UruIT Global IT Services

Contratos de SoftwareUn Modelo Evolutivo

Martín Mari@macmariman

15/04/2014

Algunos Conceptos Previos

Incertidumbre

Estimaciones vs Presupuesto• ¿Qué significa que un proyecto es exitoso?• Estimaciones para descubrir el tiempo y el costo de un

proyecto• No es lo mismo– Buscar cumplir con las estimaciones vs buscar

satisfacer las necesidades del cliente.• Una idea– Usar las estimaciones para determinar el

presupuesto– Trabajar para satisfacer las necesidades del

cliente dentro del presupuesto inicial

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División Vertical vs Horizontal

El ambiente que fomentan los contratos• El comportamiento que se observa durante la ejecución de

un proyecto puede estar incentivado por las condiciones contractuales del mismo.

• Conocer el ambiente desde el inicio y los riesgos inherentes es importante para evitar que ciertos comportamientos oportunistas afecten de forma negativa el proyecto.

• Existen por tanto contratos que incluyen condiciones para que un proyecto Ágil se desarrolle con mayor naturalidad.

• Sin embargo lo más importante no son las condiciones iniciales del proyecto si no a donde queremos llegar en el largo plazo.

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Los Modelos Tradicionales

• Estructura: Se acuerda sobre las funcionalidades que tendrá, los tiempos de entrega y los costos. Se firma el contrato y se paga contra entrega.

• Gestión del cambio: Inflexible y costoso, busca minimizar el cambio, basado en V&A.

• Riesgo Presupuestal: Lo asume el proveedor.

• Relación: Competitiva.• Resultados: Ganancia

disminuye con el tiempo

Comentarios Fixed Price Fixed Scope

• Cuando un cliente especifica lo que quiere trata de introducir tantas funcionalidades como se imagine (agregarlo más tarde es mucho más caro).

• No existe un incentivo real del lado del cliente para terminar el proyecto o cerrar el contrato.

• Si el proyecto es el resultado de una licitación a mejor precio es probable que el presupuesto sea “apretado”.

• Cada cambio de alcance será el resultado de una negociación sobre el documento inicial.

• Una métrica clave en empresas de servicios es el “Desvío”

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• Estructura: Cada cierto período de tiempo se le envía una factura al cliente detallando las horas trabajadas. El cliente decide cuando se termina el proyecto.

• Gestión del cambio: 100% Flexible

• Riesgo Presupuestal: Asumido por el Cliente

• Relación: Varía según el grado de confianza. Exige transparencia.

• Resultados: Ganancia creciente con el tiempo

Comentarios Tiempo y Materiales

• Permite empezar un proyecto sin una especificación detallada

• No existe un incentivo real del lado del proveedor para terminar el proyecto o cerrar el contrato.

• Puede incentivar a un control excesivo de las horas utilizada. • “Marca a presión” del equipo.• Exige un alto grado de transparencia del proveedor.• Funciona bien cuando la confianza entre las partes es muy

buena.

Modelos Alternativos

¿Qué buscamos fomentar en un contrato?

• Cada proyecto tiene características diferentes por lo que la forma que puede tomar un contrato varía.

• Las características más importantes de un contrato (a mi juicio)– Compartir el riesgo presupuestal– Ser flexible– Incentivar la reducción del alcance– Fomentar el desarrollo vertical

• Estructura: El proyecto tiene máximo costo. Si el proyecto termina antes el cliente paga una prima igual al beneficio proyectado

• Gestión del cambio: Las funcionalidades que se agregan deben reemplazar a otras del mismo tamaño

• Riesgo Presupuestal: El riesgo es compartido, ambos tienen interés en terminar el proyecto lo antes posible.

• Relación: Cooperativa• Resultados: Ganancia Fija

+ Costo Oportunidad

Negociación de Contratos como Proceso Evolutivo

Clasificación de Contratos

Clasificación de Contratos

Negociación• La negociación es un proceso que se da de forma constante

durante todo el ciclo de vida de un proyecto.• El éxito o fracaso de cada negociación se define con respecto

al grado de alineación con cada una de las partes• Al conocer los intereses de un cliente se pueden originar

nuevas opciones

Negociación• Relaciones de Mediano y Largo plazo exigen adaptación

(rentable) a las necesidades del cliente.• Debemos reconocer donde estamos y trabajar para llegar a

donde queremos.

Ejemplo Práctico

Presupuesto Interno UruIT

Ejecutado73%

Restante27%

Presupuesto Interno – Mes 8

• Llevamos ejecutados un 73% del esfuerzo estimado en un 35% de las funcionalidades

Etapa 1

Etapa 2• Inicio– Se propone un nuevo marco contractual basado en una

variación de Money For Nothing “Changes for free” acorde con las políticas del cliente.

– Estructura: • El proyecto tiene máximo costo.

– 20% de las horas son “Contingencia”– Costo de horas de contingencia 50% (vale la mitad)

• Alcance Variable pero Tamaño Fijo• Cuando termina el proyecto se le adicionan al cliente el

50% de las horas restantes en contrato de mantenimiento posterior.

• Proyecto finalizó consumiendo un 40% de horas menos de las presupuestadas.

Referencias• Contracts for your next Agile Software Project.

– http://agilesoftwaredevelopment.com/blog/peterstev/10-agile-contracts

• Webinar: Contratos Ágiles en la vida Diaria: – http://www.youtube.com/watch?v=n6-RSZOtrkE

• Agile Project Management with SCRUM – training-course-material.com/training/

Agile_Project_Management_with_SCRUM

• The Cone of Uncertainty– http://www.construx.com/Thought_Leadership/Books/The_Cone_of_Unc

ertainty/

• Target Cost Contracts– http://

www.agilekiwi.com/estimationandpricing/target-cost-contracts

• Mary Poppendieck. Agile Under Contract– https://www.youtube.com/watch?v=-ajwxtalBKE