UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PROPUESTA DE DISEÑO Y DESPLIEGUE DE UNA OFICINA DE GESTION DE PROYECTOS (PMO) EN UNA ENTIDAD BANCARIA PERUANA PARA LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE SISTEMAS TESIS PRESENTADA POR BENITES VILELA, VERÓNICA JANET CHUQUIURE CÓRDOVA, PEDRO QUIROZ VILLA, ALY IVETTE PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información Lima, Enero del 2015
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
PROPUESTA DE DISEÑO Y DESPLIEGUE DE UNA OFICINA DE GESTION DE PROYECTOS (PMO) EN UNA ENTIDAD BANCARIA
PERUANA PARA LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE SISTEMAS
TESIS PRESENTADA POR
BENITES VILELA, VERÓNICA JANET CHUQUIURE CÓRDOVA, PEDRO
QUIROZ VILLA, ALY IVETTE
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN
Dirección de Sistemas y Tecnologías de la
Información
Lima, Enero del 2015
DEDICATORIA
A mi madre porque, con su amor y fortaleza, cada día nos enseña que solo Dios hace posible todos nuestros sueños. A mi pareja, Juan Guido, por estar a mi lado en todo momento brindándome su apoyo incondicional.
Verónica Janet Benites Vilela
A Dios por darme la fuerza necesaria para terminar con éxito este sueño. A mi madre por todo su amor y apoyo incondicional. Y de manera muy especial a mi amor, Pedro, por apoyarme durante todo este proceso y motivarme cuando lo necesitaba.
Aly Ivette Quiroz Villa
A mi hijo Matías quien le da sentido a mi vida y, en especial, a mi querida esposa, Aly Ivette Quiroz, por todo su amor, comprensión y apoyo, motivándome siempre a ser una mejor persona.
Pedro Chuquiure Córdova
AGRADECIMIENTOS
Ante todo, le damos gracias a Dios porque es quien nos guía en cada paso y nos da la
fortaleza física, mental y espiritual para alcanzar con éxito nuestras metas personales
y, en esta oportunidad, nos ha permitido culminar satisfactoriamente otra de las metas
que nos hemos trazado.
Al profesor Juan Carlos Flores, por su apoyo y tiempo dedicado en la orientación y
correcciones que hizo posible culminar esta tesis.
A nuestros amigos y profesores que colaboraron con sus ideas en este proceso de
investigación.
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente las entidades bancarias consideran al área de desarrollo de sistemas un
aliado que les permite cumplir los objetivos estratégicos que se trazan, dado que sus
metas, además, deben estar alineadas a las cambiantes tecnologías utilizadas por los
diversos mercados objetivos.
A pesar de la importancia de esta alianza, a esta área no se le brinda el apoyo
necesario y los proyectos asignados no son gestionados de manera adecuada por la
falta de una cultura de gestión de proyectos. En consecuencia los proyectos
considerados “importantes” no se llegan a ejecutar, lo cual ocasiona, no sólo pérdidas
económicas sino también de imagen.
Esta falta de cultura de gestión de proyectos se presenta porque no existe una
metodología adecuada, pero sobre todo, porque no existe un equipo idóneo que apoye
dicha gestión y, porque la metodología utilizada generalmente es muy engorrosa lo que
ocasiona que finalmente no se utilice. Además, las actividades propias de gestión de
proyectos, generalmente, son adicionales a las actividades del ciclo de vida de
desarrollo de software.
Para desarrollar esta propuesta se ha tomado como referencia una entidad bancaria
perteneciente a un sólido grupo financiero que por confidencialidad no se indicará el
nombre y además algunos datos serán modificados, en adelante la llamaremos el
“BANCO”.
La presente tesis titulada “Propuesta de diseño y despliegue de una Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO) en una entidad bancaria peruana para los proyectos
de desarrollo de sistemas” toma como fuente de información a William Casey y
Wendy Peck, a Gerarld Hill y la “Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos” (Guía del PMBOK) en su quinta edición.
En el capítulo 1 se presenta el marco teórico, en el que se revisa los conceptos
generales de entidades bancarias, tecnologías de información, desarrollo de sistemas,
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), modelo de madurez y gestión de proyectos.
En el capítulo 2 se realiza el diagnóstico de la situación actual, donde se muestra la
situación actual, las políticas y herramientas utilizadas actualmente, la justificación
cualitativa y cuantitativa y el nivel de madurez en gestión de proyectos.
En el capítulo 3 se muestra la propuesta y despliegue de la PMO donde se incluye la
propuesta de la metodología a usar, el plan de despliegue, la gestión de riesgos, el
análisis costos / beneficio y posteriormente las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente, en esta tesis se propone la implementación de una oficina de gestión de
proyectos orientada a mejorar la gestión de proyectos de desarrollo de sistemas y se
enfoca en sus primeras fases de “diseño y despliegue”.
El objetivo es que las actividades propias de gestión de proyectos no se incluyan en el
proceso de desarrollo del software, lo que permitirá, se tenga una visión amplia de los
avances, problemas y necesidades de cada proyecto, permitiendo, reaccionar de
manera oportuna para ayudar a finalizar los proyectos satisfactoriamente según las
necesidades definidas por los interesados y lo esperado por la institución.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... I
ABSTRACT ............................................................................................................................... III
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................... 1
1.1 Entidad Bancaria en el Perú .......................................................................................................... 2
1.1.1 Definición de Entidad Bancaria en el Perú ................................................................................ 2
1.1.2 Marco Regulatorio de las Entidades Bancarias en el Perú ........................................................ 3
1.1.3 Descripción de la Empresa en estudio ...................................................................................... 4
1.2 Entidades Bancarias y las Tecnologías de Información en el Perú ................................................ 5
1.2.1 Definición de Tecnologías de Información ................................................................................ 5
1.2.2 Impacto de las TI en Entidades Bancarias ................................................................................. 6
1.2.3 Impacto de las TI en Entidades Bancarias Peruanas ................................................................. 7
1.3 Desarrollo de Sistemas en las Entidades Bancarias Peruanas ...................................................... 7
1.3.1 Definición de Desarrollo de Sistemas ........................................................................................ 7
1.3.2 Desarrollo de Sistemas en el Perú ............................................................................................. 8
1.3.3 Descripción del área de Desarrollo de Sistemas de la empresa en estudio ............................. 9
1.4 Gestión de Proyectos de Desarrollo de Sistemas ........................................................................ 11
1.4.1 Definición de Proyectos........................................................................................................... 11
1.4.2 Proyectos, programas y portafolios ........................................................................................ 12
1.4.3 Definición de Gestión de Proyectos ........................................................................................ 14
1.4.4 Estándares más reconocidos en la gestión de proyectos ....................................................... 14
1.5 Marco de Referencia para la Gestión de Proyectos .................................................................... 17
1.5.1 Definición de PMO .................................................................................................................. 17
1.5.2 Funciones de la PMO ............................................................................................................... 18
1.5.3 Roles y Responsabilidad .......................................................................................................... 22
1.5.4 Tipos de PMO .......................................................................................................................... 24
1.5.5 Beneficios Esperados de la PMO ............................................................................................. 26
1.5.6 Modelos de Madurez de una PMO ......................................................................................... 26
1.5.7 Gestión del Cambio Organizacional ........................................................................................ 32
1.5.8 Procesos de Gestión de Proyectos .......................................................................................... 32
1.5.9 Metodologías de Gestión de Proyectos .................................................................................. 36
1.5.10 Gestión del Riesgo ................................................................................................................... 38
Figura 01: Enfoque de la tesis ................................................................................................................. II
Figure 02: Focus of the Thesis .............................................................................................................. IV
Figura 03: PBI sectorial (variación porcentual interanual) .................................................................. 3
Figura 04: Relación entre portafolio, programas y proyectos ........................................................... 13
Figura 05: A quien va dirigido la ISO 21500 y el PMBOK ................................................................. 16
Figura 06: Grupos de proceso ISO 21500 y PMBOK ........................................................................ 16
Figura 07: Comparación ISO 21500 y PMBOK .................................................................................. 17
Figura 08: Grupos de funciones de una PMO como resultado de la investigación ...................... 20
Figura 09: Fases de la OPM3................................................................................................................ 31
Figura 10: Organigrama de la unidad de Tecnología y Desarrollo .................................................. 40
Figura 11: Organigrama de la unidad de Gestión de la Demanda .................................................. 41
Figura 12: Resultado de la encuesta de la evaluación OPM3 del área de desarrollo de
sistemas del BANCO ............................................................................................................................... 55
Figura 13: Cantidad de proyectos por año .......................................................................................... 58
Figura 14: Total Horas de proyectos por año ..................................................................................... 59
Figura 15: Distribución de proyectos atendidos por año ................................................................... 60
Figura 16: Ubicación de la PMO en la Unidad de Tecnología y Desarrollo ................................... 69
Figura 17: Organigrama Propuesto de la PMO de Desarrollo de Sistemas .................................. 70
Figura 18: Ubicación de la PMO en el mapa de procesos del BANCO .......................................... 75
Figura 19: Marco metodológico para la gestión de proyectos ......................................................... 76
Figura 20: Grupos de procesos para la gestión de proyectos ......................................................... 83
Figura 21: Diagrama del Grupo de Procesos de Inicio ..................................................................... 84
Figura 22: Diagrama del Grupo de Procesos de Planificación ........................................................ 85
Figura 23: Diagrama del Grupo de Procesos de Ejecución ............................................................. 86
Figura 24: Diagrama del Grupo de Procesos de Monitoreo y Control ............................................ 86
Figura 25: Diagrama del Grupo de Procesos de Cierre .................................................................... 87
Figura 26: Organigrama de un proyecto típico ................................................................................... 90
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01: Tipos de PMO según William Casey y Wendy Peck ........................................................ 24
Tabla 02: Tipos de PMO según Gerard Hill ......................................................................................... 25
Tabla 03: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección
de proyectos .............................................................................................................................................. 34
Tabla 04: Horarios programados de talleres de conocimientos básicos de gestión de proyectos,
estandar de la OPM3 y la evaluación OPM3 ...................................................................................... 53
Tabla 05: Número de asistentes por talleres ....................................................................................... 54
Tabla 06: Cuadro de distribución de proyectos................................................................................... 61
Tabla 07: Costo de oportunidad que el negocio asumió en el 2014 ............................................... 61
Tabla 08: Pérdidas económicas totales asumidas por el negocio en el 2013 ............................... 62
Tabla 09: Objetivos estratégicos de la PMO ....................................................................................... 65
Tabla 10: Estrategias de la PMO .......................................................................................................... 66
Tabla 11: Indicadores de gestión de proyectos .................................................................................. 67
Tabla 12: Roles, funciones y responsabilidades del equipo de la PMO de desarrollo de
Tabla 18: Matriz de probabilidad e impacto y respuesta a los riesgos de la PMO ........................ 98
Tabla 19: Gastos de contratación de personal nuevo para la PMO ................................................ 99
Tabla 20: Gastos por curso de certificación PMP............................................................................. 100
Tabla 21: Gastos por capacitación a equipo de proyectos ............................................................. 100
Tabla 22: Gastos por contratación de consultoría externa ............................................................. 100
Tabla 23: Gastos por licencias y configuración de project professional 2010 ............................. 101
Tabla 24: Costo total estimado por diseño y despliegue de la PMO ............................................. 101
Tabla 25: Retorno de inversión proyectado por implementación de la PMO ............................... 102
I
INTRODUCCIÓN
Se puede afirmar que el Sistema Financiero de América Latina, en general, goza de
buena salud y perspectivas, dentro de este escenario la expansión del sistema
bancario peruano sigue firme generando nuevos retos que debe afrontar. Uno de los
mayores es el relacionado con los cambios en las tendencias del consumidor que está
más informado gracias a Internet, por ende, demanda nuevas fórmulas de atención y
usa crecientemente plataformas digitales. Todo esto implica la necesidad, por parte de
los bancos peruanos, de refinar su estrategia y su modelo de negocio. Esto trae
consigo un impacto en la reformulación de cuáles deberían ser los proyectos
estratégicos de la organización, lo que provoca que algunos proyectos se vean
obligados a ser suspendidos temporal o definitivamente con la finalidad de dar prioridad
a alcanzar los objetivos estratégicos y mantener la competitividad en el mercado. Ante
esta situación, es de vital importancia que las instituciones bancarias cuenten con una
estructura sólida que les permita gestionar eficazmente los proyectos, es así que la
PMO surge como una opción que ayudará a la alta gerencia a alcanzar sus objetivos.
En el Capítulo I, se presenta la fundamentación teórica correspondiente a la gestión de
proyectos, conceptos y terminologías que respaldan finalmente la propuesta resultante
de este trabajo de investigación.
El Capítulo II abarca la situación actual que presenta la entidad de estudio en relación a
la gestión de proyectos la cual servirá de base para la formulación de nuestra
propuesta de diseño y despliegue de la PMO.
II En el Capítulo III, se realiza la propuesta de diseño y despliegue de la PMO de
Desarrollo de Sistemas, en la cual se plantean los roles y responsabilidades que tendrá
la PMO, la metodología de gestión de proyectos que se usará, las herramientas que
servirán de apoyo a la gestión de proyectos, y la forma en que se gestionará el cambio,
el plan de capacitación, entre otros.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones más resaltantes a las
que se ha llegado después de desarrollar este trabajo.
En la Figura Nº 01 se sintetiza el enfoque de la presente tesis, donde se puede apreciar
que la PMO propuesta se centra en mejorar la gestión de proyectos más no la gestión
de portafolio, con el objetivo de mejorar la forma de trabajar los proyectos que permita
al área de desarrollo de sistemas cumplir con lo asignado dentro de lo esperado por los
interesados y la institución.
Figura 01: Enfoque de la tesis
Elaboración: propia
PMO PMO D.S.
Proyecto 1
Proyecto n
Gestión de Proyectos
Gestión de Programas
Gestión de
Portafolio
Objetivos Corporativos
PMO de Desarrollo de
Sistemas. Objetivo de la
Tesis
III
ABSTRACT
It can be said that the financial system in Latin America in general have good health and
prospects, within this scenario, the expansion of the Peruvian banking system remains
strong generating new challenges facing it, one of the biggest challenges are the
changes in consumer trends that is more informed thanks to the Internet, demand new
forms of care and increasingly uses digital platforms. All this implies the need by
Peruvian banks to refine their strategy and business model. This brings an impact on re
formulation which should be the strategic projects of the organization, leading some
projects are forced to be suspended temporarily or permanently in order to give priority
to the strategic objectives and maintain competitiveness market. In this situation it is
vital that banking institutions have a solid structure that allows them to effectively
manage projects, so that the PMO as an option emerges that senior management will
help you achieve your goals.
In Chapter I, it presented the theory of project management, concepts and terminology
that ultimately support the proposal resulting from this research theoretical foundation.
In Chapter II covers the current situation presents the entity of study in relation to the
management of projects and as a basis for the formulation of our proposed design and
deployment of the PMO.
IV In Chapter III, it proposed the design and deployment of PMO Systems Development,
among it roles and responsibilities will the PMO proposes, the methodology of project
management that will be used, the tools that will support the project management, as
the change will be managed, the training plan among others.
Finally, it presented the conclusions and recommendations more important that we
concurred after developing this work.
In Figure No. 01 is resume the focus of this thesis, where you can see that the PMO
proposal focuses on improving project management but not portfolio management,
aiming to improve the way we work projects enabling the area of development comply
with the assigned within expected by stakeholders and the institution.
Figure 02: Focus of the Thesis
Elaboration: own
PMO PMO D.S.
Project 1
Project n
Project management
Program management
Portfolio management
Corporate Goals
PMO’s development Thesis’s objective
1
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
Cuando se plantea la implementación de una nueva unidad organizativa en la
estructura de la organización con la finalidad de alcanzar los objetivos estratégicos de
la organización, se hace indispensable definir sus funciones, roles y responsabilidades
para asegurar que actividades se deben realizar y que cada unidad con la que se
relacione sepa cuál es su ámbito de acción y responsabilidad, así como los
procedimientos de interacción dentro y fuera de la organización.
Actualmente las organizaciones necesitan enfocarse en productos estratégicos y
buscan ventajas competitivas apoyándose en diversos proyectos tecnológicos. La
gestión de proyectos tiene varias décadas de investigación y evolución, gracias al
aporte de los profesionales a través de investigaciones y experiencias compartidas,
muchas de las cuales han sido incorporadas en los estándares publicados por PMI y
otras se encuentran en libros, revistas, documentos especializados y papers.
A partir de dichas investigaciones realizadas y las experiencias compartidas por los
profesionales de gestión de proyectos, en este capítulo se ha buscado agrupar o
categorizar los diversos conceptos relacionados a una PMO y que servirán como
referencia para la propuesta de diseño y despliegue, no se pretende hablar de una
“receta” porque esta no existe, pero sí de experiencias con resultados positivos que se
buscará replicar en nuestro modelo propuesto.
2 1.1 Entidad Bancaria en el Perú
1.1.1 Definición de Entidad Bancaria en el Perú
Entre las instituciones financieras que operan en el Perú tenemos a las entidades
bancarias que ASBANC1 define como “Aquella cuyo negocio principal consiste en
recibir dinero del público en depósito o bajo cualquier otra modalidad contractual, y en
utilizar ese dinero, su propio capital y el que obtenga de otras fuentes de financiación
en conceder créditos en las diversas modalidades, o a aplicarlos a operaciones sujetas
a riesgos de mercado”.
A finales de febrero del 2014, el Sistema Bancario Peruano se encuentra conformado
por 17 bancos comerciales. Según el informe de Gestión del BBVA Continental2, se
muestra que dentro de los tres primeros sectores que apoyan el crecimiento del PBI se
encuentra el sector Financiero y Seguro (14.0%).
1 Cfr. Asociación de Bancos del Perú 2 Cfr. Informe de Gestión del BBVA Continental, 2014: 7
3
Figura 03: PBI sectorial (variación porcentual interanual) Sectores Feb-14
Agropecuario -0.6 Agricultura -2.3 Pecuario 1.5 Pesca 18.2 Minería e hidrocarburos 7.9 Minería Metálica 9.8 Hidrocarburos 1.9 Manufactura 6.0 Primeria 17.6 No primaria 2.8 Electricidad, gas y agua 6.2 Construcción 9.8 Comercio 5.3 Transporte, Almacenamiento, Correo y Mensajería 3.3 Telecomunicaciones y Otros Servicios de Información 6.7 Financiero y seguros 14.0 Servicios prestados a empresas 7.4 Restaurantes y hoteles 5.2 Servicios gubernamentales 4.1 Otros servicios 5.5
Fuente: Informe de Gestión BBVA – feb . 2014
Así también en el informe técnico de julio del 2014 del INEI3 indica que a mayo del
2014 el sector financiero incrementó en 12.59%, sustentado en el dinamismo de los
créditos otorgados, considerándolo uno de los sectores que apoyaron a los resultados
de producción.
1.1.2 Marco Regulatorio de las Entidades Bancarias en el Perú
En el Perú, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS)4 es el organismo
encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financieros, de Seguros y
del Sistema Privado de Pensiones, así como de prevenir y detectar el lavado de activos
y financiamiento de terrorismo, mientras que la Superintendencia de Mercado de
3 Cfr. Informe técnico No 7, Julio 2014: 27 4 Cfr. Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
4 Valores (SMV)5 de acuerdo con su Ley Orgánica cita en el art. 1, punto B que tiene
como una de sus funciones la de “supervisar el cumplimiento de la legislación del
mercado de valores, mercado de productos y sistemas de fondos colectivos por parte
de las personas naturales y jurídicas que participan en dichos mercados”.
Las personas naturales o jurídicas sujetas a la supervisión de la Superintendencia de
Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (SBS) lo están
también a la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) en los aspectos que
signifiquen una participación en el mercado de valores bajo la supervisión de esta
última.
1.1.3 Descripción de la Empresa en estudio
De los 17 bancos comerciales que conforman el Sistema Bancario Peruano se está
tomando como caso de estudio, al BANCO que pertenece a un sólido grupo financiero,
de elevada solvencia y gran dimensión con un objetivo común: “unir todas las fortalezas
para establecer relaciones duraderas con clientes cada día más satisfechos”, en donde
toda la organización trabaja para el cliente, por lo tanto todas las áreas que la
constituyen asumen el compromiso de desarrollar criterios de responsabilidad social en
nuestro trabajo.
Asimismo, con la finalidad de brindar un servicio de calidad a los clientes y como
resultado de un ambicioso plan de expansión desplegado en los últimos años, el
BANCO cuenta con una red comercial compuesta por 295 oficinas 1,350 cajeros
automáticos y 2,014 agentes express, aproximadamente. Esta amplia y creciente red
de distribución ha permitido al BANCO atender eficientemente el fuerte crecimiento de
5 Cfr. Superintendencia de Mercado de Valores
5 la clientela y transaccionalidad asociada en los últimos años, logrando situarse como
líder en calidad de servicio entre el Peer Group, según estudio de Alco System a junio
2013.
1.2 Entidades Bancarias y las Tecnologías de Información en el Perú
1.2.1 Definición de Tecnologías de Información
Según Juan Cristóbal Cobo Romaní6 de la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales que realizó un estudio sobre las definiciones de las TI, las describe como
innovaciones en computación (hardware y software), telecomunicaciones y
optoelectrónica (unión entre los sistemas ópticos y los sistemas electrónicos) –
microprocesadores, semiconductores, fibra óptica – que permiten el procesamiento y
acumulación en enormes cantidades de información, además de una rápida distribución
de la información a través de redes de comunicación.
La fundación Telefónica indica que las Tecnologías de información y Comunicaciones
(TICS) son las tecnologías que se necesitan para la gestión y transformación de la
información, y, muy en particular, el uso de ordenadores y programas que permiten
crear, modificar, almacenar, proteger y recuperar esa información. Las TICS, como
elemento esencial de la Sociedad de la Información habilitan la capacidad universal de
acceder y contribuir a la información, las ideas y el conocimiento. Hacen, por tanto,
posible promover el intercambio y el fortalecimiento de los conocimientos mundiales en
favor del desarrollo, permitiendo un acceso equitativo a la información para actividades
económicas, sociales, políticas, sanitarias, culturales, educativas y científicas, dando
acceso a la información que está en el dominio público. Las TICS generan ventajas
múltiples tales como un público instruido, nuevos empleos, innovación, oportunidades
comerciales y el avance de las ciencias. Desde el punto de vista de la educación, las
6Cfr. The Information Technologies Concept, Benchmarking of ICT Definitions in the Knowledge Society, 2009
6 TICS elevan la calidad del proceso educativo, derribando las barreras del espacio y del
tiempo, permitiendo la interacción y colaboración entre las personas para la
construcción colectiva del conocimiento, y de fuentes de información de calidad
(aprendizaje colectivo).
1.2.2 Impacto de las TI en Entidades Bancarias
Según J. Fanjul y L. Vandunciel7 de la Universidad de León de España, indican que la
incorporación de las innovaciones tecnológicas se ha convertido en un componente
esencial de las estrategias bancarias para conseguir una ventaja competitiva en
relación a sus competidores, por tanto sostienen que es un recurso estratégico y, por
ello, su utilización y características óptimas se encuentran sometidas a los mismos
condicionantes que determinan la selección racional de las estrategias a seguir por la
entidad financiera. En este contexto indican que la tecnología ha revolucionado la
actividad bancaria minorista, haciendo posible que las entidades puedan romper su
cadena tradicional de creación de valor.
Es así que sostienen que, la obligación de mantener un contacto directo entre el
proveedor del servicio y su cliente, la heterogeneidad de su prestación y el no poder ser
transportado, dada su intangibilidad, han sido puestos en entredicho por los sistemas
automatizados de banca a distancia, debido, respectivamente, a que posibilitan el
suministro de tales servicios “a distancia” sin contacto empleado-cliente, su
estandarización y distribución en masa, y el ser transportados hasta el lugar en el que
se localice el terminal de autoservicio.
7Cfr. Impacto de las Nuevas Tecnologías en el Negocio Bancario Español, 2008: 83 - 84
7 1.2.3 Impacto de las TI en Entidades Bancarias Peruanas
La fundación Telefónica difunde un estudio sobre el impacto de las Tecnologías de
información y Comunicaciones (TIC) en las entidades bancarias8, en él indica que las
entidades bancarias han tenido que adaptarse a un entorno extraordinariamente
dinámico y lo ha tenido que hacer de una manera rápida. Uno de los indicadores para
medir la inclusión de las entidades financieras es el número de oficinas que tienen, esta
ha aumentado considerablemente hasta mediados de los años 90s, desde entonces su
número se ha reducido como consecuencia de la progresiva liberalización del sistema
bancario, la evolución de los canales alternativos (la banca electrónica principalmente)
y la intensificación de la competencia. A su vez, como indica, los canales aumentaron,
porque los medios de pago como tarjetas también aumentaron en número
considerablemente.
Sin duda, las TIC han permitido que se realice un mayor número de operaciones
electrónicas de manera rápida, segura y sencilla en los pagos. De los tres tipos de
terminales para aceptar pagos entre los cuales tenemos: Cajeros o ATM, Terminal de
punto de ventas o POS y terminales para tarjetas monederos, son los POS los que se
llevan la mayor cantidad de transacciones por su versatilidad y fácil uso.
1.3 Desarrollo de Sistemas en las Entidades Bancarias Peruanas
1.3.1 Definición de Desarrollo de Sistemas
Considerando que Desarrollo de Sistemas es una parte de las TI, es necesario conocer
su significado, según el FCA Essential Practices for Information Technology9 se indica
que el desarrollo de sistemas es el proceso de definir, diseñar, probar e implementar
una nueva aplicación o programa de software, esto puede incluir el desarrollo interno
8Cfr. Fundación Telefónica 9Cfr. Essential practices for information technology examination manual IT Section, 2007: 1
8 de sistemas personalizados, la creación de sistemas de base de datos o la adquisición
de sistemas desarrollados por terceros. Así también de acuerdo al trabajo realizado
sobre “Desarrollo de Software – Definición general del proceso” 10 por Gaby Lorena,
Leydi Rocío, Pablo Felipe y Walter Alexis indican que el desarrollo de software es la
realización sistemática de las actividades de planeación, diseño, codificación, pruebas,
lanzamiento de productos de software nuevos cumpliendo con los requisitos
especificados y con las normativas de seguridad de información.
De estas definiciones se destaca que, tanto el desarrollo de sistemas y como el de
software son un proceso de varias actividades tales como la definición o planeación, el
diseño, la prueba y la implementación o puesta en producción.
1.3.2 Desarrollo de Sistemas en el Perú
De acuerdo al estudio realizado por Pro Chile11 en agosto del 2013 sobre el Servicio de
la Industria de software en el Perú, indica que el mercado peruano de software, compra
en promedio, alrededor de 160 millones de dólares anuales, siendo el sistema
financiero el mayor consumidor de soluciones específicas. La industria del software
presenta una tasa de crecimiento promedio en los últimos seis años, cercana al 15%
anual. Durante el año 2009, la facturación total de este sector alcanzó la suma de
US.$167 millones, cifra que solo corresponde a las ventas de las transnacionales con
operación en Perú.
En el informe se menciona además el crecimiento del mercado de software en los
últimos 5 años e indica que, dado que no existen estadísticas oficiales que permitan
hacer seguimiento con precisión de la industria del software en el Perú, en términos de
10Cfr. Desarrollo de software – definición general del proceso, 2011: 1 11 Cfr. Estudio de Mercado Servicio Industria del Software en el Perú, 2013
inversión, se analizará de manera de tener un referente, el mercado de Tecnologías de
la Información y Comunicaciones (TIC).
En relación al mercado de TIC, durante el año 2011, cerró con ventas cercanas a 6,508
millones de dólares, 11.9 por ciento más respecto al resultado del 2010, cifra entregada
por la Cámara de Comercio de Lima. Las proyecciones de crecimiento en relación a la
industria de TIC, se proyectan sobre tasas anuales de 7.1% en promedio, para los
próximos tres años, impulsado básicamente por el dinamismo que presenta la industria
del software. En el año 2010 el mercado de las TIC representó el 3.8% del Producto
Bruto Interno (PBI) del país, siendo el rubro de Telecomunicaciones el que obtuvo la
mayor participación dentro de este sector (68%). De acuerdo al Reporte Global de
Competitividad 2011 – 2012, elaborado por el Foro Económico Mundial, Perú ocupa los
puestos 69 y 113 en los pilares de Disposición Tecnológica e Innovación
respectivamente, de un total de 142 economías a nivel mundial. Si bien la industria de
TIC en Perú, es pequeña en comparación a los países de la región, la inversión tanto
pública como privada en este rubro registraría la tasa más alta de crecimiento
acumulado (62.9%) en el período 2010 - 2014, por encima de Colombia, México,
Argentina y Chile. El cierre del periodo 2012, se estimó en 6.3%, con una facturación
que bordearía los US. $ 7,305 millones de dólares
1.3.3 Descripción del área de Desarrollo de Sistemas de la empresa en estudio
Después del estudio realizado sobre el desarrollo de sistemas en el Perú, donde se
menciona que el sector financiero es el mayor consumidor de soluciones específicas,
tomaremos la entidad bancaria mencionada en el punto 1.1.3 como referencia para
explicar la importancia de los desarrollos de sistemas en las entidades bancarias.
10 El área de desarrollo de sistemas del BANCO maneja una cartera de aproximadamente
294 proyectos anuales, estos proyectos no incluyen aquellos categorizados como
proyectos de mantenimiento, proyectos correctivos o proyectos regulatorios, los cuales
al incluirlos podrían llegar a sumar un promedio de 369 proyectos anuales. Los 294
proyectos mencionados son priorizados por el BANCO porque apoyan directamente a
los objetivos estratégicos, si bien por ejemplo los proyectos regulatorios son
importantes y muchas veces priorizados no generan beneficios directos a la institución.
Estos proyectos son atendidos con la capacidad instalada de la entidad bancaria y con
el apoyo de proveedores invirtiendo en promedio 22 millones de soles anualmente en
los últimos tres años.
Si bien se observa que el área de desarrollo de sistemas es una de las áreas
importantes para la entidad, pues también se ha observado que a pesar de la inversión
que realiza no logra gestionar adecuadamente la cartera de proyectos asignada para
que culminen dentro de la fecha comprometida y según lo solicitado por el usuario,
terminando la atención de los proyectos en los siguientes años e incluso se llegan a
desestimar.
Se observó también que con el transcurrir de los años la proporción de atención de
otros proyectos (como proyectos de mantenimiento por funcionalidades incompletas,
proyectos regulatorios, o proyectos correctivos por errores en el desarrollo realizado)
son mayores a los proyectos de cartera que son importantes para la entidad.
Si el desarrollo de sistemas es importante, también es importante gestionarlos
adecuadamente para que apoyen a las estrategias de la entidad financiera, por esa
razón es que se propone el diseño y despliegue de una Oficina de Gestión de
11 Proyectos (PMO) la cual ayudará a gestionar de mejor manera los proyectos de la
unidad de desarrollo de sistemas.
1.4 Gestión de Proyectos de Desarrollo de Sistemas
1.4.1 Definición de Proyectos
Uno de los puntos importantes a conocer para introducirnos en la gestión de proyectos
es definir qué es un proyecto. Según la “Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos” (Guía del PMBOK), en su quinta edición, indica que un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único y tiene un principio y un fin definidos, sin embargo Prince212 define un proyecto
como una organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más
productos de negocio de acuerdo a un caso de negocio acordado.
El ICB 3.013 señala que un proyecto es un conjunto de prestaciones definidas con un
tiempo y costo limitado con requerimientos de estándares de calidad.
Así también la presentación de ISO 21500 que hiciera AENOR14 menciona que la
propia ISO define como proyecto un conjunto único de procesos que consta de
actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se lleva a cabo
para lograr los objetivos del proyecto.
El BANCO15 define que un proyecto es un esfuerzo único, no recurrente, limitado en el
tiempo y sujeto a un presupuesto al que se le ha definido un objetivo para crear un
resultado único. Un proyecto lo planifica, lo gestiona y lo realiza una organización
12Cfr. Página oficial de Prince 13Cfr. ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006: 12 14Cfr. Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) 15Cfr. Modelo de Dirección de Proyectos - Guía Rápida de la empresa en estudio
12 temporal (equipo del proyecto) especialmente creada según las necesidades de dicho
proyecto.
1.4.2 Proyectos, programas y portafolios
Actualmente no se habla sólo de proyectos, sino también de programas y portafolios,
pero, ¿cómo se relacionan?, según la “Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos” (Guía del PMBOK), en su quinta edición, indica que la relación de un
programa, proyecto y portafolios es como se indica a continuación:
• Un portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjunto de
portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar
determinados objetivos estratégicos.
• Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos
o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir
al portafolio.
• Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa,
siempre se consideran parte de un portafolio.
Aunque los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa, están
vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma.
13
Figura 04: Relación entre portafolio, programas y proyectos
Fuente: Guía del PMBOK Quinta edición, elaboración propia
El ICB 3.016 indica que:
• Programa: Está diseñado para lograr un objetivo estratégico. Un programa consiste
en un conjunto de proyectos relacionados para alcanzar un objetivo estratégico y
para lograr los beneficios del negocio definidos.
• Portafolio: Es un conjunto de proyectos y/o programas que no están necesariamente
relacionados, pero permite tener el control, coordinar y optimizar el portafolio de
proyectos en su totalidad.
Así también según AENOR indica que la propia ISO 21500 define como Programa un
grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas estratégicas.
16Cfr. ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006: 12
Portafolio
Proyectos Programas Sub Portofolios
Proyectos Sub programas
Proyectos
Proyectos Programas
Proyectos Sub programas
Proyectos
14 1.4.3 Definición de Gestión de Proyectos
Si ya conocemos que significa un proyecto, ahora debemos saber qué significa la
gestión de proyectos, según la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK), en su quinta edición 17 indica que la dirección de proyectos es “la
aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”. Se logra mediante la aplicación
adecuada de los procesos categorizados en 5 grupos de proceso: iniciación,
planificación, ejecución, control y finalización.
1.4.4 Estándares más reconocidos en la gestión de proyectos
Actualmente se menciona mucho sobre gestión de proyectos, pero José María Nuñez
Araque18 identifica 4 estándares que tratan sobre este tema y se detallan a
continuación:
• El PMBOK 5ta edición (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía del PMBOK), en su quinta edición, de PMI (Project Management Institute).
Es una referencia básica reconocida internacionalmente por el American National
Standard Institute (ANSI) para la gestión de proyectos. La guía describe el
conocimiento y las técnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar
con éxito cualquier proyecto.
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment proyectos en entornos controlados)
de la OGC (Office of Government Commerce).
Fue desarrollada por la CCTA (Central Computer and Telecomunicatios Agency o
Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) renombrada después como la
OGC (Office of Government Commerce ó Oficina Gubernamental del Comercio), la
17Cfr. Guía de PMBOK 5th Edición, 2013: 4 18Cfr. Gestión de proyectos con ISO 21500 Project Management (conferencias y seminarios), 2013, 2-4
15
versión más reciente fue publicada en el 2009 por la OGC y es un estándar de facto
ampliamente usado por el Gobierno del Reino Unido y muy reconocido y utilizado
por el sector privado británico.
• ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project
Management Association).
El IPMA se funda en 1965 como federación de asociaciones nacionales de Project
management, representando a más de 55 asociaciones de todos los componentes.
El ICB 3.0 de IPMA representa la integración de todos los elementos de la gestión
de proyectos.
• ISO 21500 (Project Management – Guide to project Management) de ISO
(International Organization for Standardization)
Constituye una norma de principios y directrices como competencias de gestión de
proyectos y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a
emplear para realizar cada proceso, esto hace que inicialmente sea una norma no
certificable. El PMBOK es el estándar partícipe en la creación de la norma ISO
21500 PM, se podría decir que esta ISO equivale al capítulo 3 del PMBOK y los
capítulos del 4 al 12 del PMBOK desarrolla las herramientas y técnicas que
habitualmente se aplican a cada proceso, estos capítulos sirven para la aplicación y
desarrollo de la ISO 21500 PM. Cabe mencionar que esta norma fue prepara por el
comité de proyectos ISO/PC 236 con la participación de más de 40 países, fue
publicada en setiembre del 2012 y el 28 de marzo del 2014 fue presentada en Lima
(Perú) en la Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP) a cargo del Ing. Luis
Flores Past presidente del PMI en Lima. El 1ero de mayo INDECOPI, emitió la NTP
16
ISO 21500:2014 con el nombre “Directrices para la dirección y gestión de proyectos”,
adoptándose formalmente la ISO 21500 como norma nacional.
En la presentación publicada por Lorenzo Fonseca19 explica “cómo la Norma ISO
21500 se relaciona con la Guía PMBOK”, en ese sentido se visualiza por ejemplo a
quien va dirigido:
Figura 05: A quien va dirigido la ISO 21500 y el PMBOK
Fuente: Presentación de Lorenzo Fonseca 2014
Cuáles son los grupos de procesos de la ISO 21500 y PMBOK
Figura 06: Grupos de proceso ISO 21500 y PMBOK
Fuente: Presentación de Lorenzo Fonseca 2014 y una comparación general entre ambos.
19Cfr. Lorenzo Armenta Fonseca, 2014
17
Figura 07: Comparación ISO 21500 y PMBOK
Fuente: Presentación de Lorenzo Fonseca 2014
1.5 Marco de Referencia para la Gestión de Proyectos
1.5.1 Definición de PMO
Como punto de partida se presenta una serie de definiciones acerca de qué es una
PMO, es así, por ejemplo, que la guía PMBOK indica que la PMO es “una estructura de
gestión que estandariza la gestión relacionada con los proyectos, procesos y facilita la
puesta en común de los recursos, metodologías, herramientas y técnicas”20 (Guía
PMBOK 5ta edición 2013).
Por otro lado, PRINCE2 define a la PMO como “un componente vital en la entrega del
cambio, así el cambio se dé en servicios al clientes o el cambio dentro de la
organización”21.
Luego de revisar las diferentes definiciones y conociendo que la organización donde se
propone implementar la PMO trabaja actualmente con los estándares del PMI es que
de aquí en adelante nuestra definición como grupo acerca de PMO es la citada por la
"Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos" (Guía del PMBOK) en su
quinta edición.
20Cfr. Guía de PMBOK 5th Edición, 2013:11
21Cfr. MO Success and Value, 2009
18 1.5.2 Funciones de la PMO
Como se indicó al iniciar este capítulo es importante definir las actividades se deben
realizar por ello es esencial incluir el grupo de funciones que debe asumir la PMO que
se está proponiendo, con la finalidad de elegir aquellas que se adecúen a la cultura y a
la madurez de la organización en estudio.
Según lo indicado en la "Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos" (Guía
del PMBOK) en su quinta edición22, menciona que una función fundamental de la PMO
es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que puede incluir,
entre otros:
• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la
PMO.
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la
dirección de proyectos.
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y
plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización).
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
Alan R. Boyce23 indica que, de acuerdo a Brian Hobbs de la Universidad de Québec en
Montreal (Canadá), como resultado de una encuesta realizada a 500 PMO se indagó
sobre 27 funciones las cuales dieron como resultado que se encontraban asociados en
cinco grandes grupos de funciones con tres funciones que no forman parte de un
22Cfr. Guía de PMBOK 5th Edición, 2013:11
23Alan R. Boyce, 2010: 2,3
19 grupo. Matthew T. Davis,24 coincide con la agrupación indicada por Alan Boyce e indica
que estas funciones no tienen una correlación directa con el tipo de PMO que una
organización desea implementar, sino como base de las capacidades empleadas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
Los 5 grupos son:
• Grupo 1: Monitoreo y control del desempeño del proyecto
• Grupo 2: Desarrollo de la gestión de competencias y metodología del proyecto
• Grupo 3: Gestión de multi-proyectos
• Grupo 4: Gestión estratégica
• Grupo 5: Aprendizaje organizacional
Estos grupos también se pueden mostrar en la siguiente ilustración:
24Cfr. Matthew T. David, 2013: 6
20
Figura 08: Grupos de funciones de una PMO como resultado de la investigación
Fuente: SOMOS Consulting Group Ltd. 2010. Elaboración: propia
La consolidación de las funciones de una lista de 27 a una lista de 5 ayuda a quienes
buscan una explicación más accesible de lo que hace una PMO.
Hobbs describe al “Grupo 1 - Monitoreo y control del desempeño del proyecto” como la
más importante, ya que apoya directamente al gobierno del proyecto y proporciona la
información que los administradores necesitan para tomar decisiones y controlar el
proyecto.
El “Grupo 2: Desarrollo de la gestión de competencias y metodología del proyecto”, es
descrito por Hobbs como los “más tradicionalmente aceptados por la Oficina de Gestión
Funciones de la PMO
1.-Monitoreo y control del desempeño del proyecto
2.-De la gestión de competencias y metodología del proyecto
3.- Gestión de multi-proyectos
4.- Gestión estratégica
5.- Aprendizaje organizacional
Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar los salarios de los gestores de proyectos
Gestión de Interfaces de clientes
Ejecución de tareas especiales de los gestores de proyectos
21 de Proyectos - OGP”, estas funciones no están directamente involucrados con el
desempeño del proyecto, sino que implican la promoción de Project Manager – PM.
El “Grupo 3: Gestión de multi-proyectos” incluye la gestión directa a nivel de la
estrategia del proyecto (selección de proyectos), de los programas, de la cartera y de la
gestión entre proyectos (asignación de recursos y coordinación entre proyectos).
El “Grupo 4: Gestión estratégica” implican funciones que “llevan la gestión de proyectos
y la PMO más cerca de la Alta Dirección”, incluye el análisis ambiental, la planificación
estratégica y asesoría a la Gerencia.
El “Grupo 5: Aprendizaje organizacional” se centra en la transferencia de información
del proyecto a la organización en beneficio de los proyectos futuros. Este grupo incluye
a muchos de los de auditoría, lecciones aprendidas, archivo de documentos y
evaluación del desempeño de la PMO.
Las tres funciones adicionales tales como Ejecución de tareas especiales, Gestión de
Interfaces de clientes y Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar los salarios de los
PMs no presentaron ninguna relación estadísticamente significativa con otras
funciones.
Veerendra K Rai25, al igual que Alan R. Boyce, también hace mención al estudio
realizado por Hobbs donde indica que en dicho estudio se abarcan todos los aspectos
de la PMO y los agrupa en cuatro elementos básicos:
• Valor
• Contexto Organizacional
• Forma
• Estructura, roles y funciones
25Cfr. Veerendra K Rai 2009: 2,3
22 Pero lo más importante es que se identificaron las mismas categorías que menciona
Alan R. Boyce con las funciones asociadas a cada una de ellas.
En cambio Hanadi Salameh26 menciona que si bien las funciones y servicios de la PMO
pueden variar dependiendo del tamaño o de los objetivos de la organización, muchos
investigadores definieron las principales responsabilidades de la PMO que van desde el
apoyo directo a la gestión de proyectos (PMI, 2004 p. 369) hasta resumir sus funciones
en torno al apoyo de proyectos, el desarrollo, la aplicación de normas y métodos y la
formación de gestión de proyectos y tutorías (Bates, 1998), (Frame y Block, 1998).
Como se puede observar, los diversos autores coinciden que las funciones de la PMO
básicamente se centran en las 5 funciones que finalmente generan, de diferentes
formas, valor y apoyo a la PMO.
1.5.3 Roles y Responsabilidad
Según Gerald I. Kendall y Steven C. Rollins27 cuando se implementa una PMO se debe
definir qué tipos de servicios va a brindar, para esto es necesario definir roles y
responsabilidades por cada servicio a implementar.
Los servicios los categorizan en:
• Gestión de portafolio
• Servicios de PMO y Consultoría
• Capacitación
• Administración y Recursos Humanos
• Archivos
De acuerdo a los autores se definen los siguientes roles y responsabilidades:
26Cfr. Hanadi Salameh 2014: 20, 21 27Cfr. Gerald I. Kendall y Steven C. Rollins
Rol: Lidera y desarrolla la propuesta del valor de la PMO, lidera la estrategia de la PMO
y es clave para ganar soporte de la organización
Responsabilidad: Desarrollar e implementar el PMO charter, asegura que el valor de
todas las actividades se muestren incrementalmente, contratación de los recursos de la
PMO y de la retención de los mismos.
Gestor del Portafolio de proyectos
Rol: Asegura el desarrollo de los proyectos, recursos, mediciones y objetivos
estratégicos, así también el mantenimiento de los proyectos y reportes a los ejecutivos
de la PMO.
Responsabilidad: Analizar el portafolio de proyectos y realiza recomendaciones a los
que toman las decisiones. Evalúa y ayuda a implementar procesos para mejorar el flujo
de los proyectos y entrega rápida, publica mensualmente el plan de trabajo para
reportar a los interesados principales. Gestionan y definen el modelo de priorización.
Mentor de gestor de proyectos
Rol: Rescata los proyectos, trabaja en el campo con el equipo de proyecto para ganar
rapidez en los entregables, entrena a los gestores de proyectos para afrontar las
mayores deficiencias.
Responsabilidad: Brindar servicios de coaching y mentoría a la comunidad de gestores
de proyectos, trabaja con los sponsor y gestores de proyectos para identificar las
oportunidades y amenazas en la entrega de los proyectos.
24 Entrenador de gestores de proyectos
Rol: Trabaja con el equipo de proyectos, unidades funcionales y otras organizaciones
para brindar y organizar el entrenamiento a los gestores de proyectos.
Responsabilidad: Enseñar conceptos básicos y avanzados de gestión de proyectos.
Considerando que existen diversos roles para la gestión de proyectos, es necesario
identificar cuáles son necesarios según el tipo de “servicio” que se requiere
implementar, por lo que no todos los roles necesariamente deben ser incluidos.
1.5.4 Tipos de PMO
Según William Casey y Wendi Peck28, indican que existen tres tipos de PMO que
pueden ser usados de forma independiente o combinada en una misma organización y
son las siguientes:
Tabla 01: Tipos de PMO según William Casey y Wendy Peck Tipo de PMO Descripción
Estación Meteorológica No tiene influencia directa en los proyectos, aunque si hace seguimiento y reporta a los ejecutivos sobre la situación de los proyectos. Mantiene una base de datos sobre las acciones, historia y lecciones aprendidas. Establece la frecuencia, formatos y métodos para el relevamiento de información. No tiene mayor autoridad para solucionar problemas. Es útil cuando existe desorden y lenguajes diferentes.
Torre de Control Guía a los gerentes de proyectos en los procesos de dirección de proyectos. Establece estándares para la gestión de los proyectos, asesora acerca de cómo usar los estándares, se asegura que sean usados, los mejora. Requiere la autoridad para hacer cumplir las reglas.
Pool de Recursos Busca contar con un staff experto de recursos, (jefes y gerentes de proyectos), que son asignados a los proyectos de modo que aseguren que los proyectos se hagan correctamente. Debe asegurar que la PMO sea reconocida como un staff o pool experto siendo la autoridad máxima en dirección de proyectos. Debe existir un alto de grado de control sobre su desenvolvimiento.
Fuente: William Casey y Wendy Peck. Elaboración: propia
28 Cfr. William Casey y Wendy Peck 2001: 40-47.
25 Así también Gerard Hill29 indica que la PMO tiene 5 etapas las cuales se muestran a
continuación:
Tabla 02: Tipos de PMO según Gerard Hill Tipo de PMO Descripción
Oficina de proyectos Se enfoca en proyectos individuales aplicando principios y técnicas en base a las habilidades personales del gerente de proyecto en busca de los objetivos del proyecto. Se enfoca en la vigilancia de proyectos (projecto versight), es decir, conocer y reportar lo que sucede para la toma de decisiones.
PMO básica Provee estándares y metodología repetibles en todos los proyectos. Mide la performance de los proyectos identificando desviaciones. Requiere un staff de PMO parcial. Es la etapa de transición en la que la PMO es aceptada por las unidades de negocio. Conocida como “control de procesos”, asegurando que se cumpla la metodología, identifica problemas para tomar acciones correctivas.
PMO estándar Establece la capacidad e infraestructura para gobernar un entorno de proyectos cohesivo. Coordina con los interesados. Introduce herramientas de control y técnicas de colaboración. Representa al entorno de proyectos ante la gerencia general. Requiere un staff a tiempo completo de la PMO. Conocida como “soporte de procesos” ayudando a los gerentes de proyectos a completar los proyectos.
PMO avanzada Busca el logro de los objetivos estratégicos a través de una dirección de proyectos integrada. Se crea un ambiente organizacional ‘proyectizado’. A este nivel la PMO maneja su propio presupuesto para implementar sus prácticas. Existe un director de PMO y un staff dedicado. Conocida como “integración de negocio”
Centro de excelencia Gestiona la mejora continua y la colaboración matricial para el logro de los objetivos estratégicos. Gestiona múltiples programas. Es una unidad de negocio separada de la organización que puede brindar guía a PMOs subordinadas. Existe un Director de Proyectos. Conocida como “Alineamiento estratégico”.
Fuente: Gerard Hill. Elaboración: propia
29 Crf. Gerard Hill 2014: xxiii - xxx
26 1.5.5 Beneficios Esperados de la PMO
Según el artículo publicado por Atica Ingeniería30 indica que en una encuesta realizada
a 554 empresas de Estados Unidos y la Unión Europea, se destaca que la PMO
contribuye especialmente a los siguientes puntos:
• Disminución en proyectos fracasados: 30%
• Proyectos entregados por debajo del presupuesto: 25%
• Mejoras de productividad: 22%
• Incremento de la satisfacción del cliente: 31%
• Proyectos entregados antes de lo previsto: 19%
• Incremento de los proyectos alineados con los objetivos: 39%
• Porcentaje de ahorro de costo por proyecto: 15%
• Ahorro de costo por proyecto: US$411.000
Silvia Pérez Rivera menciona en una de las conclusiones de su tesis que
“…la PMO en las instituciones bancarias, se convierten en un instrumento de cooperación para contar con una metodología estándar de proyectos, mejorar el cumplimiento de los planes estratégicos, optimizar la gestión del portafolio de proyectos en términos de tiempo, costo y calidad, lo que a su vez se revierte en una mejor productividad y ágil capacidad de respuesta al entorno cambiante”. (2013: 111)
1.5.6 Modelos de Madurez de una PMO
Gerald I. Kendall y Steven C. Rollins31 plantean la medición del nivel de madurez de la
PMO como medir el progreso de un proyecto de implementación. Para ello, presentan
un modelo de ocho niveles de madurez medibles a través de las áreas de conocimiento
del PMBOK (cuarta edición).
Para la aplicación del modelo, la PMO deberá evaluar a cada uno de los diez proyectos
representativos de la cartera anual, sin considerar los proyectos cancelados. Se
30 Cfr. Atica Ingeniería 31Cfr. Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins, J. Ross Publishing 2003
27 recomienda que la revisión sea cada 12 o 18 meses, a través de una auditoría externa
a la PMO.
• Nivel I – Definiendo el valor de la PMO. Se identifica la situación actual como
punto de partida de la propuesta de valor. Normalmente se encuentran
proyectos que inician y terminan fuera de fecha prevista, con pobres
definiciones de alcance, con equipos de proyecto organizados sin considerar ni
entender la necesidad del negocio y trabajando a su propio ritmo, mientras que
los interesados, los costos y la comunicación de los proyectos son gestionados
con poca o ninguna formalidad.
• Nivel II – PMO organizada. Se cuenta con una definición inicial de alcance
elaborada por el PM, pero aún con recopilación de requisitos funcionales pobres
y sin alineamiento al negocio. No cuentan con información suficiente para
identificar niveles de interdependencia con otros proyectos de la cartera. Se
controla avance por hitos y las dependencias no se conocen adecuadamente.
Los recursos son asignados sin evaluar la carga de trabajo. Los riesgos
principales de los proyectos grandes son identificados y conocidos por la PMO.
• Nivel III – En busca de valor del entregable. Se identifica el alcance del
proyecto (dentro y fuera) y se planifica, mientras que también se documentan
los retrasos. Los proyectos cuentan con requisitos funcionales mejor definidos.
Por la planificación se conoce la carga de trabajo asignada a los recursos con
anticipación, permitiendo la identificación de los recursos críticos para el
proyecto y elaborar métricas de rendimiento a favor del tiempo de entrega de los
proyectos. Se realiza una gestión más ordenada del presupuesto del proyecto y
de la gestión de costos del mismo.
28
• Nivel IV – Gestión de Cartera. En este nivel se busca mayor participación de la
alta gerencia, con el objetivo de atender los proyectos correctos, reduciendo la
cantidad de proyectos activos. Existe mayor entendimiento de
interdependencias entre proyectos de la cartera y de los recursos participantes,
así como del impacto de los proyectos en el negocio, mejorando la planificación
y asignación de los recursos. La información de avances, seguimiento y
monitoreo de los proyectos se encuentra actualizada y disponible en forma
periódica. Se realiza una gestión de riesgos y se elaboran planes de
contingencia.
• Nivel V – Compromiso de la Comunidad. Se presenta un cambio cultural de
actitud de los recursos productivos, que son conscientes de su aporte positivo
para la organización. La organización trabaja en función a la cartera de
proyectos y recursos estratégicos, por lo tanto la planificación se realiza
teniendo en cuenta esta restricción. Se desactivan proyectos que se evalúan
como no viables. Todos los involucrados en los proyectos tienen interés y
cuentan con información del estado de la cartera de proyectos. La gestión de
riesgos es parte de la presentación de informes de avances y se cuenta con el
apoyo para la mitigación que corresponda, de manera que inclusive los
problemas son vistos como oportunidades.
• Nivel VI – Equipos de proyecto cumpliendo con la fecha prevista. Existe
visibilidad de la fecha término de los proyectos, lo que influye positivamente en
el adelanto de fechas finales de entrega y en el cumplimiento de las mismas. La
planificación evita la sobreasignación de recursos, mientras que la gestión de
comunicaciones facilita la entrega oportuna y permanente de información a
29
todos los involucrados. Se documentan los problemas de calidad que se
presentan y que impiden la entrega a tiempo de los proyectos.
• Nivel VII – Equipos de proyecto calibrados con el trabajo de portafolios;
más proyectos en el año. La organización comienza a recibir retribución
financiera por presupuestos sobrantes por término anticipado de proyectos.
Manejo de dependencias entre alcances de proyectos. Entendimiento general
de prioridades y de carga de trabajo, apoyado por procedimientos para hacer
visibles las entregas anticipadas y se implementan procesos de medición de
desempeño de los recursos. En la integración de las carteras se identifican los
cambios necesarios para optimizar la gestión de los proyectos a favor de los
objetivos estratégicos. Se convierte en una “forma de vida”.
• Nivel VIII – Organización que entrega. Es el nivel esperado por toda
organización. El cumplimiento en fecha de los proyectos supera el 95%,
mientras que el 10% concluye antes de fecha, y los objetivos estratégicos se
cumplen dentro del año fiscal. Todos los interesados entienden y apoyan la
organización de los proyectos y se promueve el equilibrio de las carteras a favor
del cumplimiento de los objetivos de la organización. Se entregan los proyectos
a la organización sin necesidad de mayor cantidad de recursos y el exceso de
presupuesto es reasignado a otros proyectos.
En este nivel de madurez el ROI puede llegar a más de 10%.
OPM3 El manual de “Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Knowledge
Foundation”32 es un estándar basado en la PMI cuyo objetivo es que las empresas
entiendan la gestión de proyectos en organizaciones y que puedan medir su madurez
32 Cfr. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition, 2013:45 - 53
30 contra una lista establecida de buenas prácticas. Además de ayudar a incrementar el
nivel de madurez de las organizaciones con un plan de mejora.
• Beneficios de la OPM3:
Brinda un mecanismo para llegar a la los objetivos estratégicos a través de la gestión
de los proyectos, introduciendo a la empresa al uso de buenas prácticas basados en el
PMBOK correspondiente a la gestión de proyectos, programas y portafolios.
Usando OPM3, una organización puede identificar que buenas prácticas tiene y cuáles
no. Si la organización decide realizar mejoras, OPM3 te brinda un plan de mejoras.
La empresa conoce cuáles son sus puntos débiles correspondientes a la gestión de
proyectos, portafolios y programas.
La OPM3 te permite estandarizar conocimientos, medir, controlar y medir los procesos
correspondientes a la gestión de proyectos, programas y portafolios.
• La OPM3 trabaja aplicando tres elementos:
Conocimiento:
OPM3 es el primer hito para tener una base de datos de conocimiento además de
seguir las mejores prácticas indicadas en la "Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos" (Guía del PMBOK) en su quinta edición.
En esta etapa se realiza inducciones a la empresa sobre conocimientos básicos de
gestión de proyectos basado en el PMBOK, además de brindar información sobre la
OPM3, el estándar y la encuesta.
31 Evaluación:
La organización usa una herramienta para reconocer sus fortalezas y debilidades en
relación a las mejores prácticas. Esto le ayuda a la organización a decidir qué mejores
prácticas deberá implementar a fin de conseguir un nivel de madurez más alto.
Esta encuesta es realizada a todos los interesados en la gestión de proyectos de la
organización para poder medir cómo se encuentra la organización en lo
correspondiente a gestión de proyectos.
Mejoras:
Después de la evaluación tenemos la lista de mejores prácticas que debemos
implementar pero en esta etapa es donde nos referencian como realizar un plan de
mejora.
Este plan de mejora es el resultado de la encuesta realizada en la etapa anterior, lo que
brinda la OPM3 es los puntos en los que la empresa se encuentra en un nivel más bajo
de madurez y brinda un plan de acción específico por cada ítem.
Figura 09: Fases de la OPM3
Fuente: OPM3 – Traducción libre
32 1.5.7 Gestión del Cambio Organizacional
Si consideramos la implementación de una PMO como un proyecto en sí, el blog de la
firma AVANZA sostiene que el cambio organizacional es una estrategia y que de
acuerdo con “Managing Change in Organizations: A Practical Guide”, gestión del
cambio es un enfoque estructurado, integral y cíclico de apoyo a la transición de
personas, grupos y organizaciones de un estado actual a uno futuro con un objetivo de
beneficio esperado. De acuerdo a un estudio realizado por el PMI, las organizaciones
en Estados Unidos pierden en promedio US$149 millones de dólares de cada US$1
billón gastado en iniciativas estratégicas debido a que los proyectos fueron ejecutados
de forma deficiente, aun si la iniciativa era brillante. Razón por la cual creemos que es
importante contar con un plan de gestión del cambio como parte de las prácticas
adecuadas para la gestión de proyectos.
Por otro lado Xavier Sandoval, indica que dentro de las tareas a considerarse al
momento de implementar una PMO de debe incluir la gestión del cambio que permitirá
entre otras cosas crear una cultura de proyectos, concientizar la necesidad del cambio
y gestionar todo el proceso hasta lograr llegar a la situación objetivo que será cuando el
cambio esté estabilizado.
1.5.8 Procesos de Gestión de Proyectos
De acuerdo a la "Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos" (Guía del
PMBOK) en su quinta edición33, se señala que “un proceso es un conjunto de acciones
y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o
servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen”.
33Crf: Guía del PMBOK quita edición 2013: 46,47, 48
33 Así también indica que los procesos del proyecto generalmente se enmarcan en una de
las siguientes dos categorías:
Procesos de la dirección de proyectos: Estos procesos aseguran que el proyecto
avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.
Procesos orientados al producto: Estos procesos especifican y generan el producto
del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo
de vida del proyecto y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida del
producto. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con una
comprensión básica acerca de cómo generar el producto especificado.
La "Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos" (Guía del PMBOK) en su
quinta edición, agrupa en 5 categorías los procesos de la dirección de proyectos
conocidos como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de
Proceso):
• Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización
para iniciar el proyecto o fase
• Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
34
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Cada grupo de procesos cuenta con procesos relacionados según al área de
conocimiento que corresponda, tal como se indica en el cuadro adjunto los que serán
analizados posteriormente para definir cuáles aplicarán a la propuesta a implementar:
Tabla 03: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos
Áreas de conocimiento
Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de
Ejecución
Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control
Grupo de Procesos de
Cierre
4. Gestión de la Integración del Proyecto
4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 4.5 Realizar el control Integrado de cambios
4.6 Cerrar proyecto o fase
5. Gestión del Alcance del Proyecto
5.1 Planificar la gestión del alcance 5.2 Recopilar requisitos 5.3 Definir el alcance 5.4 Crear la EDT / WBS
5.5 Validar el alcance 5.6 Controlar el alcance
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las actividades 6.3 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los recursos de las actividades 6.5 Estimar la duración de las actividades 6.6 Desarrollar el cronograma
6.7 Controlar el cronograma
35 7. Gestión de los Costes del Proyecto
7.1 Planificar la gestión de los costos 7.2 Estimar los costos 7.3 Determinar el presupuesto
7.4 Controlar los costos
8. Gestión de la Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la gestión de la calidad
8.2 Realizar el aseguramiento de calidad
8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la gestión de los recursos humanos
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Dirigir el equipo del proyecto
10. Gestión de los Recursos de Comunicación del Proyecto
10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
10.2 Gestionar las comunicaciones
10.3 Controlar las comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1 Gestión de los riesgos 11.2 Identificar los riesgos 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 11.4 Realizar el análisis Cuantitativo de riesgos 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
11.6 Controlar los riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones
12.2 Efectuar las adquisiciones
12.3 Controlar las adquisiciones
12.4 Cerrar las adquisiciones
13. Gestión de los Interesados
13.1 Identificar a los interesados
13.2 Planificar la gestión de los interesados
13.3 Gestionar la participación de los interesados
13.4 Controlar la participación de los interesados
Fuente: Guía del PMBOK Quinta edición
36
1.5.9 Metodologías de Gestión de Proyectos
C. M. M. Chin y A. C. Spowage34 indican lo importante que es la PMM (Project
Management Methodologies o metodología de gestión de proyectos) para aumentar la
probabilidad de completar el proyecto a tiempo dentro del presupuesto y entregar el
producto a todos los interesados, además, describen dos categorías:
• Metodologías para gestión de proyectos: definen un marco de trabajo de alto nivel
para el proyecto.
• Metodologías para el desarrollo de aplicaciones: brindan detalle sobre el diseño y
desarrollo de los proyectos.
En esta investigación se indica que la PMM debe ser distinta por cada tipo de
organización con la que se cuenta, académica, privada y estatal ya que cada uno
posee particularidades independientes. La PMM debe ser flexible y aun así debe
proveer directrices que aprovechen las mejores prácticas y experiencias pasadas para
alcanzar los objetivos de los proyectos. Las metodologías no se deben realizar por
cada proyecto nuevo sino que debe ser tan flexible que se acople a la gestión de todos
los proyectos de la organización.
Chin y Spowage definen a la PMM como “un conjunto de mejores prácticas,
herramientas y técnicas dinámicas, flexibles, adaptables y personalizables para
adaptarse a diferentes proyectos dentro de un entorno especifico”. Es por eso que
indican que la metodología debe consistir en un grupo de procesos, plantillas, técnicas
y herramientas que faciliten la gestión y planificación del proyecto en su completo ciclo
de vida.
34Cfr. C.M.M. Chin y A.C. Spowage 2012
37 Los componentes que una metodología debe considerar son:
• Grupos de Procesos de gestión de proyectos como los de iniciación, planificación,
ejecución y monitoreo del progreso del proyecto.
• Selección de herramientas y técnicas de comunicación para la entrega y
satisfacción de todos los interesados.
• Un grupo consolidado e integrado de mejores prácticas y valores para la gestión de
proyectos.
• Lista de referencias y terminología para definir un lenguaje común para el entorno
del proyecto.
Además, indica que una metodología parte de tomar las mejores prácticas de la PMM y
alinearlas a la estrategia, estructura, naturaleza de proyectos y necesidades de la
organización. Para que una metodología sea útil se debe integrar con el proceso de
negocio en la empresa ya que sin esto la implementación de la metodología se
encontrará con una serie de problemas porque los procesos se duplicarán.
Así también, el BANCO cuenta con una metodología propia a nivel transnacional35 que
es aplicable a todos los proyectos independientemente de su naturaleza, complejidad y
objetivos sobre los cuales se originan. En esta metodología se encuentran definidos,
los siguientes conceptos generales:
• Los entregables de la Oficina de Proyectos
• Las políticas y lineamientos
• Las responsabilidades
• Los procedimientos
• La gestión del control cambios
35 Por confidencialidad la metodología no se puede indicar en ésta tesis, por esa razón varios nombre han sido modificados.
38 Cabe mencionar además que trabaja bajo el enfoque del PMI donde cada punto que
describe lo enmarca bajo los grupos de procesos definidos por la "Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos" (Guía del PMBOK) en su quinta edición,
tales como:
• Procesos de inicio
• Proceso de planificación
• Proceso de ejecución
• Proceso de monitoreo y control
• Procesos de cierre
Cabe señalar que, tal como se encuentra definida actualmente esta metodología, es
muy amplia y engorrosa por lo que no se adecúa a las necesidades locales para la
gestión de proyectos de desarrollo de sistemas, considerando que no se cuenta con
una cultura de gestión de proyectos que permita aplicar todos los procesos ya definidos
corporativamente.
Esta deficiencia, que muchas entidades también la tienen, nos lleva a trabajar esta
propuesta de implementación adecuando la metodología actual a una más sencilla que
permita poco a poco, al área de desarrollo de sistemas, ingresar a la cultura de gestión
de proyectos.
1.5.10 Gestión del Riesgo
Según el PMI la gestión de riesgos de un proyecto incluye su planificación, así como la
identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los mismos. El objetivo
es disminuir la probabilidad y el impacto negativos en el proyecto.
39 El estándar del PMBOK cuenta con 6 procesos que describen el ciclo de la gestión de
riesgos:
• Planificar la gestión de los riesgos es realizar el plan de riesgos.
• Identificar los riesgos: Permite tener una lista sobre los riesgos del proyecto en
referencia.
• Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Permite clasificar los riesgos para alertar
los más probables, esto causa una actualización de entregables en los proyectos.
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Permite cuantificar cuanto se perdería si
los riesgos se vuelven tangibles, esto causa lo mismo que el proceso anterior, una
actualización de los documentos del proyecto.
• Planificar la respuesta a los riesgos: Una vez que se tienen la descripción y el
impacto de los riesgos se puede realizar planes de acción frente a cada proyecto.
• Controlar los riesgos: Esto permite llevar un adecuado seguimiento a los proyectos
a lo largo del proyecto.
Para estos procesos se pueden usar desde reuniones, análisis de juicio de expertos,
hasta el uso de herramientas como la matriz FODA, matriz de probabilidad e impacto.
40
CAPÍTULO 2
DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Estructura actual
2.1.1 Organigrama actual
Actualmente la PMO se encuentra dentro de la unidad de Gestión de la Demanda que
pertenece al Área de Tecnología y Desarrollo tal como se muestra a continuación.
Figura 10: Organigrama de la unidad de Tecnología y Desarrollo
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia La Unidad de Gestión de la Demanda consta de 250 trabajadores cuya organización
comprende un Gerente, Sub Gerentes, Analistas funcionales, Analistas técnicos y
Gestores de factorías.
TECNOLOGIA Y DESARROLLO Control y
Gestión de TyD
Gestión de la Demanda
Tecnología y Explotación
Operaciones Centralizadas
Seguridad y Prevención de
Fraudes
Compras, Inmuebles y
Serv. Generales
41
Figura 11: Organigrama de la unidad de Gestión de la Demanda
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
2.1.2 Manual de organización y funciones (MOF) actual
Las funciones que se detallarán a continuación, tomadas del MOF del BANCO, estarán
enfocadas a la unidad de Gestión de la Demanda, encargada de todo el ciclo de vida
de desarrollo de software y estarán relacionadas sólo a la gestión de proyectos por lo
que se podrá visualizar que se encuentran dispersas en todos los puestos de la Unidad
de Gestión de la Demanda, así también se mencionarán los objetivos de las áreas
involucradas.
El objetivo de la Gerencia de Gestión de la Demanda es asegurar que la empresa
cuente con sistemas informáticos eficaces y eficientes que brinden el apoyo necesario
a las unidades de Negocio y Soporte en sus diferentes funciones.
Dentro de sus funciones específicas se tiene:
42
• Debe planificar, ejecutar y realizar seguimiento de los proyectos informáticos y
no informáticos, identificando y elaborando con las Unidades Usuarias el plan
anual de los proyectos y su presupuesto.
• Supervisar y efectuar seguimiento de los avances de proyectos corporativos,
locales, estratégicos y propios.
• Planificar, definir y evaluar los proyectos en los cuales se debe realizar
adquisiciones Software – aplicativo (software de terceros).
Dentro de los objetivos de los Sub Gerentes de la Unidad de Gestión de la Demanda
destacan:
• Consolidar y gestionar las iniciativas así como realizar labores de seguimiento y
control de los proyectos de su unidad.
• Controlar y hacer seguimiento al proceso de contratación de proveedores que se
requiera para los desarrollos.
Dentro de sus funciones específicas figuran:
• Desarrollar la metodología para la gestión de los proyectos designados al equipo
• Buscar mejoras en la metodología actual empleada para la gestión de proyectos
• Controlar los impresos de la metodología empleada para la gestión de los
proyectos (manuales y formularios)
• Proporcionar a los coordinadores internos todos los formatos y plantillas que
rigen la metodología de Gestión de Proyectos
• Supervisar los procesos de definición de condiciones, selección, contratación,
control y evaluación relacionados con los proveedores a cargo de los distintos
proyectos de la cartera del equipo.
• Liderar o participar en los proyectos locales o corporativos asignados.
43
• Lograr una mejora continua en la gestión de proyectos locales y corporativos.
• Preparar y definir el Plan Anual de Requerimientos (Línea Base) de acuerdo a
los objetivos establecidos por las unidades.
• Propiciar la comunicación efectiva de las Sub Gerencias con los diferentes
usuarios
Dentro de las funciones de los Analistas funcionales de la Unidad de Gestión de la
Demanda aparecen:
• Atender, conceptualizar y priorizar los requerimientos, en coordinación con los
líderes usuarios, para establecer las Líneas Base detallando valoración,
actividades y recursos.
• Liderar la planificación e implementación de los Proyectos asignados.
• Hacer seguimiento y actualizar los cronogramas de la cartera de proyectos
asignados.
• Asegurar la implantación de los proyectos hasta la etapa de post-implantación.
• Planificar las actividades, tiempos y recursos requeridos para la atención de los
Proyectos Locales y Corporativos y elaborar cronogramas.
• Propiciar la comunicación efectiva con los usuarios a fin de lograr el
entendimiento íntegro de los requerimientos de soluciones tecnológicas.
• elaborar los Business Case (en caso corresponda) y el Plan de Trabajo
requeridos para implementar los proyectos o tareas siguiendo la metodología
corporativa establecida.
• Apoyar en la evaluación y selección de proveedores de servicios informáticos
que atenderán las peticiones.
44 Dentro de las funciones de los Analistas técnicos de la Unidad de Gestión de la
Demanda destacan:
• Participar en las reuniones de los Analistas funcionales con los usuarios a fin de
lograr el entendimiento de los requerimientos de soluciones tecnológicas, así
como la identificación de interesados y requisitos de la solución apropiada.
• Evaluar la factibilidad, determinar el plazo de atención y el costo del desarrollo
del proyecto sobre la base del Diseño Funcional elaborado por el analista
funcional.
• Ajustar los tiempos de culminación del desarrollo sobre la base del diseño
técnico, en función al aplicativo impactado y la complejidad del cambio.
• Participar en las reuniones del Comité de Cambios.
• Planificar las actividades, tiempos y recursos requeridos para la atención de los
Proyectos Corporativos.
• Elaborar cronogramas en coordinación con Global.
Dentro de las funciones del equipo de Gestión de Factorías de la Unidad de Gestión de
la Demanda sobresalen:
• Establecer acuerdos marcos y acuerdos de colaboración con los proveedores de
desarrollo de software.
• Disponer los medios de comunicación apropiados y oportunos entre los
proveedores de desarrollo de software y la Unidad, para la resolución de dudas
o errores que se presenten durante el desarrollo.
• Seleccionar, balanceando la carga de trabajo, a los proveedores de desarrollo
de software para la ejecución de los proyectos asignados al Equipo.
45
• Elaborar mensualmente, sobre la base del Gantt, el informe de horas de sub
contratación por proveedor, una vez validadas y cerradas las horas con el
proveedor.
• Unificar las horas/costo consumidas en subcontratar con las horas/costo
consumidas en fábricas de software para el informe de gastos que requiere
mensualmente Control Interno.
Las funciones del equipo de la “PMO” mostrado en el Organigrama de la Figura 11, se
encuentran inmersas en el Control y Seguimiento de proyectos, No se encuentran
formalizadas ni publicados, como tampoco se encuentran publicados sus roles y
responsabilidades.
Como se puede observar, las funciones relacionadas a la Gestión de Proyectos
descritas anteriormente, se encuentran dispersas en los diferentes roles y puestos, lo
que no permite un trabajo ordenado y cada uno de los puestos realiza sus funciones sin
seguir una metodología.
2.2 Políticas y herramientas
2.2.1 Políticas actuales
A continuación se detallan las políticas que tiene actualmente el BANCO..
Políticas a considerar para la evaluación del costo - beneficio
Todo NP (Nuevo producto) o VPE (la Variación de un producto ya existente) derivado
para la aprobación del Comité Técnico de Proyectos deberá incluir, según corresponda
el caso, un Caso de Negocio (que deberá ser aprobado por la Unidad de Control), con
46 el sustento de la evaluación Costo – Beneficio que considere los siguientes criterios
mínimos:
• De tratarse de una nueva iniciativa que busca incrementar saldos de
colocaciones o recursos:
1. La proyección de los saldos, los ingresos financieros y las comisiones
que se generen, considerándose un periodo con suficiencia para su
análisis.
2. Los gastos financieros, de desarrollo, de personal, generales y de
provisiones que exija la iniciativa considerando el mismo periodo de
análisis. De ser el caso, se deben considerar también las inversiones
requeridas.
3. Determinación de la Rentabilidad del Proyecto o Iniciativa:
i. Punto de equilibrio y Período de Recuperación de la Inversión, de
ser el caso.
ii. La Tasa Interna de Retorno (TIR) obtenida por el desarrollo de la
iniciativa, deberá de ser mayor al indicador establecido por la
Unidad de Control del Área de Finanzas.
iii. El Valor Actual Neto (VAN) de los flujos del proyecto o iniciativa.
• De tratarse de una nueva iniciativa, que busca ahorros:
1. La proyección de los ingresos por ahorros, considerando un periodo
suficiente para el análisis.
2. Los diferentes gastos financieros, de desarrollo, de personal y
generales que exija la implementación de la iniciativa. De ser el caso,
se deben considerar las inversiones requeridas.
47
3. Determinación de la Rentabilidad de la iniciativa:
i. Determinación del punto de equilibrio y periodo de retorno en el
cual se genera el ahorro.
ii. La Tasa Interna de Retorno (TIR) obtenida por el desarrollo de la
iniciativa, deberá de ser mayor al indicador establecido por la
Unidad de Control del Área de Finanzas.
iii. El Valor Actual Neto (VAN) de los flujos del proyecto o iniciativa.
Políticas de evaluación del Comité Técnico de Proyectos
• La convocatoria del Comité Técnico de Proyectos es realizada por la Unidad de
Gestión de la Demanda (Analista funcional), para evaluar los proyectos que se
tengan en carpeta.
• El quórum reglamentario del Comité Técnico de Proyectos lo constituye el
cincuenta por ciento más uno de sus miembros, en caso de no reunir el quórum
reglamentario, se convocará a una segunda sesión a los 15 minutos de la hora
acordada, iniciándose la sesión con los miembros presentes.
• El Comité Técnico de Proyectos solo recibirá los proyectos aprobados por la
Gerencia de Área solicitante.
• El Líder Usuario debe presentar el resumen ejecutivo del proyecto al Comité
Técnico de Proyectos, según la presentación estándar de la metodología
(incluye el diseño conceptual, evaluación de costo/beneficio e informe de Riesgo
Operacional/Legal).
• El Comité Técnico de Proyectos valida la clasificación del proyecto (NP´s o
VPE´s).
48
• El Comité Técnico de Proyectos no realiza aprobaciones genéricas basadas en
tipologías de riesgos, familias de productos o métodos generales de valoración,
evalúa proyectos específicos.
• El Comité Técnico de Proyectos, no realiza aprobaciones de NP´s o VPE´s, con
observaciones, en caso las hubiere, estas deberán quedar precisadas en al acta
de reunión para su correspondiente resolución.
• En las aprobaciones de los NP´s o VPE´s, deberán de estar precisadas
claramente las características específicas del producto (moneda, plazos,
montos, tasas, tarifas, costos, comisiones, garantías etc.), en función a lo
determinado por el Jefe de Producto.
• El Comité Técnico de Proyectos tiene como función principal verificar y asegurar
que se hayan cumplido con todos los requerimientos técnicos, económicos y
legales, así como la participación de todas las áreas involucradas.
• Todos los NP´s, aprobados por el Comité Técnico de Proyectos son elevados al
Comité Ejecutivo de Proyectos. En el caso de otro tipo de proyectos
(transformación, regulatorio/normativo u otro), el Comité Técnico de Proyectos
es quien decide, de acuerdo al impacto que tengan, si esos proyectos serán
elevados al Comité Ejecutivo de Proyectos.
• Los proyectos/iniciativas que requieran inversiones, gestionarán la aprobación
del Comité de Inversiones luego de su aprobación por el Comité Ejecutivo de
Proyectos.
49 Políticas de evaluación del Comité Ejecutivo de Proyectos
• El Comité Ejecutivo de Proyectos es convocado por la Unidad de Gestión de la
Demanda (Analista funcional) para la evaluación y priorización de los proyectos
revisados por el Comité Técnico de Proyectos.
• El quórum reglamentario del Comité Ejecutivo de Proyectos lo constituye el
cincuenta por ciento más uno de sus miembros, en caso de no reunir el quórum
reglamentario, se convocará a una segunda sesión a los 15 minutos de la hora
acordada, iniciándose la sesión con miembros presentes.
• En caso haber aprobado un NP en el Comité Técnico de Proyectos el Presidente
del mismo convocará la sesión del Comité Ejecutivo de Proyectos.
• La aprobación de un NP requiere la aprobación unánime en sesión de comité de
todos los asistentes, por cada área representada sean estos titulares o alternos,
cada uno en el ámbito de su competencia.
• El Comité Ejecutivo de Proyectos no realiza aprobaciones de NP´s con
observaciones.
• Todos los NP´s que requieran inversión y que hayan sido evaluados y
aprobados por el Comité Técnico de Proyectos o por el Comité Ejecutivo de
Proyectos, serán elevados al Comité de Inversión para su valoración y
aprobación, cumpliendo previamente con los entregables requeridos por dicho
comité.
50 Políticas de seguimiento de proyectos
• El seguimiento a los proyectos de desarrollo de NP´s o VPE´s es realizado por la
Unidad de Gestión de la Demanda. El seguimiento a los proyectos de
transformación es realizado por la Oficina de Proyectos (PMO) del área de
Tecnología y Desarrollo.
• Si en alguna de las etapas del ciclo de vida del proyecto, se detecta un
incremento del 15% sobre su tiempo y/o costo estimado, se informará al Comité
Ejecutivo de Proyectos
Políticas de evaluación post implementación
• Cumplido el plazo acordado para la evaluación post implementación de un NP´s
o VPE´s, su Líder Usuario sustentará los resultados logrados al Comité Ejecutivo
de Proyectos.
• El Equipo de Metodología de la Unidad de Gestión de la Demanda realiza el
seguimiento en lo siguiente:
a) Cumplimiento de las condiciones acordadas en el “Acta” de aprobación de la
Propuesta.
b) Los plazos de evaluación post implementación de los proyectos de NP´s o
VPE´s.
51 2.2.2 Herramientas y plantillas utilizadas actualmente en el área de desarrollo de
sistemas
Las plantillas que se indican a continuación son usadas como parte del ciclo de vida del
desarrollo de software, pero también son plantillas usadas como parte de la gestión de
proyectos:
a) Acta de Reunión: Es el documento usado para plasmar los acuerdos a los que
se llegan con los usuarios e interesados.
b) Documento de Aprobación: Permite obtener la aprobación del usuario
solicitante del requerimiento y de los involucrados
c) Lista de Interesados: Se detalla la lista de usuarios interesados en la
elaboración del proyecto.
d) Matriz de Responsabilidades: Detalla la lista de usuarios participantes con el
nivel de responsabilidad en cada etapa del proyecto.
e) Control de Cambios: Documento donde el usuario autoriza las razones por las
cuales se requiere realizar cambios en el proyecto, ya sea de tiempo, alcance o
costos.
2.3 Problema actual
2.3.1 Antecedentes
El BANCO pertenece a un grupo financiero internacional, de elevada solvencia y gran
dimensión que tiene como misión aportar las mejores soluciones a nuestros clientes, un
crecimiento rentable a nuestros accionistas y progreso en las sociedades en las que
estamos presentes.
Hasta el año 2011, no se contaba con una metodología para evaluar y priorizar los
proyectos, por lo mismo, estos proyectos no necesariamente estaban alineados al plan
52 estratégico de la empresa en estudio, tal es así, que por ejemplo se daba inicio a un
proyecto con la llamada telefónica del usuario.
En el año 2011 se hicieron los primeros intentos para trabajar bajo una forma estándar
de atención de proyectos, sin lograr los resultados esperados.
A partir del año 2012 se logra definir los criterios para evaluar los requerimientos de los
usuarios e identificar si estos se encuentran alineados a la estrategia del negocio y a
partir de ello ser considerados como proyectos de cartera.
Actualmente, el seguimiento de la cartera de proyectos no incluye la priorización, es
decir, ingresan al área de desarrollo los proyectos que previamente ya fueron
priorizados.
2.3.2 Justificación Cualitativa
Para evaluar el nivel de madurez dentro de la empresa en mención, se tomó como
referencia el modelo de madurez que podemos identificar por medio del estándar de la
OPM3 descrita en el capítulo 1, para lo cual hemos realizado dos de las tres etapas del
ciclo de este modelo (Conocimiento y Evaluación).
No se consideró la etapa de “Mejora” porque al desplegar la PMO estamos definiendo y
estandarizando procesos que no existían. Posteriormente cuando el BANCO decida
realizar la implementación se sugiere realizar una nueva medición del nivel de madurez
usando esta misma herramienta.
53 La primera etapa es la de Conocimiento que se implementó de la siguiente manera:
Conocimiento:
En esta etapa la empresa se prepara para ser evaluada y medir el nivel de madurez
bajo el estándar de la OPM3, se difunde el estándar y realiza inducciones y talleres
para que la empresa pueda entender éste estándar y también el objetivo de este
manual para que tomen de una manera familiar la gestión de proyectos organizacional
y la operativa de la OPM3, esto incluye la información en sí del estándar de la OPM3,
los apéndices, glosarios, la auto-evaluación de la OPM3 y las tres directrices de la
OPM3 enfocada a las mejoras prácticas.
Para hacer esto posible, brindar el conocimiento suficiente sobre el estándar de la
OPM3, y los conocimientos de gestión de proyectos, se organizaron tres
talleres/capacitaciones donde asistieron las personas involucradas en lo que es gestión
de proyectos de desarrollo de sistemas, esta asistencia fue obligatoria, cada
taller/capacitación tuvo una duración de cuatro horas durante tres días sin un límite
máximo de asistentes.
Tabla 04: Horarios programados de talleres de conocimientos básicos de gestión de proyectos, estandar de la OPM3 y la evaluación OPM3
Número de Taller Días Horario Taller 1 Lun-Mie-Vie 09:00 hrs – 13:00 hrs Taller 2 Lun-Mie-Vie 14:00 hrs – 18:00 hrs Taller 3 Mar-Jue-Vie 09:00 hrs – 13:00 hrs
Elaboración: propia Las presentaciones tuvieron la siguiente estructura requerida:
• Introducción a la OPM3
Objetivo y Alcance
Gestión de Proyectos Organizacional
54
Nivel de Madurez Organizacional
• Modelo de la OPM3
Mejores Prácticas
Capacidades e indicadores
• El proceso de la gestión de proyectos
Proyectos, programas, portafolios
• Conclusiones
Adicionalmente a estos talleres presenciales, a todas las personas involucradas se les
envió la información correspondiente por correo electrónico para que revisen
detenidamente y puedan realizar las consultas correspondientes a los responsables de
brindar los talleres.
Para los talleres se realizó una convocatoria de 316 personas incluyendo todas las
personas de la sub unidad de Gestión de la Demanda y usuarios que interactúan con
está sub unidad de Desarrollo de Sistemas. La asistencia fue la siguiente:
Tabla 05: Número de asistentes por talleres Asistencia Fecha 1 Fecha 2 Fecha 3
Grandes 10% Mayor a 3100 horas Mayor a 250,000 Nuevos Soles
Mayor a 1`000,000 Nuevos Soles
Medianos 60% Desde 650 hasta 3100 horas
Desde 50,000 hasta 250,000 Nuevos Soles
Desde 300,000 hasta 1`000,000 Nuevos Soles
Pequeños 30% Menor a 650 horas Menor a 50,000 Nuevos Soles
Menor a 300,000 Nuevos Soles
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Considerando la clasificación de proyectos indicada anteriormente a continuación se
presenta un ejemplo de costo de oportunidad que el negocio asumirá por la no
implementación de uno de los proyectos de la cartera del año 2014. Mostrado en
términos económicos, el negocio dejará de percibir, en este ejemplo, más de 1’800,000
Nuevos Soles anuales por cobro de comisiones.
Tabla 07: Costo de oportunidad que el negocio asumió en el 2014
Proyecto de Cartera Horas estimadas Presupuesto asignado (Nuevos Soles)
Rentabilidad anual (Nuevos Soles)
Año 2014 12,500 1´230,000 1,800,000
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Finalmente, en el siguiente gráfico se muestran las pérdidas económicas asumidas por
el negocio en el año 2013 como consecuencia de la no implementación de los
proyectos en la fecha planificada debido a una inadecuada gestión de los proyectos
62 (esta pérdida se refleja con un valor positivo porque se quiere expresar lo que se pudo
haber ganado)
Tabla 08: Pérdidas económicas totales asumidas por el negocio en el 2013
(Nuevos Soles) FLUJO DE CAJA
Año 2013
BENEFICIOS / GANANCIAS Ingresos (Si estuviera implementado la PMO)
Ingreso por Comisiones
2 340,000
Ahorro de Operativa
4 700,000
Otros
1 800,000
Total Beneficios/Ganancias 8 840,000
COSTOS Ingresos (Egresos)
Software
Cargos de adquisición
-1 200,000
Costo de Desarrollo
-500,000
Mantenimiento
0
Total Software -1 700,000
Hardware
No aplica
0
Total Hardware 0
Personal y Servicios
Costos de Servicios
-350,000
Costos de Capacitaciones
-290,000
Total Personal y Servicios -640,000
Total de Costos -2 340,000
RESUMEN DE FLUJO DE CAJA Ingresos (Egresos)
Beneficios
8 840,000
Costos
-2 340,000
Flujo Neto 6 500,000
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
63
CAPÍTULO 3
PROPUESTA DEL DISEÑO Y DESPLIEGUE DE LA PMO
3.1 Planeamiento Estratégico de la PMO
3.1.1 Tipo de PMO a Implementar
La problemática en el capítulo II se presenta, generalmente, en organizaciones
funcionales en donde el nivel de madurez de gestión de proyectos según la encuesta
realizada con la metodología de la OPM3 no llega al nivel 1 y no existe una cultura de
proyectos, por lo tanto consideramos que el tipo de PMO para nuestra propuesta de
solución es “Torre de Control” que fue detallada en el capítulo 1, en donde la PMO
ayudará a establecer la metodología de gestión de proyectos guiando a los jefes de
proyectos a través de todas sus fases, de tal manera que se cumplan con todos los
entregables establecidos.
Así también tomamos como fuente a Gerarld Hill y la “Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos” (Guía del PMBOK) en su quinta edición.
Cabe mencionar además, que la PMO a implementar se hará a través de la propuesta
de una metodología de gestión de proyectos con el apoyo de herramientas que permita
realizar dicha gestión.
64 3.1.2 Misión, Visión, Valores y Objetivos de la PMO
Misión
Apoyar a gestionar con éxito aquellos proyectos que contribuyen a cumplir con los
objetivos estratégicos de la organización.
Visión
• En el largo plazo
Ser considerados como un área estratégica dentro de la Unidad de Tecnología y
Desarrollo, que ayuda a gestionar de manera estandarizada los proyectos a
través del uso de la metodología corporativa adaptada para el área de
desarrollo de sistemas y de un equipo de profesionales calificados en la gestión
de proyectos en un plazo de tres años.
• En el corto plazo
Gestionar la cartera de proyectos, del 2015, del área de desarrollo de sistemas,
basados en la metodología corporativa adaptada de gestión de proyectos
logrando disminuir las pérdidas del negocio con relación al 2014 por proyectos
de sistemas no implementados.
Valores
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Foco en el cliente
• Compromiso y responsabilidad
65 Objetivos estratégicos de la PMO
Tabla 09: Objetivos estratégicos de la PMO
Objetivos de la PMO Plazo Objetivos de la organización que apoya
Apoyar a que los proyectos alcancen los beneficios organizacionales previstos.
Largo
Incrementar nuestra participación en el mercado en el segmento Pyme, aprovechando su potencial. Disminución del costo financiero a través de una evolución de la estructura de los recursos eficiente. Lograr niveles de migración óptimos, que permitan optimizar el front de servicios transaccional. Impulsar la productividad comercial. Mantener el liderazgo general y obtener el liderazgo por segmentos. Garantizar la experiencia multicanal donde el cliente transacciona y contrata, identificando necesidades de desarrollo de los canales.
Apoyar en los objetivos estratégicos de la organización.
Largo Incrementar nuestra participación en el mercado en el segmento Pyme, aprovechando su potencial.
Mejorar la eficiencia de los proyectos en tiempo, costo y alcance a través del uso de una metodología de gestión de proyectos.
Largo
Asegurar la disponibilidad de los canales presenciales.
Ofrecer visibilidad, de manera temprana, de las dificultades que se presentan a lo largo del proyecto.
Corto
Terminar los proyectos en el tiempo planificado.
Corto
Hacer uso de una metodología corporativa de gestión de proyectos adaptada para gestionar los proyectos de desarrollo de sistemas de manera eficiente y sencilla.
Corto Lograr nuestro posicionamiento en la organización.
Certificación PMP para los gestores de proyectos de la PMO.
Corto Reducir la probabilidad de pérdida de talento.
Elaboración: propia
66 3.1.3 Factores claves de éxito de la PMO
• Apoyo de la Alta Gerencia representada por un sponsor con alto nivel de
influencia y respaldo.
• Generación paulatina de cambio en la cultura organizacional con respecto a la
gestión de proyectos, esto permitirá por consiguiente mejorar el nivel de
madurez de gestión de proyectos.
• Definir el uso de una metodología estandarizada que se adecue a las
necesidades del área de Desarrollo de Sistemas.
• Contar con herramientas y métricas que apoyen la gestión de proyectos.
3.1.4 Estrategias de la PMO
Tabla 10: Estrategias de la PMO Estrategias de la PMO Objetivos de la PMO Establecer un proceso de captura eficiente de las necesidades de los usuarios.
Apoyar en alinear los proyectos a los objetivos estratégicos de la organización.
Establecer mecanismos de comunicación, monitoreo y control para mantener informados a los interesados sobre la situación actual de los proyectos y apoyar a la toma de decisiones.
Ofrecer visibilidad de manera temprana de las dificultades que se presentan a lo largo del proyecto. Terminar los proyectos en el tiempo planificado.
Adecuar la metodología de gestión de proyectos corporativa existente de manera que permita cubrir las necesidades de la PMO de Desarrollo de Sistemas.
Hacer uso de una metodología corporativa de gestión de proyectos para gestionar los proyectos de desarrollo de sistemas de manera eficiente y sencilla. Apoyar a que los proyectos alcancen los beneficios organizacionales previstos Mejorar la eficiencia de los proyectos en tiempo, costo y alcance a través del uso de una metodología de gestión de proyectos.
Desarrollar planes de capacitación de gestión de proyectos para que el equipo de proyectos obtenga la certificación PMP.
Certificación PMP de todos los gestores de proyectos de la PMO.
Desarrollar competencias y habilidades en dirección de proyectos.
Elaboración: propia
67 3.1.5 Indicadores de Gestión (KPI’s)
Tabla 11: Indicadores de gestión de proyectos Indicadores Objetivo de Indicador Métricas Metas
(anualmente) Proyectos Documentados
Asegurar que cada una de las fases de los proyectos de desarrollo de sistemas se rija bajo la metodología de proyectos corporativa adaptada y que tengan la documentación mínima requerida.
(Cantidad de proyectos
terminados y documentadas en todas sus fases) ---------------------
(Cantidad de proyectos
terminados)
70%
Uso de Herramientas
Usar herramientas que apoyen la gestión de proyectos.
(Cantidad de proyectos
gestionados usando el workflow del Project Server) ------------------- (Cantidad de
proyectos terminados)
100%
Mejora continua Medir el grado en que se mejoran los procesos actuales con la retroalimentación de lecciones aprendidas.
(Cantidad de proyectos
terminados con lecciones
aprendidas) -------------------- (Cantidad de
proyectos terminados)
80%
Tiempo Medir la cantidad de proyectos que terminaron en los tiempos planificados.
(Cantidad de proyectos
terminados a tiempo) -------------------- (Cantidad de
proyectos terminados)
50%
Financieros
Identificar el porcentaje de reducción de pérdidas económicas con relación al año anterior por los proyectos gestionados de la PMO. (Esto se calcula del año actual en el punto 2.3.3, Tabla 08)
(Importe de pérdidas económicas en proyectos no
exitosos del año anterior) – (Importe
de pérdidas económicas en proyectos no
exitosos del año actual)
Valor positivo
Elaboración: propia
68 3.1.6 Beneficios esperados de la PMO
Beneficios financieros
• Disminuir las pérdidas que el negocio obtuvo con relación al 2014 por proyectos
de sistemas no implementados.
Beneficios no financieros
• Mayor satisfacción de los usuarios que, a su vez, genera mayor confianza y una
mayor participación en los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Mejora la imagen ante los usuarios como líder en dirección de proyectos al tener
más proyectos terminados dentro del tiempo, costo y alcance planificado.
• Mejora del clima laboral, ya que se tiene a los colaboradores más motivados y
mejor nivel profesional.
• Apoyo a la toma de decisiones gracias a información oportuna lo que permite
poder cancelar proyectos con desviaciones altas.
• Cultura de proyectos más difundida y aceptada.
• Profesionales altamente calificados en gestión de proyectos.
• Metodología, procedimientos y plantillas de gestión de proyectos claramente
definidas.
• Canales de comunicación claramente definidos y comunicación más efectiva.
3.2 Diseño funcional de la PMO de Desarrollo de Sistemas
3.2.1 Estructura organizacional de la PMO
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Desarrollo de Sistemas será la
encargada de gestionar los proyectos del área Desarrollo de Sistemas y deberá
ubicarse debajo de la Gerencia de la PMO de Tecnología y Desarrollo, lo que permitirá:
69
• Brindarle a la PMO de Tecnología y Desarrollo, una mayor visibilidad de la
situación de los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Enfocarse en la gestión de los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Gestionar el presupuesto asignado para los proyectos de desarrollo de sistemas
Tomando como base la empresa en estudio, el organigrama propuesto es como sigue:
Figura 16: Ubicación de la PMO en la Unidad de Tecnología y Desarrollo
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Tecnología y Desarrollo
Control y Gestión de TyD
Gestión de la Demanda
Tecnología y Explotación
Operaciones Centralizadas
Seguridad y Prevención de
Fraude
Compras, Inmuebles y
Serv. Generales
Control de Proyectos de TyD
Gestión de cuentas de Inversión y Gastos
Continuidad del Negocio
Control de la Operativa
PMO de TyD
PMO de Desarrollo de
Sistemas
70
3.2.2 Organigrama de la PMO de Desarrollo de Sistemas
Figura 17: Organigrama Propuesto de la PMO de Desarrollo de Sistemas
Elaboración: propia
3.2.3 Roles, Funciones y Responsabilidades del equipo de la PMO
Estos roles, funciones y responsabilidades serán propias de la PMO de desarrollo de
sistema y se describen a continuación:
Tabla 12: Roles, funciones y responsabilidades del equipo de la PMO de desarrollo de
sistemas Roles del equipo de la PMO
Funciones Responsabilidades
Jefe de la PMO de Desarrollo de Sistemas
• Definir, difundir y gestionar las estrategias, políticas y métricas de la PMO.
• Apoyar en todas las fases del proyecto.
• Implementar, gestionar y proponer mejoras a la metodología de dirección de proyectos.
• Principal impulsador de la cultura de proyectos
• Ejerce el liderazgo del equipo del proyecto.
• Asegura que el producto, alcance del proyecto y la información de los requerimientos sean debidamente documentados y aprobados.
• Mantiene la comunicación dentro y fuera del proyecto.
• Ayuda al gestor a conseguir los recursos que requiere (personal y/o equipos).
Jefe de la PMO de Desarrollo de Sistemas
Comité de Proyectos
Gerente de Proyectos
Gestor de Proyectos
Equipo de trabajo
71 Comité de Proyectos • Revisión de los planes de
trabajo, tareas ejecutadas, puntos pendientes, identificar nuevos temas y coordinar las tareas entre los proyectos.
• Revisión periódica de los proyectos con el objetivo de identificar riesgos, evaluarlos y definir planes de acción para cada uno. Para los riesgos existentes revisar los planes de mitigación, contingencia y su nueva prioridad.
• Realizar seguimiento de los proyectos con el objetivo que se ejecuten dentro de lo planificado
• Revisión del cronograma, indicadores y avance de cada proyecto.
• Revisión de cambios al alcance.
• Revisión de problemas, riesgos críticos, ejecución de planes de mitigación y contingencia.
• Revisión de temas pendientes (propios y cruzados entre proyectos).
• Revisión o identificación de riesgos y sus planes de mitigación.
• Revisión de la información consolidada de riesgos y su estado.
• Análisis de riesgos, identificando indicadores y contingencias.
• Escalar riesgos críticos a una instancia superior.
• Revisión de adecuada aplicación de la metodología de proyectos establecida por la PMO.
• Revisión de avance adecuado del proyecto.
• Identificación de mejoras. • Presentación de informe de
hallazgos al Gerente de la PMO.
• Escalar problemas críticos a una instancia superior.
• Apoyar las revisiones de Paso a Producción para cada proyecto
Gerente de Proyectos
• Realizar el seguimiento y control de los proyectos
• Definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites.
• Planificar el proyecto, aplicando las políticas y lineamientos definidos en la PMO.
• Asegurar los recursos (dinero, equipos, recursos, espacio físico, etc.) que le permita a su proyecto
72
avanzar en forma efectiva. • Controlar el proyecto:
asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado.
• Anticipar y resolver desviaciones en el plan de trabajo, proponer alternativas de solución oportuna a la gerencia de los proyectos.
• Administrar el equipo de proyecto y asignar responsabilidades.
• Controlar cambios e imprevistos que surjan durante la ejecución del proyecto, gestionarlos, escalarlos y documentarlos acorde a la metodología definida.
• Identificar, evaluar, controlar y reportar los riesgos del proyecto durante todo su ciclo de vida.
• Realizar el seguimiento y control periódico de las tareas y su planificación, elaborar informes de seguimiento y reportar los avances del proyecto a la gerencia de la PMO.
• Participar en los comités a los que sea citado para validar avance y calidad de los proyectos.
• Mantener informada a su área funcional del avance de los proyectos.
Gestor de Proyectos • Informar al gerente de proyectos, el estado de los proyectos de Desarrollo de Sistemas.
• Gestionar métricas para el monitoreo y control de los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Gestionar el conocimiento a través de una base de
• Lidera el equipo de trabajo. • Elabora el cronograma
general del proyecto. • Es el responsable de la
organización del equipo de trabajo.
• Conduce la creación, aprobación y actualización de los planes de trabajo del proyecto.
73
datos de documentos y lecciones aprendidas.
• Evaluar, seleccionar y promover el uso de herramientas para la dirección de proyectos.
• Propiciar la comunicación efectiva con los usuarios a fin de lograr el entendimiento íntegro de los requerimientos de soluciones tecnológicas.
• Elaborar el Plan de Trabajo requerido para implementar los proyectos o tareas siguiendo la metodología establecida.
• Hacer seguimiento y actualizar los cronogramas de la cartera de proyectos de desarrollo de sistemas, asignados.
• Conduce las reuniones de seguimiento y comité de proyecto.
• Responsable del cumplimiento de los entregables asignados a su equipo en los tiempos, presupuesto y calidad comprometidos.
Equipo de trabajo • Elaborar las actividades administrativas de la gestión de proyectos
• Realiza tareas administrativas tradicionales, diseña las presentaciones y prepara documentos.
• Maneja los horarios y organiza salas de reuniones y controla la asistencia de los participantes de la reunión, se encarga de redactar las actas de las reuniones.
• Prepara y gestiona la correspondencia del proyecto y envío de entregables del proyecto.
• Facilitar la colaboración entre los miembros del equipo del proyecto y con los otros equipos de proyectos, las áreas funcionales de la empresa, y con otras partes interesadas del proyecto.
• Gestionar la infraestructura y las instalaciones del proyecto, equipos y suministros (la adquisición y la asignación).
74
• Mantener actualizada la metodología, procesos, procedimientos y plantillas.
• Gestiona clientes y facturas de los proveedores o contratistas y los pagos.
• Generar informes del estado de los proyectos para los diferentes comités definidos en el modelo de gobierno
Fuente: Guevara Idarraga Roberto, Díaz López Ruben Darío. Elaboración: propia
Tabla 13: Proyección de implementación de las funciones de la PMO
Funciones de la PMO Plazo Corto Mediano Largo
Metodología de gestión de proyectos X Herramientas de proyectos X Estándares y métricas X Gestión del conocimiento del proyecto X Gobierno X Evaluación X Organización y estructura X Instalaciones y equipos de apoyo X Gestionar recursos X Entrenamiento y educación X Desarrollo de carrera X Desarrollo del equipo X Mentoría X Planificación de proyectos X Auditoría de proyectos X Recuperación de proyectos X Gestión del portafolio de proyectos X Gestionar la relación con el cliente X Gestionar la relación con proveedores y contratistas X Gestionar el rendimiento del negocio X Fuente: Gerard Hill. Elaboración: propia
75 3.2.4 Mapa de Procesos del BANCO
Figura 18: Ubicación de la PMO en el mapa de procesos del BANCO
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
3.3 Alcance de la implementación
3.3.1 Marco Metodológico de la Gestión de Proyectos en el área de Desarrollo de
Sistemas
3.3.1.1 Marco metodológico de Gestión de Proyectos
76
Figura 19: Marco metodológico para la gestión de proyectos
Metodología de Gestión de Proyectos Grupos de proceso
Áreas de conocimiento
Procesos del PMBOK
Entregables
Tipo de Proyecto Grandes Medianos Pequeños
Inicio
Integración 4.1 Desarrollar el acta de constitución del
proyecto
Acta de constitución (incluye Business Case) X
Acta del Kick Off X X Interesados 13.1 Identificar a los Interesados Matriz de Interesados X X X
Planificación
Integración 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
Alcance
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.2 Recopilar requisitos 5.3 Definir el alcance Alcance del proyecto X X X 5.4 Crear el EDT
Tiempo
6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las actividades 6.3 Secuenciar las actividades 6.4 Estimar los recursos de las actividades 6.5 Estimar la duración de las actividades 6.6 Desarrollar el cronograma Cronograma del proyecto X X X
Costos 7.1 Planificar la gestión de costos 7.2 Estimar los costos 7.3 Determinar el presupuesto
Calidad 8.1 Planificar la gestión de la calidad Recursos Humanos
9.1 Planificar la gestión de Recursos Humanos
Comunicaciones 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones
77
Riesgos
11.1 Planificar la gestión de riesgos 11.2 Identificar los riesgos Matriz de riesgos X X X 11.3 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
Adquisiciones 12.1 Planificar la gestión de adquisiciones del proyecto
Interesados 13.2 Planificar la gestión de los interesados
Ejecución
Integración 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Actas del proyecto X X X Evidencia de hitos completados X X X
Solicitudes de Cambio X X Calidad 8.2 Realizar el aseguramiento de la calidad
Recursos Humanos
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Comunicaciones 10.2 Gestionar las comunicaciones Adquisiciones 12.2 Ejecutar las adquisiciones Interesados 13.3 Gestionar la participación de los
interesados
Monitoreo y Control
Integración 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Reporte del estado del proyecto X X X
4.5 Realizar el control integrado de cambios
Alcance 5.5 Validar el alcance 5.6 Controlar el alcance
Tiempo 6.7 Controlar el cronograma Cronograma replanificado X X X Costos 7.4 Controlar los costos Calidad 8.3 Controlar la calidad
78
Comunicaciones 10.3 Controlar las comunicaciones Riesgos
11.6 Controlar los riesgos Matriz de riesgos actualizada X X X
Adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones Interesados 13.4 Controlar la participación de los
interesados Matriz de interesados actualizada X X X
Cierre Integración 4.6 Cerrar el proyecto o fase
Actas de cierre X X X Entregables del proyecto X X X
Adquisiciones 12.4 Cerrar las adquisiciones Fuente: PMBOK quinta edición - Elaboración: propia
79
Tabla 14: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento aplicados
Areas de conocimiento
Grupos de Proceso de la Dirección de Proyectos Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración
4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
4.3 Dirigir y gestionar el Trabajo del Proyecto
4.4 Monitorear y controlar el Trabajo del Proyecto
4.6 Cerrar el proyecto o Fase
Alcance 5.3 Definir el alcance
Tiempo 6.6
Desarrollar el cronograma
6.7 Controlar el cronograma
Costos Calidad Recursos Humanos
Comunicación
Riesgos 11.2
Identificar los riesgos
11.6 Controlar los riesgos
Adquisiciones
Interesados
13.1 Identificar a los interesados
13.4 Controlar la participación de los interesados
Fuente: PMBOK quinta edición - Elaboración: propia
3.3.1.2 Políticas y Lineamientos de Gestión de Proyectos
Grupo de Proceso de Inicio: Se obtiene la autorización formal para iniciar el proyecto
y es proporcionada por el Jefe de la Oficina de Gestión de Proyectos de Desarrollo de
Sistemas. Las políticas son las siguientes:
• El inicio de esta etapa es definida por el Jefe de la Oficina de Gestión de
Proyectos de Desarrollo de Sistemas.
• Todo proyecto debe contar con el acta de constitución del mismo, el cual debe
ser elaborado por el gestor del proyecto en conjunto con el sponsor del proyecto.
• Todo proyecto debe contar con una presentación de Kick Off, en la que se
describirá el mismo a todas las unidades participantes identificadas en un primer
momento. La reunión debe ser liderada por el gerente del Proyecto
80 Grupo de Proceso de Planificación: Se identifica, define y detalla el alcance del
proyecto, los recursos, los riesgos del proyecto y se planifican las actividades que se
desarrollarán durante la ejecución del proyecto. De la misma manera se definirán las
métricas y se planificará la medición del desempeño a lo largo del proyecto. El gestor
del proyecto debe involucrar a todas las unidades participantes en la planificación con
el objetivo de definir una clara asignación de responsabilidades.
El plazo para la culminación de esta etapa debe ser definida por el alcance de cada
proyecto. Las políticas son las siguientes:
• El cronograma de trabajo del proyecto deberá ser elaborado en coordinación con
las unidades participantes y deberá ser aceptado por el equipo de trabajo.
• Las actividades incluidas en el cronograma deberán tener una duración máxima
de cinco días, en caso exista alguna excepción deberá ser aprobada por el jefe
de la PMO de desarrollo de sistemas.
• Los responsables de las actividades dentro del cronograma son los que van a
ejecutar directamente la actividad y su responsabilidad es cumplir con las fechas
comprometidas.
• Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la PMO de desarrollo de sistemas
evaluará la posibilidad de manejar el proyecto en fases según lo solicite el
gestor.
Grupo de Proceso de Ejecución: Se mide y supervisa el avance a fin de identificar las
variaciones respecto al Plan de Gestión de Proyectos y Cronograma de tal forma que
se tomen medidas preventivas y/o correctivas cuando sea necesario para cumplir con
los objetivos del proyecto.
81 Se verifica y controla el alcance, el cronograma del proyecto. Abarca todas las
actividades relativas a la recolección de información, medición y reporte de avance de
las distintas variables del proyecto, tales como cronograma, riesgos, cambios y
problemas. Este proceso se realizará desde el momento en el que ha finalizado la Fase
Planificación.
Las Políticas son las siguientes:
• Los informes de avance deberán ser presentados mensualmente. La elaboración
del mismo lo realizará el gestor del proyecto, el cual deberá consolidar la
información de todos los participantes a través de una reunión de avance, la
misma que deberá generar un acta. La reunión debe ser liderada por el gestor
del Proyecto.
• Los informes de avance y actas de reunión deberán ser comunicados a todos los
involucrados en el proyecto y al Jefe de la Oficina de Gestión de Proyectos de
Desarrollo de Sistemas.
Grupo de Proceso de Monitoreo y Control: se desarrolla el trabajo definido en el
Plan de Gestión del Proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto, implica
coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto.
En el transcurso se generarán los entregables intermedios y finales que corresponden
al proyecto, así también, se gestionarán los cambios necesarios sobre los parámetros
de planificación (tiempo, alcance) en el proyecto.
Las políticas son las siguientes:
• Toda iniciativa de cambio que impacte el alcance del proyecto origina una
solicitud de control de cambios.
82
• La elaboración de la solicitud de control de cambios deberá estar a cargo del
gestor del proyecto
• Deberá evaluarse el impacto de la solicitud de control de cambios con el equipo
de trabajo.
• Toda solicitud de control de cambio aprobada generará actualizaciones al
documento del proyecto (cronograma, alcance, matriz de riesgos y matriz de
interesados).
• Toda solicitud de control de cambio deberá contar con la aprobación del
Sponsor, Gerente del proyecto y del Jefe de la PMO de desarrollo de sistemas.
• Las solicitudes de cambio deberán contar con el visto bueno del comité del
control de cambios integrados por el sponsor y líderes usuarios, antes de
gestionar las aprobaciones correspondientes.
Grupo de Proceso de Cierre: El objetivo del cierre del proyecto es establecer el cierre
formal de todas las actividades del proyecto. En esta fase se formaliza la aceptación
del producto y/o servicio del proyecto y se culminan las actividades administrativas del
mismo. Todo proyecto debe tener una aceptación y cierre formal, así haya sido
cancelado en medio de su ejecución o desarrollado en su totalidad.
Las políticas son las siguientes:
• El cierre formal del proyecto se respalda en una carta de cierre aprobada por el
Gestor del Proyecto y el Sponsor del Proyecto.
• La carta de cierre y aprobación deberá contener resultados finales del proyecto,
lecciones aprendidas y la calificación del proyecto.
• Todos los documentos generados para la gestión del proyecto deben ser
remitidos a la Oficina de Proyectos de Desarrollo de Sistemas, para su custodia.
83 Este grupo de proceso culmina cuando la Oficina de Proyectos de Desarrollo de
Sistemas cuente con la Carta de Cierre aprobada y con la encuesta de satisfacción. Es
responsabilidad de la PMO custodiar los documentos.
3.3.1.3 Proceso de Gestión de Proyectos
No se definirá una nueva metodología para gestionar los proyectos del área de
Desarrollo de Sistemas, dado que nos basaremos en la metodología actualmente
definida por el BANCO la cual será adaptada. Cabe mencionar que la metodología
corporativa es aplicable a diferentes tipos de proyectos independientemente de su
naturaleza, complejidad y objetivos sobre los cuales se originan.
Objetivo: Definir los entregables, políticas, lineamientos y procedimientos de los
participantes en la gestión de los proyectos de desarrollo de sistemas.
Figura 20: Grupos de procesos para la gestión de proyectos
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
84 Proceso de Inicio:
Figura 21: Diagrama del Grupo de Procesos de Inicio
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Nro Responsable Actividad 1 Gerente de proyectos Asigna al gestor el proyecto que debe gestionar y la
lista de interesados. 2 Gestor de proyectos Elabora el Acta de Constitución. 3 Sponsor del proyecto Aprueba el Acta de Constitución. 4 Gerente de proyectos • Convoca a reunión de Kick Off a los participantes y
usuarios del proyecto. • Presenta al Gestor del responsable del proyecto.
5 Gestor de proyectos Comunica el acta de reunión a todos los participantes.
85 Proceso de Planificación:
Figura 22: Diagrama del Grupo de Procesos de Planificación
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Nro Responsable Actividad 1 Gerente de proyectos Define el alcance del proyecto y la matriz de
interesados. 2 Sponsor del proyecto Aprueba el alcance del proyecto. 3 Gestor de proyectos Elabora el cronograma del proyecto, solicitando
cronogramas detallados por equipos. Para la elaboración del cronograma se debe considerar: Seleccionar la plantilla Identificar fases, actividades y tareas Secuenciar las tareas e identificar dependencias Identificar tareas claves o hitos Estimar Equilibrar cronograma Generar la línea base
4 Gerente de proyectos Elaborar la matriz de riesgos. 5 Gestor de proyectos Publica la matriz de interesados, cronograma y la
matriz de riesgos.
86 Proceso de Ejecución:
Figura 23: Diagrama del Grupo de Procesos de Ejecución
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Nro Responsable Actividad 1 Gerente de proyectos Realiza el seguimiento al cumplimiento del
cronograma del proyecto. 2 Equipo de trabajo Elabora los informes de avance. 3 Gestor de proyectos Coordina y realiza reuniones de seguimiento del
proyecto. Resultado de la reunión genera un acta. 4 Gestor de proyectos Comunica el informe de avance y acta de reunión a
todos los participantes. Proceso de Monitoreo y Control:
Figura 24: Diagrama del Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
87 Nro Responsable Actividad 1 Gestor de proyectos Informa el estado del proyecto. 2 El proyecto requiere control de cambios
Sí, continúa con la actividad 3. 3 Gerente de proyectos Genera documento de control de cambios y envía
documento al comité de cambios para su aprobación. 4 Comité de cambios Control de cambios aprobado?
Sí, continúa con la actividad 5. No, continúa con la actividad 6.
5 Gestor de proyectos Evalúa el impacto de la solicitud de gestión de cambios. Actualiza el cronograma, el alcance, la matriz de riesgos y la matriz de interesados.
6 Gestor de proyectos Toma en cuenta las consideraciones y observaciones del comité de cambios y se informa que se mantiene el alcance definido inicialmente.
7 Gestor de proyectos Registra control de cambios aprobado.
Proceso de Cierre:
Figura 25: Diagrama del Grupo de Procesos de Cierre
Fuente: Empresa en estudio - Elaboración: propia
Nro Responsable Actividad 1 Gestor de proyectos Elabora y gestiona la aprobación de la carta de cierre
del proyecto. 2 Sponsor del Proyecto Aprueba la carta de cierre. 3 Gestor de proyectos Completa la encuesta de satisfacción. 4 Gestor de proyectos Solicita a los participantes el registro de las lecciones
aprendidas del proyecto. 5 Gerente de proyectos Recepciona, registra y custodia la carta de cierre y la
encuesta de satisfacción.
88 3.3.1.4 Entregables de la Metodología de Gestión de Proyectos
Fase de Inicio:
• Project Charter o Acta de constitución del Proyecto donde se documentan
principalmente las necesidades de negocio y la justificación del proyecto.
El entregable debe especificar:
Objetivos
Necesidades del negocio
Justificación del proyecto (Business case)
Descripción del producto
Supuestos
Restricciones
Entre otros
• Reunión de Kick Off del Proyecto es la actividad en la que se presenta el
proyecto a los participantes y usuarios del proyecto inicialmente definidos, en
esta reunión se presentan las necesidades, objetivos, alcance general, riesgos,
participantes y cronograma de hitos.
Fase de Planificación:
• Gestión de Interesados asegura que los interesados entiendan claramente el
objetivo del proyecto además permite analizar los niveles de interés, sus
expectativas así como la capacidad de influencia en el proyecto.
• Plan de Gestión del Proyecto (alcance del proyecto) define el alcance
detallado del proyecto, así como los costos y recursos. Es la principal fuente de
información sobre los parámetros de planificación que determinan la Línea Base
del proyecto.
El entregable debe especificar:
89
Objetivos cualitativos y cuantitativos
Estructura de descomposición del trabajo (WBS)
Alcance detallado
Cronograma de trabajo
Gestión de riesgos
• Cronograma: define todas las tareas/actividades del proyecto. Es la principal
fuente de información para efectuar el seguimiento y medir las desviaciones del
proyecto. Se realiza una reunión de línea base donde se presenta a los
participantes definitivos del proyecto, así como el cronograma final del proyecto,
con la finalidad de formalizar la participación y compromiso de cada Unidad en el
alcance, tiempo, costo y calidad.
• Matriz de Riesgos: permite identificar, valorar y priorizar los riesgos buscando
disminuir la desviación del proyecto y anticiparse a la ocurrencia de eventos.
Fase de Ejecución:
• Reunión de seguimiento e informe de avance permite informar el avance real
del proyecto respecto a lo planificado. Asimismo, se informan los problemas,
riesgos, cambios, indicadores propios del proyecto y ejecución de los costos del
periodo de informe, lo que permitirá tomar acciones.
• Acta de Reunión contempla los acuerdos y las acciones a tomar de los
participantes.
• Control de Cambios puede originarse a partir de cambios en el alcance, costo,
cambios internos en el cronograma que afecten la línea base.
Fase de Monitoreo y Control:
• Estado del proyecto Permite identificar las desviaciones del proyecto.
90
• Actualización de documentos: Sincera la planificación realizada, los riesgos
identificados y los interesados del proyecto.
Fase de Cierre:
• Cierre y Aceptación del proyecto formaliza el término del proyecto.
3.3.1.5 Organigrama de proyectos de Desarrollo de Sistemas
Figura 26: Organigrama de un proyecto típico
Elaboración: propia
3.3.2 Herramientas para la gestión de proyectos de Desarrollo de Sistemas
Para la gestión de los proyectos se propone utilizar el Project web Access, Project
Server y Microsoft Office Project Professional 2010. Herramientas utilizadas
corporativamente por el BANCO.
El alcance por módulo es el siguiente:
• Gestión de proyectos:
o Permitir el manejo de diagramas de Gantt
o Gestionar el proyecto a través de rutas críticas
Sponsor
Comité de Control de Cambios
PMO
Gerente de proyectos
Gestor de proyectos
Equipo de trabajo
91
o Registrar el proyecto por medio de atributos
o Controlar gráficamente del avance del proyecto
o Creación de vistas
o Permitir el acceso web al servidor para consulta de los proyectos
• Gestor de recursos
o Seguimiento centralizado de la disponibilidad de los recursos
o Análisis de la disponibilidad de los recursos y sus asignaciones
o Manejo centralizado del calendario para todos los proyectos
o Manejo centralizado del calendario de recursos
o Registro de recursos genéricos para estimación de tareas
o Configuración de recursos tipo material
o Configurar atributos de recursos
o Clasificar los recursos por rol
• Monitoreo y control
o Identificar indicadores de los proyectos (planificación)
o Registrar el cumplimiento de las tareas de los recursos
o Reportar tareas en base al avance en horas o porcentual
o Permitir la consulta de reportes a través de la interfaz web
o Visualizar el cumplimiento de cada actividad (programado contra lo
ejecutado)
o Visualizar el avance general del proyecto
o Visualizar en que repercuten los cambios de las tareas o fechas del
proyecto
o Controlar los costos según lo asignado a los recursos del proyecto
92
o Realizar el análisis y seguimiento de proyectos de manera flexible por
medio de vistas resumen y reportes
3.3.3 Plan de Capacitación para la gestión de proyectos de Desarrollo de
Sistemas
El plan de capacitación propuesto para cubrir las necesidades de la creación de la
PMO para la gestión de proyectos de desarrollo de sistemas abarca lo siguiente:
• Objetivo
o Desarrollar conocimientos, prácticas y habilidades entre los integrantes del
equipo necesarios para gestionar los proyectos de desarrollo de sistemas.
o Desarrollar habilidades blandas que son de vital importancia para el
desarrollo del equipo de gestión de proyectos.
• Metodología
Para el cumplimiento del plan de capacitación se coordinará inicialmente la
disponibilidad de los participantes con la finalidad de lograr su compromiso de asistir
puntualmente a todas las sesiones de capacitación y que asuman las
responsabilidades y roles asignados.
La metodología propuesta incluye:
o En el Google Site de la organización se mostrará todos los conceptos
relacionados a gestión de proyectos, consejos para la gestión, metodología
que se usará para la gestión de proyectos de desarrollo de sistemas y uso de
plantillas.
o Se coordinará cursos presenciales para obtener la certificación PMP e
implementación de PMO.
93
o Las personas que se hayan certificado serán las encargadas de planificar
capacitaciones internas para todo el personal involucrado en los proyectos de
desarrollo de sistemas.
• Roles y Responsabilidades
o El equipo encargado del proyecto de implementación de la PMO de
desarrollo de sistemas tiene la responsabilidad de administrar la información
presentada en el Google Site y mantenerla actualizada.
o La información del Google Site estará disponible para todos los involucrados
en los proyectos de desarrollo de sistemas.
o El jefe de la PMO será el encargado de gestionar la aprobación con la
jefatura de los cursos.
o El curso de certificación PMP estará dirigido a los gestores de proyectos de la
PMO de desarrollo de sistemas.
o El curso de implementación de una PMO está dirigido al jefe de la PMO y los
que participen en su implementación.
o La capacitación interna estará dirigida a todos los involucrados en los
proyectos de desarrollo de sistemas.
3.4 Plan de Diseño y Despliegue de la PMO
3.4.1 Fases y actividades para implementar la PMO
Las actividades que se están considerando para desarrollar el plan de diseño y
despliegue de la PMO son las siguientes:
- Evaluación de la PMO
- Definición de PMO
94
- Despliegue de la PMO
- Cierre de la Implementación
- Sostenimiento de la PMO
Estas son las fases que se planificaron para realizar la implementación de la PMO,
cada una de estas fases se encuentra detallada en el cronograma presentado en la
sección 3.6.3 (Definición del Cronograma de Trabajo).
3.4.2 Propuesta de la Gestión del Cambio Organizacional
Un factor importante para el éxito de la implementación de la PMO es la forma como se
gestionará las necesidades de cambio de la organización, ya que las personas
directamente afectadas pueden llegar a presentar resistencia considerando que en
muchos casos tendrán que ejecutar nuevos procesos, utilizar nuevos documentos entre
otros significándoles finalmente carga extra de trabajo.
Esta propuesta involucra realizar los siguientes cambios:
• Usar herramientas que apoyen a la gestión de proyectos y la administración del
conocimiento.
• Crear la PMO de Desarrollo de Sistemas que dependa de la PMO de Tecnología y
Desarrollo que tomará algunas funciones que actualmente las desarrolla el Equipo
de Desarrollo de Sistemas.
• Fomentar una cultura de proyectos en la cual participen todos los interesados en la
gestión de proyectos de desarrollo de sistemas.
• Proponer cambios en los procesos y metodología de gestión de proyectos.
• Proponer indicadores para medir el desempeño en gestión de proyectos.
95 El plan propuesto para gestionar adecuadamente el cambio y la manera como
comunicarlo abarca lo siguiente:
Tabla 15: Plan de gestión del cambio organizacional Objetivo Detalle del Plan
Establecer sentido de urgencia al cambio
Justificar ante el sponsor del proyecto la necesidad de los cambios a fin de despertar su motivación y lograr su apoyo. Finalmente despertar la motivación del resto de involucrados en el proyecto.
Formar alianzas
Crear alianzas con las personas influyentes de las áreas impactadas con la finalidad de gestionar sus expectativas respecto al cambio. La gestión de sus expectativas se deberá realizar a los largo del proyecto.
Definir la visión de la PMO
Definir los objetivos del plan de gestión del cambio para sensibilizar a los colaboradores con la nueva PMO y mostrarles los beneficios esperados. Es recomendable consolidarlo en una sola idea para que sea fácil de recordar.
Comunicar la visión de la PMO
El plan se difundirá a través del Google Site de la organización en donde se publicará información general de la PMO, sus propuestas, contactos, opción a que los involucrados dejen sus sugerencias de los actuales y futuros proyectos. Socializar los conceptos de gestión de proyectos, consejos para la gestión, metodología usada, hipervínculos a plantillas y acceso directo a la base de datos de lecciones aprendidas con la finalidad que todos los involucrados hablen el mismo lenguaje. La información que contiene el Site en todo momento debe estar actualizada y cualquier cambio en su contenido debe ser difundido entre los involucrados a través del correo corporativo. Anclar el cambio en la cultura a través de campañas y publicaciones que fortalezcan la posición de la dirección de proyectos como un activo de la organización.
Analizar obstáculos Medir periódicamente el grado de aceptación de la PMO a través de encuestas y tomar acciones correctivas con aquellas medidas negativas.
Asegurar logros a corto plazo
Definir los hitos que se controlarán para medir los avances y publicar los logros obtenidos de tal manera que sea de conocimiento público.
Elaboración: propia La Gestión del Cambio Organizacional es muy importante para el éxito de la
implementación de la PMO, por esa razón se considera dentro de la ruta crítica y en el
cronograma se tiene tareas relacionadas en todas las fases del proyecto.
96 3.4.3 Definición del cronograma de trabajo
Tabla 16: Cronograma de trabajo del diseño y despliegue de la PMO Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Plan de Diseño y Despliegue de la PMO 280 días mar 01/07/14 lun 27/07/15 Fase 1: Evaluación de la PMO 43 días mar 01/07/14 jue 28/08/14 Fase 2: Definición PMO 37 días vie 29/08/14 lun 20/10/14 Fase 3: Despliegue de la PMO 60 días mar 21/10/14 lun 12/01/15 Fase 4: Cierre de la Implementación 105 días mar 13/01/15 lun 08/06/15 Fase 5: Sostenimiento de la PMO 35 días mar 09/06/15 lun 27/07/15 Elaboración: propia Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Fase 1: Evaluación de la PMO 43 días mar 01/07/14 jue 28/08/14 Evaluación de la Situación Actual 10 días mar 01/07/14 lun 14/07/14 Investigación sobre la PMO 10 días mar 15/07/14 lun 28/07/14 3 Dimensión del Cambio Organizacional 5 días mar 29/07/14 lun 04/08/14 4 Realizar encuesta de la OPM3 15 días mar 05/08/14 lun 25/08/14 5 Entrega Final de la Evaluación 3 días mar 26/08/14 jue 28/08/14 6 Elaboración: propia Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Fase 2: Definición PMO 37 días vie 29/08/14 lun 20/10/14 Plan de Gestión del Cambio Organizacional 15 días vie 29/08/14 jue 18/09/14 7 Diseño Estratégico de la PMO 10 días vie 19/09/14 jue 02/10/14 9 Diseño Funcional de la PMO 9 días vie 03/10/14 mié 15/10/14 10 Riesgos, Supuestos y Restricciones 3 días jue 16/10/14 lun 20/10/14 11 Propuesta de la Implementación 0 días lun 20/10/14 lun 20/10/14 12 Elaboración: propia Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Fase 3: Despliegue de la PMO 60 días mar 21/10/14 lun 12/01/15 Implementar el Plan de Gestión del Cambio Organizacional 10 días mar 21/10/14 lun 03/11/14 13 Habilitar ambiente de Trabajo 10 días mar 04/11/14 lun 17/11/14 15 Proceso de Reclutamiento 10 días mar 18/11/14 lun 01/12/14 16 Armar equipo de la PMO 10 días mar 02/12/14 lun 15/12/14 17 Desarrollar políticas, proced, procesos, estándares y planillas 5 días mar 16/12/14 lun 22/12/14 18 Definir Indicadores claves de desempeño de proyectos 5 días mar 23/12/14 lun 29/12/14 19 Implementar herramientas de gestión 10 días mar 30/12/14 lun 12/01/15 20 Aprobación de los entregables 0 días lun 12/01/15 lun 12/01/15 21 Elaboración: propia Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Fase 4: Cierre de la Implementación 105 días mar 13/01/15 lun 08/06/15 Seguimiento a la Implementación de Gestión del Cambio Organizacional 15 días mar 13/01/15 lun 02/02/15 22
Seleccionar Proyecto Piloto 15 días mar 03/02/15 lun 23/02/15 24 Preparar Acta de Proyecto 15 días mar 24/02/15 lun 16/03/15 25 Planificar Proyecto Piloto 15 días mar 17/03/15 lun 06/04/15 26 Ejecutar Proyecto Piloto 15 días mar 07/04/15 lun 27/04/15 27 Cierre del Proyecto Piloto 15 días mar 28/04/15 lun 18/05/15 28 Mejorar Procedimientos 15 días mar 19/05/15 lun 08/06/15 29 Cierre de Diseño y Despliegue 0 días lun 08/06/15 lun 08/06/15 30 Elaboración: propia
97 Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Fase 5: Sostenimiento de la PMO 35 días mar 09/06/15 lun 27/07/15 Lanzamiento de operaciones 5 días mar 09/06/15 lun 15/06/15 31 Sostener Reportes y Métricas 5 días mar 16/06/15 lun 22/06/15 33 Sostener Gestión del Cambio Organizacional 5 días mar 23/06/15 lun 29/06/15 34 Sostener Compromisos de Alta Gerencia 5 días mar 30/06/15 lun 06/07/15 35 Sostener Mejora Continua de Procesos 5 días mar 07/07/15 lun 13/07/15 36 Evaluación del nivel de Madurez 10 días mar 14/07/15 lun 27/07/15 37 Elaboración: propia
3.5 Riesgo del Diseño y Despliegue de la PMO
3.5.1 Gestión del Riesgo
Considerando que la “Propuesta de Diseño y Despliegue de una PMO” es un
proyecto en sí, se hace necesario considerar algunos riesgos que podrían impactar
negativamente su ejecución de tal forma que podamos gestionar y reducir su
impacto. A continuación se presenta la lista de posibles riesgos y la forma cómo
gestionarlos.
Tabla 17: Valores de la matriz de riesgos de la PMO (probabilidad e impacto y respuesta a los riesgos)
Criticidad 5. Muy Alto 5 6 7 8 9 4. Alto 4 5 6 7 8 3. Mediano 3 4 5 6 7 2. Bajo 2 3 4 5 6 1. Muy Bajo 1 2 3 4 5
Impacto/Prob -10% - 20%
30% - 40%
50% - 60%
70% - 80%
90% - +90%
Elaboración: propia
98
Tabla 18: Matriz de probabilidad e impacto y respuesta a los riesgos de la PMO
Código Riesgo Descripción Impacto Nivel de Impacto Probabilidad Criticidad Plan de Acción
(Respuesta al riesgo) Estado
R-IT-01 Que exista escaso apoyo del sponsor
Se podría perder el impulso, impactando el alcance y tiempo del proyecto.
4 30.00% 5
Mantener informado e involucrar al sponsor en las principales actividades de comunicación y gestionar adecuadamente sus expectativas a lo largo del desarrollo del proyecto.
En atención
R-IT-02 Que haya una inadecuada gestión de los interesados
Podría darse que el grado de aceptación sea bajo, surgiendo así focos de resistencia que impacten negativamente el alcance y tiempo de implementación de la PMO.
4 30.00% 5
Comunicar oportunamente los roles y responsabilidades de los interesados en el desarrollo del proyecto. Realizar una adecuada gestión de los interesados monitoreando constantemente sus expectativas a lo largo del proyecto. Mantener el Google Site de la PMO actualizado. Administrar las sugerencias que dejan los interesados en relación al desarrollo del proyecto y comunicar aquellas que se pondrán en práctica con la finalidad de que los involucrados sientan que sus opiniones son tomadas en cuenta.
En atención
R-IT-03 Que la metodología sea engorrosa
Los involucrados no querrán usar la metodología impuesta.
3 20.00% 3
Analizar la metodología corporativa de la institución con la finalidad de usar lo que realmente se ajuste a la realidad de los proyectos de desarrollo de sistemas. Considerar el nivel de madurez en gestión de proyectos al momento de proponer la nueva metodología e ir proponiendo por fases el alcance de dicha metodología.
En atención
R-IT04 Que exista poco involucramiento de los interesados
Podría poner en riesgo el éxito de los proyectos ya que se verían impactados tanto en su alcance, tiempo y costo.
3 20.00% 3
Tener un plan para gestionar las expectativas de los interesados a los largo de todo el proyecto considerando el interés y poder que puede tener un determinado interesados en determinada etapa del proyecto.
En atención
Elaboración: propia
99 3.6 Análisis Costo Beneficio de la PMO
3.6.1 Costos esperados del diseño y despliegue de la PMO
Los costos del diseño y despliegue de la PMO consideran los siguientes criterios:
Contratación del Personal
El equipo de la PMO estará conformado por un jefe de PMO y cinco gestores.
Actualmente se cuenta con los cinco gestores, pero será necesario reclutar en un
proceso externo al jefe de la PMO, lo que implica los siguientes gastos:
Tabla 19: Gastos de contratación de personal nuevo para la PMO REMUNERACIONES Costo anual
por persona RBA Especialista BP S/. 74,651 Essalud S/. 6,765 CTS S/. 6,223 Otros S/. 6,298 Total anual S/. 93,937 RECLUTAMIENTO Costo de
Reclutamiento Costo estimado del proceso de selección (promedio) S/. 7,442 Total Reclutamiento S/. 7,442 ESPACIO, MUEBLES Y EQUIPOS Estaciones trabajo US $ 1,000 c/u S/. 280 PC, licencias, anexo (US $ 540 + US $ 106.95 + US $ 480)+IGV S/. 931 Alquiler de espacio 10 m2/pers (US $ 22 m2) S/. 8,723 Gastos comunes por 80 m2 (US $ 6 m2) S/. 2,739 Total Espacio, Muebles y Equipos S/. 12,673 Total S/. 114,052 Elaboración: propia
Certificaciones PMP
Los cursos de certificación estarán dirigidos a los cinco gestores de la PMO y tiene los
siguientes costos.
100
Tabla 20: Gastos por curso de certificación PMP
Certificaciones PMP Costo por persona
Curso de Dirección de Proyecto * 5 S/. 25,960 Examen de Certificación US $400 c/u S/.5,780 Total anual S/. 31,740
Elaboración: propia
Capacitaciones
Las capacitaciones estarán a cargo de los analistas certificados y se dirigirá a todo el
equipo involucrado en el proyecto de desarrollo de sistemas.
Tabla 21: Gastos por capacitación a equipo de proyectos Capacitaciones Costo
por persona Salas (Propias) S/. 0 CoffeBreak S/.1,200 Total Capacitación S/. 1,200
Elaboración: propia
Consultoría Externa
Tabla 22: Gastos por contratación de consultoría externa Consultoría Costo
por Servicio Servicio de Consultoría S/.15,000 Total Consultoría S/. 15,000
Elaboración: propia
Requisitos del Proveedor
El equipo de trabajo del proveedor asignado a este proyecto deberá contar con las
siguientes capacidades mínimas:
- Conocimientos de implementación (instalación y configuración) de proyectos de
PMO en empresas transnacionales.
- Conocimientos de implementación (puesta en marcha y soporte) de proyectos de
Implantación de cambio organizacional.
- Capacidad y obligación de gestión de proyectos siguiendo la metodología PMI.
101
Considerado los puntos indicados el proveedor deberá incluir en su propuesta técnica
documentación que sustente lo siguiente:
- Experiencia comprobada en implementaciones de similar envergadura en las
tecnologías requeridas, lo cual debe ser sustentado en la propuesta técnica con
documentos de conformidad de los clientes donde fueron realizadas.
- El proveedor debe garantizar que los especialistas que realicen las
implementaciones cuenten con los conocimientos requeridos, lo cual debe ser
sustentado en la propuesta técnica con los certificados correspondientes.
- Contar con los especialistas calificados para la atención de los requerimientos de
acuerdo con los SLAs definidos.
Licencias y Configuración
Actualmente la entidad cuenta con la herramienta Microsoft Office Project Professional
2010, por lo que tendríamos que adquirir seis nuevas licencias para el equipo que
conformará la PMO.
Tabla 23: Gastos por licencias y configuración de project professional 2010 Consultoría Costo
por Servicio Configuración S/. 10,000 Licencias US $35 c/u S/.609 Total Licencias y Configuración S/. 10,609
Elaboración: propia Finalmente podemos decir que el costo estimado en el diseño y despliegue de la PMO
es el siguiente:
Tabla 24: Costo total estimado por diseño y despliegue de la PMO Concepto Costo (S/.) Contratación del Personal 114,052
Certificaciones PMP 31,740 Capacitaciones 1,200
102
Consultoría Externa 15,000 Licencias y Configuración 10,609 Total 172,601
Elaboración: propia
3.6.2 Retorno de la inversión
Para medir el retorno de la inversión se adoptará el “Return of Security Investment” o
“ROSI” 111 utilizada por la ISO112. Para ello la fórmula a aplicar sería la siguiente:
ROSI = [(BENEFICIO – COSTOS) / COSTOS] * 100%
En el siguiente cuadro se detalla la aplicación de esta fórmula, cuyo retorno se proyecta
a un año:
Tabla 25: Retorno de inversión proyectado por implementación de la PMO Descripción Importe (S/.) Ahorro/Beneficio de Implementar la PMO (10% de ahorro)
650,000
Costo de Implementar la PMO 172,601 ROSI ([(e – f)/f]* 100%) ==> 276% Elaboración: propia
103
CONCLUSIONES
1. La empresa en estudio administra alrededor de 370 proyectos anualmente de los
cuales 294 son proyectos estratégicos. Sólo considerando los proyectos
“grandes” se calcula por cada uno de ellos una rentabilidad anual promedio de
1’000,000 de nuevos soles; sin embargo, el equipo de desarrollo de sistemas
carece de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) que le permita
administrar dicha cartera con un marco metodológico que apoye a una gestión
eficiente.
2. El BANCO, es una muestra que existen grandes empresas que carecen de una
cultura de gestión de proyectos en el área de desarrollo de sistemas, lo que trae
consigo que proyectos importantes, que incluso se encuentran alineados a las
estrategias de la entidad, no se realicen o se realicen fuera de fecha e incluso se
3. El éxito de la implementación de la PMO tiene como factor crítico el apoyo de la
alta dirección, acompañado de un plan para gestionar el cambio organizacional
que evidencie la necesidad de esta implementación para el logro de los objetivos
estratégicos y permita obtener ventajas competitivas que impacten directamente
en los resultados del negocio.
104
4. La propuesta de un modelo de PMO, las funciones que debe realizar, su nivel
jerárquico y su ubicación estructural no es una regla general que aplica a todo
tipo de organización, sino que depende directamente de la estructura de la
organización en la que se requiera implementar.
5. Cuando una organización no tiene una cultura de gestión de proyectos se hace
necesario iniciar con procesos y metodologías sencillas que permita a los
interesados adecuarse rápidamente y tener visibilidad a corto plazo de los
beneficios esperados.
6. Que se implementen procesos y metodologías sencillas y eficientes no
necesariamente asegura que los proyectos culminen exitosamente, por eso se
hace necesario complementar esta acción con un plan de capacitación que
permita contar con profesionales con el perfil y motivación requeridos para
ejecutar dichas tareas.
7. La gestión de proyectos requiere la incorporación de herramientas que permitan
apoyar todo su ciclo de vida, es decir, desde el inicio hasta el cierre del proyecto,
donde se incluya la administración de la base de datos del conocimiento y las
lecciones aprendidas. Antes de pensar en incorporar alguna nueva herramienta
se debe analizar la posibilidad de aprovechar las herramientas que actualmente
tiene la organización.
8. Dentro de los beneficios que puede generar la implementación de una PMO no
sólo están los financieros, sino que con dicha implementación se genera una
serie de beneficios no financieros que tienen a largo plazo un impacto positivo
en el logro de los objetivos estratégicos que quiere alcanzar el negocio.
105
9. Al contar con todos los factores de éxitos gestionados y con los recursos
necesarios para la implementación de la PMO para el área de desarrollo de
sistemas, concluimos que es viable la implementación de nuestra propuesta
dentro de la organización en estudio.
10. La propuesta de la tesis se enfoca en la gestión de proyectos para el área de
desarrollo de sistemas con el objetivo de ayudar a gestionar de mejor manera
estos proyectos. No se enfoca en la gestión del portafolio.
11. Los problemas identificados al realizar la evaluación de nivel de madurez son
cubiertos con la metodología propuesta.
12. Para la implementación del tipo de PMO “Torre de Control”, definida en ésta
tesis se ha propuesto una Metodología, Herramientas y Plan se Capacitación.
13. Esta propuesta toma una muestra de los proyectos que maneja uno de los 22
equipos que los implementan en el BANCO. El costo de oportunidad mostrado
equivale a uno de los grandes proyectos que maneja el equipo de Gestión de la
Demanda.
14. El éxito de la implementación de esta propuesta podría ser replicada en los
demás equipos de proyectos permitiendo la reducción significativa del costo de
oportunidad.
106
RECOMENDACIONES
1. Considerando que se está adecuando la metodología corporativa del BANCO
para la gestión de proyectos del área de desarrollo de sistemas, es
recomendable que se analice también la actual metodología de desarrollo de
software con la finalidad de evitar que existan actividades en común.
2. Considerando que la Gestión de Proyectos en el área de desarrollo de sistemas
es muy incipiente, se recomienda mantener la metodología sencilla con los
formatos ya definidos y paulatinamente, previa evaluación, ir ampliándola y
perfeccionándola, esto ayudará a no lidiar con una fuerte resistencia al cambio.
3. Antes de implementar una PMO en cualquier organización se recomienda como
punto importante realizar una evaluación del grado de madurez que tiene dicha
organización en relación a la gestión de proyectos y tomar el resultado arrojado
por este como punto de partida para saber cuáles son los procesos que se
deben abordar para que la organización logre obtener de la PMO los beneficios
esperados.
4. Una vez implementada la PMO de desarrollo de sistemas, se recomienda se
realice nuevamente una evaluación de madurez en el corto plazo, lo que
permitirá identificar el progreso de la implementación.
107
ANEXOS
Anexo 1: Parámetros de la Encuesta de evaluación OPM3
Para poder evaluar cuáles son los problemas más frecuentes y en qué procesos dentro
de la gestión de proyectos se encuentra, se ha realizado esta encuesta.
El cuestionario abarca todos los procesos que contiene la gestión de proyectos en sí,
desde el grupo de procesos de inicio hasta el grupo de procesos de cierre.
Cada pregunta tiene una serie de posibles respuestas que corresponde a la escala
descrita en el cuadro abajo descrito, con la siguiente correspondencia:
Escala Descripción 0 No Aplica 1 No se usa 2 Se usa poco 3 Se usa en algunos
proyectos 4 Se usa en casi todos los
proyectos 5 Se usa en todos los
proyectos
Para todas las encuestas se calcula un promedio de lo colocado por todos los
encuestados y se obtiene un valor final para cada pregunta. Luego de esto se realiza el
estimado de cada punto en los 3 dominios: proyectos, programas y portafolio; y sobre
las 4 vertientes: medible, estandarizado, controlado y mejorado.
108
Anexo 2: Encuesta de evaluación OPM3 ENCUESTA DE LA OPM3
Escala
1 ¿El patrocinador y los interesados son involucrados en la creación de una dirección para el proyecto que refleja el mejor interés de todas las partes interesadas?
2 ¿Su organización considera el riesgo durante la selección de los proyectos?
3 ¿Están las metas y objetivos de su organización comunicadas y entendidas por los equipos de proyectos?
4 ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, y se contempla los temas de tiempo, costo y calidad?
5 ¿Su empresa tiende a mejorar continuamente la calidad de los proyectos para lograr la satisfacción del cliente?
6 ¿Su organización cuenta con políticas que describen la estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de gestión de proyectos?
7 ¿Su organización ha integrado completamente las áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK en su metodología de gestión de proyectos?
8 ¿Su organización utiliza los procesos y técnicas de una manera que sea relevante y eficaz para cada proyecto?
9 ¿Su organización usa datos internos del proyecto, datos internos de la organización, y los datos del sector para el desarrollo de modelos para la planificación y replanificación?
10 ¿Su organización establece el rol de jefe de proyecto para todos los proyectos? 11 ¿Su organización establece estructuras de equipo de proyecto multifuncional?
12 ¿Su organización tiende a crear un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo, genere confianza y aliente a los equipos de proyecto a tomar riesgos cuando sea el caso?
13 ¿Su organización posee los procesos necesarios, herramientas, directrices u otros medios formales para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto y asignarlos a funciones del proyecto de manera apropiada?
14 ¿Su organización tiende a crear un ambiente de trabajo que apoya el logro personal y profesional?
15 ¿Los gerentes de proyecto de su organización se comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los gerentes de proyectos de proyectos relacionados?
16 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de proyecto para los procesos de iniciación?
17
¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del plan, planificación del Ámbito, Definición del Alcance, Definición de las actividades, Secuencia de actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del calendario, planificación de recursos, Estimación de costos, Presupuesto de los Costos , Planificación de la Gestión de Riesgos)?
18
¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los procesos facilitadores de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Solicitudes de Planificación)?
19 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del proyecto)?
109
20 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, Solicitudes, Selección de fuente, Administración de Contratos)?
21 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los procesos de control básicos (reportes de desempeño, Control Integrado de Cambios)?
22 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los procesos facilitadores de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
23 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto para los procesos de cierre (Contrato de liquidación, Cierre administrativo)?
24 ¿Puede su organización demostrar un retorno de la inversión a partir de la realización de proyectos?
25 ¿Los proyectos de la organización definen y revisan los objetivos y criterios de éxito en el inicio del proyecto y luego los revisan conforme avanza el proyecto?
26 ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, la recolección y el análisis de las métricas del proyecto para asegurar que los datos del proyecto sea consistente y precisa?
27 ¿Su organización utiliza ambos estándares internos y externos para medir y mejorar el desempeño del proyecto?
28 ¿Su organización ha definido hitos de relaciones de tareas, donde se evalúen las prestaciones del proyecto para determinar si el proyecto debe continuar o terminar?
29 ¿Su organización utiliza técnicas de gestión de riesgos para tomar medidas y evaluar el impacto de los riesgos durante la ejecución del proyecto?
30 ¿Su organización utiliza un sistema formal del desempeño que evalúa a los individuos y los equipos de proyecto en su desempeño de los proyectos, así como los resultados generales de los proyectos?
31 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
32
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del plan del proyecto, Planificación de Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del calendario, Planificación de recursos, estimación de costos, Presupuesto de Costos, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
33
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos facilitadores de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de Compras, Planificación de Solicitud) ?
34 ¿Su Organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Proyecto para Los Principales procedimientos de ejecucion (Plan de Ejecución del Proyecto)?
35 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel del proyecto, a la ejecución de procesos (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, solicitudes, selección de fuente, Administración de Contratos)?
36 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos de control básicos (reportes de desempeño, Control Integrado de Cambios)?
110
37 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos de control (Verificación de Alcance, Control de Cambios de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
38 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de proyecto para los procesos de cierre (liquidación del contrato, cierre administrativo)?
39 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
40
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación básicos (Desarrollo del plan del proyecto, planificación del ámbito, Definición del Alcance, Definición de actividades, Secuencia de actividades, Estimación de la Duración, Desarrollo del calendario, planificación de recursos, estimación de costos, Costo del Presupuesto, Planificación de la gestión de Riesgos)?
41
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación (planificación de la calidad, planificación de la organización, adquisición del personal, planificación de las comunicaciones, identificación de riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de licitación)?
42 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan del Proyecto)?
43 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de Ejecución de los procesos (Aseguramiento de la calidad, desarrollo de equipos, distribución de información, solicitudes, selección de fuente, Administración de Contratos)?
44 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de los procesos de control básicos (Reporte de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
45 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de Control de Procesos (verificación del alcance, ámbito de aplicación de control de cambios, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
46 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de los procesos de cierre (liquidación de contrato, Cierre Administrativo)?
47 ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas de proyectos anteriores?
48 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
49
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del plan de proyecto, Definición del Alcance, Definición de Actividad, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de actividades, desarrollo de calendario, planificación de recursos, estimación de costos, Costo del Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
50
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de planificación (planificación de la calidad, planificación de la organización, adquisición del personal, planificación de las comunicaciones, identificación de riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de licitación)?
51 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del proyecto)?
111
52 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los ejecutores Procesos Facilitadores (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, solicitudes, selección de fuente, Administración de Contratos)?
53 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de control básicos (Reportes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
54 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de control (Verificación de alcance, Control de Cambios de alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
55 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de proyecto para los procesos de cierre (Contrato de liquidación, cierre administrativo)?
56 ¿Su organización cuenta con una estructura organizativa en sitio que soporta la comunicación y colaboración efectiva entre los proyectos de un programa que conduce a la mejora de los resultados de esos proyectos?
57 ¿Los directores de los programas evaluan la confianza en los planes de los proyectos en términos de su horario, sus dependencias en otros proyectos, y la disponibilidad de los recursos?
58 ¿Los directores de programas comprenden cómo sus programas y otros programas de la organización se ajustan a los objetivos y estrategias generales de la organización?
59 ¿Su organización utiliza un conjunto común de procesos para gestionar e integrar múltiples proyectos de forma consistente?
60 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programas para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
61
¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programas para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del plan del proyecto, planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de actividades, Desarrollo del calendario, planificación de recursos, estimación de costos, Costos del Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
62
¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel del Programas de los procesos de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición del personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Solicitud de Planificación)?
63 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programas para los principales procedimientos de Ejecución (Plan de ejecución del proyecto)?
64 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programas para los procesos de ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, solicitudes, selección de fuente, Administración de Contratos)?
65 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programas para los procesos de control básicos (reportes de desempeño, Control Integrado de Cambios)?
66 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Programas de los procesos de control (Verificación del Alcance, Control de Cambio de alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
67 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de programa para los procesos de cierre (Contrato de liquidación, el cierre administrativo)?
112
68 ¿Su organización evalúa procesos de métricas en todos los niveles de mejora?
69 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de programas para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
70
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de programas para los procesos de planificación básicos (Plan de desarrollo del proyecto, planificación de Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de las actividades, Desarrollo del calendario, planificación de recursos, estimación de costos, Costos del Presupuesto, Planificación de la Gestión de riesgos)?
71
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Programas de los procesos de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición del Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de Compras, Planificación de Solicitud) ?
72 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Programas para los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del proyecto)?
73 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Programas para los procesos de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
74 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Programas para los procesos de control básicos (Reportes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
75 ¿Su organización establece y usa mediciones en el ámbito del Programa para los procesos de control (Verificación del Alcance, Control de Cambio del Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
76 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Programas para los procesos de cierre (Contrato de Liquidación, Cierre Administrativo)?
77 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programas para gestionar la estabilidad de Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
78
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programas para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación básicos (Plan de Desarrollo del Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de las Actividades, Secuencia de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo de Horarios, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costos Presupuestales, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
79
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programas para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación (Planificación de la Calidad, Planificación de la Organización, Adquisición del Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de Licitación)?
80 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los procesos de Ejecución (Ejecución del Plan del Proyecto)?
81 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los procesos de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
82 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los procesos de control (Reporte de Desempeño,
113
Control Integrado de Cambios)?
83 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de procesos de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
84 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de Programa para gestionar la estabilidad de los procesos de cierre (Contrato de Liquidación, Cierre Administrativo)?
85 ¿Su organización identifica, evaluúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
86
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del Plan del Proyecto, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de actividades, Desarrollo del Calendario, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costos de Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
87
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programas para los procesos de planificación (Planificación de la Calidad, Planificación de la Organización, Adquisición del Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de Licitación)?
88 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programas para los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del Proyecto)?
89 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de Ejecución (Control de Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Licitación, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
90 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de control (Reporte de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
91 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de control (Verificación del Alcance, Control de Cambio de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
92 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras en el nivel de Programa para los procesos de cierre (Contrato de Liquidación, Cierre Administrativo)?
93 ¿Su organización considera efectivamente la carga de trabajo, los requisitos de lucro y los plazos de entrega en la decisión de la cantidad de trabajo del proyecto que se puede emprender?
94 ¿Su organización alinea y prioriza proyectos para su estrategia de negocio?
95 ¿Está su organización "orientada a proyectos", ya que cuenta con políticas de gestión de proyectos y valores, un idioma común de proyectos, y el uso de los procesos de gestión de proyectos en todas las operaciones?
96 ¿Su organización utiliza y mantiene un marco común de gestión de proyectos, la metodología, y el conjunto de proceso para sus proyectos?
97 ¿Están los ejecutivos de su organización directamente involucrados en la dirección de la gestión de proyectos de la organización, y demuestran conocimiento y soporte a esta dirección?
98 ¿La estructura de su organización apoya a su dirección de gestión de proyectos?
99 ¿Su organización tiene una comunicación abierta en todos los niveles?
114
100 ¿La gente en diferentes roles y funciones a lo largo de su organización colaboran para definir y acordar objetivos comunes?
101 ¿Su organización establece una estrategia para retener el conocimiento de los recursos internos y externos?
102 ¿Su organización posee y le da soporte a la comunidad de gestión de proyecto interno que proporciona todas las funciones necesarias para la gestión de la cartera?
103 ¿Su organización fomenta la integración de comunidades de gestión de proyectos externos (por ejemplo, asociaciones o iniciativas profesionales)?
104 ¿Su organización proporciona ayuda para la formación continua y el desarrollo de los recursos de gestión de proyectos?
105 ¿Su organización tiene carreras progresivas para las funciones relacionadas con el proyecto?
106 ¿Su organización realiza la gestión de cartera que incluye la planificación, la gestión del riesgo, las adquisiciones y la gestión financiera?
107 ¿Su organización equilibra la mezcla de proyectos en una cartera para asegurar la salud de la cartera?
108 ¿El sistema de gestión de calidad de la organización incluyen la gestión de la cartera?
109 ¿El sistema de gestión de calidad de la organización es revisado por un organismo independiente?
110 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados al nivel de Cartera de los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
111
¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera para los procesos de planificación básicos (Desarrollo del Plan del Proyecto, Planificación de Alcance, Definición del Alcance, Definición de las Actividades, Secuencia de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Calendario, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costos de Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
112
¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera para los procesos de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Solicitud Planificación)?
113 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera de los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del proyecto)?
114 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera de los procesos de ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
115 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera de los procesos de control (Reportes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
116 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera de los procesos de control (Verificación del Alcance, Control de Cambio de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
117 ¿Su organización establece y utiliza procesos documentados a nivel de Cartera de los procesos de cierre (Contrato de Liquidación, Cierre Administrativo)?
118 ¿Su organización reune métricas de control de calidad en sus proyectos? 119 ¿Su organización cuenta con un repositorio de métricas del proyecto central?
120 ¿Su organización utiliza métricas para determinar la eficacia de lproyecto, programa y cartera?
115
121 ¿Su organización utiliza los procesos y los sistemas de evaluación de desempeño formales para evaluar a los individuos y equipos de proyectos?
122 ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros al seleccionar los proyectos?
123 ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos de la organización cuando se selecciona los proyectos?
124 ¿Su organización cuenta con herramientas de gestión de proyectos que se integran con otros sistemas corporativos?
125 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio para los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
126
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Portafolio para los procesos de planificación (Desarrollo del Plan del Proyecto, Planificación de Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costo del Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
127
¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de Portafolio para los procesos de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de Compras, Planificación de Solicitud) ?
128 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio de los principales procedimientos de Ejecución (Plan de Ejecución del proyecto)?
129 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio para los Procesos de ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipo, Distribución de la Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
130 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio para los procesos de control (Reportes de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
131 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio para los procesos de control (Verificación de Alcance, Control de Cambios de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
132 ¿Su organización establece y utiliza las mediciones a nivel de portafolio para los procesos de cierre (Contrato de Liquidación, Cierre Administrativo)?
133 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
134
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación (Desarrollo del Plan del Proyecto, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo de Cronogramas, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costo de Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
135
¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de planificación (Planificación de la Calidad, Planificación de la Organización, Adquisición del Personal, Planificación de las Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de la Licitación)?
136 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de Ejecución (Ejecución del Plan del Proyecto)?
116
137 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de Ejecución (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
138 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de control (Reporte de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
139 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de Control (Verificación del Alcance, Control de Cambios de Alcance, Control de Horarios, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
140 ¿Su organización establece y ejecuta los controles a nivel de portafolio para gestionar la estabilidad de los procesos de cierre (Liquidación de Contrato, Cierre Administrativo)?
141 ¿Su organización cuenta con un programa para alcanzar la madurez de gestión de proyectos?
142 ¿Su organización reconoce la necesidad de OPM3 como parte de un programa de madurez de gestión de proyectos?
143 ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y carteras anteriores en su metodología de gestión de proyectos?
144 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio de los procesos de iniciación (Proceso de Iniciación)?
145
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio para los procesos de planificación (Desarrollo del Plan del Proyecto, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuencia de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Costo de Presupuesto, Planificación de la Gestión de Riesgos)?
146
¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio para los procesos de planificación (Planificación de Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta al Riesgo, Planificación de las Adquisiciones, Planificación de Licitación)?
147 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolios de los principales procedimientos de Ejecución (Ejecución del Plan del proyecto)?
148 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio para los procesos de Ejecución (Control de Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitudes, Selección de Fuente, Administración de Contratos)?
149 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio de los procesos de controlan (Reporte de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
150 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio para los procesos de control (Verificación del Alcance, Control de Cambios de Alcance, Control de Cronogramas, Control de Costos, Control de Calidad, Supervisión y Control de Riesgos)?
151 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de portafolio de los procesos de cierre (Liquidación de Contrato, Cierre Administrativo)?
117 Anexo 3: Plantilla del Acta de Constitución 1. Información General Nombre del Proyecto Fecha de Preparación
Código del Proyecto Gestor del proyecto:
Sponsor del Proyecto: Preparado por:
Fecha presentación del Acta de Constitución:
Fecha fin estimada del Proyecto:
2. Justificación del proyecto
¿QUÉ MOTIVÓ LA NECESIDAD DE EJECUTAR EL PROYECTO? [En esta sección indicar los motivos, razones o argumentos que justifican la ejecución del proyecto] • Antecedentes que dan origen al proyecto: • Mencionar si es parte de una iniciativa mayor, plan o estrategia de la Unidad / Área /Organización: • Necesidad del negocio que cubre este proyecto:.
3. descripción y objetivos del proyecto • Descripción del proyecto: [En qué consiste el proyecto] • Objetivos del proyecto: [Que se espera lograr] [Los objetivos deben ser medibles] • Beneficios del proyecto: [Que beneficios traerá el proyecto]
4. alcance
4.1 Alcance del producto [Cuales son los entregables finales o resultados esperados del proyecto, describir de manera concisa según el siguiente cuadro:]
PRINCIPALES ENTREGABLES/RESULTADOS
DESCRIPCIÓN ENTREGABLES/RESULTADOS
4.2 Alcance del proyecto [Describir de modo resumido los pasos o metodología a seguir para completar el trabajo del proyecto y poder entregar el producto o resultado final del proyecto con las características y funciones especificadas].
4.3 Solicitudes de requerimiento [En los casos que exista algún requerimiento que forma parte del proyecto completar lo siguiente:]
Nombre de la Solicitud Código de la Solicitud
Se encuentra dentro de la Línea Base
118
4.4 Exclusiones del proyecto [Describir lo que no forma parte del proyecto].
5. hitos
[Describir los hitos del proyecto y la evidencia del hito completado según el siguiente cuadro:]
HITOS DEL PROYECTO (Representan fechas de generación de entregables,
culminación de una tarea relevante para el proyecto o puntos de control)
EVIDENCIA DEL HITO
COMPLETADO
6. nivel de autoridad
¿a quién se le dará la autoridad para ser el líder del proyecto? ¿podrá esa persona determinar, gestionar y aprobar cambios en el cronograma, recursos, alcance, etc.?
[Describir el nivel de autoridad y decisiones que podrá tomar cada rol, según el cuadro siguiente].
Roles Nivel de Autoridad ¿Qué autoridad tendrá en el proyecto?
Decisiones ¿Qué nivel de decisiones podrá tomar cada rol?
7. organización del proyecto [Describir la organización del proyecto en el grafico y cuadro siguientes, en los casos que el proyecto considere terceros mencionarlos dentro de la organización del proyecto incluyendo las responsabilidades de los mismos en el proyecto]
Rol/ Puesto /Nombre y Apellido
Unidad Responsabilidades
8. presupuesto del proyecto
[En esta sección se debe proporcionar los datos del presupuesto aprobado en los campos de proyecto de inversión o gasto según sea el caso, para los proyectos que no están aprobados se debe considerar una estimación de costos de alto nivel en las que el proyecto incurrirá durante su vida]
119 Proyecto de Inversión:
Conceptos de Inversión
Detalle
Monto de la Inversión [Indicar moneda]
TOTAL [Indicar Moneda] Proyecto de Gasto:
Conceptos de Gasto N° Cuenta contable Proveedor Monto del Gasto [Indicar moneda]
TOTAL [Indicar moneda] Estimación de costos alto nivel:
[A ser llenado solo cuando el proyecto aún no se encuentra aprobado]
9. interesados
[En esta sección se debe identificar a los interesados en el proyecto, es decir, identificar a todas las personas u organizaciones que serán impactadas o impactarán en el proyecto, los interesados están activamente involucrados en el proyecto o cuyo interés pueden verse afectado de manera positiva o negativa por la ejecución o resultado del proyecto. En el siguiente cuadro se debe describir la información relevante sobre cada interesado identificado.]
Interesados Puestos Unidad/Sub Unidad e-mail ¿Es parte del equipo del proyecto?
¿Ejecuta o no actividades en el proyecto? Calificar con Si o No
10. adquisiciones
Sólo si en el proyecto intervienen terceros [Describir los proveedores que intervendrán en el proyecto y los bienes y servicios que otorgaran según el siguiente cuadro:]
Bienes y Servicios Descripción de los Bienes y Servicios
Nombre del Proveedor
120 11. requisitos de alto nivel
[En esta sección se debe definir los diferentes aspectos (normas, políticas, estándares, etc.) que el proyecto debe cumplir al entregar el resultado final.] Aspectos referenciales a tomar en cuenta (se puede añadir otros tipos de aspectos según la necesidad del proyecto):
12. riesgos de alto nivel
[En esta sección se debe identificar los riesgos (amenazas u oportunidades potenciales del proyecto]
Riesgos Alto Nivel(Los riesgos indicados en el último nivel)
Descripción del Riesgo
13. restricciones
[En esta sección se debe describir las limitantes del proyecto, ya sea en recursos, presupuesto, cronograma, alcance]
14. cumplimiento del proyecto
[En esta sección se describe como se hará la entrega final del proyecto y quién(es) serán los responsables de aprobar los entregables finales.]
15. firmas de aprobación del acta de constitución
APROBACION DEL PROYECTO Nombre Rol Firma Fecha
121 Anexo 4: Plantilla del Acta Kick Off
Acta de Reunión Código: AR01 Versión: 01
Nombre del proyecto
Fecha Código del proyecto Acta
Kick Off
Hora hh:mm AM/PM
Relación de Asistentes
Nombres y Apellidos Área
Nombres y Apellidos Área
Antecedentes
Objetivo (s)
Objetivo generales: Objetivo específicos:
Alcance
Situación actual
Temas tratados Ítem Temas Comentario
01
02
Próximos pasos
122 Anexo 5: Plantilla del Reporte del Estado del Proyecto Nombre del Proyecto
Código del Proyecto
Sponsor del Proyecto:
Original Último cambio aprobado Fecha inicio del proyecto
Fecha fin del proyecto
Anterior Actual Estado del alcance
Estado del cronograma
Estado General
Resumen de Indicadores
Indicador
% avance % Avance real Desviación
Hitos
Fase
Hito Responsable Fecha del hito Estado
Control de cambios
Requerimiento de cambios
Fecha de aprobación Estado
Se deben registrar las solicitudes de cambios activas con impacto en los entregables del proyecto
Identificación del problema Descripción del problema
Objetivo impactado Efecto o impacto Fecha de identificación Estado
Preparado por:
Revisado por:
123
Anexo 6: Plantilla de la Lista de Interesados
<Nombre del proyecto> LISTA DE INTERESADOS
Código: LISINT Versión: 01
Fecha de Creación:
Unidad Cargo Rol Nombres Correo Teléfono
124
Anexo 7: Plantilla de la Matriz de Responsabilidades
Si después de 24 horas de recibir la presente Acta de Reunión no se presentan objeciones, no habrá lugar a reclamo u observación por parte de los involucrados.
126 Anexo 9: Plantilla del Documento de Aprobación
La firma de este documento significará la aprobación del cliente interno, de las necesidades solicitadas y de los requisitos correspondientes a dichas necesidades, así como el visto bueno del Análisis y Pruebas realizadas en la Etapa indicada.
En caso de no aprobación, si se considera oportuno, se indicarán los motivos en las observaciones del presente documento.
PARTICIPANTES INVOLUCRADOS EN LA APROBACIÓN
Nombre Área Fecha Firma
Observaciones
RESPUESTA REQUERIDA ANTES DE (dd/mm/aaaa):
DA01 - Documento de Aprobación Versión Página x de x
Ambito Nº del requerimiento Título del Requerimiento Código :
DA01
Creado por: Fecha Creación Etapa
127 Anexo10: Plantilla de la Solicitud de Control de Cambio
Solicitud de control de cambios Recordar: Este documento deberá ser enviado, con las aprobaciones requeridas a la Oficina de Proyectos (en físico, escaneado o electrónico). Asimismo se deberá adjuntar las nuevas versiones de los documentos que se vieron impactados por el cambio aprobado. Unidad Solicitante : Líder usuario : Gestor del proyecto : Fecha de la solicitud :
Presupuesto adicional requerido aplicando el cambio:____
Presupuesto que se ahorraría aplicando el cambio:_______
Impacto en tiempo:
Fecha de término inicialmente planificada:_____________
Fecha fin estimada aplicando el cambio:________________
Impacto en Alcance:
Se incluyen los siguientes productos intermedios o finales:__________________________________________
Se eliminan los siguientes productos intermedios o finales:__________________________________________
Impacto en Contacto Con proveedores:
Describir cambios a aplicarse en Contratos:
Otro: Describir impacto:
128
Aprobación del cambio:
APROBADO
Líder Usuario:
Firma
Gerente del área:
Firma
RECHAZADO
Motivo de rechazo:
Recepción por la Oficina de Proyectos:
Recibido por:
Nombre:_______________________
Fecha:_______
Firma y sello
129 Anexo11: Plantilla de la Solicitud del Requerimiento
Código del requerimiento
Impacto de la Solicitud:
Impactos Impacto seleccionado APLICACIONES PROCESOS Otros (especifique)
1. Información general Nombre de la solicitud Unidad Sub-Unidad Área Descripción general 2. Detalle de la solicitud Objetivo Alcance Segmento objetivo Canales de distribución
Otro (especifique)
Ámbito de la Solicitud:
- Regulatoria
- No Regulatorio
130 Descripción específica Supuestos Restricciones Documentación que se adjunta Usuario solicitante 3. Beneficios Unidades beneficiadas 4. Evaluación del tipo de solicitud (campo a ser llenado por el equipo de sistemas) Complejidad Sustento
1. Esta solicitud es donde se canaliza la necesidad de un usuario o iniciativa 2. Las firmas son obligatorias sólo cuando la solicitud se tipifique como proyecto.
Firma del Gerente de Unidad
Firma del Responsable de la Sub-unidad solicitante
131
GLOSARIO
AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación. Es una entidad
dedicada al desarrollo de la normalización y la certificación en todos los sectores
industriales y servicios.
AFP: Asociación de Fondo de Pensiones. Son instituciones financieras privadas
encargadas de administrar los fondos y ahorros de pensionistas.
ANSI: American National Standard Institute. Es una organización sin fines de lucro que
supervisa el desarrollo de estándares para productos, servicios, procesos y sistemas
en los Estados Unidos.
ASBANC: Asociación de Bancos. Representa a las entidades privadas del sector
financiero del Perú.
ATM: Automated Teller Machine o Cajero Automático. Máquina conectada
informáticamente con un banco que permite efectuar al cliente ciertas operaciones
bancarias mediante una tarjeta que tienen asignada una clave personal.
BANCO: Empresa tomada como referencia para el desarrollo de la presente tesis
BC: Business Case o Caso de Negocio. Es la justificación del negocio que soporta y
compromete el tiempo, los recursos y las inversiones para la realización de un
proyecto.
CCTA: Central Computer and Telecomunicatios Agency ó Agencia Central de
Informática y Telecomunicaciones.
CONASEV: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores del Perú. Es un
organismo público descentralizado adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas del
132 Perú. Tiene como finalidad promover el mercado de valores, velar por el adecuado
manejo de las empresas y normar la contabilidad de las mismas. Actualmente llamada
SMV.
FCA: The Farm Credit Administration.
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidad y Amenazas. Es una metodología de
estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características
internas y su situación externa en una matriz cuadrada.
ICB: IPMA Competence Baseline. Es una norma establecida por la Asociación de
Gestión de Proyectos Internacionales utilizada en la certificación de los directores de
proyectos para garantizar la aplicación coherente de prácticas, herramientas y métodos
a través de un marco de conocimiento.
INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática. Es un órgano con autonomía
técnica del Estado peruano que dirige los sistemas nacionales de estadística y de
informática de este país.
IPMA: International Project Management Association.
ISO: International Organization for Standardization. Es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización.
KPI: Key Performance Indicator o Indicadores Claves de Rendimiento. Miden el nivel
del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de
los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
MOF: Manual de Organización y Funciones. Es un documento formal que las empresas
elaboran donde se describen las funciones, objetivos, responsabilidades de cada cargo
que se desarrolla en una organización.
NP: Nuevo Producto.
133 OGC: Office of Government Commerce. Oficina de Comercio Gubernamental. Es una
organización del gobierno del Reino Unido responsable de las tareas que mejoran la
eficiencia y la eficacia de los procesos de negocios de gobierno.
OGP: Oficina de Gestión de Proyectos.
OPM3: The Organizational Project Management Maturity Model. Permite evaluar el
nivel de madurez en gerencia de proyectos que tiene una organización de acuerdo a
las mejores prácticas y permite trazar un plan de mejora hacia una cultura de gestión
de proyectos en la organización.
ORGANIZACIÓN: Entiéndase como organización a “dos o más personas que
colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común”, que se
caracteriza por cumplir una misión.
Otros proyectos: Proyectos que se deben realizar pero no necesariamente generan
ingresos a la institución
PBI : Producto Bruto Interno. Es una medida macroeconómica que expresa el valor
monetario de bienes y servicios de demanda final de un país durante un periodo
determinado.
PM: Project Manager. Es la persona que tiene la responsabilidad total de la
planificación y ejecución de un determinado proyecto.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Cuerpo de conocimiento de la
administración de proyectos. Es el conjunto de conocimientos en
Dirección/Gestión/Administración de proyectos generalmente reconocidas como
“buenas prácticas” y se constituye como un estándar en la gestión de proyectos.
PMM: Project Management Methodologies o Metodología de Gestión de Proyectos
PMO: Project Management Office. Oficina de Gestión de Proyectos
134 POS: Point of Sale o Punto de Venta. Es un dispositivo electrónico que proporciona
autorizaciones confiables y rápidas para consumos con tarjetas de Crédito o Débito.
Prince: Projects in Controlled Environment.
Proyectos de Cartera: Proyectos priorizados que apoyarán a la entidad a obtener los
ingresos esperados.
PUCP: Pontificia Universidad Católica del Perú.
ROSI: Return Of Security Investment o Retorno de Inversión de Seguridad. Es un
indicador financiero derivado del ROI que se utiliza para justificar la inversión en
seguridad de la información en términos monetarios.
SBS: Superintendencia de Banca y Seguros y AFP. Es el organismo encargado de la
regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y del Sistema Privado
de Pensiones, así como de prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del
terrorismo. Su objetivo primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los
asegurados y de los afiliados al Sistema Privado de Pensiones.
SMV: Superintendencia del Mercado de Valores. Es un organismo técnico
especializado adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas que tiene por finalidad
velar por la protección de los inversionistas, la eficiencia y transparencia de los
mercados bajo su supervisión, la correcta formación de precios y la difusión de toda la
información necesaria para tales propósitos. Tiene personería jurídica de derecho
público interno y goza de autonomía funcional, administrativa, económica, técnica y
presupuestal.
STAFF: Pool de expertos.
TI: Tecnologías de Información.
TICS: Tecnologías de Información y Comunicación.
135 TIR: Tasa Interna de Retorno. Es una tasa de rendimiento utilizada en el presupuesto
de capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones.
VAN: Valor Actual Neto. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de
un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.
VPE: Variación de un producto ya existente.
WBS: Work BreakDown Structure o Estructura de Desglose de Trabajo. Corresponde a
una división jerárquica y de multinivel del trabajo a realizar, que cubrirá los
requerimientos del proyecto.
136
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