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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI INÚBIA GAUL REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS COM AS TÉCNICAS DA ARH PARA O SUPERMERCADO MESCHKE LTDA. BALNEÁRIO CAMBORIÚ 2010
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
INÚBIA GAUL
REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS COM AS
TÉCNICAS DA ARH PARA O SUPERMERCADO MESCHKE LTDA.
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
INÚBIA GAUL
REALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS COM AS
TÉCNICAS DA ARH PARA O SUPERMERCADO MESCHKE LTDA.
Monografia apresentada como requisito parcial para
a obtenção do título de Bacharel em Administração,
na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profa. MSc. Luzia Fröhlich
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
INÚBIA GAUL
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo curso de Administração - Ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, centro de educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 29 de novembro de 2010.
Profa. MSc. Luzia Fröhilch
Orientador (a)
Profa. MSC. Lorena Schröeder
Avaliador(a)
Prof. Dr. Flávio Ramos
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Inúbia Gaul
Área de estágio: Recursos Humanos
Professor (a) responsável pelos estágios: MSc. Lorena Schröeder
Supervisor da empresa: João Nelson Pratto
Professor (a) orientador (a): MSc. Luzia Fröhlich
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Supermercado Mesckhe Ltda
Endereço: Av. do Estado, 3103 – Centro – Balneário Camboriú – SC
Setor de desenvolvimento do Estágio: Setor de Recursos Humanos
Duração do estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: João Nelson Pratto, encarregado de
RH
Carimbo do CNPJ da empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 29 de novembro de 2010.
A Empresa Supermercado Meschke Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Inúbia Gaul.
Ana Keila Meschke Maes
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Dedico a minha mãe, Isolina, por sempre me dar apoio, ajudar a superar as dificuldades e pela educação, valores e princípios que proporcionou para mim durante a minha vida. Dedico ao meu marido Renato, que sempre me apoiou, compreende e me deu força para continuar em minha trajetória. E, a todos os meus amigos que acompanharam e vivenciaram de perto esta etapa, obrigada pela amizade e companheirismo nos momentos difíceis.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em especial a empresa, Supermercado Meschke Ltda, que me
concederam a oportunidade e apoio para a realização deste trabalho,
proporcionando todo o incentivo e informações necessárias para a execução deste
trabalho.
Na organização quero agradecer em especial a algumas pessoas, ao Sr João
Nelson Pratto, Sra Ana Keila Meschke Maes e a Sra Nair Inês Meschke que
ofereceram seu apoio durante a realização do estágio.
Agradeço a minha professora e orientadora MSc. Luzia Fröhlich, pela paciência,
compreensão e dedicação ao transmitir seus conhecimentos e prestar auxílio neste
trabalho.
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RESUMO
O presente trabalho foi realizado na empresa Supermercado Meschke Ltda que atua em um segmento de grande concorrência, com produtos e serviços similares, fazendo com que o grande diferencial seja alcançado nas pessoas que integram a organização. Este trabalho tem como proposta o realinhamento das políticas de Recursos Humanos com as técnicas da ARH para Supermercado Meschke Ltda. Foi aplicada uma pesquisa qualitativa, com entrevistas semi estruturadas aplicada a área de Recursos Humanos, com o intuito de conhecer o comportamento da empresa e descrever as práticas que são aplicadas, utilizou-se também a observação participante no trabalho. Partindo das informações obtidas, foram elaboradas propostas para a readequação das práticas de Recursos Humanos do Supermercado Meschke de acordo com práticas atuais. Foram sugeridas dentre algumas melhorias a elaboração da descrição de cargos para auxiliar os demais processos, melhorias para o processo de recrutamento, seleção, integração, treinamento e desenvolvimento e a elaboração de um programa de avaliação de desempenho. As propostas deste trabalho possuem o objetivo de contribuir para uma melhor adequação das pessoas na organização e em seus cargos, para melhorar a motivação e diminuir a rotatividade.
Palavras Chave: pessoas, organização, Recursos Humanos.
10
ABSTRACT
The present work was realized at Meschke Supermarket Ltda. That acts in a sector of substancial competition, whereat the products and services are constantly refining their resemblance, which makes such people who are part of the organization become differenciated. This job is making more suitable the practice of Human Resources with actual techniques, realining their wat of think and acting. To make this work, were analized history and characteristics of company management and described actions of Human Resources. From this information, it was suggested amongst other thinks, the descriptive elaboration of posts to help other processes, improvements in the recruiting, selection, integration, training and a development evoluction program. The aim of this job is the improved adequary of the people in the organization and in theis post, to make better theis motivation and to decrease the turnover of employees. Keywords: people, organization, Human Resources.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Técnicas de ARH e sua vinculação com os ambientes interno e
externo da organização.....................................................................
33
Quadro 2: Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de
captação e seleção............................................................................
39
Quadro 3:
Quadro 4:
Descrição de Cargo..........................................................................
Método de Avaliação de desempenho por Lista de Verificação........
69
76
Quadro 5: Práticas atuais e proposta para a ARH do Supermercado
Meschke.............................................................................................
79
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As transformações do papel de administrador de RH....................... 35
Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas......................................... 36
Figura 3: Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de
captação e seleção............................................................................
49
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 15
1.1 Tema de estágio...................................................................................... 17
1.2 Problema................................................................................................. 17
1.3 Objetivo Geral......................................................................................... 17
1.4 Objetivos Específicos.............................................................................. 17
1.5 Justificativa.............................................................................................. 17
1.6 Contextualização do ambiente de estágio.............................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 21
2.1 Organizações.......................................................................................... 21
2.1.1 Organizações e pessoas......................................................................... 23
2.1.2 Cultura organizacional............................................................................. 25
2.2 Administração.......................................................................................... 27
2.2.1 Histórico da administração...................................................................... 30
2.3 Administração de recursos humanos...................................................... 32
2.3.1 Histórico da administração de recursos humanos.................................. 33
2.4 Os processos da administração de recursos humanos....................... 36
2.4.1 Processo de agregar pessoas................................................................. 37
2.4.2 Processo de aplicar pessoas.................................................................. 42
2.4.2.1 Descrição de cargos................................................................................ 44
2.4.2.2 Análise e avaliação de cargos................................................................. 45
2.4.2.3 Avaliação de desempenho...................................................................... 46
2.4.3 Processo de recompensar pessoas........................................................ 48
2.4.3.1 Pesquisa Salarial..................................................................................... 50
2.4.3.2 Benefícios............................................................................................... 51
2.4.3.3 Incentivos................................................................................................ 53
2.4.4 Processo de desenvolver pessoas.......................................................... 54
2.4.5 Processo de manter pessoas.................................................................. 59
2.4.6 Processo de monitorar pessoas.............................................................. 61
3 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................... 63
14
3.1 Tipologia da pesquisa............................................................................. 63
3.2 Instrumento de pesquisa......................................................................... 64
3.3 Análise e apresentação dos dados......................................................... 64
3.4 Limitações da pesquisa........................................................................... 65
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9
5
RESULTADOS........................................................................................
Histórico e características da gestão da empresa Supermercado
Meschke..................................................................................................
Práticas da ARH do Supermercado Meschke.........................................
Descrição de Cargos...............................................................................
Avaliação de Cargos...............................................................................
Recrutamento, Seleção e Admissão.......................................................
Integração, Treinamento e Desenvolvimento..........................................
Avaliação de Desempenho.....................................................................
Processo de Remuneração, Benefícios e Incentivos..............................
Segurança, Higiene e Medicina do Trabalho..........................................
Descrição do Processo de Departamento Pessoal.................................
Resumo das propostas para o Realinhamento das Práticas de
Recursos Humanos do Supermercado Meschke Ltda............................
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................
66
66
68
69
70
70
74
75
77
78
79
79
82
6 REFERÊNCIAS....................................................................................... 83
APÊNDECES......................................................................................... 86
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1 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário globalizado a concorrência entre as empresas está
cada vez maior, os produtos e serviços oferecidos estão mais similares, portanto,
torna-se difícil criar um diferencial para o negócio. Dentro desta nova perspectiva,
busca-se encontrar o grande diferencial competitivo não mais em produtos, mas, nas
pessoas que integram as organizações.
As organizações já percebem que as pessoas não podem mais serem
tratadas simplesmente como recursos, simples mão-de-obra, elas começam a ser
vistas como patrimônio intelectual da organização, participando das decisões e
agregando conhecimento.
As pessoas precisam das organizações para suprir as suas necessidades e
as organizações precisam das pessoas. De um lado, encontram-se os objetivos
pessoais e de outro lado, estão os objetivos organizacionais, o RH possui como sua
função alinhar esses objetivos para que ambas as partes trabalhem de forma
sinérgica para atingirem suas metas e alcançarem os resultados esperados.
Atualmente, existe a necessidade do setor de Recursos Humanos atuar de
maneira estratégica, focado em resultados e que seja um setor bem estruturado,
alinhado com as práticas atuais de mercado da ARH, para atender as reais
necessidades da organização. As políticas de RH precisam estar sempre
atualizadas, de maneira que atendam as mudanças do ambiente externo e interno,
para que suas práticas atendam seus stakeholders de maneira satisfatória.
Para um melhor entendimento da abrangência da área de Recursos
Humanos, serão abordados neste trabalho assuntos que visam o esclarecimento
sobre as organizações, sobre a administração geral e sobre a administração de RH
e aplicações dos seus subsistemas.
O presente estudo foi realizado no Supermercado Meschke que possui o
caráter de empresa familiar, tem seu quadro de colaboradores formado por 200
pessoas que estão divididas em duas lojas, localizadas no município de Balneário
Camboriú – SC.
Este estudo possui o propósito de elaborar uma proposta para o
realinhamento das práticas de RH da empresa. Para isso, foi elaborada a descrição
do histórico e características da gestão da empresa, foram descritas as práticas
16
atuais da área de Recursos humanos, apresentando sugestões de readequação das
práticas de Recursos Humanos para a empresa.
17
1.1 Tema
Realinhamento das práticas de Recursos Humanos com as técnicas da ARH
para o Supermercado Meschke Ltda, buscando atualizações para o
desenvolvimento de seu maior patrimônio, que são seus colaboradores, a fim de
tornar uma empresa mais competitiva em seu segmento.
1.2 Problema
Quais são as práticas de Recursos Humanos adequadas para o
realinhamento da ARH do Supermercado Meschke Ltda, de acordo com práticas
atuais do mercado?
1.3 Objetivo Geral
Propor o realinhamento das políticas de Recursos Humanos para o
Supermercado Meschke Ltda.
1.4 Objetivos Específicos
Descrever o histórico e características da gestão da empresa;
Descrever as práticas atuais da área de Recursos humanos;
Apresentar proposta de readequação das práticas de Recursos Humanos
para a empresa.
1.5 Justificativa
As pessoas são um diferencial dentro das organizações e para manter essas
pessoas como colaboradores é preciso que seus interesses sejam alinhados com os
da empresa, ambas necessitam caminharem juntas para o alcance de seus
objetivos. Segundo Chiavenato (1999) as organizações precisam das pessoas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões, é através das organizações que as
pessoas podem alcançar muitos de seus objetivos.
18
Cabe, portanto, a área de Recursos Humanos amenizar os conflitos
existentes entre os interesses dos funcionários e da empresa e montar estratégias
para que o seu capital intelectual seja realmente seu grande diferencial.
Atualmente, as organizações buscam um RH mais estratégico para atuarem
junto em seus negócios, e partindo deste princípio este trabalho poderá contribuir
para o realinhamento da área de Recursos Humanos, apresentando práticas atuais
de RH ao Supermercado Mesckhe Ltda adequando estas a sua realidade e
atualizando o modo de gerir seu bem mais precioso – as pessoas.
Em sua estrutura atual a empresa executa apenas funções de departamento
de pessoal e recrutamento e seleção, apresentando poucas práticas em outras
subdivisões do sistema de RH, como, por exemplo, na área de treinamento e
desenvolvimento e na avaliação de desempenho. Isto pode interferir no desempenho
de seus colaboradores, afetando diretamente os resultados da organização.
1.6 Contextualização do ambiente de estágio
O Supermercado Meschke Ltda é uma empresa ligada ao ramo do comércio
varejista alimentício, com duas lojas sendo a matriz localizada no Centro e a filial
localizada no bairro Pioneiros, ambas no município de Balneário Camboriú – SC.
Atualmente, a direção dos estabelecimentos se concentra na
responsabilidade dos proprietários Sr. Alcides Meschke e Sra. Nair Inês Meschke e
seus três filhos, cada um com uma função distinta. Isto faz com que a empresa
abranja um caráter familiar.
O Sr. Alcides residia em Nova Trento e teve seu interesse despertado em
abrir seu próprio negócio em outra cidade. Então, iniciou um processo de pesquisa
de mercado na cidade de Balneário Camboriú e Blumenau e acabou optando por
Balneário Camboriú. Em 1972, veio a conhecer uma mercearia que pertencia a um
senhor conhecido como Baiano e que estava localizada na principal avenida da
cidade.
Em 03 de dezembro de 1974, o Sr Alcides Meschke e seu pai Sr. Henrique
Meschke compraram em sociedade o estabelecimento do Sr Baiano. Na época, o
quadro de funcionários era constituído por apenas quatro funcionários e mais a
família Meschke, ainda não havia a participação de seus três filhos. No ano de 1983,
19
o Sr Henrique vendeu sua parte da sociedade que era de 50% para seu filho que já
possuía a outra metade.
Entre 1974 e 1992, o movimento do supermercado era muito sazonal e
dependia da época de temporada, em que a cidade recebia muitos turistas, para sua
sobrevivência durante o ano inteiro, pois o movimento no inverno não permitia que o
estabelecimento mantivesse seus custos e gerasse algum lucro. Nesta época, a
carga horária trabalhada no período de verão era de 12 a 14 horas.
Os concorrentes eram poucos e se resumiam em a rede de Supermercados
Vitória e o Mercado do Baiano, que buscou uma nova localização após a venda do
seu antigo estabelecimento para o atual Supermercado Meschke. Para continuar
acompanhando seus concorrentes a estrutura Meschke passou por ampliações e
aumentou seu quadro de funcionários.
Na década de 90, a empresa passou por grandes dificuldades, problemas
com estoque, dificuldades financeiras para a aquisição de mercadorias devido à alta
dos preços. Com muita economia e união, a empresa conseguiu recuperar a saúde
do negócio com recursos financeiros vindo da venda de um caminhão que pertencia
à família.
No ano de 1994, o estabelecimento passou por reformas e com o crescimento
populacional da cidade começou a ter uma rentabilidade no decorrer do ano inteiro,
não dependendo somente da época de veraneio.
Sua primeira filial foi aberta em maio de 1991, tratava-se de uma distribuidora
de bebidas. A empresa mudou seu foco, está atuando na área supermercadista e
mudou de endereço em setembro de 2002, para o bairro Pioneiros.
Outra filial também foi aberta no ano 2000 em Meia Praia no município de
Itapema – SC, porém poucos anos depois foi fechada.
Atualmente, o quadro de funcionários da empresa é composto por 140
colaboradores na loja matriz e 60 colaboradores em sua filial e mais os responsáveis
que fazem parte da direção. Na alta temporada seu quadro de funcionários aumenta
em torno de 20%.
O horário de funcionamento se diferencia entre a alta e a baixa temporada.
Na baixa temporada o expediente é das 8:00 às 21:00 e no período de alta
temporada o atendimento estende-se das 8:00 às 22:00 sem alterações nos finais
de semana e feriados, fechando somente no dia de Natal e no dia do trabalhador.
20
A empresa no momento atual sofre problemas com seu espaço físico, que
não atende mais sua demanda, tanto no âmbito da loja como também em seu
estacionamento, principalmente na época de verão. Portanto, sua visão para o futuro
é construir um supermercado com uma estrutura física maior e um amplo
estacionamento.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo destina-se a abordar assuntos que darão fundamentação
para a compreensão da posterior pesquisa a ser realizada e as sugestões a serem
propostas. Portanto, serão explanados assuntos que dizem respeito às
organizações, a administração e a administração de Recursos Humanos e seus
subsistemas.
2.1 Organizações
As organizações são constituídas através de um grupo de pessoas que se
unem para alcançar um objetivo comum. Cada indivíduo dentro da organização
possui sua função e são essas pessoas que tomam as decisões das estratégias que
serão adotadas pela empresa. Pode-se afirmar também que as organizações são
fundadas para suprir as necessidades da sociedade, formada por sistemas
designado para o cumprimento de suas metas (SOUZA; FERREIRA, 2000);
(LACOMBE, 2005).
Concorda Schermerhon, Hunt, Osborn (1999) que as organizações se
constituem por pessoas que se reúnem dividindo tarefas que contribuirão para o
alcance de suas metas. As organizações são criadas com o intuito de contribuírem
com a sociedade, seja ela voltada à obtenção do lucro oferecendo seus bens e
serviços, ou, seja ela sem fins lucrativos, em busca de prestar assistência a
comunidade como na área da saúde ou na educação entre outras.
Para Daft (2003) as organizações são estruturadas por pessoas que estão
unidas através de um propósito coletivo. No entanto, a nova visão dentro das
organizações está voltada aos recursos humanos, abre-se espaço para que os
colaboradores participem mais no alcance dos objetivos empresariais. Além disso,
existe também a grande preocupação de que as organizações interajam com o
macro ambiente.
Embora as organizações sejam constituídas por pessoas, a organização é muito mais do que a soma de pessoas que a constituem. Ela possui outros componentes, gerando uma sinergia, isto é, o todo é maior do que a soma das parcelas que o constituem. (LACOMBE, p. 10, 2005).
22
Atualmente, as organizações são essências para a sociedade, as pessoas
desde seu nascimento fazem parte dela, pois, hospitais, escolas, família, igreja,
sindicatos, associações todos estes se conceituam como uma organização.
Portanto, os indivíduos suprem suas necessidades culturais, materiais e sociais
através das organizações (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
As organizações passaram por grandes transformações, que aconteceram a
partir do século XX, quando foram criados novos modelos organizacionais,
abrangendo a era industrial clássica, a neoclássica e a era da informação, cada era
apresenta suas peculiaridades (CHIAVENATO, 1999).
• Era industrial clássica: teve início após a Revolução Industrial percorrendo
até a metade do século XX, intensificou a industrialização mundialmente. Está era
sintetizava-se em organizações conservadoras, burocráticas, com o poder
centralizado e o trabalho dividido por departamentos, consideravam as pessoas
como fatores de produção. Eram modelos de organizações com sistema fechado,
voltavam sua atenção para o ambiente interno, pois o ambiente externo era estável
(CHIAVENATO, 1999).
• Era industrial neoclássica: estendeu-se entre 1950 a 1990, após a Segunda
Guerra Mundial o mundo começou a evoluir de modo mais acelerado. O antigo
modelo de organização já não permitia que as empresas acompanhassem as
mudanças, então, surge um novo modelo organizacional, o de estrutura matricial.
Este novo modelo permite que as empresas acompanhem as mudanças, e
comessem a se abrir para inovações (CHIAVENATO, 1999).
• Era da informação: iniciou-se a partir de 1990, se caracteriza por um
ambiente altamente mutável e imprevisível. A grande transformação desta era
aconteceu através da tecnologia que permitiu a quebra de fronteiras territoriais e
mediante a globalização acelerou o processo de informação. Hoje, o grande recurso
das organizações é o conhecimento (CHIAVENATO, 1999).
No entanto, o grande desafio encontrado pelas organizações no cenário
contemporâneo é o acompanhamento da evolução, onde as empresas necessitam
estarem atentas às mudanças que acontecem de forma cada vez mais acelerada,
tornando a concorrência mais agressiva. A constante atualização de seu
conhecimento e informação contribuirá para as empresas sobreviverem em meio
desta globalização (DAFT, 2003).
23
Além disso, as organizações possuem fronteiras, em algumas mais visíveis e
em outras menos visíveis, atribuindo a possibilidade de efetuar trabalhos à distância.
Dento deste contexto, apresenta-se um ambiente externo a empresa que abrange
dois âmbitos o físico e o econômico. O físico é composto por sua estrutura e o
econômico é formado por seus concorrentes, suas ameaças e oportunidades
recebendo ênfase em estudos (HALL, 2004).
As empresas modernas trabalham em um modelo de sistema aberto, que
permite que elas saiam de suas estruturas para abrangerem novos clientes e que
facilita sua comunicação com o mundo todo, quebrando fronteiras territoriais como é
o caso do comércio virtual ou e-comerce. Outro enfoque das organizações é o da
gestão do conhecimento, as empresas começam a captar idéias de todas as
pessoas não só mais da diretoria, abrindo um canal de comunicação entre os líderes
e seus subordinados (DAFT, 2003).
Para Hall (2004), as organizações, independente de sua estrutura,
necessitam possuir uma linha de comunicação, a fim de transformá-la em
informações que apoiarão a liderança, o poder e as decisões a serem tomadas. A
comunicação tem sua relevância de acordo com enfoque que a organização é
estudada e de acordo com o tipo de organização.
Existem dois tipos de sistemas de organização, o fechado que não interage
com o macro ambiente e que não condiz com o mundo atual e o sistema aberto que
se integra com o ambiente e trata-se de um modelo complexo. Os sistemas
consistem em entradas, processamentos e saídas criando um vínculo com o
ambiente interno e externo. Contudo, as empresas possuem subsistemas que
auxiliam no cumprimento de suas metas, como área de produção, área de
tecnologia, e na administração tanto na alta, quanto na média (DAFT, 2003).
2.1.1 Organizações e pessoas
Diante de uma concorrência cada vez mais acirrada é muito difícil criar
diferenciais para o negócio. Contudo, pode-se afirmar que um grande diferencial
existente em uma empresa são as pessoas que nela trabalham. Assim sendo, é
cada vez mais comum ouvir falar em Gestão de Pessoas e não mais em Recursos
Humanos. Fala-se em administrar com as pessoas, ou seja, permitir que os
colaboradores e parceiros internos participem das decisões (RIBEIRO, 2006).
24
Devido ao fato dos colaboradores e da maneira que são geridos criar uma
vantagem competitiva, sendo assim, tornando um diferencial competitivo, as
organizações estão direcionando o seu planejamento gerencial para as pessoas que
nela trabalham (HARRISON, 2005).
Afirma Dutra (2002) que as organizações não são claras e possuem
problemas para darem uma definição do que esperam de seus colaboradores e o
problema é ainda maior para mostrar as oportunidades que podem apresentar a
eles. As pessoas buscam que seus objetivos sejam atendidos dentro das empresas
e este é outro desafio para as organizações atuais.
Os indivíduos possuem interesses pessoais e profissionais e é a partir disto
que eles se motivam a desenvolver seu papel dentro da organização. O
comportamento do indivíduo também acaba sendo influenciado pelas suas
necessidades e por sua motivação. De acordo com a teoria dos dois fatores a
motivação é algo intrínseco e os fatos extrínsecos agem apenas como fonte de
satisfação ou insatisfação diante do exercício de seu trabalho. Para que as pessoas
desempenhem seu trabalho com relevância é fundamental que estejam bem
motivadas e que possuam aptidões, conhecimento e habilidade para desenvolver
suas funções (MAXIMIANO, 1995).
As pessoas além de sua remuneração esperam que seu trabalho contribua
para o desenvolvimento de seu conhecimento (CHIAVENATO, 1999). Outra
necessidade é a do indivíduo ser reconhecido, ter uma relevância na organização,
para isto existem programas de reconhecimento que possuem o intuito de motivar as
pessoas que nela trabalham. Estes programas baseiam-se em a empresa premiar
seus funcionários pelo seu desempenho, evidenciando o colaborador que mais se
destacou em determinado período. Isto faz com que seus companheiros se
espelhem no vencedor e cria estímulos para que melhorem seu desempenho a fim
de obter um reconhecimento e suprir esta necessidade que faz parte do ser humano
(MAXIMIANO, 1995).
Diante de estudos realizados, identificou-se que as pessoas buscam desafios
em seu trabalho, e que, o trabalho que explora o potencial e a criatividade se torna
prazeroso para o individuo. Portanto, as organizações influenciam nas reações dos
funcionários através de sua própria expectativa e ambos não são facilmente
mutáveis para produzir somente reações positivas (HALL, 2004).
25
Para que as empresas tenham um bom relacionamento com seus
funcionários é interessante desenvolver programas envolvendo:
• comunicação: as empresas expõem sua missão e constrói uma relação
aberta com o colaborador permitindo que este opine sobre a organização;
• cooperação: abrir espaço para que os colaboradores participem de decisões
criando assim, um ambiente de cooperação;
• assistência e proteção: as pessoas precisam ter suas necessidades
amparadas pela organização, sentindo-se protegidas no local em que trabalham
sem enfrentarem repressões e que seja um ambiente agradável;
• disciplina e conflito: dentro das organizações precisam existir normas,
através delas são administradas relações de conflitos e que se empoem a disciplina
exigida (CHIAVENATO, 1999).
2.1.2 Cultura Organizacional
A cultura organizacional engloba valores, crenças e ações cultivadas dentro
da organização e que irão influenciar no comportamento de seus colaboradores.
Cada organização possui suas particularidades, portanto, a cultura organizacional é
algo distinto para cada lugar e ela influenciará na atuação de seus membros
(SCHERMERHON; HUNT; OSBORN, 1999).
De acordo com Lacombe; Heilborn (2006) a cultura organizacional é um
recurso que pode auxiliar no alcance das metas das organizações como qualquer
outra estratégia. A cultural interage com o clima organizacional, ela conduz as
relações entre as pessoas tornando o ambiente cooperativo ou competitivo, de
individualismo ou de companheirismo. O clima organizacional é gerado a partir de
uma série de fatores intrínsecos a organização tais como remuneração, benefícios,
comunicação, relacionamento da equipe ou com o supervisor, dentre outros
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
Para Daft (2003) a cultura da empresa gera uma identificação entre o
indivíduo e a organização, permitindo uma melhor integração entre as pessoas,
conduzindo como deverá ser o relacionamento entre elas e auxiliando na adaptação
da organização com o ambiente externo.
Concorda Wagner III; Hollenbeck (2003) que a cultura corporativa é algo
singular que se difere para cada entidade, é através de uma cultura estabelecida
26
pela empresa que seus colaboradores criam uma identificação com ela e conhecem
mais sobre o ambiente que está inserido. A cultura é um conjunto de crenças,
valores, idéias, normas criada para uma melhor adequação dos indivíduos no meio
em que ele convive.
Um dos elementos que formam a cultura são os valores organizacionais
sendo conceituado como o que realmente é significante para o cumprimento das
metas da organização. Quanto mais forte o valor, maior relevância terá dentro da
cultura organizacional. Outro elemento que compõem a cultura são as crenças e
pressupostos que abrangem um conceito do que é verdadeiro para a empresa
(FREITAS, 1991).
No entanto, afirma Daft (2003) que o valor mais respeitável que integra a
cultura de uma empresa são os valores éticos. Ética é o código de conduta do
comportamento moral do indivíduo ou de uma corporação, que não está decretada
em lei, ela provem da índole de cada um.
A cultura é utilizada nas organizações como algo que auxilia para a definição
de estratégias a serem implantadas, auxilia na forma com que a empresa se
relaciona com seus membros e a sociedade em geral, influência na contratação e no
desenvolvimento de seus colaboradores e é a partir dela que se baseia e que se é
julgado o comportamento das pessoas (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
A cultura organizacional influencia diretamente nos resultados da empresa,
culturas abertas, conhecidas como adaptativas, favorecem bons resultados e fácil
adaptação a novas situações. Enquanto, uma cultura de forma mais rígida ou
conservadora pode acabar atrapalhando sua desenvoltura diante do ambiente
externo e interno, até mesmo por ser mais resistente as mudanças. Em uma
sociedade multicultural tanto as corporações, como os indivíduos necessitam
adaptarem-se as diversificações de culturas para obterem sucesso (CHIAVENATO,
1999).
Contudo, afirma Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.18) que:
As atitudes, valores e costumes das pessoas em uma sociedade fazem parte integral de sua cultura. Naturalmente, essa cultura afeta seu comportamento no emprego e no ambiente interno da organização. Influenciando suas reações às atribuições de trabalho, estilo de liderança e sistema de recompensa. Como os ambientes externos e internos do qual faz parte, a cultura está passando por uma mudança contínua. As políticas e procedimentos de RH, portanto, devem ser ajustados para lidar com essas mudanças.
27
Cada corporação, segundo Daft (2003), possui uma cultura de acordo com
sua filosofia, que cabe melhor ao seu estilo, dentre modelos de cultura apresenta-se:
• Cultura de missão: está focada no alcance dos resultados da empresa,
existe grande rivalidade, os colaboradores são gratificados por atingirem suas metas
contribuindo para a lucratividade da corporação. Este modelo de cultura é propício
para ambientes estáveis;
• Cultura clã: concentra-se no envolvimento e participação do funcionário que
busca sua satisfação através de sua boa atuação, está apta para cenários instáveis;
• Cultura burocrática: é um modelo consistente, formada por normas e regras
mais rígidas que auxiliam para a confiabilidade da organização. As pessoas
interagem em um clima de cooperação.
Portanto, a cultura organizacional proporciona uma compreensão sobre a
empresa e exerce quatro papéis. Proporciona uma identificação do funcionário para
com a empresa, auxilia no comprometimento do grupo, agencia o equilíbrio da
organização e adapta questões comportamentais de seus colaboradores,
esclarecendo por que os fatos acontecem do jeito que acontecem (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003).
2.2 Administração
A administração se faz presente em todos os tipos de organizações, nas
empresas, nas famílias, em qualquer cenário que exista a tomada de decisões e é a
partir dela que os objetivos podem ser alcançados. A administração tem em seu
núcleo as pessoas, que participam das tomadas de decisões ou são afetadas por
elas (MAXIMIANO, 2000).
A função administrativa se diferencia das demais porque é através da
administração que as organizações se mantêm e é ela que auxilia para que as
metas planejadas sejam atingidas. O administrador é quem promove as condições
para que os trabalhadores desempenhem seu trabalho e tenham suas necessidades
satisfeitas (HAMPTON, 1992). Para Lacombe; Heilborn (2006, p. 51) “... a atividade
administrativa é caracterizada por: variedade de fragmentação e brevidade e grande
quantidade de tarefas num ritmo desconexo”.
28
No cenário contemporâneo, a administração apresenta grandes desafios para
que os administradores sejam eficazes, a concorrência entre as empresas e seus
produtos é cada vez maior, principalmente quando se trata de competir com
empresas multinacionais. Em meio a tanta concorrência os administradores estão
mudando seu modo de relacionamento entre superior hierárquico e subordinado,
buscando o melhor aproveitamento de seus colaboradores aumentando a
produtividade e a qualidade dos produtos. Para obterem maiores resultados as
organizações estão abandonando seu modelo de administração hierárquica e
adotando a administração participativa e, assim, atingindo bons resultados
(STONER; FREEMAN, 1982).
Para Maximiano (2000), a administração participativa é caracterizada pela
autogestão, a disciplina e a autonomia, as decisões são tomadas em todos os
setores e esta participação faz com que os colaboradores se sintam mais motivados.
A administração possui a função de atingir as metas da organização através
do trabalho de seus membros, que são coordenados e orientados pelo administrador
que é o responsável pela tomada de decisões. A satisfação da sociedade e o lucro
são os principais objetivos do administrador mesmo em entidades sem fins
lucrativos, pois, é através do meio econômico que a empresas conseguem manter
sua estrutura (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
A administração é composta por quatro funções administrativas o
planejamento, a organização, a liderança e o controle que são essenciais para que
as metas organizacionais sejam alcançadas com eficiência e eficácia (DAFT, 1999).
As organizações planejam suas estratégias com antecedência para conduzir
a entidade na busca por seus objetivos, baseadas em indícios fundamentados e não
por palpites. Para construir um planejamento existe a necessidade de selecionar as
metas organizacionais, e assim, estabelecer as estratégias para alcançá-las de
modo que sejam viáveis dentro da organização. Existe o planejamento de curto
prazo que é destinado à baixa administração e existem os planos de médio e longo
prazo, que podem ser de cinco a dez anos, destinados à alta administração que
compreende a direção da empresa (STONER; FREEMAN, 1982).
A liderança é o processo que direciona as pessoas na busca dos objetivos. O
líder gera em seus liderados um sentimento de consentimento que os influencia e
faz com que o siga por própria vontade, diferente da autoridade formal que é ganha
29
pelo cargo ocupado, o gerente recebe o direito de tomar decisões e de receber
obediência dos demais subordinados (MAXIMIANO, 2000).
Para Lacombe; Heilborn (2006) a coordenação também é uma função
administrativa, definida por equilibrar, sincronizar e integrar a atuação entre a
organização e seus colaboradores. A necessidade de coordenação varia de acordo
com o ambiente, em um ambiente estável a necessidade de coordenação é menor e
em um ambiente instável a necessidade de coordenação é maior em decorrer das
mudanças que acontecem rapidamente.
O controle é uma função necessária para que a organização se certifique que
seus objetivos serão alcançados com eficiência e eficácia. Primeiramente, é
elaborado um controle para o desempenho individual, englobando as
responsabilidades atribuídas. Depois é necessário o controle do projeto específico,
como o controle do cumprimento do planejamento e das datas estabelecidas. Neste
processo o gerente precisa motivar e orientar os funcionários e solucionar os
problemas, para então, avaliar o desempenho individual de acordo com os padrões
estabelecidos (MONTANA; CHARNOV, 1999).
O processo de organização consiste na atribuição de organizar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre as pessoas que constituem a entidade contribuindo
para que suas metas sejam alcançadas de maneira eficiente (STONER; FREEMAN,
1982).
De acordo com Hampton (1992, p. 35):
A organização é um sistema. O administrador intervém neste sistema freqüentemente sob condições turbulentas com planos, estruturas, direções e controles para vários fins. Mas a principal função do administrador é desenvolver e manter uma adaptação dinâmica entre as pessoas e as tarefas, necessária para produzir a eficiência da organização e a satisfação humana.
Além dessas atribuições a administração tem como finalidade promover
recursos humanos para a organização formando equipes de trabalho que visam os
interesses da coletividade. Esta atribuição implica em atrair e escolher os
colaboradores, treiná-los e avaliar o desempenho, encaminhando os funcionários
adequados para cada função (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
30
No entanto, para obter maior eficácia por parte dos administradores é
necessário que possuam visão do negócio, sejam éticos, tenham suas diversidades
culturais e que promovam treinamentos (STONER; FREEMAN, 1982).
2.2.1 Histórico da administração A administração existe desde a antiguidade, 3000 a.C., mas o estudo formal
dela é recente. No século XlX houve o surgimento da administração de perspectiva
clássica que se estendeu até o século XX, marcada por grandes problemas
estruturais, nos equipamentos e com o treinamento de seus empregados surgiu uma
nova maneira para administrar estes conflitos. Nesta época surgiu a administração
científica, as organizações burocráticas e princípios administrativos (DAFT, 1999).
A história da administração é formada por diversas teorias que visam
solucionar problemas organizacionais. Com o surgimento de uma nova teoria a
antiga não é extinta, mas sim complementada, trazendo novas soluções para
resolver os problemas. Porém, cada teoria abrange suas particularidades umas
dando ênfase no indivíduo que é a teoria comportamental, outra dando relevância
nos processos que é a teoria mecanicista e o enfoque sistêmico que proporciona
ênfase nas relações empresariais com o macro ambiente (LACOMBE; HEILBORN,
2006).
A administração científica foi a primeira teoria, criada por Frederick Winslow
Taylor dava ênfase na divisão do trabalho e na remuneração por produção.
Desenvolveram-se estudos para comparar o tempo com a produtividade dando
treinamento de acordo com as habilidades de cada empregado para determinada
função, aumentando a produtividade e minimizando o tempo gasto. Nesta época,
surgiram grandes conflitos entre patrões e funcionários, houve grande enfoque no
trabalho e nenhuma preocupação com as pessoas (DAFT, 1999).
Para administrar os conflitos entre os empregados e empregadores Taylor
elaborou alguns princípios, que foi o desenvolvimento de uma ciência de trabalho
alinhando o tempo médio para a produção, seleção e desenvolvimento científico do
empregado para que este consiga alcançar o salário esperado, combinação da
ciência do trabalho com a seleção ensinando novos métodos para os trabalhadores
e a cooperação entre administração e empregados para que seja feita a observação
do trabalho para estipular produção X remuneração adequada (LODI, 1993).
31
Além de Taylor, Henry Gantt, Franck e Lílian Gilbreth e Henry Ford dentre
outros também contribuíram com esta teoria. Ford criou a produção em massa, a
intercambialidade das peças e a linha de montagem, processos que contribuíram
para a grande redução no tempo de produção (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
Já a administração burocrática enfatiza normas, cada funcionário deve
cumpri-las de acordo com a determinação de seu cargo ocupado; hierarquias, cada
função e salário obedecem a uma hierarquia; competências, refere-se a capacidade
do individuo para a execução de seu trabalho em determinada função; e
conhecimentos técnicos, são conhecimentos relacionados ao cargo desempenhado,
os procedimentos exercidos no cargo (KWASNICKA, 1995).
A perspectiva humanística voltava-se para o estudo da equipe de trabalho na
organização, no relacionamento entre seus membros, na estrutura do ambiente de
trabalho e nos processos. No início, está perspectiva relacionava a satisfação com o
desempenho dos colaboradores, em seguida começaram a surgir considerações
para a liderança e teorias de motivação. Nesta época também teve origem a Teria X
e a Teoria Y e a teoria de Maslow fundamentadas pela hierarquia das necessidades
humanas (DAFT, 1999).
Outro estudo é o enfoque comportamental, que possui o objetivo de estudar e
entender o comportamento das pessoas que as tornam singulares e o impacto que
isto causa no desenvolvimento do trabalho destes indivíduos e o entendimento sobre
o sistema social como um todo, as pessoas, seus interesses e suas características,
tanto individuais ou quando constituem uma equipe (MAXIMIANO, 2000).
A abordagem sistêmica da ênfase em que os departamentos de uma
organização precisam estar interligados, não podendo trabalhar de forma isolada
aos demais departamentos da empresa. Esta abordagem também permitiu uma
visão global para os administradores, instigando o relacionamento entre a
organização e o macro ambiente (STONER; FREEMAN, 1982).
A abordagem administrativa começou a ser conhecida na Europa após
Primeira Guerra, na América obteve influência somente na década de 40. Esta
abordagem defendia que a empresa deveria ser estudada e compreendida como um
todo e caracteriza planejamento, organização e controle como funções
administrativas. Fayol contribuiu muito para a definição de seis funções básicas que
nas organizações contemporâneas são identificadas como: área de produção,
32
marketing, recursos humanos, área financeira, função contábil e administrativa
(KWASNICKA, 1995).
A teoria contingencial expõe a necessidade de analisar causas e soluções de
problemas organizacionais, enfatizando que não há uma receita para a
administração e que a função do administrador é identificar qual a solução mais
apropriada para cada questão (STONER; FREEMAN, 1982).
2.3 Administrações de Recursos Humanos
Apesar da estrutura física, dos recursos financeiros e dos equipamentos
serem de suma importância para as empresas, as pessoas, conhecidas como
recursos humanos no âmbito organizacional, são cruciais para o desempenho da
organização. São elas que criam, planejam, produzem, controlam, vendem, buscam
recursos financeiros, constituem as estratégias e os objetivos (MIKOLVICH;
BOUDREAU, 2000).
De acordo com Marras (2001, p. 254):
A Administração Estratégica de Recursos Humanos tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização.
A área de recursos humanos é aplicável em grandes, médias e pequenas
empresas e em todo tipo de negócio. Porém, o profissional de RH pode ser
encontrado na maioria dos casos em grandes empresas e, às vezes, em médias
empresas. É um setor de caráter interdisciplinar que envolve psicologia
organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho,
medicina do trabalho entre outros campos de conhecimento (CHIAVENATO, 1999).
No nosso país, a ARH não possui muita ênfase nas organizações, em grande
parte das empresas ela atua somente como departamento de pessoal e não como
uma aliada atuando de maneira estratégica. Os responsáveis por este setor devem
comunicar aos demais funcionários a cultura organizacional, contribuindo para o
alcance dos resultados e o aumento na produtividade (RIBEIRO, 2006).
Em meio à grande competitividade exigisse a excelência organizacional e a
busca por esta excelência é a função que se dá ao setor de RH, enfatizando o
33
aprendizado, a qualidade, a reengenharia e o trabalho em equipe, criando uma
sinergia entre a empresa e os funcionários que nela trabalham. O RH atual deve ser
focado em resultados e não somente em tarefas tradicionais como as de
departamento de pessoal, as atividades devem estar ligadas as atividades que a
empresa exerce (ULRICH, 2000).
Segundo Mikolvich; Boudreau (2000, p. 19):
Por administração de Recursos Humanos (ADMINISTRAÇÂO DE RH) entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influência diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
O RH necessita focar-se na análise da organização como um todo e não só
nas pessoas. Alguns de seus objetivos precisam ser: análise do ambiente externo e
interno, manter a motivação e a liderança eficaz da equipe, ajudar a alcançar as
metas organizacionais, estruturar uma hierarquia, criar uma estrutura de cargos,
responsabilidades e líderes (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
A ARH possui técnicas distintas para atuar no ambiente interno e no ambiente
externo da organização. Estas técnicas apresentadas por Chiavenato (1999, p. 161)
encontram-se no quadro a seguir:
TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO
TÉNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO
•Pesquisa de mercado de Recursos Humanos • Recrutamento e seleção • Pesquisa de salários e benefícios • Relações com sindicatos • Relações com entidades de formação profissional • Legislação trabalhista • Etc.
• Análise e descrição de cargos • Avaliação de cargos • Treinamento • Avaliação de desempenho • Plano de carreiras • Plano de benefícios • Política salarial • Higiene e segurança • Etc.
Quadro 1: Técnicas de ARH e sua vinculação com os ambientes interno e externo da organização. Fonte: Chiavenato (1999, p. 161).
2.3.1 Histórico da Administração de Recursos Humanos
No início do século XX a maior parte da população brasileira se concentrava
na zona rural, somente 20% habitavam a zona urbana, a maior concentração de
pessoas que trabalhavam em indústrias localizava-se no estado de São Paulo. Entre
1890 e 1930, apesar da força de trabalho não obter grande relevância para com os
34
empregadores, registraram-se 28 greves, sendo duas delas de grande relevância
uma em 1907 e a outra em 1917. Nesta época a área de recursos humanos tinha
somente como função calcular a remuneração dos operários de acordo com seu
trabalho (GIL, 1994).
O departamento de pessoal surgiu somente a partir de 1920 mediante a falta
de trabalhadores, até então, o trabalho era chefiado pelos capatazes que também
possuíam a função de contratar e demitir. Após 1930 as empresas diminuíram seus
interesses pelo setor de RH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Nos anos de 1930 a 1950 as relações trabalhistas passaram por grandes
transformações. No primeiro ano de governo de Getúlio Vargas foi criado o
Ministério de Trabalho e em 1943 foi criada a Consolidação das Leis Trabalhistas, a
partir daí foi criada a carteira de trabalho, o trabalhador recebeu o benefício das
férias remuneradas e foi regulamentado o horário de trabalho. Para que as
empresas se adequassem às exigências legais, criou-se dentro delas o setor
pessoal, que se designava a cuidar da burocracia trabalhista, papel desempenhado
pelo chefe de pessoal. O movimento sindicalista e operário acabou perdendo sua
força neste período, revigorando-se nos anos de 1945, adquirindo o direito de fazer
greve em 1946 (GIL, 1994).
Na década de 50 houve ascensão do movimento sindicalista e diante da
necessidade da classe patronal em mudar o relacionamento com seus funcionários
obteve-se o surgimento do modelo industrial de relações humanas (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Concorda Gil (1994) que entre 1950 a 1964 as indústrias siderúrgicas,
farmacêuticas, automobilísticas, petrolífera e química obtiveram um grande
crescimento e com isso surgiram novas vagas de empregos e maior qualificação da
mão de obra. Em decorrer dessas mudanças no ambiente organizacional, foi criado
o departamento de Relações Humanas. Diante das transformações ocorridas no
âmbito trabalhistas, impulsionadas principalmente pela legislação houve urgência na
busca por profissionais para o setor pessoal (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Em 1964 o Ministério do Trabalho começou a controlar os sindicatos e as
empresas não tiveram grandes problemas de negociações com seus funcionários.
Em 1973, depois de uma queda econômica, os grandes centros industriais sofreram
uma escassez de mão de obra, o que fez com que as organizações focassem sua
atenção também para a área de recursos humanos, em treinamento e
35
desenvolvimento, nos cargos, salários e benefícios, sendo valorizado o
administrador de empresas como profissional de RH (GIL, 1994).
Nos anos de 1960 e 1970, as organizações se tornaram tecnológicas
evoluindo rapidamente e buscando conhecimento de seus colaboradores. A ARH
teve sua função reconhecida, integrando os interesses das empresas e das pessoas
que nela trabalham para atingirem seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A partir dos anos 80 houve grandes mudanças tecnológicas, surgiram os
robôs e a informatização, com isso, o desemprego e a redução de salário. Diante
deste novo contexto, surgiram novas técnicas de administração, como a gestão
participativa, o planejamento estratégico, controle de qualidade e o estoque
minimizado. Com tantas transformações no ambiente organizacional foi necessário
buscar no profissional de RH novas habilidades como a de saber negociar e
conhecimentos administrativos (GIL, 1994).
Para Milkovich; Boudreau (2000) o novo modelo da área de RH sai do modelo
tradicional que é centralizado e surge uma RH descentralizada e flexível que têm
seus serviços como os de recrutamento e seleção, treinamentos, folha de
pagamento, terceirizados por empresas especializadas. A função de RH não é
extinta da organização, ela busca uma nova abordagem dentro e fora da empresa
para se tornar eficaz. As mudanças nas últimas décadas são vistas na figura de
Milkovich; Boudreau (2000, p. 26):
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________________________ Figura 1: As transformações do papel de administrador de RH Fonte: Milkovich; Boudreau (2000, p. 26).
Década de 80: Década de 90: Ano 2000: Técnico experiente e parceiro de agente de Defensores de pessoas negócios mudanças
Década de 80: Década de 90: Ano 2000: Técnico experiente e parceiro de agente de Defensores de pessoas negócios mudanças
Década de 80: Década de 90: Ano 2000: Técnico experiente & parceiro de agente de defensores de pessoas negócios mudanças
Especialista em RH
Serviços
Agente de mudanças
Advogado Parceiro de negócios
36
2.4 Os processos da administração de recursos humanos
O objetivo da ARH é criar, manter e desenvolver condições para que as
metas organizacionais e pessoais sejam alcançadas e busca a eficiência e a eficácia
para a organização através de seus colaboradores, proporcionando oportunidades
para que os funcionários cresçam na organização (CHIAVENATO, 1999).
O relacionamento entre empresa e funcionário é melhorado através de
práticas de RH que contribuem também para a diminuição da rotatividade dos
empregados. Práticas como seminários, dinâmicas de grupo, encontros entre
funcionários, campanhas internas e publicações de periódicos são utilizadas para
estimular os colaboradores. No entanto, estas ações devem ser contínuas e
alinhadas com a filosofia da organização para obterem resultados (RIBEIRO, 2006).
As políticas de RH sofrem constantes mudanças em virtude de serem
afetadas por reações de mercado, pela influência do Estado e pela estabilidade
política, econômica e social do país, isto intervêm nas estratégias da empresa que
em conseqüência levará o estabelecimento das metas de RH (CARVALHO;
NASCIMENTO, 2002).
Os processos de Recursos Humanos são divididos em seis e estão
interligados, como apresenta a figura 2 (CHIAVENATO, 2008):
Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (2008, p. 15)
Gestão de
Pessoas
Processos de
agregar pessoas
Processos de
aplicar pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
manter pessoas
Processos de
monitorar pessoas
• Banco de dados
• Sistemas de
informações gerenciais
•Higiene, e segurança • Qualidade
de vida • Relação
com empregados e sindicatos
• Treinamento • Desenvol
vimento •Aprendiza
gem •Gestão do
conhecimento
• Remunera ção
•Benefícios •Incentivos
• Modelagem do trabalho • Avaliação
do desempenho
• Recruta
mento •Seleção
37
Para Chiavenato (1999) as políticas de RH são distintas para cada
organização e devem ser formulada dentro dos seguintes aspectos:
2.4.1 Processo de agregar pessoas
O processo de agregar pessoas é a atividade utilizada para adicionar novos
colaboradores a organização, através do recrutamento e seleção de candidatos
(CHIAVENATO, 1999).
O sistema de agregar pessoas tem em sua responsabilidade a atração e a
triagem de profissionais do mercado de trabalho e a seleção e encaminhamento
dessas pessoas para a organização (MARRAS, 2001).
No momento em que a organização identifica a necessidade de uma nova
pessoa, inicia-se o processo de recrutamento. O recrutamento de um novo
funcionário é solicitado quando há a necessidade de substituir algum funcionário ou
quando há um aumento no quadro de colaboradores (MARRAS, 2001).
Segundo Ribeiro (2006, p. 52) “recrutamento é um sistema de informações,
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados
futuros funcionários da organização”. E, o perfil da pessoa que será selecionada é
determinado com base na descrição do cargo (GIL, 2001).
O processo de recrutamento abrange o interesse das duas partes, tanto o da
empresa, que possui o interesse em recrutar indica que é um bom lugar para
trabalhar e busca pessoas que possuam potencial para fazer parte da organização.
E, de outro lado, as pessoas que buscam informações sobre a empresa e
evidenciam seu interesse e seu potencial para receberem uma oferta de emprego
(MIKOLVICH; BOUDREAU, 2000).
.O recrutamento pode ser feito de duas maneiras, o recrutamento interno e o
recrutamento externo (MARRAS, 2001).
O recrutamento interno busca captar as pessoas que já fazem parte da
organização, divulgando a nova vaga através de cartazes e memorandos em um
quadro de avisos e caracterizando as exigências do cargo, sugerindo aos
interessados que se candidatem através do setor de recrutamento da empresa
(MARRAS, 2001).
O recrutamento interno proporciona algumas vantagens para a organização.
O candidato interno já está integrado a organização, isto pode permitir que tenha
38
mais sucesso no preenchimento da vaga e torna o processo mais ágil; Proporciona a
diminuição de custos que possa haver com anúncios da vaga no caso do
recrutamento externo; A empresa já possui referências sobre o trabalho do
funcionário e suas características; A chance de promoção faz com que o funcionário
se sinta estimulado em ser treinado, visualizando uma possibilidade de
desenvolvimento de sua carreira, portanto, influência na motivação do colaborador
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2002).
A vaga interna também pode ser divulgada, por exemplo, através de meios de
comunicação informatizados como a intranet ou no site da organização. Porém, é
necessário ter cuidado na divulgação da vaga para atrair somente os candidatos que
possuem potencial para a vaga. Este processo exige uma boa avaliação das
qualificações dos funcionários, pois se a promoção não for bem sucedida pode
resultar na perda do colaborador. Além disso, este processo pode desestimular os
outros funcionários que não foram selecionados para promoção (LACOMBE, 2005).
Para Ribeiro (2006), o recrutamento interno não permite a ”injeção de sangue
novo” na organização, não renovando seu pessoal. Impede que as empresas
absorvam conhecimentos de outras organizações por seus funcionários e nem
sempre os candidatos internos possuem potencial para ocuparem novos cargos.
O recrutamento externo oferece a vantagem de trazer novas idéias para a
organização, por meio de novas pessoas que contribuem para o enriquecimento do
capital humano, aplicando pessoas que já foram desenvolvidas por outras
organizações (RIBEIRO, 2006).
O recrutamento externo é caracterizado pela captação de candidatos no
mercado de trabalho que visam preencher as vagas passando pelo processo
seletivo e ingressando na empresa (CHIAVENATO 2008).
De acordo com Ribeiro (2000), o recrutamento externo visa atrair novas
pessoas no ambiente externo a organização. Para auxiliar no recrutamento externo
são utilizadas várias fontes: anúncios em jornais, cadastro de currículos, cartazes,
panfletos, indicações de colaboradores, agências de emprego, parcerias com outras
organizações, internet, anúncio em rádio entre outras fontes de captação.
Outro meio de recrutamento externo é através de instituições de ensino, como
por exemplo, o SENAI e o SENAC que proporcionam aos seus alunos ensino
profissional habilitando-os para o mercado de trabalho. O recrutamento também
pode captar estagiários, que se constituem por estudantes do ensino médio,
39
supletivo e ensino superior, que possui sua regulamentação na Lei nº 6.494, de 7 de
dezembro de 1977 (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002).
O recrutamento externo também oferece desvantagens por ser um processo
mais lento e ter um custo mais alto do que o recrutamento interno, o grau de
conhecimento sobre seus candidatos externos é menor do que dos internos e acaba
desestimulando os funcionários (RIBEIRO, 2006).
Em meio a uma nova abordagem que é o RH com uma visão estratégica,
seus subsistemas precisam estar alinhados com as táticas da empresa, a captação
e seleção de pessoas também devem ter este foco, contribuindo para abranger as
metas e a missão da organização (ALMEIDA, 2004).
Gil (2001, p. 91) afirma que:
como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as organizações, devem ser recrutadas e selecionadas com maior competência possível, já que falhas nesse processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente.
Existem distinções entre o processo tradicional de recrutamento e seleção e o
processo moderno. A análise comparativa apresenta-se no quadro de Almeida
(2004, p. 23):
Paradigma tradicional Paradigma moderno
Recrutamento e seleção Captação e seleção de talentos
Reativo Proativo
Foco operacional Foco estratégico
Escolher a pessoa certa para o cargo certo
Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organização e que pode agregar valor a ela
Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro
Seleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo
Captação e seleção condicionadas a existência de vagas
Captação e seleção contínua de talentos
Captação e seleção, voltadas para a admissão
Captação e seleção, voltadas para a admissão, ascensão profissional, formação de equipes e projetos, transferências e todas as formas de aproveitamento interno de talentos
Valorização do conhecimento e da experiência
Valorização também do comportamento e da atitude no trabalho
Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria: RH e clientes internos (gerentes e equipe de trabalho)
Utilização de provas e testes Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além da utilização de testes e provas
Quadro 2: Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção Fonte: Almeida (2004, p. 23)
40
A captação e seleção além de enfatizar o cargo têm a necessidade de estar
focada na organização, conduzindo o processo seletivo de maneira macro. São
valorizados fatores que influenciam o desempenho como a formação, a experiência
e as atitudes. Porém, o conhecimento pode ser adquirido através de treinamento e
orientação, enquanto, as atitudes são de caráter pessoal sendo mais difícil de serem
mudadas, por isso, ganha ênfase na hora da seleção (ALMEIDA, 2004).
“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado” (CHIAVENATO, 1999, p.
107).
Conforme Marras (2001) a seleção tem como objetivo escolher os candidatos
que foram captados pelo processo de recrutamento, a fim de suprir as necessidades
interna da organização.
Para que a seleção seja estratégica é essencial que se tenha conhecimento
do negócio, da empresa e do cargo para que a necessidade venha a ser atendida.
No processo de seleção são utilizadas técnicas como entrevistas, dinâmicas e
simulações (ALMEIDA, 2004).
As técnicas de seleção auxiliam na escolha do melhor candidato permitindo
buscar características pessoais devido a comportamentos observados e atributos
para a desempenho do candidato ao cargo. As técnicas de seleção podem ser:
entrevistas, provas de conhecimentos ou capacidade, testes psicológicos, testes de
personalidade e técnicas de simulação (CHIAVENATO 2008).
Para Lacombe (2005) o processo de seleção é apoiado por vários métodos
como: triagem preliminar de currículos, entrevista, informações de pessoas
confiáveis, testes psicológicos, testes técnico-profissionais, dinâmica de grupo,
entrevistas por futuros supervisores, informações de antigos empregos, informações
cadastrais e exames médicos.
A entrevista é o instrumento de maior relevância, ela pode ser estruturada ou
não. A entrevista estruturada segue um roteiro que se inicia com a apresentação da
empresa, em seguida o processo de preparo ou “quebra de gelo”, após este
processo inicia-se a coleta de dados envolvendo conhecimentos, habilidades e
atitudes do entrevistado, análise comportamental e a concessão de informações que
são informações do cargo para o candidato. Pode haver aplicações de testes e
dinâmicas de grupo, ao finalizar essas etapas é feita uma análise global e elaborado
41
um laudo final. Se houver aprovação do candidato ele é encaminhado para
submeter-se a exames médicos e registro adicional (MARRAS, 2001).
As entrevistas podem ser estruturadas e padronizadas ou abertas e podem
ser classificadas de quatro maneiras (CHIAVENATO, 2008):
• entrevista totalmente padronizada: é uma técnica que o selecionador faz perguntas
padronizadas para obter respostas definidas e fechadas:
• entrevista apenas com perguntas padronizadas: são perguntas elaboradas que
permitem respostas abertas;
• entrevista diretiva: permite ao selecionador formular as perguntas, porém,
determina as respostas desejadas, são utilizadas para conhecer opiniões pessoais
dos candidatos;
• entrevista-não diretiva: é uma entrevista aberta sem especificar as perguntas e
nem as respostas, ou seja, é uma entrevista não estruturada, essa técnica não se
orienta por um roteiro, isso a torna inconsistente.
Os testes psicológicos buscam avaliar o perfil do candidato, características de
personalidade, temperamento, raciocínio, compreensão, etc. Existe a necessidade
de estar sempre inovando nos testes, pois eles podem ser conhecidos, ao passar do
tempo, e, portanto, manipulados (LACOMBE, 2005).
Os testes psicológicos podem ser testes de aptidões ou testes de
personalidade. Os testes de aptidões são utilizados para identificar habilidades dos
candidatos para determinada tarefa. São classificados como testes de aptidões
mecânicas, mentais e visuais (MARRAS, 2001).
Os testes de personalidade são empregados para conhecer o sistema
endógeno das pessoas, que estipulam as características individuais. Exemplos
destes testes são: Wartegg, Rorscharch, PMK, Marchover, da árvore. Também
existe o teste grafológico que permite a análise da personalidade através da escrita
(MARRAS, 2001).
Os testes de personalidade avaliam características internas do indivíduo,
equilíbrio, motivação, frustração e outras. Os testes de personalidade só podem ser
aplicados e avaliados na presença de um psicólogo (CHIAVENATO, 2008).
As provas de conhecimentos ou capacidade são utilizadas para avaliar o
conhecimento profissional ou técnico do candidato em relação às exigências do
cargo. As provas aplicadas são constituídas por amostras de trabalho e permitem
42
avaliar a capacidade e as habilidades no desempenho das tarefas. As provas podem
ser orais, escritas ou de realização (CHIAVENATO, 2008).
Confirma Lacombe (2005) que os testes técnico-profissionais possuem a
finalidade de avaliar as competências do candidato e são aplicados em baixo ou
médio nível.
As técnicas de simulação provem da dinâmica de grupo e são utilizadas em
processo seletivo como uma ferramenta que completa os resultados decorrentes da
entrevista e de testes psicológicos. É a dramatização de alguma situação que
poderá ser encontrada ou que está relacionada com o cargo pretendido, buscando
uma visão realista do comportamento do candidato. Esta técnica somente poderá
ser aplicada por um psicólogo ou especialista (CHIAVENATO, 2008).
A técnica de dinâmica de grupo consiste na reunião dos candidatos em um
local, sendo submetidos a um teste situacional, onde são orientados e avaliados por
um profissional e alguns observadores que analisam suas ações e reações. Ao final
desta etapa as informações podem ser agregadas a outros dados obtidos por outras
técnicas e constrói-se um laudo sobre as características do indivíduo (MARRAS,
2001).
2.4.2 Processo de aplicar pessoas
O processo de aplicação de pessoas pode ser moderno e flexível ou
rudimentar e burocrático depende do estilo da organização. Este processo tem em
sua responsabilidade as atividades de integração de pessoas, desenho
organizacional e desenho de cargos e a avaliação de desempenho humano
(CHIAVENATO, 2008)
O processo de integração visa socializar o novo colaborador, apresentando a
política e os objetivos da empresa, as normas a serem seguidas, os benefícios
oferecidos, o horário, enfim, fazer a identificação da empresa para o novo membro e
lhe indicar o comportamento esperado (LACOMBE, 2005).
Conforme Ribeiro (2006) a adaptação do novo funcionário será mais rápida se
ele receber esclarecimentos sobre as políticas da organização. Fazem parte das
políticas básicas da organização, por exemplo, o uso de uniformes, o uso de EPIs,
fazer a apresentação da estrutura da empresa, fazer a apresentação do novo
43
funcionário para seu supervisor, sua equipe de trabalho e para os demais membros
da empresa, dentre outras.
O processo de integração pode ser longo, abrangendo treinamento
prolongando-se por alguns meses ou curto resumindo-se a uma conversa levando
alguns minutos. A extensão do processo dependerá da empresa que o faz e do o
nível do cargo, que quanto mais alto, maior será a necessidade de ter uma visão
mais ampla sobre a organização (LACOMBE, 2005).
A integração dos novos funcionários pode se realizada utilizando os seguintes
métodos (CHIAVENATO, 2008):
• Processo de seleção: o processo de integração pode ser iniciado no momento da
seleção, a pessoa que participa da seleção começa a receber informações sobre o
ambiente de trabalho, sobre a cultura da empresa, sobre os colegas de trabalho,
desafios, recompensas antes mesmo de ser selecionado;
• Conteúdo do cargo: o funcionário ao iniciar na organização deve receber tarefas
que lhe proporcione sucesso e que a complexidade e os desafios das tarefas
cresçam de maneira gradativa. Isto lhes condiciona, posteriormente, melhor
desempenho em suas tarefas.
• Supervisor como tutor: o novo integrante da organização pode ligar-se ao seu
supervisor, como se este fosse o seu tutor que irá conduzi-lo nesse processo inicial,
neste momento o supervisor é o grande elo entre o funcionário e a organização. O
supervisor diante do novo funcionário precisa transmitir uma descrição clara das
tarefas e de como executá-las, negociar as metas e resultados a serem atingidos e
fazer o feedback adequado do desempenho deste novo funcionário. Para que o
supervisor possa ser um tutor é necessário que possua alto grau de segurança
pessoal para que não se sinta ameaçado pelo desempenho deste novo colaborador.
• Equipe de trabalho: a equipe de trabalho exerce um papel crucial para a integração
do novo funcionário, devendo provocar um impacto positivo, satisfazendo as
expectativas sociais do novo membro. O comportamento, as atitudes e as crenças
das pessoas em relação a empresa são influenciadas pela equipe de trabalho;
• Programas de integração: este é um programa formal e que destina treinamento
para os funcionários iniciantes, consiste na familiarização com a cultura
organizacional, na apresentação dos produtos, serviços e departamentos da
organização, juntamente com a missão e os objetivos da empresa (CHIAVENATO,
2008).
44
Os programas de integração podem auxiliar para a redução da rotatividade,
como pode também colaborar para o processo de otimização de aproveitamento de
pessoal, adequando o posicionamento dos novos colaboradores (LACOMBE, 2005).
2.4.2.1 Descrição de cargos
A descrição de cargos refere-se ao “registro das funções, tarefas e
responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas“
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993, p.19).
No conceito de Marras (2001, p.97):
Descrição de cargos é o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
Todos os cargos são organizados por área conforme a sua descrição
formando um manual de descrição de cargos. É necessário estar sempre revisando
e atualizando as informações contidas sobre os cargos no manual e adequando de
acordo com as transformações da organização, para que atenda as reais
necessidades. Esta revisão da descrição de cargos poderá ser feita anualmente ou
quando identificada a necessidade de alterações (MARRAS, 2001).
A descrição do cargo engloba o título do cargo, a identificação e as atividades
designadas a ele. O título do cargo é importante porque enriquece o cargo pelo valor
psicológico e deve estar relacionado com as atividades desenvolvidas. A
identificação do cargo se refere a dar parâmetros para quem o funcionário deve se
reportar como subordinado, em que setor seu cargo está localizado, entre outras
identificações estabelecidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Dentro do delineamento do cargo estão explícitos os requisitos que precisam
ser preenchidos para a sua ocupação, referem-se ao grau educacional, as
atividades desenvolvidas, as responsabilidades atribuídas ao cargo, às condições de
trabalho como ambientes insalubres ou perigosos e outras informações gerais que
dizem respeito ao cargo (RIBEIRO, 2006).
A descrição de cargos é importante para as duas partes, para os
colaboradores e para a organização. Os colaboradores passam a orientar seu
desempenho através da descrição de suas atribuições e a organização através de
45
seus gerentes cobram o desempenho de acordo com o esperado pelo cargo
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
2.4.2.2 Análise e avaliação de cargos
A especificação dos cargos é necessária para que o RH possa executar os
processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho e remuneração. Os cargos especificam o conjunto de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que são essências para que o indivíduo
desempenhe seu papel (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
A definição do cargo auxilia no processo de recrutamento e seleção, é
mediante as informações do cargo, de quais são as funções realizadas e quais as
competências necessárias para ocupar o cargo, que são estabelecidos requisitos e o
perfil mais adequado para o preenchimento do mesmo (RIBEIRO, 2006).
De acordo com Marras (2001, p. 94) a análise do cargo:
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhe os contornos do „que‟, „como‟ e ‟para que‟ se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados.
A análise dos cargos compete ao setor de RH que é responsável por coletar
dados, controlar a exatidão das informações, para então, executar a análise dos
cargos. As informações sobre os dados são adquiridas por meio de entrevistas, que
são feitas com os ocupantes do cargo e para seus supervisores; questionários, que
são respondidos pelos trabalhadores e supervisores para obter informações das
atribuições e qualificações necessárias para o desempenho da função; por
observação, que consiste em o analista captar dados através da observação da
execução do trabalho realizado no cargo; e, por registros diários, feito pelos
colaboradores que registram suas tarefas diariamente por um determinado período
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
O sistema de análise de cargos tem como função relatar a verdadeira
importância de determinada função dentro da organização e dar fundamento para o
sistema de remuneração (MIKOLVICH; BOUDREAU, 2000).
46
2.4.2.3 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho consiste na avaliação do trabalho
desempenhado pelo indivíduo. É necessário que a avaliação de desempenho seja
feita periodicamente de tempo em tempo, sendo este período pré-estipulado pela
empresa. O colaborador tem a necessidade de saber como está desempenhando
sua função dentro da organização, portanto, neste momento o avaliador precisa
destacar os pontos fortes e citar pontos a melhorar e impor desafios a serem
cumpridos (RIBEIRO, 2006).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que viabiliza a identificação de
vários problemas que afetam o desempenho e a qualidade de vida no trabalho.
Através dela pode-se diagnosticar problemas de integração de funcionários, má
adequação do funcionário ao cargo, necessidades de treinamento, falhas na
supervisão ou gerência, entre outros. O processo de avaliação de desempenho é
uma técnica que envolve o gerente, que neste caso é o avaliador, e os demais
subordinados que participam sendo avaliados (CHIAVENATO, 2008).
O maior objetivo da avaliação de desempenho para a organização é:
identificar funcionários que apresentam a necessidade de treinamento, fornecer
feedback aos colaboradores, subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências, contribuir para o auto desenvolvimento dos colaboradores, encontrar
um novo talento dentro da empresa e avaliar a contribuição do indivíduo ou do grupo
para o alcance dos objetivos organizacionais (MARRAS, 2001).
O setor de RH é responsável pelo processo de avaliação de desempenho em
organizações tradicionais, porém, este modelo esta sendo abandonado por
apresentar caráter centralizado e burocrático. No modelo atual, a área de RH
fornece apenas uma função de staff para assessorar o avaliador no processo, já que
este não possui conhecimentos específicos para a elaboração de um plano de
avaliação de desempenho. Este modelo se torna mais flexível permitindo que o
gerente desempenhe seu papel de gestor diante de sua equipe (CHIAVENATO,
2008).
Encontram-se diversos métodos utilizados para a execução do programa de
avaliação de desempenho, no entanto, os mais utilizados pelas organizações são os
de avaliação 360 graus, escalas de gráficos, incidentes críticos, comparativo e o de
escolha forçada (MARRAS, 2001).
47
A avaliação de 360º é um método moderno que abrange o envolvimento de
todas as pessoas que possuem ligação com o avaliado, desde o seu supervisor,
seus pares, seus subordinados, até seus clientes externos e internos e
fornecedores, todas essas pessoas participam do processo como avaliadoras,
inclusive o avaliado que também faz sua própria avaliação. Cada indivíduo recebe
um formulário e dará seu parecer sobre o desempenho do avaliado. Após a
tabulação das informações, a pessoa que foi avaliada recebe um relatório de seu
desempenho podendo elaborar juntamente com o gerente ou com o RH um plano de
desenvolvimento (CHIAVENATO, 2008).
No método de avaliação por escala de gráfico, analisa-se um grupo de fatores
que contribuem para o desempenho, considerados importantes pela organização.
Esses fatores são divididos em graus que recebem uma pontuação de acordo com
sua importância e, assim, passam a serem avaliados pelos avaliadores que ao
término da pontuação conseguem chegar ao resultado do desempenho do avaliado
(MARRAS, 2001).
O método do incidente crítico analisa um comportamento ou um fato
excepcional, seja ele de caráter positivo ou negativo. Este tipo de avaliação facilita o
feedback e o desenvolvimento do colaborador, mas pode ser interpretado de
maneira negativa por quem o recebe (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
O método de escolha forçada é baseado na escolha de frases feitas que
correspondam mais próximo ao comportamento do avaliado. O avaliador pode
escolher somente uma ou duas opções de cada questão. Por isso, recebe o nome
de escolha forçada (CHIAVENATO, 2008).
O método comparativo trata de fazer comparações entre os funcionários ou
entre o grupo e o funcionário que está sendo avaliado (MARRAS, 2001).
Além desses métodos, também existem outros como, por exemplo, a lista de
verificação. É uma avaliação realizada de modo quantitativo que se baseia em uma
relação de fatores analisando as principais características avaliando cada
colaborador (CHIAVENATO, 1999).
Uma abordagem atual é a avaliação participativa por objetivos. Neste
processo estão envolvidos o gerente e o colaborador que focam sua avaliação em
desempenhos futuros e não no passado. O avaliador possui a função de orientar o
indivíduo para desempenhar sua função de maneira que atenda as expectativas da
empresa (CHIAVENATO, 2008).
48
Para que os programas de avaliação de desempenho sejam eficientes se faz
necessário o treinamento de quem os executa. O treinamento das habilidades de
observação e de dar feedback, é crucial para um bom desempenho dos avaliadores
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
É através do processo de avaliação de desempenho que são mensurados os
resultados que cada pessoa ou equipe proporcionaram para o alcance dos objetivos
organizacionais. E a aplicação deste processo contribui com todos os subsistemas
da ARH (CHIAVENATO, 2008).
2.4.3 Processo de recompensar pessoas
A remuneração é um retorno financeiro que os trabalhadores recebem como
pagamento de seu trabalho e nela se incluem serviços e benefícios tangíveis
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
O processo de recompensar pessoas envolve atividades relacionadas a
incentivos e de criação condições satisfatórias para o trabalho e de outro lado se
encontram os objetivos das empresas a serem atingidos. Existem variações nos
sistemas de recompensar pessoas e englobam remuneração, incentivos e
benefícios e serviços (CHIAVENATO, 2008).
Encontramos formas de remuneração desde os primórdios, por volta do ano
400 a.C. os trabalhadores da Babilônia que trabalhavam na produção de tecidos já
recebiam salários. No século XVI, existe registro de remuneração por produção ou
por jornada de trabalho. No final do século XIX, possibilitou-se o pagamento de
salário mínimo complementado por benefícios. Já a participação nos lucros foi
sugerida por Albert Gallatiun, em 1794 e instituída por Napoleão I, em 1812
(RIBEIRO 2006).
Nas organizações contemporâneas existe um grande desafio em adequar à
remuneração tradicional para novas políticas salariais na qual se encontram vários
modelos: remuneração por conhecimentos e habilidades, remuneração por
competências, remuneração variável por desempenho e remuneração baseada em
equipe (GIL, 2001).
Conforme Chiavenato (2008) a remuneração pode ser baseada nos cargos
como é o modelo tradicional ou pode ser baseada nas competências do indivíduo
49
que é o novo modelo de remuneração. Podem-se distinguir as diferenças entre os
dois modelos na figura abaixo:
______________________________________________________________
Figura 3: Remuneração baseada no cargo x remuneração baseada em competências Fonte: Chiavenato (2008, p. 289)
Há distinção entre salário e remuneração, salário é o valor recebido em
dinheiro e remuneração é o salário agregado de benefícios, prêmios. O salário pode
ser fixo ou variável, o salário fixo tem previamente seu valor definido, o salário
variável é quando a composição do salário depende do desempenho do profissional.
O salário também pode obter um caráter misto sendo salário fixo+variável (RIBEIRO
2006).
A remuneração é algo que tem influência na motivação e no desempenho
dos colaboradores, por este fato várias empresas estão adotando programas de
remuneração flexível e variável. Outro sistema utilizado pelas organizações é o
Remuneração
Baseado em cargos Baseado em competências
• Pagar de acordo com a avaliação do cargo • Justiça eqüitativa e manutenção do equilíbrio interno e externo dos salários • Adequação da remuneração ao cargo ocupado • Percepção dos ocupantes quanto à adequação de sua remuneração em relação ao cargo ocupado • Cargos adequadamente remunerados • Desempenho da força de trabalho/ custos de remuneração
• Pagar de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupais • Justiça eqüitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração • Adequação da remuneração as competências individuais e grupais • Percepção das pessoas quanto à adequação de sua remuneração em relação as sua competências • Competências adequadamente remuneradas • Contribuição individual ou grupal/ custos de remuneração
Objetivo Primário
Objetivo Final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Retorno sobre o Investimento
50
sistema de recompensas e de punições, que faz com que os colaboradores
trabalhem em prol dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2008).
A equidade salarial interna é alcançada através de informações adquiridas
diante da avaliação e descrição dos cargos. Já a equidade salarial externa é
adquirida através de pesquisas salariais externas. Contudo, essas informações
contribuem para que a empresa estabeleça política salarial dentro de suas políticas
de RH (CHIAVENATO, 2008).
2.4.3.1 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial consiste no conhecimento, a partir do levantamento de
informações e tabulações estatísticas, sobre as políticas e valores médios praticados
no mercado em determinado segmento de mão de obra (MARRAS, 2001).
O objetivo da pesquisa salarial é avaliação do mercado pela empresa
pesquisadora, promover a eqüidade salarial externa entre as organizações e a
eqüidade salarial interna entre os cargos, criando a prática de salários compatíveis
entre elas. A pesquisa salarial é um meio de comparação entre a empresa e o
ambiente externo e seu resultado diz respeito ao cargo e ao valor pago a ele no
mercado (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002).
A maneira mais eficaz para que uma pesquisa salarial seja segura é quando a
própria organização a faz, baseada em suas necessidades e objetivos. Porém, ela
pode ser efetuada por empresas especializadas que possuem pesquisas pré-
elaboradas ou por consultas em revistas ou periódicos que abrange esta área
(MARRAS, 2001).
Para desenvolver uma pesquisa salarial a empresa necessita escolher os
cargos a serem pesquisados e seus potenciais concorrentes que utilizam da mesma
mão-de-obra no mercado de trabalho. Os cargos a serem pesquisados devem
abranger somente os cargos-chave e a amostra tende a envolver entre 10 a 15
empresas que abrangem a mesma força de trabalho (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
A escolha das organizações para participarem do processo de pesquisa leva
em consideração a localização geográfica, o ramo de atividade, o porte da
organização e a política salarial. Após a escolha dos cargos e empresas a
participarem da pesquisa é elaborado um questionário, contendo os cargos, sua
51
descrição e análise e um espaço, para que seja completado com o valor pago pela
empresa pesquisada (CHIAVENATO, 2008).
As empresas que participaram do processo de pesquisa de salários não são
identificadas por seu nome, mas sim, por um código e deverão receber o resultado
da pesquisa no prazo estipulado, este processo visa uma troca de informações entre
as organizações (MARRAS, 2001).
De acordo com Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 269) “a relação entre o
valor relativo de cargos e suas faixas salariais pode ser representada por meio de
uma curva de salários”. Esta curva pode ser composta por índices atuais pagos aos
cargos da organização, por índices resultantes de uma avaliação de cargos ou por
índices de cargos similares pagos por outras organizações.
Perante o mercado salarial a empresa pode optar por estar abaixo, na mesma
média ou acima do valor pago pelo mercado. É claro que está decisão influencia na
atração e fixação dos funcionários na organização (RIBEIRO, 2006).
2.4.3.2 Benefícios
“Os benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a
aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 310).
O plano de benefícios é definido pelas empresas com o objetivo de suprir as
necessidades de seus colaboradores. Essas necessidades se dividem em objetivos
individuais, econômicos e sociais. Os objetivos individuais são atendidos de maneira
a proporcionar tranqüilidade e produtividade para a vida pessoal, familiar e
profissional. Já, os benefícios econômicos possuem a função de captar e manter os
colaboradores na empresa. E, os benefícios sociais visam atender as deficiências ou
necessidades deixadas pelas áreas alheias a ela, como previdência social,
educação, transporte, ou seja, serviços prestados pelo governo ou pela sociedade
em geral (CHIAVENATO, 2008).
O planejamento do plano de benefícios é elaborado pela organização a fim de
atender suas expectativas analisando três objetivos: a concorrência, visando custo X
benefício, atender a legislação e satisfazer as necessidades de seus colaboradores
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
52
As empresas utilizam dos benefícios como forma de aumentar a satisfação de
seus funcionários e de melhorar a remuneração, pois, o aumento salarial acarreta
elevados custos com encargos sociais, que podem alcançar 102,06% no salário
nominal pago aos trabalhadores (LACOMBE, 2005).
Os benefícios, se bem comunicados, são vistos como fator que agregam valor
a organização tanto na hora da contratação como na retenção de bons
colaboradores para a empresa. Porém, antes de conceder algum benefício é
necessário analisar se será possível concedê-lo a longo prazo. Após conceder o
benefício, ele passa a ser considerado pelos funcionários como se fosse um direito
adquirido e o corte dele poderá causar um grande índice de insatisfação
(LACOMBE, 2005).
Existem empresas que dispõem de benefícios flexíveis, os colaboradores
podem optar entre os benefícios que são mais úteis para ele dentro do plano de
benefícios oferecido. As necessidades das pessoas podem ser intrínsecas
(necessidade interna), psicológicas, como por exemplo, o status, ou, extrínsecas que
são necessidades externas e podem ser atendidas por um conjunto de benefícios
como plano de saúde, incentivos financeiros, entre outros. No entanto, os benefícios
se dividem em compulsórios e espontâneos (MARRAS, 2001).
Os benefícios compulsórios são direitos adquiridos legalmente, a empresa
tem a obrigação de pagar esses benefícios aos seus funcionários, como as férias,
13º salário, salário família, salário maternidade, complemento de auxílio doença,
entre outros (MARRAS, 2001).
Para Lacombe (2005) os benefícios que são de exigência legal devem ser
tratados como encargos sociais. Os encargos sociais têm um percentual de custo
muito alto sobre o salário para a organização, como por exemplo:
• Previdência social tem um custo de 20%,
• FGTS o custo é de 8%;
• Repouso semanal o custo é de 18,91%;
• Férias 9,45%;
• Abono de férias 3,64%;
• 13º salário 10,91%;
Entre tantos outros encargos sociais existentes.
As férias pagas, os pagamentos por feriados não trabalhados, a remuneração
de licença por doença, o pagamento pela ausência do colaborador por óbito de
53
algum familiar são exemplos de benefícios pagos por tempo não trabalhado
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
No entanto, os benefícios espontâneos são concedidos pela organização sem
nenhuma obrigação legal, a empresa concede esses benefícios a fim de
complementar a remuneração, tornando-a mais atraente para seus atuais e novos
colaboradores. Esses benefícios podem ser constituídos por: plano de saúde ou
odontológico, cesta básica, seguro de vida, festas de confraternização, refeitório,
dentre outros (MARRAS, 2001).
Concorda Chiavenato (2008) que os benefícios espontâneos são benefícios
proporcionados pela organização de maneira voluntária, não são exigidos
legalmente e nem acordados em negociação com sindicatos. E, confirma o autor
que estes benefícios podem dimensionar-se a: gratificações, refeição subsidiadas,
transporte subsidiado, empréstimos financeiros, complementação de aposentadoria,
etc.
Os planos de saúde e odontológicos, por exemplo, possuem a finalidade de
proporcionar um auxílio e um incentivo para que o funcionário cuide de sua saúde e
de seus dentes. Em geral, eles apresentam um local específico para o atendimento
e uma taxa fixa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
O seguro de vida é um benefício oferecido que irá favorecer as pessoas quer
estão como beneficiárias a partir do óbito do segurado ou da mutilação por acidente
de trabalho. Há casos, como os de doenças terminais, que o recebimento do seguro
pode ser antecipado parcialmente pelo empregador (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
Os benefícios concedidos pelas empresas são considerados muito atraentes
pelo nível alto da organização, pelos executivos, que além sanar suas necessidades,
não terão o valor dos benefícios tributado pelo imposto de renda (MARRAS, 2001).
2.4.3.3 Incentivos
Os incentivos são oferecidos pelas organizações para reforçar as atividades a
fim de aumentar a consciência e a responsabilidade das pessoas e das equipes de
trabalho contribuindo com a missão e a visão da empresa. Outro objetivo é
incentivar o trabalho em equipe e atribuir premiações a desempenhos que criam
54
valor para a empresa, para os clientes e para os próprios indivíduos (CHIAVENATO,
2008).
Os planos de incentivos podem ser conhecidos como programa de
remuneração variável e estão sendo utilizados por políticas de remuneração
estratégica. O programa de remuneração variável estipula o grau de desempenho a
ser atingido para ser bonificado com a remuneração variável. Os planos de
incentivos são destinados a criar um comprometimento do funcionário com a
atuação e sucesso da organização (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os incentivos devem ser planejados de acordo com os resultados esperados
pela organização, em termos de comportamento e metas a serem alcançadas. Os
planos de incentivos podem estar projetados para atingir objetivos de curto ou de
longo prazo. Os incentivos de curto prazo estimulam a utilização de ativos com
eficiência e os incentivos de longo prazo proporcionam estímulos para a criação de
processos e produtos inovadores e a abertura de novos mercados (LACOMBE,
2005).
Para desenvolver um plano de incentivos é essencial estabelecer medidas de
desempenho e deixar explicito o que é avaliado e recompensado. O plano de
incentivos pode ser criado com medidas quantitativas, simples e estruturado que
apresentem a relação da recompensa com o desempenho (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
As empresas adotam variados modelos de incentivos financeiros, como a
participação nos lucros ou prejuízos, recompensas por tempo de empresa,
recompensas relacionadas ao bom desempenho e recompensas por resultados
atingidos que é também conhecida como remuneração variável (CHIAVENATO,
2008).
2.4.4 Processo de desenvolver pessoas
O processo de desenvolver pessoas promove a capacitação do indivíduo
mediante treinamento e reciclagem dos funcionários, desenvolvimento das pessoas,
promovendo mudanças de comportamento dos membros envolvidos (CHIAVENATO,
1999).
O treinamento teve início no século XX, motivado pela Escola Clássica de
Administração. Naquele tempo o treinamento era realizado apenas para o
55
desempenho das funções que, na época, eram mecanizadas, segundo a teoria de
Taylor, as pessoas trabalhavam somente pela troca de remuneração. A partir da
década de 40 o treinamento teve seu foco voltado para questões como relações
interpessoais e a integração do funcionário na empresa. Já, na década de 60, o
treinamento começou a ser desenvolvido para atender as necessidades das
pessoas no que diz respeito ao CHA – conhecimento, habilidades e atitudes (GIL,
2001).
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria
de adequação entre as características dos empregados e as exigências
dos papéis funcionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338)
Para Marras (2001) “treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no
trabalho”.
O treinamento tem como sua base adequar o indivíduo para desempenhar
determinada função visando à ocupação do cargo. Hoje, o treinamento tem seu
objetivo estendido para elevar o desempenho, buscando a excelência no
desenvolvimento das atividades de cada cargo. É através do treinamento que são
desenvolvidas as competências individuais, tornando as pessoas mais criativas,
produtivas e inovadoras e agregando valor aos indivíduos, as empresas e aos
clientes (CHIAVENATO, 2008).
A abrangência do treinamento e desenvolvimento se dá mediante aos
interesses e estrutura da empresa. A área de T&D bem estruturada, geralmente, é
encontrada em organizações de grande porte e compõem-se por: levantamento das
necessidades, planejamento, programação de módulos, treinamento, avaliação de
desempenho, desenvolvimento, biblioteca e banco de dados (MARRAS, 2001).
Para ser desenvolvido um programa de treinamento que envolva a
organização em sua amplitude global é necessário o conhecimento da empresa
como um todo, analisando-a diante de um roteiro. Faz-se necessário a identificação
da empresa, buscar conhecimentos da estrutura da organização, do planejamento,
da produção, do potencial econômico, dos recursos humanos, da imagem da
organização diante de seus stakeholders e do clima organizacional (GIL, 2001).
56
O diagnóstico é a fase inicial do processo de treinamento que se busca as
necessidades apresentadas pela organização. Em seguida, vem à fase de desenho
do programa de treinamento, onde são elaboradas as ações de treinamento para
chegar a etapa de implementação que é o processo de execução do treinamento. E,
por último, é a etapa de avaliação, nesta etapa são analisados os resultados
alcançados pelo treinamento (CHIAVENATO, 2008).
Os objetivos do treinamento são subdivididos como genéricos e específicos.
Entre os objetivos específicos encontramos: formação profissional, especialização e
reciclagem. Nos objetivos genéricos são encontrados os seguintes objetivos:
aumento de produtividade, aumento de qualidade, adaptação às mudanças,
otimização de pessoal e organizacional, incentivo na motivação (MARRAS, 2001).
Dentre os objetivos do treinamento encontram-se dois aspectos: os técnicos e
os comportamentais. O treinamento com caráter técnico é elaborado de acordo com
as necessidades dos setores específicos, voltando os conteúdos aplicados, os
resultados esperados e as pessoas a serem treinadas. O treinamento de caráter
comportamental é de responsabilidade específica da área de T&D que terá em sua
amplitude a cultura comportamental da empresa, disseminando o comportamento e
atitudes ansiadas pela empresa em seus colaboradores (MARRAS, 2001).
Apresenta-se um aumento nas evidências de que o treinamento está
diretamente ligado ao aumento dos resultados a longo prazo, obtidos pelas
organizações. Outra evidência, é que o treinamento é proporcionado em maior
dimensão para cargos de alto desempenho na organização. O treinamento pode ser
utilizado como uma ferramenta estratégica para alcançar as metas organizacionais e
de seus colaboradores (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
A realização dos treinamentos pode ser feita através de treinamentos no
trabalho, treinamento formal interno, formal externo ou à distância. E, estão
destinados a atingirem seu público através da integração dos colaboradores
iniciantes, na formação de treinees, capacitação técnico-profissional, estágios e
desenvolvimento de executivos (LACOMBE, 2005).
O treinamento no ambiente de trabalho oferece a oportunidade de adquirir
experiências práticas e permite uma maior aproximação entre o treinando e o
treinador (gerente ou funcionário experiente) promovendo uma relação positiva.
Porém, pode apresentar desvantagens por não existir um local adequado para o
57
treinamento, o treinador pode não ter habilidade para treinar e pode não haver
critérios para a execução das tarefas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os treinamentos no local de trabalho podem ser realizados pela orientação da
chefia, por administração por metas, por rotação de funções, por substituição
temporária, por incumbências especiais e por orientação por meio de mentores
(LACOMBE, 2005).
• O treinamento pela orientação da chefia decorre da orientação fornecida do
supervisor para o seu subordinado.
• A administração por metas são impostas metas a serem atingidas e realizadas
reuniões, o treinamento é feito pelo supervisor que conduz a equipe orientando a
melhor forma de desempenho, as atitudes, como obter recursos.
• A rotação de funções também conhecida como job rotation, amplia a visão do
colaborador a respeito da organização e seus processos.
• O treinamento por incumbências especiais é feito com a presença do treinando em
grupos de trabalho acompanhando o desempenho das tarefas, com participação de
viagens de negócios, etc.
• A orientação por meio de mentores é realizada por um executivo com muita
experiência que irá orientar uma pessoa que apresente potencial para o crescimento
dentro da organização (LACOMBE, 2005).
O treinamento formal interno é realizado buscando atender as necessidades
especificas da organização e é direcionado somente para seus membros e fora do
local de trabalho. Pode ser ministrado na própria empresa ou fora dela e são
executados através de palestra, cursos, seminários de capacitação,
aperfeiçoamento ou desenvolvimento das pessoas, visam a melhora na execução
das tarefas ou o preparo para uma mudança de cargo (LACOMBE, 2005).
O treinamento formal externo pode ser realizado com assuntos que
interessam as empresas, porém, não atendem as necessidades especificas de cada
uma. São treinamentos abertos para o público, costumam ser realizados por
instituições de ensino educacional ou profissional e abrangem temas generalistas de
interesse das organizações. Este tipo de treinamento permite a relação e a troca de
experiências com pessoas de outras organizações (LACOMBE, 2005).
Os treinamentos à distância são proporcionados através de computadores e
fazem a utilização de videoconferências, internet e intranet, tendo seu conteúdo
distribuído para as pessoas que participam antes de seu início. Com o avanço da
58
tecnologia esse tipo de treinamento ficou mais acessível e está se tornando mais
freqüente (LACOMBE, 2005).
De acordo com Lacombe (2005) o treinamento atinge seu público-alvo das
seguintes formas:
- Integração de novos colaboradores: é um treinamento que visa socializar a pessoa
ingressante na organização.
- Formação de treinees: é um programa que visa treinar pessoas jovens com
formação técnica para ocupar um cargo de maior responsabilidade (LACOMBE,
2005).
- Estágios: os programas de estágios são ligados a instituição de ensino e a
organização e proporciona a oportunidade para os estudantes adquirirem
experiência dentro das organizações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
- Capacitação técnico-profissional: é o treinamento realizado para a capacitação do
profissional para determinada função (LACOMBE, 2005).
- Desenvolvimento de executivos: este tipo de treinamento é direcionado para
pessoas que possuem grande potencial e que irão ocupar um cargo de nível alto na
organização. Envolve vários tipos de treinamento que já foram mencionados
(LACOMBE, 2005).
Contudo, o desenvolvimento se diferencia do treinamento, enquanto o
treinamento está focado no desempenho do cargo ocupado o desenvolvimento tem
foco na carreira do indivíduo, no crescimento pessoal, em sua educação e
orientação profissional. O sentido da palavra educação diz respeito à formação da
personalidade e no avanço da capacidade de compreender e explanar o
conhecimento (CHIAVENATO, 2008).
No conceito de Milkovich; Boudreau (2000, p. 338) entende-se que:
Desenvolvimento é um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
De acordo com Chiavenato (2008) existem diversos métodos que contribuem
para o desenvolvimento dos profissionais, tais como entre outros:
• Rotação de cargos: compreende uma rotação do indivíduo em processo vertical ou
horizontal, permitindo uma visão generalista dos processos;
59
• Aprendizagem prática: o profissional passa a analisar e solucionar problemas em
projetos ou em setores distintos do seu.
• Participação em cursos e seminários: é uma forma de adquirir conhecimentos e
desenvolver habilidades críticas através de cursos e seminários.
• Centros de desenvolvimento internos: as pessoas são submetidas a exercícios
com o intuito de desenvolver e melhorar suas habilidades;
Existem também dois outros métodos de desenvolvimento que se dá fora do cargo:
a tutoria e o aconselhamento de funcionários. A tutoria propicia favorecimento a
colaboradores que almejam crescimento para nível elevado na organização. É um
processo em que alguém em um cargo elevado guia e orienta outro colaborador em
sua carreira. No processo de aconselhamento o gerente tem o papel de assessorar
os colaboradores em seu desempenho após diagnosticar algum problema
(CHIAVENATO, 2008).
Atualmente, os profissionais são os principais responsáveis por seu próprio
desenvolvimento e não mais as empresas. Diante da globalização, o profissional
sentiu a necessidade de se desenvolver assumindo uma postura pró-ativa,
planejando e investindo em sua própria carreira (MARRAS, 2001).
2.4.5 Processo de manter pessoas
O processo de manter pessoas é responsável pela segurança, higiene e
medicina do trabalho e tem como objetivo a prevenção de acidentes e ações que
visam à saúde do colaborador (MARRAS, 2001).
Os processos para a manutenção das pessoas são formulados para manter
os funcionários satisfeitos e motivados com a organização e para que sejam
garantidas as condições físicas, psicológicas e sociais contribuindo para a sua
permanência e comprometimento na empresa (CHIAVENATO, 2008).
A área de higiene e segurança no trabalho tem como sua responsabilidade a
higiene, a segurança e a medicina do trabalho prevenindo e corrigindo possíveis
ações que podem vir a causar acidentes de trabalho ou prejudicar a saúde do
funcionário. O foco principal desta área é zelar pela vida do funcionário mantendo o
processo de produção com o nível de produtividade adequado (MARRAS, 2001).
Os programas de segurança no trabalho são, em sua maioria, coordenados
pelo setor de RH que é responsável por programas de comunicação e treinamento
60
abrangendo a segurança do trabalho em suas ações para com os funcionários.
Porém, é primordial a cooperação dos gerentes e supervisores neste processo
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
A segurança no trabalho tem seu foco voltado para prevenir e eliminar as
causas de acidentes no trabalho. O programa de prevenção a acidentes é um
trabalho de longo prazo, que visa orientar os funcionários para que se tornem
conscientes em preservar sua própria vida. Estes programas de prevenção a
acidentes têm como finalidade tanto o lado humano, com a preocupação voltada
para o indivíduo, quanto para o lado financeiro, buscando diminuir custo causado por
acidentes (MARRAS, 2001).
Para as empresas os programas de prevenção a acidentes de trabalho
agregam valor e possuem um custo muito mais baixo do que os custos que as
empresas têm em conseqüência dos acidentes, causando uma imagem positiva
perante os colaboradores e a sociedade (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os acidentes podem ser causados, muitas vezes, em decorrência do grau de
aceleração nas linhas de produção, especialmente nas de série que com o
desenvolvimento de novas tecnologias estão cada vez mais aceleradas. Os
acidentes são atos involuntários e podem ser causados por condições inseguras,
situações inseguras ou por um ato inseguro(MARRAS, 2001).
Identificam-se dois tipos de acidente de trabalho: acidentes sem afastamento
que consiste em um acidente sem grandes danos, a pessoa que sofreu o acidente
continua desempenhando sua atividade após o acidente sem afastar-se da empresa.
E, o acidente com afastamento, o que não permite que a pessoa volte a trabalhar
provocando seu afastamento da empresa. Este tipo de afastamento é causado por
incapacidade temporária, incapacidade parcial ou permanente, incapacidade
permanente total e pelo acidente que leva a pessoa ao óbito (CHIAVENATO, 2008).
Para proteger os trabalhadores e prevenir acidentes de trabalhos são
utilizados os EPIs que significa equipamento de proteção individual. Estes
equipamentos são de uso obrigatório, previsto na legislação trabalhista, e devem ser
distribuídos pela empresa a seus empregados gratuitamente. Alguns exemplos de
EPI: capacete de segurança, luva de punho, capa, botas de cano médio, avental,
óculos de segurança, etc. As organizações também contam com a CIPA (Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes) que possui a finalidade de fiscalizar as
condições de trabalho para prevenir os acidentes (MARRAS, 2001).
61
A área de higiene do trabalho volta a sua atenção para o ambiente de
trabalho que contribui para a saúde física e mental. Programas de higiene do
trabalho envolvem o ambiente físico, o ambiente psicológico, aplicação de princípios
ergonômicos e a saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2008).
A higiene e medicina do trabalho esta ligada com a saúde do colaborador, as
doenças causadas pelo trabalho. A área da saúde ocupacional trata de fatores
relacionados a ergonomia, insalubridade, toxicologia e controles clínicos. Desde
dezembro de 1994, passou a ser obrigatório para as organizações o Programa de
Controle Médico e Saúde Ocupacional executado por um médico com ou sem
vínculo empregatício com a empresa. O profissional da medicina do trabalho é
responsável por exames admissionais e demissionais, exames periódicos e de
retorno ao trabalho, exames complementares e de mudança de cargo (MARRAS,
2001).
Além de doenças e acidentes, o estresse também influência na saúde do
indivíduo. As causas do estresse no trabalho podem ter origens orgânicas ou
psíquicas e decorrem de inúmeros fatores como pressão, cobrança, desconfiança,
insatisfação pessoal ou profissional etc. Para a redução do estresse no ambiente de
trabalho é importante a colaboração dos gerentes de linha e dos especialistas em
RH (CHIAVENATO, 2008).
2.4.2.6 Processo de monitorar pessoas
São envolvidos nesse processo atividades para acompanhar e controlar as
atividades dos colaboradores através de manter um banco de dados com
informações sobre os trabalhadores, estipular critérios para execução de auditoria
relacionada às práticas de RH (CHIAVENATO, 1999).
Os sistemas de informação são utilizados pelas empresas através de um
terminal de computador, esses sistemas têm um importante papel, o de auxiliar
clientes, possibilitam a inscrição de pessoas para vagas de trabalho, e o acesso dos
funcionários as informações de seus interesses. A área de RH ainda utiliza de um
sistema de informação simples, mas vem evoluindo e se sofisticando
aceleradamente. O valor de um sistema de informação não consiste somente em
sua tecnologia, consistem nos princípios que ele foi desenvolvido (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
62
O DRH exerce a função de projetar um sistema para coletar e obter dados
para sustentar um sistema de informação que contribua para a tomada de decisões
gerenciais. O sistema de monitoração acompanha os processos e atividades
realizadas na organização para garantir que os resultados sejam atingidos de
maneira adequada (CHIAVENATO, 2008).
A tecnologia está mudando a imagem da GRH – alterando os métodos de coletar informações de trabalho e emprego, acelerando o processamento desses dados e aperfeiçoando o processo de comunicação interna e externa. Devido a essas implicações, os gerentes de RH e de linha deveriam planejar conjuntamente sua implementação (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 7).
É através de um banco de dados que se constrói um sistema de informação,
no banco de dados ficam armazenados e acumulados dados que após serem
analisados são transformados em informações. O RH utiliza o banco de dados para
armazenar dados de diferentes aspectos, tais como: cadastro dos funcionários,
cadastro de cargos, cadastro de seções, cadastro de remuneração e benefícios,
cadastro com dados para treinamentos, cadastro de currículos, cadastro da área da
saúde ocupacional e outros tipos de cadastros que condizem com a necessidade de
cada empresa (CHIAVENATO, 2008).
A empresa Souza Cruz, por exemplo, possibilita através de seu sistema de
informação que seus colaboradores tenham acesso online as informações de RH
pelo portal RH Online, o acesso pode ser efetivado por computadores que se
localizam espalhados pela organização (MASCARENHAS, 2008).
Existem programas de software que fazem a análise de cargos e, com isso,
consegue delinear e especificar os cargos. O investimento nesses sistemas
informatizados é alto, mas quando se trata de uma organização que possui muitos
cargos o investimento se torna compensador, pois, o benefício que traz para o RH é
imenso (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os sistemas de informações possuem dentro da área de RH a finalidade de
minimizar custos e tempo para o processamento de informação e de fornecer
suporte online para a tomada de decisões dentro das organizações. O grau de
liberdade diante dos colaboradores para o acesso das informações dependerá da
cultura da empresa, em empresas conservadoras certas informações são restritas
somente para a ARH e em outras com estilo inovador permitem o acesso para todos
os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).
63
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia é a definição e a procura de caminhos para solucionar
problemas. A metodologia se destina em estudar e traçar caminhos para que as
demais pessoas possam utilizar de seus métodos já elaborados e testados
cientificamente (MAGALHÃES, 2005).
“Tanto os métodos quanto as técnicas devem adequar-se ao problema a ser
estudado, às hipóteses levantadas e que se queira confirmar, ao tipo de informantes
com que se vai entrar em contato” (MARCONI; LAKATOS, 1999, p. 33)
3.1 Tipologia da pesquisa
A técnica de abordagem da pesquisa é qualitativa, este tipo de método
permite que os objetivos da pesquisa sejam selecionados, é indicado para a
avaliação formativa, podendo aprimorar a eficácia da pesquisa (ROESCH, 1999).
As pesquisas qualitativas de acordo com Oliveira (2002, p. 117) proporcionam:
A facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opinião de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
A pesquisa foi executada mediante estudo de caso, que se trata de um
método que aborda estudos de fatos atuais e permite grande maleabilidade na
análise dos resultados. O estudo de caso pode abordar vários métodos de coleta de
informações, pode ser exploratório, descritivo ou explanatório (Yin,1981 apud
ROESCH, 1999).
Para Yin (2001 apud Godoy, 2006, p. 120) o estudo de caso se caracteriza
como: “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
64
3.2 Instrumento de pesquisa
As informações para a realização deste trabalho serão adquiridas através das
técnicas de pesquisa ação, pois o entrevistador possui a permissão para observar,
entrevistar com perguntas semi-estruturadas e na coleta de informações em
documentos.
Segundo Roesch (1999, p.156) a pesquisa-ação “permite o pesquisador
chegar perto dos dados e, portanto, desenvolver os componentes analíticos,
conceituais e categóricos de explicação”.
Uma das técnicas de coleta de dados da pesquisa qualitativa é a entrevista
que constitui no relacionamento entre duas pessoas, resultando na obtenção de
dados por uma das partes, mediante uma conversa de abrangência profissional
sobre um determinado contexto. “É um procedimento utilizado na investigação
social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um
problema social” (MARCONI; LAKATOS, 1999, p. 24).
A estruturação de uma entrevista qualitativa depende do interesse do
pesquisador, as perguntas abertas contribuem para que o pesquisador obtenha
respostas no que diz respeito às perspectivas dos entrevistados (ROESCH, 1999).
Nesta pesquisa será utilizado como método para levantamento de informações
sobre os processos de RH dos Supermercados Meschke Ltda, através de entrevista
semi-estruturada.
Outra técnica utilizada em pesquisas qualitativas é a observação participante
que pode ser aplicada de duas formas, de forma aberta e de forma encoberta. A
observação de forma aberta, que é o caso desta pesquisa, é executada pelo
pesquisador de maneira que todos estão cientes de sua pesquisa e ela é feita
mediante a autorização da empresa (ROESCH, 1999).
A técnica de observação permite ao pesquisador um contato mais direto com
a realidade em contexto, auxilia na identificação e obtenção de indícios de objetivos
que inconscientemente influenciam no comportamento dos indivíduos. A
observação exerce uma função relevante nos processos de descobertas de
informações (MARCONI; LAKATOS, 1999).
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com as pessoas que fazem
parte do RH da empresa e com integrantes da diretoria.
65
A observação participante foi feita pela acadêmica que observou e participou
dos processos de RH executados na empresa e buscou informações adicionais em
documentos da empresa.
3.3 Análise e apresentação dos dados
A análise das informações foi realizada a partir da análise de conteúdo
adquirido por entrevistas aplicadas, documentos apresentados e por observação
participante. A análise de conteúdo tem como base buscar relevância em palavras,
frases, ou parágrafos, podendo também buscar outra técnicas como métodos
estatísticos (ROESCH, 1999).
Após a análise dos dados e mediante conhecimentos adquiridos na
graduação e em pesquisas bibliografias, será elaborada a proposta para o
realinhamento das práticas de RH da empresa.
3.4 Limitação da pesquisa
Por se tratar de um estudo de caso, acaba-se analisando somente a visão de
uma empresa, limitando-se a outras percepções, como o comparativo entre as
práticas de RH utilizadas por seus concorrentes.
66
4 RESULTADOS
4.1 Histórico e características de gestão da empresa Supermercado Meschke
O Supermercado Meschke teve seu início no ano de 1974 como uma
mercearia, fundada pelo Sr. Alcides Meschke e o Sr. Henrique Meschke, que
identificaram a necessidade e o local estratégico para abrir o seu negócio.
O crescimento da cidade vez com que a empresa também expandisse sua
estrutura. Apesar do movimento ainda ser sazonal, por se tratar de uma cidade
turística que recebe muitos visitantes na época de verão, o supermercado possui
movimento o ano inteiro, o que lhe proporciona condições de se manter e estar
sempre planejando um maior crescimento de sua estrutura.
Para satisfazer seus clientes, a empresa foca sua preocupação em
proporcionar um bom atendimento de modo a tratar seus clientes de maneira
atenciosa, proporciona um mix variado de produtos, dá ênfase em seus produtos de
açougue, padaria e horti-fruti que fazem com que seja um diferencial do
supermercado pela qualidade apresentada.
O Supermercado Meschke é uma empresa familiar, as decisões mais
relevantes são tomadas pelos diretores que são os proprietários. Os líderes de
setores possuem a liberdade de tomar decisões dentro do seu respectivo setor, no
entanto, se for alguma decisão relevante se faz necessário a aprovação dos
diretores.
A empresa tem em sua cultura estabelecer um relacionamento próximo entre
os proprietários e os demais funcionários, permitindo que aja liberdade de qualquer
funcionário poder se comunicar com a diretoria.
A empresa dispõe de um quadro de funcionários de 200 pessoas, 60
compõem a loja filial e 140 compõem a loja matriz. Ambas as lojas são atendidas
pelo mesmo setor de RH que tem sua estrutura localizada na loja matriz.
Atualmente, existe grande rotatividade de colaboradores na empresa. Em sua
maioria ocasionada por existir muitas pessoas que vem de outras regiões para
trabalhar e residir em Balneário Camboriú e por se tratar de uma cidade com um
custo de vida elevado, principalmente para quem paga aluguel, as pessoas acabam
retornando para as suas cidades de origem, deixando seu emprego. Outro fator que
ocasiona rotatividade é o fato de trabalhar aos finais de semana e feriados, alguns
67
funcionários acabam deixando a empresa em busca de outro trabalho que lhe
proporcione folga aos finais de semana. Por fim, outros motivos adversos que estão
presentes em todas as empresas.
Apesar de existir grande rotatividade também existem funcionários que
trabalham na empresa há muitos anos e estes geralmente ocupam cargos de
liderança e participam de decisões sobre o setor de sua responsabilidade,
juntamente com a diretoria.
Atualmente, a empresa proporciona a seus funcionários, plano odontológico
conveniado com o sindicato, plano de saúde que é usado como bonificação por
tempo de empresa, onde os funcionários com menos de um ano de empresa tem a
participação integral no pagamento do plano, após um ano tem a participação de
50% e após dois anos de empresa ele é fornecido gratuitamente, sem nenhum custo
de mensalidade para o funcionário. Além disso, a empresa possui um prêmio
assiduidade que varia dependendo do cargo e oferece café da tarde gratuito para
todos colaboradores.
Sua estrutura hierárquica corresponde a Diretoria Geral, Financeiro,
Marketing, Recursos Humanos, Compras, Gerente Geral, Chefe de Loja, Líderes de
setor e cargos administrativos e operacionais.
A ARH do supermercado é composta por três pessoas, sendo uma delas a
proprietária, uma analista de RH e um encarregado de departamento pessoal.
Os cargos operacionais são compostos pelas seguintes funções: fiscal de
caixa, operadora de caixa, empacotador, recepcionista, fiscal de loja, aux. de
limpeza, repositor, atendente de bazar, balconista de padaria, padeiro, confeiteira,
açougueiro, motorista, conferente, encarregado de manutenção, cartazista e
estoquista.
O grau de escolaridade é exigido de acordo com o cargo ocupado, em cargos
operacionais que não lidam diretamente com o cliente o grau de instrução é baixo,
em outros cargos é necessário o ensino fundamental ou o ensino médio. Não existe
exigência por ensino superior, porém a empresa possui alguns funcionários que
estão cursando ou já formados na graduação.
O clima organizacional existente na empresa é de um ambiente cooperativo,
todos trabalham a fim de cumprir com suas obrigações colaborando com seus
colegas, não há motivo para criar um ambiente competitivo. Os colaboradores
68
possuem perfis diversificados, alguns são mais conservadores e reservados e outros
são extremamente extrovertidos e comunicativos.
O Supermercado Meschke tem como valor atuar de maneira ética, respeitosa
e transparente com todos os seus stakeholders, isto inclui cumprir com suas
obrigações trabalhistas, cumprir com suas obrigações perante seus fornecedores e
procurar atender da melhor forma possível seus clientes buscando sempre satisfazer
suas necessidades.
4.2 Práticas de ARH do Supermercado Meschke Ltda
Sabendo que o grande diferencial das organizações são as pessoas que nela
trabalham é necessário que a política da ARH da empresa seja bem elaborada e
que atenda as necessidades organizacionais e de seus colaboradores.
A seguir, serão descritas as práticas utilizadas pela ARH do Supermercado
Meschke Ltda.
4.2.1 Descrições de cargos
Diante da pesquisa realizada, observou-se que o Supermercado Meschke não
apresenta descrição de seus cargos.
Para um melhor esclarecimento dos requisitos necessários para a ocupação
de cada cargo, sugere-se à elaboração da descrição dos cargos existentes na
empresa.
A estruturação das descrições dos cargos irá auxiliar em vários processos de
RH como no recrutamento, na seleção, no treinamento e desenvolvimento, na
remuneração e na avaliação de desempenho, de maneira a contribuir para tornar
cada processo mais ágil e eficiente. Além de auxiliar nestes processos, a descrição
de cargos também orienta os colaboradores em seu desempenho, descrevendo
suas atribuições e facilita ao gestor a análise do desempenho deste indivíduo.
Para a elaboração de descrição de cargos sugere-se aplicar um questionário
para um funcionário de cada cargo que execute a função, o ocupante do cargo irá
descrever suas atividades que serão analisadas pelo analista de RH. Sugere-se
também, aplicar o método de observação que seria realizado pelo analista de RH,
69
onde este se deslocará até o local de trabalho do ocupante do cargo e ficará
observando as tarefas realizadas.
Segue abaixo, o modelo da proposta de descrição de cargo que poderá ser
utilizado pelo Supermercado Meschke Ltda.
Título do Cargo
Operador(a) de caixa
Sumário do Cargo
Responsável por registrar preços, emitir cupom fiscal, receber o pagamento das
compras e controlar o troco.
Descrição das atividades
Atende o cliente de forma adequada. Realiza o recebimento através de dinheiro,
cheque ou cartão de crédito e dá entrada destes recebimentos. Empacota as
compras registradas na ausência do auxiliar de caixa.
Relações
Reporta-se a fiscal de caixa.
Trabalha com o atendimento aos clientes. Relações com clientes, fiscais de caixa,
auxiliares de caixa e depto financeiro.
Qualificações
Escolaridade: 2º grau completo ou cursando.
Experiência profissional: 6 meses de experiência em caixa.
Requisitos: Simpatia, boa apresentação pessoal, raciocínio lógico, atenção, bom
relacionamento interpessoal, flexibilidade, agilidade e honestidade.
Responsabilidades
Responsável por numerários;
Responsável por registro de mercadorias corretamente;
Prestar um ótimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo em
qualquer dúvida.
Quadro 3: Descrição de Cargo Fonte: Chiavenato (1999), adaptado pela a acadêmica.
A descrição de cargo após ser realizada, precisa estar sempre sendo revisada
e atualizada para que as informações contidas estejam alinhadas com as funções
desempenhadas acompanhando as mudanças que acontecem na organização.
70
4.2.2 Avaliação de cargos
A partir da descrição de todos os cargos serão identificadas as competências
necessárias, ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
indispensáveis para a ocupação do cargo.
Para realizar a avaliação de cargos propõe-se formar um comitê com o
responsável pelo RH, com os membros da diretoria e com o gerente geral.
O comitê de avaliação tem em sua responsabilidade criar a hierarquia dos
cargos de maneira correta, manter critério padrão para a avaliação e garantir que a
avaliação seja aceita por pessoas de diversos departamentos da organização
(PONTES, 2000).
A proposta para a avaliação de cargos é utilizar o método por pontos, por ser
objetivo, de fácil aplicação e por proporcionar resultados de fácil aceitação entre os
colaboradores.
Sugere-se avaliar nos cargos: o grau de instrução necessário, a experiência,
a complexidade, as responsabilidades por erros/ numerários/ equipamentos/
matérias/ supervisão, esforço físico, mental e visual de acordo com cada cargo.
A avaliação dos cargos auxilia na organização de uma hierarquia de cargos
dentro do organograma da empresa, auxilia também na adequação salarial de cada
cargo, através de uma definição da estrutura de salário com base na avaliação e
hierarquia dos cargos.
4.2.3 Recrutamento, Seleção e Admissão
O processo de recrutamento tem a finalidade de atrair pessoas que possuem
interesse em fazer parte da organização. Este processo tem inicio a partir da
requisição de funcionário pelo setor requisitante, que deve informar o número de
vagas juntamente com os seus requisitos, sendo analisada qual a melhor forma de
recrutamento, o interno ou externo.
Após a implantação do processo de descrição e avaliação dos cargos o
processo de recrutamento e seleção serão beneficiados de maneira relevante.
Possuindo os requisitos necessários para o cargo será mais fácil definir o perfil
indicado para a organização e o processo de recrutamento e seleção se tornará
mais eficiente, buscando reduzir a rotatividade, que é muito alta neste segmento.
71
O recrutamento o interno é feito quando a empresa identifica possíveis
candidatos que trabalham nela para ocuparem determinadas vagas. Há cargos que
somente são recrutadas pessoas que já trabalham na empresa, como por exemplo,
o cargo de fiscal de caixa.
No entanto, não existe processo de inscrição para o recrutamento interno. O
recrutamento interno, geralmente, é feito através da indicação dos candidatos pela
sua chefia ou pela decisão da diretoria que analisa o desempenho e a qualificação
do funcionário para ocupar determinado cargo. Muitas vezes, os funcionários
manifestam o interesse para o crescimento dentro da organização. Porém, a decisão
final sempre parte da diretoria.
Ao selecionar um candidato interno ele passa por um processo de experiência
e para a mudança de função se faz necessário uma nova consulta com o médico do
trabalho. Quando o colaborador não apresenta bom desempenho e adaptação em
seu novo cargo no período de experiência ele retorna a ocupar o cargo que já
exercia.
Ao se optar pelo recrutamento externo, é iniciada a busca por candidatos
através da triagem de currículos que são encaminhados ao setor de RH. Caso não
seja encontrado um perfil adequado a vaga é anunciada em um cartaz exposto na
porta de vidro na entrada do supermercado. Às vezes, também se pergunta aos
funcionários se não conhecem alguém que possa preencher a vaga.
Após recrutar algumas pessoas é executado o processo de seleção, em que o
candidato é submetido a uma entrevista, é feito uma analise de sua carteira de
trabalho para verificar sua permanência e o cargo ocupado nas empresas em que
trabalhou. Também, busca-se obter referências do candidato entrando em contato
com empresas onde ele já tenha trabalhado.
No momento em que o candidato é selecionado se faz necessário que este
providencie sua documentação para iniciar suas atividades na organização. A
empresa não possui a política de efetuar retorno para os candidatos que
participaram do processo seletivo e não foram selecionados.
Os documentos necessários para a admissão de funcionários são os
seguintes:
- Carteira Profissional;
- Cópia do Cartão do PIS;
- Cópia do RG;
72
- Cópia do CPF;
- Cópia do Título Eleitoral;
- Cópia do Comprovante de residência atual;
- Cópia da Certidão de Nascimento, Casamento ou União Estável;
- Cópia da Certidão de Nascimento dos filhos menores de 14 anos;
- 1 fotos 3X4;
- Certidão Negativa de Antecedentes Criminais (maiores de 18 anos);
- Assinatura do responsável, quando se tratar de menores de 18 anos;
- Carteirinha de saúde;
- Exame admissional (encaminhado pela empresa).
Com os documentos apresentados à empresa, é feita a admissão do novo
colaborador que tem sua carteira assinada como contrato de experiência. Este
contrato possui tempo determinado por 30 dias, podendo ser prorrogado por mais 60
dias.
Nas primeiras semanas e antes de vencer o contrato de experiência o setor
de RH recebe do líder de setor um parecer oral sobre o desenvolvimento do novo
colaborador e sua assiduidade. Após as informações serem analisadas, estas são
repassadas ao colaborador elogiando seus pontos fortes e apontando e instruindo
seus pontos a melhorar.
Sugere-se à empresa a continuação dos dois tipos de recrutamento adotados
o interno e o externo.
Para o recrutamento interno sugere-se uma modificação no processo.
Propõe-se que a área de RH divulgue a vaga disponível com seus requisitos bem
especificados, em um mural localizado no refeitório do estabelecimento, no local
existe a circulação de todos os colaboradores a fim de expor a vaga ao
conhecimento de todos os interessados.
Após a divulgação da vaga as pessoas interessadas deverão inscrever-se no
setor de RH para o processo de seleção dentro do prazo anunciado.
A oportunidade para todas as pessoas, que possuem interesse e preencham
os requisitos do cargo em aberto, participarem do processo seletivo será estimulante
para os funcionários e criará menos insatisfação na promoção de um dos membros
da equipe.
73
Para isso, é de suma importância que a exposição dos requisitos do cargo
seja feita de maneira clara e objetiva, excluindo pessoas que não possuam as
qualificações necessárias sejam recrutadas para o processo de seleção interna.
No processo de seleção feito através do recrutamento interno será analisado
pela ARH, juntamente com o líder de setor, o currículo, o desempenho, as aptidões
dos candidatos, o histórico do funcionário na organização (assiduidade,
comprometimento) e uma entrevista semi-estruturada, para que o processo aborde
um caráter satisfatório, selecionando o candidato mais indicado para o cargo.
Para o recrutamento externo, a sugestão feita será a ampliação dos métodos
de recrutamento. Ou seja, utilizar mais fontes para a captação de pessoas,
anunciando as vagas existentes em jornais e em programas de rádio que possuem o
espaço de “Bolsa de empregos” disponibilizando os requisitos necessários a fim de
atrair somente o público alvo. Também poderá ser criado um e.mail para que os
interessados enviem seu currículo para o setor de RH da empresa.
O processo de seleção de candidatos externos se iniciará pela triagem de
currículos visando o preenchimento dos requisitos do cargo e o perfil desejado pela
empresa, seguido de entrevista semi-estruturada que será executada pelo RH, que
encaminhará os candidatos aprovados para uma entrevista com seu superior
hierárquico.
Vale salientar que, na seleção é importante analisar aspectos
comportamentais do candidato, porque o conhecimento poderá ser adquirido por
treinamentos e pela prática, no entanto, as atitudes são características individuais e,
por isso, mais difíceis de serem mudadas (ALMEIDA, 2004).
Para reduzir o risco de erros na avaliação do perfil do candidato, sugere-se a
aplicação de testes psicológicos que identifiquem as características exigidas pela
empresa. A aplicação de testes psicológicos é feita por psicólogos, não podendo ser
aplicados por outros profissionais.
Após este processo será feita a escolha do candidato e se dará início ao
processo de admissão.
Um processo de recrutamento e seleção bem realizado visando buscar
candidatos com o perfil esperado pela empresa pode proporcionar resultados
significantes como a queda da rotatividade e a melhor adequação dos profissionais a
cultura da empresa.
74
4.2.4 Integração, Treinamento e Desenvolvimento
O processo de integração tem como objetivo socializar o novo funcionário
com a empresa e o ambiente de trabalho. Após a admissão, em seu primeiro dia de
trabalho, o novo funcionário passa por um breve processo de socialização com a
empresa.
O Supermercado Meschke possui em sua prática no programa de integração,
a comunicação do regimento interno (normas), a apresentação da estrutura física da
empresa e a apresentação de algumas lideranças e outros funcionários para quem
está iniciando.
Com o líder de setor fica a responsabilidade de passar as normas de cada
setor que possuem suas peculiaridades.
A proposta seria complementar este programa. Para iniciar o processo seria
executada uma dinâmica, para que todos os participantes se apresentem e para que
aja uma “quebra de gelo”, pois geralmente estão ansiosos e apreensivos, em
seguida apresentar um pouco da história e a cultura da empresa e por fim
complementar com o que já vem sendo feito.
O conhecimento da história e da cultura da organização é importante, pois
causa um sentimento de aproximação, um envolvimento entre a empresa e o
colaborador.
Após esta etapa sugere-se que o responsável pelo setor faça uma integração
nas atividades que devem ser desenvolvidas pelo novo funcionário.
Atualmente, ao iniciar suas atividades o novo colaborador recebe treinamento
relacionado às tarefas executadas em seu cargo. O tempo de duração do
treinamento é definido pelo líder do setor e quem fornece o treinamento são seus
colegas de trabalho com mais tempo de empresa que desempenham a mesma
função.
Quando um colaborador muda de função ele também recebe o treinamento
para executar suas tarefas em seu novo cargo por um funcionário mais experiente.
O treinamento é o processo essencial para que o colaborador possa
desempenhar sua função. Assim que o indivíduo é encaminhado para determinado
cargo verifica-se a necessidade de treinamento. Porém, o treinamento não é apenas
uma ferramenta só para iniciar as atividades e sim deve ser um processo contínuo
para que as técnicas sejam sempre aprimoradas.
75
Para iniciar um programa de treinamento é indispensável identificar as
necessidades existentes para o exercício de cada cargo. Para isso, buscam-se
informações nos setores específicos para poder elaborar o tipo de treinamento a ser
realizado e atingir bons resultados, elevando o desempenho das funções exercidas.
Com o desenho dos cargos poderá ser avaliado o conhecimento de cada
funcionário. A partir desta análise poderá ser sugerido um programa de treinamento
relacionado ao desempenho dos cargos.
Além do treinamento relacionado com o desempenho das funções, sugere-se
levantar as necessidades de treinamentos comportamentais.
Sugere-se a aplicação de três tipos de treinamento: no trabalho, formal
interno e o formal externo.
O treinamento no trabalho já vem sendo realizado. Porém, a proposta é
instruir melhor as pessoas que proporcionam este tipo de treinamento, fazendo com
que participem de um processo de reciclagem contínuo, para que atuem de maneira
mais adequada, visando otimizar tempo.
No que diz respeito ao treinamento formal interno é proposto à realização de
palestras e encontros contínuos, realizados na própria empresa, visando o
aperfeiçoamento dos colaboradores na execução de suas atividades, buscando
aprimorar o atendimento prestado.
Para desenvolver o treinamento formal externo é proposto participar com
maior atuação em palestras envolvendo assuntos da área, realizadas pela CDL de
Balneário Camboriú, sendo que a empresa já possui convênio com esta.
Funcionários bem treinados desempenham de maneira mais eficiente suas
funções e se adéquam melhor em seus cargos, isto faz com que aumente seu nível
de contribuição a fim de atingir os resultados esperados pela empresa.
4.2.5 Avaliação de Desempenho
A empresa não possui um programa para a avaliação de desempenho.
Somente são repassados aos colaboradores feedback do setor de RH ou de seus
líderes de acordo com o seu desempenho. É executado não tendo uma
periodicidade estipulada e não é padronizado.
76
A avaliação de desempenho tem como objetivo analisar a atuação do
colaborador em sua função, ela permite que sejam identificados vários problemas
como necessidade de treinamento, interação com a equipe, baixa produtividade.
Diante de uma avaliação de desempenho é o momento certo para fornecer
um feedback verdadeiro, claro e objetivo para o funcionário que está sendo avaliado,
assim, fazendo a análise dos pontos fortes e dos pontos a melhorar.
Considerando que o Supermercado Meschke possui uma equipe com muitos
membros e de um grau de escolaridade não muito elevado, será proposto para a
avaliação de desempenho o método de Listas de Verificação. Sua escolha foi
realizada por se tratar de um método simples de ser compreendido e de fácil
aplicação. Segue abaixo o modelo:
Avaliação de Desempenho
Nome:
Cargo:
Departamento:
Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidades para decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita Responsabilidade Liderança
Atitude Interesse
Atendimento às regras Qualidade do trabalho
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e organização
Atenção Cuidado com o patrimônio Quadro 4: Método de Avaliação de desempenho por Lista de Verificação Fonte: Chiavenato (1999)
A avaliação de desempenho será realizada de maneira individual pelo Líder
de setor para cada membro da equipe, recebendo orientação da ARH e o feedback
será feito pela ARH para cada funcionário.
A avaliação de desempenho para se tornar eficaz precisa ser considerada
confiável e cumprir com uma periodicidade estipulada. O período proposto para a
avaliação será ao vencer o contrato de experiência, ao completar 6 meses, e depois
semestralmente e será realizado com todos os colaboradores.
77
4.2.6 Remuneração, Benefícios e Incentivos
O processo de remuneração destina-se ao objetivo de recompensar pessoas
pelo trabalho prestado. Isto se concretiza pelo pagamento do salário, por benefícios
e incentivos oferecidos pela organização.
O processo de remuneração é realizado de acordo com o piso salarial
imposto pelo sindicato do comércio de Balneário Camboriú e recebe reajuste anual
no mês de agosto. Embora seja permitido utilizar banco de horas para horas extras,
a empresa opta por pagá-las aos funcionários.
O salário é pago até o quinto dia útil do mês, como determina a legislação, e o
valor é definido de acordo com o cargo exercido.
Para gratificar os funcionários de maneira justa e assim os estimular, será
proposta à empresa um programa de aumento salarial de acordo com a atuação de
cada colaborador, analisada através da avaliação de desempenho, além do aumento
anual proposto pelo sindicato.
A sugestão é realizar um estudo mais aprofundado para propor uma política
mais adequada à realidade da empresa.
A empresa também oferece além dos benefícios compulsórios, alguns
benefícios espontâneos e incentivos aos seus colaboradores, são esses:
Plano de saúde – Unimed: o plano de saúde é oferecido para todos os
colaboradores, porém de maneira diferenciada, além de ser um benefício pode ser
considerado como um incentivo para que o colaborador permaneça na empresa, até
1 ano de empresa o colaborador participa de forma integral no pagamento de seu
plano, a partir de 1 ano a empresa participa pagando 50% do plano, após 2 anos de
empresa o colaborador recebe seu plano de saúde gratuitamente e tem participação
somente no pagamento dos serviços que utilizam;
Convênio compras: todo funcionário com mais de trinta dias de empresa pode
utilizar deste benefício. O convênio compras permite que o colaborador faça suas
compras e será descontado somente no próximo pagamento de seu salário e
proporciona um desconto de 5% no preço das mercadorias. Este desconto é
revertido em um vale compras recebido no mês seguinte junto com sua folha de
pagamento;
Vale lojinha: permite que os funcionários (após o período de experiência)
parcelem suas compras da linha cama, mesa e banho em duas vezes;
78
Convênio odontológico: este convênio é um benefício concedido em parceria
entre o sindicato dos empregados com a empresa, possui um custo de R$12,00
mensais e é descontado em folha;
Prêmio assiduidade: o prêmio assiduidade é concedido para os funcionários a
partir do segundo mês de trabalho. O valor é estipulado de acordo com o cargo e
além da assiduidade é levado em conta o cumprimento das normas da empresa.
Este prêmio pode ser considerado como um incentivo para que os funcionários
criem um comprometimento com a empresa;
Refeitório: a empresa oferece café da manhã para os funcionários que iniciam
suas atividades até as 7:00 e café da tarde para todos os funcionários sem nenhum
custo.
Na parte de benefícios e incentivos optou-se por continuar com a política já
existente, de modo que a empresa já concede vários benefícios espontâneos.
Dentre os benefícios os mais relevantes são o plano de saúde e o prêmio
assiduidade.
4.2.7 Segurança, Higiene e Medicina do trabalho
A empresa atende a determinação legal de constituir a CIPA (Comissão
Interna de Prevenção a Acidentes) e os funcionários que a compõem possuem a
função de orientar os demais funcionários sobre a segurança e a prevenção a
acidentes e fiscalizar o uso de EPIs.
São utilizados como equipamentos de proteção individual botas, jaqueta
térmica e luvas de aço, usados pelos açougueiros.
Em relação a medicina do trabalho a empresa utiliza de serviços terceirizados
de um médico do trabalho que executa exames admissionais, demissionais,
periódicos e para mudança de função.
No que diz respeito a Higiene e Segurança do trabalho, sugere-se que a
comissão de funcionários que integra a CIPA atue de maneira mais rigorosa,
fiscalizando o uso dos EPIs (equipamento de proteção individual), calçados
adequados e a ergonomia proporcionando maior apoio para a ARH.
Na medicina do trabalho é conveniente continuar com este setor sendo
terceirizado, considerando seu custo X benefício.
79
4.2.8 Descrição do Processo do Departamento de Pessoal
Todos os processos de departamento de pessoal são realizados pelo ARH da
empresa. Para esta função existe um funcionário que é o encarregado de
departamento de pessoal que executa os processos de registro de empregados,
cadastro de PIS, cálculos e preenchimento de guias como: GPS, FGTS, IR, cálculo
de contribuições confederativas / assistenciais, elaboração da folha de pagamento,
férias, décimo terceiro salário e rescisões.
4.2.9 Resumo das propostas para o Realinhamento das Práticas de Recursos
Humanos do Supermercado Meschke Ltda
As propostas para o Realinhamento das Práticas de Recursos Humanos
estão resumidas no quadro 5:
Atualmente Proposta
Descrição e Avaliação de Cargos
• Não existe descrição de cargos.
Descrição e Avaliação de Cargos
• Elaborar a descrição de cargos;
• Avaliação de cargos por método de pontos.
• O processo visa auxiliar as outras práticas: recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, na
remuneração e na avaliação de desempenho.
• Orienta o desempenho dos colaboradores e gestores.
Recrutamento interno
• Realizado por indicação da chefia;
• Observação do desempenho;
• Não é divulgada a vaga para os
colaboradores.
Recrutamento interno
• Divulgação das vagas com seus requisitos bem
especificados para todos os colaboradores, em um mural
no refeitório;
• Inscrição dos interessados no RH;
• Realizar processo seletivo.
Recrutamento externo
• Exposição das vagas em um cartaz
na porta do Supermercado;
• Encaminhamento e indicação de
currículos ao RH.
Recrutamento externo
• Ampliar suas fontes colocando anúncios em jornais e
rádio;
• Disponibilizar os requisitos necessários;
• Criar um e.mail para envio de currículos.
Seleção
• Triagem de currículos;
• Entrevista;
• Baseia-se na experiência
Seleção
• Entrevista semi-estruturada pelo RH e pelo superior
hierárquico;
• Foco em aspectos comportamentais;
80
profissional e tempo de permanência
nas empresas.
• Aplicação de testes psicológicos para identificar o perfil do
candidato.
Atualmente Proposta
Integração
• Apresentação das normas e
estrutura física da empresa.
Integração
• Realizar uma dinâmica de apresentação pessoal entre os
novos colaboradores;
• Apresentar o histórico e a cultura da empresa;
• Apresentação das normas e estrutura física da empresa.
Avaliação de Desempenho
• Não existe programa de avaliação
de desempenho.
Avaliação de Desempenho
• Criar um programa de avaliação de desempenho,
indicando o método por Lista de Verificação;
• Realizar feedback com os colaboradores.
Política salarial
• O programa de remuneração é
baseado no piso salarial do sindicato;
• Recebe reajuste anual
Política salarial
• Continuar com a prática existente;
• Elaborar um programa de aumento salarial de acordo com
o desempenho do colaborador.
Benefícios e Incentivos
• Plano de Saúde;
• Convênio Odontológico;
• Convênio Compras;
• Vale Lojinha;
• Prêmio Assiduidade;
• Refeitório.
Benefícios e Incentivos
•Manter a política existente
Treinamento e Desenvolvimento
• Treinamento básico para exercer as
tarefas relacionadas ao cargo
ocupado.
Treinamento e Desenvolvimento
• Levantar as necessidades de treinamento;
• Sugere-se três tipos de treinamento:
• Treinamento no trabalho;
• Treinamento formal interno;
• Treinamento formal externo.
Segurança, Higiene e Medicina no
Trabalho
• Possue a CIPA (Comissão Interna
de Prevenção a Acidentes);
• Uso de EPIs;
• Medicina do trabalho terceirizada.
Segurança, Higiene e Medicina no Trabalho
• Atuação da CIPA com maior rigor na fiscalização no uso
de EPIs e na ergonomia, prestando maior apoio para o RH;
• Continuar com a Medicina do trabalho terceirizada.
Quadro 5: Práticas atuais e proposta para a ARH do Supermercado Meschke Fonte: Elaborado pela acadêmica
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A concorrência no ramo supermercadista vem crescendo de maneira rápida e
agressiva, acompanhando o desenvolvimento de Balneário Camboriú. Grandes
redes de supermercado estão instalando suas lojas na cidade, que apresentam
estrutura ampla e moderna. Cabe então, investir em um diferencial competitivo que
são os serviços prestados pelas pessoas (atendimento), elevando o nível da
qualidade de seus colaboradores.
Pessoas motivadas, treinadas, satisfeitas com a organização em que
trabalham possuem um desempenho melhor de suas atividades, podendo criar uma
grande vantagem com relação a seus concorrentes, desenvolvendo seu quadro de
funcionários para elevar o nível de atendimento prestado a seus clientes. Para isso,
se faz necessário atualizar as práticas de RH utilizadas, visando atender de maneira
mais completa as necessidades da organização e de seus colaboradores.
Este trabalho tem como objetivo geral elaborar uma proposta para o
realinhamento das práticas de Recursos Humanos para o Supermercado Meschke
Ltda de acordo com práticas atuais realizadas pela área de Recursos Humanos.
Percorreram-se algumas etapas, denominadas de objetivos específicos, para
poder alcançar o objetivo geral deste trabalho. Como primeiro objetivo específico, foi
levantado aspectos do histórico e características da gestão da empresa. Pode-se
observar que a organização se caracteriza como uma empresa familiar e suas
principais decisões são tomadas pelos diretores (proprietários), o clima é de
cooperação e cultiva-se o espírito de trabalho em equipe. Existe uma grande
preocupação em prestar um bom atendimento ao cliente e observa-se que é
predominante o respeito por todos os seus colaboradores, atuando com
transparência e honestidade e esperando destes uma atitude recíproca.
O segundo objetivo específico deste trabalho foi descrever as práticas atuais
da ARH, como o recrutamento interno e externo, o processo de seleção, admissão
de pessoal, o processo de integração, treinamento e desenvolvimento e a descrição
do processo de departamento de pessoal da empresa.
Para atingir o terceiro objetivo específico, apresentou-se uma proposta de
readequação das práticas de Recursos Humanos para a empresa, destacando-se: a
elaboração de um programa de descrição de cargos que irá auxiliar em todos os
82
demais processos, a ampliação de suas práticas no recrutamento interno e externo e
no processo de seleção, melhorar o processo de integração, treinamento e
desenvolvimento e a elaboração de um programa de avaliação de desempenho com
um modelo proposto.
A proposta de readequação das práticas de RH visa contribuir para uma
diminuição da rotatividade, tendo em vista uma melhor colocação e desempenho
dos colaboradores, através da descrição de cargos, uma melhora na motivação e no
comprometimento, buscando uma atuação eficaz da ARH dentro da organização.
Entende-se que, a aplicação destas políticas possa melhorar a qualificação dos
profissionais da empresa e conseqüentemente melhorar o nível dos serviços
prestados pelo Supermercado Meschke.
O fator limitante deste trabalho foi que a pesquisa teve aplicação somente no
âmbito interno da organização, restringindo ou outras práticas organizacionais e teve
como foco de pesquisa somente o departamento de RH, juntamente com a diretoria
da empresa, não aplicando a pesquisa aos demais funcionários.
Sugere-se ao Supermercado Meschke Ltda a implementação das sugestões
deste trabalho adequando aspectos não considerados no estudo, efetuar uma
análise mais aprofundada dos subsistemas da ARH para que seus processos sejam
melhorados e aperfeiçoados de maneira continua.
Outra sugestão é aplicar uma pesquisa buscando comparativos com as
práticas de RH utilizadas por seus concorrentes alinhados ao seu segmento.
No contexto acadêmico, sugerem-se estudos semelhantes fazendo
comparativos de práticas de ARH em outras organizações.
83
6 REFERÊNCIAS ALMEIDA, W. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Atlas, 2004. BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Lesrning, 2002. CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2004. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ______. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. Rio de Janeiro: Atlas, 1999. ______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DAFT, R.I. Administração. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ______. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron, Mc Graw-Hill, 1991. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. ______. Gestão de Pessoas: enfoque nos profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GODOY, A. S. Estudo de Caso Qualitativo in Godoi, C. B., Bandeira-de-Melo, R; Silva, A. B.(ORG). Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais: paradigma, estratégias e métodos. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1983, 1992. HARRISON, J. S. Administração Estratégica de Recursos Humanos e Relacionamento. Porto Alegre: Bookman, 2005. KWASNICKA, E. L. Introdução a Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1995.
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86
APÊNDECES
APÊNDECE A Questionário para levantamento de informações da Gestão de Recursos Humanos
do Supermercado Meschke Ltda:
Descreva o tipo de Negócio da empresa:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais os principais aspectos relacionados à gestão da empresa atualmente?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como são tomadas as decisões na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais são as características predominantes da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais os valores que são praticados na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como funciona atualmente a Gestão de Recursos Humanos da Empresa?
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Qual a estrutura da área de RH atualmente?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como são tomadas as decisões com relação à gestão de RH na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
A empresa possui sistema de adequação de cargos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como é realizado o processo de Recrutamento?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como é o sistema atual de seleção? Como funciona a adequação dos testes?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como é realizado o processo de admissão de pessoas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
88
Como funciona o sistema de salários, benefícios e incentivos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Depois de admitido, como é feito o acompanhamento dos funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Existe um programa de avaliação de desempenho e como funciona?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como funciona o treinamento dos colaboradores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais os principais atrativos para as pessoas permanecerem na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais os motivos que as pessoas se desligam da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Por que a pessoas se mantém empregadas na empresa?
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Outras considerações sobre gestão de pessoas e seus processos na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
