UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Diplomski projekt UVEDBA POSLOVNEGA PROCESA PLANIRANJA IN OPTIMIZACIJE PROIZVODNJE V TIPSKEM PODJETJU Z NAROČNIŠKO PROIZVODNJO The Introduction of Business Process Planning and Optimization Production in Typical Company with Order Production Kandidat: Boris Pukšič Študijski program: Poslovna ekonomija Študijska usmeritev: Management Mentor: dr. Vojko Potočan Jezikovno pregledala: Lea Žiško, prof. slov. Študijsko leto: 2015/2016 Maribor, september 2016
Transcript
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Diplomski projekt
UVEDBA POSLOVNEGA PROCESA PLANIRANJA IN
OPTIMIZACIJE PROIZVODNJE V TIPSKEM PODJETJU Z
NAROČNIŠKO PROIZVODNJO
The Introduction of Business Process Planning and Optimization Production in Typical Company with Order Production
Kandidat: Boris Pukšič
Študijski program: Poslovna ekonomija
Študijska usmeritev: Management
Mentor: dr. Vojko Potočan
Jezikovno pregledala: Lea Žiško, prof. slov.
Študijsko leto: 2015/2016
Maribor, september 2016
ZAHVALA
Za koristne nasvete in napotke pri izdelavi diplomskega projekta, bi se želel posebej zahvaliti svojemu mentorju dr. Vojku Potočanu.
POVZETEK
Poslovni procesi v podjetjih povezujejo posamezne funkcijske silose in omogočajo organizaciji boljše komuniciranje med oddelki. S poslovnimi procesi podjetju ustvarjamo boljše pogoje za preboj pred konkurente. Poslovne procese obvladujemo z informacijsko tehnologijo, ki mora delovati skladno z vizijo in strategijo podjetja. Na trgu se danes pojavljajo številne različice informacijskih sistemov, med katerimi je težko izbrati najustreznejšo, ker običajno v podjetjih ni dovolj strokovno usposobljenega kadra, ki bi znal izbiro pravilno opredeliti.
Podjetje ima danes na razpolago malo orodij, s katerimi lahko naredi preboj med najboljše na trgu. Za uspešno prenovo je potrebno uspešno načrtovanje, ki ga izvaja strateški management.
Med ključne vloge za uspešno uvedbo ali prenovo poslovnega procesa spadajo dobra vizija podjetja, uspešen management, kakovostno načrtovanje uvedbe ali prenove in ustrezna informacijska tehnologija.
Business processes in companies connect individual functional units and enable better communication between departments in the organization. With business processes we create better conditions for a breakthrough of the company against competitors. The business processes are managed by information technology, which should act in accordance with the company's vision and strategy. There are many different versions of information systems on the market today, among which it is difficult to choose the most appropriate, since usually there is a lack of sufficiently qualified personnel, who would be able to correctly identify the selection.
The companies nowadays have too few tools on their disposal which would help them make a breakthrough among the best on the market. To ensure successful renovation, careful planning needs to be carried out by the strategic management.
Among key factors for the successful implementation or renovation of business process are a good vision of the company, effective management, good planning for the implementation or renovation of the process and appropriate information technology.
Key words: business processes, planning, optimization, management of business processes, computerization of business processes.
i
KAZALO
1 UVOD ____________________________________________ 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen in cilji ____________________________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 3
2 POSLOVNI PROCES _________________________________ 4
2.1 Opredelitev poslovnega procesa ____________________________________________________ 4 2.2 Modeliranje poslovnih procesov ____________________________________________________ 5 2.3 Področja in tehnike uporabe modeliranja _____________________________________________ 7 2.4 Življenjski cikel poslovnega procesa __________________________________________________ 9 2.5 Izvajanje poslovnih procesov ______________________________________________________ 10
4.1 Pristopi k prenovi poslovanja ______________________________________________________ 23 4.2 Reinženiring poslovnih procesov ___________________________________________________ 25 4.3 Celovito upravljanje kakovosti _____________________________________________________ 26 4.4 Koncept ravno ob pravem času _____________________________________________________ 28 4.5 Metodologija Six Sigma ___________________________________________________________ 30 4.6 Prenova procesov z uvedbo informacijskih tehnologij __________________________________ 32
5 UVEDBA POSLOVNEGA PROCESA PLANIRANJA IN OPTIMIZACIJE PROIZVODNJE V TIPSKEM PODJETJU Z NAROČNIŠKO PROIZVODNJO ___________________________ 34
5.1 Opredelitev planiranja in optimiziranja proizvodnega procesa ___________________________ 34 5.2 Osnovni elementi planiranja _______________________________________________________ 35
5.2.1 Planiranje _________________________________________________________________ 36 5.2.2 Planiranje materialnih potreb _________________________________________________ 38 5.2.3 Priprava in lansiranje dokumentov______________________________________________ 39 5.2.4 Terminiranje in kontrola proizvodnje ____________________________________________ 39
5.3 Izbira sistema planiranja in optimizacije proizvodnje ___________________________________ 40 5.3.1 Izhodišča za izbiro sistema ____________________________________________________ 40 5.3.2 Tehnično-informacijski sistem PDM _____________________________________________ 42 5.3.3 Planiranje materialnih potreb MRP _____________________________________________ 44 5.3.4 Povezava med sistemi PDM in ERP ______________________________________________ 45
5.4 Sistem planiranja in optimizacije proizvodnje APO _____________________________________ 46 5.4.1 Predstavitev Sistema planiranja in optimizacije proizvodnje APO _____________________ 46 5.4.2 Avtomatiziran planski potek s sistemom APO _____________________________________ 47
ii
5.4.3 Prednosti uporabe APO ______________________________________________________ 48 5.4.4 Metodologija uvedbe novega sistema APO _______________________________________ 48 5.4.5 Faze izvedbe prenove poslovnega procesa _______________________________________ 49
5.5 Predlogi za izboljšanje planiranja proizvodnje _________________________________________ 50 5.5.1 Predlogi za izboljšanje planiranja in optimizacije proizvodnje ________________________ 50 5.5.2 Predlogi za izboljšanje uvedbe poslovnega procesa planiranja proizvodnje _____________ 51
6.1 Temeljne ugotovitve _____________________________________________________________ 53 6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo _____________________________________________ 54
LITERATURA IN VIRI ___________________________________ 55
iii
KAZALO SLIK
SLIKA 1: FUNKCIONALNI IN PROCESNI POGLED NA ORGANIZACIJO _______________________________ 4 SLIKA 2: SHEMATSKI PRIKAZ POSLOVNEGA PROCESA __________________________________________ 5 SLIKA 4: POSTOPEK MODELIRANJA IN PRENOVE POSLOVNEGA PROCESA __________________________ 6 SLIKA 6: PRIMER MODELIRANJA PROCESA NA PRIMERU NAKUPA ________________________________ 8 SLIKA 7: OGRODJE ZA IZBOR TEHNIKE MODELIRANJA _________________________________________ 9 SLIKA 8: ŽIVLJENJSKI KROG POSLOVNEGA PROCESA PO SMITHU IN FINGARJU _____________________ 10 SLIKA 9: PORTERJEVA VREDNOSTNA VERIGA _______________________________________________ 11 SLIKA 10: PROCESNE IN PREČNE POSLOVNE AKTIVNOSTI ______________________________________ 12 SLIKA 11: PROCES KOT CELOTA DELOVNEGA IN TEHNOLOŠKEGA PROCESA ________________________ 13 SLIKA 12: TEMELJNA PODROČJA MANAGEMENTA POSLOVNIH PROCESOV ________________________ 15 SLIKA 13: MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV ___________________________________________ 16 SLIKA 14: DEVET KLJUČNIH DEJAVNIKOV USPEHA ____________________________________________ 17 SLIKA 15: RAZŠIRJEN LEAVITTOV DIAMANT _________________________________________________ 19 SLIKA 16: IZVAJANJE ANALIZE KDU _______________________________________________________ 21 SLIKA 17: PARETOVO PRAVILO (ZAKON) ____________________________________________________ 22 SLIKA 18: FUNKCIJSKI SILOS IN TEMELJNI POSLOVNI PROCES ___________________________________ 23 SLIKA 19: TEMELJNI CILJI PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ___________________________________ 24 SLIKA 20: IZBOLJŠEVANJE, PREOBLIKOVANJE IN REINŽENIRING PROCESA _________________________ 25 SLIKA 21: DEMINGOV KROG – NAČRTOVATI – NAREDITI – PREVERITI - DELOVATI ___________________ 28 SLIKA 22: TRADICIONALNO NAČRTOVANJE INFORMATIKE _____________________________________ 33 SLIKA 23: STRUKTURNI PRIKAZ CILJEV POSLOVNO – PROIZVODNIH SISTEMOV ____________________ 42 SLIKA 24: PDM – SISTEM UPRAVLJA S PODATKI O PROIZVODIH NA NIVOJU CELOTNEGA PODJETJA_____ 43 SLIKA 25: FUNKCIONALNOST PDM IN ERP SISTEMOV IN NJUNO PREKRIVANJE_____________________ 45 SLIKA 26: SISTEM APO, KI JE DEL SISTEMA SAP SCM _________________________________________ 46
KAZALO TABEL
TABELA 1: OSNOVNI SIMBOLI DIAGRAMA POTEK _____________________________________________ 8 TABELA 2: ELEMENTI CELOVITEGA UPRAVLJANJA KAKOVOSTI __________________________________ 26 TABELA 3: TEHNIKE V OKVIRU PROIZVODNJE OB PRAVEM ČASU ________________________________ 29 TABELA 4: DOLOČANJE ZA KATERE POSTAVKE SE BODO POTREBE PLANIRALE DETERMINISTIČNO (KREPKA
PISAVA IN OSENČENO V TABELI) ALI STOHASTIČNO (KREPKA PISAVA) OZIROMA ŠE POSEBEJ NE BODO PLANIRALE (OBIČAJNA PISAVA) ________________________________________________ 38
TABELA 5: PREGLED KRATIC IN POJMOV O TEHNIČNI IN PROIZVODNI INFORMATIKI ________________ 43
iv
SEZNAM OKRAJŠAV
MPP Management poslovnih procesov
ERP Informacijske rešitve za podporo poslovanja
KDU Analiza ključnih dejavnikov uspeha
JIT Ravno ob pravem času
BPM Obvladovanje poslovnih procesov
BPR Reinženiring poslovnih procesov
PPC Planiranje in krmiljenje proizvodnega procesa
CAPP Računalniško podprt način načrtovanja proizvodnje
MRP Planiranje materialnih potreb
MRP II Planiranje izdelovalnih potreb
ERP Planiranje v proizvodnjo poslovnem sistemu
CAPP Računalniško podprti načini načrtovanja proizvodnje
CIM Integrirana računalniška podpora
IT Informacijska tehnologija
TQM Celovito upravljanje kakovosti
1
1 UVOD
1.1 Opis področja in opredelitev problema
Podjetje je sistem, sestavljen iz več različnih funkcij, ki jih povezujejo poslovni procesi. Vse pogostejše spremembe na trgu, vedno bolj zaostrena konkurenca, nove možnosti poslovanja, ki se ponujajo z uvajanjem informacijske tehnologije, zahtevajo od organizacij, da so vedno pogosteje pogojene s spremembo poslovnih procesov. Da bi se podjetje bilo sposobno obdržati na trgu, kjer prevladuje zaostrena konkurenca, postaja na poti k uspehu vse pomembnejši dejavnik učinkovito obvladovanje poslovnih procesov. Da bi poslovne procese učinkovito obvladali, je potrebno nenehno nadzorovanje, analiziranje in izvajanje izboljšav na samem procesu.
Za podjetje je ključnega pomena, da poslovne procese izvaja ustrezno učinkovito, pri čemer ima pomembno vlogo tudi informatizacija procesov. Informacijska tehnologija pogostokrat omogoči spremembe, ki prispevajo k povečanju njihove ustreznosti ter posledično njihove učinkovitosti. Učinkovitost procesa se meri skozi rezultat porabe virov (finančni viri, človeški viri, surovine) glede na rezultate v procesu pretvorbe inputov v outpute.
S pomočjo managementa poslovnih procesov urejamo spremembe in uvajamo sistemske metodologije. Trenutne gospodarske razmere ne dopuščajo, da bi podjetja lahko uspešno poslovala v prihodnosti na temelju preteklih uspehov, temveč jih trg neprestano sili k iskanju kakovostnejših rešitev, da bi tako postali boljši od konkurence ali pa ohranili stik z njo. Ena redkih priložnosti, ki jih imajo podjetja na razpolago, da bi se uspešno spopadla s konkurenco, je prenova poslovnih procesov. Posodobljeni poslovni procesi morajo biti preprosti za širitev po podjetju, managerjem pa morajo omogočati enostaven pregled nad podatki in njihovo hitro dostopnost.
Na vodenje in izvedbo projektov neposredno vpliva management poslovnih procesov. Dobro načrtovanje projektov, kakovostna opredeljenost, dobra organiziranost imajo ključen vpliv, da bo projekt uspešno zaključen ob pravem času in da bo izpolnil pričakovanja. V praksi se je že pokazalo, da je prav kakovostno načrtovanje ključno za uspešnost izvedbe projekta.
Delujoče podjetje se mora nenehno prilagajati spreminjajočemu se okolju. Da bi bilo na tem področju uspešno, se mora odzivati na spreminjajoče signale iz okolja in spremembe zrcaliti v prenovljene poslovne procese. V okolju, ki je čedalje bolj informatizirano, je vse težje zadovoljevati potrebe kupcev, ker so ti čedalje bolj informirani. Če želi podjetje izpolniti pričakovanja strank, je nujno, da uvaja inovacije v svoje podjetje, kar pa ni mogoče brez spreminjanja poslovnih procesov.
Podjetje se mora čim hitreje prilagajati in odzivati na spremembe, ki se dogajajo v okolju in izpolnjevati nove potrebe kupcev. Podjetja, ki želijo ostati na trgu ter ohraniti konkurenčno prednost, morajo zato uporabljati številne poslovne prijeme, med katere
2
štejemo tudi prenovo poslovnih procesov oziroma uporabo sistema za management poslovnih procesov, ki podjetjem lahko prinaša znižanje stroškov.
Na podlagi spoznanj, ki so bila dojeta na podlagi analiz poslovanja podjetij, lahko trdimo, da je za uspešno uvedbo prenove poslovnega procesa ključno, da organiziranost organizacije preide iz tradicionalnega načina razmišljanja k procesnemu. Prav tako je pri prenovi poslovnih procesov ključno, da v njem sodelujejo vsi zaposleni.
1.2 Namen in cilji
Namen diplomskega projekta je predstaviti in raziskati poslovne procese in z njim povezano modeliranje in izvajanje poslovnih procesov, managiranje poslovnih procesov in modele za prenovo poslovnih procesov.
Z diplomskim projektom želimo zagotoviti dodatno znanje za delo s poslovnimi procesi. Za bralce diplomskega projekta, ki že imajo osnovno znanje o poslovnih procesih, bo predvsem zanimiv tisti del projekta, v katerem opisujemo pristope za prenovo poslovnih procesov in opišemo uvedbo poslovnega procesa planiranja v značilni naročniški proizvodnji.
Temeljni cilj diplomskega dela je identificirati različne modele, ki se najpogosteje uporabljajo pri prenovi poslovnih procesov in na podlagi njih opisati uvedbo poslovnega procesa planiranja, ki je značilno za naročniško proizvodnjo. Dodatno bomo v nalogi preučili tudi niz naslednjih teoretičnih ciljev:
TC1: Pregled relevantne literature s področja raziskovanja.
TC2: Pregled raziskovalnih modelov, uporabljenih v ključnih raziskavah.
TC3: Pregled ključnih spremenljivk, vključenih v raziskave.
V nalogi bomo preučili tudi empirične cilje, in sicer:
ugotoviti, ali so poslovni procesi v organizaciji poslovno soodvisni;
ugotoviti, ali prenova poslovnega procesa vpliva na poslovanje organizacije;
ugotoviti, ali informatizacija poslovnih procesov v organizaciji predstavlja konkurenčno prednost ali strošek.
Za preučitev namena naloge bomo v nalogi preučili naslednja raziskovalna vprašanja:
RV1: Kakšne so temeljne značilnosti planiranja v naročniški proizvodnji?
RV2: Kakšna je vloga procesa planiranja in optimizacije proizvodnje?
RV3: Kakšna je vloga informacije procesov v procesu planiranja in optimizacije proizvodnje?
Širše poznavanje poslovnih procesov lahko prispeva k povečanju konkurenčnosti organizacije.
3
1.3 Predpostavke in omejitve
Raziskovanje diplomskega projekta temelji na predpostavki, da je uvedba prenove poslovnih procesov v podjetju ključna pri doseganju njenih konkurenčnih prednosti. Informatizacija poslovnih procesov v sodobnem času ob poplavi podobnih različic modelov omogoča organizaciji široko izbiro, ki jo potrebuje za dosego želenega cilja. Predpostavljamo, da je s pomočjo ustreznih modelov v poslovnih procesih možno organizaciji omogočiti višjo raven organiziranosti in s tem znižati njene stroške, ki nastajajo s poslovanjem.
Predpostavljamo, da je s pomočjo managementa poslovnih procesov mogoče urejati spremembe na vseh ravneh poslovnih procesov v organizaciji in uvajati sistemske metodologije, ki omogočajo organizaciji hitrejše prilagajanje spremembam na trgu.
Pri prenovi poslovnih procesov smo se omejili na uveljavljene modele, ki so se v praksi in organizacijah do danes najpogosteje pojavljali, zato ne moremo izključiti možnosti, da trg ponuja modele, ki podjetja zadovoljujejo bolje od predstavljenih modelov v diplomskem projektu. Omejitev pri raziskovanju teme predstavljajo tiste informacije in podatki, ki so v večini primerov poslovna skrivnost podjetij in jih zato ni bilo mogoče vključiti v raziskavo teme.
Omejitev predstavlja tudi čas, ki ga imamo na razpolago za raziskovanje tako obširne teme, saj v času, ki je na voljo za pisanje diplomskega projekta, ne bo mogoče preveriti, kako poslovne procese upravljajo in prenavljajo v več slovenskih podjetjih.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
V diplomskem projektu bomo kot metodo dela uporabili naslednje pristope raziskovanja: pregled in analizo literature, teoretično strokovno poglobitev ter primerjalno analizo teoretičnih spoznanj iz razpoložljive literature in virov s področja poslovnih procesov, managementa poslovnih procesov in prenove poslovnih procesov. V tem delu bomo uporabili deskriptivni pristop kot postopek za opisovanje procesov, pojavov in dejstev. Z metodo komparacije bomo primerjali dela različnih avtorjev. S povezovanjem stališč drugih avtorjev in metodo kompilacije v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom bomo prišli do novih ugotovitev in stališč.
4
2 POSLOVNI PROCES
2.1 Opredelitev poslovnega procesa
Vsak poslovni proces je mogoče razumeti kot izmenjavo storitev med vhodi
dobavitelji in izhodi kupci. Preoblikovanje procesnih inputov vhodov v zahtevane
outpute izhode s pomočjo predmetov, kot so npr. mehanska in strojna oprema, osebje, informacije idr., se izvaja s pomočjo aktivnosti poslovnega procesa. Procesni tok dogodkov definirajo poslovna pravila.
Poslovni proces je skupek aktivnosti, za katere velja, da kupcu predstavljajo določeno vrednost. Za poslovni proces je značilno, da je dlje časa trajajoč in podprt z informacijsko tehnologijo (v nadaljevanju IT). Biti mora izmenjevalen in sodelujoč z ostalimi procesi v organizaciji.
V primerjavi s tradicionalno organiziranimi podjetji, v katerih poteka izvajanje dela vertikalno (v tem primeru govorimo o funkcionalni organiziranosti), govorimo v sodobnih in procesnih organizacijah o horizontalnem toku delovnih akcij, ki potekajo med poslovnimi funkcijami.
Različni avtorji v strokovni literaturi različno pojmujejo poslovni proces, zato ne bi bilo primerno, da bi se osredotočali zgolj na eno samo pojmovanje.
Poslovni proces je sklop več aktivnosti, ki jih izvajajo ljudje ali aplikacije, da bi dosegli določen zastavljen cilj (Khan, 2004).
Poslovni proces povezuje niz aktivnosti, ki so nujne za doseganje želenega rezultata za vse, ki se vključujejo v določen proces (Sharp & Mcdermott, 2009).
Funkcionalni in procesni pogled na organizacijo prikazuje slika 1 (povzeto po Kovačič & Bosilj-Vukčić, 2005, str. 34).
Slika 1: Funkcionalni in procesni pogled na organizacijo
5
Kot proces je mogoče opredeliti vsako posamezno dejavnost organizacije, ki poteka znotraj in zunaj nje in ki neposredno ali posredno doprinese dodano vrednost končnemu proizvodu.
Da bi lahko vzpostavili konkurenčno delovanje procesa, je potrebno dobro poznavanje njegovega delovanja in učinkov, ki jih želimo z njegovim procesiranjem proizvesti
(outpute izhode). Nujno je poznati njegovo sestavo in imeti pregled nad inputi (vhodnimi učinki). Shematski prikaz poslovnega procesa prikazuje slika 2 (povzeto po Nedelko & Potočan, 2015, str. 15).
Slika 2: Shematski prikaz poslovnega procesa
Za dober poslovni proces je značilno, da:
je orientiran na naročnika kupca;
izdelku ali storitvi doda dodano vrednost;
so v proces aktivno vpeti vsi zaposleni, ki tvorno sodelujejo;
je znan sposoben lastnik procesa;
je možno izmeriti uspešnost izvajanja procesa;
se proces neprestano izboljšuje in nadgrajuje.
Poslovni proces gradijo posamični (pod)procesi, ki jih na nivoju izvedbe opredeljujejo individualne faze oziroma delovni procesi, ki so sestavljeni iz niza med seboj odvisnih aktivnosti. Členitev poslovnega procesa prikazuje slika 3 (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 46)
Slika 3: Členitev poslovnega procesa
2.2 Modeliranje poslovnih procesov
Modeli so koristen pripomoček, kadar raziskujemo ali razrešujemo problem. Uporabni so na mnogih področjih, še posebej dobro se je njihova metoda uporabe uveljavila pri modeliranju poslovnih procesov.
6
Kot začetno fazo izgradnje modela štejemo izdelavo posnetka stanja v trenutku poteka poslovnega procesa, ki mora biti posnetek dejanskega stanja. Model nato analiziramo
in na njem izvajamo preizkuse simulacije, ki prikažejo ozka grla. Sledi faza, ko podjetje na podlagi opravljene analize in simulacije trenutnih procesov začne razmišljati o postopkih prenove v interesu boljše učinkovitosti. Pri tem je treba upoštevati navodila in predlagane spremembe. Rezultate sprememb, ki so bile predlagane, lahko nato preverimo na modelih, ki jim rečemo modeli za prenovo. Izdelava modelov za prenovo je identična tistim, s katerimi smo modelirali obstoječe stanje. Optimiziranega modela kasneje ne spreminjamo toliko časa, dokler ne pride do potreb po vnovični spremembi in prenovi poslovnega procesa. Model koristno uporabimo pri izvajanju informacijske prenove.
Posamične tehnike modeliranja poslovnih procesov so med seboj različne po zahtevnosti. Nekatere veljajo za enostavnejše in so hkrati tudi zmogljivejše.
Tehniko modeliranja v praksi običajno izvajajo analitiki. Da analitik lahko opravi svoje delo kakovostno, uporablja različne metode za doseganje ciljev (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
preverjanje trenutne dokumentacije in programskih rešitev,
vprašalniki v pisni obliki,
individualni intervjuji,
skupinski intervjuji,
opazovanje zaposlenih pri izvajanju dela.
Izmed navedenih načinov ima vsak določene prednosti in pomanjkljivosti, zaradi česar uporabljamo njihove kombinacije. Iz prakse je bilo ugotovljeno, da analitiki za prepoznavanje največkrat uporabljajo pregled dokumentacije in individualne ter skupinske intervjuje. Postopek modeliranja in prenove procesa prikazuje slika 4 (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 50).
Slika 4: Postopek modeliranja in prenove poslovnega procesa
Na podlagi prakse smo že prišli do spoznanj, ki jih velja upoštevati, ko se lotimo modeliranja. Znano je, da modeliranje ni preprosto in da je treba k izdelavi modela vključiti številne sodelavce, kar je bistvenega pomena za uspešnost izvedbe projekta
7
prenove. Brez ustrezne podpore vodilnih managerjev uspeha ni mogoče zagotoviti. Vodstvo mora biti naklonjeno spremembam in trudu sodelavcev in jih mora pri njihovem trudu upoštevati ter podpirati dobre predloge. Vodstvo organizacije mora omogočiti sodelovanje sodelavcev med delovnim časom, odobriti mora posamezno posredovanje dokumentov analitikom.
Med samim izvajanjem sprememb pogosto naletimo na upor med zaposlenimi, zato jim moramo pravočasno posredovati informacije o ciljih, ki jih želimo s spremembami doseči. Pri modeliranju velja upoštevati znano pravilo, da se je treba izogibati podrobnostim tam, kjer ukvarjanje z njimi ni nujno potrebno.
Z modeliranjem dosežemo lažje razumevanje poteka posameznega poslovnega procesa. Z modeliranjem dosežemo, da se stopnja za odkrivanje težav v podjetju zvišuje. Običajno modeliranje predstavlja temelj za izboljšano delovanje procesov. Modeli omogočajo celovitejše razumevanje dela in pripravo standardnih postopkov dela. Posamezni modeli predstavljajo temelj za presojo kakovosti procesov v organizaciji.
2.3 Področja in tehnike uporabe modeliranja
Modeliranje poslovnih modelov velja za metodologijo, ki jo lahko uporabimo na več področjih. Na veliko je tehnika uporabna v fazi prenove poslovnih procesov. Da bi z modeliranjem dosegli zastavljeni cilj, v prvi fazi izdelamo model, ki zrcali sliko obstoječega delovanja procesa. Tega nato analiziramo in izdelamo nov model, ki bo v pomoč pri prenovi novo nastajajočega poslovnega procesa.
Za tehnike modeliranja je značilno, da morajo biti enostavne in pregledne. Z vidika enostavnosti je pomembno, da od uporabnika ne zahteva obsežnega znanja in da lahko tehniko čim prej osvoji. V zvezi s tehnikami modeliranja velja splošno dejstvo, da je uspešnejša, čim je sestavljena iz manjšega števila gradnikov.
Pri modeliranju je pomembno, da izberemo takšno tehniko, ki je pregledna. Da je model čim preglednejši, izberemo čim manjše število simbolov, s katerimi je mogoče jasneje ponazoriti proces kot z modeli, ki vsebujejo veliko število znakov.
Zelo priljubljena med tehnikami je tehnika poteka diagrama, ki je zelo enostavna za uporabnost tako na makro kot mikro ravni opazovanja procesa.
Diagram poteka vsebuje v bistvu 4 osnovne gradnike oziroma simbole (Peček & Kovačič, 2004), kot to prikazuje tabela 1 (povzeto po Peček in Kovačič, 2004, str. 54).
Začetek in konec procesa. Proces se lahko začne in tudi konča na več različnih mestih.
Aktivnost predstavlja neko trajanje, neko dejavnost, v kateri se nekaj naredi. Aktivnosti so lahko tudi čakanje.
8
Odločitev ali razvejanje predstavlja točko, kjer pride do odločitev. Te so lahko objektivne narave, kjer se nahaja (avtomatsko) izmeri, ugotovi, ali pa gre za odločitve na podlagi objektivnega sklepanja opazovalca, ki odloči o nadaljnjem izvajanju postopka.
Puščice prikazujejo zaporedje poteka diagrama.
Tabela 1: Osnovni simboli diagrama poteka
Za prikazovanje poteka uporabljamo tudi druge simbole, ki jih prikazuje slika 5 (povzeto po Kovačič & Peček, 2004, str. 55):
Slika 5: Drugi osnovni simboli tehnike procesnih diagramov poteka
Vse več podjetij se zanima za modeliranje poslovnih procesov z željo po izboljšanju uspešnosti poslovanja, kar povzroča hitro rast števila tehnik skupaj z orodji in različnimi metodologijami. Število tehnik in orodij se je drastično povečalo, zato predstavlja izbira pravilne tehnike, orodij in metodologij za podjetje zahtevno nalogo. Različne lastnosti projektov v svojih različnih fazah prav tako zahtevajo različne tehnike metodologije pristopanja.
Na sliki 6 je ponazorjen primer modeliranja procesa na primeru nakupa (povzeto po Kovačič & Bosilj Vukčić, 2005, str. 188).
Slika 6: Primer modeliranja procesa na primeru nakupa
9
Izbor ustrezne tehnike modeliranja začnemo s prepoznavanjem ciljev modeliranja. Na njihovi osnovi poskušamo zatem ugotoviti, kateri so tisti deli poslovnega procesa, ki jih želimo ponazoriti z modeliranjem in katere značilnosti mora imeti tehnika modeliranja, da bo zadostila zahtevam projekta. Sledi prepoznavanje alternativnih metod, ki po značilnostih ustrezajo zahtevam in kot zadnja faza se navaja izbira ustrezne metode. Potek izbire ustrezne tehnike modeliranj prikazuje slika 7 (povzeto po Kovačič & Peček, 2004, str. 63):
Slika 7: Ogrodje za izbor tehnike modeliranja
2.4 Življenjski cikel poslovnega procesa
Življenjski krog poslovnega procesa po Smithu in Fingarju obsega osem področij, ki tvorijo življenjski krog poslovnega procesa (Smith & Fingar, 2007):
1. IDENTIFICIRANJE, s katerim ugotavljamo, na kakšen način so stvari v organizaciji vpete v poslovni proces in na kakšen način se poslovni procesi izvajajo;
2. NAČRTOVANJE poslovnega procesa se ukvarja s produkcijo, razstavljanjem, sestavljanjem, kombiniranjem, preurejanjem in transformiranjem poslovnega procesa.
3. PRENAŠANJE MODELA POSLOVNEGA PROCESA V OKOLJE pomeni, da lahko nov proces uporabljajo vsi udeleženci.
4. IZVAJANJE IN INTERAKCIJA POSLOVNEGA PROCESA se izvaja, ko poslovni proces uporabljajo vsi udeleženci.
5. NADZOROVANJE IN VZDRŽEVANJE POSLOVNIH PROCESOV je nadzorovanje in vzdrževanje poslovnih procesov s programskimi rešitvami.
6. ANALIZIRANJE pomeni merjenje konkurenčnosti in sprejemanje odločitev na podlagi rezultatov meritev o naslednjih korakih, ki jih bomo izvedli v zvezi z izboljšavami na procesu.
7. OPTIMIZACIJA POSLOVNEGA PROCESA pomeni nenehno izboljševanje procesa.
10
Življenjski krog po Smithu in Fingarju prikazuje slika 8 (povzeto po Smith & Fingar, 2003, str. 90).
Slika 8: Življenjski krog poslovnega procesa po Smithu in Fingarju
2.5 Izvajanje poslovnih procesov
Vrednostna veriga kot osnova za oblikovanje procesov
Vprašanja, povezana s prenovo poslovnega procesa, zaokrožujejo celoto aktivnosti, s katerimi poskuša organizacija na globalnem trgu pridobiti ključno konkurenčno prednost z uvedbo skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije.
Preden se podjetje loti prenove poslovanja, mora najprej določiti strateške cilje, ki omogočajo uspešno izvajanje prenovljenih procesov. V prvi vrsti gre za uvajanje vseh pomembnih deležnikov na novosti v podjetju in uvedbo teh novosti, vključno z zagotavljanjem vseh resursov, ki omogočijo prenovo poslovnih procesov.
Za vsebinsko opredelitev in oblikovanje poslovnih procesov v organizacijah lahko uporabimo različna izhodišča. V literaturi se za oblikovanje poslovnih procesov pogosto uporablja koncept vrednostne verige.
11
Vrednostno verigo lahko opredelimo kot niz aktivnosti, ki jih izvaja podjetje v svojem delovanju za realizacijo proizvodov ali storitev, namenjenih za zadovoljitev določenih potreb na trgu (Porter,1985). (Porter, Competitive advantage, 1985).
Idejo vrednostne verige lahko zato opredelimo tudi kot vsebinsko izhodišče za implementacijo procesnega razumevanja organizacije in razumevanja proizvodnje ali storitvene organizacije kot celovitega sistema, ki vključuje ustrezne podsisteme, od katerih ima vsak podsistem odgovarjajoče inpute, transformacijski proces in outpute (Porter, 1998). (Porter, On competition, 1998).
Na drugi strani so primarne aktivnosti podprte z aktivnostmi, ki so potrebne za nemoteno izvajanje primarnih aktivnosti(Porter, 1998): (Porter, On competition, 1998):
OSKRBA – vključuje aktivnosti, kot so npr. nakup materialov oz. surovin, nabave, pogajanja glede pogodb z dobavitelji, izbor dobaviteljev, skratka vse v povezavi z oskrbo z administrativnega vidika. Za fizični del oskrbe pa skrbi vhodna logistika.
MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV – vključuje izbor in izobraževanje kakor tudi oblikovanje plač, nagrad, skrb za zaposlene in druge aktivnosti, povezane z managementom človeških virov v organizacijah.
RAZVIJANJE PROIZVODOV, STORITEV IN TEHNOLOGIJE – vključujejo aktivnosti raziskav in razvoja, razvijanje in izboljšave izdelkov, preoblikovanje in razvoj novih storitev.
ZAGOTAVLJANJE ORGANIZACIJSKE INFRASTRUKTURE – se nanaša na splošni management, aktivnosti, povezane s planiranjem, finance, računovodstvo, odnose z javnostmi, management kakovosti.
Povzetek spoznanj o primarnih in podpornih aktivnostih v okviru vrednostne verige prikazuje model vrednostne verige na sliki 9 (povzeto po Porter, 1998, str. 53):
Slika 9: Porterjeva vrednostna veriga
Na temelju Porterjeve vrednostne verige lahko tako za podjetja opredelimo naslednje temeljne procese, in sicer (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
PROCES NABAVE – ki se nanaša predvsem na fizične tokove materialov, potrebnih za proizvodnjo.
12
PROCES PROIZVODNJE – ki se nanaša na proces preoblikovanja vhodnih sestavin v izdelke.
PROCES PRODAJE ki se nanaša na aktivnosti, povezane s fizično distribucijo izdelkov na izhodni strani verige, prodajo, trženje in poprodajne aktivnosti.
Klasifikacije delovanja podjetij na temelju procesne prenove
V skladu s konceptom vrednostne verige lahko poslovne procese glede na njihov prispevek k ustvarjanju nove vrednosti različno opredelimo.
V organizaciji in managementu je pogosto omenjena delitev poslovnih aktivnosti, npr. nabava, proizvodnja, prodaja, finance in računovodstvo, na procesne in prečne, kot prikazuje slika 10 (povzeto po Nedelko & Potočan, 2015, str. 53).
Funkcije Nabava Proizvodnja Prodaja …
Kadrovska
Marketing
Informatika
Logistika
Kakovost
Finance
Slika 10: Procesne in prečne poslovne aktivnosti
Managerji, ki v organizaciji delujejo v okviru procesnega delovanja, imajo linijsko avtoriteto. Ti managerji so tako odgovorni za izvedbo ključnih aktivnosti v okviru njihovega področja delovanja in dajejo navodila podrejenim v okviru vzpostavljene verige ukazovanja. Managerji, ki delujejo v okviru prečnih aktivnosti v organizaciji (npr. splošne in kadrovske zadeve, pravne zadeve), imajo tako imenovano svetovalno avtoriteto. Temeljna naloga teh managerjev na takšnih položajih je tako svetovanje in pomoč managerjem, ki delujejo v procesnih funkcijah v organizaciji. Vloga managerjev, ki v organizaciji delujejo v okviru prečnih aktivnosti, je tako omejena zgolj na svetovanje, saj nimajo avtoritete za dajanje navodil v okviru verige ukazovanja. Izjema je le dajanje navodil znotraj oddelka, v katerem delujejo (Dessler, 2004).
Poslovne procese v podjetjih je mogoče opredeliti tudi temelječ na proizvodnji. Proizvodnjo na temelju odnosov lahko opredelimo kot procese (Kajzer, Mulej, & Potočan, 2005):
delovnega procesa,
tehnološkega procesa in
13
preoblikovalnega procesa.
Najsplošneje lahko torej zaključimo, da vsak poslovni proces predstavlja celoto delovnega in tehnološkega procesa, kot to poenostavljeno prikazuje slika 11 (povzeto po Nedelko in Potočan, 2015, str. 44).
Delovni proces Poslovni proces
Tehnološki proces
Slika 11: Proces kot celota delovnega in tehnološkega procesa
14
3 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV
3.1 Razvoj MPP
Management poslovnih procesov (v nadaljevanju MPP) pomeni pristopanje k vodenju sprememb v fazi prenavljanja poslovnega procesa. Spremembe obsegajo od začetkov (snovanja sprememb) do zaključka (izvajanje procesa) oziroma cel življenjski krog (Smith & Fingar, 2007).
MPP se je razvil na temelju preteklih izkušenj, predvsem pa uspešnih zgodb in napak, ki so jih zaznali pri uporabi drugih konceptov, ki so želeli optimizirati delovanje organizacije na temelju procesnega pristopa (Jetson & Nelis, 2014).
Za celovito razumevanje razvoja MPP je treba izpostaviti pretekli razvoj in izkušnje uporabe posameznih managementskih praks. Za obravnavo lahko opredelimo tri temeljna področja razvoja MPP (Jetson & Nelis, 2014):
KAKOVOST POSLOVANJA – v začetku 80-ih let 20. stoletja je bil poudarek na kakovosti in potrebi po dvigu kakovosti v organizacijah. V tem okviru so bili pomembnejši koncepti predvsem celovito obvladovanje kakovosti (Six sigma, ISO, Kaizen).
PROCESNO RAZMIŠLJANJE – ideja o procesih v organizacijah sega nazaj vse do Taylorjevega znanstvenega managementa. Ideja o procesih je pomembno pridobila na veljavi v začetku 90-ih let z idejo o prenovi oz. reinženiringu procesov (Devenposrt, 1993). V okviru procesnega razmišljanja ima pomembno vlogo tudi koncept vitke organizacije. Npr. uporaba v proizvodnih procesih za optimizacijo proizvodnje (Stefanic, Gjeldim, & Mikac, 2010).
AVTOMATIZACIJA – v sredini 90-ih let so prišli v ospredje sistemi za avtomatizacijo poslovanja oz. za tako imenovane celovite informacijske rešitve za podporo poslovanja (v nadaljevanju ERP). Dobavitelji teh rešitev so tako pogosto obljubljali, da bodo omenjene rešitve rešile »vse probleme« v organizaciji, vendar se je v praksi izkazalo, da uvedba ERP rešitev sama po sebi še ne prinaša izboljšave procesov oz. izboljšanja delovanja in uspešnosti organizacije. Za zadnje obdobje je tudi značilno, da so v ospredje stopila orodja za podporo dela managementu z okoljem (Potočan, Nedelko, & Mulej, 2012). Pri tem pa je treba opozoriti, da so se v manjši meri uporabljala orodja za podporo izboljšanja »notranjih procesov v organizaciji«. Vse pomembnejšo vlogo ima tudi delo v oblaku, ki predstavlja velik potencial (Nedelko & Potočan, 2015).
Združitev vseh treh stebrov – kakovost poslovanja, procesno razmišljanje in avtomatizacija – je vodila v oblikovanje zamisli oz. koncepta o managementu poslovnih procesov. Slika 12 prikazuje temeljna področja managementa poslovnih procesov (Jetson & Nelis, 2014).
15
Slika 12: Temeljna področja managementa poslovnih procesov
MPP kot povezovalni element
MPP lahko opredelimo tudi kot proces, ki zagotavlja nenehne izboljšave v delovanju in uspešnosti organizacije. Tako kot pri vsakem procesu je tudi MPP treba voditi in usmerjati, tako v primerih radikalnih sprememb kakor v primerih manjših oz. postopnih izboljšav. Ključnega pomena pa je usklajenost procesa z drugimi procesi. Nadalje lahko procese opredelimo kot sredstva organizacije, podobno kot ljudi, kapacitete in informacije. Ustrezen MPP se kaže v izboljšanju uspešnosti organizacije. Ena izmed temeljnih nalog procesov je tudi sinhronizacija ostalih sredstev in vidikov v organizaciji. Procesi predstavljajo okvir za uskladitve niza sredstev in drugih entitet v organizaciji ter tako predstavljajo povezovalni element med različnimi entitetami v organizaciji. Povzetek spoznanj prikazuje slika 10.
16
Slika 13: Management poslovnih procesov
3.2 Opredelitev MPP
Poslovne procese v organizacijah je treba ustrezno izvajati, hkrati pa je treba zagotoviti tudi njihovo usmerjanje in nadzor, kar so temeljne naloge managementa poslovnih procesov (Kajzer Š. , 1997).
Metode, orodja in pristopi k MPP
V zadnjem obdobju opažamo, da se podjetja pri soočanju s številnimi izzivi konkurenčnosti poslužujejo različnih metod, s katerimi želijo ohraniti svojo konkurenčno prednost. Pogledi na prilagajanje okolju se sprotno spreminjajo, kot se spreminjajo tudi metode, s katerimi se podjetja spopadajo s konkurenco.
Ključne metode, s katerimi v celoti prenovimo poslovne sisteme in s katerimi lahko podjetje ustrezno odgovarja na spremembe na konkurenčnem trgu, so (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
definiranje strategije projekta prenove poslovanja, koordiniranje s strateškimi cilji podjetja in kontrola proizvodov;
management znanja, management sprememb in sprotna izdelava analiz poslovanja ter ugotavljanje, ali so spremembe upravičene;
prenova in izboljšava poslovnih procesov (BPR), modeliranje, simulacije in analize poslovnih procesov;
sistemi za izboljševanje kakovosti (TQM), certificiranje po sistemu ISO, poslovna odličnost …;
vodenje in nadzor nad izvajanjem delovnih procesov.
17
3.3 Dejavniki uspeha MPP
Ključni dejavniki uspeha
Uspeh lahko definiramo kot doseganje zadanih ciljev in rezultatov do takšne ravni, da zadovoljijo končnega uporabnika.
Koncept managementa poslovnih procesov je večdisciplinaren, na njegov uspeh vplivajo številni različni dejavniki. Okvir ključnih dejavnikov uspeha managementa poslovnih procesov obsega 9 poglavitnih področij (Bandara, Alibabaei, & Aghdasi, 2009):
kultura,
vodenje,
izmenjava informacij,
informacijska tehnologija,
strateška usklajenost in ujemanje s strategijo podjetja,
kader,
projektni management,
merjenje konkurenčnosti,
metodologija.
Slika 14: Devet ključnih dejavnikov uspeha
Ključne dejavnike uspeha lahko tako razdelimo v dve pomembnejši skupini (Bandara, Alibabaei, & Aghdasi, 2009):
KDU MPP
KULTURA
VODENJE
KOMUNKACIJA
INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA
STRATEŠKA USKLAJENOST
LJUDJE
PROJEKTNI MANAGEMENT
MERJENJE USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI
METODOLOGIJA
18
v prvo skupino spadajo dejavniki, ki so običajno v podjetju že pred uvajanjem MPP, projekt izvajanja pa nad njimi nima večjega nadzora;
v drugo skupino pa spadajo prav tisti dejavniki, ki jih je med potekom uvajanja koncepta MPP mogoče nadzorovati.
Jeston in Nelis navajata naslednje ključne dejavnike uspeha projektov MPP (Jetson & Nelis, 2014):
VODENJE: za izvajanje projektov MPP je treba pridobiti naklonjenost ključnih ljudi znotraj organizacije;
IZKUŠEN PROJEKTNI MANAGER ZA UVAJANJE MPP: ta dejavnik pravzaprav predstavlja naslednji nivo prejšnjega dejavnika. Vodja projekta mora imeti ustrezno znanje, izkušnje in spretnosti za uspešno vodenje projekta in upravljanje z vsemi deležniki;
POVEZANOST S STRATEGIJO ORGANIZACIJE: projekti morajo biti usklajeni s strategijo organizacije, kar zagotavlja, da vsi sodelujoči delujejo v smeri doseganja skupnih ciljev;
PROCESNA ARHITEKTURA: opisuje temeljna načela procesov v organizaciji in predstavlja referenco za kakršne koli spremembe glede pristopa organizacije do MPP;
STRUKTURIRAN PRISTOP K IMPLEMENTACIJI MPP: brez ustreznega strukturiranega pristopa k MPP lahko projekt hitro postane neobvladljiv, s čimer se poveča njegovo tveganje;
UPRAVLJANJE SPREMEMB PRI LJUDEH: procese izvajajo ljudje (z uporabo informacijske tehnologije), zato predstavljajo ključni dejavnik za uspešnost projekta. Pri vsaki spremembi je treba upoštevati vidik ljudi in zagotoviti njihovo sodelovanje;
VKLJUČEVANJE ZAPOSLENIH: vloga zaposlenih pri izvajanju procesov se s prenovo in MPP lahko bistveno spremeni, zato jih je treba za nov način dela usposobiti ter jim nato omogočiti delovanje v okolju, ki spodbuja njihovo kreativnost ter jim zaupati večjo odgovornost pri njihovem delu;
ZAGON IN ZAKLJUČEK PROJEKTA: vse iniciative s področja MPP morajo biti usklajene znotraj organizacije, ob njihovem zaključku pa je treba oceniti izvedbo projekta in zagotoviti prenos znanja s projekta na projekt;
TRAJNOSTNO IZVAJANJE: po zaključku projekta je treba skrbeti za ustrezno vzdrževanje, podporo, merjenje in upravljanje procesov. Organizacija mora vzpostaviti ustrezno procesno strukturo, ki ji bo to omogočala;
REALIZACIJA VREDNOSTI: zagotoviti je treba, da projekt doseže želene rezultate.
Leavittov diamant Da prenove poslovnih procesov ne gre obravnavati zgolj z vidika informacijske tehnologije in prenove informacijskih procesov, je pred desetletji že opozoril Leavitt. Opozoril je, da je treba vsakršno prenovo obravnavati v okviru socio-tehničnega okvirja
19
organizacije. Razvil je znamenit Leavittov diamant, ki je prikazan na sliki 15 (povzeto po Kovačič & Peček, 2004, str. 38).
Slika 15: Razširjen Leavittov diamant
Po razširjenem Leavittovem diamantu opredeljujemo naslednje vidike (Peček & Kovačič, 2004):
1. KULTURNI obravnava začetne informacije, ki koristijo pripravi okolja v organizaciji in zunaj nje ter bodo naklonjene strategiji prenove in izvajanju sprememb v organizaciji. V splošnem bi lahko kulturo definirali kot stališče zaposlenih do sprememb v organizaciji, učenja, pripravljenosti za sodelovanje in timsko delo. Stališče si je oblikovala skupina ljudi, ki ima skupna in enaka stališča;
2. STRUKTURNI je drug pomen za organiziranost podjetja; 3. KADROVSKI se ukvarja z vprašanji, kako povečati kadrovske zmogljivosti in
uspešnosti – produktivnosti obstoječih zaposlitvenih zmožnosti kadrovskih struktur. Prednostne obravnave so deležni kadri, ki so bolj izobraženi in ki znajo porabljati in sprejemati informacijske novosti. Za sodobne organizacije je značilno, da gradijo na obstoječih kadrih;
4. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA je KDU vsakega podjetja. Njeno ustrezno posodabljanje in nadgradnja pomenita konkurenčno prednost podjetja.
3.4 Informatizacija poslovnih procesov
Informatizacija je drugo ime za celovito implementacijo in uporabo IT, ki ga po sestavi v okvirju informacijske družbe primerjajo s procesom industrijske revolucije takratne družbe. Informatizacija se osredotoča na avtomatizacijo in optimizacijo poslovnih procesov, s katerimi zagotavlja konkurenčno prednost (Peček & Kovačič, 2004).
V zadnjih letih so organizacije povečale finančni delež v naložbe za posodobitev informacijskih procesov, med drugim pa sočasno neuspešno implementacijo teh projektov. Večina projektov zamuja, proračun sredstev, namenjenih za izvedbo projekta, pa velikokrat preseže začrtani obseg. Z nižanjem cen informacijske tehnologije v podjetjih raste tudi delež v informatiko.
V primeru, da želi organizacija oblikovati takšno informacijsko strukturo, ki bo omogočala razvoj in preboj podjetja med najuspešnejše, je ključno, da upošteva
20
poslovne in tehnološke trende, ki opredeljujejo spreminjajoče se poslovno okolje, napredek IT in poslovne priložnosti organizacije.
Raziskovalci, ki so svoj čas namenili raziskavam konkurenčnosti organizacije, so ugotovili, da informatizacija in ustrezna IT predstavljata eno izmed redkih konkurenčnih prednosti, s katerimi organizacija razpolaga na vse bolj zaostrenem trgu. Podjetja, specializirana za svetovanje in implementacijo IT v podjetje, in podjetja, ki se ukvarjajo s produkcijo in razvojem IT, z uvedbo le-te v podjetje poskrbijo za neposredno konkurenčno prednost organizaciji, vendar pa mora vsaka organizacija pred posodobitvijo ali uvedbo IT na podlagi svoje vizije ugotoviti, katere so tiste ključne priložnosti, ki jih uvedba nove oblike IT povzroči.
3.5 Načrtovanje informatike v organizaciji
Načrtovanje informatike se začne s strateškim planom informacijskih potreb organizacije. Cilj, ki si ga načrtovalci informatike predpostavijo, je zagotovitev večje konkurenčne prednosti organizaciji. Cilj vsake organizacije je vzpostaviti konkurenčno poslovanje, zato mora strmeti k uvedbi takšne IT, ki bo skladna z vizijo organizacije. Da bi organizacija lahko to dosegla, mora sodelovati s ponudnikom IT in pri posodobitvi ali uvedbi strmeti k bazi podatkov na enem mestu. Takšen pristop organizacije zagotavlja, da se izogne nevšečnostim, ki večkrat nastanejo ob posodobitvi IT (Peček & Kovačič, 2004).
Proces, v katerem informatiko načrtujemo in analiziramo informacijske potrebe, razmejimo na dve fazi (Peček & Kovačič, 2004):
faza I., v kateri poskušamo ugotoviti informacijske potrebe na ravni podjetja;
faza II., ugotavljanje nadrobnih informacijskih potreb na operativni ravni.
V fazi načrtovanja lahko govorimo le o globalnih ali grobo opredeljenih informacijskih potrebah in konkretnih željah, nikakor pa ne o načrtovanju na osnovi podrobnih informacijskih potreb uporabnikov (Peček & Kovačič, 2004).
Metoda KDU vsebuje postopke, s katerimi je mogoče definirati posamezna področja, ki so pomembna za učinkovito vodenje organizacije. Izhodišče metode predstavlja sodelovanje med informatiki in ključnimi odločevalci podjetja. Metoda se osredotoča na posameznike in ključne dejavnike njihovega uspeha, ki so podlaga za določanje informacijskih potreb podjetja. KDU se torej osredotočajo na tiste ključne dejavnike, ki imajo potencial, da organizaciji zagotovijo konkurenčno prednost (Peček & Kovačič, 2004).
KDU v organizaciji v temelju izhajajo iz petih osnovnih izhodišč (Peček & Kovačič, 2004):
Metoda izvajanja analize KDU na nivoju organizacije prikazuje slika 16 (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 27).
Slika 16: Izvajanje analize KDU
3.6 Strateško načrtovanje informatike
Sestavina strateškega poslovnega načrta je planiranje in izdelava projekta informatike. Poslovna strategija podjetja izhaja iz poslanstva, vizije in strateških ciljev podjetja, upošteva strategije posameznih poslovnih področij ali poslovnih funkcij in je opredeljena v strateškem poslovnem načrtu organizacije. Načrtovanje in planiranje informatike na podlagi prilagajanja poslovni strategiji največkrat ni dovolj za uspeh podjetja. Velja pa, da so takšni primeri v praksi pogosti, vendar zaradi načina izvajanja nimajo strateškega učinka ampak le podpornega. Pomembno za učinkovito načrtovanje informatike je, da se poslovna strategija sprejema vnaprej na temelju obstoječe poslovnih procesov in tehnologije in neodvisno od tega, kakšne možnosti ponuja sodobna IT (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005).
V strateškem načrtu informatike so definirani poslovni kriteriji in KDU procesiranja poslovnih procesov in njihove informacijske težnje. V strateškem načrtu se prikažejo poslovni procesi z modeli programskih rešitev, informacijske potrebe pa z modeli podatkov. Ker imajo organizacije omejene proračune in sredstva, ki jih je možno nameniti posodobitvam poslovnih procesov in informatizaciji, je ta pogostokrat omejevalni deležnik razvoja podjetja. S tem ko upoštevamo tehnološke zmožnosti organizacije in sočasno načrtujemo poslovni proces in podatke, omogočimo strateškemu planiranju in načrtovanju najboljše možnosti za izvedbo. Cilja, ki se zastavljata ob načrtovanju informatike, sta (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
možnost spreminjanja in prilagajanja poslovnih procesov v skladu z vizijo managementa podjetja in brez omejitev, ki bi jih pogojevala informacijska tehnologija;
možnost merjenja rezultatov uspešnosti na novo uvedenih rešitev.
Ugotovljene priložnosti, ki jih nudi informatika v podjetju, se zrcalijo skozi rezultate načrtovanja informatike. Številna spoznanja, ki so se nabrala skozi desetletja spremljanja rezultatov organizacij, ki so uvajala informatiko, kažejo, da so bili uspešno izvedeni projekti le tisti, ki so bili pravilno načrtovani.
Rezultati načrtovanja informatike se zrcalijo v poslovnih rezultatih organizacije. Analitiki so opravili številne raziskave na področju rezultatov, ki so posledica že
22
izvedenih projektov, kjer so ugotovili, da je njihova uspešnost v prvi vrsti odvisna od pravilnega načrtovanja.
Ob strateškem načrtovanju, katerega cilj je doseganje strateških prednosti organizacije, je bila uspešno implementirana metodologija KDU ob upoštevanju
Paretovega pravila 8020. Paretovo pravilo 8020 bi lahko definirali kot poskus z 20 % potrebnega truda dosegati 80 % možnih koristi, kar prikazuje slika 17 (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 30).
Slika 17: Paretovo pravilo (zakon)
Velja pravilo, da mora strategija razvoja informatike temeljiti na splošni strategiji organizacije in se ji prilagajati. Izhaja iz dolgoročnega načrta razvoja podjetja. Podjetje načrtuje razvoj poslovne informatike, ob tem pa ga mora tudi spremljati. Podjetje mora znati v danem trenutku odgovoriti na vprašanje:
kakšna je vloga organizacije v okolju;
kateri so KDU poslovanja organizacije;
kakšna je poslovna strategija organizacije;
kakšen vpliv ima informatika na poslovno uspešnost in na kakšen način podjetje zagotavlja izvajanje strategije;
kašen vpliv ima informatika na potrebe po spremenjeni poslovni strategiji;
kakšna je organiziranost poslovanja in organiziranost informatike.
23
4 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV
4.1 Pristopi k prenovi poslovanja
Nekateri managerji zagovarjajo tezo, da je za konkurenčno prednost organizacije treba uvesti radikalne spremembe v prenovo poslovnih procesov. Za zgled navajajo inovativno uvedbo spremembe proizvodnega procesa, ki ga je uvedel Henry Ford (1913), ki je z iznajdbo tekočega traku in uvedbo le-tega v proizvodnjo radikalno spremenil način proizvajanja v tistem času. Danes se managerji poslužujejo uporabe IT v prvi vrsti za avtomatizacijo procesov in izboljšanje njihove produktivnosti. Prav s pomočjo IT pa se drugi managerji ukvarjajo s prenovo poslovnih procesov ali uvajanjem sprememb na posameznih podprocesih.
Danes obstaja velika verjetnost, da se organizacija ne spopade dovolj s konkurenco v primeru, da v določenem obdobju ne redefinira vsaj enega poslovnega procesa. Posamezniki celo zatrjujejo, da bi bilo treba glavne procese intervalno spreminjati na 5 let.
Ugotavljamo, da skozi tako imenovan funkcijski silos organizacije poteka poslovni proces, ki ga sestavlja več (pod)procesov. Pri proizvodni organizaciji so v duhu aktivnosti Porterjeve vrednostne verige poudarjeni trije temeljni procesi in niz podpornih (suportivnih) procesov (finance, kadrovske aktivnosti, podpora IT idr.) (Peček & Kovačič, 2004).
Funkcijski silos in temeljni poslovni proces prikazuje slika 18 (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 45).
Slika 18: Funkcijski silos in temeljni poslovni proces
Problem, ki ga izpostavljamo pri tekočem zaporednem izvajanju aktivnosti pri zastareli funkcionalni organiziranosti podjetja, so posamezni prehodi med oddelki. Da bi te probleme razrešili, uvajamo ustrezno informacijsko podporo, ki zagotavlja čim bolj nemoteno izvajanje poslovnih procesov v organizaciji (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005).
Da bi podjetje uspešno uvedlo spremembo poslovnega procesa, mora najprej presekati tradicionalni način razmišljanja, ko je govora o izvajanju poslovnih funkcij v organizaciji.
24
Na podlagi spoznanj, ki so bila dojeta na podlagi analiz poslovanja podjetij, lahko trdimo, da je za uspešno uvedbo prenove poslovnega procesa ključno, da organiziranost organizacije preide iz tradicionalnega načina razmišljanja k procesnemu. Če je v preteklosti veljala funkcijsko organizirana organizacija za sodobno, danes temu več ni tako in je za konkurenčnost organizacije na trgu nujno uvesti procesno organiziran poslovni proces. Poslovni proces je sestavljen iz več podprocesov (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005).
Cilji prenove poslovnih procesov
Slika 19 prikazuje, v kakšnem razmerju so med seboj kakovost, čas in stroški (povzeto po Peček & Kovačič, 2004, str. 35)
Slika 19: Temeljni cilji prenove poslovnih procesov
v poslovnih postopkih je treba dvigniti dodano vrednost;
izvajalnim postopkom naj se znižajo stroški;
poslovni procesi naj se prenavljajo v tesnejšem sodelovanju z dobavitelji.
O prenovi poslovnih procesov govorimo, ko poslovni proces izboljšamo, ga preoblikujemo ali izvedemo reinženiring. Razliko med posameznimi aktivnostmi prenove ponazorimo s sliko 20 (povzeto po Nedelko & Potočan, 2015, str. 81).
25
Slika 20: Izboljševanje, preoblikovanje in reinženiring procesa
Poslovne procese je smotrno izboljševati, kadar je (Nedelko & Potočan, 2015):
obravnavani proces dobro organiziran,
cilj kontinuirano izboljševanje,
obravnavamo taktično raven delovanja.
Z reinženiringom je poslovne procese smiselno prenavljati, kadar je (Nedelko & Potočan, 2015):
obravnavan predmet zelo velik;
želimo korenito spremeniti koncept procesa in
strateška raven delovanja glavni predmet obravnave.
4.2 Reinženiring poslovnih procesov
Vsebinska obravnava poslovnih procesov je zelo obširna, njeno razumevanje prezentirajo razumevanje oblikovanja in implementacije vrednostne verige v delovanje podjetij. Porterjevo pojmovanje in spoznanja so bila ključna za nadaljnji razvoj reinženiringa poslovnih procesov.
BPR sestavlja raznolike pristope, ki so si med seboj različni v (Jetson & Nelis, 2014):
smotrnosti prenove;
želeni ravni izboljšav in sprememb;
ciljih prenove;
načrtovanih produktih in
vlogi IT pri prenovi poslovnih procesov.
26
Različne poznane pristope lahko na temelju njihove usmeritve in temeljnih značilnostih za obravnavo razvrstimo v tri temeljne skupine oz. pristope (Jetson & Nelis, 2014):
1. Prvi pristop vključuje predvsem uporabo BPR. 2. V drugem pristopu so organizacije začele z uporabo softverskih rešitev. 3. Tretji pristop, ki obravnava prenovo procesov, temelji na potrebah upravljanja.
Vključuje raznoliko pristopanje k prenavljanju procesov. Med drugim prenova procesa temelji na upravljanju kakovosti in uporabi Rummler-Bracheve metodike.
4.3 Celovito upravljanje kakovosti
Celovito upravljanje kakovosti (v nadaljevanju TQM) pomeni neprestano izboljševanje kakovosti poslovanja organizacije. Drugače povedano, gre za celostno organizacijsko pristopanje k nenehnemu izboljševanju kakovosti vseh procesov in proizvodov. Uprto je na temelju razmišljanja, da je neprestano izboljševanje kakovosti KDU organizacije. KDU se v omenjenem primeru koncentrirajo na zadovoljstvo strank in neposredno reševanje ključnih problemov organizacije (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005).
Elemente TQM predstavimo v tabeli 2 (povzeto po Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005, str. 76).
Celovito upravljanje kakovosti - TQM
Strateški elementi Splošni elementi Orodja nadzora kakovosti
Kakovost, ki jo narekuje kupec
Vodstvo
Nenehne izboljšave
Sodelovanje in razvoj zaposlenih
Hiter odziv
Načrtovanje kakovosti
Upravljanje z dejstvi
Razvoj sodelovanja
Organizacijska odgovornost in pripadnost
Metode 1. Diagram
procesnega toka 2. “cheek sheet” 3. Paretova analiza in
Tabela 2: Elementi celovitega upravljanja kakovosti
Celovito ravnanje kakovosti sili v stalno medsebojno sodelovanje vseh poslovnih funkcij v organizaciji.
Modeli in sistemi celovitega upravljanja kakovosti
Modeli, ki se uporabljajo za celovito upravljanje kakovosti (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
27
Standardi ISO, ki jih uporabljamo za izboljševanje poslovnih procesov, veljajo za prvi korak v smeri odličnosti podjetja.
Evropski model poslovne odličnosti EFQM v organizaciji vzpostavi ustrezen sistem vodenja. Z modelom je možno ugotoviti, kje na poti k odličnosti je organizacija, na katerih mestih nastajajo vrzeli in kakšne možne rešitve so na voljo. Model spodbuja kolegialen odnos, usmerjenost k rezultatom, navade nenehnega učenja, neprestano izboljševanje, upravljanje z zaposlenimi in uravnoteženje potreb vsek vključenih.
Evropski model CAF izhaja iz EFQM in je posebej primeren za upravljanje kakovosti v javnih podjetjih. Osredotoča se na: odličnost, zadovoljstvo strank in zaposlenih, ob tem pa upošteva njihove potrebe in pričakovanja, na učinkovitost, uspešnost in gospodarnost poslovanja, prožnost in doseganje zastavljenih ciljev.
Pobudnica za nastanek mednarodnega standarda za kakovost ISO 9000 je Evropa. Omenjeni standard je ponudnik modela, s katerim lahko naročniku signaliziramo, da organizacija po mednarodno sprejetih standardih preizkuša proizvode, izobražuje svoje zaposlene, arhivira dokumentacijo in rešuje reklamacije.
Sistemi upravljanja kakovosti so (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005):
ISO 9001, ki zagotavlja ustrezno kakovost v razvoju oz. načrtovanju, proizvodnji, vgradnji in servisiranju.
HACCP, ki nadzira in analizira kritične kontrolne točke in s tem zagotavlja neoporečnost živil.
Standard ISO 14001 opredeljuje nadgradnjo sistema kakovosti v smeri varovanja okolja. Vsebuje predpise s področja ekologije in z varovanjem okolja povezanih stroškov.
OHSAS 18001 standardizira predpise za vodenje varnosti in zdravja pri delu. Uvedba sistema vodenja varnosti in zdravja po zahtevah navedenega standarda zavezuje podjetje, da skrbi za varno, zdravo in urejeno delovno mesto.
SA 8000 opredeljuje družbeno odgovornost organizacije in etiko odnosa do svojih zaposlenih. Njegovi temelji so postavljeni na konvenciji mednarodne organizacije dela (ILO), konvenciji združenih narodov o pravicah otrok in splošni deklaraciji o človekovih pravicah.
TQM povezuje strateške, organizacijske in tehnične ukrepe, usmerjene k človeku. TQM z izvajanjem ukrepov spodbuja produktivnost in inovativnost. Za izvajanje
TQM uporabljamo Demingov krog (načrtovati narediti preveriti delovati; PDCA).
Uporablja se koncept inovativnih izboljšav, tako imenovani Demingov krog: načrtovati – narediti – preveriti – delovati (angl. plan-do-check-act – PDCA).
Elementi kroga PDCA so prikazani na sliki 21 (povzeto po Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005, str. 79).
28
Slika 21: Demingov krog – načrtovati – narediti – preveriti – delovati
4.4 Koncept ravno ob pravem času
Razvoj koncepta ravno ob pravem času (angl. JIT – Just-in-time), (v nadaljevanju JIT), uveljavlja svoje začetke na Japonskem, kjer doživi svoje prve uspehe v sedemdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja. V osemdesetih letih sistem JIT začnejo uvajati v podjetja tudi prve razvite zahodne države, med katerimi ga kot prvega uvedejo Angleži.
Prepoznavno značilnost koncepta JIT je poslovanje brez zalog. Ob tem je treba vedeti, da koncept obsega tudi številne druge tehnike, s katerimi ne minimizira zgolj zalog, temveč skrbi tudi za nenehno izboljševanje poslovanja.
Koncept JIT je uvedlo proizvodno podjetje Toyota Motor Company, ki se ukvarja s produkcijo avtomobilov. Zato velja JIT za čisti proizvodni koncept in primeren za uvedbo v vsa proizvodna podjetja. Sistem JIT vpliva na povečanje kakovosti proizvodov in krajše proizvodne roke.
V koncept JIT je uvedenih precej metod za doseganje kakovosti, učinkovitosti, fleksibilnosti, optimizacije proizvodnje, organizacije kadrov in kontrole, ki so bile kot učinkovite poznane pred lansiranjem koncepta JIT na trg.
Tehnike v okviru proizvodnje ob pravem času:
PODROČJE UKREPANJA CILJI TEHNIKA V OKVIRU – RAVNO PRAVOČASNO
PROIZVOD
Enostavnost dizajna
Standardizacija delov; Modularizacija proizvodov; Diverzifikacija na višjih ravneh v kosovnici (koncept gobe)
29
Dizajn, zasnovan na celotnih stroških proizvoda
Dizajn ob upoštevanju možnosti proizvodnje; Standardizacija proizvodov in procesov
PROCES IN OPREMA
Neprekinjenost procesa
Izravnana proizvodnja
Regularnost proizvodnje
Grupna tehnologija; Linijska razmestitev; Več majhnih strojev linije: – namenske, – model mešane proizvodnje, – kratke U-oblike
Krajši časi menjave orodij
Kontrola procesov in kakovosti proizvodov; Razpoložljivost opreme in boljša zanesljivost opreme
PLANIRANJE IN KONTROLA PROIZVODNJE
Sinhronizacija med proizvodnjo in povpraševanjem
Enostavno terminiranje in hitri pretoki
Planiranje proizvodnje: – uravnoteženje proizvodnega procesa, – sinhronizirana, – majhne serije
Terminiranje na podlagi: – kosovnice z malo ravnmi, – princip vlečenja (pull), – Vizualna kontrola
ORGANIZACIJA IN KADRI
Široko usposobljeni delavci
Fleksibilnost delavcev
Usmerjenost na proizvod
Širitev dela; Bogatitev dela (avtonomna kontrola, vzdrževanje in menjava orodij); Izboljšanje učinkovitosti
Fleksibilnost delovnega časa; Fleksibilnost glede izvajalnih delovnih nalog
Divizijska organizacijska struktura
DOBAVITELJI
Zanesljivost dobav
Roki dobav
Zmanjšanje števila dobaviteljev in skrajšanja razdalj; Preverjena kakovost; Dolgoročne pogodbe; Ovrednotenje dobaviteljev na podlagi vseh stroškov; Spremljanje izboljšav pri dobavitelju
Dobave: – Na podlagi načela ravno pravočasno, – Pogoste z majhnimi količinami
Tabela 3: Tehnike v okviru proizvodnje ob pravem času
30
Tehnike, uporabljene znotraj koncepta JIT, veljajo za nov način pristopanja k reševanju problemov. Če so npr. v tradicionalno organiziranih proizvodnjah zaradi stroškov, ki so nastali ob izpadu proizvodnje, ker je bilo treba menjati orodje, izdelke izdelovali na zalogo, da bi zmanjšali izpad v takšnih primerih. S konceptom JIT preprečimo, da bi prišlo do nepredvidene menjave orodja in s tem zaustavitve proizvodnje, zato so lahko zaloge minimalne. S konceptom JIT odpravljamo vzroke, kjer so problemi nastali v nasprotju s tradicionalnimi koncepti, kjer se blaži že nastale probleme.
Proizvodna načela JIT zahtevajo odpravljanje vzrokov neučinkovitosti proizvodnje in ne zgolj njihovo blažitev. JIT se osredotoča na pet najpogostejših vzrokov, ki lahko povzročajo zastoje v proizvodnji, ki so:
nepravilno zaporedje strojne linije in predolge transportne poti,
zamudne zamenjave orodja,
okvare delovnih strojev,
neustrezna kakovost,
nedosledni dobavitelji.
Da bi sistem proizvodnje JIT nemoteno deloval, morata biti uresničena dva pogoja (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
vsi materiali morajo prispeti na pravo mesto ob pravem času in v pravilnih količinah,
vsi prispeli materiali morajo biti brezhibni.
Uspešno vključevanje proizvodnje JIT zahteva številne odločitve, in sicer (Polajnar, Buchmeister, & Leber, 2000):
s čim bomo začeli,
kje bomo začeli,
kdo bo izpeljal.
Obstaja več kot 40 različnih proizvodnih načinov in tehnik JIT. Ugotovljeno je, da je glavne tehnike proizvodnje JIT smiselno združiti v dve skupini. Tehniki obeh skupin podpirata druga drugo. Prva skupina vključuje področja, ki pogojujejo delovanja skupine JIT, ki jih lahko dosežemo na krajši rok: poenostavitev, pretok, kakovost, hitra organizacija. Druga skupina vključuje v glavnem nabavni proizvodnji JIT. Ta naj bi se vključevala, potem ko družba obvlada proizvodnjo JIT (Polajnar, Buchmeister, & Leber, 2000).
4.5 Metodologija Six Sigma
Six Sigmo lahko opredelimo kot nadaljevanje doseženih stopenj kakovosti razvoja, ki na prvovrsten način skrajša odklone in skrajša pretočne čase procesov.
31
Opredelitve, kaj Six sigma pomeni, so številne, zato ne bi bilo prav, da bi omenili zgolj eno. V nadaljevanju navajamo le nekatere izmed mnogih (Unterlechner, Meško Štok, & Markič, 2009):
1. Six Sigma je obsežno orodje, s katerim vzdržujemo in maksimiramo poslovni uspeh. Six sigma na svojevrsten način pristopa k temeljitemu razumevanju potreb naročnikov in spreminjanju poslovnih procesov.
2. Za Six Sigmo velja, da je managementska filozofija, zato se management vanjo aktivno vključuje. Da se management lahko vključi, je treba pred tem zasnovati strategijo SIx Sigma, kar pojmujemo obvladovanje poslovnih procesov (ang. Busines Proces management ), (v nadaljevanju BPM).
3. Bistveno pri managementski metodi Six Sigma je osredotočanje vseh aktivnosti podjetja na potrebe naročnika, poslovne procese in zaposlene.
4. Six Sigma je rešitev, ki ponuja merila za vrednotenje, kaj je dobro, metodo, s pomočjo katere izboljšamo rezultate poslovanja podjetja, merilni sistem in novo paradigo, ki od vodstva podjetja zahteva, da se celostno zaveže k postavitvi visokih pričakovanj.
Zaradi enostavnosti in narave karakteristik je metodologijo Six Sigma mogoče uvajati tudi v mala in srednje velika podjetja. Da je metodologijo možno vzpostaviti v organizaciji, je treba izpolniti poglavitni pogoj, da je treba osnovne procese obvladati in obratovanje podjetja vsaj v grobih okvirjih vzpostaviti, ker sicer metodologije Six Sigma nima pomena uvajati. V praksi se je izkazalo, da običajno manjšim podjetjem primanjkuje pobud, sredstev in usposobljenega kadra, s katerim bi bili sposobni sistem uvesti. Na drugi strani pa imajo procesne tokove, ki so fleksibilnejši in zato enostavnejši za prenovo in uvedbo sprememb. Za manjša podjetja je tudi značilno, da imajo krajši pretočni čas informacij.
Za uspešno vpeljavo metodologije Six Sigma se priporoča (Unterlechner, Meško Štok, & Markič, 2009):
V primeru, da organizacija ne razpolaga z dovolj viri, s katerimi bi lahko vzpostavila infrastrukturo, s katerimi bi bilo mogoče uvesti Six sigmo, naj organizacija začne s pilotskim programom.
Izbira projekta je ključna pri zagotavljanju uspešnosti.
Timi za uvedbo Six Sigma morajo biti takšni, da lahko z njimi dosežemo ciljne rezultate.
Po uspešno zaključenem pilotskem programu SIx Sigma se uvedba razširi na ostala področja v organizaciji na podlagi izkušenj, ki smo jih pridobili na pilotskem projektu.
Organizacije, ki veljajo za manjše, se lahko hitreje prilagajajo spremembam kot večje, zaradi česar so manjše uspešnejše pri uvajanju nove metodologije.
32
4.6 Prenova procesov z uvedbo informacijskih tehnologij
Sodobno pristopanje k prenovi in informatizaciji poslovnih procesov ter poslovanja se predvsem poslužuje celovitih programskih rešitev (v nadaljevanju ERP).
ERP opredeljujmo kot enoten model podjetja, ki temelji na poslovnem modelu. Z uporabo moderne IT celovitem poslovnem procesu zagotavlja najboljše možnosti za načrtovanja in razporejanja virov ter ustvarjanja dodane vrednosti (Kovačič & Bosilj-Vukšić, 2005).
Računalnik je v svojih začetkih na trgu veljal za pripomoček pri izvajanju dnevnih opravil. Z nadgradnjo in razvojem tehnologije se je vloga računalnika v organizacijah spremenila. Računalniki so postali osnova za informatizacijo določenega poslovnega sistema. Informatizacijo poslovnega sistema lahko razumemo kot uvedbo IT v postopke oblikovanja, obdelave in iskanja informacij ter shranjevanja.
Informacijske tokove in povezave je mogoče prilagajati novim tehnološkim možnostim. Z IT spreminjamo organizacijo dela in organizacijske strukture. Z uvedbo IT je področje informatizacije postalo eno ključnih v podjetju na področju managementa.
V sodobnem času je uspešnost organizacije v prvi vrsti odvisna od uveljavljanja in strateške vloge informatizacije poslovanja. Eno izmed ključnih vprašanj, ki se pojavljajo pri prenovi poslovanja, je višina stroškov, ki bo nastala s prenovo poslovnega procesa in opravičenost le-teh.
Uvedba ERP temelji na konceptu prenove poslovanja oz. za implementacijo najboljše prakse, ki je zajeta v ERP v posamezno podjetje in njegovo neposredno okolje.
Načrtovanje razvoja informatizacije organizacije velja za del celote strateškega poslovnega načrtovanja. Strateški poslovni načrt glede na podrobnost nivojev obravnave delimo na:
smoter delovanja,
strateške cilje,
ciljne rezultate,
izvedbene cilje,
programe ukrepov in
odgovornost za izvedbo.
V strateškem načrtu prikažemo poslovne procese s preslikavo v modele programskih rešitev. Informacijske potrebe preslikamo v modele podatkov. IT je večkrat zaradi omejenih stroškov investitorja omejevani deležnik razvoja in načrtovanja razvoja poslovnega procesa. Pogoj za kakovostno načrtovanje informatike v organizacijah je, da aplikacije omogočajo spreminjanje poslovnih procesov razvoja, ki jih ob tem ne omejujejo.
Strateško načrtovanje mora izhajati iz želje po možnosti neprestanega spreminjanja poslovnih procesov, katerim tempo dajejo nenehne spremembe spreminjajočega se in
33
nepredvidljivega poslovnega okolja. Strateško načrtovanje mora biti takšno, da bo omogočalo hiter tehnološki razvoj. Strateške spremembe so običajno globoke in korenite in zato zahtevajo sodelovanje vseh deležnikov sprememb.
Slika 22 prikazuje tradicionalno zaporedno načrtovanje informatike (povzeto po Kovačič & Bosilj Vukšić, 2005, str. 234).
Slika 22: Tradicionalno načrtovanje informatike
34
5 UVEDBA POSLOVNEGA PROCESA PLANIRANJA IN OPTIMIZACIJE PROIZVODNJE V TIPSKEM PODJETJU Z NAROČNIŠKO PROIZVODNJO
5.1 Opredelitev planiranja in optimiziranja proizvodnega procesa
S stališča kompleksnosti izdelka in njegove funkcije noben posameznik ali posamezna skupina ne more izvesti in vzdrževati oblikovanega informacijskega sistema v podjetju s tipsko naročniško proizvodnjo. Računalniško povezovanje danes zagotavlja možnost proste komunikacije in izmenjave med vsemi področji podjetja (Balič, 2001).
Proizvodni proces se začne z načrtovanjem. Ločimo ročne in avtomatske, računalniško podprte načine načrtovanja proizvodnje (v nadaljevanju CAPP). CAPP je lahko organiziran po dveh principih (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
variantnem načrtovanju, kjer s pomočjo že obstoječih knjižnic izdelamo standardne načrte za sorodne dele in z njimi napolnimo podatkovno bazo;
generativnem načrtovanju, kjer se proizvodni načrt za nove komponente generira avtomatsko, brez povezave z že obstoječimi načrti.
Računalniška podpora je osnova za optimizacijski model in vodenje ter nadzorovanje proizvodnih procesov v proizvodnih podjetjih. Integrirana računalniška podpora (v nadaljevanju CIM) je splet informacijske organizacije podjetja računalniških mrež, podatkovnih baz, umetne inteligence in managementa. Osnova za CIM so numerično krmiljeni stroji in naprave, računalniškega konstruiranja (CAD) in računalniško podprta proizvodnja (CAM) (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000).
Da bi lahko proizvodni proces optimizirali in nadzorovali, moramo zgraditi model, ki definira osnovne elemente in določi njihove značilnosti, določi kategoriji v proizvodnem podjetju in veže sistemske pojme na kategorije, določi načrt delovanja določenega podjetja v vnaprej določenem časovnem obdobju, določi metode za merjenje značilnosti proizvodnega procesa, definira merilne metode za zajemanje, obdelavo in interpretacijo merilnih rezultatov, pretvarja rezultate v uporabno informacijo, programira simulacijski model.
Vsak proizvodni sistem ima glavni cilj in tudi kriterij, zaradi katerega planira in optimizira proizvodnjo:
minimalna vrednost zalog;
maksimiranje izkoriščenosti strojev;
kratki pretočni časi in
hitro in učinkovito reagiranje na tržne trende.
S planiranjem in optimiziranjem želimo doseči minimalno vrednost zalog, maksimalno izkoriščenost strojev, zagotavljanje dobavnih rokov, čim krajši pretočni čas ter hitro in učinkovito reagiranje na tržne značilnosti.
35
5.2 Osnovni elementi planiranja
Planiranje proizvodnje pomeni določanje, kateri izdelki se nameravajo proizvajati v podjetju v prihodnjem planskem obdobju, kakšne bodo proizvajalne količine in v katerem času.
1. plan proizvodnje definira naročila proizvodnji; 2. predstavlja osnovo za planiranje potreb po materialih; 3. predstavlja začetek grobega planiranja potreb po virih glede na podatke; 4. plan proizvodnje je hkrati izhodišče za določanje rokov dobav izdelkov kupcem.
Planiranje je ugotavljanje, kateri dogodki in na kakšen način se bodo dogodili v prihodnosti.
Planiranje je mogoče, ker so dogodki, ki so se na časovni premici zgodili v preteklosti, povezani z dogodki, ki se dogajajo danes in se bodo zgodili v prihodnosti. Cilj planiranja je torej spoznati čim bolj oddaljene dogodke, ki se bodo šele zgodili na najbolj mogoč natančen način. Planiranje je procesna aktivnost, ki jo izvajajo vse poslovne funkcije v podjetju. Za izvajanje nalog planiranja proizvodnje se v podjetjih najpogosteje organizirata dve službi: prva, ki se ukvarja pretežno s strateški planiranjem, in druga, katere naloga je izdelava operativnih planov, pripravljanje in vodenje proizvodnje.
V strateški službi vodijo statistiko o poslovnem okolju in izvajajo njihovo analizo. V okvir strateške službe sodi razvoj koncepta planiranja, planiranje diverzifikacije, notranje rasti in izdelava drugih študij.
V operativni službi priprave proizvodnje in planiranja skrbijo za usklajevanje vseh informacij za nemoteno delovanje proizvodnje. Operativna služba terminira celosten proizvodni proces, zanj pripravi materialne vire, razdeli delo in nadzira sam potek procesa. Služba za operativno planiranje in pripravo proizvodnje mora, ko se proces konča, delo zaključiti.
Da bi bila proizvodnja sodobno organizirana, jo je treba voditi na način, da bodo pretočni časi najkrajši možni, da bodo zaloge minimalne, ob tem pa bo zagotovljeno proizvajanje izdelkov brez napak, z najvišjo možno kakovostjo.
Da bi lahko zadovoljili potrebam sodobne organizacije in se izognili slabostim, ki jih ohranjajo zastareli informacijski sistemi, v organizacije uvajamo napredne sisteme planiranja. Tipski napredni sistem planiranja naj podpira (Ljubič, 2006):
planiranje celostne oskrbovalne verige;
časovno hierarhijo planiranja;
na podlagi spremljanja trga možnost napovedati povpraševanje po produktih;
celostno vzporedno planiranje virov, ki so soodvisni;
omejitve virov sistem zazna v trenutku;
razpoložljivostno preverjanje v optimalnem času;
36
natančno časovno planiranje, ki zajema sortiranje z metodami operacijskih raziskav, genetskimi logaritmi in mrežnim programiranjem;
izdelovanje različnih planskih scenarijev z optimiziranjem planov;
možnost izvajanja simulacij reagiranja proizvodnje v različnih okoliščinah in podpore odločanja;
posebne metode in tehnike planiranja;
različne tehnike za zagotovitev kakovosti;
razvoj človeških virov.
Z računalniško podporo sodobnemu načinu planiranja omogočamo predvsem (Ljubič, 2006):
krajše čase obdelav podatkov in informacij;
shranjevanje podatkov v interni pomnilnik;
več modulov aplikacij obdelujemo sočasno in izmenjujemo podatke med njimi;
rezultati obdelav se koncentrirajo kot kratka obvestila, ki opozarjajo na najpomembnejša dejstva;
sistem sam oblikuje analize in obvestila (OLAP);
možnost izvajanja aktivnosti v internetu in ekstranetu.
Vhodni podatki
Po hierarhiji vhodnih podatkov, ki jih potrebujemo za planiranje, si z vrha navzdol sledijo prodajni podatki in nato tehnološki podatki. S planiranjem prodaje definiramo plan prodaje, ki definira razrede proizvodov, količine in roke izdelav. Podatki, ki spadajo med prodajne:
napovedovanje povpraševanja;
napovedovanje prodaje;
naročila kupcev;
roki za dobavo, ki so želeni s strani kupcev in
podatki, ki nastanejo kot produkt dogovarjanj s stranko in imajo posreden in neposreden vpliv na proces proizvajanja.
Značilnosti tehnoloških podatkov so, da definirajo izdelek in proces proizvajanja. Preko planiranja produkta in procesa pridobimo tehnološke podatke. Elemente, za katere rečemo, da so vhodni in tehnološki proces, določa služba za operativno pripravo dela. Vhodni elementi so med drugim delovna sila, delovna sredstva, materiali in storitve. Procesno odločanje se opredeljuje glede števila in zaporedja postopkov, ki jih nadrobno opredeli in razčleni, terminiranja proizvodnega procesa, delovnih mest in določitve režima dela (Rozman, Kovač, & Koletnik, 1993).
5.2.1 Planiranje
Strateško planiranje
Značilnost strateškega planiranja je dolgoročni vidik. Odgovornost zanj prevzame najvišji management. Odločitve, ki jih sprejema strateški management, so npr. kakšen
37
bo program proizvodnje, katere izdelke se splača proizvajati in katere vhodne elemente ob tem uporabljati. Strateški management se odloča tudi o tem, na katerem trgu nastopiti in kako strateško planirati dobave materialov in energije, kot tudi managiranje potreb po kadrih. Strateški plani se pripravljajo za obdobje treh let, zato veljajo za manj zanesljive. Zbirno mesečno planiranje
Mesečno planiranje velja za most med strateškim in operativnim planiranjem. Mesečno planiranje mora upoštevati omejitve v stalnih zmogljivostih, ki so predhodno določene s strateškim planom. Ključni problem, ki ga rešujemo znotraj mesečnega plana, je usklajevanje proizvodnega plana glede na nihanja v povpraševanju. Dolgoročnost mesečnega planiranja je od 6 do 18 mesecev. Za mesečni plan je značilno, da je zelo povezan z vsemi funkcijami v organizaciji, kot npr. z izdelavo predračunov stroškov in predračunskih izkazov. Najemanje in odpuščanje delavcev sodi v okvir mesečnega planiranja, prav tako povezovanje s trženjem, ker z mesečnim planom definiramo obseg proizvodnje po posameznih mesecih.
Operativno planiranje
Mesečni plan ni dovolj natančen, da bi proizvodnja na podlagi njega lahko nabavljala material, surovine in izvajala planiranje operacij. Zaradi problema, ki smo ga navedli, je v organizacijah nujno operativno planiranje, s katerim natančno določamo, katere proizvode bomo dejansko proizvajali, količinski normativ in terminsko definicijo. Z operativnim planom določimo obseg zalog za posamične proizvode, definiramo zanesljivost dobav in stroške proizvodnje. Operativni plan je osnovni dokument, s katerim povezujemo komunikacijo med proizvodno in prodajno službo – funkcijo.
Z operativnim planom drobimo mesečni plan, zato je vsota operativnega planiranja enaka mesečnemu planu.
Z operativnim planom uresničujemo štiri osnovne funkcije (Rusjan B. , Management proizvodnje , 1999):
določimo količine in termine izdelave za enote operativnega planiranja (dokončane proizvode);
zagotovimo osnovno planiranje potrebnih zmogljivosti.
Operativno planiranje, nadzor in vodenje na kratki rok vizualizirajo aktivnosti, ki so potrebne za zadovoljstvo naročnika, kar poteka znotraj okvirjev, ki jih določajo strateški in mesečni plani. Dolgoročnost oz. kratkoročnost operativnih planov je od ene ure do enega tedna. Operativni plani določajo, kako bodo izdelki v sami proizvodnji razporejeni, zahtevnice materialov skladiščnim komisionarjem. Velja pravilo, da so operativni plani zelo zanesljivi in so podlaga za dajanje navodil o izvajanju nalog. Za
38
izvajanje operativnega planiranja je odgovoren operativni management in zaposleni, ki neposredno izvajajo delovne naloge.
5.2.2 Planiranje materialnih potreb
Temeljni cilj, zaradi katerega planiramo potrebe po materialih, temelji na (Ljubič, 2006):
določanju vrste in njenih količin;
odločitvah o tem, ali proizvesti sami ali kupiti sestavne komponente;
določanju rokov, potrebnih za dobavo vhodnih elementov.
Osnovni namen planiranja potreb po materialih je ugotavljanje, katere materiale je treba naročiti, v kakšnih količinah in kdaj. S planiranjem materialnih potreb aktualiziramo roke v primeru, da bi se spremenili pogodbeni pogoji in zagotavljamo vhodne podatke, ki omogočijo drobno planiranje potreb po količinah.
Planiranje potreb po materialih izvajamo izključno po enem izmed dveh možnih konceptov. O tem, ali bo planiranje potreb po materialih potekalo po determinističnem ali stohastičnem načinu, je odvisno od rezultatov A-B-C analize, ki jo izvedemo pred tem (Ljubič, 2006).
A-B-C analizo najlažje prikažemo v tabeli 4 (povzeto po Ljubič, 2006, str. 175):
Vrednost porabe v preteklem obdobju
Zan
esl
jivo
st n
apo
ved
i in
sta
cio
nar
no
st p
ora
be
A B C
X
Zelo velika vrednost porabe
Stacionarna poraba v enakih količinah
Srednje velika vrednost porabe
Stacionarna poraba v vedno enakih količinah
Majhna vrednost porabe
Stacionarna poraba v stalno enakih količinah
Y
Zelo velika vrednost porabe
Stacionarna poraba v različnih količinah
Srednje velika vrednost porabe
Stacionarna poraba v različnih količinah
Majhna vrednost porabe
Stacionarna poraba v različnih količinah
Z
Zelo velika vrednost porabe
Nestacionarna občasna poraba
Srednje velika vrednost porabe
Nestacionarna občasna poraba
Majhna vrednost porabe
Nestacionarna občasna poraba
Tabela 4: Določanje, za katere postavke se bodo potrebe planirale deterministično (krepka pisava in osenčeno v tabeli) ali stohastično (krepka pisava) oziroma še posebej
ne bodo planirale (običajna pisava)
39
Deterministično planiranje potreb po materialih kot razmeroma zahteven postopek planiranja se uporablja predvsem za materialne postavke razredov A in B / skupin X in Y. Potrebe po postavkah razreda C, ki jih je razmeroma veliko število, pa se zlasti, če spadajo v skupini X in Y in se ne uporabljajo le naključno, pač pa bolj ali manj le stacionarno v vsem planskem obdobju, napovedujejo, planirajo stohastično. Pri tem je treba upoštevati tudi možnosti materialne preskrbe; postavke, ki imajo dolge dobavne (pretočne) čase in za katere so možnosti dobave negotove, se le redko planirajo stohastično. Poraba postavk, ki se potrebujejo le občasno in na splošno sodijo v skupino Z, pa se običajno posebej ne planira (Rusjan B. , Management proizvodnje , 1999).
5.2.3 Priprava in lansiranje dokumentov
Poslovna funkcija v podjetju, odgovorna za operativno planiranje proizvodnje, oblikuje številne dokumente in proizvodne naloge, ki jim je treba pred lansiranjem zagotoviti ustrezno kontrolo. S tem preverimo, ali je posamični delovni nalog opremljen s številko, ali vsebuje operacijski list, ali so del delovnega naloga standardi, ki določajo način izdelave, ali so priloženi seznami materialov idr. V okviru operativne priprave dela preverimo tudi, ali so vsi materiali na zalogi in na voljo in ali ima proizvodni obrat dovolj zmogljivosti. Šele v primeru, kadar lahko potrdimo, da vse navedene podrobnosti zadovoljujejo potrebno kakovost, lahko lansiramo delovni nalog.
Naloga lansiranja je torej, da ob pravem času posreduje dokumentacijo v proizvodnjo znotraj okvirjev, ki jih določi planska služba za lansiranje delovnih nalogov.
Lansiranje običajno obsega naslednje aktivnosti (Rusjan B. , Managemnt proizvodnih in storitvenih procesov, 2013):
1. preveri in zahteva od skladišča material, 2. preveri in zahteva od priprave orodja specialno orodje, 3. naredi proizvodni nalog, 4. naredi nalog za kontrolo kakovosti, 5. naredi nalog za notranji transport proizvodov.
S tem ko se približujemo terminu za začetek proizvajanja, je treba pripraviti vso potrebno dokumentacijo, ki bo osnova za izdelavo izdelka in zagotovitev pretočnosti materiala. Lansiranje delovnih nalogov uravnavamo z namenom, da ne pride do zastojev ali pregrevanja proizvodnje.
5.2.4 Terminiranje in kontrola proizvodnje
Da se operativni plan izvede, so zadolžene aktivnosti, ki sledijo po operativnem planiranju. Samo planiranje zato ni dovolj, plan je treba tudi izvesti. Vsako izvajanje plana je pogojeno s kontroliranjem. Kako učinkovita je proizvodnja, je v veliki meri odvisno prav od planiranja in kontroliranja proizvodnega procesa.
Terminiranje pomeni določitev tistih rokov, ko bodo proizvodi dokončani. Terminiranje poteka na več ravneh proizvodnje. V najvišjo raven spada raven dokončanosti
40
proizvodov. Na nižji ravni terminiramo vse komponente. Najnižja raven terminiranja je terminiranje tistih operacij, ki so v neposredni povezavi z izvedbo.
Operativni plan služi izdelavi plana, ki predvideva rok izdelave izdelkov. Z operativnim planom določimo roke dokončanja proizvajanja, ne pa rokov za njihov začetek, česar se poslužujemo s terminiranjem.
Obstajata dva osnovna načina terminiranja proizvodnih komponent in sestavnih delov. Prvi način je sistem izvajanja sistema MRP, drugi je uporaba sistemov zalog za neodvisno povpraševanje oziroma kot različica le-tega uporaba kan-bana v okviru JIT (Rusjan, 2013). (Rusjan B. , Managemnt proizvodnih in storitvenih procesov, 2013).
Informacijski sistem MRP in sistem zalog za neodvisno povpraševanje služita določanju začetka in konca proizvajanja posameznih komponent in sestavnih delov. Primernost MRP definiramo na mestih, kjer imamo običajno opravka s serijsko proizvodnjo, in tam, kjer je proizvodni program diferenciran. V proizvodnih enotah, kjer imamo ožji proizvodni program, pa je primernejše, da uporabimo sistem zalog za neodvisno povpraševanje.
Terminiranje lahko definiramo kot določanje začetka in konca tistih operacij, ki so potrebne, da se izdelek lahko proizvede. Kontrola pomeni spremljanje poteka izvajanja naročil znotraj proizvodnje. Kadar proizvodnja ne dosega zastavljenega plana, se odločimo, da sprejmemo korekture (Rusjan, 2013). (Rusjan B. , Managemnt proizvodnih in storitvenih procesov, 2013).
Rezultat planiranja proizvodnje je vrsta proizvodnih nalogov, ki naj bi jih proizvodnja izvedla. Dokončna izvedba teh proizvodnih nalogov je v pristojnosti terminiranja in kontrole operacij. Naloga terminiranja in kontrole operacij je zato določiti roke proizvajanja, pripraviti dokumentacijo, pravočasno pripraviti vse prvine za proizvodnjo, v času izvrševanja pa kontrolirati potek proizvodnje ter ukrepati v primeru odstopanja dejanske izvedbe od planirane (Rusjan, 2013)). (Rusjan B. , Managemnt proizvodnih in storitvenih procesov, 2013).
Cilj terminiranja in kontrole aktivnosti je torej v obljubljenih rokih zagotoviti naročniku obljubljeno količino blaga ali storitev ob najnižjih možnih stroških.
Pod terminiranjem in kontrolo operacij razumemo prostorno in časovno koordinacijo vseh potrebnih inputov. Naloga terminiranja in kontrole operacij je zato določiti roke proizvajanja, pripraviti dokumentacijo, pravočasno pripraviti vse prvine za proizvodnjo, v času izvrševanja pa kontrolirati potek proizvodnje ter ukrepati v primeru odstopanja dejanske izvedbe od planirane (Rusjan, 2013).
5.3 Izbira sistema planiranja in optimizacije proizvodnje
5.3.1 Izhodišča za izbiro sistema
Cilj načrtovanja proizvodnje je dosegati optimalni rezultat, kar je mogoče dosegati s stalnim (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
41
raziskovanjem,
načrtovanjem,
spremljanjem in
izpopolnjevanjem proizvodnega sistema.
Za vsako proizvodnjo velja, da je kompleksen sistem, v okviru katerega se dogajajo tehnološki in proizvodni procesi. Da bi dosegli ciljni proizvodni sistem, to je tak, ki bo proizvajal z najnižjimi stroški, najhitreje, najkakovostnejše proizvode, moramo neprestano nadzirati njen učinek in jo potrebi nadgrajevati.
Da bi lahko v proizvodnji povezali vse njene podsisteme v ujemajoč sistem, je treba upoštevati naslednje temeljne predpostavke (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
človek je v podjetju najpomembnejši dejavnik, zaradi česar mora biti deležen najvišje pozornosti;
pravica za odločanje in odgovornost za sprejeto odločitev sta del iste celote;
odločitve so jasne in nedvoumne;
točne in razumljive informacije so potrebne vsem, ki sodelujejo v procesu proizvajanja;
čas je temeljna mera organizacije, zato ga je treba znati realno določati.
Pojem sistem si lahko razložimo kot vpliv notranje delujočih funkcij upravljanja, delovnega procesa in kontrolnega roka. Cilj sistema je preoblikovati vhodne elemente (material, storitve) v izhodne (izdelke, storitve). Delovni proces proizvodnega sistema številni avtorji poimenujejo proizvodni proces.
Seštevek proizvodnih, ekonomskih in družbenih podsistemov in elementov, ki v celoto združujejo tržišče s proizvodnim sistemom, imenujemo poslovni sistem.
Poslovni sistem mora imeti strategijo, cilje in metode za doseganje ciljev, ključno politiko, osnovne smernice za doseganje ciljev in zgradbo (logičen način organizacije proizvodnih virov). Za uspešno delovanje mora poslovni sistem razviti sredstva za komuniciranje med podsistemi za dosego svoje strateške smeri in osnovne politike (Ljubič, 2006).
Proizvodni sistemi se medsebojno razlikujejo in nikoli ne morejo biti med seboj enaki. Proizvodni sistemi se med seboj razlikujejo najmanj po (Ljubič, 2006):
okolju, v katerem so locirani;
po branži, s katero zadovoljujejo potrebe trga;
po notranji strukturi;
po vsebini, ki jo določajo posamezni podsistemi.
Strukturiran prikaz ciljev poslovno proizvodnih sistemov prikazuje slika 23 (povzeto po Polajnar, Buchmeister & Leber, 2004, str. 35)
42
STRUKTURA CILJEV SISTEMA
Osnovni smotri Cilji sistema Osnovna načela
Globalni cilji
Kvantificirani Opisni
rast sistema; dobiček; rentabilnost neodvisnost; zmanjšanje tveganj; prožnost
Posamični cilji
Tržni Posamični Splošni
večanje tržnega deleža; osvajanje novih tržišč; uvajanje novih izdelkov.
Slika 23: Strukturni prikaz ciljev poslovno-proizvodnih sistemov
5.3.2 Tehnično-informacijski sistem PDM
Na pravi način uveden tehnično-informacijski sistem (v nadaljevanju PDM) predstavlja številne rešitve za kakovostnejše upravljanje proizvodnje. PDM-sistem upravlja s podatki o proizvodu in vsemi aktivnostmi, ki so povezane z delovanje podjetja. PDM-sistem je temeljni nosilec, na katerem temelji preverjanje podatkov čez ves življenjski krog izdelka v podjetju.
Naloga sistema PDM je sistematično in v vsakem trenutku pregledno shranjevanje vseh podatkov, ki določajo proizvod skozi vse faze v življenjskem krogu. Poleg omenjene funkcije sistem opravlja še druge naloge, kot so klasifikacije mehanizmov, vrtanje v globino, arhiviranje, obveščanje med zaposlenimi. Pomembna funkcionalnost sistema PDM predstavlja graditev strukture izdelka – kosovnic, vodenje dokumentov, izboljšan način komuniciranja med zaposlenimi. (Duhovnik & Tavčar, 2000).
V tabeli 5 so prikazane kratice in pojmi o informacijskih sistemih (povzeto po Duhovnik & Tavčar, 2000, str. 1.4).
TEHNIČNI IS POSLOVNO-PROIZVODNI IS
PDM Product Data Management MRP II Manufacturing Resource
43
Tehnični informacijski system Planning
Planiranje izdelavnih potreb
TIS – Technical Information System
Starejše označevanje ozkega dela informacijskega sistema
MRP Material Requirement Planning
Planiranje materialnih potreb
EDM Engineering Data Management
Upravljanje inženirskih podatkov
ERP – Enterprise Resource Planning
Planiranje v proizvodno-poslovnem sistemu
Engineering Database
Podatkovna baza za inženirje
PPS – Produktion Planung und Steurung
Planiranje in krmiljenje proizvodnje
Tabela 5: Pregled kratic in pojmov o tehnični in proizvodni informatiki
PDM – sistemi so zrasli v okviru CAD / CAM-orodij iz potrebe po pregledu nad številnimi datotekami. Postopno so se PDM-sistemi razvili v informacijski sistem, ki na nivoju podjetja omogoča integracijo podatkov, procesov in programske opreme (Duhovnik & Tavčar, 2000).
Mesto tehnično-informacijskega sistema v podjetju prikazuje slika 24 (povzeto po Duhnovnik & Tavčar, 2000, str. 1.5):
Slika 24: PDM – sistem upravlja s podatki o proizvodih na nivoju celotnega podjetja
PDM-sistem je torej orodje za upravljanje s podatki o izdelkih skozi celoten življenjski cikel izdelka. Za potrditev investicije v PDM-sistem in izvedbo sprememb je treba pridobiti podporo v vodstvu podjetja. Vodstveni kadri imajo praviloma pomanjkljivo znanje o možnostih, ki jih ponujajo PDM-sistemi in zato niso pobudniki pri uvajanju. Poleg tega v podjetju ni nikogar, ki bi v okviru svojih del in nalog prevzel skrb za PDM-sistem (Duhovnik & Tavčar, 2000).
44
5.3.3 Planiranje materialnih potreb MRP
Izhodišča za obravnavo MRP
MRP je okrajšava za planiranje izdelovalnih potreb in pomeni nadrobnejšo izdelavo planov, kot smo opredelili pri operativnem planiranju. MRP namreč za vse izdelke določa detajlni plan, katere komponente je treba vgraditi, katere sestavne dele, kateri material je treba dobaviti in kdaj točno. MRP določi termin za oddajo nalogov za izvedbo aktivnosti.
Čas, ki pomeni začetek proizvajanja, je čas, ko je izdelan delovni nalog za proizvodnjo, lahko tudi nalog za nabavo zunanjim dobaviteljem. Informacije, ki jih je mogoče pridobiti iz MRP, uporabimo za presojanje prioritet za posamezne proizvodne in nabavne naloge. Informacije je mogoče uporabiti tudi za pospeševanje in odlaganje nalogov. Za sistem MRP lahko rečemo, da so značilne tri poglavitne funkcije (Rusjan, 2013):
naloge je treba planirati pred lansiranjem,
prioritete je nujno planirati in kontrolirati,
zagotavlja podlago za nadrobno izdelavo planov.
MRP je uporaben v proizvodnih podjetjih, v katerih ob proizvodnji izvajajo montažo, njihov proizvodni program pa je relativno obširen. S pomočjo MRP namreč na najučinkovitejši način povežemo posamezne poslovne funkcije in aktivnosti v podjetju. MRP omogoča pripravo najrazličnejših informacij, ki so nujno potrebne, da lahko izvajamo sistem planiranja in kontrole. Ker MRP omogoča s svojimi funkcijami simulacija, lahko s pomočjo njih preverjamo, ali posamezni dobavni roki ustrezajo operativnim in drugim planom. Če dobavni rok ni možen, lahko s pomočjo MRP določimo naslednji najoptimalnejši plan za dobavo.
MRP z zaprto zanko
Ko uporabo MRP nadgradimo s planiranjem proizvodnih zmogljivosti, govorimo o sistemu MRP z zaprto zanko. MRP z zaprto zanko vključuje kontrolo zalog in zmogljivosti. Bistvo sistema MRP z zaprto zanko je torej zagotavljanje informacij o izvedljivosti plana proizvodnje. To lahko počnemo na ravni operativnega planiranja z grobim planiranjem zmogljivosti, ki smo ga že prikazali, ali pa na ravni MRP s podrobnim planiranjem zmogljivosti (Rusjan, 2013).
Planiranje izdelavnih potreb MRP II
Planiranje izdelavnih potreb (v nadaljevanju MRP II) zagotavlja ustrezno podatkovno bazo o dogajanjih v proizvodnji in daje s tem ustrezno osnovo za nadgradnjo v smeri informacijskih sistemov za podporo celotnega poslovanja (v nadaljevanju ERP). MRP II je rešitev za planiranje in kontrolo proizvodnje, podprte z informacijsko tehnologijo. Vključuje več modulov. Med njimi je vključen MRP, ki pa je lahko povezan z moduli za predvidevanje povpraševanja, operativno planiranje, grobo in podrobno planiranje zmogljivosti, kontrolo izdelave (Rusjan,2013).
45
Pri sistemu MRP II gre za izvajanje organiziranja planiranja na vseh funkcijskih ravneh v organizaciji. MRP II v ospredje potiska predvsem plan prodaje, planiranje uspešnosti poslovanja in planiranje proizvodnih virov. Druge značilnosti sistema MRP II (Ljubič, 2006):
planiranje po konceptu hierarhije,
integracija in
prilagodljivost.
Sistemi za podporo celotnega poslovanja ERP
ERP omogoča, da so moduli popolnoma integrirani, uporabljajo skupno podatkovno bazo in podpirajo procese, ki prehajajo mejo posameznih funkcij. Moduli so pri različnih ponudnikih ERP sicer lahko deloma razlikujejo, praviloma pa so vključene štiri skupine modulov: finance in računovodstvo, prodaja in trženje, proizvodnja in materialni tokovi ter človeški viri. Združevanje podatkov, ki jih zagotavlja MRP II, z računovodskimi podatki tako omogoča dodatne analize za potrebe celotnega podjetja in izdelavo predračunov. Podatki iz planov proizvodnje so tako osnova za planiranje stroškov proizvodnje, vrednosti prodaje, vrednosti zalog, terjatev do kupcev, obveznosti do dobaviteljev, denarnega toka in potrebnih kadrov (Rusjan, 2013).
5.3.4 Povezava med sistemi PDM in ERP
Med proizvodnjo in razvojem izdelkov imamo podobnosti in tudi temeljne razlike, ki jih je treba prepoznavati, če želimo razumeti vlogo sistemov PDM in ERP (Duhovnik & Tavčar, 2000). Razliko med sistemom PDM in ERP je mogoče razbrati iz slike 25, prav tako podpodročja, kjer se sistema prekrivata (povzeto po Duhovnik & Tavčar, 2000, str. 113).
Slika 25: Funkcionalnost sistemov PDM in ERP in njuno prekrivanje
46
Ponudba sistemov za planiranje in optimizacijo je na trgu bogata in njihova osnovna funkcionalnost v istem cenovnem razredu je v zadnjih letih postala bolj ali manj enotna. Izkušnje kažejo, da je primerjava sistemov na osnovi različnih kriterijev in opisov primerna le za bolj grobo izbiro. Za tehtnejšo odločitev je potrebna poglobljena seznanitev s programom in simuliranje ter preverjanje prilagodljivosti. Prvi korak je določitev zahtev, ki so za dano podjetje najpomembnejše. Ko vemo, kaj iščemo, je polovica dela pri izbiri opravljenega. V nadaljevanju je treba opraviti ožji izbor in ne nazadnje sprejeti končno odločitev.
Po tretjem koraku sledi odločitev o nakupu in uvajanju novega sistema. Potreben je osnutek potrebne programske in strojne opreme ter določitev stroškov. Informacijski sistemi za optimiziranje zahtevajo zanesljivo delovanje računalniške opreme in varno shranjevanje podatkov na strežniku.
Sisteme za planiranje proizvodnje je priporočljivo uvajati po korakih. Prepričati se je treba, da sistem omogoča razširitev skladno z dolžnostmi v naslednjih letih. V projekt uvajanja je treba vključiti prenos podatkov iz obstoječega sistema.
5.4 Sistem planiranja in optimizacije proizvodnje APO
5.4.1 Predstavitev Sistema planiranja in optimizacije proizvodnje APO
APO (Advanced Planning and Optimisation) je skupina orodij v sklopu informacijskega sistema SAP za obvladanje procesov planiranja, prodaje in proizvodnje. Sestavljajo ga (Kopina & Čuš, 2009):
planiranje in napovedovanje prodaje – demand Planning (DP),
omogočene so povezave in izmenjave podatkov ERP-sistemov v dobavni verigi;
glavni pomnilnik je nadgrajen z več gigabajti in predstavlja najhitrejšo mogočo
različico;
vsebuje optimizirano knjižnico za hitro linearno programiranje;
bolj točni in natančni urniki in omogočeno delo na enem nalogu več
uporabnikom sočasno.
5.4.2 Avtomatiziran planski potek s sistemom APO
Da bi lahko načrtovali proizvodnjo, je treba v posameznih funkcijskih enotah zagotoviti letni načrt prodaje in načrt operativne prodajne napovedi. Prodajne napovedi in napovedi neposrednih prodajnih naročil so osnova za zagotavljanje izpolnjevanja potreb logističnega centra. Odgovornost logističnega centra je, da skrbi za gospodarno izrabo proizvodnih virov in zmogljivosti.
Za učinkovito izvajanje procesa so v proizvodnjo predhodno preneseni tehnološki postopki, ki določajo lastnosti novim izdelkom, kot tudi tehnološke lastnosti tehnologij, ki se bodo uporabljale za izdelavo proizvodov. Prodajna funkcija v podjetju v sistem APO integrira napoved za več mesecev vnaprej. Omejijo se na planiranje v prihodnosti na dva meseca. Sistem APO omogoča večkratno in sprotno spreminjanje napovedi. Samodejno krožno se njihovi podatki in informacije prenesejo v mrežo planiranja proizvodnje in nabavne funkcije, kar omogoča nadaljnjo obdelavo. Novi planski nalogi in potrebe po elementih se v MRP tvorijo ob koncu tedna. Nato se preverijo na novo tvorjeni delovni nalogi in na podlagi njih se sestavijo kombinacije proizvodov, ki jih bomo lansirali v proizvodnjo (Kopina & Čuš, 2009).
APO sestavljajo naslednje komponente (Guru99):
planiranje povpraševanja,
planiranje dobav,
načrtovanje proizvodnje in detajlno razporejanje,
48
vpogled na zalogo dobavitelju,
planiranje transporta in razporejanje vozil.
5.4.3 Prednosti uporabe APO
Izboljšana verzija APO prinaša številne izboljšave, ki pozitivno vplivajo kakovostnejše poslovanje organizacije (Guru99):
povečanje prihodkov,
povečanje dobička,
zmanjšanje dobavnih stroškov,
zmanjšanje proizvodnih in logističnih stroškov,
izboljšano upravljanje zalog.
Druge prednosti APO za planiranje in optimiziranje proizvodnje so (Kopina & Čuš, 2009):
zasedenost virov je več kot 100 % ob tem, da upoštevamo razpoložljivost materiala, čas premontaž in čiščenja, čas izdelave in zamude;
razporejanje izdelkov po virih ob upoštevanju terminskih rokov;
integrirano planiranje celotne oskrbovalne verige, tržišče je spremljano, povpraševanje je mogoče napovedati;
preko več različnih scenarijev sočasno planiramo vse vire;
omogočeno je nadrobno planiranje in ustrezajoče seznanjanje o neskladjih.
5.4.4 Metodologija uvedbe novega sistema APO
Nove procese je mogoče implementirati sočasno ali pa v več fazah. Odločitev v zvezi s tem je odvisna od lokacije organizacije, njene velikosti in od tega, za katero vrsto poslovnega procesa gre. S prakse vemo, da v primeru, če se nov proces zažene takoj, obstaja malo možnosti, da bi bil povsem uveden prej kot v enem letu. Če se podjetje odloči za postopno uvajanje, je treba sestaviti terminski plan, ki se ga potrjuje na strateški ravni. S tem ko uvedemo nov proces, se spremeni tudi način dela, zato je potrebno dodatno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. S tem ko je proces uveden, pa prenova še ni končana. Potrebno je nadaljnje spremljanje delovanja procesa in sprotno odpravljanje napak, ki nastanejo. Ob tem je nujno treba spremljati še kulturo organizacije in zunanje okolje (Peppart & Preece, 1995).
Še preden se lotimo prenavljanja poslovnega procesa, moramo imeti načrt prenove izdelan vsaj v grobem. Točna metoda za prenovo poslovnega procesa na trgu ne obstaja, in sicer prav zaradi raznolikosti in specifičnosti organizacij, prav tako je vsaka sprememba edinstvena in jo treba obravnavati individualno. Pa vendarle lahko po Peppartu in Preeceu sledimo naslednjim korakom (Peppart & Preece, 1995):
PRIPRAVA se začnem s tem, ko strateški management da soglasje k prenovi poslovnega procesa;
49
ANALIZA PROCESA, s katero poskušamo razumeti na kupca usmerjeni model poslovanja.
OBLIKOVANJE PROCESA sledi po pripravi in opravljeni analizi procesa. Proces lahko oblikujemo šele tedaj, ko dejansko spoznamo delovanje organizacije.
TEHNOLOŠKO NAČRTOVANJE je uvodno načrtovanje sistemov in postopkov za nabavo opreme, programov in storitev ter za izboljšanje zmogljivosti.
IZVEDBA je stopnja, v kateri izdelamo popolno pilotsko inačico prenove poslovnega procesa in mehanizmov nenehnega izboljševanja.
5.4.5 Faze izvedbe prenove poslovnega procesa
Za uspešno izvedbo projekta prenove je bilo predlaganih več modelov ali korakov, ki naj jim podjetja sledijo (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
1. V prvi fazi managerji opredelijo potrebo po spremembi, razvijejo popolno razumevanje, preurejanje in izdelajo načrt, kako bodo spremembe dosegli. Ko je faza razumevanja in zavezanosti izvedbi končana, je treba v drugi fazi modela oblikovati vizijo.
2. Na osnovi vizije najvišje vodstvo izbere proces, ki ga je treba prenoviti, definira jasne in merljive cilje prenovljenega procesa in oblikuje projektno skupino za prenovo procesa. Iz literature je mogoče zaslediti nasvet, da je v proces urejanja ugodno vključiti izvajalce in ključne člane kolektiva iz glavnih enot podjetja in tudi zaposlene, ki delajo na področju informacijskih sistemov.
3. V tretji fazi projektna skupina ovrednoti in dokumentira obstoječe stanje, odkrije ozka grla in postavi smernice za preizkušanje prihodnjih izboljšav.
4. Četrta faza transformacije obsega dejansko transformacijo prenovljenega procesa ali podjetja, ki se izvede v obliki pilotske študije v omejenem okolju. Izvedba omenjene študije pomaga pri:
podrobnem usklajevanju oblikovanja novega procesa,
boljšem razumevanju novih procesov s strani managerjev in zaposlenih,
zagotavlja realnejšo oceno obsega organizacijskih sprememb in nujnih zahtev po virih.
Ko je pilotska študija zaključena, uvedemo prenovljen proces in ga integriramo v podjetje. To ponazarja faza 5. Uspešna integracija obsega (Polajnar, Buchmeister, & Leber, 2000):
izobraževanje zaposlenih,
vodstvo, vodenje,
strukturirano oblikovanje ter ponovni razvoj tehnoloških virov in virov zaposlenih,
prenovo sistema nagrajevanja.
Zadnja, 6. faza predstavlja oceno uspešnosti preurejanja glede na postavljene cilje v fazi 2. Če na primer s prenovo procesa nismo dosegli vseh zastavljenih ciljev, je treba
50
prenovo izvesti tako, da bo skladna s cilji. Ta faza je pomembna in predstavlja stalno zavezanost procesu preurejanja.
Prenova poslovnega procesa odpravi nepotrebno delo in tisto, ki ne dodaja nobene vrednosti. Večina preverjanja, usklajevanja, čakanja, nadziranja, iskanja – neproduktivnih nalog torej. Večina starega dela se odpravi in avtomatizira. Vrste sprememb, do katerih bo prišlo v podjetju, s tem ko se lotimo uvedbe poslovnega procesa planiranj in optimizacije proizvodnje (Polajner, Buchmeister, & Leber, 2000):
posamezne organizirane službe se spremenijo – funkcionalne oddelke zamenjajo procesne skupine;
delovne naloge se reformirajo iz enostavnih v večdimenzionalne;
ljudje zamenjajo vloge od nadzornih k pooblastilom;
priprava dela ni več enaka;
merilo za učinkovitost ni več aktivnost, temveč rezultat;
osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanju se spremeni od aktivnosti k rezultatom;
norme za napredovanje se spremenijo od predhodnih kriterijev, ki so temeljili na učinku, k novim, ki se merijo glede na sposobnost;
spremenijo se vrednote od začetnih k produktivnim;
nadzorni managerji postanejo mentorji;
hierarhična organizacijska struktura preide v enakopravno;
izvršni direktorji preidejo od zapisnikarjev k vodenju.
5.5 Predlogi za izboljšanje planiranja proizvodnje
5.5.1 Predlogi za izboljšanje planiranja in optimizacije proizvodnje
Poslovni proces planiranja in optimizacije proizvodnje je uspešen takrat, ko prinaša boljše rezultate od organizacij, ki poslujejo v isti branži in nastopajo na istem tržišču. Da bi dosegli uspešnost takšnega procesa, moramo neprestano dosegati izboljšave, ki so pogojene s spremembami hitro spreminjajočega poslovnega okolja. Poslovni proces planiranja in optimizacije ni samostojen, ampak je odvisen in zato povezan z drugimi funkcijami v podjetju in okolju. Da bi posamezne funkcijske silose med seboj povezali v čim boljšo delujočo celoto, uporabljamo implementacijo IT. Njeno zasnovo mora odobriti strateški management.
Predlogi za izboljšanje planiranja in optimizacije proizvodnje sledijo temeljnim ciljem poslovanja, da bi z njimi lahko skrajšali čas proizvajanja, povečali kakovost proizvoda in znižali stroške, ki pri tem nastajajo.
Največje bogastvo podjetja so njihovi zaposleni, zato je treba zaposlene nenehno izobraževati, da bi lahko sledili spremembam, ki se v poslovnem svetu hitro odvijajo in jih sami sicer ne zaznavajo. Treba je poskrbeti za stimulativno urejeno delovno okolje, ki bo spodbujalo zaposlene k sodelovanju, timskemu delu in visokemu produciranju inovativnih idej, ki so ključne za razvoj podjetja.
51
Da bi izboljšali proces planiranja in optimizacije poslovanja v proizvodnji, je na proces treba gledati širše in spremembe uvajati v vseh funkcijah in procesih znotraj podjetja. V okolju je treba spremljati akcije dobaviteljev in konkurentov ter z inovativnimi rešitvami iskati prednost pred konkurenti, kajti le tako si bo podjetje zagotovilo dolgoročen obstoj na zaostrenem trgu.
Planiranje in optimizacija proizvodnje sta, kot je že bilo rečeno, odvisna od številnih dejavnikov, da bi lahko konkurenčno procesirala rezultate, zato je treba spremembe uvajati tudi na drugih področjih, da bi z njimi lahko stimulirali spremembe pri planiranju in optimizaciji proizvodnje. V podjetjih brez IT danes več ni možno poslovati, zato gre na tem mestu za ključni element poslovanja, del katerega je tudi procesna funkcija planiranja in optimizacije proizvodnje. Obsežna ponudba IT na trgu otežuje izbiro podjetjem pri uvedbi informatizacije v podjetjih, vendar pa se je uveljavilo preverjena praksa, da podjetja zaupajo preizkušenim dobaviteljem na tem trgu.
Med vodilne dobavitelje IT spadajo proizvodi podjetja SAP, ki zadovoljuje potrebe najzahtevnejših odjemalcev poslovnega okolja. Vse paketne rešitve pa niso vedno dovolj za preboj podjetja med vodilne znotraj konkurence. Razlog je v tem, da so podjetja specifične enote, ki se med seboj razlikujejo po branži, v kateri ustvarjajo, okolju iz katerega izhajajo, tržišču, ki ga zadovoljujejo, in po kulturi zaposlenih, zaradi česar je treba standardizirane rešitve prilagajati vizijam in strategijam vsakega podjetja posebej.
Da bi v podjetju izboljšali planiranje in optimizacijo, predlagamo naslednje spremembe:
uvedba sistema za planiranje in optimizacijo APO,
skrajšanje poslovnega kroga,
povečanje zanesljivosti in doslednosti,
tesnejše povezovanje z okoljem,
novim potrebam je treba prilagoditi organizacijsko strukturo,
izobraževanje zaposlenih,
izboljšati komunikacijo med zaposlenimi,
udejanjiti boljšo participacijo zaposlenih,
povečati zaupanje in sodelovanje na ravni vodja delavec,
nenehno raziskovanje, načrtovanje in kontroliranje izvajanja sistema.
5.5.2 Predlogi za izboljšanje uvedbe poslovnega procesa planiranja proizvodnje
Poslovni procesi veljajo za zahtevne sisteme, ki vključujejo več podsistemov in funkcijskih silosov. Znotraj njih delujejo različni strokovnjaki in specialisti, ki obvladajo le del nalog od vseh skupnih v procesu. Ker gre za množico ljudi z različnimi znanji, sposobnostmi in spretnostmi, je nujno vključiti vse k prenavljanju in uvajanju poslovnih procesov, da bi s tem zagotovili uspešnejšo uvedbo.
Vsaka sprememba v podjetju je običajno stresna za zaposlene, zato morajo biti ti že pred začetkom uvedbe seznanjeni s cilji in namerami vodstva podjetja, da bi kasneje
52
hitreje dojeli spremembe in sem jim lažje prilagodili. Management mora biti pripravljen tudi na upor določenega dela zaposlenih na spremembe.
Za uvedbo poslovnih procesov je zadolžen strateški management, ki uvajanje usmerja na temelju vizije podjetja. Strateški management mora pri uvajanju prisluhniti zaposlenim in jih upoštevati pri njihovih dobrih predlogih. Nov poslovni proces je lahko uveden naenkrat ali pa ga uvajamo postopoma v več fazah. Iz prakse vemo, da tudi v primeru, da z uvedbo začnemo takoj, proces ne bo v celoti uveden prej kot v letu dni.
Uvedba novega poslovnega procesa planiranja in optimizacije je dolgoročna naložba in se ne povrne čez noč, zato naj bodo managerji potrpežljivi in naj investicijske odločitve sprejemajo razumsko.
Da bi bila uvedba poslovnega procesa planiranja in optimizacije uspešna, predlagamo naslednje:
uvedba poslovnega procesa naj bo dobro načrtovana, ker iz prakse vemo, da je kakovostno načrtovanje 80 % opravljene naloge na poti do uspeha;
sistematičen pristop pri uvajanju;
strateški management naj izbere skupino strokovnjakov iz svojih vrst, ki jim lahko doda specialiste iz zunanjega okolja. Oblikovani skupini naj management predstavi norme in cilje, ki so nujni za dosego zastavljenega cilja. Izbrana skupina mora nujno imeti ustrezna znanja;
zaposlene je treba pred uvedbo seznaniti z namerami managementa in jih na novosti pripraviti z izobraževanjem;
strateški management naj pripravi spremembo politike nagrajevanja zaposlenih.
53
6 SKLEP
6.1 Temeljne ugotovitve
Spremembe v poslovnem okolju se odvijajo vedno hitreje, konkurenca pa je vse ostrejša. To podjetja sili k neprestanemu izboljševanju poslovnih procesov, saj lahko le na takšen način dosegajo konkurenčno uspešnost in si zagotavljajo obstoj na trgu tudi v prihodnje. Praviloma naj bi podjetje temeljiteje spremenilo poslovne procese ciklično vsakih 5 let, vendar je to zgolj nepisano pravilo. Pravilnejše je, da morajo podjetja neprestano opazovati okolje in dogajanje znotraj njega, da bi lahko pravočasno reagirala na spremembe. Za podjetja lahko ugotovimo, da so specifični sistemi, zaradi česar si med seboj niso enaka. Razlikujejo se po branži, v kateri konkurirajo, okolju, iz katerega prihajajo, trgih, na katerih nastopajo, in kulturi, po kateri so prepoznavna. Prav zaradi naštetih razlik podjetja sama oblikujejo svoje poslovne procese, s katerimi želijo biti korak pred konkurenti.
Planiranje in optimiziranje proizvodnje je poslovni proces, ki sodeluje z drugimi procesi, ki tečejo v podjetju in zunaj njega, zato je odvisen od njihovih aktivnosti. Planiranje in optimizacija je ena izmed ključnih aktivnosti podjetja, brez katere bi v podjetju nastal kaos. Planiranje in optimizacijo izvajamo na različnih ravneh. Da bi kar se da točno predvideli dogodke na tržišču v prihodnosti, se planiranja lotevamo na strateški ravni in čim bolj natančno določimo proizvodne postopke na ravni operativnega plana. Na podlagi predpostavk lahko ugotovimo, da so temeljne značilnosti planiranja in optimizacije proizvodnje v naročniški proizvodnji različne glede na specifičnost podjetja.
Plane in optimizacijo v podjetjih izvajamo na treh ravneh, med njimi na strateški ravni, kjer planiramo proizvodnjo do treh let vnaprej. Druga raven je srednji management, ki se ukvarja s srednjeročnimi mesečnimi plani v obdobju do šest let. Na tretji, operativni ravni planiramo proizvodnjo na najbolj nadroben način in določimo operativne postopke, s katerimi omogočimo, da proizvodni ciklus lahko izvajamo. Dolgoročnost planov je od enega tedna do enega meseca. Na podlagi predpostavk lahko ugotovimo, da ima optimiranje in optimizacija v podjetju eno ključnih funkcij.
Vsa sodobno orientirana podjetja za povezovanje posameznih poslovnih funkcij uporabljajo IT. Podjetja so običajno v zadregi glede investicije v prenovo in informatizacijo poslovanja in z njimi povezanimi stroški, ker ne morejo z gotovostjo ugotoviti, ali bo investicija upravičila pričakovanja. Vendar pa iz prakse vemo, da se je v vseh primerih, v katerih se je podjetje lotilo prenove informatizacije sistematično in je bila prenova kakovostno načrtovana, investicija izplačala. Nova kakovostno načrtovana investicija je zato podjetjem na tržišču prinesla konkurenčno prednost in posledično večji tržni delež. Na podlagi predpostavk lahko ugotovimo, da ima vloga informatizacije pri planiranju in optimizaciji ključno vlogo pri doseganju zastavljenih ciljev.
54
6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo
Planiranje in optimizacija proizvodnje je proces, katerega izboljševanje in nadgrajevanje se nikoli ne zaključita. Če želi podjetje na vse bolj konkurenčnem trgu obstati, je primorano iskati vedno nove rešitve, s katerimi bi bilo do svojih odjemalcev prepričljivejše od konkurence. Ena izmed redkih konkurenčnih prednosti, ki jo ima podjetje pred konkurenco, je prenovljen in trgu prilagojen poslovni proces.
Živimo v času sodobne IT, ko je ponudba informacijskih sistemov na trgu večja kot kadarkoli pred tem, zato se podjetja vse težje odločajo za izbor sistema, ki bi jim prinesel želene rezultate. Dilema se pojavlja tudi zaradi specifičnosti organizacij, ki jo znajo izkoristiti ponudniki IT in njihovi tržniki.
Odločevalci v podjetjih so pogosto omejeni s proračunom za investicije, ki si ga mora deliti več projektov, med njimi tudi projekt investiranja v posodobitev informatizacije v podjetju. Problem, ki se v tem primeru pojavlja, je, da bo podjetje izvedlo investicijo, ki si jo lahko privošči, zaradi česar pa ni nujno, da bo kljub prenovi s posodobitvijo IT zagotovilo želene cilje.
Za uvajanje novih poslovnih procesov v podjetja potrebujemo zaposlene z dovolj primernega znanja, s katerimi pa v organizacijah ne razpolagajo vedno, zato je uvedba novega ali posodobitev starega informacijskega sistema lahko zelo okrnjena ali pa bo uvedba slabša in ne bo prinašala želenih rezultatov ter ciljev, ki si ga je zadal strateški management na podlagi vizije podjetja.
55
LITERATURA IN VIRI
1. Balič, J. (2001). Računalniška integracija proizvodnje. Maribor: Fakulteta za strojništvo.
2. Bandara, W., Alibabaei, A., & Aghdasi, M. (2009). Means of achieving Business Process Management success factors. Athens: Athens University of Economics and Business.
3. Barterzzaghi, E., & Turco, F. (1989). Impact of Just-in time on production System Performance: An Analytical Framework. Bradford: International Jurnal of Operatios and Production Management.
4. Benner, M., & Tushman, M. (2003). Exploitation, exploitation, exploration and process management: The productivity dilemma revisited. The Academy of management Review. The Academy of management Review.
5. Burlton, R. (2001). Business process management: Profiting from process. Indianapolis: Sams Publishing.
6. Dessler, G. (2004). Management: Principles and practices for tomorrow's leaders. New York: Prantice-Hall.
7. Devenport, T., & Short, J. (1990). The new industrial - engineering - information technology and business process redesign. Sloan Management Review.
8. Devenposrt, T. (1993). Process innovation: Reengineering work though information technology. New York: Ernst & Young.
9. Duhovnik, J., & Tavčar, J. (2000). Elektronsko poslovanje in tehnični informacijski
sistemi. Ljubljana: Fakulteta za strojništvo Univerza v Ljubljani.
11. Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for. New York: Harper Business.
12. Harmon, P. (2003). Business process change: A manager's quide to improving, redesigning, and automating processes. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers.
13. Harrington, H. (1991). Business Process Improvement. McGraw-Hill.
14. Jetson, J., & Nelis, J. (2014). Business process management practical guide to successful implementaions. London: Routledge.
15. Jurič, M., & Pant, K. (2003). Business Process Driven Soa Using Bpmn and Bpel. . Birmingham: Packt Publishing.
56
16. Kajzer, S., Mulej, M., & Potočan, V. (2005). Business Cibernetics: A provocative suggestion. Maribor: Kybernetes.
17. Kajzer, Š. (1997). Proizvodnja kot podsistem podjetja. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.
18. Kettinger, W., Teng, T., & Guha, S. (1997). Business process change: A study of methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly.
19. Khan, R. (2004). Business Process Management. A Practical Guide. Meghan Kiffer Press.
20. Kopina, A., & Čuš, F. (2009). file:///C:/Users/boris/Downloads/Planiranje_URN-NBN-SI-doc-OKGNLSMP%20(1).pdf. Maribor.
21. Kovačič, A., & Bosilj-Vukšić, V. (2005). Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba.
22. Ljubič, T. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna založba v okviru FOV Kranj.
23. Luo, W., & Tung, Y. (1999). A framework for selecting business process modeling methods. Industrial Management & Data Systems .
24. Mullins, L. (2013). Management and organisational behavior. London: FT Publishing International.
25. Nedelko, Z., & Potočan, V. (2015). Poslovni procesi v organizacijah. Maribor: Samozaložba.
26. Pande, P., & Hollp, L. (2003). What is Sigma? New York: McGraw-Hill.
27. Peček, B., & Kovačič, A. (2004). Prenova in informatizacija delovnih procesov. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
28. Peppart, J., & Preece, I. (1995). The content, context and process of business process reingeneering. London.
29. Polajnar, A., Buchmeister, B., & Leber, M. (2000). Proizvodni management. Maribor: Fakulteta za strojništvo.
30. Polajner, A., Buchmeister, B., & Leber, M. (2000). Management proizvodnih sistemov. Maribor: Fakulteta za strojništvo.
31. Porter, M. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press.
32. Porter, M. (1998). On competition. Boston: MA: Harvard Business shool publiching.
57
33. Porter, M. (1998). One Competition. Boston: Harvard Business Review.
34. Potočan, V., Nedelko, Z., & Mulej, M. (2012). Influence of organizational factors
on management tools usage in slovenian organizations. Inzinerine Ekonomika Engineering Economics.
35. Rockart, J. (1979). Chief Executives Design their own Data Needs. Harvard Business Review.
36. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
37. Rusjan, B. (1999). Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
38. Rusjan, B. (2006). Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Enota za založništvo.
39. Rusjan, B. (2013). Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska fukulteta v Ljubljani.
40. Sharp, A., & Mcdermott, P. (2009). Workflow modeling: Tools for process improvement and application development. Nordwood: Artech house.
41. Silver, E., Pyke, D., & Peterson, R. (1998). Inventory management and production planning and scheduling. New york: J. Wiley, cop.
42. Smith, H., & Fingar, P. (2007). Business Process Management The Third Wave. Meghan-Kiffer Press.
43. SSKJ. (2014). Ljubljana: Cankarjeva založba.
44. Stefanic, N., Gjeldim, N., & Mikac, T. (2010). Lean concept application in
production business. Tehnicki vjestnik Technical Gazette.
45. Tenner, A., & DeToro, I. (1997). Process Redesign. The Implementation Guide for Managers. Addison-Wesley.
46. Turk, I. (1987). Pojmovnik poslovne informatike. Ljubljana: Društvo ekonomistov Ljubljana.
47. Unterlechner, M., Meško Štok, Z., & Markič, M. (2009). Inoviranje kakovost in Lean Six sigma v proizvodnem procesu. Koper: Fakulteta za management Koper.
