UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SANDRA MARIA DE MARTINI SFAIR DA SILVA
CARACTERÍSTICAS DE APRENDIZAGEM DAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS: um estudo nas organizações de Santa Catarina
Balneário Camboriú
2008
SANDRA MARIA DE MARTINI SFAIR DA SILVA
CARACTERÍSTICAS DE APRENDIZAGEM DAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS: um estudo nas organizações de Santa Catarina
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – RH, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof ª Lorena Schröder
SANDRA MARIA DE MARTINI SFAIR DA SILVA
CARACTERÍSTICAS DE APRENDIZAGEM DAS UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS: um estudo nas organizações de Santa Catarina
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Habilitação em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 08 de Julho de 2008.
_________________________________
Prof ª. Lorena Schröder
Orientadora
___________________________________
Prof. Marcio Daniel Kiesel, Msc.
Avaliador
___________________________________
Prof. Flávio Ramos, Dr.
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Sandra Maria De Martini Sfair da Silva
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Professora orientadora: Lorena Schröder
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Fundação Universidade do Vale do Itajai – Pré Incubadora.
Endereço: 5ª Avenida, s/n – Bairro dos Municípios – Balneário Camboriú- SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Carimbo do CNPJ da Empresa:
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 20 de Junho de 2008.
A Empresa Fundação Universidade do Vale do Itajai – Pré Incubadora, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Sandra Maria De Martini Sfair da
Silva.
___________________________________
Manuel Carlos Pinheiro da Gama, Msc
6
“Bom mesmo é ir a luta com determinação,
abraçar a vida e viver com paixão, perder
com classe e vencer com ousadia, porque o
mundo pertence a quem se atreve e a vida é
muito para ser insignificante” (CHAPLIN).
7
AGRADECIMENTOS
Agradecer é admitir que houve um momento em que se precisou de alguém; é reconhecer que o homem jamais poderá lograr para si o dom de ser auto-suficiente. Ninguém e nada cresce sozinho: sempre é preciso um olhar de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de compreensão, uma atitude de amor (Autor Desconhecido).
Primeiramente gostaria de agradecer a DEUS, por me iluminar e guiar
durante toda essa trajetória. Nas horas de desânimo e tristeza sentia sua força e sua
luz me orientando a identificar o melhor caminho.
Aos meus pais Jaldir e Olga, minha eterna gratidão; com grande sacrifício e
humildade me ensinaram a ser uma pessoa de bem. Tenho a plena certeza que sem
o amor, carinho e dedicação deles não teria chegado ao final desta conquista.
Ao meu marido, Marcus Vinícius, agradecer pelo carinho e apoio incondicional
nos episódios de grandes dificuldades, e, também, pela compreensão nos
momentos em que minha saúde esteve fragilizada. Esta conquista também é dele.
Ao meu filho amado, João Francisco, agradecer simplesmente por ele existir;
por me proporcionar momentos felizes e pela compreensão no período em que
estive ausente. Vinha dele, também, a motivação que necessitei para seguir em
frente.
A minha querida irmã, Simone, gostaria de agradecer pelo carinho e pelas
palavras de apoio e incentivo e pela presença constante em minha vida apesar da
distância.
A minha orientadora, Lorena Schröder, pela dedicação e confiança. Pela
compreensão e apoio nos momentos difíceis e por tudo de bom que agregou à
minha vida nesse período em que estivemos próximas.
Aos professores, aos meus avaliadores, e em especial, a Coordenação do
Curso pelo profissionalismo, amizade e por estarem sempre dispostos a ajudar.
A todos os colegas pela amizade, carinho e pelos momentos de alegria e
companheirismo.
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RESUMO
A velocidade com que ocorrem as mudanças no contexto atual das organizações, tem movido as empresas a reavaliar os métodos de treinar os seus colaboradores de acordo com suas necessidades alinhados ao negócio e em contrapartida, manter um processo de aprendizado contínuo para desenvolver qualificações. Neste sentido, a missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver talentos humanos, promovendo o desenvolvimento, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua, gerando resultados. O presente estudo teve por objetivo identificar as características e ferramentas de aprendizagem que diferenciam as organizações de Santa Catarina com estrutura de Universidade Corporativa em relação às organizações com denominação tradicional de T&D, a partir de pesquisa qualitativa e quantitativa com aplicação de questionário e pesquisa on line. Os resultados apontaram que as principais iniciativas, objetivos e características das Universidades Corporativas são similares à das empresas comparadas e permitiram verificar que as metodologias e tecnologias destinadas à aprendizagem organizacional estão atualizadas e alinhadas às estratégias organizacionais. Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional. Educação Corporativa. Universidade corporativa
9
ABSTRACT
The speed how things are changing these days in the actual context of successful organization, It has driven organizations to review the methods of training their staff so as to meet their objectives in agreement to the business as well as the importance of maintaining a continuous learning process to improve capabilities. In this fashion, the mission of the Corporative University is to prepare and qualify human resources for the entrepreneurship business. This objective can be reached by creating sources. Learning, making information available, and using organizational knowledge. This is facilitated through a continuous and active learning process that generates the desired results. The present study has the objective to identify the characteristics and tools of learning that differentiate the organizations of Santa Catarina with structure of Corporative University in relation to the organizations with traditional denomination of T&D, from qualitative and quantitative research with application of questionnaire and on line research. The results had pointed that the main initiatives, goals and characteristics of the Corporative Universities are similar to the comparative companies and had allowed to verify that the methodologies and technologies destined to the Organizational Learning are current and in agreement to the Organizational strategies.
Key words: Organizational Learning. Corporate Education. Corporative University.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Universidade Corporativa, um Laboratório de Aprendizagem........... 3
Figura 02 Principais Componentes da Mudança no Sentido da Aprendizagem 3
Figura 03 Dez Componentes Fundamentais do Projeto de Universidade
Corporativa........................................................................................ 5
Figura 04 Função da Aprendizagem na Corporação........................................ 5
Figura 05 Rede de Treinamento da Cadeia de Valor....................................... 5
Figura 06 Papéis de um Diretor de Aprendizagem........................................... 5
Figura 07 Características de Aprendizagem...................................................... 7
Figura 08 Iniciativas de Aprendizagem.............................................................. 8
Figura 09 Ferramentas de Aprendizagem......................................................... 8
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Disciplinas de Aprendizagem..........................................................
Quadro 02 Iniciativas das Organizações de Aprendizagem..............................
Quadro 03 Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem.....
Quadro 04 Desafios e Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma
Universidade Corporativa................................................................
Quadro 05 Papel das Instituições de Ensino Superior e das Universidades
Corporativas....................................................................................
Quadro 06 Principais Conceitos da Fundamentação Teórica...........................
Quadro 07 Denominação da Área de Aprendizagem........................................
Quadro 08 Objetivos de Aprendizagem............................................................
Quadro 09 Características de Aprendizagem...................................................
Quadro 10 Iniciativas de Aprendizagem............................................................
Quadro 11 Ferramentas de Aprendizagem.......................................................
Quadro 12 Formatos de Aprendizagem............................................................
Quadro 13 Programas de Aprendizagem..........................................................
Quadro 14 Sede da área de Aprendizagem......................................................
Quadro 15 Público Participante.........................................................................
Quadro 16 Investimentos na Área de Aprendizagem........................................
Quadro 17 Estrutura da Área de Aprendizagem...............................................
Quadro 18 Parcerias de Aprendizagem............................................................
Quadro 19 Fonte de Recursos da Área de Aprendizagem...............................
Quadro 20 Avaliação de Resultados da Aprendizagem....................................
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 14
1.1 Tema de Estágio....................................................................................... 15
1.2 Problema de Pesquisa.............................................................................. 16
1.3 Objetivo Geral............................................................................................ 16
1.3.1 Objetivos Específicos................................................................................ 17
1.4 Justificativa da Pesquisa........................................................................... 17
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio................................................ 18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................
23
2.1 Aprendizagem Organizacional.................................................................. 23
2.1.1 Utilizando a Tecnologia para Transformar a Aprendizagem..................... 31
2.2 Universidade Corporativa.......................................................................... 34
2.2.1 Surgimento das Universidades Corporativas............................................ 39
2.2.2 Missão e Características das Universidades Corporativas....................... 41
2.2.3 Importância das Universidades Corporativas............................................ 45
2.2.4 Vantagens e Fatores Críticos das Universidades Corporativas................ 46
2.2.5 Projetando uma Universidade Corporativa................................................ 50
2.3 Universidade Tradicional X Universidade Corporativa.............................. 60
2.3.1 Tendências da Educação superior............................................................ 63
2.3.2 Parcerias de Universidades Tradicionais e Universidades Corporativas.. 67
2.4 Síntese dos Principais Conceitos da Fundamentação Teórica................. 68
3
METODOLOGIA........................................................................................
71
3.1 Tipologia de Pesquisa............................................................................... 71
3.2 Sujeito de Estudo...................................................................................... 73
3.3 Instrumentos de Pesquisa......................................................................... 73
3.4 Análise e Apresentação ............................................................................ 74
3.5 Limitações da Pesquisa............................................................................. 75
4 RESULTADOS OBTIDOS......................................................................... 76
4.1 Organizações de Santa Catarina com Universidade Corporativa............. 76
4.2 Iniciativas de Ensino e Tecnologias das Universidades Corporativas......
4.2.1 Características de Aprendizagem das Organizações com Universidade
Corporativa................................................................................................
4.2.2 Iniciativas de Aprendizagem......................................................................
4.2.3 Ferramentas de Aprendizagem.................................................................
4.3 Características e Objetivos da Aprendizagem..........................................
4.4 Iniciativas de Ensino e Técnicas Virtuais..................................................
4.5 Informações Complementares..................................................................
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................
6 REFERÊNCIAS.........................................................................................
APÊNDICE A.............................................................................................
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104
1 INTRODUÇÃO
O cenário competitivo das organizações se modificou a partir das inovações
tecnológicas e da globalização dos mercados. O enfoque da função das pessoas
nas organizações e, sobretudo, o valor do seu conhecimento mudou, exigindo novas
aptidões e melhor formação educacional e profissional. Com o mundo
transformando-se rapidamente, as organizações buscam desenvolver estratégias
que permitam maior amplitude na produção, na divulgação e no gerenciamento do
conhecimento, e, consequentemente, maior rapidez na sua incorporação aos novos
processos de trabalho. Em meio a toda esta turbulência o ser humano, principal
agente capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva, passa a ser o foco
das atenções.
A produção, divulgação e circulação do conhecimento não se encontram mais
localizados em espaços predeterminados e com fronteiras, mas sim em um lugar
onde o todo e as parte se juntam num holograma de aprendizagem em constante
renovação, mostrando a superação dos modelos tradicionais de treinamento e
desenvolvimento pelas organizações e a busca de novas formas e relações para
aprendizagem organizacional (FLEURY & FLEURY, 1997). Desse modo, a redução
das barreiras tanto dentro das organizações como entre elas é fundamental para
criar empresas voltadas ao compartilhamento do conhecimento e à aprendizagem
contínua (DAFT, 2003).
Neste contexto, a aprendizagem organizacional pode ser vista como uma
opção estratégica para lidar com a incerteza e a constante necessidade de
aperfeiçoamento dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações. Diante
deste novo panorama, as Universidades Corporativas estão sendo implantadas
gradualmente no Brasil, por organizações que estão transferindo para a educação
organizacional o sucesso de seus modelos organizacionais (CARVALHO, 2001).
Assim, a maior estratégia para manter as organizações na época da
competitividade e da inovação é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo,
de criar novos conhecimentos. Para que isto ocorra é necessário que as
organizações e seus funcionários aprendam a aprender. Nesse sentido, em longo
prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva da organização é a
capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e que nenhuma
força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem (SENGE, 1990).
15
No mesmo sentido, a capacidade de adequar e melhorar sistemas e
processos produtivos passa a ser uma questão de sobrevivência. Como afirma
Meister (1999), as técnicas de aprendizagem adquirem grande importância, visto
que para uma organização mudar com sucesso depende da capacidade dos
trabalhadores de aprender novas funções, processos e habilidades.
Neste contexto, podem ser adotadas estratégias de aprendizagem que
possibilitem a busca de uma forma verdadeira de educação em um mundo em
constante mudança, enfatizando as relações entre os investimentos aplicados em
educação e o sucesso das organizações.
1.1 Tema:
Para Eboli (2005) na busca contínua pelo aumento de competitividade no
mercado, muitas empresas têm buscado novas formas para o aprendizado e
desenvolvimento dos seus colaboradores. Como uma alternativa para melhorar a
capacitação individual e, conseqüentemente, gerar níveis mais altos de competência
para toda a organização, surgiu o conceito de Educação Corporativa, que se
consolidou na década de 1990 nos Estados Unidos e que vem ganhando cada vez
mais espaço no Brasil como uma opção estratégica para lidar com a incerteza e a
constante necessidade de aperfeiçoamento e melhoria dos produtos e serviços
oferecidos pelas organizações.
Eboli (2005) comenta que o crescimento pode ser facilmente notado, foram
estabelecidos cerca de dez casos de Universidades Corporativas durante a década
de 1990, atualmente já são mais de uma centena de iniciativas consolidadas em
organizações atuantes no país. Neste contexto, a Educação Corporativa além de ser
uma das formas de promover a gestão do conhecimento, tem se tornado uma
grande ferramenta para a administração das empresas em dois sentidos: reconhece
o desenvolvimento da administração (e dos administradores) e também atua como
reforço para o conceito de autodesenvolvimento dos trabalhadores Mintzberg (2003
apud EBOLI, 2005), além de desenvolver as pessoas para atender a estratégia das
organizações e complementar o processo educacional da população, trazendo uma
contribuição à sociedade.
16
Assim, no mundo globalizado é fundamental o reconhecimento das pessoas
como o principal diferencial competitivo das empresas, e isto depende da construção
de uma nova visão do ser Humano, por conseqüência, das sociedades, das
empresas, dos clientes e consumidores, levando a uma construção ética de um novo
desenho de trabalho. Desta forma, considera-se a aprendizagem como uma das
estratégias mais importantes da Gestão de Recursos Humanos (BITTENCOURT,
2002).
Neste novo processo de gestão de recursos humanos a Educação
Corporativa representa a força propulsora para os colaboradores modernos, capazes
de refletir sobre a realidade organizacional, de construí-la e transformá-la
continuamente na busca incessante da competitividade e do sucesso. Assim, as
Universidades Corporativas têm se revelado como um eficaz veículo para o
alinhamento e o desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais,
favorecendo assim, a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca de
bons resultados (TRINTA; OLIVEIRA; BOAS, 2006).
Compreender esta dinâmica e a importância da Unversidade Corporativa é
fundamental para a gestão das organizações na atualidade.
1.2 Problema de Pesquisa:
O problema de pesquisa deste estudo é: Quais as características e
ferramentas de aprendizagem que diferenciam as organizações de Santa Catarina
com estrutura de Universidade Corporativa das organizações com denominação
tradicional de T&D?
1.3 Objetivo Geral:
Identificar as características e ferramentas de aprendizagem que diferenciam
as organizações de Santa Catarina com estrutura de Universidade Corporativa das
organizações com denominação tradicional de T&D.
17
1.3.1 Objetivos Específicos:
a) Identificar empresas em Santa Catarina com estrutura de Universidade
Corporativa e organizações com porte similar sem denominação de UC;
b) Descrever os aspectos das Universidades Corporativas de Santa Catarina;
c) Mapear as iniciativas de ensino e tecnologias virtuais das Organizações com
Universidade Corporativa;
d) Relacionar as diferenças das práticas de ensino, características e objetivos das
Universidades Corporativas em relação às práticas de T&D.
1.4 Justificativa da Pesquisa:
No início dos anos 90, com a abertura ao mercado internacional, os
empresários brasileiros, de forma rápida, tiveram a necessidade de se ajustarem as
novas mudanças globais. Uma série de fatores internos e externos afetou com
enorme impacto a administração das empresas, especificamente a área de
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte
impacto da mudança e o movimento por qualidade e produtividade, faz surgir uma
forte constatação nas organizações de que o grande diferencial competitivo das
empresas decorre das pessoas. São as pessoas que geram e fortalecem a
inovação. São elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, gerenciam e dirigem os negócios. A tendência atual,
enfim, está voltada em administrar com as pessoas, o que significa administrar a
organização em conjunto com os colaboradores e parceiros internos que mais
entendem dela e do seu futuro (RIBEIRO, 2006).
É importante ressaltar que, quando as máquinas e os computadores
assumem as tarefas repetitivas e possíveis de serem automatizadas, o homem
assume um papel de maior importância nas organizações: criar, planejar e estar em
permanente inovação. Desta forma, “a educação que antes era tida como apenas
uma das etapas de nossas vidas, passa a ser parte permanente, já que, com o
processo de constante inovação, a obsolescência do conhecimento dominado torna-
se extremamente elevada” (RODRIGUEZ, 2002, p.440).
18
Assim sendo, salienta-se que com a evolução da sociedade do conhecimento,
o homem passou a assumir funções mais importantes no processo produtivo. É
desta forma que novas aptidões são requeridas das pessoas para adequação ao
mercado de trabalho, sendo imprescindível a comunicação, colaboração,
pensamento criativo, capacidade de resolver problemas, aprendizado tecnológico,
autogerenciamento da carreira, liderança e principalmente aprender a aprender.
(RODRIGUEZ, 2002).
Neste aspecto, Teixeira (2001) enfatiza que as organizações de
aprendizagem, são aquelas que incentivam o aprendizado, através da convivência e
relacionamentos com outras pessoas, assim, o treinamento recebe o conceito de
educação e desenvolvimento visando ao crescimento do indivíduo.
Senge (1990) relata que para “criar organizações de aprendizagem implica
formar pessoas que aprendam a ver as coisas pela perspectiva sistêmica, que
desenvolvam seu próprio domínio pessoal, e que aprendam a expor e reestruturar
modelos mentais, de maneira colaborativa” (SENGE,1990, p.321).
Daí a necessidade de mostrar que na sociedade do conhecimento, o
planejamento, a inovação e as estratégias precisam nortear toda a organização, e
assim, conseguir agilidade, eficiência e tornar-se flexível às mudanças.
Nesse sentido, a Universidade Corporativa desempenha um papel de grande
importância funcionando como condutor no processo de mudança nas organizações,
através das pessoas (RODRIGUEZ, 2002).
Dessa perspectiva, tornou-se significativo o tema aprendizagem
organizacional focado em Universidade Corporativa, ao mesmo tempo em que os
estudos nesta área são pouco explorados, é de grande interesse e importância para
as empresas em geral que buscam a aprendizagem contínua e a garantia de
vantagem competitiva. Procurando através do desenvolvimento pessoal e
educacional dos funcionários, clientes e fornecedores, uma forma de atender as
estratégias empresariais (MEISTER, 1999).
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio
O estado de Santa Catarina possui um dos maiores índices de
desenvolvimento econômico do País, com uma produção industrial variada. As
indústrias com maior relevância estão no setor agro-industrial, têxtil, de cerâmica,
19
metal mecânico e de máquinas e equipamentos eletroeletrônicos. Santa Catarina
destaca-se no cenário brasileiro como um estado empreendedor onde a exigência
de produtos e serviços a cada dia mais competitivos, leva as empresas catarinenses
a buscarem novos mercados, tornando-se cada vez mais competitivas. As
organizações em estudo comercializam os serviços e produtos produzidos neste
estado para outras partes do país e para o mercado internacional e investem no
desenvolvimento de seu capital humano com foco na aprendizagem contínua.
Neste cenário, o presente estudo abrangeu as áreas Educação Corporativa
de empresas que são oriundas de SC e que mantém estruturas base neste Estado.
Por acesso, partciparam da pesquisa as empresas: Cargill, Datasul, Perdigão,
Sadia, Tigre e Weg.
As empresas são apresentadas conforme descrito a seguir:
Com sede nos Estados Unidos, a CARGILL é uma fornecedora internacional
de produtos e serviços para os setores agrícola, alimentício e de gerenciamento de
risco. No Brasil desde 1965, a Cargill tem sua origem no campo, a partir das
atividades agrícolas, e hoje constitui uma das maiores indústrias de alimentos do
País. Sediada em São Paulo (SP), a operação brasileira possui unidades industriais
e escritórios em cerca de 180 municípios, onde trabalham aproximadamente 23 mil
funcionários. O compromisso de utilizar seu conhecimento e experiência para
colaborar com os clientes, ajudando-os a alcançar o sucesso em seus negócios,
permeia as atividades dos 158 mil funcionários, localizados em 66 países, nos cinco
continentes. É caracterizada como uma empresa comprometida com o sucesso de
seus clientes, transformando seu conhecimento e experiência no agronegócio em
soluções inovadoras que os ajudem a ser bem sucedidos. No que diz respeito à área
de desenvolvimento, a empresa fornece soluções alinhadas às ações globais e dá
suporte a uma cultura em que funcionários tenham acesso aos recursos de
desenvolvimento necessários ao seu alto desempenho e onde todo aprendizado
esteja vinculado aos planos estratégicos dos negócios da organização. Assim, os
objetivos individuais e organizacionais são alinhados e executados, permitindo que
os funcionários entendam o que é esperado deles, e que os gestores possam,
baseando-se no Modelo de Liderança, oferecer frequentemente, coaching e
feedback sobre o desempenho individual, alavancando o desenvolvimento e
crescimento profissional de seus funcionários dentro da Organização.
20
A DATASUL fundada em 1978 para assessorar empresas do setor industrial
na implantação de centros de processamentos de dados, a companhia se
estabeleceu como pioneira no fornecimento de softwares de automatização de
sistemas empresariais no país. Reconhecida pela liderança nacional no
fornecimento de soluções empresariais, desenvolveu uma oferta completa de
softwares de gestão, capacitando as empresas usuárias para a utilização de todos
os recursos que os softwares oferecem, adequando-os a cada necessidade. Neste
contexto, com o intuito de criar treinamentos diferenciados, com conteúdos e
métodos direcionados às necessidades específicas de cada cliente. A empresa
conta com 2,2 mil profissionais em seu network em todo o Brasil e na América
Latina.
Fundada em 1934, em Santa Catarina, a PERDIGÃO e suas subsidiárias, é
uma das maiores companhias brasileiras do ramo alimentício e conta, atualmente,
com mais de 40.000 colaboradores no seu quadro funcional. Com foco na criação,
produção e abate de aves, suínos e bovinos, industrialização e/ou comercialização
de produtos processados, massas, vegetais congelados e derivados de soja, a
Companhia produz mais de 2.500 itens. Atualmente, a Companhia opera 18
unidades de processamento de carnes, 16 incubatórios, 7 fábricas de rações
animais, 3 unidades de processamento de lácteos e sobremesas, uma fábrica de
processamento de margarinas; 7 pontos de coleta de leite e uma unidade de
processamento de soja; distribuídas em seis regiões do Brasil: Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo e Mato Grosso. No exterior, a
Companhia possui escritórios de vendas na Inglaterra, França, Japão, Holanda,
Rússia, Cingapura e Emirados Árabes Unidos. Esta Organização possui um
avançado sistema de distribuição, utilizando-se de 24 centros de distribuição em 13
estados brasileiros e no Distrito Federal e um centro de distribuição na Europa,
atingindo 80.000 supermercados, lojas de varejo, atacadistas, food-service e outros
clientes institucionais no mercado interno e vendendo para mais de 100 países no
mercado externo. No mercado interno, a Companhia opera, principalmente, com as
marcas Perdigão, Chester, Batavo e a expressão Turma da Mônica (licenciada); e no
mercado externo, principalmente com as marcas Perdix, Fazenda (Rússia), e Borella
(Arábia Saudita). Em 2007, através da aquisição do negócio de margarinas da
Unilever, passou a trabalhar com as marcas Doriana, Delicata, Claybom e Becel,
esta última através de sua joint-venture.
21
A SADIA, fundada em 7 de junho de 1944, emprega hoje de 52 mil
funcionários e, por meio de seu Sistema de Fomento Agropecuário, mantém parceria
com cerca de 10.000 granjas integradas de aves e de suínos. Líder nacional em
todas as atividades em que opera, a Sadia também é uma das maiores empresas de
alimentos da América Latina e uma das maiores exportadoras do País. Assim,
exporta aproximadamente mil produtos para mais de 100 países, sendo que as
primeiras exportações da companhia foram realizadas nos anos 60. No cenário
internacional, a empresa conta com filiais comerciais na Argentina, Uruguai e Chile.
Contando com escritórios comerciais na Itália, Inglaterra, Emirados Árabes e
escritórios de representação no Japão, Paraguai e Bolívia, mantendo, também, uma
churrascaria em Pequim na China para divulgar seus produtos naquele país. No
mercado brasileiro tem um portifólio de cerca de 680 itens, que são distribuídos para
mais de 300 mil pontos-de-venda.
A TIGRE nasceu em 1941, com uma pequena fábrica de pentes de chifre de
boi chamada ‘Tigre. Localizada em Joinville, atualmente, é a empresa líder da
América Latina na fabricação de tubos, conexões e acessórios em PVC, também
lidera a fabricação de pincéis, com a Pincéis Tigre, e de esquadrias em PVC no
Brasil, com a marca Claris, tendo em seu quadro funcional 3.800 funcionários.
Possui uma política única, integrada, para Qualidade, Meio Ambiente, Segurança
e Saúde no Trabalho e Responsabilidade Social. Em função disso, recebeu em 2006
a recomendação para a recertificação nas normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004
A WEG foi criada em 16 de setembro de 1961 por um eletricista, um
administrador e um mecânico , com o nome Eletromotores WEG SA. O nome é a
feliz junção das iniciais dos três fundadores. A trajetória da empresa ao longo destes
anos é marcada pelo êxito, a maior fabricante latina americana de motores elétricos
e uma das maiores do mundo atuam nas áreas de comando e proteção, variação de
velocidade, automação de processos industriais, geração e distribuição de energia e
tintas e vernizes industriais. Possui atualmente 20.000 funcionários. Em 1991
implanta o Programa WEG de Qualidade e Produtividade, consolidando o processo
da administração participativa. Com o objetivo principal de interação cria o Centro de
Treinamento de Clientes (CTC), localizado no Parque Fabril I, em Jaraguá do Sul.
Com laboratórios equipados com bancadas didáticas de última geração, salas de
aula e auditório com 100 lugares, o CTC é o espaço ideal para a interação com
clientes, representantes, escolas técnicas e universidades. Com 1.200 m² de infra-
22
estrutura especialmente projetada e instrutores próprios, o CTC é utilizado para o
desenvolvimento de cursos técnicos com ênfase nos módulos de sinergia, a
programação inclui ainda treinamentos em administração, vendas, marketing e
cursos diversos. Além destes, são mantidos cursos de Divulgação Tecnológica (DTs)
e treinamentos específicos para assistentes técnicos. Atualmente é líder do mercado
de motores elétricos na América Latina e figurando entre os cinco maiores
fabricantes do mundo, exportando para mais de 100 países e conta com filiais e
assistência técnica nos cinco continentes. Além disso, cada vez mais se consolida
não só como fabricante de motores, mas como fornecedor de sistemas elétricos
industriais completos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Aprendizagem Organizacional
O processo de aprendizagem Organizacional, embora não seja um tema
recente na Teoria das Organizações, vem cada vez mais, ganhando importância em
função do acelerado processo de mudança por que passam as sociedades, as
organizações e as pessoas. É um processo de mudança, resultante de prática ou
experiência anterior, que pode vir ou não, a manifestar-se em uma mudança
perceptível de comportamento (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para Senge (1990, p.14) Organizações de aprendizagem “são organizações
que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro”. Neste
sentido, o autor conceitua aprendizagem organizacional como “o processo em que
as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, em que
as aspirações coletivas são liberadas, e onde as pessoas aprendem continuamente
a aprender em grupo” (SENGE,1990, p.11).
Nonaka e Takeuchi (1997), por sua vez, definem aprendizagem
organizacional, como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
disseminá-lo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
Para Rodriguez (2002) as organizações aprendizes trazem o conceito do
auto-aprendizado, criam uma cultura de aprender com os erros e cultivam as
pessoas, utilizando a sinergia entre elas para desenvolver a aprendizagem
permanente, em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa.
Abordando as questões de aprendizagem, Morgan (1996) propõe que as
organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender
a aprender e podem ser concebidas através de princípios holográficos. Estes criam
uma visão da organização, na qual as capacidades requeridas no todo estão
inseridas nas partes, o que permite ao sistema aprender e se auto-organizar, bem
como manter o sistema funcionando mesmo quando partes específicas funcionam
mal ou sejam removidas, objetivando criar organizações “que tenham a capacidade
de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro”
Morgan (1996, p.81). “O cérebro, desta forma, oferece uma metáfora óbvia para a
24
organização, particularmente se a preocupação é melhorar a capacidade de
inteligência organizacional” Morgan (1996, p.83).
Segundo Fleury e Fleury (1997), os principais modelos de aprendizagem
seguem duas linhas teóricas: Behaviorista e Cognitivo. O Behaviorismo com o foco
principal no comportamento condicionado, pois este é observável e mensurável. E o
Cognitivo, é um modelo mais abrangente que o behaviorista, que define melhor os
fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e solução de
problemas. Procura utilizar dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos;
levando em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam
seu processo de apreensão da realidade.
Assim, o processo de aprendizagem em uma organização possibilita
compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como
também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do
aprendizado (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para Drummond (1994 apud FLEURY; FLEURY, 1997, p.21): “segundo
alguns pesquisadores, a mudança comportamental não constitui o único indicador
de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de este conhecimento poder
ser recuperado pelos membros da organização”.
De acordo com Senge (1990), para se obter uma aprendizagem
organizacional eficiente e tornar uma organização cada vez melhor no processo de
aprender é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança
na mentalidade do indivíduo, que são apresentadas no quadro a seguir:
Disciplinas Características de Aprendizagem
Domínio pessoal
Através do domínio pessoal, o indivíduo aprende a clarear e
aprofundar seus objetivos. É capaz de esclarecer o que realmente
é importante para si, onde deve concentrar suas energias, e como
ver a realidade de maneira objetiva.
Modelos mentais
São idéias profundamente arraigadas, generalizações e imagens
que influenciam o modo do indivíduo encarar o mundo e suas
atitudes. Os modelos mentais são como espelhos que revelam as
imagens interiores do mundo, trazendo-as à superfície.
25
Objetivo comum
É a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que
pretende a organização. Quando a organização tem um objetivo
comum, concreto e legítimo, seus membros dão tudo de si e
aprendem, não por obrigação, mas por vontade própria.
Aprendizagem em grupo
A unidade fundamental de aprendizagem nas organizações
modernas é o grupo, não os indivíduos. Através do diálogo, o
grupo poderá desenvolver várias idéias importantes para a
organização. Quando o grupo aprende, além de produzir
resultados extraordinários, seus integrantes se desenvolvem com
maior rapidez no sentido individual.
Raciocínio sistêmico
É um modelo conceitual, uma integração de conhecimentos e
instrumentos com o objetivo de melhorar o processo de
aprendizagem como um todo e apontar futuras modificações. É
considerada a quinta disciplina, pois integra as demais, mostrando
que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes
isoladas.
Quadro 01 - Disciplinas de Aprendizagem Fonte: Senge (1990) adaptado pelo pesquisador
Em síntese, Senge (1990) ao preparar sua proposição, preocupou-se,
inicialmente, focar o indivíduo, seu processo de autoconhecimento, sobre seus
objetivos e projetos pessoais. Em seguida focaliza o grupo e, por fim, através do
raciocínio sistêmico, a organização.
A aprendizagem organizacional, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é fruto
das aprendizagens individuais que depois de integradas e compartilhadas pelo
grupo, tornam-se rotinas e são institucionalizadas pela organização.
Conforme Senge (1990) há uma grande necessidade de se implantar o
aprendizado em grupo nas organizações, pois as pessoas precisam umas das
outras para agir e estão se tornando as peças chaves de aprendizagem dentro das
organizações. Dessa forma, “quando os grupos aprendem em conjunto, estes
passam a ser um microcosmo de aprendizagem para a organização” (SENGE 1990,
p.214), propagando-se para outros indivíduos e grupos.
O aprendizado em grupo requer a prática do diálogo e da discussão:
[...] No diálogo, ocorre à exploração livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um “escuta” as idéias do outro, sem manifestar a sua opinião. Na discussão, por sua vez, são
26
apresentadas e defendidas diferentes opiniões, buscando-se sempre a melhor idéia para apoiar as decisões que devem ser tomadas na ocasião (SENGE 1990, p.215)
Para o referido autor ambos são importantes para uma equipe desenvolver o
aprendizado contínuo, porém seu poder está em sua sinergia, que não acontece
quando as diferenças entre eles não são reconhecidas.
Senge (1990), ainda, enfatiza que as equipes de aprendizagem precisam de
treinamentos regulares, como forma de praticarem em conjunto para desenvolverem
suas técnicas de aprendizagem em grupo. A carência de treinamento é o fator
predominante que impede a maioria das equipes administrativas de desenvolverem
a aprendizagem de forma eficiente. Nesse sentido, o autor da ênfase a prática do
mundo virtual, que caracteriza uma réplica artificial do mundo real. A essência do
mundo virtual é a liberdade que ele proporciona aos indivíduos de praticarem
experiências como se fosse reais, possibilitando o grupo refletir sobre como juntos
poderiam chegar a decisões melhores.
Utilizando a idéia de modelos mentais de Senge, Kim (1993 apud FLEURY;
FLEURY, 1997) procura desenvolver a passagem da aprendizagem individual para a
coletiva, diferenciando a aprendizagem operacional da aprendizagem conceitual. A
operacional enfatiza o desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações. E
a conceitual, busca o desenvolvendo da capacidade para articular conhecimentos
conceituais sobre uma experiência. Mesmo que o conhecimento operacional seja
essencial para o funcionamento de uma organização, ele tem que estar associado
ao conhecimento conceitual, a fim de consolidar o conhecimento organizacional.
O conceito de modelo mental desenvolvido por Senge (1990) torna-se
importante para a compreensão do processo de aprendizagem organizacional. Os
modelos mentais formam imagens de como o mundo funciona e exercem influências
sobre o que as pessoas fazem, pois afetam o que as pessoas vêem. Os modelos
mentais não são a realidade, mas o que a pessoa percebe como realidade
(FLEURY; FLEURY, 1997).
Ainda é importante destacar que para Garvin (1993 apud FLEURY; FLEURY,
1997) existem cinco caminhos para ocorrer o desenvolvimento da aprendizagem
organizacional:
a) Resolução sistemática de problemas: se apóia na solução de problemas, que nos
últimos anos ganhou destaque através dos princípios e métodos de qualidade. Suas
27
principais idéias são diagnósticos feitos com métodos científicos, uso de dados para
tomada de decisões e o uso de ferramenta estatística para organizar informações e
proceder a inferências.
b) Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos
conhecimentos, para tanto o uso do método científico é fundamental. A experiência
é motivada pela oportunidade de expandir horizontes e não pelas dificuldades
correntes.
c) Experiências passadas: as organizações devem rever seus sucessos e fracassos,
avaliá-los sistematicamente e absorver as lições tornando-as acessíveis a todos os
membros.
d) Circulação de conhecimento: o conhecimento deve circular de forma rápida e
eficiente por toda a Organização. Novas idéias têm maior importância quando são
compartilhadas coletivamente do que propriedade de uns poucos.
e) Experiências realizadas por outros: a observação das experiências de outras
organizações pode significar um importante caminho para a aprendizagem.
Entende-se que, a partir dos caminhos para o desenvolvimento da
aprendizagem organizacional, as organizações possuem capacidade de criar,
adquirir e transferir conhecimentos, através de um processo contínuo e dinâmico,
que parte da aprendizagem individual, não se limitando a esta. Para tanto, conhecer
os vários aspectos relacionados à aprendizagem organizacional, desenvolvendo
uma cultura organizacional favorável à mudança e instrumentos para acumulação de
novas informações, são condições essenciais para as organizações.
Senge (1990), ainda destaca dois tipos de aprendizagem organizacional: a
aprendizagem adaptativa (adaptive learning), que está relacionada à situação
empresarial de reação e adaptação às mudanças ambientais. Enquanto que a
aprendizagem generativa (generative learning) está relacionada à criatividade, à
capacidade de visualizar os sistemas e identificar a fonte original dos problemas,
possibilitando que os gestores enxerguem os sistemas de forma integrada.
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem o intercâmbio entre dois tipos de
conhecimento (tácito e explícito) através da formação da espiral do conhecimento,
onde “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e
dinâmica entre o conhecimento tácito (modelos mentais, crenças e percepções ou
know-how técnico) e o conhecimento explícito (formal e sistemático)” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 79).
28
Neste sentido, a mera transferência de informações muitas vezes fará pouco
sentido se estiver separada das emoções. Desta forma, os autores propõem
interação entre o conhecimento tácito e explícito, através de quatro modos de
conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e
internalização. Na socialização, ocorre a conversão do conhecimento tácito em tácito
para facilitar o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros.
Na externalização acontece um processo de articulação do conhecimento tácito em
conhecimento explícito, divulgado na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos. Na combinação se dá o processo de sistematização de
conceitos, através de diferentes conhecimentos explícitos. E por fim, a
internalização, que está intimamente ligada com o aprender fazendo, num processo
de incorporação do conhecimento explícito no tácito (NONAKA; TAKEUCHI (1997).
Garvin (1993 apud FLEURY; FLEURY, 1997) propõe que o aperfeiçoamento
constante requer um compromisso com a aprendizagem, sendo que na ausência
desta, as empresas simplesmente repetiriam velhas práticas.
Assim sendo, salienta-se que a verdadeira aprendizagem esta diretamente
relacionada com o que significa ser humano. É assim que o indivíduo se torna capaz
de realizar o que nunca conseguiu antes, adquirindo uma nova visão do mundo com
relação a ele, ampliando a capacidade de criar e fazer parte do processo generativo
da vida. Desta forma, o significado básico da organização de aprendizagem está em
expandir continuamente a capacidade de criar seu futuro (SENGE, 1990).
Rodriguez (2002) descreve que cada etapa do processo de gestão do
conhecimento atua de forma sinérgica, permitindo a permanente atuação da
organização como um verdadeiro organismo vivo de criação e inovação, essencial
para um ambiente de aceleradas mudanças, as quais são:
a) Criar: é a transformação de informação em conhecimento tácito gerando ações
que agregam valor ao ambiente, combinando com a geração e aquisição de novos
conhecimentos.
b) Identificar: significa verificar se a informação que se apresenta agrega valor para a
organização e em que processos serão úteis.
c) Coletar: está relacionado com a obtenção da informação de forma organizada a
fim de permitir uma posterior utilização da mesma.
d) Adaptar: é o processo de ajustar as informações ao contexto e realidade na qual
será utilizada.
29
e) Organizar: significa a estruturação das informações visando a recuperação
dessas informações, através de análise, classificação e codificação.
f) Aplicar: é o processo de transformação de um conhecimento tácito ou explícito em
ação.
g) Compartilhar: é uma das mais importantes etapas da gestão do conhecimento, é
feita a partir da socialização do conhecimento; da comunicação formal ou informal;
da distribuição das informações; do ensinamento através do processo mestre-
aprendiz, onde os mais experientes transferem os conhecimentos para os menos
experientes, e por fim; pela transferência de conhecimento tácito ou explícito
observado em sala de aula e reuniões.
Desse modo, ressalta-se que todo o processo de criação de conhecimento,
passa pela produção, aquisição e por fim pela transferência de conhecimento, e em
grande parte pela troca de informações através das pessoas, em todos os níveis da
organização (RODRIGUEZ, 2002).
Em função disso, iniciativas são indispensáveis no sentido de tornar a
Organização aprendiz, conforme descreve Rodriguez (2002) no quadro abaixo:
Iniciativas de Aprendizagem
Características
Comunidades virtuais
Está baseada na verdade e na ética, norteadas pelo valor
identificado junto à comunidade, possuindo contribuições variáveis
e um gerenciamento realizado a partir das conexões estabelecidas
entre as pessoas.
Times virtuais
São orientados por produto ou resultado, onde o time compartilha
objetivos e resultados, e este, demonstra sua eficácia ou não. O
projeto é realizado e coordenado de forma integrada fazendo uso
da tecnologia disponível, como videoconferência, internet, entre
outras.
Plano individual de
treinamento
Utilizado por organizações onde o modelo de gestão proporciona o
desafio a nível individual. Cada colaborador realiza um
planejamento individual de treinamento, desta forma tornando
possível alcançar melhores posições na Organização.
Aprendizagem ação-
reflexão Realizada no nível de desenvolvimento de equipes.
30
Aprendizagem
estratégia-ação Realizada no nível organizacional.
Rodízio planejado de
funções
Tem o objetivo de capacitar o colaborador e fazer com que estes
possam galgar novos postos na Organização.
Planejamento de
cenários Realizado na definição da Visão e Estratégias.
Estruturas auto-
organizáveis Realizado no sistema organizacional.
Visitas a outras
empresas
É uma prática que sempre enriquece, podendo-se verificar como
efetivamente os fatos estão ocorrendo no mercado.
Cursos, vídeos e
seminários
Através da tecnologia do ensino a distância, tem-se a oportunidade
de participar de cursos e eventos com menores custos e horários
mais flexíveis, desta forma o virtual eleva em muito a eficiência dos
processos de aprendizagem.
Estudo de casos Analisar projetos implantados e verificar suas vantagens,
dificuldades de implantação, as barreiras e lições apreendidas.
Jogos e simulações Realização de jogos e simulações de situações correspondentes a
vida real.
Estágio em
Universidades Conexão entre a teoria e a prática.
Sínteses de livros, teses
e conferências
Desenvolvimento da capacidade de compreender e sintetizar, e a
troca de experiências entre as pessoas.
Circulação de artigos
selecionados
Coleta informações relevantes ao negócio e distribui para um
público interno selecionado.
Metas formais para a
apresentação de artigos
e livros
Ligação das metas de negócio com as metas pessoais,
modificando o trabalho realizado de um ônus para um bônus
pessoal.
Reuniões de
aprendizado com os
erros
Utiliza o ciclo PFCA - Planejamento, Fazer, Controlar e Atuar com
ações de melhorias e correções das atividades e processos de
forma coletiva.
Bebedouros,
socialização
Define local para as trocas de informações como um mural de
novas idéias e reuniões de brainstorming.
Quadro 02 - Iniciativas das Organizações de Aprendizagem Fonte: Rodriguez (2002) adaptado pelo pesquisador
31
A partir das iniciativas destacadas, as Organizações Aprendizes utilizam a
sinergia de seus colaboradores para permanentemente se reinventarem através de
novos produtos e serviços. Desse modo, a organização a cada nova idéia, cria
elementos de geração e sustentação da competitividade organizacional
(RODRIGUEZ, 2002).
Pode-se compreender, com base nos autores, que a aprendizagem torna-se
um fator decisivo para as organizações modernas, que deverão buscar cada vez
mais a sua capacidade de aprender e inovar a todo o instante, num processo de
desenvolvimento contínuo. A valorização do aprendizado e da educação continuada
são princípios adotados pelas organizações modernas, preocupadas com as
constantes mudanças, em razão de novas e sofisticadas tecnologias, que exigem
desenvolvimento de novas estratégias de aprendizagem organizacional, visando o
aumento da força do conhecimento, que se revelará em inovação e aperfeiçoamento
de produtos e serviços e no surgimento de novas capacidades.
2.1.1 Utilizando a tecnologia para transformar a aprendizagem
As tecnologias, os mundos virtuais, simultâneos e instantâneos estão
mudando a forma do homem pensar e se relacionar: novos códigos, nova cultura,
nova linguagem vão tomando força (MUNDIM; RICARDO, 2004). Os autores
afirmam que o uso das tecnologias “ao mesmo tempo em que valorizam do ponto de
vista didático, as novas mídias, se vale destas para ofertar infinitas alternativas de
ampliação e uso do capital intelectual” (MUNDIM; RICARDO 2004, p.8).
Para Rodriguez (2002, p.295) “a tecnologia tem um papel fundamental dentro
de um processo de mudança, mas a efetiva implantação da mudança estará
baseada nas pessoas”.
Mundim e Ricardo (2004) alertam para o uso da tecnologia com
responsabilidade e consciência, elaborando um projeto pedagógico que sustente a
sua aplicação, com ações educacionais através de uma linha de pensamento,
fazendo uso das ferramentas tecnológicas para que o processo de aprendizagem
aconteça, formando uma rede de troca e de construção do conhecimento.
No contexto da aprendizagem organizacional, a Educação Corporativa é uma
realidade nas organizações, muito em função do avanço da tecnologia que
32
proporcionou uma economia com aperfeiçoamentos do ensino a distância, muito da
necessidade em se atualizar os conhecimentos. (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.160)
Segundo Meister (1999) as organizações estão usando alguns caminhos para
desenvolver a aprendizagem permanente entre seus colaboradores e melhorar o
nível de aprendizagem. Alguns desses caminhos incluem: via satélite, a
aprendizagem multimídia, as tecnologias de aprendizagem cooperativa, a
aprendizagem via internet e campus virtuais, como se pode observar na figura a
seguir:
Figura 01 – Universidade Corporativa, um laboratório de aprendizagem Fonte: Meister (1999, p. 131).
Estes caminhos, segundo Meister (1999) apresentam as seguintes
características:
Aprendizagem via Satélite: Ela pode acontecer de forma integrada ou não
permitindo treinar um grande número de funcionários em um período de tempo
menor que os métodos tradicionais. Produz uma educação consistente usando
instrutores qualificados e especialistas, reduzindo significativamente os custos de
deslocamentos e de tempo dos funcionários, e sem a necessidade deles se
afastarem do trabalho, visto que o treinamento acontece simultaneamente, atingindo
participantes de várias localizações geográficas, além de possibilitar o intercâmbio
em tempo real. Também permite que especialistas interajam com o instrutor,
33
possibilitando aos alunos uma experiência interativa e participativa, contribuindo
muito para a aprendizagem.
Aprendizagem via multimídia: o computador está se transformando em estação de
trabalho que utiliza gráficos, animações, áudio e vídeo facilitando cada vez mais a
aprendizagem. A intenção é desenvolver soluções de aprendizagem que todos
possam acessar quando quiserem e que despertem o interesse e a imaginação,
acelerando o aprendizado e reduzindo os custos e o tempo de treinamento.
Tecnologias de aprendizagem cooperativa: Embora a aprendizagem multimídia
permita que o indivíduo estude isoladamente sem deixar a sua área de trabalho, as
tecnologias de aprendizagem cooperativa reconhecem o poder da aprendizagem em
grupo. A aprendizagem cooperativa pode estar ligada a um software ou bancos de
dados avançados. O objetivo é criar um ambiente em torno do qual os profissionais
se reúnem para aprender e compartilhar conhecimentos. O trabalho cooperativo
além de incentivar um compartilhamento de conhecimentos revela as melhores
práticas na troca de experiências entre os indivíduos.
Bancos de dados de conhecimento na Intranet: permite aos funcionários
comunicar e compartilhar informações e conselhos via Internet. O objetivo é integrar
informações e conhecimentos dispersos ao aprendizado coletivo de toda a
organização.
Aprendizagem via Web: a Internet está claramente modificando a maneira de como
armazenar, transferir, encontrar e gerenciar o conhecimento. O objetivo da Web para
a educação da força de trabalho é a sua capacidade de personalizar experiências de
aprendizagem de acordo com as necessidades e preferências de cada indivíduo.
Além disso, o treinamento via Internet permite o acompanhamento automático de
cada experiência de aprendizagem. Os sistemas podem ser personalizados para
gerar relatórios diários, inclusive nomes dos alunos, endereços de e-mail, tempo
gasto on-line e telas visitadas. A Web é um ponto de encontro onde colegas
compartilham experiências de sucesso, fazem questionamentos sobre problemas
que estão tentando solucionar e armazenam ferramentas e dicas. Através dela,
também é possível oferecer uma riqueza de recursos paralelos para os alunos, sem
ocupar espaço no disco rígido ou precisar produzir, apresentar e atualizar
continuamente um CD-ROM. A tecnologia facilita a realização de pesquisas on-line e
a elaboração de testes para avaliar o desempenho. Os funcionários têm acesso não
apenas a programas de aprendizagem, mas também a documentações 24 horas por
34
dia, de qualquer parte do mundo. Intranet é uma solução tecnológica usada pelas
organizações modernas para oferecer seus programas de aprendizagem a todos os
níveis da organização. Foi desenvolvida com o objetivo de permitir que os
funcionários pesquisem, acessem e recuperem o conhecimento específico de que
precisam para realizar seu trabalho.
Campus Virtual: caracteriza-se como uma oportunidade para que uma comunidade
de alunos possa estudar através de tecnologia sem precisar deixar seu local de
trabalho, através de um sistema de aprendizagem em qualquer lugar, a qualquer
hora e com o conteúdo mais adequado a cada aluno. O enorme estoque de
informação disponível na Internet pode ser distribuído à ambientes específicos,
como: sistemas de informações gerenciais, indicadores de desempenho, manual da
qualidade, treinamento, biblioteca, data mining e intranets.
Em se tratando da tecnologia utilizada para a aprendizagem, Meister (1999)
descreve que as Universidades Corporativas em seu papel de laboratório do
aprendizado estão cada vez mais impulsionando as organizações a fazer o uso da
tecnologia virtual a serviço da Educação da força de trabalho nas organizações. O
objetivo é desenvolver a aprendizagem como parte do dia a dia de trabalho,
“permitindo que o estudo se transforme em uma operação autônoma, disponível
para todos e não apenas aos poucos heróis que estejam dispostos a estudar a
qualquer custo” (MEISTER, 1999, p.167).
2.2 Universidade Corporativa
Numa economia incerta o conhecimento é fonte segura de vantagem
competitiva, pois, quando mercados mudam aceleradamente, as tecnologias
proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos a cada
minuto, as empresas de sucesso são aquelas que criam novos conhecimentos,
disseminando-os profundamente em todos os níveis da organização e rapidamente
os incorporam em novas tecnologias e novos produtos (NONAKA; TAKEUCHI,
1997). Desse modo, as organizações pressionadas pela competitividade, acabam se
tornando centro de produção de pesquisa e de saber (YOUNG, 2005).
Essa nova realidade exige que todas as pessoas, em todos os níveis da
organização, tenham desenvolvido a capacidade de criar trabalho e conhecimento
organizacional, impulsionando novas oportunidades, penetrando em novos
35
mercados, criando relacionamentos mais profundos com os clientes, levando a
organização para um novo futuro, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso
dos negócios (MEISTER 1999). Para Mundim e Ricardo (2004, p.99) “trata-se de
uma mudança de paradigma que exige das pessoas e das organizações cada vez
mais flexibilidade, competência social e inovação”.
A organização do século XXI reflete a mudança de paradigma do pensamento
administrativo com base na eficiência e em economias de escala para o sucesso,
cuja raiz está em trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos. “Nela,
trabalho e aprendizagem são essencialmente a mesma coisa, com ênfase no
desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender” (MEISTER, 1999, p. 2).
A Educação atual exige uma visão de desenvolvimento muito mais ampla que
o treinamento em si, visto que, a educação continuada se difere do treinamento
tradicional, por atingir a todos os níveis da organização, em um âmbito em que tudo
tem a ver com tudo (TEIXEIRA, 2001).
Neste mesmo pensamento, Meister (1999, p. 21) afirma:
Um número crescente de empresas começou a perceber a necessidade de transferir o foco de seus esforços de treinamento e educação corporativa de eventos únicos em uma sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais.
A mudança de paradigma na qual a visão do treinamento vai além do
trabalhador isoladamente, pode ser melhor visualizada no quadro a seguir:
ANTIGO PARADIGMA DE TREINAMENTO
CARACTERÍSTICAS
PARADIGMA DE APRENDIZAGEM NO SÉCULO XXI
Prédio Local Aprendizagem disponível sempre que solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora
Atualizar Qualificações Técnicas
Conteúdo Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios
Aprender Ouvindo Metodologia Aprender agindo
Funcionários Internos Público-Alvo Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de produtos
36
Professores, consultores de universidades externas
Corpo Docente Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores
Evento único Freqüência Processo contínuo de aprendizagem
Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo
Meta Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho
Quadro 03 - Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem Fonte: Meister (1999, p. 22)
Costa (2001) afirma que educar corporativamente é fazer com que as
pessoas pensem criticamente, envolvendo-se e se autogerenciando, ou seja, é uma
forma de humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente. Além disso, a
autora acrescenta que a Educação Corporativa não é apenas virtual, mas sim,
relacional, de modo que os seres humanos criam vínculos, e através desses
constroem valores, e a partir daí estabelecem uma cultura.
Nessa visão contemporânea, a aprendizagem deve ser constante, e o
conhecimento continuamente atualizado, podendo continuar no interior das
organizações, ou seja, o profissional depois de graduado pode retornar ao processo
de ensino-aprendizagem para fins de reciclagem profissional. Essa reciclagem pode
se dar no âmbito das próprias organizações através de centros de Treinamento e
Desenvolvimento e de Programas de Educação Corporativa (OTANI, 2005).
Rodriguez (2002) complementa esta questão, dizendo que mudar o nome de
centro de treinamento para universidade corporativa é apenas um dos pontos do
processo de mudança, mas para que a mesma ocorra é preciso muito mais que a
simples troca de nome, imagem e visual. A mudança fundamental está na postura e
na real conexão com as questões estratégicas da organização.
Para Meister (1999) esta mudança é representada pela figura abaixo, que
propõe ilustrar os principais componentes dessa mudança de aprendizagem
baseada no desempenho:
37
Figura 02 - Principais Componentes da mudança no sentido da Aprendizagem Fonte: Meister (1999, p. 23-24).
Fica evidenciada a mudança relacionada à aprendizagem no enfoque da
Universidade Corporativa. Neste contexto, segundo Eboli (2004 apud OTANI, 2005)
a idéia principal da Universidade Corporativa é criar uma vantagem competitiva
sustentável por parte das empresas, tornando-se uma ferramenta eficaz de
alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias
organizacionais.
Chiavenato (1999), corroborando, afirma que a Universidade Corporativa é
distinta do treinamento tradicional, pois difere por estar preocupada em transmitir
conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa tem mais deficiência e traz
uma visão mais ampla e de longo prazo. Desta forma, o papel das organizações no
desenvolvimento educacional de seus colaboradores está se ampliando cada vez
mais, colocando o foco no desenvolvimento das pessoas como forma de obter
resultado nos negócios.
No mesmo sentido, Bayma (2004) diz que o conceito de Universidade
Corporativa é distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento
(T&D), se difere por estar voltada para desenvolver e educar os funcionários,
clientes, os fornecedores, e a comunidade. Deve cumprir as estratégias da
38
organização, mantendo sua vantagem competitiva, através de um aprendizado
permanente. Representa, portanto, uma nova dimensão para o treinamento e
desenvolvimento configurando-se como uma evolução, visto que cria, mas também
se apropria e adapta os princípios filosóficos, metodológicos e empresariais presente
nas práticas de treinamento.
Então, surge uma indagação, porque chamar essa iniciativa de “universidade”
e não apenas como um departamento de treinamento evoluido? Meister (1999).
A autora afirma que as organizações estão optando por chamar de
universidade a sua função de educação porque a mensagem é clara: “aprender é
importante e, usando a metáfora de Universidade Corporativa, essa conotação
ganha ainda mais destaque. Além disso as organizações estão usando o modelo da
universidade para criar uma marca para seus programas educacionais” (MEISTER,
1999 p.263).
Para Meister (1999, p.29) as Universidades Corporativas são como “um
guarda-chuva estratégico para o treinamento e desenvolvimento de funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais
da organização”.
A autora afirma, ainda, que a Universidade Corporativa tem como foco o
processo permanente de aprendizagem dentro da organização, ao invés da
aprendizagem centrada em eventos definidos realizados em locais físicos pré-
determinados, visando o desenvolvimento de qualificações isoladas. Assim, essa
nova realidade exige que todas as pessoas, em todos os níveis da empresa, tenham
desenvolvida a capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional,
contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negócios.
Teixeira (2001, p. 33) define Universidade Corporativa “como um grupo que
oferece aos seus funcionários, clientes e fornecedores um ambiente moderno,
sistematizando e agilizando seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento”.
Segundo Silva (2002, p.2) Educação Corporativa pode ser definida:
Como o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do colaborador, com a finalidade de ajudá-lo a atuar de forma mais efetiva na sua vida profissional. Os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos engajado às estratégias de negócio de uma organização, caracterizando-se como uma poderosa fonte de vantagem competitiva.
39
Para os autores Mundim e Ricardo (2004, p.99) “o conceito de Educação
Corporativa vem substituindo o antigo T&D (treinamento e desenvolvimento),
ampliando a sua abrangência, relacionando-se cada vez mais com conceitos
emergentes de gestão do conhecimento e gestão de pessoas por competências”.
Desta forma, a Educação Corporativa vem incorporar nas organizações, a difusão da
Educação com foco no desenvolvimento humano.
Na visão de Rodriguez (2002) a Universidade Corporativa está orientada a
resultados e faz parte da estratégia da organização. “É a mola impulsionadora das
mudanças nas empresas a partir das pessoas” (RODRIGUEZ, 2002, p.447).
Alperstedt (2001) corroborando explica que, na expressão Universidade
Corporativa, o uso do termo corporativo significa que a universidade é vinculada a
uma corporação e que serviços educacionais não constituem seu principal objetivo.
Já o termo universidade não deve ser entendido como sistema de ensino superior,
no qual aponta a educação, desenvolvimento de pesquisa e extenção em várias
áreas do conhecimento. Universidade Corporativa enfim, oferece instrução
específica, sempre relacionada à área de negócio da própria organização.
Mundim e Ricardo (2004) ressaltam que a educação corporativa passa a ter,
cada vez mais, um papel de grande destaque no cenário empresarial. Seja pela
alavancagem estratégica que é permitida através do desenvolvimento profissional
dos colaboradores, seja pela soma dos resultados, através da obtenção e
assimilação pelo capital humano de um número maior de competências.
Neste contexto, as Universidades Corporativas se consolidam como um dos
meios mais eficientes de educação continuada para as organizações. Desenvolve
um espírito científico ao explorar novos métodos de instrução, tecnologias de
aprendizagem, ferramentas de autodesenvolvimento e transferência de
conhecimentos. Cria a possibilidade de organizar as estratégias de negócios e as
competências da organização, e a partir daí desenvolver as competências
individuais e em grupos, favorecendo a inteligência e o alto nível de desempenho da
organização (CARVALHO, 2001).
2.2.1 O Surgimento das Universidades Corporativas
Meister (1999) em seu estudo realizado nos Estados Unidos, as
Universidades Corporativas surgiram como complemento estratégico do
40
gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma
organização. Uma vez que as organizações necessitam que as pessoas aprendam
cada vez mais rápido, acompanhando a velocidade da criação do conhecimento,
alinhando as iniciativas de treinamento com as estratégias da organização.
Nos Estados Unidos muitas empresas determinadas a tornarem-se líderes de
mercado, lançaram sua universidade corporativa como forma de garantir vantagem
competitiva sustentável por meio do aprendizado permanente, tornando-se um
complemento estratégico para educar não só os funcionários, mas também clientes,
fornecedores, parceiros e a comunidade (MEISTER, 1999).
Ainda enfatizando o surgimento das Universidades Corporativas, Meister
(1999, p. 27) complementa:
Embora já se fale a respeito de Universidades Corporativas há mais de 40 anos, desde que a General Electric lançou a Crotonville Management Development Institute, em 1955, o grande interesse pela criação das universidades corporativas ocorreu no final da década de 80, nos Estados Unidos. Na década de 90 o número de universidades corporativas naquele país cresceu de quatrocentos para quase dois mil [...] motivado principalmente pela necessidade das empresas de promoverem programas de aprendizagem voltados às suas próprias necessidades como complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma organização.
A autora destaca que neste período, muitas empresas vivenciaram uma forte
redução no prazo de validade do conhecimento e perceberam que não mais podiam
depender das instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho
e garantir sua própria sobrevivência no futuro.
Segundo Teixeira (2001, p. 30) no Brasil o surgimento das Universidades
Corporativas deu-se na década de 90, “quando o treinamento não oferecia nada
mais além do que algumas qualificações”. Entre as instituições pioneiras em
Universidades Corporativa no Brasil pode-se citar a Accor Brasil, Algar, Amil,
Brahma, BankBoston, Elma Chips, Ford, Mac Donalds e Motorola.
E por fim, a Universidade Corporativa preocupa-se não somente com o fator
qualificar, mas também com a apresentação de uma nova forma de pensar e
trabalhar, possibilitando assim, aos colaboradores das organizações
desempenharem papéis mais amplos no seu ambiente de trabalho (TEIXEIRA,
2001).
41
2.2.2 Missão e Características das Universidades Corporativas
As novas organizações criadas na sociedade do conhecimento passaram a
ser caracterizadas pelas missões de gerar novos conhecimentos, armazená-los e
torná-los disponíveis para serem transferidos aos quadros das próprias organizações
ou a outros interessados (GOMES, 2004). Desta forma, toda a instituição para atingir
os objetivos propostos desenvolve uma missão, a qual representa a imagem que o
grupo faz de sucesso, dando direção aos programas de educação corporativa
(MUNDIM; RICARDO, 2004).
A abordagem estratégica das organizações ressalta a importância da missão,
conforme afirmam Stoner e Freeman (1999, p.137):
Uma declaração de missão é uma parte relativamente permanente da identidade de uma organização, e pode ser muito importante para unificar e motivar seus membros. [...] Assim, a declaração de missão torna-se a força propulsora por trás tanto dos objetivos estratégicos quanto dos operacionais.
Para Costa (2001, p.23) a missão das Universidades Corporativas é:
Formar cidadãos elevando a empregabilidade em todos os níveis da organização, aumentando a competitividade expressa em resultados crescentes dos negócios, através de um modelo de excelência em gestão de educação continuada, promovendo o crescimento e o desenvolvimento de seres humanos capazes de contribuir para uma ação socialmente responsável e ética.
Ainda é importante salientar que a missão da Universidade Corporativa é
formar e desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a
gestão do conhecimento organizacional, sendo o principal objetivo o
desenvolvimento de competências e técnicas gerenciais consideradas essenciais
para a viabilização das estratégias da organização. Para defini-las, é fundamental
que a empresa identifique qual é a sua competência empresarial. Ou seja, aquela
competência que realmente irá compor seu diferencial competitivo e será
responsável pelo seu sucesso (EBOLI, 1999 apud CARVALHO, 2001).
Desse modo, as Universidades Corporativas são fruto da sociedade do
conhecimento, estando diretamente relacionadas com o crescimento da
complexidade com que as empresas precisam lidar, demandando a existência de
políticas que assegurem a formação de profissionais competentes (BAYMA, 2004).
Bayma (2004, p.25) define que “o papel da Universidade Corporativa é então,
garantir a educação continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da
42
empresa, o seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos na
universidade”.
Na visão de Meister (1999, p.30) as Universidades Corporativas “tendem a
organizar-se através de princípios e objetivos semelhantes, em busca do objetivo
fundamental de tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente”. A
seguir, apresentam-se alguns princípios, que segundo a autora são considerados
importantes para que as Universidades Corporativas obtenham sucesso no mercado
global:
1. Oferecer aprendizagem que sustente os objetivos da organização: a Universidade
Corporativa é um processo e uma mentalidade que norteia toda a organização, e
não apenas um local físico de aprendizado. Ela deve estimular as pessoas a
compartilharem os conhecimentos, criando e fortalecendo uma rede interna e
externa de conhecimentos compartilhados.
2. Considerar o modelo da Universidade Corporativa um processo e não espaço
físico destinado à aprendizagem: muitas Universidades Corporativas implantadas
nos Estados Unidos e no Brasil não têm campus, nem instalações físicas definidas.
Muitas são virtuais, utilizando-se da tecnologia atual, para a realização do
aprendizado a qualquer hora e em qualquer lugar. Através da realidade tecnológica,
a aprendizagem virtual tem tocado fortemente a maneira das organizações
repensarem seus tradicionais centros de treinamento. As experiências mais bem-
sucedidas em Universidades Corporativas estão baseadas no ensino a distância e
na utilização ativa da tecnologia para se criar um ambiente positivo à aprendizagem
organizacional.
3. Elaborar um currículo básico em torno dos três Cs: Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas: realizar um diagnóstico cuidadoso
das competências organizacionais, corporativas e humanas consideradas decisivas
para o sucesso do negócio é o ponto de partida para se desenvolver programas de
treinamento, desenvolvimento e educação que estejam alinhados com as estratégias
organizacionais. Assim, as empresas em seus currículos de Universidades
Corporativas mostram aos seus funcionários o contexto em que a empresa opera,
proporcionando a todos os colaboradores uma visão geral da organização e assim
compreendendo o seu real papel e a sua importância para a realização das metas
organizacionais. Exercitar a cidadania individual e corporativa demonstra uma das
práticas mais eficazes no desenvolvimento de habilidades e competência humana,
43
assim os colaboradores exercem o seu papel de ator social na construção e
transformação da realidade organizacional, favorecendo para que a organização
também cumpra seu papel de empresa-cidadã.
4. Treinar a cadeia de valor: a emergência de Universidades Corporativas não
significa excluir o papel das universidades tradicionais na formação de profissionais,
na realização de pesquisas e prestação de serviços à comunidade. Ao contrário, as
experiências bem-sucedidas nesta área são de empresas que realizaram boas
parcerias com universidades ou institutos que agregam valores a esses programas
corporativos, contribuindo assim, para que as empresas realizem com mais
competência o processo de divulgação e aplicação dos conhecimentos, garantindo o
sucesso do negócio.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
aprendizagem: embora as Universidades Corporativas tenham vários programas de
treinamento de qualificações, cada vez mais a ênfase está na sua transformação
para laboratório de aprendizagem para toda a cadeia de valor, com a possibilidade
de promover uma aprendizagem formal através de programas de treinamentos em
sala de aula e também uma aprendizagem informal com foco nos funcionários,
clientes, fornecedores e até mesmo as Universidades que fazem os novos
recrutamentos.
6. Encorajar o envolvimento dos líderes no aprendizado da organização para
funcionarem como facilitadores no processo de aprendizado: os centros de
treinamento e desenvolvimento tradicionais utilizam-se de educadores externos, com
pouco contato com a realidade da organização. Simplesmente demonstram toda a
sua sabedoria e depois vão embora. Muitas das Universidades Corporativas
realizaram uma grande mudança no foco, estimulando que as lideranças internas
além de participar ativamente do processo de aprender, desde já, incorporem em
suas funções e responsabilidades no processo de aprendizagem.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para fonte de
recursos próprios: o recurso que as Universidades Corporativas vão obter será
ditado pelo mercado, com referência nos serviços prestados e nas necessidades dos
clientes. O pagamento desses serviços prestados as unidades de negócios é que vai
sustentá-la. É relevante lembrar que a estratégia de obtenção de recursos sobre
remuneração por serviços cresce à medida que a Universidade Corporativa
amadurece. Muito raramente as Universidades Corporativas são criadas com esse
44
modelo, porque poucos clientes percebem como seus serviços podem ser valiosos.
À medida que elas vão evidenciando seu valor, a remuneração pelos serviços
prestados torna-se uma evolução natural de um negócio que tem o cliente como foco
principal.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem:
identificar no mercado internacional as oportunidades, para que as organizações
possam competir com sucesso nos negócios, preparando as equipes de trabalho
para atuar nas diversas culturas, tornando-se agentes de mudança corporativa e
criador de vínculo com seus clientes.
9. Criar um sistema de avaliação dos investimentos e resultados obtidos: um dos
grandes desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar formas eficazes de
avaliação dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. Os
tradicionais métodos de avaliação utilizados (número de dias de treinamento, horas
de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pessoas
treinadas, número de cursos oferecidos, etc.) em muito pouco ajudam na
compreensão de quanto realmente a organização foi beneficiada com o treinamento.
É importante estabelecer formas de avaliação que estejam diretamente relacionadas
aos resultados da organização. Ou seja, é primordial que se avalie o impacto dos
produtos e serviços fornecidos pela Universidade Corporativa nos resultados dos
negócios.
10. Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados: para atingir estes objetivos, organizações estão usando as
técnicas desenvolvidas de workouts e seminários sobre gerenciamento da cadeia de
fornecimento, para posicionar-se como consultoria em produtividade para seus
clientes. Esse compromisso de usar a educação como meio de obter novos clientes
e entrar em novos mercados está sendo difundido porque muitos mercados já dão
sinais de insatisfação. Com a diminuição do ciclo de vida dos produtos e com a
facilidade do uso das tecnologias, as organizações precisam participar cada vez
mais da cadeia de valor, transformando a si próprias em consultores e conselheiros
dos clientes, abrangendo desde qualidade e educação de funcionários até
produtividade e inovação.
Conforme afirma Meister (1999, p.59):
As empresas que aplicam os princípios evidentes nas Universidades Corporativas estão olhando além dos programas de educação de funcionários, à procura de uma população-alvo, funcionários internos,
45
e criando sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário da empresa compreenda a importância da aprendizagem contínua vinculada às metas empresariais.
A autora enfatiza, também, que as principais características das
universidades corporativas, compreendem: a divulgação da cultura e dos valores da
organização; a entrega de conhecimentos relacionados ao negócio; o treinamento de
funcionários e também da cadeia de valor; a utilização de uma variada gama de
metodologias de ensino; a criação de parcerias com instituições de ensino superior,
conferindo certificação dos cursos, e por fim; o apoio da alta direção.
Sobre estes aspectos, Costa (2001) salienta que as Universidades
Corporativas para obter sucesso, necessitam ter mais amplitude e englobar não
apenas a força de trabalho, mas também os membros mais importantes da cadeia
de valor, numa ação contínua de oportunidades de educação e desenvolvimento,
contribuindo para um novo ambiente de aprendizagem.
2.2.3 Importância das Universidades Corporativas
Segundo Meister (1999, p.1), para entender a importância das Universidades
Corporativas como modelo para educação superior e como instrumento importante
para mudança cultural é necessário compreender as forças que sustentaram o
surgimento desse fenômeno, entre elas:
a) a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade
de responder rapidamente ao agitado ambiente empresarial;
b) o advento e a consolidação da economia do conhecimento, onde o conhecimento
é a nova base para a formação de riqueza, quer seja no âmbito individual,
empresarial, nacional ou internacional;
c) a redução do prazo de validade do conhecimento
d) o novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade para toda vida
em lugar do emprego para a vida toda;
e) a mudança fundamental no mercado da educação, evidenciando-se a
necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos
negócios.
46
Conforme a autora relata, essas tendências abrangentes apontam para um
novo e importante veículo para a criação de uma vantagem competitiva sustentável,
“o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos
funcionários” (MEISTER 1999, p.2).
A importância da universidade corporativa, segundo Rodriguez (2002, p.461)
está baseada nos seguintes pontos:
a) Capacitação orientada para melhoria do desempenho dos negócios da
organização;
b) Disseminação de valores comuns na organização, envolvendo clientes,
fornecedores e sociedade, desenvolvendo a capacidade de aprender a aprender, do
trabalho e equipe e o mais importante o autogerenciamento das pessoas;
c) Investimento na marca da organização, utilizando a rede de pessoas
comprometidas com a organização;
d) Desenvolvimento da cultura da inovação e do crescimento dentro da organização,
estimulando que todos estejam envolvidos, promovendo o alinhamento dos objetivos
pessoais com os objetivos da empresa.
Nos dias atuais, observa-se uma transformação nos modelos de aprender, as
Universidades Corporativas surgem como um condutor cultural e de valores, dentro
e fora da organização, permitindo capacitar seus clientes, fornecedores e sociedade,
possibilitando a todos adquirir os conhecimentos essenciais para a realização de
suas atividades e o bom uso dos produtos e serviços oferecidos pela organização.
2.2.4 Vantagens e fatores críticos das Universidades Corporativas
A capacidade de estar em processo contínuo de mudança, adaptar-se ou
antecipar-se às novas mudanças e às condições ambientais internas e externas é
um fator importante de competitividade nas organizações modernas. A Educação
Corporativa visa suprir esta necessidade organizacional fundamental nos dias de
hoje, consolidando-se como uma ampliação do conceito de treinamento e
desenvolvimento estratégico dos recursos humanos das empresas (MUNDIM;
RICARDO, 2004)
Dutra (2002 apud OTANI, 2005) afirma que o desenvolvimento das pessoas é
fundamental para a ampliação de seu diferencial competitivo, pois, as organizações
47
estão cada vez mais pressionadas para melhorar seu desempenho, tanto pelo
ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantêm relações de trabalho.
Como produtora de conhecimentos, as Universidades Corporativas surgem
com a capacidade de sustentar a vantagem competitiva das organizações,
inspirando um aprendizado permanente e um desempenho favorável aos valores
humanos e, consequentemente, das organizações. É desta forma, que estas estão
se tornando responsáveis pelo desenvolvimento e educação de funcionários,
clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais como
forma de alavancar novas oportunidades, penetrar em novos mercados e criar
relacionamentos mais intensos com os clientes, impulsionando a organização para
um novo futuro (MONTEIRO, 1999).
Para Meister (1999, p.265) entre os motivos que levam à criação de uma
Universidade Corporativa estão:
Desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento às principais metas empresariais; criar uma abordagem sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento; difundir uma cultura e valores comuns em toda a organização; desenvolver a empregabilidade dos funcionários.
Rodriguez (2002), por sua vez, destaca os desafios e fatores críticos de
sucesso na implantação do projeto de uma universidade corporativa:
FATORES CRÍTICOS CARACTERÍSTICAS
Mudança de cultura: Da empresa, das pessoas que vão compor a própria universidade e daqueles que vão participar de seus programas
Benchmarketing: Aprender com aqueles que já implantaram e estão efetivamente utilizando a universidade corporativa
Benefícios: O quanto os programas desenvolvidos na universidade podem contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa
Compromisso gerencial: Comprometimento contínuo das gerências de primeiro nível da empresa
Modelo de gestão: Institucionalização da universidade como órgão de consultoria e prestação de serviços de capacitação
Parcerias: Alianças com instituições para desenvolvimento de programas
Mensuração de resultados: Utilização de indicadores de resultados
48
Ciclo de criação de novos
produtos: Alinhamento dos programas às metas da empresa
Marketing e comunicação: Intensificação da marca da universidade e da própria empresa
Preparação dos treinadores: Capacitação para o novo modelo de gestão e trabalho
Clareza do projeto:
Entendimento de todos com relação à universidade corporativa, o que é seus objetivos, o que oferece e como funciona. É importante definir com precisão as necessidades que a empresa tem e decidir as que pretende sanar e quais estratégias utilizar.
Quadro 04 - Desafios e Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma Universidade Corporativa Fonte: Rodriguez (2002), adaptado pelo pesquisador
Ainda em relação aos fatores críticos de sucesso na implantação das
Universidades Corporativas, Meister (1999) destaca que são várias as barreiras que
impedem o lançamento destas, entre elas: a falta de comprometimento sustentado
por parte da alta cúpula com o modelo de Universidade Corporativa; a falta de
consenso entre os gerentes de nível médio sobre a necessidade de uma
Universidade Corporativa; a incapacidade de desenvolver um elo entre a
Universidade Corporativa e as metas empresariais da organização; a falta de
visibilidade da ênfase da corporação na aprendizagem; e por fim, a incapacidade de
provar o valor da Universidade Corporativa.
Neste contexto, a autora afirma que para obter sucesso no lançamento de
uma Universidade Corporativa, devem-se observar vários fatores: envolver a alta
cúpula na Universidade corporativa; envolver a gerência média e alta das unidades
de negócios no desenvolvimento de uma visão compartilhada da Universidade
Corporativa; criar um modelo de financiamento que caminhe na direção do
pagamento por serviços prestados; fazer experiências com a tecnologia para
oferecer aprendizado e desenvolvimento aos funcionários; desenvolver parcerias
proativas com instituições de educação superior para oferecer conhecimento aos
adultos profissionais; criar medidas holísticas para avaliar o impacto da Universidade
Corporativa sobre a realização das estratégias organizacionais; e por fim, comunicar
a todo o instante aos funcionários, gerentes de unidades de negócios e outros
participantes da cadeia de valor da Universidade Corporativa.
No mesmo enfoque, Eboli (2005) descreve os setes princípios para a
obtenção de sucesso na implantação de uma Universidade Corporativa:
49
Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital
intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de
diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua
capacidade de competir, aumentando assim o seu valor de mercado através do
aumento do valor das pessoas.
Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de
desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e
afetivo existente em cada colaborador, mas também como um processo de
transmissão da herança cultural.
Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo
conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação para
ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos.
Disponibilidade: disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e
acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores
realizem a aprendizagem a qualquer hora em qualquer lugar.
Cidadania: estimular o exercício da cidadania e da construção social do
desenvolvimento organizacional, formando sujeitos capazes de refletir criticamente
sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de
atuar pautado de uma postura ética e socialmente responsável.
Parceria: desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores,
no intenso mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa, exigindo que se
estabeleçam relações de parcerias internas e externas, com ideais e interesse
comum na educação desses colaboradores.
Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando
agregar sempre valor ao negócio.
A autora conclui que, para a realização com qualidade de um sistema de
Educação Corporativa depende da qualidade do pensamento de seus idealizadores,
que devem estar pautados nos sete princípios citados.
Com base na opinião dos autores, pode-se verificar a importância da
Educação Corporativa para as organizações modernas, como uma ferramenta
estratégica organizacional, responsabilizando-se por criar a aprendizagem
permanente, o desenvolvimento dos valores humanos e principalmente manter a
competitividade.
50
2.2.5 Projetando uma Universidade Corporativa
O modelo para uma Universidade Corporativa apresentado neste trabalho
representa basicamente os conceitos apresentado por Meister (1999), em virtude do
pioneirismo e grande abrangência de informações que a autora aborda em seu
trabalho, inclusive por ser referência unânime quanto ao assunto.
Nos últimos anos, várias foram as razões para as organizações criarem suas
Universidades Corporativas, entre elas: conseqüência da reengenharia, mudanças
culturais, nova cúpula administrativa, resultado de nova legislação, até mesmo a
reestruturação de toda a indústria, como no caso dos serviços públicos,
telecomunicações e saúde. Na maioria das situações, o objetivo é elevar o nível da
produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva no mercado
(MEISTER, 1999).
A autora alerta que para criar uma infra-estrutura de Universidade
Corporativa, deve-se observar que:
O lançamento de uma Universidade Corporativa é interativo; passa por várias fases, sendo que cada uma delas gera outra e dura em média 18 meses. Pular etapas pode criar a ilusão de velocidade, mas não produzirá um resultado final que permita à organização fortalecer a capacidade de aprendizado do seu pessoal. (MEISTER 1999, p.62)
Na figura abaixo, a autora apresenta os dez fundamentos necessários para o
sucesso da construção das Universidades Corporativas:
51
Figura 03 - Dez Componentes Fundamentais do Projeto de Universidade Corporativa Fonte: Meister (1999, p. 63) Para uma melhor compreensão, estes fundamentos são descritos a seguir:
Em relação a formar um sistema de Controle, Jackie Vierling, gerente de programa
do Management Development Institute (Crotonville) da General Electric, citada por
Meister (1999 p.67) resume esse fundamento quando disse: “centenas de empresas
vêm todos os anos para Crotonville. E em cada palestra, nós da General Eletric
enfatizamos a importância do apoio visível do CEO (Chief Executive Officer). Com
isso, queremos dizer que o CEO deve realmente vir a Crotonville e facilitar a
aprendizagem”. Conforme Meister (1999), não se pode considerar só o apoio forte e
visível da cúpula, que é sem dúvida o fator primordial para o sucesso da
Universidade Corporativa, mas também é necessária uma união entre os gerentes,
para dar força de massa nos estágios iniciais. Esse grupo não inclui todos os
gerentes de cúpula, porque algumas pessoas simplesmente não se envolvem nos
primeiros estágios de uma nova iniciativa por considerarem arriscada demais e não
acreditarem que dará resultados. Sobre este assunto a autora aconselha “a não se
deixar desencorajar pela resistência, porque ela é uma resposta normal à mudança”
(MEISTER, 1999, p.67).
52
Já em relação a criar uma Visão, a Universidade Corporativa de sucesso
desenvolve um quadro de futuro relativamente fácil de comunicar e causar uma
impressão duradoura em todas as partes interessadas. Essa visão é a imagem de
grupo de sucesso que direciona os caminhos que a Universidade Corporativa deve
seguir. Às vezes, o primeiro esboço vem de um único indivíduo, o que normalmente
é o líder da equipe, responsável pela Universidade Corporativa. Mas, após o
conselho controlador trabalhar neste esboço durante algum tempo, surge algo
melhor, através de uma combinação de raciocínio analítico e poder de imaginação.
Alguns departamentos de treinamento “acreditam cegamente que devem ser
totalmente responsáveis pela criação da declaração de visão, pelo instrumento de
formação da instituição e tudo o mais”. (MEISTER, 1999, p.70). No entanto, para ter
sucesso, o órgão controlador precisa ter um papel importante no processo de
visualização. O chefe do centro de treinamento certamente pode elaborar um
instrumento de formação da instituição para ser levado à reunião de conselho, mas é
responsabilidade de todo o órgão controlador decidir sobre a versão final. O ideal é
que tudo seja resultado de um esforço comum.
Em se tratando de recomendar o alcance e a estratégia de obtenção de
Receita, a Universidade Corporativa no início precisa definir o que pretende alcançar
com suas atividades, qual o público alvo e quais programas a serem oferecidos. As
Universidades da Motorola e Arthur Andersen são as que oferecem a maior
variedade de operações. Estas empresas treinam toda a cadeia de valor. A Motorola
que tem o Motorola Customer and Suppplier Institute, licencia seus programas de
treinamento aos seus fornecedores. Oferece também inúmeros outros cursos
mesclando funcionários e público externo. “A idéia por trás dessa abordagem é que
a empresa não é uma entidade independente, onde para ter sucesso, a empresa
tem de treinar todos os elementos-chaves da cadeia de valor, ou pelo menos
envolver clientes e fornecedores e comunicar-lhes as suas estratégias” (MEISTER,
1999, p.71). Desse modo, as organizações estão estendendo o ensino a todos os
seus parceiros, representando uma forma de criar uma nova fonte de renda à
Universidade Corporativa, explorando o licenciamento de programas de treinamento
e utilizando esses recursos para suplementar o orçamento da educação corporativa
na busca da auto-suficiência.
Ainda em relação aos fundamentos necessários para construção de
Universidade Corporativa, na Organização, inevitavelmente surge um
53
questionamento, se todo o treinamento ficará a cargo de uma só supervisão. De
acordo com a autora, algumas funções são centralizadas por motivos de custo e
eficiência, e outras continuarão descentralizadas.
O critério para decidir o que centralizar e o que descentralizar é determinar onde são obtidas as maiores eficiências de custo sem que se perca o vínculo entre a aprendizagem do funcionário e as metas da empresa. A resposta quase sempre está em centralizar as funções estratégicas da educação do funcionário: definir a filosofia de aprendizagem, o controle geral, o desenvolvimento do projeto, o registro, a administração, a avaliação e o marketing e deixar a responsabilidade pela apresentação para cada local e/ou região (MEISTER, 1999, p.73).
A autora apresenta um exemplo das funções que são bem desempenhadas
quando centralizadas e das que funcionam assim quando descentralizadas,
conforme figura abaixo:
Figura 04 - Função da Aprendizagem na Corporação Fonte: Meister (1999, p. 74) Com relação a identificar Partes Interessadas, um dos aspectos que
diferencia uma Universidade Corporativa do departamento tradicional de treinamento
54
é a amplitude do público-alvo que ela atende; inclui toda a cadeia de valor, não
somente funcionários, mas também fornecedores clientes e parceiros. Com a
evolução das Universidades Corporativas, elas reavaliam as partes interessadas e
normalmente reformulam o público-alvo original. Uma vez determinado qual a
clientela-alvo da sua Universidade Corporativa, o próximo passo é verificar as
necessidades dos clientes e preocupar-se com aquelas que à universidade dará
maior enfoque.
Na figura, descreve-se a rede de treinamento da cadeia de valor:
Figura 05 - Rede de Treinamento da Cadeia de Valor Fonte: Meister (1999, p.172)
Tratando-se de criar Produtos e Serviços, é importante definir quais são as
qualificações, o conhecimento e as competências que a organização exigirá no
futuro, o próximo trabalho será desenvolver um modelo de soluções de
aprendizagem. Não basta oferecer cursos tradicionais de treinamento acreditando
que o aprendizado ocorrerá simplesmente porque as pessoas são colocadas juntas
numa sala de aula. É importante determinar o que será aprendido, quais as
qualificações específicas necessárias ao sucesso futuro, como a aprendizagem
ocorrerá e como aperfeiçoar os métodos, tecnologias e o ambiente em que a
aprendizagem ocorrerá.
55
Referindo-se a selecionar Parceiros de Aprendizagem é fundamental
considerar que a Universidade Corporativa seleciona os parceiros, fornecedores de
treinamento, consultores e instituições de educação superior.
Devido ao fato de a tarefa de atualizar continuamente a base de conhecimento dos funcionários ser tão formidável, as Universidades Corporativas estão juntando forças com as universidades convencionais e com os mais diferentes parceiros para integrar as metas de cada funcionário, da organização e da instituição educacional em uma parceria benéfica para todos os três. (MEISTER, 1999, p.77)
Ao se esboçar uma estratégica de Tecnologia, as organizações normalmente
após a fase final de apreciação do projeto institucional selecionam a tecnologia e os
meios de aprendizagem. Porém, é importante analisar as opções de apresentação
logo no início da fase de projeto. Verificando a variedade de tecnologias usadas
pelas organizações, fazendo uso de uma combinação dessas tecnologias para
distribuir a aprendizagem por todos os níveis da organização. Como exemplo a
aprendizagem no computador usando a intranet ou um sistema eletrônico de
desempenho compreendendo a aprendizagem na estação de trabalho;
aprendizagem a distância; e até mesmo laboratório centralizados de aprendizagem,
onde as pessoas podem estudar no computador durante o horário de almoço
(MEISTER, 1999).
Com relação a criar um sistema de Avaliação, a Universidade Corporativa tem
como meta principal, a criação de uma cultura de aprendizagem ativa e contínua,
com foco nas mais importantes estratégias da organização. Esse é o grande desafio
para um gerente tradicional de treinamento e desenvolvimento, que costuma
mensurar o resultado de seus programas elaborando um catálogo de cursos,
construindo dependências de treinamento, ou somando o número de horas de
treinamento concluídas em determinado ano. Porém, no contexto atual, o novo
diretor de aprendizagem precisa criar experiências de aprendizagem que envolvendo
o trabalho, que atendam às necessidades da organização resultando em melhorias
no desempenho do funcionário (MEISTER, 1999).
Para Meister (1999) avaliar se as metas da Universidade Corporativa estão
sendo atingidas não se pode usar a mesma forma de mensuração com que se mede
a produção de uma máquina ou o faturamento de um vendedor. Um bom exemplo
citado pela autora é: Jay Zimmerman, gerente de Pesquisa e Qualidade do Institute
56
of Learning do Banco Montreal, que apresenta como o resultado do treinamento
pode ser avaliado:
Instituímos uma avaliação de acompanhamento três meses após os três meses do curso ‘XYZ’?”. Pedimos para ele refletir sobre o curso e depois perguntamos: ‘Você acha que nesses três meses já teve oportunidade de aplicar o que aprendeu?’. Talvez ele tenha mudado de emprego; talvez o ambiente não tenha permitido aplicar aquele aprendizado ao trabalho. Se ele teve oportunidade de usar o que aprendeu, até que ponto o novo aprendizado está sendo aplicado? Que impacto ele está conseguindo sentir em termos de qualidade do trabalho, eficiência, manutenção e satisfação dos clientes e cumprimento de prazos? (ZIMMERMAN apud MEISTER, 1999, p.79).
Meister (1999) referenciando Zimmerman destaca que a Universidade
Corporativa está alinhada com as estratégias organizacionais e desenvolve
programas específicos, por exemplo, como melhorar o serviço a clientes em alguns
pontos percentuais [...] e a verdadeira ação gira em torno de medidas de impacto
nos negócios, visto que, não existe receita. Desta forma, a autora observa que
normalmente, os resultados dos treinamentos são medidos pelo número de horas de
treinamento e pela porcentagem de receita gasta em treinamento.
Apesar desses índices serem importantes, eles medem somente o investimento em treinamento e não o resultado que ele produziu para a organização como um todo. A avaliação dos resultados, em última análise, levará à institucionalização de uma Universidade Corporativa, mesmo muito tempo depois de aposentado ou seu patrocinador (MEISTER, 1999, p.81).
Referente à Comunicação Constante, as informações sobre a Universidade
Corporativa e o seu papel nas organizações, a comunicação precisa responder
algumas questões básicas sobre o assunto. Além disso, a comunicação com a alta
cúpula da organização precisa acontecer em primeira instância, criando e utilizando
os veículos de comunicação e, por fim, divulgar os resultados da Universidade
Corporativa ao público interno e externo da organização.
É importante ressaltar que além dos componentes necessários para a
construção de uma Universidade Corporativa, a organização conta com o importante
papel do Diretor de Aprendizagem, também chamado de Reitor, tem a missão de
desempenhar quatro papéis muito importantes, os quais são representados na figura
abaixo e descritos posteriormente (MEISTER, 1999).
57
Figura 06 - Papéis de um Diretor de Aprendizagem
Fonte: Meister (1999, p.87)
O Parceiro de negócios significa, acima de tudo, ser um estudioso dos
negócios, que envolve conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos,
serviços, clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a
organização está se posicionando no mercado global [...] compreender os problemas
que a empresa e sua indústria estão enfrentando, participar de reuniões
estratégicas, ler os planos estratégicos das unidades de negócios, desenvolver
relacionamentos operacionais com os gerentes seniores e recomendar soluções de
aprendizagem que superem os desafios empresariais.
Já o Pensador do Sistema, tem o papel de esboçar uma visão de como
adequar as operações de aprendizagem e desenvolvimento, para que elas formem
um sistema unido por ações inter-relacionadas.
Com relação ao papel do Diretor de Aprendizagem é executar a função de
especialista em educação, como especialista funcional em aprendizagem, uma vez
que precisa moldar a visão da aprendizagem contínua, fixando metas grandiosas e
até audaciosas para a organização, como aumentar o treinamento e o
desenvolvimento para toda a cadeia de valor, eliminando as ineficiências das
unidades de negócios e melhorando a satisfação dos interessados internos.
E ainda, de forma importante nesta configuração o Formador de Alianças tem
como meta, buscar continuamente parcerias, não apenas com gerentes internos,
mas também com clientes externos, líderes sindicais, reitores de instituições de
educação superior, entre outros, desenvolvendo uma rede global de parceiros de
aprendizagem.
58
Com a globalização dos negócios as mudanças são constantes, surgem
novos clientes, produtos, serviços, alianças e oportunidades. Neste contexto, a
verdadeira meta da Universidade Corporativa é “preparar todos os funcionários de
uma organização para que eles aproveitem o máximo essas novas mudanças e
institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada com as estratégias
básicas da empresa”. (MEISTER, 1999, p.88).
Meister (1999) descreve o modelo baseado na pesquisa com 50 empresas
nos Estados Unidos que possuem Universidades Corporativas, levantando sua
filosofia, seu funcionamento, seus objetivos e programas oferecidos. Os programas
são estruturados em torno do desenvolvimento da Cidadania Corporativa, Contexto
e Competências Básicas, alinhando os programas às estratégias da organização.
Segundo Meister (1999) a Cidadania corporativa incute em todos os níveis de
funcionários a cultura, os valores, as tradições e a visão da empresa. Nesse conceito
de cidadania está embutida uma forte identificação com os valores da empresa em
que se trabalha. A Estrutura contextual oferece a todos os funcionários uma visão
geral da atuação da empresa, seus clientes, concorrentes e as melhores práticas
dos outros. Os funcionários adquirem um conhecimento sólido das características e
dos benefícios dos produtos e serviços da empresa, como ela ganha dinheiro, como
seus negócios se comparam com os da concorrência e, o mais importante, como
aprender com as melhores práticas das empresas de primeira linha que determinam
os padrões de excelência dentro do mercado. As competências básicas do ambiente
de negócios representam um conjunto de conhecimentos e competências
específicas para o negócio da organização que os funcionários precisam para
exercer suas funções, contribuindo para a obtenção de vantagem competitiva para a
organização. Conforme a autora descreve, as competências básicas comuns
identificadas nas empresas são: (a) aprendendo a Aprender em que é determinante
ser responsável pela própria aprendizagem contínua e saber qual é a maneira ideal
de aprender novas qualificações; (b) Comunicação e Colaboração destaca que
comunicar-se efetivamente com os colegas de trabalho, saber trabalhar em grupo e
colaborar com os membros da equipe para compartilhar as melhores práticas;
(c) Raciocínio Criativo e resolução de problemas se refere, a saber, identificar
problemas e ver a conexão que existe entre a solução proposta e possíveis
abordagens ao próximo problema; (d) Conhecimento Tecnológico tem foco no usar
as mais recentes tecnologias para conectar-se com os membros de sua equipe em
59
qualquer parte do globo; (e) Conhecimento de Negócios Globais destaca em
compreender o grande quadro global de como as empresas operam através de um
conjunto básico de técnicas empresariais como finanças, planejamento estratégico e
marketing; (f) Desenvolvimento de liderança implica em ter uma visão para sua
equipe ou departamento que seja compatível com a missão e as metas da
organização; e (g) Autogerenciamento da carreira que se volta a ter a capacidade de
gerenciar a própria carreira identificando as qualificações e conhecimentos
necessários para que se tenha valor no ambiente de negócios e depois trabalhar
para adquiri-los.
A autora destaca que os treinamentos formais para funcionários de todos os
níveis da organização têm grande ênfase nos valores, crenças e cultura da
organização, permitindo a todos se engajarem nessa filosofia, desenvolvendo a
Cidadania Corporativa, estimulando o orgulho do funcionário e fortalecendo o seu
vínculo com a empresa, e também, desenvolvendo um modo de pensar
compartilhado e estimulando a participação efetiva para que os objetivos
estratégicos da organização sejam atingidos.
Meister (1999) também identificou que os treinamentos formais oferecidos em
sala de aula ou em novos formatos distribuídos por outros meios, podem também se
ampliar a fornecedores e clientes. Partindo do pressuposto de que a empresa faz
parte de um sistema, cria-se a necessidade de compartilhar com todos os níveis da
cadeia de valor os objetivos da organização, proporcionando um estudo em conjunto
de quais são as competências necessárias para a cadeia como um todo otimizar o
negócio. O fornecedor, que antes era tratado com distância, tem agora vínculos
estreitos com a organização. O cliente, que antes somente recebia treinamento de
como utilizar os produtos, passa a conhecer melhor a organização, com melhor
desempenho frente ao mercado consumidor. Envolvidos nesse processo também
estão os revendedores, distribuidores, atacadistas e lojistas, consolidando todos os
elos da cadeia produtiva.
Embora as organizações considerem necessário um amplo espaço físico para
desenvolver as atividades da Universidade Corporativa como símbolo da importância
dada pela empresa ao aprendizado e também como um local de encontro para a
troca de conhecimento, estas personificam a idéia de aprendizagem organizacional,
com o objetivo de oferecer a todos os colaboradores o conhecimento e as
competências importantes para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. As
60
organizações investem em novas tecnologias, como: CBT (computer based training),
internet, intranet, vídeo conferência, learning centers, como instrumentos de ensino
dispondo do aprendizado a todo o momento e em qualquer lugar (MEISTER, 1999).
E por fim, a autora ainda atenta para o processo de seleção de parceiros de
aprendizagem das Universidades Corporativas, envolvendo profissionais de
treinamento, consultores e instituições de educação superior. As universidades
Corporativas buscam juntamente com as instituições de ensino superior, conferir a
seus funcionários diplomas reconhecidos e cursos MBA, como maneira de garantir a
seus funcionários sua empregabilidade, da mesma forma que direcionam os
esforços de aprendizado focado para o negócio da empresa.
Desse modo, pode-se dizer que através das Universidades Corporativas as
organizações estão assumindo um grande papel no desenvolvimento dos sistemas
de educação e de parcerias corporativas com o mundo acadêmico, criando uma
força de trabalho capaz de operar com sucesso na economia do conhecimento.
2.3 Universidades Tradicionais X Universidades Corporativas
No processo de transformação do aprender, surge uma indagação,
Universidades Corporativas: oportunidade ou ameaça às Universidades
Tradicionais? (MEISTER, 1999).
Para Carvalho (2001), as Universidades Corporativas não se opõem ou
excluem o papel das Universidades Tradicionais, uma vez que possuem função
própria na formação profissional, no desenvolvimento de pesquisas e nos serviços
prestados à comunidade.
Young (2005, p.10) afirma que “é necessário convocar esses dois produtores
de saberes para se relacionarem de uma forma inovadora, de modo a construir
exponencial e sistemicamente ao invés de disputarem a fragmentação do saber”.
Na opinião de Meister (1999), o surgimento das Universidades Corporativas
representa uma nova oportunidade para as instituições de ensino superior, à medida
que essas podem estabelecer parcerias entre si. A autora mostra as profundas
transformações no mercado de educação nos Estados Unidos, que levam a uma
necessária modificação da função da universidade. A população está envelhecendo
e, portanto, o mercado para a educação de adultos está se ampliando cada vez
mais. A necessidade de aprendizagem permanente e o rápido avanço de novas
61
tecnologias criam novas necessidades e oportunidades. As instituições de ensino
superior enfrentam um grande desafio de abandonar um modelo pautado no
professor e nos campus universitários para um modelo centrado no aluno, cuja
preocupação é oferecer a este público ferramentas e subsídios para que eles se
tornem responsáveis por sua própria aprendizagem.
Rodriguez (2002, p.448), por sua vez, levanta uma questão importante no que
diz respeito à capacitação profissional com foco no negócio:
Será que capacitando as pessoas de forma cada vez mais focada nos negócios da empresa e para o alcance das suas estratégias não será forçado um estreitamento do conhecimento dessas pessoas, restringindo-as aos muros da empresa? Ou seja, estaremos em parte afastando estas pessoas do mercado e fazendo com que elas reduzam a sua empregabilidade?
Apesar dos questionamentos, o autor justifica que essa nova demanda na
aprendizagem organizacional é devido ao acelerado ritmo das mudanças, o que está
exigindo das organizações um foco maior nos negócios com ênfase na
aprendizagem contínua alinhada às suas estratégias.
Ainda com relação às características das Universidades Tradicionais e
Corporativas, Meister (1999) acrescenta que as Universidades Corporativas têm
muitos elementos de uma Universidade Tradicional, como por exemplo: catálogo de
cursos, certificados, grupo de ex-alunos e até o papel do reitor, porém, diferenciam-
se do modelo tradicional à medida que alinham as iniciativas de treinamento com a
estratégia organizacional.
No mesmo sentido, Monteiro (1999) descreve que as Universidades
Corporativas podem oferecer cursos e programas com características da educação
formal, com o objetivo de atender a um público específico e visando à migração de
créditos, ou seja, o aproveitamento dos estudos realizados no ambiente da
educação corporativa para a educação formal. As Universidades Corporativas
podem, ainda, atuar na área da especialização profissional, em cursos e programas
de pós-graduação (especialização ou mestrado profissional) ou de formação
profissional, em nível médio ou superior. Mas para isso, as Universidades
Corporativas devem estar amparadas legalmente, buscando o credenciamento junto
ao MEC.
Em se tratando de universidade tradicional, Teixeira (2001) descreve que o
papel e a função da universidade na sociedade não seguem um modelo:
62
Ela se ajusta à realidade contextual. Da mesma forma como a família, o Estado e as igrejas, a universidade preserva seu papel ou função básica (voltada para a cultura superior), mas ocupa um lugar específico na sociedade à qual pertence. A universidade tem como função gerar saber comprometido com a verdade com base na construção do conhecimento. Um comprometimento com a justiça sendo base das relações entre os humanos [...] ela é a base da estrutura social e inerente a condição humana (TEIXEIRA, 2001, p.25).
Para a autora a universidade tradicional com seus espaços físicos e
estruturas mais rígidas se diferem das Universidades Cooperativas por esta se tratar
de um “processo vivo com todos os níveis da empresa envolvidos na aprendizagem,
no qual os funcionários aprendem uns com os outros, compartilham inovações e
melhores práticas, visando superar o desempenho no trabalho e conseqüentemente
aumentar a produtividade da empresa” (p. 30). A autora salienta que há muito tempo
se fala em junção entre empresa/escola, mas nunca se teve algo tão concreto
quanto agora com a Universidade Corporativa. As universidades possuem um novo
papel de utilizar o treinamento como ferramenta do aprendizado contínuo. “Agir
proativamente, isto é, a prevenção do que poderá ocorrer, é uma das características
marcantes da universidade, ao contrário do setor de treinamento das empresas, que
atuam através da reação” (p.57).
Assim, Eboli (2004 apud OTANI, 2005) considera que a educação corporativa
diferentemente da educação formal, que necessita de credenciamento e
reconhecimento oficial, caracteriza-se pelo reconhecimento do mercado quem
também, avalia sua qualidade. Enquanto a educação formal considera
imprescindível o diploma registrado para o curso ter validade, na educação
corporativa o que é considerado é a aprendizagem. Desse modo, a autora, na figura
a seguir, compara o papel das instituições de ensino superior com o papel das
universidades corporativas:
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Desenvolve competencias para o mundo do negócio.
Desenvolve competencias para o mundo do trabalho.
Propicía aprendizagem baseada na prática dos negócios.
Propicía aprendizagem baseada em formação conceitual sólida e universal.
Pertence ao sistema de gestão da empresa. Pertence ao sistema educacional formal.
Transmite crenças e valores da empresa e de seu ambiente de negócios.
Transmite crenças e valores universais da sociedade.
Desenvolve a cultura empresarial. Desenvolve a cultura acadêmica.
63
Forma cidadão competentes para gerar o sucesso da empresa e dos clientes.
Forma cidadão competentes para gerar o sucesso das instituições e da comunidade.
Quadro 05 - Papel das Instituições de Ensino Superior e das Universidades Corporativas Fonte: Eboli (2004 apud OTANI, 2005, p.95)
Neste contexto, a Universidade Corporativa fortalece a idéia de aprendizagem
organizacional, como meta oferecer a todos os níveis empresariais o conhecimento,
as qualificações e as competências necessárias para alcançar os objetivos
estratégicos da organização. Em se tratando do ensino tradicional, o processo de
aprendizagem tem começo, meio e fim. Depois de cumprir um currículo de
treinamento, o ensino se completa, o que não ocorre na Universidade Corporativa,
pois esta, durante toda a vida profissional responsabiliza-se pelo aprendizado das
novas qualificações e competências.
Apesar das Universidades Tradicionais, atualmente utilizarem metodologias
de aprendizagem através de atividades práticas, ainda prevalece à aprendizagem
temporária através de aulas expositivas e teóricas. Na educação corporativa, por
outro lado, o foco está nas metodologias com ênfase na aprendizagem por meio de
atividades práticas, de exercícios, estudos de casos, simulações, jogos corporativos
e outros recursos didáticos baseados na tecnologia da informação. Nesse sentido, “a
Universidade Corporativa está orientada para o desenvolvimento de competências
críticas para que as estratégias sejam alcançadas, estando voltada diretamente para
o resultado das empresas” (RODRIGUEZ, 2002, p.447).
2.3.1 Tendências da Educação Superior
Na era do conhecimento a dinâmica da mudança tecnológica demanda um
aprendizado constante e atualizado permanentemente durante a vida profissional.
Meister (1999) relata que nos Estados Unidos, a tradicional classe dos alunos
de 18 a 24 anos, graduados ou não, não representa mais a esmagadora maioria do
mercado de educação. “Vinte anos atrás, essa população respondia por 80% desse
mercado. Hoje, porém, ela representa somente 56% daqueles que buscam obter
educação superior” (MEISTER, 1999, p.207). Essa realidade, gerada pela economia
do conhecimento, é seguida em vários países da América Latina, entre eles o Brasil,
o qual utiliza as ferramentas tecnológicas para capacitação e aprendizagem.
A autora afirma que as Universidades, como produtora de saber, enfrentam o
desafio de deixar para trás um modelo de educação baseado no campus
64
universitário e centrado no professor para adotar um modelo focado no aluno,
oferecendo aos estudantes ferramentas e recursos para que eles se responsabilizem
por sua própria aprendizagem.
A escola do futuro será cada vez mais uma função virtual e cada vez menos um endereço geográfico. E cada ser humano sem mais precisar sair de casa ou sacrificar o emprego, fará o curso que quiser, na mídia que escolher. Quanto ao professor, terá suas funções profundamente alteradas: em lugar de discursar em salas de aula, para um pequeno contingente de alunos, passará a ser um fornecedor de conhecimentos via internet e um tira dúvidas interativo para, provavelmente, milhares de alunos conectados aos cursos sob sua responsabilidade (SOUZA, 2001, p.216 apud OTANI, 2005).
Segundo Morhy (2004) ao mesmo tempo em que a força de trabalho se
transforma em alunos permanentes, o modelo tradicional de ensino está sendo
suplementado pela nova educação a distância (EAD), onde palestras, comentários,
tarefas, orientações e troca de informações podem ser acessados a qualquer hora,
utilizando-se das novas tecnologias da informação e comunicação. O autor descreve
ainda que o ensino a distância se desenvolve a passos largos, pelo fato de ser um
facilitador no acesso à educação, além de reduzir os custos, proporciona a
autonomia, o auto-aprendizado e estimula a educação continuada.
Com relação ao ensino a distância no Brasil, o Ministério da Educação define
da seguinte forma:
A Educação a Distância é a modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos. Essa definição está presente no Decreto 5.622, de 19.12.2005 (que revoga o Decreto 2.494/98), que regulamenta o Art. 80 da Lei 9394/96 (LDB)
Em relação ao crescimento do EAD no Brasil, Lucca (2006) declara que o e-
learning (ou educação à distância) tornou-se um dos principais métodos de
aprendizado corporativo no Brasil. A oferta dessa ferramenta de educação no
segmento empresarial cresceu 65% em 2005, segundo dados do Ministério da
Educação (MEC). Existindo mais de 217 instituições autorizadas pelo MEC que
disponibilizam cursos à distância, um crescimento de 30% em relação a 2004, o
número de alunos subiu de 309 mil para 504 mil nos dois últimos anos. Em 2004,
eram 56 os cursos disponíveis. Atualmente, são 321, registrando um crescimento de
mais de 500%.
65
Neste contexto, com os avanços da tecnologia e a motivação dos indivíduos
adultos pelo aprendizado à distância, o segmento não tradicional de alunos
começará a ter maior acesso à aprendizagem permanente. “A única dúvida parece
ser: quem surgirá como o principal fornecedor da educação sob medida –
Universidades Corporativas, empresas de educação com fins lucrativos ou
instituições de ensino superior?” (MEISTER, 1999, p.214). Complementando,
Meister (1999) sugere que esses novos produtores de conhecimentos representam
tanto uma oportunidade de parceria, quanto uma competição direta com o sistema
educacional tradicional. Eles forçarão mudanças e experiências em como e onde a
educação será oferecida ao crescente segmento dos alunos adultos profissionais.
Em se tratando, ainda, do ensino a distância, Bayma (2005) relata que com a
expansão e o avanço das tecnologias da informação e da comunicação vêm
contribuindo para o desenvolvimento do e-learning e da educação a distância. Desse
modo, a utilização da intranet e da internet promovem saltos nos treinamentos
corporativos, proporcionando outras formas de interação entre as pessoas. A autora
salienta, porém, que a tecnologia abriga controvérsias e alerta para o uso impróprio
desta: “A utilização inadequada da tecnologia lembra as mídias que reproduzem
aulas expositivas com aparatos tecnológicos caros, acabando por provocar o medo
de ousar, tão prejudicial às boas práticas organizacionais” (Bayma, 2005, p.23).
Bayma (2005) complementa que é preciso integrar tecnologia e educação,
devendo a tecnologia estar sempre a serviço da educação, analisar as vantagens e
desvantagens e saber combinar o presencial e o a distância. E, por fim, “o
importante é saber qual é o papel da tecnologia, e não exaltar a tecnologia”
(BAYMA, 2005, p.24).
Na sociedade do conhecimento Monteiro (1999) destaca as tendências da
Educação Superior:
a) A educação tende a ser centrada no educando e desenvolvida em organizações e
ambientes diversificados não sendo privativa da universidade ou de outras
instituições de educação formal.
b) A participação das empresas, na disseminação da aprendizagem, via educação
corporativa, segue cada vez mais intensa, ampliando a criação de parcerias com as
instituições de educação formal, tornando-se rotina entre entidades líderes nessas
áreas. É a sinergia da aprendizagem entre o mundo empresarial e o acadêmico.
66
c) A educação a distância é utilizada com mais intensidade, universalizando o
conhecimento. A universidade virtual, com a utilização de recursos multimídia, via
rede ou satélite, farão surgir as megauniversidades, com programas direcionados
para todos os continentes. Desse modo, é necessário o uso mais intenso de
tecnologias educacionais de ponta em apoio a metodologias avançadas e mais
atraentes, que facilitem o processo da aprendizagem. É importante também que os
cursos sejam feitos sob medida, e que tenham como foco as qualificações, o
conhecimento e as competências requeridas pelos profissionais ou pelo mercado.
d) Na economia do conhecimento a Educação estará voltada para o mercado e para
a empregabilidade, com foco na conveniência, no atendimento individualizado do
educando, em tempo real. O educando como consumidor de conhecimento.
e) Os programas de educação superior (os das instituições formais ou os das
universidades corporativas) serão voltados para a formação de talentos humanos
para o mundo do trabalho desenvolvendo qualificações, competências e
conhecimentos básicos, no educando, para o ambiente de negócios.
O autor declara ainda, que na sociedade do conhecimento algumas
competências serão requeridas para o desenvolvimento profissional, entre elas
estão: aprender a aprender, ou seja, ser responsável pela própria aprendizagem
contínua e saber qual é a maneira ideal de aprender novas qualificações. O
profissional necessita comunicar-se efetivamente com os colegas de trabalho,
sabendo trabalhar em grupo e colaborando com os membros da equipe para
compartilhar as melhores práticas.
No que diz respeito as competências profissionais, o profissional do
conhecimento deve ter raciocínio criativo e resolução de problemas, deve saber
identificar problemas e ver a conexão que existe entre a solução proposta e
possíveis abordagens ao próximo problema, e ainda, ter conhecimento tecnológico,
usando as mais recentes tecnologias para conectar-se com os membros de sua
equipe em qualquer parte do globo (MONTEIRO, 1999).
Nesta ótica, ter o conhecimento de negócios internacionais, compreendendo o
grande quadro global de como as empresas operam através de um conjunto básico
de técnicas empresariais como finanças, planejamento estratégico e marketing,
também se caracterizam como pontos positivos para o desenvolvimento da carreira
profissional. Desse modo, o profissional da era do conhecimento tem a necessidade
de desenvolver habilidades para o autogerenciamento da carreira, capacitando-se
67
para se autogerenciar identificando as qualificações e conhecimentos necessários
para que se tenha valor no ambiente de negócios e depois, trabalhar para adquiri-
los.
Diante das perspectivas que se apresenta, a Educação Superior está frente a
grandes desafios e oportunidades. Nessa visão, a Educação passa pela
necessidade de acelerar o ritmo das mudanças dentro das instituições de ensino,
acompanhando uma nova realidade social.
2.3.2 Parcerias de Universidades Tradicionais e Universidades Corporativas
O mercado está passando por uma profunda reestruturação provocada pela
competição global. Com os produtos cada vez mais equivalentes fica cada vez
menor o espaço para as empresas competirem em terreno tangível. “A única
maneira visível que resta para que uma empresa se diferencie de seus rivais é focar
os intangíveis, isto é, a qualidade dos sistemas humanos e dos processos que estão
por trás dos produtos e serviços que ela oferece” (MEISTER, 1999, p.169).
Sobre essa análise Rodriguez (2002, p.134) relata que “A sociedade do
conhecimento encontrou um campo fértil para a diferenciação a partir dos valores
intangíveis”.
Neste sentido, Meister (1999) enfatiza que para obter vantagem competitiva
através do foco nos sistemas humanos, requer das organizações uma mudança na
maneira de pensar, não mais agindo como entidades autônomas, mas sim, como
parte de um sistema interagindo com fornecedores, clientes e até mesmo com
instituições educacionais que formarão os profissionais que serão admitidos no
futuro. Desta forma, a capacidade de formar e manter parcerias estão se tornando
fundamental no aspecto da competitividade.
Mundim e Ricardo (2004, p.130) ressaltam que as parcerias podem ser
mutuamente vantajosas, visto que ”podem proporcionar um campo vasto de
pesquisas para a universidade tradicional, assim como uma atualização dos
currículos universitários, visando fornecer às empresas uma força de trabalho com
melhor qualificação”.
Os Autores ainda enfatizam um aspecto muito importante no processo de
parcerias, que é o fato de que as Universidades Corporativas devem escolher os
seus parceiros com muita cautela, levando em consideração alguns critérios, tais
68
como: prestígio, experiências passadas, comprometimento em parcerias,
investimentos em tecnologias, questões de propriedade intelectual,
compartilhamento da mesma visão de parcerias e do panorama educacional,
responsabilidade e flexibilidade.
Formar parcerias para melhoria de qualidade e produtividade, não é o único
motivo que está levando as organizações a realizarem acordos, também estão
fazendo com que toda a cadeia de valor estude coletivamente, incorporando a visão
de qualidade da empresa e os tipos de qualificações, conhecimentos e
competências que todos os elos da cadeia precisam adquirir para realizar seu
trabalho com sucesso (MEISTER, 1999).
Nesta visão, a autora descreve que “é cada vez maior o engajamento das
empresas em diálogos com seus fornecedores de produtos, clientes e fornecedores
educacionais para garantir que toda a cadeia de valor possua as qualificações e os
conhecimentos necessários ao sucesso no mercado global” (MEISTER 1999, p.171).
Meister (1999) neste contexto destaca que obterá sucesso na criação de
organizações do saber, as empresas que perceberem que todos os envolvidos no
processo produtivo têm que ter uma visão compartilhada da organização, e o mais
importante saber como operacionalizar essa visão no mercado, atingindo os
objetivos organizacionais.
2.4 Síntese dos principais elementos da Fundamentação Teórica Para melhor compreensão, desenvolveu-se no quadro a seguir uma síntese dos principais elementos da Fundamentação Teórica:
§ Conceito de Organizações de Aprendizagem
“são organizações que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro” (SENGE, 1990, p.14).
§ Conceito de Aprendizagem Organizacional
“o processo em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, em que as aspirações coletivas são liberadas, e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo” (SENGE,1990, p.11).
69
§ Conceito de Universidade Corporativa
“Um guarda-chuva estratégico para o treinamento e desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização” (MEISTER, 1999, p.29).
§ Características das
Universidades Corporativas
- Divulgação da cultura e dos valores da organização; - Proporciona conhecimentos relacionados ao negócio; - Treinamento de funcionários e também da cadeia de valor; - Utilização de uma variada gama de metodologias de ensino; - Criação de parcerias com instituições de ensino superior, conferindo certificação dos cursos; - O apoio da alta direção.
§ Fatores críticos de sucesso
na implantação das
Universidades Corporativas
- Mudança de cultura; - Benchmarketing; - Benefícios; - Compromisso gerencial; - Modelo de gestão; - Parcerias; - Mensuração de resultados; - Ciclo de criação de novos produtos; - Marketing e comunicação; - Preparação dos treinadores; - Clareza do projeto.
§ Vantagens das
Universidades Corporativas
- Competitividade; - Perpetuidade; - Conectividade; - Disponibilidade; - Cidadania; - Parceria; - Sustentabilidade.
§ Importância das Universidades Corporativas
- Capacitação orientada para melhoria do desempenho dos negócios da organização; - Disseminação de valores comuns na organização, envolvendo clientes, fornecedores e sociedade, desenvolvendo a capacidade de aprender a aprender, do trabalho e equipe e o mais importante o autogerenciamento das pessoas; - Investimento na marca da organização, utilizando a rede de pessoas comprometidas com a organização; - Desenvolvimento da cultura da inovação e do crescimento dentro da organização, estimulando que todos estejam envolvidos, promovendo o alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos da empresa.
§ Objetivo da Universidade Corporativa
Gerar novos conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem transferidos à toda cadeia de valor ou a outros interessados, criando um processo permanente de aprendizagem alinhado aos objetivos organizacionais.
70
§ Componentes Fundamentais do Projeto de Universidade Corporativa
- Controle; - Visão/Missão; - Fontes de receita; - Organização; - Partes interessadas; - Produtos/ serviços; - Parceiros de aprendizagem; - Tecnologia; - Avaliação; - Comunicação constante.
§ Papéis do Diretor de Aprendizagem nas Universidades Corporativas
- Parceiro de negócios; - Pensador do Sistema; - Diretor de Aprendizagem; - Formador de Alianças.
§ Tecnologias de Educação
- Aprendizagem via satélite; - Aprendizagem via multimídia; - Tecnologias de aprendizagem cooperativa; - Bancos de dados de conhecimento na Intranet; - Aprendizagem via web; - Campus Virtual.
§ Educação à distância
Atividade pedagógica que é caracterizada por um processo de ensino-aprendizagem realizado com mediação docente e a utilização de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes tecnológicos de informação e comunicação, os quais podem ser utilizados de forma isolada ou combinadamente, sem a freqüência obrigatória de alunos e professores.
§ Competências básicas do
profissional na sociedade do
conhecimento
- Aprender a aprender; - Boa comunicação; - Saber trabalhar em grupo; - Raciocínio criativo; - Resolução de problemas; - Conhecimento tecnológico; - Conhecimento de negócios globais; - Desenvolvimento de liderança; - Autogerenciamento da carreira.
§ Partes Interessadas na
Aprendizagem
- Empresas; - Clientes; - Fornecedores; - Sociedade; - Toda a cadeia de Valor.
Quadro 06 - Principais Conceitos da Fundamentação Teórica Fonte: Meister (1999); Rodriguez (2002); Eboli (2005); Mundim e Ricardo (2004); Monteiro (1999). Os conceitos apresentados nesse trabalho e os autores aqui referenciados são os principais norteadores do presente estudo.
71
3. METODOLOGIA
Este capítulo refere-se aos aspectos metodológicos utilizados no
desenvolvimento da pesquisa realizada nas empresas com estrutura de
Universidade Cororativa: Datasul, Sadia e Tigre e nas empresas de porte similar
com estrutura de T&D: Cargill, Perdigão e Weg.
Segundo Gil (2002, p.19), a “pesquisa é desenvolvida mediante o concurso
dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e
outros procedimentos científicos”. Esta se desenvolve ao longo de um processo
contínuo composto de inúmeras fases, iniciando na formulaçào do problema até a
apresentação dos resultados.
Assim, “a pesquisa científica busca a verdade e trabalha com métodos
adequados para que seus resultados sejam aceitos pela comunidade científica e
acrescente algo ao conhecimento existente” (PARRA FILHO; SANTOS, 2003 p. 95).
As análises foram feitas apartir da pesquisa realizada no período de abril a
junho de 2008 nas empresas: Datasul, Sadia, Tigre, Cargill, Perdigão e Weg,
referente à área de aprendizagem organizacional destas empresas.
3.1 Tipologia de pesquisa
Para a realização desta pesquisa utilizou-se o estudo de casos múltiplos, que
para Yin (2005) estudo de caso é uma investigação empírica que pesquisa um
fenômeno comtemporâneo dentro do seu contexto da vida real, principalmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não está claramente definidos.
Além disso, esta ferramenta permite uma investigação preservando-se as
carcterísticas holísticas e significativas dos acontecimentos. Em se tratando de
casos múltiplos, o autor afirma que há situações em que a mesma investigação pode
exigir estudos de casos múltiplos. Para tanto deve seguir uma lógica de replicação, e
não de amostragem.
Para Lima o estudo de caso corresponde a uma das formas de realizar uma
pesquisa empírica referente a um fenômeno em curso e em seu contexto real. Este
método permite “explicar um determinado fenômeno com a exploração
intensiva/exaustiva de uma única unidade de estudo (estudo de caso holístico) ou de
72
várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos), para possibilitar a elaboração
de exercícios de análise comparativa” (LIMA, 2004 p.31).
O objetivo da pesquisa realizada foi identificar as características e
ferramentas de aprendizagem que diferenciam as organizações de Santa Catarina
denominadas de Universidade Corporativa das organizações com estrutura
tradicional de T&D.
O método utilizado foi a pesquisa de campo descritiva com abordagens
qualitativas e quantitativas.
A pesquisa de Campo pode ser dar por meio de questionário junto aos
elementos envolvidos, permitindo a análise e conclusões, segundo objetivos
previamente estabelecidos (PARRA FILHO; SANTOS, 2003).
Segundo Marconi e Lakatos, a pesquisa de campo pode ser um estudo
exploratório-descritivos combinados, ou seja, estudos exploratórios que têm por
objetivo descrever determinado fenômeno, como no estudo de caso, por exemplo,
onde são realizadas análises empíricas e teóricas. ”Podem ser encontradas tanto
descrições quatitativas e/ou qualitativas quanto acumulação de informações
detalhadas como as obtidas por intermédio da observação participante” (MARCONI;
LAKATOS, 1999 p.188).
Com referência à pesquisa de carater descritiva, esta não procura explicar
alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter
experimental. Pesquisas descritivas não respondem bem ao porquê, embora
possam associar certos resultados a grupos de respondentes (ROESCH, 1999).
Sobre a abordagem quantitativa, Gil (2002, p. 45), relata que “a técnica
quantitativa é uma abordagem de pesquisa que busca quantificar opiniões e dados,
com o emprego de recursos e técnicas estatísticas”.
Para Merriam (2002 apud GODOI; BALSINI, 2006) a pesquisa qualitativa, é
como um guarda-chuva, que abrange várias formas de pesquisa e nos ajuda a
compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do
ambiente natural.
De forma resumida, Hair (2005, p. 104) explica os papéis da pesquisa com
abordagens qualitativa e quantitativa:
A boa pesquisa envolve tanto a do tipo quantitativo quanto a do tipo qualitativo. Os dados qualitativos são coletados sem o uso direto de números. Os dados quantitativos são coletados com números. Os dados qualitativos tendem a ser subjetivos, o que significa que um pesquisador ou um administrador deve interpretar o texto (palavras)
73
ou imagens que representam a pesquisa. Os dados quantitativos são mais objetivos, uma vez que os resultados estatísticos não dependem da opinião do pesquisador. Eles fundamentam-se somente nas habilidades do pesquisador como analista.
3.2 Sujeito de estudo
Este estudo foi desenvolvido a partir de escolha intencional e por acesso
possibilitado à pesquisa de empresas de grande porte de Santa Catarina com
Universidade Corporativa e que constam nos sites da Associação Brasileira de
Educação Corporativa (ABEC) em: www.abecbrasil.com.br e no Portal da Educação
corporativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior em:
www.educor.desenvolvimento.gov.br e empresas com características similares, com
área de T&D, não relacionadas nos respectivos sites e que poderiam apresentar
características de UC.
Assim, foram convidadas a participar da pesquisa: a) empresas com estrutura
de UC - DATASUL, SADIA e TIGRE. Contudo, obteve-se somente o retorno da
Tigre. Neste caso, utilizou-se a coleta de dados secundários para as empresas não
respondentes. b) empresas de portes similares com estrutura de T&D, próximas à
região de abrangência das empresas com Universidade Corporativa - BUNGE,
CARGILL, PERDIGÃO, TUPY e WEG. Destas, responderam a pesquisa a
CARGILL, PERDIGÃO e WEG.
De acordo com Martins (1994), a escolha intencional acontece através da
seleção de um determinado critério intencional a um grupo de elementos que irão
compor a amostra. Dessa forma, o investigador se dirige intencionalmente a grupos
dos quais deseja saber a opinião.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para a coleta de dados primários, aplicou-se o questionário. Os dados
secundários foram obtidos através de fontes pesquisadas em documentos e
pesquisa na Internet.
O questionário é uma fase importante da pesquisa, trata-se da coleta de
dados que serão utilizados para o auxílio na tomada de decisões. “É um conjunto de
74
perguntas cujas respostas são registradas pelos respondentes ou entrevistadores”
(HAIR, 2005, p.212).
Conforme descreve Roesch (1999) o questionário não é apenas um
formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão, trata-se de um
instrumento de coleta que busca mensurar alguma coisa. Sendo assim, requer
planejamento com base na conceituação do problema de pesquisa e do plano de
pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares.
Sobre pesquisa documental Roesch (1999, p.165) declara que é uma das
fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em administração, tanto
de natureza qualitativa como quantitativa, “é constituída por documentos como
relatórios anuais da organização, materiais utilizados em relações públicas,
declarações sobre sua missão, políticas de marketing e de recursos humanos,
documentos legais, etc”. A autora ainda relata que tais fontes são utilizadas para
complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.
Para Roesch (1999) dados secundários são dados existentes em forma de
arquivos, banco de dados, índices ou relatórios, são dados que não foram criados
pelo pesquisador. Já os dados primários podem ser obtidos através do questionário,
assim, é importante estar especificado a fonte dos dados, ou seja, a população que
participa da pesquisa.
Em se tratando de pesquisa na internet, esta oferece alguns recursos de
busca sobre tópicos atuais que seria difícil de encontrar em bibliotecas. Porém, o
rigor em avaliar as informações contidas na web requer um cuidado ainda maior do
que nas fontes impressas, visto que na internet trabalha-se com diferentes níveis de
conhecimento. Nesse sentido, analisar as formas de acesso e as fontes das
informações torna-se essecial para a seriedade e relevância da pesquisa (MATTAR,
2008).
3.4 Análise e apresentação
Na pesquia, os dados foram apresentados através de gráficos e quadros,
elaborados com o auxílio dos programas Microsoft Excel e Word, os resultados
foram analisados, através da análise de conteúdo e interpretados a partir de
comparações com a fundamentação teórica, buscando atingir os objetivos propostos
no trabalho.
75
Sobre análise de conteúdos, Hair (2005) diz que os dados são obtidos através
da observação e ou mensagem de texto escrito. Por meio da análise sistemática e
da observação, o pesquisador examina a freqüência com que palavras e temas
principais ocorrem e identifica o conteúdo e as características de informações
presentes no texto.
3.5 Limitações da Pesquisa
As empresas com carcterísticas de Universidade Corporativa Datasul, Sadia e
Tigre foram convidadas a responder ao questionário. Entretanto, somente a Tigre
retornou a pesquisa. Em função disso, os dados secundários foram fonte da
pesquisa nos sites das empresas não respondentes. Assim, os dados obtidos podem
não representar a fidelidade das práticas destas organizações.
É importante ressaltar que a gestão estratégica de pessoas considera a
Universidade Corporativa como uma ferrramenta estratégica. Assim, pode-se
compreender a impossibilidade de uma organização em participar de uma pesquisa
de campo, publicando informações estratégicas.
4. RESULTADOS OBTIDOS
Neste capítulo apresentam-se os resultados e a análise das informaç
coletadas no período de maio a junho de 2008, através de questionário on
aplicado às organizações e dados secundários obtidos nos sites das empresa
publicações. A presente pesquisa buscou identificar as características e ferrame
de aprendizagem nas organizações no estado de Santa Catarina de dois grupo
organizações com estrutura de Universidade Corporativa formalizada: DATAS
SADIA e TIGRE; b) de empresas de porte similar, com denominação tradiciona
seus sistemas de ensino/aprendizagem (Treinamento e Desenvolviment
similares): CARGILL, PERDIGÃO e WEG.
Apresenta-se inicialmente a identificação e descrição das empresas de
com estrutura formalizada de Universidade Corporativa e de organizações de p
similar sem a denominação de Universidade Corporativa. Em seguida, mapeo
as iniciativas de ensino (metodologias) e das tecnologias virtuais disponibiliza
pelas organizações com denominação formal de Universidade Corpora
Posteriormente, reconheceu-se as diferenças das práticas de ensino, característ
e objetivos das Universidades Corporativas em relação às práticas de Treinamen
Desenvolvimento tradicionais das Organizações.
4.1 Organizações de SC com Universidades Corporativas
A identificação das organizações com Universidades pesquisadas
realizada a partir de sites específicos relacionados à Educação Corpora
Localizaram-se os seguintes órgãos que apóiam e divulgam a educação corpora
no Brasil, que são: a Associação Brasileira de Educação Corporativa (AB
disponível em: www.abecbrasil.com.br e o Portal de Educação Corporativa
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Ext
www.educor.desenvolvimento.gov.br. As referidas instituições têm c
objetivos, compartilhar, disseminar, desenvolver e monitorar práticas de excelê
em educação corporativa.
Foram localizadas nos sites dos órgãos que representam as Ucs,
seguintes empresas de Santa Catarina: Datasul, Sadia e Tigre.
76
ões
-line
s e
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SC
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u-se
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foi
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tiva
EC)
do
erior
omo
ncia
as
77
Contam nos sites das respectivas empresas as seguintes informações
relativas à Universidade Corporativa:
DATASUL: a Universidade Datasul foi criada em 1999 com a finalidade de preparar
os profissionais das organizações para enfrentarem os desafios e a competitividade
através de soluções tecnológicas, dando ênfase nos conhecimentos que tenham
aplicação prática e imediata, e que sirvam para atingir os resultados que a
organização deseja. Neste sentido, a Datasul disponibiliza conteúdos de acordo com
a necessidade de cada grupo, provendo treinamentos introdutórios para novos
usuários, ensinando aos profissionais de TI e times de implantação a melhor
maneira de implantar as soluções, apoiando os executivos na interpretação de
indicadores de desempenho dos sistemas. Com a intensão de oferecer soluções de
aprendizagem em diferentes formatos para atender as necessidades de seus
clientes, a partir de 2002, a Universidade Datasul disponibiliza uma ferramenta de e-
Learning síncrono, que simula uma sala de aula virtual, permitindo que alunos e
multiplicadores colaborem através da Internet, em tempo real, com áudio e vídeo. O
resultado propicía aos participantes trocar conhecimentos apesar da distância,
interagindo entre si. Além da interatividade, a sala virtual possibilita que todas as
interações (som, imagem e conteúdo) fiquem gravadas num servidor, permitindo o
acesso posterior às aulas via Internet, com controle total sobre o conteúdo a
qualquer hora e em qualquer lugar. Neste processo de aprendizagem a Datasul
preocupada com a forma de avaliação de resultados, criou uma metodologia para
realizar a análise do gap de conhecimento de seus profissionais. Por meio de um
diagnóstico tem-se a informação do nível de conhecimento de cada colaborador. O
cruzamento das informações sobre o conhecimento que os colaboradores possuem
é comparada com o conhecimento que deveriam ter, e gera uma trilha de
treinamentos, que visa completar formação dos colaboradores no conhecimento
necessário para a área de atuação em que irão trabalhar. Após a realização dos
treinamentos os participantes submetam-se à Certificação Datasul, uma avaliação
que conta com um processo informatizado, rigoroso e seguro. É assim, que a
Universidade Datasul em seu processo de aprendizagem avalia a real necessidade
de conhecimento, oferecendo uma solução de aprendizagem sob medida para cada
organização, atendendo de forma fácil, rápida e com menor custo.
SADIA: a Universidade Sadia (Uni S) foi criada em 2002 com o propósito de
conectar a educação à visão e estratégia da companhia, para garantir resultados
78
cada vez melhores. A empresa foca o treinamento à distância nas áreas técnica,
administrativa e para os executivos, abrangendo boa parte dos atuais 52 mil
funcionários que a empresa emprega em todo o Brasil. Os métodos de
aprendizagem foram elaborados em parceria entre a empresa e a Unicamp, com
participação de especialistas de diversas áreas corporativas e acadêmicas. Neste
mesmo ano, definiu-se o modelo de sua Universidade com foco em suas
competências-chave. Além de manter a parceria com a Unicamp, a Universidade
Sadia firmou acordos com professores da USP e da FGV e continuou a parceria com
a Fundação Dom Cabral, cujo objetivo é a formação continuada dos Executivos. A
Universidade Sadia adotou o sistema e-Learning e vem registrando resultados
positivos, “Conseguimos medir a relação entre aprendizado e possibilidade de
aplicação”, comenta Margareth Chiaramelli, reitora da Universidade Corporativa
Sadia (Uni`S). Segundo a reitora, atualmente cerca de 30% dos treinamentos
ministrados pela empresa são à distância. O e-Learning tornou-se uma excelente
alternativa para a empresa disseminar rapidamente o conhecimento, a todas as
filiais dispersas geograficamente pelo Brasil e exterior e, principalmente, para
garantir uma linguagem homogênea em toda a companhia.
TIGRE: criada em 2001 a Universidade Tigre é um instrumento eficaz para atender
às demandas de aprendizagem da empresa, pois contribui para a qualificação
profissional e integração dos agentes internos e externos da Tigre. Com o objetivo
de transformar conhecimentos em competências da empresa e de seus parceiros
em soluções inovadoras, que propiciem benefícios para consumidores, clientes,
parceiros e colaboradores, a Universidade Tigre também visa promover o
aprendizado contínuo e alinhar a atuação individual à estratégia da empresa. Além
disso, oferece programas para públicos internos e externos através de cursos
presenciais e virtuais. Através dos programas os participantes compartilham as
melhores práticas no âmbito profissional, com a participação direta no
desenvolvimento e apresentação dos conteúdos. Neste contexto, os participantes
são avaliados por meio de questionários de avaliação de conhecimento, aplicados
após a transmissão do Programa. Além disso, os participantes após a avaliação
podem ter acesso aos seus indicadores de aprendizagem e desempenho. É desta
forma que a Tigre quer transformar conhecimentos e competências da empresa e
parceiros em soluções inovadoras que propiciem melhor qualidade de vida para o
consumidor e melhores resultados para os agentes da cadeia de valor.
79
4.2 Iniciativas de Ensino e Tecnologia das Universidades Corporativas
4.2.1 Características de Aprendizagem das Organizações com UC
Segundo Meister (1999) as principais características das Universidades
Corporativas compreendem, a divulgação da cultura e os valores da organização, a
entrega de conhecimento relacionado ao negócio, o treinamento de funcionários e
também a cadeia de valor, entre outros, criando um ambiente de aprendizagem no
qual o funcionário compreenda a importância da aprendizagem contínua associadas
às metas da organização.
A seguir apresenta-se as características de aprendizagem nas empresas
pesquisadas com características de UC: DATASUL, SADIA E TIGRE.
Figura 07 Características de Aprendizagem Fonte: Pesquisa mai/jun/2008
80
Observa-se que as empresas estudadas apresentam 100% nas
características: promover o crescimento e o desenvolvimento das pessoas,
aumentar a competitividade, desenvolver técnicas gerenciais, viabilizar a estratégia
da organização, desenvolver competências, formar pessoas com visão global e
perspectiva internacional dos negócios, desenvolvimento da cultura e inovação,
utilização de uma variada gama de metodologias e apoio da alta direção. Com
66,66% educação continuada e formar cidadão elevando a empregabilidade. E com
33, 33% desenvolver responsabilidade social.
Em relação a estas características observa-se que a Responsabilidade Social
não apresenta uma importância manifestada na aprendizagem, o que de certa
forma, surpreende em função do cenário atual e o assunto estar em evidência. E
também a empregabilidade, apesar de ter 66% sugere não ser uma preocupação de
uma das organizações, o que pode levar a considerar que esta passa a ser uma
preocupação individual dos colaboradores, não atendendo, desta forma, a missão da
UC, proposta por Costa (2001), que é formar cidadãos elevando a empregabilidade
[...] promovendo o crescimento e o desenvolvimento de seres humanos capazes de
contribuir para uma ação socialmente responsável e ética.
4.2.2 Iniciativas de Aprendizagem Demonstra-se a seguir as iniciativas de aprendizagem aplicadas pelas
organizações com estrutura de Universidade Corporativa:
81
Figura 08 Iniciativas de Aprendizagem Fonte: Pesquisa mai/jun 2008
Dentre as iniciativas pesquisadas o ensino a distância e o plano individual de
teinamento são os mais usados pelas empresas com UC. A unanimidade do ensino
a distância (EAD) se dá pelo fato de ser um facilitador no acesso à educação, além
de reduzir os custos, proporcionar a autonomia, o auto-aprendizado e estimular a
educação continuada, permitindo o acesso ao conhecimento de qualquer lugar e a
qualquer hora (MORHY, 2005).
Outra observação importante é o fato da compreensão de sintese de
pesquisas, teses e livros não serem praticadas. Visto que 33,33% não praticam e os
restantes 66,66% não foram identificados. Em função disso, as empresas empregam
82
o conhecimento baseado no mercado, com pouco enfoque ao conhecimento
científico.
4.2.3 Ferramentas de Aprendizagem
Nas empresas pesquisadas com Universidade Corporativa, identificou-se as
ferramentas de aprendizagem utilizadas para dissiminação do conhecimento, como
demostrado a seguir:
Figura 09 – Ferramentas de Aprendizagem Fonte: Pesquisa mai/jun 2008
Entre as empresas pesquisadas, observa-se que são utilizados em 100% a
intranet e o treinamento simultâneo de várias localidades geográficas, este, devido à
necessidade de atender ao mesmo tempo, filiais, franquias e/ou pontos de
distribuição destas organizações. A internet com 66,66%, seguido por
compartilhamento de base de dados e conhecimento em grupo, além de multimidia
com 33,33%.
83
Nota-se que as empresas estão utilizando estas ferramentas virtuais como
forma de difusão do conhecimento, colaborando para a melhoria no processo de
aprendizagem, tornando a metodologia mais fácil e atraente, focando nas
qualificações, conhecimentos e competências requeridas pelo mercado, o que não
acontece nas Universidades Tradicionais. Para Meister (1999) a Universidade
Corporativa não significa uma ameaça às Universidades Tradicionais. Porém, em
função do avanço das tecnologias cria-se novas necessidades e oportunidades.
Esse cenário faz com que as instituições de ensino superior enfrentem um grande
desafio, o de abandonar um modelo pautado no professor e no campus universitário
para uma modelo centrado no aluno, oferecendo ferramentas e subsídios para que
eles se tornem responsáveis pela sua própria aprendizagem.
A partir dessa discussão e do cenário tecnológico em aprendizagem
apresentado na pesquisa, é possível reenfatizar a posição de Meister (1999) de que
as Universidades Tradicionais enfrentarão grandes desafios para acompanhar e
evolução das organizações e facilitar o ingresso das pessoas no mercado
profissional.
4.3 Características e Objetivos da Aprendizagem
As empresas relacionadas consideradas com estrutura de Universidade
Corporativa foram convidadas a responder a pesquisa, conforme questionário
apêndice (A), porém, apenas a empresa Tigre retornou a pesquisa. Neste caso,
trabalhou-se com dados secundários, localizados nos sites das empresas. Referente
as empresas com denominações tradicionais convidadas a responder a pesquisa,
obteve-se o retorno da Cargil, Perdigão e Weg.
Buscou-se identificar junto às empresas pesquisadas qual a denominação da
área de aprendizagem, e constatou-se ainda predominar a denominação tradicional
de Treinamento e Desenvolvimento, pode-se constatar que 50% das Organizações
pesquisadas ainda possuem a nomenclatura de T&D, conforme o quadro 07:
84
DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
DENO
MIN
AÇÃO
Universidade Corporativa
Sim Sim Sim Não Não Não
Departamento T&D
Sim Sim Sim
Centro Treinamento
Sim
Outro Academia Perdigão
CTC e CentroWeg
Quadro 07 - Denominação da Área de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Apesar de autores afirmarem que o treinamento tradicional está obsoleto, é
possível verificar uma evolução significativa nos processos e metodologias de
aprendizagem nessas empresas. Estas estão preocupadas em desenvolver
continuamente o colaborador alinhando o conhecimento ao negócio da organização,
conforme pode-se observar no quadro a seguir:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
OBJETIVOS DA
APRENDIZAGEM
capacitar os profissionais para enfrentar os desafios e a
competitividade através de soluções
tecnológicas, alinhado ao negócio.
Conectar a educação à visão e à
estratégia da companhia
promover o aprendizado contínuo e alinhar a atuação
individual à estratégia da empresa
Não informou
desenvolver competencias garantindo
sustentabilidade e
crescimento organizacional
capacitar colaboradores e clientes para atender as
necessidades da empresa
Quadro 08 - Objetivos de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Com base no resultado apresentado, nota-se que as empresas que possuem
UC têm como objetivo principal da aprendizagem capacitar os profissionais
alinhando o conhecimento ao negócio da empresa, enquanto que as empresas de
denominação tradicional de T&D desenvolvem o colaborador promovendo o
desenvolvimento profissional e ou atender as necessidades da empresa.
Segundo Eboli (2004 apud OTANI, 2005) a idéia principal da Universidade
Corporativa é criar uma vantagem competitiva sustentável por parte das empresas,
85
tornando-se uma ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos
humanos com as estratégias organizacionais.
Para os autores referenciados nesse trabalho o objetivo da aprendizagem no
contexto de Universidade Corporativa é capacitar as pessoas continuamente,
promovendo o crescimento e desenvolvimento dos Stakeholders aumentando a
competitividade e desenvolvendo competencias e técnicas gerenciais através da
cultura e inovação, alinhada a estratégia organizacional.
Assim, é possível inferir que as organizações alinham suas estratégias às
tendências de gestão discutidas na academia.
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
CARACTERÍS
TIC
AS D
E A
PRENDIZ
AG
EM
Educação
Continuada Sim Sim Não Sim Sim Não
Formar cidadão
elevando a
empregabilidade
Sim Sim Nâo Não Sim Sim
Promover o
crescimento e o
desenvolvimento
das pessoas
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Aumentar a
competitividade Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Desenvolver a
responsabilidade
social
NI Sim Não Nâo Sim Sim
Desenvolver
técnicas
gerenciais
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Desenvolver
competências Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Viabilizar a
estratégia da
organização
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Formar pessoas com visão global e perspectivas
internacional dos negócios
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Desenvolvimento
da cultura e
inovação
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
86
Quadro 09 - Características de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
O que se observa é que as empresas estudadas, mesmo utilizando
nomenclaturas de aprendizagem diferentes, em ambos os grupos pesquisados,
usam os mesmos caminhos de aprendizagem para atingir os objetivos
organizacionais. A WEG neste sentido, dentre as empresas pesquisadas é a única
que atende a todos os sistemas de aprendizagem, inclusive o laboratório de
aprendizagem para a cadeia de valor, apesar da denominação T&D.
Rodriguez (2002) corroborando com esta questão, diz que mudar o nome de
centro de treinamento para Universidade Corporativa é apenas um dos pontos do
processo de mudança, mas para que a mesma ocorra é preciso muito mais que a
simples troca de nome, imagem e visual. A mudança fundamental está na postura e
na real conexão com as questões estratégicas da organização.
Neste aspecto, pode-se verificar que as empresas aqui pesquisadas que
utilizam a denominação tradicional (CARGILL, PERDIGÃO, WEG), mudaram o
conceito do treinamento e desenvolvimento posicionando-se de forma estratégia,
transmitindo competências específicas para o negócio, trazendo uma visão mais
ampla e de longo prazo e direcionando o foco para o desenvolvimento das pessoas
como forma de obter resultado nos negócios.
4.4 Iniciativas de Ensino e Tecnologias Virtuais
Em se tratando de iniciativas de aprendizagem, Rodriguez (2002) afirma que
estas são indispensáveis para tornar uma Organização aprendiz, utilizando-se os
recursos baseados na tecnologia da informação permitirá à organização estar
orientada para o desenvolvimento de comptências críticas, permitindo que as
Utilização de uma
variada gama de
metodologias
Sim EAD Sim Sim Sim Sim
Apoio da alta
direção Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Laboratório
aprendizagem
cadeia de valor
NI Não Não Sim Não Sim
87
estratégias sejam alcançadas, voltando-se diretamente para os resultados da
empresa. Apresentado no quadro a seguir:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
IN
ICIA
TIV
AS D
E A
PRENDIZ
AG
EM
Rodízio de
funções NI NI Sim Sim Sim
Planejamento de
cenários NI NI
Times virtuais Sim NI
Plano Individual
de treinamento Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Desenvolvimento
de equipes NI NI Sim Sim Sim Sim
Visitas a outras
empresas NI NI Sim Sim Sim
Cursos à
distância Sim Sim Sim Sim Sim
Troca de
experiências
entre pessoas
NI NI Sim Sim
Intercambio
Internacional NI NI Sim Sim
Seminários NI NI Sim Sim Sim
Estudo de casos NI NI Sim Sim
Jogos e
simulações NI NI Sim Sim
Estágios em
Universidades NI NI Sim Sim
Síntese de livros NI NI
Compreensão e
síntese de
pesquisas e
Teses
NI NI
Sessões de
vídeo NI NI Sim
Com Clientes NI NI Sim
Com
fornecedores NI NI Sim
Atividade no
local de trabalho NI NI Sim Sim Sim Sim
Quadro 10 - Iniciativas de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
88
Dentre as iniciativas pesquisadas a única característica que consta em todas
as empresas é o plano individual de treinamento. O ensino a distância tem
significativa utilização pelas empresas, com exceção da Cargill.
Essa iniciativa é utilizada como forma de disponibilizar a toda a cadeia de
valor a disseminação do conhecimento, promovendo um salto nos treinamentos
corporativos, proporcionando outra forma de interação entre as pessoas, onde estas
podem trocar informações a qualquer hora em qualquer lugar.
As atividades no local de trabalho são utilizadas por todas as empresas com
exceção das em que não foi possível identificar. A Perdigão e Weg informaram que
utilizam estágios em Universidades, o que reforça a importância da parceria entre
empresa e Instituição de Ensino Superior. As Organizações que mais utilizam as
iniciativas de aprendizagem descritas pelos autores são: a Weg e a Perdigão.
Evidenciou-se que a Weg e a Perdigão utilizam a maioria das iniciativas
propostas pelos autores, mesmo não sendo denominadas pelas próprias, de
Universidades Corporativas.
Apresentam-se logo abaixo no quadro 11, as ferramentas utilizadas pelas
organizações pesquisadas:
Quadro 11 - Ferramentas de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Observa-se em primeiro lugar que a intranet é disponibilizada por todas as
empresas como forma de difusão do conhecimento, colaborando para a melhoria no
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
FERRAM
ENTAS D
E A
PRENDIZ
AGEM
Multimidia Sim Sim Sim
Cd-room Sim Sim
DVD Sim Sim
Intranet Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Internet Sim Sim Sim
Compartilhamento
de base de dados
e conhecimentos
em grupo
Sim Sim Sim
Treinamento
simultâneo de
várias localidades
geográficas
Sim Sim Sim Sim
Outros
89
processo de aprendizagem, tornando a metodologia mais fácil e atraente, focando
nas qualificações, conhecimentos e competências requeridas pelo mercado. Em
segundo lugar, seguido do treinamento simultâneo de várias localidades
geográficas, este, devido à necessidade de atender ao mesmo tempo, filiais,
franquias e/ou pontos de distribuição destas organizações. A Weg, destaca-se por
utilizar quase que a totalidade as ferramentas de aprendizagem propostas pelos
autores. A Datasul, por sua vez, utiliza todas as formas de aprendizagem com
exceção de cd-rom e DVD.
No que diz respeito à tecnologia, é importante entatizar que as organizações
pesquisadas, independente da denominação de Universidade Corporativa, utilizam
uma variada gama de tecnologias nos processos de ensino, superando as
metodologias das Instituições de Ensino Superior. Este fato, não necessariamente
caracteriza uma ameaça as estas instituições, como indagado por Meister (1999)
sobre a discussão das relações entre ambas, mas sugere uma atenção maior por
parte das Universidades Tradicionais, afim de que estas aperfeiçoem a sua
metodologia e o processo de aprendizagem.
Com referência ao formato todas as empresas citadas disponibilizam a
aprendizagem de forma presencial e virtual.
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
FORM
ATO
Presencial Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Virtual Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Outros EAD EAD
Quadro 12 - Formatos de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Pode-se constatar que o uso das tecnologias de aprendizagem e as
metodologias de ensino a distância, como por exemplo, o e-Learning, estão sendo
amplamente utilizados pelas empresas para disseminar o conhecimento por toda a
sua cadeia de valor.
90
PRO
GRAM
AS D
E A
PRENDIZ
AG
EM
Comportamental NI NI Sim Sim Sim Sim
Empreendedorismo NI NI Sim Sim
Venda e pós venda NI NI Sim Sim
Técnico Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Gestão de pessoas NI Sim Sim Sim Sim Sim
Finanças e
economia NI Sim Sim
Estratégico Sim Sim Sim Sim
Operacional Sim NI Sim Sim Sim Sim
Marketing NI NI Sim Sim
Outros Sim
Quadro 13 - Programas de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Com relação aos programas de aprendizagem, observa-se no quadro 13
descrito acima, que entre as empresas estudadas a Perdigão utiliza todos os
programas de aprendizagem. Os programas de aprendizagem mais oferecidos pelas
organizações são os da área técnica, seguido pelo de gestão de pessoas,
operacional e comportamental.
É importante ressaltar que os programas para desenvolver o
empreendedorismo, mesmo estando em evidência no cenário empresarial, são
pouco difundidos entre as empresas pesquisadas, assim como a falta de
investimentos de treinamentos em estratégia.
4.5 Informações Complementares
Apresenta- se logo abaixo no quadro 14 os dados referente a tempo de
existência, sede estabelecida e estrutura.
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
91
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG TEM
PO
DE
EXIS
TÊNCIA
Menos de 3 anos
De 3 a 5 anos X
De 5 a 10 anos X X X
Há mais de 10
anos X X
SEDE ESTABELECIDA Sim Sim Não Sim Sim Sim
ESTRUTURA
Própria X X X X X
Virtual X
Alugada
Parceria com
Universidade
Tradicional
Outro
Quadro 14 - Sede da Área de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Entre as organizações estudadas a Tigre é a empresa que não possui sede
estabelecida e nem estrutura própria, é a única que possui apenas uma sede virtual.
Referente ao tempo de existência a Weg e a Perdigão estão estabelecidas há
mais de 10 anos. Já a Sadia, Datasul e Cargill de 5 a 10 anos, e por fim de 3 a 5
anos, a Tigre.
Quanto ao número de participantes/ano, identificou-se que a Weg, Perdigão e
Cargill possuem mais de 1000 participantes. A Tigre de 500 a 1000 participantes. A
sadia e a Datasul (não identificado). Como descrito nom quadro 15:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
PARTIC
IPANTES /
ANO
Até 50
NI NI
50 a 100
150 a 300
350 a 500
500 a 1000 X
Acima de 1000 X X X
92
PÚBLIC
O
Clientes X X X X
Fornecedores X X
Funcionários X X X X X X
Comunidade NI X
Outras empresas X
Concorrentes NI
outros
Prospects
e
instituições
de ensino
Quadro 15 - Público Participante Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Em se tratando do público participante, os funcionários fazem parte do
treinamento de todas as empresas pesquisadas. Os clientes participam nas
empresas Weg, Sadia, Datasul e Tigre. Já os fornecedores na Sadia e Datasul. E a
comunidade somente na empresa Perdigão. E por fim a única empresa que utiliza
outro público participante é a Weg com prospects e instituições de ensino.
Convém destacar que a estratégia de prospects utilizada pela Weg é
direcionada estrategicamente a clientes potenciais futuros.
A seguir no quadro 16, apresenta-se a quantidade de horas destinadas à
aprendizagem e o investimento médio anual em educação de cada organização
pesquisada:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
HORAS P
OR A
NO P
OR
PÚBLIC
O
Clientes NI NI
Não informou
Não informou
36
h/ano/cliente.
Funcionários NI NI 43 h/ano/func. 78 h/ano/func.
Fornecedores NI NI
Outros NI NI 77
h/ano/treinamento p/ executivo
Investimento médio anual na
aprendizagem da organização
NI NI 2 milhões 15 milhões 8Milhões
Quadro 16 - Investimentos na Área de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
93
Com base nos dados acima, identificou-se que a Weg destina 36 h/ano/cliente
e 78/h/ano/funcionário de treinamento. A perdigão 43h/ano/funcionário e
77h/ano/executivo. Já a Tigre e Cargill não disponibilizaram e a Sadia e Datasul não
foram identificados.
É importânte ressaltar que o tempo médio anual no Brasil destinado em
treinamento por funcionário é de 47h/ano (ABTD, 2006/2007). Assim pode se inferir
que a Weg está acima da média nacional e a Perdigão ligeiramente abaixo.
Referente ao investimento médio anual a Weg investe em média 8 milhões/
ano. A Perdigão 15 milhões/ano. A Tigre 2 milhões/ano. A Sadia e Datasul (não
identificado). A cargil não disponibilizou o seu investimento.
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
ESTRUTURA
Número de funcionários
NI NI 5 30 Não 60
Estrutura independente da organização
NI Não Não Não Não Sim
Gestor específico
Gerente geral UC
Reitora Coordenador Gerente de
RH Sim Não
ESTRUTURA L
IGADA A
ÁREA:
Estratégia X NI
Logística NI NI
RH/Gestão de pessoas
X NI X X X X
Marketing NI NI X X
Outros NI NI Técnica
Quadro 17 - Estrutura da Área de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Em se tratando de estrutura da área de aprendizagem, pode-se entender que
a empresa que possui uma estrutura independente é a Weg, e também é a que não
possui gestor específico. Entre as empresas pesquisadas a estrutura da área de
aprendizagem está ligada a área de RH e gestão de pessoas. A Weg, também,
relaciona a área de aprendizagem com a área técnica e marketing. O que pode
indicar que a aprendizagem das empresas estudadas está efetivamente voltada a
desenvolver as pessoas e prepará- las para enfrentar as demandas do negócio no
cenário competitivo.
Referindo-se a parcerias de aprendizagem é fundamental considerar que as
Universidades Corporativas estão unindo forças com as universidades
94
convencionais e com os mais diferentes parceiros para vincular às metas de cada
funcionário da organização e da instituição educacional em uma parceria favorável
para todos (MEISTER, 1999). Em função disso, os fatores que levam a realização de
parcerias nas empresas pesquisadas, tanto as com estrutura de Universidade
Corporativa como as com denominação de T&D, são: treinamento específico, corpo
docente e know-how, seguidos de certificação, qualidade nos processos e
metodologia de ensino. Conforme quadro 18:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
PARCERÍA
S
Universidades Sim Unicamp,
Usp Sim Sim
UFSC, PUC,
FURB
UNERJ,
UDESC
Escolas técnicas Sim Sim CEFET,
SOCIESC
Consultorias Sim Sim Sim Vários
Fornecedores Sim Vários
Fundações
FGV, Dom
Cabral Sim Sim
Dom Cabral e
FGV
Ongs
Instituto Ethos
Sesi Sim Sim Sim
Sebrae
Senai Sim Sim
Outros
Universidade
do exterior
Localização
NI NI Importante
Mínima
importânci
a
Mínima
importância
Mínima
importância
CRIT
ÉRIO
S P
ARCERIA
S Estrutura NI NI
Intermediári
o
Intermediá
rio
Pouco
importante Intermediário
Conceito NI NI
Muito
importante Importante
Muito
importante
Muito
importante
Preço NI NI
Pouco
importante
Pouco
importante Intermediário
Pouco
importante
Metodologia de
ensino NI NI
Mínima
importância
Muito
importante Importante Importante
Outro NI NI
FATORES D
E
PARCERIA
S
Qualidade nos
processos NI X X X
Treinamento
específico NI X X X X
Metodologia de
Ensino NI X X X
95
FATORES D
E P
ARCERIA
S
Corpo Docente NI X X X X
Tecnologia
Virtual NI X X
Espaço físico NI X
Know-how NI X X X X
Certificação NI X X X
Outro NI
Quadro 18 - Parcerias de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
A parceria entre empresa e instituições não é exclusividade das organizações
com UC, as empresas com área de T&D também mantêm parcerias com Instituições
de Ensino Superior como forma de melhorar a qualidade nos processos de
aprendizagem, o que reforça a firmação de Meister (1999) de que as Universidades
Corporativas torna-se uma oportunidade de parceria para as Universidades
Tradicionais, gerando benefícios para ambas as partes.
A respeito dos critérios que levam as organizações a realizarem parcerias,
percebe-se que o “conceito” das instituições é o que tem mais importância, o fator
preço caracterizou-se como pouco importante, a estrutura tem o grau de importância
intermediário e a localização com a mínima importância, como apresentado no
quadro 18.
O recurso que as Universidades Corporativas vão obter será ditado pelo
mercado, com referência nos serviços prestados e nas necessidades dos clientes. O
pagamento desses serviços prestados às unidades de negócios é que vai sustentá-
la (MEISTER, 1999). Entretanto o que se verificou na pesquisa, é que as
Universidades Corprativas não têm a autosuficiência financeira, conforme quadro 19:
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
Contribuição por participante NI NI Não Não
informou Não
informou
R$ 100,00 por
inscrição p/ clientes
Fonte independente de captação de recursos
NI
Sim 30 a 50%
investimento externo
Não Não
informou Não Não
Quadro 19 - Fonte de Recursos da Área de Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
96
A respeito da contribuição por participante dos programas, a única empresa
que informou foi a Weg . Com referência a fonte independente de captação dos
recursos a Sadia é quem possui de 30 a 50% dos investimentos externos. As demais
organizações não possuem fonte de captação de recursos, salvo a Cargill que não
informou e a Datasul que não foi identificado.
Com relação avaliação dos funcionários e de resultados, identificaram-se os
seguintes métodos, conforme o quadro 20.
EMPRESAS DATASUL SADIA TIGRE CARGILL PERDIGÃO WEG
Avaliação dos funcionários
participantes dos programas de aprendizagem
Diagnóstico de GAP de
conhecimento NI
avaliação realizada
pelos gestores
Não informou
avaliação de resultados
avaliação de aprendizagem e de reação
Avaliação de resultado dos objetivos das
práticas de aprendizagem
NI NI
avaliação de desempenho na função que exerce
não informou
formulários e análise de desempenho
avaliação de eficácia
Quadro 20 - Avaliação de Resultados da Aprendizagem Fonte: pesquisa abr/maio 2008
Observa-se que a Datasul avalia seus participantes através do diagnóstico de
gap de conhecimento, o qual se baseia no cruzamento das informações sobre o
conhecimento que os colaboradores possuem comparado ao conhecimento que
deveriam ter, e assim, gera-se uma trilha de treinamentos, que visa completar a
formação dos colaboradores no conhecimento necessário para a área de atuação
em que irão trabalhar. Na Tigre, a avaliação é realizada pelos gestores. A Perdigão
utiliza o método de avaliação de resultados. A Weg avalia seus funcionários através
da avaliação de aprendizagem e de reação. A Sadia, por sua vez, não foi possível
identificar e a Cargill não informou.
Em se tratando avaliação dos resultados, Meister (1999) afirma que é
importante estabelecer formas de avaliação que estejam diretamente relacionadas
aos resultados da organização. Assim, a Tigre utiliza a avaliação de desempenho
na função que exerce. A Perdigão faz através de formulários e análise de
desempenho. A Weg por meio de avaliação de eficácia.
97
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde o início do processo de industrialização, o objetivo das empresas era
preparar os trabalhadores para a execução de funções operacionais, promovendo o
desenvolvimento das habilidades necessárias à realização das atividades
profissionais. Recentemente, porém, os investimentos na formação de pessoas se
voltaram para o desenvolvimento de competencias e atitudes adequadas ao
negócio, oferecendo de fato uma contribuição para as empresas, trazendo
consciência de que o conhecimento é um elemento crucial no processo de
produção.
Neste sentido a Universidade Corporativa é uma ferramenta eficaz para a
aprendizagem organizacional, porque se desenvolve através do conhecimento que é
criado e recriado a cada instante pelos colaboradores da organização. O gestor
deste processo de educação representa o combustível da aprendizagem e o
colaborador, comprometido num constante aprendizado, é o verdadeiro agente na
criação do novo.
O objetivo geral desse trabalho foi atingido e teve como propósito identificar
as características e as ferramentas de aprendizagem que diferenciam as
organizações de Santa Catarina com estrutura de Universidade Corporativa das
organizações com denominação tradicional de T&D.
A partir da pesquisa, identificou-se as empresas de SC que possuem
Universidade Corporativa, sendo: Datasul, Sadia e Tigre. O estudo contemplou
empresas com estrutura e portes similar com centros de treinamentos tradicionais a
Cargill, Perdigão e Weg.
Em seguida foi possível descrever os aspectos das Universidades
Corporativas onde se pode obter um breve panorama das mesmas, desde a sua
concepção até o desenvolvimento de projetos mais recentes.
Mapearam-se as iniciativas de ensino e as tecnologias virtuais aplicadas
pelas organizações com Universidade Corporativa. Assim, constatou-se que o
ensino a distância e o plano individual de treinamento são os mais utilizados pelas
empresas com UC. O ensino a distância é amplamente usado por ser um facilitador
no acesso à educação, reduzir custos, proporcionar o auto-aprendizado e estimular
a educação continuada. Além disso, percebeu-se que a Intranet e Internet são
amplamente empregadas como forma melhorar os processos de aprendizagem,
98
focando nas demandas do mercado, dissiminando o conhecimento para toda a
cadeia de valor.Verificou-se, também, que o treinamento simultâneo de várias
localidades geográficas torna-se uma ferramenta importante em função de atender
ao mesmo tempo filiais, franquias e pontos de distribuição.
Ainda foi possível relacionar as diferenças das práticas de ensino,
características e objetivos das Universidades Corporativas em relação às práticas de
T&D. Observou-se que o ensino a distância tem grande importância para as
organizações, promovendo um salto nos treinamentos corporativos, proporcionando
outra forma de interação entre as pessoas. A Perdigão e Weg informaram que
utilizam estagios em universidades, o que reforça a parcería entre empresa e
Instituição de Ensino Superior. E ainda, as mesmas, usam a maioria das práticas
propostas pelos os autores, mesmo não sendo denominadas pelas próprias de
Universidades Corporativas.
O que se verificou em relação às características de aprendizagem das
empresas estudadas, é que mesmo utilizando terminologias de aprendizagem
diferentes, usam os mesmos caminhos de aprendizagem para atingir os objetivos
organizacionais. A WEG neste sentido, destaca-se por atender a todos os sistemas
de aprendizagem, inclusive o laboratório de aprendizagem para a cadeia de valor,
apesar da denominação T&D.
Pode-se considerar, também, que as empresas mesmo utilizando a
denominação tradicional de Treinamento e Desenvolvimento, preocupam-se em
desenvolver o colaborador promovendo o desenvolvimento profissional atendendo
as necessidades da empresa. Enquanto que as organizações com UC têm como
objetivo principal da aprendizagem, capacitar os profissionais alinhando o
conhecimento ao negócio.
Por fim, conclui-se que a distinção entre as organizações com Universidade
Corporativa e as com centros tradicionais de T&D está no que diz respeito a
nomenclatura e aos objetivos de aprendizagem. Pois, em se tratando de
características e ferramentas de aprendizagem, estas, são amplamente praticadas
por ambos os grupos de empresas pesquisadas. Assim, pode-se entender que
houve uma evolução significativa nos processos de aprendizagem das empresas
com T&D, contradizendo a afirmação dos autores de que o treinamento tradicional
está ultrapassado.
99
Para a acadêmica, esta pesquisa, acrescentou significativamente no processo
de aprendizagem, além de possibilitar uma visão ampla das metodologias e práticas
de ensino, bem como a sua importância no desenvolvimento das pessoas e das
organizações.
A pesquisa contribuiu para a administração, na medida em que colabora para
as discussões acadêmicas sobre aprendizagem corporativa e suas práticas,
estimulando e ampliando indicadores de análise.
O presente trabalho não pretende esgotar a temática Universidade
Corporativa, mas pode ser utilizada como referência para estudos que focalizem
educação e a aprendizagem contínua no contexto das organizações
contemporâneas. Assim, sugere-se para trabalhos futuros a realização de
pesquisas buscando diagnosticar a influência da educação corporativa na
competitividade das organizações.
100
6. REFERÊNCIAS
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