financiamiento con Leasing
Financiamiento con Crédito
VAN (año 0) UF 2.614 13.521 10.170 TIR % 20% 41% 28% PRC años 14 5 7
Fuente: Elaboración propia.
113
Figura N° 17 Proyecto Puro
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 18
Proyecto Financiado con Leasing
Fuente: Elaboración propia.
-25.927
-29.903
-24.953
-20.552
-16.574
-12.871
-9.780 -8.961 -6.810
-5.018 -3.526
-2.263 -1.153 -230
537 2.614
-35.000
-30.000
-25.000
-20.000
-15.000
-10.000
-5.000
0
5.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
VAN Acumulado Instalación Quilicura(UF)
-3.842
-10.017
-6.931
-3.675
-494
2.268
4.561 4.703 6.282
7.588 8.668 9.582
10.396 11.069 11.623
13.521
-15.000
-10.000
-5.000
0
5.000
10.000
15.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
VAN Acumulado Instalación Quilicura(UF)
114
Figura N° 19 Proyecto Financiado con Crédito Bancario
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 29
Resultados Evaluación Instalación de Valparaíso (Ca sablanca)
Indicador Unidad
Escenario
Proyecto Puro
Financiamiento con Leasing
Financiamiento con Crédito
VAN (año 2) UF -4.632 3.645 1.193 TIR % 14% 25% 20% PRC años 0 9 15
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 30 Resultados Evaluación Instalación Región del Biobío (Hualqui)
Indicador Unidad
Escenario
Proyecto Puro
Financiamiento con Leasing
Financiamiento con Crédito
VAN (año 4) UF 1.386 8.122 6.072 TIR % 19% 37% 27% PRC años 14 5 7
Fuente: Elaboración propia.
-11.572
-16.760
-12.837
-9.072
-5.772
-2.647
-49
350 2.144
3.631
4.862 5.902
6.822 7.583 8.212 10.170
-20.000
-15.000
-10.000
-5.000
0
5.000
10.000
15.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
VAN Acumulado Instalación Quilicura(UF)
115
Al analizar cada una de las alternativas por separado, se aprecia que el proyecto puro
no es rentable para la instalación de Valparaíso, debido al impacto del valor del terreno
en la evaluación. Es decir, el negocio puede ser rentable, pero en otra ubicación.
También se debe tomar en consideración que el proyecto está siendo evaluado con una
tasa de descuento elevada (18%). De acuerdo con la TIR una tasa de descuento bajo el
14% hace que el proyecto sea rentable a en la V región (caso proyecto puro).
La situación cambia dramáticamente al momento de incorporar financiamiento, ya que
todos los indicadores mejoran. El financiamiento permite a la empresa liberar recursos y
evita tener los recursos inmovilizados, especialmente en este tipo de negocios en que el
85% de la inversión corresponde a la compra del terreno y construcción de la
infraestructura. El financiamiento mejora los resultados del proyecto.
Al evaluar el conjunto del negocio de mini bodegas, bajo el escenario de financiamiento
con leasing, se obtiene un VAN de 23.858 UF.
Cuadro N° 31 Resultados Evaluación Consolidado 3 Instalaciones
Financiamiento con Leasing
Indicador Unidad Financiamiento con Leasing
VAN UF 23.858 TIR % 39,6% PRC años 6
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, se debe tener presente que el proyecto puro en Casablanca es negativo
y, por lo tanto, difícilmente conseguiría financiamiento bajo los supuestos asumidos. Por
lo tanto, debiera invertirse en las instalaciones de Santiago y Hualqui.
116
9.8 Análisis de Sensibilidad y Riesgo
Debido a que el escenario con financiamiento vía Leasing es el más favorable, las
sensibilizaciones se hicieron con dicho escenario.
Cada sensibilización, con excepción del break even, se calculó modificando una de las
variables en estudio (precio y valor terreno) para hacer el VAN igual a cero.
Cuadro N° 32 Sensibilizaciones del Escenario con Financiamiento vía Leasing
Sensibilizaciones Unid. Escenario con Leasing
Quilicura Casablanca Hualqui Precio $/m2 6.478 7.245 6.612 N° de clientes (Van cero) N° 309 305 262 N° de clientes (break even) N° 105 145 130 Valor Terreno UF/m2 6,3 2,8 4,0 Fuente: Elaboración propia.
Nota: El N° de clientes para el Van cero y break ev en se calculan desde el año 4 en
adelante.
El break even es el número de bodegas en arriendo que hace que se paguen los costos
fijos y variables (sin tener utilidades), es decir: U = Ingresos – Costos Totales = cero.
El análisis de riesgo se efectuó para las variables: precio, costo de la infraestructura,
costo de las remuneraciones y costo fijo. Se presentarán los resultados para la
instalación de Santiago (los resultados para las instalaciones de regiones son
similares).
117
Figura N° 20 Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Pro yecto Puro Santiago
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 21 Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Pro yecto con Leasing Santiago
Fuente: Elaboración propia.
Remuneración
Terreno
Infraestructura
Costo Fijo
Precio
-500%
-400%
-300%
-200%
-100%
0%
100%
200%
300%
400%
500%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
% V
aria
ción
Var
iabl
e
% Variación VAN
Impacto de variables sensibilizadas en el VANProyecto Puro
Remuneración
Terreno
Infraestructura
Costo Fijo
Precio
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
% V
aria
ción
Var
iabl
e
% Variación VAN
Impacto de variables sensibilizadas en el VANFinanciamiento con Leasing
118
Figura N° 22
Impacto de variables sensibilizadas en el VAN – Pro yecto con Crédito Bancario
Fuente: Elaboración propia.
El VAN es más sensible a las variaciones del precio, costo fijo y remuneraciones, para
los tres escenarios analizados. Por otro lado, el precio del terreno y valor de la
infraestructura, sin bien constituyen el 85% de la inversión inicial, no generan impactos
considerables en el VAN ante aumentos/disminuciones inferiores al 20%.
El financiamiento disminuye el impacto que las variables analizadas generan en el VAN
(lo hace menos sensible).
Otra variable analizada fue el porcentaje de ocupación de las instalaciones, ya que se
relaciona directamente con la demanda por el servicio. A continuación se muestran los
resultados:
Remuneración
Terreno
Infraestructura
Costo Fijo
Precio
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%
% V
aria
ción
Var
iabl
e
% Variación VAN
Impacto de variables sensibilizadas en el VANFinanciamiento crédito bancario
119
Cuadro N° 33 VAN del proyecto (UF), según % de ocupación de las instalaciones de Santiago
Ocupación Puro Leasing Crédito 100% 3.450 10.424 5.713 93,1% 566 8.131 3.419 88,2% -1.482 6.502 1.791 78,4% -5.579 3.245 -1.466
Fuente: Elaboración propia.
10. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Para la implementación del Plan de Negocios se propone un conjunto de actividades
que forman parte de la etapa inversional y cuya duración es de 1 año.
La planificación de actividades es la misma para las tres instalaciones de bodegaje
proyectadas (Santiago, V y VIII regiones). El detalle de la planificación es la siguiente:
120
Cuadro N° 34 Planificación de Actividades para implementar el Pl an de Negocios
Duración
SemanasS 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
TERRENOBúsqueda de alternativas para emplazamiento de bodegas 4 x x x xAnálisis económico y técnico de alternativas 3 x x xEstudio de títulos de alternativa seleccionada 4 x x x xCompra de terreno 5 x x x x xINFRAESTRUCTURA PARA BODEGAJE
Ingeniería Básica Instalaciones 10 x x x x x x x x x xIngeniería Detalle Instalaciones 14 x x x x x x x x x x x x x xConstrucción de Instalaciones 16 x x x x x x x x x x x x x x x xMOBILIARIO
Elección y selección de mobiliario de oficina 7 x x x x x x xCompra e instalación de mobiliario 4 x x x xEQUIPOS INFORMATICOS
Selección de empresa para diseño de solución informática 4 x x x xDiseño de solución informática 8 x x x x x x x xCompra de equipos informáticos (Servidores, Computadores e insumos) y licencias
9 x x x x x x x x x
Instalación de equipos y software (incluye prueba) 5 x x x x xSISTEMA DE SEGURIDAD Y TELEFONÍASelección de empresa a cargo de la implentación de sistemas de seguridad y telefonía
8 x x x x x x x x
Compra de Equipos de seguridad y telefonía 4 x x x xInstalación de Equipos (seguridad y telefonía) 4 x x x xSOFTWARE Y PÁGINA WEB
Desarrollo de software para administración de bodegaje 28 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xDesarrollo de página web 16 x x x x x x x x x x x x x x x xHabilitación de software y página web 4 x x x xIMAGEN CORPORATIVA
Desarrollo de imagen 10 x x x x x x x x x xPERSONAL
Selección de Personal 8 x x x x x x x xContratación de Personal 2 x xCapacitación 2 x x
Jul DicNovOctSepAgoPlanificación de Actividades
JunMayAbrMarFebEne
121
11. CONCLUSIONES
El análisis del mercado evidencia que la demanda por mini bodegaje en Santiago
(expresada en metros cuadrados por habitantes), presenta un margen por sobre la
oferta que incentiva la entrada de nuevos actores al mercado. Cabe señalar que la
estimación de la demanda se enfocó en el grupo socioeconómico ABC1 y en un área
geográfica acotada de Santiago.
Otro aspecto a tener en cuenta es que en Santiago se dan las condiciones para que
siga creciendo el negocio del mini bodegaje, especialmente si se considera a los
clientes de las micro y pequeñas empresas (MIPE), que no formaron parte del mercado
objetivo de este trabajo.
Chile aún posee una industria del mini bodegaje poco desarrollada y eso se refleja, por
ejemplo, en que no existe un organismo que agrupe a las empresas del sector (mini
bodegas), tal como ocurre en los otros países donde el negocio lleva varios años de
operación. Por lo tanto, no es de extrañar que en el futuro se cree una Asociación de
Mini Bodegaje en Chile.
En regiones la realidad es diferente, ya que los centros urbanos donde se ubican los
potenciales clientes están separados por grandes distancias. Además, el número de
potenciales consumidores del servicio es bajo y sólo dos regiones (Valparaíso y Biobío),
tienen la demanda suficiente para incentivar la llegada de empresas de mini bodegaje.
Las empresas que actualmente operan en Santiago, lo hacen a través de un modelo de
negocio que no cubre el traslado de bienes, quedando esa responsabilidad en manos
del cliente. El modelo que se plantea en este Plan de Negocios busca hacerse cargo de
dicho aspecto y agregar valor al servicio que actualmente se ofrece. De igual forma, la
investigación muestra que no hay interés por parte de las empresas para desarrollar
alguna propuesta tecnológica que permita acercar al cliente y/o generar el contacto a
distancia con los bienes almacenados. Justamente, este aspecto se abordó a través del
122
desarrollo de un sitio web que favorece el contacto cliente – empresa – bienes
almacenados.
Debido a que el negocio no se ha desarrollado en regiones, se presenta la oportunidad
de ingresar y ser líder en este servicio, ya que es poco probable que ingresen otros
competidores por lo reducido del mercado. Al respecto, el Plan de Marketing es un
importante instrumento para dar a conocer las bondades del servicio e incentivar el
consumo del cliente.
Según los resultados de la encuesta, no se visualizan planes de promoción de los
servicios de bodegaje, lo que provoca desinformación entre el público objetivo. La
inversión en publicidad es importante, sobre todo para la estrategia propuesta en
regiones, debido a que se quiere ingresar a un mercado que desconoce el servicio. De
ahí las altas cifras del ítem publicidad en los costos de operación.
La inversión en la compra del terreno y la construcción de las instalaciones constituyen
más del 80% de la inversión inicial. De igual forma, la elección y definición de la
estructura organizacional es crucial para el éxito del negocio, ya que las
remuneraciones representan una alta proporción de los costos de operación.
La evaluación económica y financiera demuestra que una cadena de mini bodegas es
rentable, constituyendo una oportunidad para aquellos inversionistas que deseen
invertir en el mediano y corto plazo. Es más, la elección de una adecuada política de
financiamiento mejora ostensiblemente los retornos del negocio.
123
12. BIBLIOGRAFÍA
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Study of Self Storage Industry Performance, Sydney, Australia, 2009.
_ BLANK, Leland y TARQUIN, Anthony. Ingeniería Económica. 5ta. ed. Bogotá,
Colombia, Editorial McGraw Hill, 2004. ISBN 970-10-0076-5.
_ CUTROPÍA FERNÁNDEZ, Carlo. El plan de marketing, cómo elaborarlo con ayuda
informática, Madrid, España. Editorial Esic, 2000. ISBN 847-35-6227-5.
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Storage Affiliates. Maryland, USA. 2008.
_ KOTLER, Philip y KELLER, Kevin. Dirección de Marketing. 12ª Ed. México,
Editorial Pearson, 2006. ISBN 970-26-0763-9.
_ MASSONS I RABASSA, Joan. Finanzas..Análisis y Estrategia Financiera. 2da Ed.
Madrid, España. Editorial Hispano Europea, 2002. ISBN 788-42-5514-128.
_ PEYROT, Philippe. Presentación El Self Storage en Europa y el mercado francés.
Primera Conferencia Anual de Self Storage. Madrid, España. 2002.
_ RUCKENSTEINER, Alexander. Presentación Self Storage en España:¿Qué es
diferente?. Primera Conferencia Anual de Self Storage. Madrid, España. 2002.
_ SAPAG, Nasir y SAPAG, Reinaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos. 3era
Ed. Editorial Mc Graw Hill, Santiago de Chile, 2002. ISBN 958-600-338-8.
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124
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Noviembre 2006.
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Santiago: Cámara Chilena de la Construcción,
http://www.cchc.cl/estadisticas/estadisticas.asp [Consulta: 5 de noviembre 2010].
_ Dirección General del Trabajo. Centro de Consultas Laborales [en línea]. Santiago:
Dirección General del Trabajo. http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-
61043.html [Consulta: 4 de junio 2011].
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Santiago: Ministerio del Interior, 2010-.
http://www.seguridadpublica.gov.cl/delitos_de_mayor_connotacion_social.html
[Consulta: 23 de octubre 2010].
_ Hax, Arnoldo. El Modelo Delta: Cómo alcanzar el potencial de su organización y
escapar de los peligros de la comoditización [en línea]. Administración y Economía
UC N° 63. (Octubre 2010). http://www.ayeuc.cl/Revis ta63/delta1_63.htm [Consulta:
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_ Instituto Nacional de Estadísticas. Proyecciones de Población [en línea]. Santiago:
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http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/demografia_y_vitales/proyecciones/Men
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_ Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Informativo Estadístico de Edificación Enero -
Septiembre 2010 [en línea]. Santiago: Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2010-.
http://www.minvu.cl/opensite_20100805182505.aspx [Consulta: 10 de octubre
2010].
125
13. ANEXOS
ANEXO A
ENCUESTA MINI BODEGAS
126
1. ¿En qué rango de edad se encuentra Ud.?.
Menos de 30 años
Entre 30 y 39 años
Entre 40 y 49 años
Entre 50 y 59 años
Más de 60 años 2. ¿En qué comuna vive?. 3. ¿Cuántas personas viven en su casa/departamento? .
Vivo solo
2
3
4
5
Más de 5 4. De las personas que viven con Ud.: ¿Cuántas tien en menos de 15 años de edad? .
Ninguna
1
2
3
4
5 o más 5. En los últimos 10 años: ¿Cuántas veces se ha cam biado de domicilio?.
Nunca
1 vez
2 veces
3 veces
Más de 4 veces 6. ¿Cuántas de las personas que viven en su hogar t rabajan actualmente?.
1
2
3
127
Más de 3 7. En su hogar: ¿Con qué frecuencia se realizan las siguientes actividades?.
Habitualmente Fines de semana Vacaciones Alguna vez al
año Nunca
Hacer deporte Salir al campo, la playa o ir de excursión
Leer diarios y revistas Salir de compras al mall Hacer trabajos manuales (arreglos, pintura, etc.)
Ocuparse del jardín 8. ¿Su trabajo le exige reubicarse en otra ciudad p or periodos superiores a un año?.
Sí
No 9. ¿Cuál es el tipo de vivienda en la que vive?.
Casa
Departamento 10. ¿Cuál es la condición de la vivienda en la que reside?.
Propia
Arrendada
Otro (especifique) 11. ¿Qué tipo de bienes son los que recurrentemente necesita almacenar? (puede marcar más de una opción).
Ropa
Muebles
Muebles de terraza
Artículos de jardinería
Libros y revistas
Menaje de cocina y/o comedor
Coches para bebes, bicicletas y/o motos
Maquinaria de ejercicio
Artículos de camping
128
Obras de Arte
Maquinaria
Herramientas
Lámparas, aparatos eléctricos, televisores y computadores
Bolsos y maletas
Juguetes y juegos infantiles
Vinos y licores
Parrillas
Accesorios para vehículos
Otro (especifique)
12. ¿Con qué frecuencia requiere de un espacio para almacenar los bienes del hogar que no usa regularmente?.
Permanentemente.
Entre 6 y 12 meses.
Entre 1 y 6 meses.
Menos de un mes. 13. ¿Dónde guarda los bienes que no se usan frecuen temente? (puede marcar más de una opción).
Al interior de su casa /departamento.
En la bodega de su casa/departamento.
Otro (especifique)
14. ¿Cuánto espacio requiere para satisfacer sus ne cesidades de almacenamiento?. Considere una altura de 2,5 metros . (Marque sólo una opción).
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño)
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet)
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal)
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande)
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento)
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande) 15. ¿Cuáles son los aspectos que más valora de un s ervicio de bodegaje? (puede marcar más de una opción).
Precios convenientes
Climatización de los espacios
Sistemas de seguridad contra robos
Facilidad para acceder a la bodega en cualquier horario
Cercanía de mi domicilio
Privacidad para acceder a los bienes
Limpieza de las instalaciones
Oferta de bodegas de distintos tamaños
Modernidad de las instalaciones
129
Ubicación de las instalaciones en un sector seguro
Flexibilidad de los periodos de arriendo (días, semanas, meses, etc.)
Disponibilidad de un servicio para traslado de bienes
Otro (especifique)
16. ¿Cuánto dinero estaría dispuesto a desembolsar por el arriendo mensual de una bodega que satisfaga sus necesidades y cumpla c on los estándares que requiere? (complete el espacio con un monto estimad o en $ sin puntos). Monto arriendo mensual ($):
17. ¿Conoce el servicio de Mini Bodegas (Ministorag e o Selfstorage)?.
Sí
No * 18. ¿Contrataría los servicios de una empresa de bo degaje?.
Sí
No (Justifique su respuesta)
130
ANEXO B
RESULTADOS ENCUESTA
131
Figura N° 1 Personas que sí contratarían el servicio según frecuencia de trabajo en el jardín
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 2
Personas que sí contratarían el servicio según frecuencia de trabajo manuales
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
48%
52%
45%
46%
47%
48%
49%
50%
51%
52%
53%
Frecuentemente Poco
36%
64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Frecuentemente Poco
132
Figura N° 3 Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de compras
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 4
Personas que sí contratarían el servicio según frecuencia de actividades outdoor
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
88%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Frecuentemente Poco
37%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Frecuentemente Poco
133
Figura N° 5 Personas que sí contratarían el servicio
según frecuencia de lectura
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 6
Personas que sí contratarían el servicio según frecuencia de práctica de deporte
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
96%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Frecuentemente Poco
66%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Frecuentemente Poco
134
Figura N° 7 Disposición a pagar por arriendo en Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 8
Disposición a pagar por arriendo en el sector centr o de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
11%
26%
24%
21%
7%
11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
0%
29%
43%
21%
7%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
135
Figura N° 9 Disposición a pagar por arriendo en el sector norte de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 10
Disposición a pagar por arriendo en el sector orien te de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
0%
0%
100%
0%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
12%
27%
12%
27%
8%
14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
136
Figura N° 11 Disposición a pagar por arriendo en el sector ponie nte de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 12
Disposición a pagar por arriendo en el sector sur d e Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
0%
0%
100%
0%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
19%
31%
19%
13%
6%
13%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Menos de $10.000
Entre $10.000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
137
Figura N° 13 Disposición a pagar por arriendo en Regiones
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 14
Tamaños de bodegas preferidos
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
18%
9%
36%
14%
0%
23%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Menos de $10.000
Entre $10000 y $19.999
Entre $20.000 y $29.999
Entre $30.000 y $39.999
Entre $40.000 y $49.999
Más de $50.0000
14%
14%
50%
9%
5%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
1.5 x 1.5 m (Referencia: baño pequeño)
1.5 x 3.0 m (Referencia: walk-in closet)
3.0 x 3.0 m (Referencia: dormitorio normal)
3.0 x 4.5 m (Referencia: dormitorio grande)
3.0 x 6.0 m (Referencia: estacionamiento)
3.0 x 7.5 m (Referencia: estacionamiento grande)
138
Figura N° 15 Aspectos más valorados
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 16
Bienes que se almacenan
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
0 20 40 60 80 100
Modernidad de las instalaciones
Climatización de los espacios
Privacidad para acceder a los bienes
Oferta de bodegas de distintos tamaños
Disponibilidad de un servicio para traslado de bienes
Flexibilidad de los periodos de arriendo (días, semanas, meses, etc.)
Ubicación de las instalaciones en un sector seguro
Limpieza de las instalaciones
Facilidad para acceder a la bodega en cuaquier horario
Cercanía de mi domicilio
Sistemas de seguridad contra robos
Precios convenientes
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Bolsos y maletas
Ropa
Herramientas
Libros y revistas
Coches para bebes, bicicletas y/o motos
Artículos de camping
Muebles
Juguetes y juegos infantiles
Menaje de cocina y/o comedor
Accesorios para vehículos
Parrillas
Artículos de jardinería
Lámparas,aparatos eléctricos, televisores y computadores
Muebles de terraza
Vinos y licores
Maquinaria de ejercicio
Maquinaria
Obras de Arte
139
Figura N° 17 Preferencias para arrendar por sector de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 18
Preferencias para arrendar de personas que viven en casas por sector de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
43% 43% 50%31%
57%
100%
57% 50%69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
100%
0%
43% 50%33%
0%
100%
57% 50%67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
140
Figura N° 19 Preferencias para arrendar de personas que viven
en departamentos por sector de Santiago
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 20
Disposición para arrendar una bodega de personas qu e viven en regiones
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
38%
0%
43%
0%
25%
62%
0%
57%
0%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Centro Norte Oriente Poniente Sur
No Sí
No27%
Sí73%
141
Figura N° 21 Disposición para arrendar una bodega de personas
que viven en casas en regiones
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 22
Disposición para arrendar una bodega de personas que viven den departamentos en regiones
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
No29%
Sí71%
No38%
Sí62%
142
Figura N° 23
¿Su trabajo le exige reubicarse?
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 24
Disposición para arrendar de acuerdo a conocimiento previo de las Mini bodegas
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
39%
61%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No se reubica Sí se reubica
No usaría SS Sí usaría SS
40%
23%
60%
77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
No lo conoce Sí lo conoce
No Sí
143
Figura N° 25 Disposición a contratar el servicio según
N° de adultos que habitan en el hogar
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 26
Disposición a contratar el servicio según N° de niños que habitan en el hogar
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
41% 38%26%
59% 63%74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 Más de 2
No Sí
39% 40%25%
36% 33%
61% 60%75%
64% 67%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 1 2 3 4 5 o más
No contrataría Sí contrataría
144
Figura N° 27 Disposición a contratar el servicio según N° de personas que habitan en el hogar
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
Figura N° 28
Disposición a contratar el servicio según N° de veces que se ha cambiado de domicilio
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la encuesta.
41% 36%48%
25% 25%14%
59% 64%52%
75% 75%86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 > 5
No contrataría Sí contrataría
42%
26%37% 33%
47%
58%74%
63% 67%53%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Nunca 1 2 3 Más de 4 veces
No contrataría Sí contrataría
145
ANEXO C
EVALUACIÓN ECONÓMICA
146
Figura N° 1 Evaluación Proyecto Puro - Huechuraba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 4.274,26 -3.949 -1.292 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 22.513,97 -3.949 -1.292 4.198 6.332 7.248 7.093 9.390 9.744 9.576 9.405 9.396 9.748 9.563 9.374 9.347
Impuesto Primera Categoria -$ 4.554,00 0 0 -714 -1.076 -1.232 -1.206 -1.596 -1.656 -1.628 -1.599 -1.597 -1.657 -1.626 -1.594 -1.589
Utilidad después de Impuesto $ 17.959,97 -3.949 -1.292 3.484 5.256 6.016 5.887 7.794 8.087 7.948 7.806 7.798 8.091 7.938 7.781 7.758
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 3.622,26 0 3.949 1.292 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46,1
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 2.614 -25.927 -4.692 6.892 7.232 7.712 8.472 8.343 2.608 8.087 7.948 7.806 7.798 8.091 7.938 7.781 24.870
Tasa de Descuento 18%
VAN 2.614 UF
TIR 19,6%
IVAN 0,10 UF
Periodo de Pago 14 años
147
Figura N° 2 Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Huechu raba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Cuota Leasing -$ 13.214,44 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595 -2.595
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 10.496,15 0 -6.544 -6.482 -3.588 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 2.425,65 -6.544 -6.482 -3.588 149 4.653 4.498 6.795 7.148 6.981 6.810 6.800 7.153 6.968 6.779 6.751
Impuesto Primera Categoria -$ 2.517,89 0 0 0 -25 -791 -765 -1.155 -1.215 -1.187 -1.158 -1.156 -1.216 -1.185 -1.152 -1.148
Utilidad después de Impuesto -$ 92,24 -6.544 -6.482 -3.588 124 3.862 3.733 5.639 5.933 5.794 5.652 5.644 5.937 5.783 5.626 5.604
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 10.496,15 0 6.544 6.482 3.588 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 22.085 22.085
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 13.521 -3.842 -7.287 4.297 5.350 6.168 6.318 6.189 454 5.933 5.794 5.652 5.644 5.937 5.783 5.626 22.716
Tasa de Descuento 18%
VAN 13.521 UF
TIR 40,5%
IVAN 0,52 UF
Periodo de Pago 5 años
148
Figura N° 3 Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Huechuraba
Impuesto Primera Categoria 20% 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Huechuraba
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 81.352,90 10.242 16.216 16.216 17.230 17.230 17.230 17.230 17.747 17.747 17.747 17.747 18.279 18.279 18.279 18.279
Gastos Administrativos -$ 43.841,10 -9.956 -9.324 -8.270 -8.441 -7.525 -7.681 -7.840 -8.003 -8.170 -8.342 -8.351 -8.531 -8.716 -8.905 -8.932
Gastos fijos -$ 38.796,21 -8.419 -8.419 -7.406 -7.564 -6.667 -6.816 -6.969 -7.126 -7.287 -7.452 -7.454 -7.627 -7.805 -7.987 -8.007
Gastos variables -$ 5.044,90 -1.537 -905 -864 -878 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926
Intereses -$ 3.112,39 -790 -754 -717 -678 -637 -593 -547 -498 -447 -393 -336 -276 -212 -145 -75
Depreciación -$ 11.375,56 -4.235 -4.235 -2.456 -2.456 -2.456 -2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 5.128,94 0 -4.739 -2.835 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 17.894,90 -4.739 -2.835 1.937 5.654 6.612 6.500 8.843 9.245 9.129 9.012 9.060 9.472 9.351 9.229 9.272
Impuesto Primera Categoria -$ 4.071,00 0 0 -329 -961 -1.124 -1.105 -1.503 -1.572 -1.552 -1.532 -1.540 -1.610 -1.590 -1.569 -1.576
Utilidad después de Impuesto $ 13.823,90 -4.739 -2.835 1.608 4.693 5.488 5.395 7.340 7.674 7.577 7.480 7.520 7.862 7.761 7.660 7.696
Depreciación $ 11.375,56 4.235 4.235 2.456 2.456 2.456 2.456 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 5.128,94 0 4.739 2.835 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -$ 4.169,42 -641 -676 -713 -752 -794 -837 -883 -932 -983 -1.037 -1.094 -1.154 -1.218 -1.285 -1.356
Capital de Trabajo -$ 4.218,52 -4.978
Compra Terreno -7.348
Infrestructura -14.737
Mobiliario -184
Computadores -127
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -406
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -146
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -885
Total Inversión -27.555 -25.927 0 0 0 0 0 0 -5.185 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 14.355 14.355
Recuperación KT $ 415,73 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.978
Venta Terreno $ 705,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.451
Venta Infraestructura $ 307,69 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.684
Flujo de Caja 10.170 -11.572 -6.122 5.462 6.186 6.397 7.150 7.014 1.271 6.742 6.594 6.443 6.425 6.708 6.543 6.375 23.453
Tasa de Descuento 18%
VAN 10.170 UF
TIR 28,3%
IVAN 0,39 UF
Periodo de Pago 7 años
149
Figura N° 4 Evaluación Proyecto Puro - Casablanca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 6.289,00 -4.184 -3.387 -510 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 7.075,93 -4.184 -3.387 -510 3.005 3.803 3.644 5.523 5.761 5.590 5.414 5.411 5.645 5.456 5.262 5.240
Impuesto Primera Categoria -$ 2.272,04 0 0 0 -511 -647 -619 -939 -979 -950 -920 -920 -960 -927 -894 -891
Utilidad después de Impuesto $ 4.803,89 -4.184 -3.387 -510 2.494 3.157 3.025 4.584 4.782 4.640 4.494 4.491 4.685 4.528 4.367 4.349
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 5.329,66 0 4.184 3.387 510 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja -4.632 -20.649 -4.765 4.486 4.919 5.046 5.198 5.066 454 4.782 4.640 4.494 4.491 4.685 4.528 4.367 17.265
Tasa de Descuento 18%
VAN -4.632 UF
TIR 14,3%
IVAN -0,22 UF
Periodo de Pago 0 años
150
Figura N° 5 Evaluación Proyecto Financiado con Leasing - Casabl anca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Cuota Leasing -$ 10.234,61 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010 -2.010
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 19.159,69 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto -$ 14.066,04 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 1.904 3.751 3.580 3.404 3.401 3.635 3.446 3.252 3.230
Impuesto Primera Categoria -$ 865,92 0 0 0 0 0 0 -324 -638 -609 -579 -578 -618 -586 -553 -549
Utilidad después de Impuesto -$ 14.931,96 -6.195 -7.407 -6.540 -5.035 -3.242 -1.608 1.581 3.113 2.971 2.825 2.823 3.017 2.860 2.699 2.681
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 16.237,03 0 6.195 7.407 6.540 5.035 3.242 1.608 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 17.105 17.105
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 3.645 -3.544 -6.775 2.476 2.909 3.547 3.835 3.676 -941 3.113 2.971 2.825 2.823 3.017 2.860 2.699 15.597
Tasa de Descuento 18%
VAN 3.645 UF
TIR 25,2%
IVAN 0,18 UF
Periodo de Pago 9 años
151
Figura N° 6 Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Casablanca
Impuesto Primera Categoria 18,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Casablanca
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas $ 63.897,17 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -$ 41.771,20 -8.539 -8.250 -7.817 -7.976 -7.688 -7.847 -8.010 -8.178 -8.349 -8.525 -8.527 -8.712 -8.901 -9.095 -9.117
Costos fijos -$ 36.955,81 -7.232 -7.386 -6.972 -7.118 -6.823 -6.976 -7.133 -7.294 -7.459 -7.628 -7.624 -7.801 -7.983 -8.170 -8.183
Costos variables -$ 4.815,39 -1.307 -864 -845 -859 -865 -871 -877 -883 -890 -897 -904 -911 -918 -926 -933
Intereses -$ 2.410,55 -612 -584 -555 -525 -493 -459 -424 -386 -346 -304 -260 -214 -164 -112 -58
Depreciación -$ 9.720,38 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -$ 8.731,78 -4.796 -4.583 -2.261 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto $ 2.595,23 -4.796 -4.583 -2.261 729 3.310 3.185 5.099 5.375 5.244 5.110 5.151 5.431 5.291 5.149 5.183
Impuesto Primera Categoria -$ 1.925,59 0 0 0 -124 -563 -541 -867 -914 -891 -869 -876 -923 -900 -875 -881
Utilidad después de Impuesto $ 669,64 -4.796 -4.583 -2.261 605 2.747 2.643 4.232 4.462 4.352 4.241 4.276 4.508 4.392 4.274 4.302
Depreciación $ 9.720,38 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior $ 7.399,81 0 4.796 4.583 2.261 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -$ 3.229,22 -496 -523 -552 -583 -615 -648 -684 -722 -761 -803 -848 -894 -943 -995 -1.050
Capital de Trabajo -$ 3.618,37 -4.270
Compra Terreno -4.855
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -21.946 -20.649 0 0 0 0 0 0 -4.130 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 11.118 11.118
Recuperación KT $ 356,59 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.270
Venta Terreno $ 466,30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.583
Venta Infraestructura $ 255,77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 1.193 -9.531 -5.873 3.379 3.812 4.325 4.174 4.037 -582 3.740 3.591 3.438 3.428 3.614 3.449 3.279 16.167
Tasa de Descuento 18%
VAN 1.193 UF
TIR 19,6%
IVAN 0,06 UF
Periodo de Pago 15 años
152
Figura N° 7
Evaluación Proyecto Puro - Hualqui
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -4.085 -3.433 -1.637 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto 11.807 -3.433 -1.637 1.612 3.916 4.214 4.065 5.954 6.204 6.043 5.879 5.888 6.133 5.956 5.775 5.766
Impuesto Primera Categoria -2.702 0 0 -274 -666 -716 -691 -1.012 -1.055 -1.027 -999 -1.001 -1.043 -1.013 -982 -980
Utilidad después de Impuesto 9.106 -3.433 -1.637 1.338 3.250 3.498 3.374 4.942 5.149 5.016 4.879 4.887 5.091 4.944 4.793 4.786
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 3.462 0 3.433 1.637 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 1.386 -17.239 -3.637 5.484 5.017 5.292 5.539 5.416 1.494 5.149 5.016 4.879 4.887 5.091 4.944 4.793 13.404
Tasa de Descuento 18%
VAN 1.386 UF
TIR 19,3%
IVAN 0,08 UF
Periodo de Pago 14 años
153
Figura N° 8 Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Hualqu i
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Cuota Leasing -8.194 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609 -1.609
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -10.187 -5.042 -4.856 -3.216 -909 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto -1.558 -5.042 -4.856 -3.216 -909 1.695 2.456 4.345 4.594 4.434 4.269 4.278 4.524 4.347 4.165 4.157
Impuesto Primera Categoria -1.467 0 0 0 0 -288 -417 -739 -781 -754 -726 -727 -769 -739 -708 -707
Utilidad después de Impuesto -3.025 -5.042 -4.856 -3.216 -909 1.407 2.038 3.606 3.813 3.680 3.544 3.551 3.755 3.608 3.457 3.450
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 8.633 0 5.042 4.856 3.216 909 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento Leasing 13.695 13.695
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 8.122 -3.544 -5.246 3.875 3.682 4.348 4.358 4.080 158 3.813 3.680 3.544 3.551 3.755 3.608 3.457 12.068
Tasa de Descuento 18%
VAN 8.122 UF
TIR 36,9%
IVAN 0,47 UF
Periodo de Pago 5 años
154
Figura N° 9 Evaluación Proyecto Financiado con Crédito Bancario - Hualqui
Impuesto Primera Categoria 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Hualqui
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
VP 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingreso Arriendo de Bodegas 63.897 8.044 12.736 12.736 13.533 13.533 13.533 13.533 13.939 13.939 13.939 13.939 14.357 14.357 14.357 14.357
Costos de Operación -38.908 -7.787 -7.252 -7.445 -7.575 -7.277 -7.426 -7.579 -7.735 -7.896 -8.060 -8.051 -8.224 -8.401 -8.582 -8.591
Costos fijos -33.918 -6.266 -6.395 -6.583 -6.720 -6.416 -6.559 -6.706 -6.856 -7.010 -7.168 -7.153 -7.319 -7.489 -7.664 -7.665
Costos variables -4.990 -1.522 -857 -862 -856 -861 -867 -873 -879 -885 -892 -898 -905 -911 -918 -926
Intereses -1.930 -490 -468 -445 -420 -395 -368 -339 -309 -277 -244 -208 -171 -132 -90 -46
Depreciación -9.720 -3.689 -3.689 -2.042 -2.042 -2.042 -2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior -5.187 -3.922 -2.595 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad Antes de Impuesto 8.943 -3.922 -2.595 210 3.495 3.819 3.697 5.615 5.895 5.766 5.635 5.679 5.962 5.825 5.685 5.720
Impuesto Primera Categoria -2.402 0 0 -36 -594 -649 -629 -955 -1.002 -980 -958 -966 -1.014 -990 -966 -972
Utilidad después de Impuesto 6.541 -3.922 -2.595 175 2.901 3.170 3.069 4.660 4.893 4.786 4.677 4.714 4.949 4.834 4.718 4.748
Depreciación 9.720 3.689 3.689 2.042 2.042 2.042 2.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pérdidas Ejercicio Anterior 4.396 0 3.922 2.595 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización Financiamiento -2.585 -397 -419 -442 -466 -492 -519 -548 -578 -610 -643 -679 -716 -755 -797 -841
Capital de Trabajo -3.300 -3.894
Compra Terreno -1.445
Infrestructura -12.250
Mobiliario -122
Computadores -62
Plataforma (Servidor) -107
Telefonía -7
Sistemas de Seguridad -402
Desarrollo Software y Página Web -1.842
Desarrollo Imagen -46
Licencias -111
Gastos Legales y Administrativos -92
Contingencia (5%) -752
Total Inversión -18.322 -17.239 0 0 0 0 0 0 -3.448 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiamiento 8.902 8.902
Recuperación KT 325 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.894
Venta Terreno 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.662
Venta Infraestructura 256 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.063
Flujo de Caja 6.072 -8.337 -4.524 4.598 4.369 4.476 4.720 4.591 665 4.315 4.176 4.034 4.035 4.233 4.079 3.921 12.525
Tasa de Descuento 18%
VAN 6.072 UF
TIR 27,3%
IVAN 0,35 UF
Periodo de Pago 7 años
155
Figura N° 10 Evaluación Proyecto Financiado con Leasing – Cadena de Mini Bodegas
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1918,5% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Ingresos 10242 16216 24260 29966 38010 43499 43499 44812 44812 45218 45218 46157 46157 46575 46575 28714 28714 14357 14357Santiago 10242 16216 16216 17230 17230 17230 17230 17747 17747 17747 17747 18279 18279 18279 18279Valparaiso 8044 12736 12736 13533 13533 13533 13533 13939 13939 13939 13939 14357 14357 14357 14357Biobio 8044 12736 12736 13533 13533 13533 13533 13939 13939 13939 13939 14357 14357 14357 14357
Operación -9956 -9324 -16810 -16691 -23130 -22909 -22973 -23426 -23458 -23945 -24279 -24791 -25139 -25677 -25885 -17319 -17517 -8582 -8591 Santiago -9956 -9324 -8270 -8441 -7525 -7681 -7840 -8003 -8170 -8342 -8351 -8531 -8716 -8905 -8932 Valparaiso -8539 -8250 -7817 -7976 -7688 -7847 -8010 -8178 -8349 -8525 -8527 -8712 -8901 -9095 -9117 Biobio -7787 -7252 -7445 -7575 -7277 -7426 -7579 -7735 -7896 -8060 -8051 -8224 -8401 -8582 -8591
Depreciación -4235 -4235 -6145 -6145 -8187 -8187 -4083 -4083 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0Santiago -4235 -4235 -2456 -2456 -2456 -2456 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Valparaiso -3689 -3689 -2042 -2042 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0Biobio -3689 -3689 -2042 -2042 -2042 -2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuota Leasing -2595 -2595 -4605 -4605 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -6215 -3619 -3619 -1609 -1609 Santiago -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 -2595 Valparaiso -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 -2010 Biobio -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609 -1609
Pérdidas Ejercicio Anterior -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Utilidad Antes de Impuesto -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 9636 11089 13098 13016 14725 15151 14803 14683 14475 7775 7577 4165 4157Impuesto Primera Categoria 0 0 0 0 0 0 -1638 -1885 -2227 -2213 -2503 -2576 -2517 -2496 -2461 -1322 -1288 -708 -707 Utilidad después de Impuesto -6544 -6482 -9783 -7259 -6780 -592 7998 9204 10871 10804 12222 12575 12287 12187 12014 6454 6289 3457 3450Pérdidas Ejercicio Anterior 6544 6482 9783 7259 6780 592 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Depreciación 4235 4235 6145 6145 8187 8187 4083 4083 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Santiago 4235 4235 2456 2456 2456 2456 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Valparaiso 3689 3689 2042 2042 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Biobio 3689 3689 2042 2042 2042 2042 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -4978 0 -4270 0 3689 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Santiago -4978 Valparaiso -4270 Biobio 3689
Total Inversión -25927 -20649 -17239 -5185 -4130 -3448 Financiamiento Leasing 22085 17105 13695Recuperación KT 4978 4270 3894Venta Terreno 8451 5583 1662Venta Infraestructura 3684 3063 3063Flujo de Caja -3842 -7287 753 -1425 5125 12355 14375 7488 13287 8783 12845 8774 12575 12287 12187 29127 6454 19204 3457 12068
Tasa de Descuento 18%VAN 23.858 UFTIR 39,6%PRC 6 Años
