VANIA DO ROCIO BATTEZATI

TREINAMENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL:UMA pRATICA CONTEMPORANEA EM RH

Monografia apresentada ao Centro dePos-Gradua~ao,Pesquisa e Extensao,do curso em Nivel de Especializa~oem Pedagogia Empresarial, daUniversidade Tuiuti do Parana, sob aorienta~aodidiltica - metodologica daProf' OlgaMariaSilva Mattos.

CURITIBA2000

SUMARIO

INTRODU<;AO............................................................................................. 01

2 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL - PRESSUPOSTOS HISTORICOS 03

3 APRENDER A APR ENDER: A QUESTAO DA EDUCA<;AO DE BASE... 05

4 MOTIVA<;AOCOMO FATOR DETERMINANTE DO DESEMPENHO...... 08

5 A A<;AO DO TREINAMENTO NA SENSIBILIDADE E NAS RELA<;OES

HUMANAS................................................................................................... 10

6 A EMO<;AO COMO DIFERENCIAL - A INTELIGENCIA EMOCIONAl.... 19

7 TREINAMENTO EMPRESARIAL E 0 usa DOS SUPORTE

TECNOLOGICOS .

7.1 TREINAMENTO A DISTANCIA... 21

8 AS PRATICAS DE TREINAMENTO: UMAVISAO GLOBAL....... 24

9 POR QUE ALGUNS TREINAMENTOS FALHAM?.................................... 23

CONCLUSAO.................................................................................................. 33

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................ 35

RESUMO

Este resumo conta urn breve historico da forma~o e desenvolvimento do

metoda de treinamento organizacional. Faremos entaD uma analise relacionada

os problemas da educayao de base e a questao da motiv8<;§O pessoal dos

funcionarios. Pressupostos que consideramos fundamentais para a born tim de

qualquer treinamento organizacional. Enfrentaremos a seguir a problematica

humana do treinamento e propriamente a questao da inteligencia emocional.

Porque tra'Yaremos uma analise contemporanea das principais quest6es

enfrentadas pelos profissionais dos recursos humanos. naD poderemos deixar de

referir as novas praticas de treinamento. A segunda parte de nossa monografia

justamente sera dedicada a analise dos novos metodos de treinamento

empresarial que envolvem suportes tecnol6gicos e a educac;aoa distancia. Para

finalizar dedicaremos 0 ultimo capitulo de nosso trabalho aos problemas que

interferem negativamente nos treinamentos organizacionais. Faremos ao interne

desse capitulo uma serie de sugerimentos praticos que poderao servir de guia de

ac;aopara os novos gestores de treinamento.

iii

INTRODU<;:AO

o acirramento da competitividade entre as empresas e a acelerac;:ao do

ritmo de trabalho consequentes da globaliza9ao dos mercados e da evolu9ao da

tecnologia tem provocado profundas altera90es na pratica da gestao de recursos

humanos. Esses dais fatores: acelerayao e competitividade. foram transportados

para 0 interior das organiza90es e das rela90es de trabalho. Tambem os

funcionarios das empresas viram-se obrigados a melhorar a pr6prio nivel de

competitividade e dinamismo; isso naD 56 para au men tar a lucratividade das

organiz8c;oes, mas tambem como pressuposto da manutenC;80 de empregos.

Essas novas pressoes e constantes mudany8s no comportamento das

organiz8c;oes redirecionaram as praticas dos setores e dos profissionais

envolvidos na area de recursos humanos.

Muitas vezes a gestao RH pareee naD fornecer respostas condizentes com

a necessidade de formac;ao de urn quadro de funcionarios que, embora sejam

cada vez mais competitiv~ entre si, preserve ao mesmo tempo valores como

cordialidade, educa~o, espirito de equipe, companheirismo, bom humor e

maleabilidade.

Hoje as empresas necessitam de funcionarios capazes de adaptar-se aesses novos paradigmas, prontos a enfrentar, e veloz mente, as mais diversas

situa90es de flutua9ao dos mercados. Uma empresa dinamica e preparada para

mudanc;as e, se necessario, uma completa reconversao econ6mica ou de

produgiio, deve ter pessoas em grau de entrentar tais situa<;6es.

Como entao conciliar valores que parecem ser tao distantes? Como

conseguir formar funcionarios companheiros e competitivos? Cordiais e ao

mesmo tempo dinamicos e ambiciosos? E, sobretudo, como sustentar esses

conceitos em um quadro de funcionarios?

Acreditamos que uma tentativa de coesao entre esses dois modos de agir,

a principio tao distantes, poderia ser encontrada no treinamento continuativo e na

pn;tica da aplicagao da intelig,mcia emocional dentro das empresa. Interpretar as

praticas de treinamento organizacional que trabalhem a sensibilidade e a emoc;ao

dos funcionarios objetivando 0 entendimento das novas exigencias do mercado

de trabalho e analisar a maneira de aplicaC;aodessas tecnicas, sobretudo aquelas

realizadas atraves dos novos recursos da informatica, e a funC;ao de nossa

monografia.

2 TREINAMENTO ORGANIZACIONAL - PRESSUPOSTOS HISTORICOS

Em 1947 iniciaram-se nos Estados Unidos urna serie de estudo cientificos

sobre 0 comportamenlo humano. Buscava-se 0 desenvolvimento de tecnicas que

proporcionassem urn melhor desempenho da competencia individual. Ora, 0

desenvolvimento da compet,mcia individual s6 pode ser alcan<;ado,

concretamente, atraves de comportamentos a serem estimulados, modificados e

aperfei90ados ao nossa modo de ser e de agir.

o novo estudo sabre 0 comportamento humano resultou no

desenvolvimento das tecnicas de treinamento. Na decada de 1950-1960 0

treinamento difundiu-se no mundo inteiro. No Brasil foi introduzido na decada de

60.

Durante essa primeira fase de desenvolvimento da ciemcia, 0 treinamento

apresentava-se como uma experiencia pessoal de convivencia social dentro de

certas condigoes especiais, favoraveis ao desenvolvimento de potencialidades

individuais e de aperfeic;;oamento em relagoes humanas. Objetivamente, tratava-

se de urn pequeno grupo de pessoas que se reuniam regularmente sobre a

orientag8o de urn ou dois especialistas em processos pSicologicos de dinamica

interpessoal. Esse tipo de treinamento recebeu ao longo do tempo tam bern outras

denorninagoes: desenvolvimento interpessoal, laboratorio de desenvolvimento

pessoal, dinamica psicossocial, treinamento de sensibilidade, desenvolvirnento

em rela90es humanas, grupo T (T=treinamento), dinamica de grupo, etc.

As atividade eram essencialmente praticas e objetivas, buscava·se criar

num ambiente informal onde as pessoas pudessem desenvolvem as relac;6es

humanas atraves da participayao autentica nas reunifies do grupo de treinamento.

o grupo era 0 encontro de pessoas que comunicam entre si suas opinifies,

impressoes, emoc;6es,sentimentos e ideias. Era uma intercomunica<;8oonde as

pessoas trocam vivencias e experiencias. 0 intercambio faria com que os

participantes se conhecessem methor e passassem a aceitar mais profundamente

a si mesmo e aos outros. Podemos definir essas experiencias como urn processo

de maturaC;80emocional.

Afastados da rotina diaria do trabalho e da familia os participantes do grupo

de treinarnento estavam a vontade para avaliar seu comportamento e os dos

companheiros.

Logo as tecnicas de treinamento passaram a ser adotadas de maneira

sistematica tambem nas organiza<;oes.Profissionais do setor de RH passaram a

desenvolver programas de treinamento exclusivos para cada caso e cada

empresa. Elaboraram-se novas tecnicas visando sobretudo enfrentar os

problemas intergrupais e os problemas causados pela acelera,iio dos ritmos de

vida. Contudo, mutatis mutandi, a base cientifica do treinamento ainda permanece

a mesma, ou seja, intercomunicac;ao.

Antes de analisar 0 treinamento nas relac;oeshumanas e as novas tecnicas

de desenvolvimento da inteligencia emocional, devemos considerar dois aspectos

que infiuenciam diretamente todos os programas de treinamento organizacional.

3 APRENDER A APR ENDER: A QUESTAO DA EDUCA<;:AO DE BASE

A partir dos meados dos anos oitenta, 0 treinamento direcionado e

continuativo nas empresa tern sido apontado como uma tentativa de solu980 de

formagao de um quadro de funcionarios competitivos e ao mesmo tempo

integradosna filosofia de grupo. Desde entao 0 seter de Recursos Humanos

tornou-se cada vez mais ativa no desenvolvimento das organiz8.;oes. Tem-s9

claro que sao as pessoas as verdadeiras responsaveis pelo sucesso au fracasso

das organizagoes, independenle do nivel responsabilizado:diregiio, gerencia,

operacional. Dentro deste contexto, 0 treinamento de urn modo gene rico ocupa

urn lugar de destaque. Considera-s9 que as pessoas precisam ser treinadas para

exercer suas fun90es au para acompanhar as mudanyas de necessidades de

suas fun90es. Novas desafios exigem novas compet€mcias: trabalho em equipe,

lideranga pedagogica, planejamento eslrategico, comunicagao eficiente,

criatividade, iniciativa, etc.

Muitas organizayaes acreditam que treinamento e born e investem recursos

substanciais em programas de diversos tipos. Mas poucas conseguem obter bons

resultados, tanto para as pessoas como para a organizayao. 0 que acontece que

nem sempre os treinamentos funcionam? Por que sera que os cursos oferecidos

nao levam a uma melhora de desempenhono local de trabalho? Por que um

curso, mesmo de longa duragao, nao leva a uma real mudanga de

comportamento? Por que seminarios caros apenas despertam ideias brilhantes

que morrem no primeiro dia util posterior?

Um dos principais sintomas parece ser que 0 que e aprendido nao e

aplicado: aquilo que foi aprendido no curso parece ter se evaporado na situayao

de trabalho. Habilidades desenvolvidas numa dinamica de sala de aula nao sao

aplicadas na situa9ao real de pressao do dia-a-dia. Uma das causas reside no

problema da aprendizagem. Muitas vezes por mais que 0 treinamento seja

especifico para empresa e bem direcionado para os cargos (Ievantamento das

necessidades da empresa, entrevistas, identificac;ao da filosofia da empresa,

hierarquia e diagnostico) , 0 que acontece e que simplesmente laltam aos

funcionarios os requisitos necessarios a aprendizagem. Voltamos nova mente a

velha questao tao discutida em paises como 0 Brasil: a educa9ao de base. Como

podemos pensar em dar formaC;ao continuativa a alguem que nao tem os

elementos cognittivos necessarios para trabalhar com novos conceitos e

informac;oes? Como pensar em treinamento se encontramos pessoas

despreparadas em todos os niveis de responsabilidade da empresa.

Autores como Kiraly apontam a questao da descontinuidade entre a teoria

e a ayao, entre 0 ler e 0 agir, ou seja, entre a separayao da teoria da pratica como

causa principal do mal funcionamento dos treinamentos. Acreditamos, a partir da

nossa experi€mcia no setor de treinamento, que esse ponto de vista seja

verdadeiro, mas limitado, sobretudo em uma realidade como a nossa, onde e

patente a rna qualidade da educa9iio de base.

Uma solu9ao encontrada recentemente por grandes empresas para

melhorar a eficit§ncia dos programas de treinamento foi criayao de centros

educacionais no interior das proprias organiza90es. Esses centros tern programas

de atua980 voltados tanto para desenvolver a educa980 de base dos setores",- _.••.

operacionais menDS qualificados, como tambem para atualiz890es especificas

dentro das areas tecnicas. Durante as cursos busea-s8 dar urna formagao

completa e continuativa aos funcionarios. Alem de urna programayao didiltica

desenvolvida de acordo com as necessidades especificas de cada grupo, as

cursos oferecidos nos centres educacionais das empresas, promovem 0

desenvolvimento de conceitos de sociedade e cidadania entre as funcionarios.

Quando a empresa demonstra atraves de urna iniciativa de tal porte que S8

preocupa com a forma980 humana dos trabalhadores, um sentimento de

gratific8920 e motiva~o pareee invadir toda a organiz89fto.

Outra iniciativa recente no Brasil tern sido a do marketing social voltada

para a educa980 de base. Muitas empresa tem criado ou mantido escclas de

primeiro e segundo grau (tambem para forma9iio de quadros tecniccs) destinadas

a atender as tilhes dos funcionc'lrios da empresa ou as crian9C1s da comunidade

onde ela esta inserida. Tambem a criac;ao ou 0 suporte a Funda~6es, veja-se a

Funda9iio Airton Senna por exemplo, tem sido a solu980 encontrada por muitas

empresas para melhorar 0 nfvel medio de ensino dos futuros potenciais

funcionarios.

4 MOTIVACAO COMO FATOR DETERMINANTE DO DESEMPENHO

Uma vez tratados as graves problemas que a falta de uma educayao de

base pode causar ao born tim do treinamento, analisaremos brevemente outro

importante fator de sucesso no desempenho dos funcionarios: a motivac;ao.

Uma das principais preocupac;6es do setor de recursos humanos e sem

d0vida a motivac;iio 0 quadro funcional, ou seja do que faz 0 individuo trabalhar

mais, melhor e principalmente mais feliz. Entra aqui em cena entao a Tearia da

Motivac;ao, que busca conseguir desenvolver em cada urn dos col aborad ores 0

905tO par aquilo que faz. Motivar urn funciomirio a buscar dentro de cada urn, 0

real motivD de estar trabalhando numa empresa X e naD na empresa Y, buscar

saber 0 real objetivo porque que cada colaborador trabalha do modo que trabalha,

tentando aliar as seus objetivos pessoais aos objetivos gerais da empresa,

fazendo com que ele sinta 0 prazer de ser parte dessa organiza~o. Uma vez

respondidas essas perguntas torna-se mais facit para 0 gestor de RH mostrar que

o objetivo a ser alcan98do por cada urn individual mente faz parte de urn todo

coletivo de objetivos que decerto estao inseridos dentro dos objetivos gerais de

lucre e resultado da empresa.

Esta ideia muda sobremaneira a modo da organizayao tratar a empregado.

Deixam de existir polfticas gerais de pessoal, de remunerac;ao, e se parte para

politicas de relacionamento a nivel de clusters ou celulas de trabalho. 0 objetivo

inicial visa fazer chegar esse sistema ate a individualidade de cada um, no menor

prazo de tempo possivel. A notavel melhora de relacionamentos internos que a

aplicayao do metodo da motivayao proporciona reverte-se no decorrer do

processo em lueros mais altos para as empresas. Alem disso, 0 retorno extrapola

as fronteiras ffsicas das empresas chegando aos proprios clientes.

De poueo serve iniciar urn processo de treinamento em uma empresa onde

os funcionarios estao desmotivados com a estrutura ou com 0 proprio trabalho.

Vale a sensibilidade gestor do programa de treinamento identificar causas e

apontar solu90es (preferencialmente atraves de continuas avaliagaes) para

melhorar a motivayao dos funcionarios de uma empresa.

10

A A!;AO DO TREINAMENTO NA SENSIBILIDADE E NAS RELA!;OES

HUMANAS

Todo profissional de recursos humanos inevitavelmente S8 depara com a

pergunta: Par que as empresa tern que investir em processos de treinamento

custosos quando existe urn ensina regular que deveria formar profissionais

capacitados para atuar nas organizac;6es?

A melhor resposta que podemos dar a essa questao e que as meiDs usuais

de ensina sao eficazes em transmitir conhecimentos cientificos e informacyoes

tecnicas. Mas, demostraram terrlvel falemcia em assegurar aprendizagem em

termos de comportamento. Ora 0 desenvolvimento da competemcia interpessoal

56 pode ser alcanc;ado, concretamente, atraves de comportamentos a serem

estimulados, ao nosso modo de ser e agir.

o treinamento envolve tecnicas de sensibiliz8C;80, envolve processos que

tentareo provocar determinadas mudanyas nas atitudes comportamentais dos

funcionarios de uma empresa. Neo se buscara alterar personalidades, mas sim

promover comportamentos que sejam os mais condizentes possiveis com a

filosofia da empresa.

A sensibiliza98.0 caracteriza-se pelo fato de ser uma aprendizagem vivida e

nao lida au ouvida. Os participantes vivem uma experiencia pessoal intensiva. No

processo de sensibiliza98.o entrela9am-se componentes intelectuais, racionais

II

com componente emocionais e efetivos do comportamento. E uma experiencia de

vida

A sensibiliz8C;:80 e uma experi€mcia vivida nurn ambiente isolado do

contexte social an de S8 desenvolve a vida do treinando. Essa experiencia nao

safre as press6es psicossociol6gicas do meio. E urn contexte social

descompromissado. 0 treinando e colocado diante de valores nao experienciados

e que costumam trazer urn grande conforta emocional. Esses valores, pon§m, naD

estao relacionados com a seguran<;a do contexte social ande a treinando vive. a

treinamento de sensibilidade S8 realiza fora da estrutura social das organiz8c;oes

do contexte social habitual.

A atitude nasce nao s6 da experiencia, mas sobretudo da educa9aO. A

educac;ao sempre preve premios e castigos, isto e, realiza-s8 dentro de uma

politica emocional organizacional. 0 papel da politica organizacional (premios e

castigos) e garantir a repetiyao do ate para que a tendemcia se transforme em

atitude. 0 conjunto das atitudes de uma pessoa constituem seu temperamento ou

seja a garantia da continuidade de seu agir. As atitudes podem exercer influencia

sobre a estrutura social da organizac;ao, pois, a lideranc;:a e um processo

psicossociologico de influencia mutuas. A estrutura organizacional por sua vez e

tambem causa de atitudes e formayao de comportamento.

Os treinandos em sensibilidade ou dinamica de grupo realizada em

ambiente descompromissado com a estrutura organizacional, podem ser levados

raramente a uma conversao pois, a filosofia se apresenta como uma sabedoria

que transcende a organizayao social e pode ate orientar essa propria

organizac;:ao. Mas normal mente, a pressao social do ambiente tem mais forrya na

forma9ao de atitudes que a propria filosofia. Dadas as coloca90es anteriores

12

deduzimos que os treinamento em dinamica de grupo produzem as vezes efeitos

duradouros. 0 comum, no entanto e produzirem efeitos passageiros. 0 resultado

do treinamento pade ser assegurado quando apoiados com urna estrutura

organizacional an de S8 desenvolva urna educa980 permanente.

David Peters na revista Praxis nos fala sabre as efeitos produzidos pelos

treinamentos de sensibilidade. "Minha pesquisa demostrou que urn ten;o dos

gerentes submetidos ao processo de treinamento de sensibilidade naD aprendeu

quase nada; Dutro ten;a teve urna experif!!ncia maravilhosa e pode escrever bans

relat6rios, apesar de ter dificuldades para colocar em pratica as novos

conhecimentos, na volta ao trabalho no ter90 final constatei a presen9a de

gerentes que alem da vivencia adquirida aprenderam muito sabre si proprios e

sobre suas rela<;oes com as outras pessoas, 0 que provocou profundas altera<;oes

em seus estilos de relacionamentos tanto no trabalha como em familia. Observei,

ainda, que 0 mecanismo psicol6gico da identifica<;aa com 0 coordenador do

treinamento e um fator chave para aprendizagem num laborat6rio de

sensibilidade." (Revista PRAXIS, set.! OUT. 1975, PA)

A infiuencia mais eficaz na formayao de atitudes e a propria organizayao

como urn todo. 0 desenvolvimento arganizacional transcende outras tecnicas

especificas, como a administrayao por objetivos, a treinamento em lideranya, a

treinamento de sensibilidade, que constituem soluyoes apenas parciais dos

problemas humanos da organizao;:ao.

As motivayoes do homem sao multiplas, complexas e variaveis. A sessenta

anos a industria americana estava organizada sob 0 principia do homem

economica, segundo 0 qual a homem seria motivada pelo ganho economica,

procurando sempre aumenla-Io pelo uso da razao. 0 conceito de homem social

f~~~:a~~.~zt>1apareceu entre os anos trinta e quarenta . 0 homem deveria ser visto, ~o:"'··""":'..'./

~fo,,;.,;;~.~':'como urn ser social, que trabalhava com afinco porque assim 0 faziam se~:""

colegas. 0 conceito de homem econ6mico e do homem social sao parcial mente

corretos. No entanto, estamos em urn 8St89;0 em que poctemos integrar tais

conceitos, S8 considerarmos que, na verdacte, 0 homem etude isso conjugado, e

urn todo, Pode-se falar, entao, no homem complexo, Isso que dizer que as

pessoas contem todos os tipos de motivac;6es basicas. Esse homem complexo 56

encontrara satisfa9Bo de suas necessidades no desenvolvimento organizacional,

e no sistema total que envolva a integrayiio na empresa e na comunidade onde a

empresa S8 situa.

Urn pressuposto basico e que 0 ambiente atualmente se altera com

rapidez, tarnandO-s8 cada vez mais imprevisivel. E a satisfag80 das necessidades

pareee girar entorna de dais tipos de equilibria: urn de ajustamento interno entre

os componentes da organizac;ao e 0 outro simultaneamente, entre a organizayao

e seu ambiente. A empresa deve estar preparada para a mudanc;a de dentro para

fora, mantendo a comunicayao entre os sub-sistemas da estrutura e preparando-

se para mudan9as.

Antes de mais nada a mudanya para enfrentar ambientes turbulentos

depende do desenvolvimento de novos valores, novos processo e estruturas.

Depende tambern de diagnose e auto-avaliayiio dentro da empresa ou

organiz8yao, ao inves de ayao apenas; precisa estimular 0 desequilibro, em vez

de somente a estabilidade burocratica; deve tolerar 0 conflito 0 nao suprimi-Io.

Para valores novos, novos processos.

A atmosfera competitiva na organizayao deve ceder lugar a um clima de

cooperayiio intergrupal. E isso nos leva a discutir os problemas referentes a

14

comunicac;:ao dentro da empresa. A alterac;:ao da rivalidade para a cooperativa

requer um sistema de comunica9iio honesto, aberto e autentico entre os

funcionarios de urn mesma nivel e de diferentes nlveis.

o ultimo problema mencionado foi 0 da toler€mcia e ambigGidade e aos

sentimentos de inseguranc;a. Se 0 ambiente rnuda rapidamente, e a organizayao

interna reforma-se constantemente, as pessoas devem aprender a tolerar mais a

ambiguidade e a incerteza. Esse e urn processo dificil de veneer, devido as

situa90es de inseguran~ nele envolvidas. Em resum~, 0 grande problema

psico16gico e a resistemcia a mudanc;a representada pela necessidade de

aprender novos estilos de HderanC;8, aceitar relac;6es de tipo mais participativD

com os subordinados, confiar na cooperatividade dos outros departamentos

aprender a viver com mais ambigOidade e incerieZ8.

Uma das maiores limitae;oes ao exito dos programas de mudan~ econstituida pela resiste!ncia emocional a mudan~, que se traduz em atitudes nao

adaptaveis ao novo sistema. Par isso, tecnicas como a treinamento de

sensibilidadeque procurammudar atitudes, sao eficazes quando acompanhadas

de uma mudan~ estrutural e apoiadas com a educayao permanente.

A mudan9a organizacianal exige das pessoas a mudanc;.a atitudinal. Para

mudar uma atitude a pessoa precisa passar par uma nova experiemcia e por uma

educa9ao nova. Os treinamentos de sensibilidade podem proporcionar a

experit§ncia necessaria a mudanc;:a, Mas a educayao e um processo mais

profundoe lento exigindoumasitua9iio nova no proprioambientede trabalho.

o treinamento em sensibilidade potencializada para mudan~ atitudinal no

cargo, mas par si 56 nao provoca uma mudan~ profunda a nivel afetivo. A

empresa que tem em vista preparar seu pessoal para adaptar-se a novas

15

exigencias da sociedade externa. Paratanto, deve munir-se de uma estrutura e de

uma politica capazes de interferir na formaC;8o das pessoas de maneira constante

e dinamica. Alem de criar urn ambiente organizacional educativo dando a

possibilidadedo pessoal de formar-se no cargo, precisa igualmente de uma

orientac;ao educativa constante a nivel organizacional e pessoal. Se e certa que a

influencia do contexte social educa, tambem e certa que nao he. educaC;8o sem

uma infiuencia pessoal imediata.

16

6 A EMOI;AO COMO DIFERENCIAL - A INTELIGENCIA EMOCIONAL

o debate sabre inteligencia emocional incorporou-se definitivamente a

problematica das organiza~6esA importancia das pessoas saberem lidar com

suas emo¢es em situagoes de tensao da vida moderna e refletida no

desempenho das empresas.

Aceitos au nao, as conceitos sabre 0 controle e aproveitamento produtivo

das emoy6es humanas causam polemica e geram mudanc;as no modo de 58

enxergar as relaycSes das pessoas no trabalho e com SUBS proprias vidas. a

jornalista e psicologo norte-americano Daniel Goleman, questiona 0 velho mito de

que devemos sobrepor a raz80 a emoyao. Ele sugere a busea de urn equilibria

entre ambas e, mais ainda, que e passivel usar inteligentemente a emoyao.

Goleman sugere que e preciso aprender a controlar e dominar pelo menes

parcialmenteos impulsosnegativ~s, como ansiedade, melancolia, ira au as

impetas repressores, e que as "pessoas precisam perceber emocionalmente a si

mesmO$ e aos Qutros"

As tens6es da vida moderna - como risco de demissao, estresse, mercado

competitiv~ e lalta de tempo para 0 lazer - sao situagoes que tendem a alterar 0

estado emocional de grande parte das pessoas, levando-as il beira do seu proprio

limite fisico e psiquico. 0 resultado e 0 desequiHbrio emocional. Percebendo Q

tamanho desse problema, as empresas passaram a incorporar 0

17

autoconhecimento, autoconsciencia, empatia, auto-aceitat;8o e intuic;:ao em

palavras de ordem, transformando os funcionarios em foco das atenc;:6es.

Tambem no Brasil 0 conceito e a aplicabilidade da inteligemciaemocional

desenvolvem-se rapidamente. A Universidade Estadual do Rio de Janeiro - UERJ,

mantem urn Programa Especial de Desenvolvimento da Inteligencia e da

Criatividade, ande. promove-se a busca pela autoconfianC;:8,auto-e5tima e

autoconhecimento junto aos funcionarios e estudantes.

A inteligencia emocional naD e 0 equillbrio emocional, pois podemos ter

diferentes reac;:oes para urn mesma fato, conforme 0 momento. Inteligencia

emocional e a busca constante do ser humano em adaptar-S8 ao meio. A

inteligencia emocional e a forma como a energia da emot;:ao e colocada para fora

e as pessoas podem abrir a canal dessa energia com auto-estima, autocontian~,

autoconhecimento, e paralisayao das atividades de raciocinio atraves do

relaxamento.

Com a objetivo de conhecer como os funcionarios lidam com suas

emoc;oes,e sabendo que multo do sucesso empresarlal esta ligado a esse fator,

algumas organizac;oes vem implementando ac;oes para a desenvolvimento do

controle emocional das pessoas.

Alem de integrar melhor os objetivos da empresa e dos funcionarios, a

inteligemciaemocional ainda e apontada como mecanismo de humanizac;ao dos

processos da empresa. As organizac;oes visualizam com esse conceito a ser

humane como urn ser integral. Visando esse tim se promovem cursos

comportamentais, formas de integrac;ao de equipe e transparencia na

comunicayao empresa-funcionario.

18

Muitas empresas realizam avalia<;oes parciais au testes para misurar a

inteligemcia emocional dos funcionarios au candidates a cargos na organizac;ao.

Ja a consultora Fela Moscovici nao acredita que possam existir mecanismos para

medir a intelig6encia emocional. A avaliac;ao, segundo ela, deveria ser feita ao

longo do tempo baseada no desempenho, nas atitudes e postura do avaliado.

19

7. TREINAMENTO EMPRESARIAL E 0 USO DOS SUPORTESTECNOLOGICOS

Nenhuma analise sabre 0 treinamento organizacional seria com pieta sem

uma avaliag80 dos novos metodos de distribuigao de treinamento, particularmente

as novas tecnologias do aprendizado. Recente pesquisa da revista ~Training &

Developmene1, especializada em questoes de treinamento e desenvolvimento de

pessoal, definiu tecnologias do aprendizado como 0 uso de tecnologia eletr6nica

para a distrjbui~o de informa90es e para facilitar 0 desenvolvimento de

habilidades e conhecimentos. Os meiDs de distribuiC;80sao urna area em que as

difereny8S entre empresas de ponta e a industria como urn todo sao

particularmente gran des.

Empresas de ponta vern trocando as tradicionais meios de treinamento par

tecnologias do aprendizado e estao mais preocupadas com as impactos das

novas tecnologias sabre as praticas de treinamento. Ainda assim, mesmo nessas

empresas, ha urn longo carninho a ser percorrido para que as tecnologias do

aprendizado tornem-se mecanismos viaveis para a difusao de entrega dos varios

treinamentos que as empresas oferecem.

Na ja referida pesquisa encontramos indicac;oes de que, embora certas

tecnologias do aprendizado estejam sendo introduzidas diariamente, 83% de todo

treinamento e leito ainda em salas de aula e coordenado por instrutores. 0

treinamento distribuido por tecnologias do aprendizado e metodos autodirigidos

respondem par apenas 5,3% e 7,3%, respectivamente, do total de tempo de

20

treinamento.Outrosmetodosde distribui<;iioparticipamcom 3%. Emempresasde

ponta, as tecnologias do aprendizado sao mais utilizadas, 8,4%, embora 0

treinamento coordenado por instrutor seja ainda a mais comum (80,9%).

Diferente de outros aspectos do treinamento, 0 setor a que pertence a

empresa nao e um grande diferenciador de metodos de distribui~ao de

treinamento. Ao contrario, 0 tamanho da companhia e suas praticas de trabalho e

treinamento parece modelar 0 tipo de metoda escolhido. Empresas grandes usam

tecnologias do aprendizado mais do que companhias pequenas. As grandes

tendem tambem a adotar com mais facilidade qualquer tecnologia do

aprendizado. Por exemplo, grandes empresas de ponta distribuem 21% do

treinamento via tecnologia do aprendizado e 70% em curses liderados por

instrutores.

A UtiliZ8C;80 de praticas inovadoras de treinamento e de RH sao

inversamente relacionadas a quantidade de treinamento dado por instrutores e

altarnente relacionadas a distribuiyao de treinamento via tecnologias do

aprendizado. Empresas que adotam rna is treinamento baseado em competencias,

praticas de trabalho de alta performance e praticas inovadoras de treinamento

tendem a usar as tecnologias do aprendizado. Tais conclus6es alicen;am a ideia

de que empresas inovadoras estao caminhando em dire~o as tecnologias do

aprendizado e deixando de lado, gradualmente, a instrug80 em salas de aula.

Mas uma olhada sobre os tipos de apresenta<;iioe os metodos de

distribuigao que as empresas estao utilizando traz-nos de volta a realidade.

Sobretudo, as companhias continuam a confiar muito nos metodos tradicionais de

treinamento. Mais de 90% dos pesquisados responderam estar utilizando

I Rcvista cspecializada na area de rccursos humanos disponlvcl cm vcrsao eletr6nica no endereco:

~~~!:._"';i~~videoteipes e livros; menes de 10% afirmaram que estao usanda tecnologl~~;;ri.a! t,i"j,,,j

interativas e digitais - como videodiscos, intranets, internet e EPSS, sistemas ~

eletr6nicos de suporte a performance.

De fata, mais de 30% da industria como urn todD naD esta usanda

nenhuma das tecnologias de aprendizado. Prevalece mais 0 usc de teis

tecnologias nas empresas de p~nta, que usam metodos de apresentagao, como

textos via CBT e metodos de distribuigiio, como CD-ROM (que esta no mercado

ha anos).

Na industria de treinamento como urn todo, a previsao e de cresci menta da

utilizagao de tecnologias do aprendizado ate 0 ana 2000, de acordo com a

pesquisa. Um pouco mais da metade das empresas pesquisadas projetam uma

maior utilizagiio de CD-ROM, em particular, e de texto baseado em computador

(CBT), multimidia, intranets, internet e videoconferencia.

Ao mesma tempo, esse aumento nac sera tao rapido como previam alguns

analistas. No ana 2000, 0 percentual das tecnologias de aprendizado nas

organizac;6es devera girar em torna de 20% em rela~o ao total de treinamento.

Nas empresas de ponta esse percentual devera ser mais alto.

7.1 TREINAMENTO A DISTANCIA

Na era da Informayao as programas de treinamento e desenvolvimento

profrssional baseados nos conceitos da educa~aoa distancia se tornam boas

opc;6es para recapacitayao de pessaal au treinamenta para as empresas.

22

Educayao a Oistancia (EAD) naD e urn conceito novo; seus meies e que

sao constantemente renovados. Iniciada atrav8S da correspondencia, passando

pelo radio e televisao, a EAD e freqOentemente definida em contraposi9ao aeduca980 presencial, au seja, e aquela que libera 0 individuo da necessidade da

presenC;8 fisica em sala de aula. Entretanto, 0 conceito e mais ample, e tern como

caracteristica basica a comunica<;ao de dupla-via entre professor e aluno que naD

S8 encontram no mesma ambiente, e pressupoe urn processo educativo

sistematico e continuado, baseado, sobretudo, no auto-estudo. 0 pr6prio aluno eresponsavel par seu ritmo de aprendizagem, atraves do autogerenciamento.

A possibilidade e 0 incentivo if iniciativa e autonomia vern ao encontro do

perfil do profissional valorizado atualmente pelos empregadores e e a

caracteristica mais marcante dos programas de T&D a distancia, pais considera a

autonomia como a competencia que permite exercitar a capacidade de decidir,

intervir e, principal mente, agir. Segundo a 6tica do treinamento a distancia, 0

empregado passa de simples agente produtor a profissional respons8vel por todo

o processo que envolve seu trabalho.

As empresas podem e devem disponibilizar informa90es a seus

empregados, as quais, alem de auxiliarem na execU(;ao do seu trabalho,

possibilitem 0 desenvolvimento do seu potencial , reforyando 0 reconhecimento

do valor do capital humano. Muitas empresas perdem talentos significativos por

nao possuirem programas de incentivo ao desenvolvimento e de permanencia no

trabalho. A preocupa9ilo com planejamento e direcionamento da carreira, antes

sob responsabilidade da empresa e determinada basicamente em func;ao do

cargo, passa a ser do profissional e segue as exig€mcias do mercado.

23

o usa de programas de computador com instruc;6es e simulac;oes virtuais

ja e frequente para treinamento e torna 0 acesso as informac;oes mais rapido e

atraente. Recursos multimidia com animay6es e interativos podem tornar 0

aprendizado mais eficaz, pois quando ests e revestido com uma conotac;ao ludiC8

a ass;milac;ao S8 torna mais faci!oRecentemente programas de desenvolvimento

gerencial estao sen do disponibilizados atraves da informatica, via disquetes e CD-

Roms ou rede, sob a forma de curses de aperfeic;oamento a distancia.

Sao programas criados para atender a situac;6es especfficas ou que constam de

temas basicos e atu8is que proporcionam subsidios para 0 desenvolvimento

profissional.

o latar preponderante para as empresas e a redugiio de custos tanto na

contratayao dos servic;ostradicianais, quanta da queda de produtividade causada

pela retirada do empregado do seu local de trabalho. Este sistema de

aprendizado e composto por uma mistura de informatica e telecomunicac;6es - a

telematica - , multimidia, video-confenancia e simula~o virtual.

Outro grande atrativo deste tipo de programa e que, uma vez criados ou

terceirizados pela empresa, apenas as chamadas competencias duraveis deverao

ser estimuladas no desenvolvimento do profissional. Tais competencias sao

aquelas que 0 preparam para agir em sintonia com 0 momenta e tornam-no capaz

de acompanhar as rapidas alteragoes, sendo as habilidades comportamentais,

atitudes e posturas que, junto com os conhecimentos especificos, agregam valor

ao trabalho.

24

8 AS PRATICAS DE TREINAMENTO: UMA VISAO GLOBAL

As praticas de performance humana nas organiz8goes dividem-se em

quatro categorias: praticas de treinamento, praticas de gerenciamento de

performance, praticas de trabalho e praticas de compens8g8o. Isaladas, nenhuma

delas lem grande importancia. Mas quando usadas em conjunlo, elas tornam-se

for<;as importantes na forma9iio global do treinamento.

Em toda industria de treinamento, algumas prcMicas como recentes como

conferemcias, alternanda de fun90es (job rotation) e treinamento multiplo sao ja

altarnente realizadas. Entretanto, ah3m das ja citadas, ainda mantem-se Qutras

praticas conservadoras como 0 estagios para estudantes e compens8goes para

grupos.

Nesta area de praticas, ha diferenc;as consistentes de comportamento entre

as empresas de ponta e a industria como urn todo. Elas 85t130 mais abertas as

novas tecnologias, como praticas de participayao centradas no funcionario, como

avalia9iio 360°, mentoriza9iio, coaching etc. Os escores, pontua9iio, em cada

indice, nas empresas de ponta, sao mais altos.

Recentes estudos conseguem medir a pratica de performance humana e

potencializa-Ia a partir de diferentes criterios adotados pelas empresas, na

atuar;ao da gestao de recursos humanos. Entre eles destacaremos:

2S

Checagem anual de performance - Uma analise sistematica e peri6dica da

performance de trabalho de urn funcionario feita par urn gerente au supervisor

para comparar essa performance com pad roes pre-estabelecidos, para identificar

qualidades e vulnerabilidades e para desenvolver planas de mel haria de

performance.

Documentat;ao de competencias individuais - Urn registro formal do

conhecimento, habilidades e talenlos de urn funcionario da organizac;ao em areas

chave, pre-definidas.

Acesso de funcionarios a informaffoes chave de neg6cios - Uma politica

organizacional que permite a todos os funcionarios acesso a certas informa90es,

financeiras e mercadol6gicas, sabre a posi980 competitiva da empresa.

Programas para frainees-funcionarios - Urn processo formal no qual funcionarios

aprendem suas func6es, atraves de instru980 de sala de aula e treinamento no

trabalho (on-the-job) par urn habilidoso expert.

Envolvimento de funcionarios com a gerencia em decisoes de neg6cio - Uma

politica na qual funcionarios nao-gerentes tern voz na tomada de decis6es

(incluindo compra de equipamentos, estrah~gia de mercado e iniciativas de

gereneiamento).

PIanos de repasse de a90es da empresa aos funciomirios - Pianos nos quais a

empresa eredita ac;6es a funcionarios participantes, imediatamente ou na

aposentadoria.

Conferencias patrocinadas pe/a empresa - Quando a empresa paga 0 tempo de

desligamento da func;ao, as despesas de viagem e outras para que 0 funcionario

participe, fora da local de trabalho, de conferencias, oficinas de trabalho ou aulas

de treinamento.

26

Compens8goes baseadas em times/grupos - Urn sistema alternativQ de

remunera~o, no qual as funcionarios recebem 0 total au uma parte da

remunerayao basica, au incentivQs, de acordo com a performance do grupo au da

unidade de trabalho.

Plano de desenvolvimento individual - Urn curso au ayao especifica estruturados

conjuntamente entre 0 funciomirio e seu supervisor/gerente para definir as metas

do desenvolvimento da carreira do funcionario e as necessidades de treinamento.

Trabalho rotativo au treinamento multiplo - Programas nos quais os funcionarios

sao treinados para exercerem multiplas func;6es au alternarern-se em diferentes

areas.

Remunera,8o por conhecimento ou habilidade - Sistema alternativo de

remunerayao no qual as compensayejes estao mais ligadas a maestri a em certas

habilidades ou em informa90es relacionadas ao trabalho, do que a posic;ao do

cargo ou ao tempo de emprego.

Linha de disponibifidade ou staff rotativo de treinamento - Um processo formal no

qual funcionarios fora da area de treinamento assumem, temporariamente,

responsabilidades em programas de treinamento (como instruc;aoou estrutura9iio

de curs~s).

Tempo de treinamento anual obrigat6rio - Uma politica organizacional que

determine 0 tempo minima de treinamento anual que certos funcionarios devem

receber.

Mentorizaqao ou programas de coaching - Urn processo formal no qual

funcionarios mais experientes unem-se aos menos experientes para dar

assistemcia e instru<;Bo, de acordo com a necessidade.

avaliado, pelo menas em parte, par seus calegas.

Compartilhaqilo de lueros ou ganhos - Pianos sob os quais uma empresa credita

porcentagens do lucre ou do crescimento a funcionarios participativas,

imediatamente au na aposentadaria.

Gnupos de qualidade ou times solucionadores de problemas - Grupos de

funcionarios que se encontram regularmente para levantar soluc;6es para

problemas relacionados a pessoas ou a produtividade.

Gnupos de trabalho autodirigidos - Grupos de funcionarios com total

responsabilidade sobre a qualidade e a produtividade de seu trabalho. Isso inclui

crenogramas de trabalho, gerenciamento de pessoal, orc;amento, estruturac;:aa

das metas de performance ou de cotas de produqao.

Certificaqilo de habilidades - Um processo formal usado para determinar e

distinguir a maestria em uma serle de habilidades, de acordo com padroes pre-

definidos e relacionados a determinadas ocupac;6es, negocios, atividades ou

processos.

Programas para trainees-estudantes - Um programa formal no qual estudantes

sao iniciados em alguma atividade ou func;:ao, atrav8s de instruc;ao em sala de

aula ou de treinamento no local de trabalho por um habilidoso expert.

Gerenciamento de qualidade total - Uma abordagem integrada para a melhoria

organizacional, atraves da otimizaqao da qualidade da produqao e dos serviqos. 0

TQM significa fazer as coisas certas primeiro, lutar para a mel haria continua, e

entender as necessidades dos clientes.

28

Sistema de informaqilo de treinamento - Um sistema baseado em computador

para permitir 0 aceSSQ, a busca e a melhoria da performance do funcionario. 0

sistema pode incluir a hist6ria de treinamento do funcionario, curse de registro e

cronograma, plano de desenvolvimento individual e acompanhamento de

despesa.

Centro de recursos de treinamento - Uma area designada, dentro das instaia~6es

da organizayao, que acomoda 0 pessoal de treinamento, as materiais e as

informa90es.

Cursos treinando-o-treinador - Cursos que ensinam habjlidades ao pessoal n80-

treinador (como gerentes, experts em determinados assuntos e lideres de grupo).

As habiiidades inciuem design instrucionai, coordena~o de grupos etc., para

habilita-Ios a prestar treinamento para Qutros funcionarios.

29

9 POR QUE ALGUNS TREINAMENTOS FALHAM?

Nem sempre aconteee as empresas objetem as resultados esperados com

o treinamento, ou seja, par vezes nada muda. A pergunta que fica no ar e sempre

a mesma: par que?

Existem algumas considerayoes importantes a fazer. Uma del as e a real

necessidade do treinamento. Em algumas empresas, as programas sao

escolhidos pelo nome, sem 0 devido cuidado na adequac;:ao do conteudo anecessidade dos treinandos. Quando 0 treinamento e escolhido em fun980 da

avaliac;ao de desempenho, embora exista urn maior cuidado, nao sao raros as

cases an de quem define 0 que deve ser feito e 0 avaliador. E 0 avaliado, a

contragosto, assina embaixD, tentando, com 0 treinamento, conseguir a tao

almejada promoC;8o, au mostrar ao seu chefe que quer fazer de tudo para

melhorar seu desempenho.

Estas situa~oes sao encontradas junto as mais diferentes empresas,

nacionais ou internacionais, em todos os niveis hierarquicos, de operarios a

diretores.

Diante dessas situa90es, por melhor que seja 0 treinamento, por melhor

que seja 0 instrutor, 0 que sera lembrado e 0 coffee-break, par desespero do

pessoal que lanto trabalho leve para gerar mudanyas na organizayao.

Ah§m desses problemas ja conhecidos, imaginando que fossem

contornados, resta ainda 0 maior de todos: a resistencia individual a mudanya.

30

Per vezes, os programas fixam-se aos aspectos tecnicos e esquecem os

comportamentais. Ate uma mudanya na forma de operar uma maquina pode naD

acontecer S8 0 operario nao estiver conscientizado da importancia e do motivQ da

mudang8. NaD e apenas a forma de manuseio que muda, mas todo urn

comportamento e maneira de pensar que deve ser alterada.

Resultados contraries aos esperados tambem podem ser conseguidos

quando S8 oferece urn treinamento fora do pais para urn executiv~, sem as

devidos cuidados. Como 0 periodo de treinamento provavelmente e longo,

principal mente quando S8 trata de 85ta9i05 em diversas filiais da empres8, a

distancia da familia e urn fator muito serio que pode gerar desconforto e

inseguranya no profissional. Nesses casas, nao 56 0 cuidado com 0 conteudo do

"business training" deve ser redobrado, mas tambem 0 planejamento deve ser

preciso e anteriormente negociado com 0 participante. Alem disso e, acima de

tudo, 0 apoio emocional e a preocupayao com a adaptayao do executivo devem

ser levados em considerayao pelos organizadores do programa.

Portanto, para que a mudanga realmente acontega, para que 0 treinamento

de resultado, nao se pode esquecer do elemento basico que e a propria pessoa,

sua vontade de aprender e de mudar.

Eo 0 papel do orientador e do setor de recursos humanos tentar evitar ao

maximo as falhas ou 0 proprio fracasso do treinamento. Algumas questoes podem

ser levantadas ainda na fase de estrutura980 do treinamento:

o que 0 colaborador acha que precisa para melhorar seu desempenho e a

mesma coisa que a empresa esta oferecendo?

o colaborador quer, sente que precisa e esta motivado a aprender?

31

Os principios e valores implicitos no conteudo sao praticados pelos

superiores?

Existe potencial para aprender?

Quais as medos e ansiedades que S8 escondem atras de cada treinando?

Quais as dificuldades existentes para a realiza9ao de novos contatos, para

a participa,ao em trabalhos de grupo que podem interferir no aprendizado?

Qual 0 grau de abertura de cada participante?

Quais as dificuldades de expressao e de assimila~o que apresentam?

Quais as reais expectativas que levarn para a sala de treinamento?

o coordenador do programa e 0 instrutor/professor conseguem enxergar

cada treinando como urn ser humane unico?

Alem da tecnica. ha a preocupac;:ao com a adequa~o do conteudo asnecessidades individuals?

Qual 0 objetivo final do instrutor? Ser bem avaliado ou ensinar 0 conte0do?

Como 0 instrutor lid a com 0 proprio stress e com a sua aceit8c;:aQ perante a

grupo?

Qual 0 nivel de afeta, compreensao, compaix8o e humildade presente em

cada conteudo transmitido?

Atras do processo de treinamento estao seres humanos e precisam ser

considerados todos as fatores que podem interferir favoravel au

desfavoravelmente no aprendizado. 0 papel de quem coordena a processo de

treinamento de uma empresa, assim como a papel do instrutor,

professor/orientador sao de extrema importancia para que a mudan,. aconte,.

dentro de uma empresa. Assim, a conhecimento do comportamento humano e

32

indispensavel para qualquer pessoa que lide com a processo de aprendizagem e

"coaching".

o ideal e que as treinamentos dentro de uma empresa sejam considerados

como um elemento estrategico e que seja dada toda a aten9iio ao planejamento

dos programas.

A escolha dos programas e instrutores deve ser criteriosa, tomando-se

como base nao apenas 0 pre90 e/ou a entidade responsavel pela sua aplicac;ao,

mas, aeima de tudo, 0 instrutor, suas qualidades tecnicas e pessoais e sua

f1exibilidade para atender as reais necessidades da empresa. Devemos ainda

relembrar que nenhum treinamento isolado pode provocar mudan98s na empresa.

33

CONCLUSAO

Nessa pesquisa buscou tra~r de forma abrangente e contemporanea a

problematica da forma9'io de um quadro funcional que melhor corresponda as

expectativas e as necessidades das organiza~6es em urn mundo globalizado.

Haviamos constatado no inicio de nossa trabalho que 0 problema maior do

profissional de recursos humanos e hoje ajustar valores confiitantes -

competitividade e coopera~o - entre as funcionarios das organizay6es.

Acreditamos haver indicado caminhos e apontado possiveis soluc;6es para essa

questao. Buscamos durante todo a pesquisa enfatizar a importancia do

desenvolvimento educacional e tambem emocional dos funcionarios das

empresas. Percebemos esses dois fatores como decisivDSda performance geral

de toda a organiza~o. Entendemos 0 treinamento organizacional exatamente

como 0 momenta maximo de assimila980 de novos conhecimentos tecnicos e do

desenvolvimento individual de urn maior equilibrio emocional por parte dos

funcionarios. Podemos ainda concluir que 0 treinamento e momento de fusao

entre a filosofia e as expectativas da empresa com os valores e as expectativas

dos funciomlrios. Oepois de cada treinamento urna nova realidade surge da

interac;.aoque se cria entre todos os cornponentes da organizayao

Para finalizar gostariamos de mais uma vez reintegrar que no treinamento

organizacional, como em qualquer outro tipo de rela,ao humana (ou envolvendo

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seres humanos), a dialogo constante e a troca de experiEmcias serao a soluyao

para 0 supera\'iio de todo e qualquer obstaculo.