DEVELOPING AND DEVELOPING AND AFECTIVE PERFORMANCE AFECTIVE PERFORMANCE APPRISAL SYSTEMAPPRISAL SYSTEM

R. Wayne MondyR. Wayne MondyRobert M. NoeRobert M. NoeShane R. PremeauxShane R. PremeauxEdisi 8Edisi 8

Oleh :1.Jovita P. Montolalu2.Robert Mangerongkonda3.Merryane Karaeng

Is a formal, structured way of measuring, evaluating, and influencing an employee.

Involves the performance appraisal and the entire setting in which the appraisal take place.

2

Performance AppraisalPerformance Appraisal

PASPAS

The term Performance Appraisal System is uses.

Tujuan Penilaian Prestasi Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Kerja

Untuk mengetahui prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan sebagai prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Penilaian dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas perusahaan dalam mengangkat, menempatkan, dan memotivasi karyawan sesuai dengan visi, misi, values dan strategi organisasi

Uses of performance Uses of performance appraisalappraisal

Human Resource planningRecruitment and selectionTraining and developmentCareer planning and

developmentCompensation programInternal employee relationsAssesment of employee

potential

Factors affecting how well Factors affecting how well the system worksthe system works

The characteristic of the organization

Characteristic of the raterThe pool of employees being rated

Individual employee

PAS requires the PAS requires the organization to :organization to :

Identify the needs of the business and the implication for managing human resources

Conduct the job analysis to identify job duties and responsibilities for which criteria needs to developed

Choose an appropriate and valid performance appraisal method to asses job behavior outcomes

Develop a process for conveying job expectation to employees prior to the appraisal period

Establish a feedback system relating to job performance

Evaluate how well the PAS is doing in relation to its stated objectives and make necessary revisions

Identify specific

performance appraisal

goals internal envorinment

External environment

Establish Job expectatioan

(Job analysis)

Appraisal Performance

Performance appraisal Performance appraisal environmental factorsenvironmental factors

Legislation requires that appraisal system be nondiscliminatory

Labor unionFactors within the internal

environment can also effect PAS process

PAS CyclePAS Cycle

Why PAS are important ??Why PAS are important ??

PRODUCTIVITY IMPROVEMENT

HUMAN RESOURCES

HUMAN RESOURCES

Performance can be measured Performance can be measured by an employee’s job related :by an employee’s job related :

Output Behavior AttitudesLevel of absenteeismImprovement potential

Dengan pengelolaan Dengan pengelolaan faktor faktor manusia yang baik dan manusia yang baik dan benar dapat benar dapat menghasilkan kinerja menghasilkan kinerja organisasi yang optimal. organisasi yang optimal.

Merupakan kewajiban Merupakan kewajiban bagi organisasi agar bagi organisasi agar selalu memastikan selalu memastikan karyawan karyawan bekerja baik, kreatif, dan bekerja baik, kreatif, dan inovatif. inovatif.

2 Tujuan utama PAS2 Tujuan utama PAS

Evaluative Developemental

The Evaluative category The Evaluative category includes:includes:

Performance Measurement Compensation Motivation

The Developemental category The Developemental category includes:includes:

Management Development Identification of Potential Feedback Human Resources Planning Communication Performance Improvement Research and Legal Complience

Extensive Partnership Extensive Partnership in PASin PAS

LINE MANAGERS HR PROFESIONALS EMPLOYEES

1. Work with HR Professional and employee to develop business relevant criteria for appraisal

2. Develop and understanding of how common appraisal error can be avoided

3. Fill out appraisal form carefully and conscientiously

4. Give constructive and honest feedback to the employees

5. Seek and accept constructive feedback about own performance

6. Use performance information for decision making

1. Work with line managers and employees to develop the criteria for appraisals

2. Coordinate the administrative aspect of the appraisals process

3. Train everyone who provides appraisal information (peers, subordinate, supervisor) how to avoid error in appraisal

4. Train line managers to give feedback

5. Support line managers in their effort to keep the performance management system going

6. See and accept constructive feedback about own performance

1. Work with line managers and HR professionals to develop criteria for appraisals

2. May appraise the work of other employee

3. May appraise their own performance

4. May appraise the performance of the Bos

5. See and accept constructive and honest feedback

Performance Appraisal as a Performance Appraisal as a system and proceduressystem and procedures

Identifying CriteriaIdentifying CriteriaA valid PAS grows out of an analysis

of the needs of the business and a job analysis that is identified important job duties and task

Criteria are targets constituting job performance

At Chrysler, the criteria established for mangers included team work, communication, and quality

Outcomes and organizational Outcomes and organizational effectivenesseffectivenessDepending on the organization’s

strategy and its ability to measure performance, criteria that relate to individual or group job behavior or out comes, or overall organizational effectiveness.

ExampleProfitability, having high quality,

meeting costumers service goals

Single or Multiple CriteriaSingle or Multiple CriteriaIf coordinating market activities is

the only job duty, than only the criteria that relate to the single duty are needed. More often, however, jobs are multidimensional, composed of numerous duties and related task.

Weighting Criteria

Matching the purpose to the Matching the purpose to the periodperiod

Most organization require formal performance review seasons at six-month to one-year intervals

The evaluation period can also very depending on the purpose of the appraisal

The Appraisal PeriodThe Appraisal PeriodTypically prepared at

specific intervalsUsually made either

annually or semiannuallyAppraisal period may

begin with each employee’s date of hire.

All employees may be evaluated at the same time

Choice of ratersChoice of ratersAppraisals sources includes:

Immediate SupervisorPeersSubordinetesSelf-appraisalCustomersComputer monitoring

SUCCESSFUL PERFORMANCE APPRAISAL UNSUCESSFUL PERFORMANCE APPRAISAL

1. We were both prepared2. Employer backed up all the

negative and positive feedback with examples…made me feel she really understood and thought about my work

3. The feedback was supported by naratives and review of goals and objectives

4. It give me developmental feedback that I learned from

5. It provided freedom of debate without retribution

6. It provide real, honest, open communication and sharing of experiences and expectations

7. My supervisor was open to clarifying statements that were ambiguous. We had a very honest exchange and I had a clear understanding

8. The process gave me an opportunity to highlight contribution, an opportunity to make suggestions.

1. Unprepared and preoccupied employer gave me only praise

2. My supervisor didi not take my work sheet input seriously

3. There was no elaboration on expectations and no real details about my accomplishments

4. Criticism was personal and not objective

5. Supevisor showed fear and lack of confort with giving me feedback

6. General feedback did not seem unique to me and was therefore not meaningful

7. One supervisor told me “I’ll let you know when you are not doing a good job,” and that was the entire appraisal.

Characteristics of An Characteristics of An Effective Appraisal SystemEffective Appraisal System

Job – related criteriaPerformance expectationsStandardizationTrained AppraisersContinuous Open

communicationPerformance reviewsDue Process

The Appraisal InterviewThe Appraisal InterviewBefore the interview - Schedule in advance (time,

date, place) - Self review - Gather relevant information

Choose an interview styleChoose an interview style

Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.

Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.

Problem solving approach: mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan, kemudian melalui latihan, coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan.

31

Tips for the development of Tips for the development of an action plan includean action plan includeStay focused; avoid irrelevant discussionDiscuss objective performance indicators Focus on things the employee can controlAsk employee to identify barriers to

excellenceHave employee suggest solution to

problemsBe open to suggestion for improving your

own effectivenessWork out defined and measurable targetsGet employee’s commitment to strive for

new targetsSet review date and follow through

Effective feedbackEffective feedbackWhether negative or positive,

feedback is not easy to provide

Effective feedback is information on performance that is understandable, acceptable, accepted, and invited

Specific rather than generalFocused on behavior rather than on

the personTakes receiver’s needs in to account

Pendekatan Umpan balik bagi Pendekatan Umpan balik bagi karyawankaryawanTekankan pada aspek positif prestasi kerja

karyawanBeritahukan bahwa periode evaluasi adalah

untuk meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin

Selenggarakan periode review secara pribadiReview sekurang-kurangnya 1 tahun sekaliAjukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan

tidak jelas.Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan

pribadi

34

Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi.

Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja.

Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi kerja.

Akhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.

Positive Reinforcement Positive Reinforcement systemsystemIs the use of positive rewards to

increase the occurrence of desires performance

People perform in ways that they find most rewarding to them

By providing the proper rewards, it is possible to improve performance

Steps in a positive Steps in a positive reinforcement systemreinforcement system

The six rules for using The six rules for using reinforcement reinforcement

Upaya mengurangi Upaya mengurangi Distorsi:Distorsi:

Pemberian latihan bagi penilai

Umpan balik.Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.

(Hani Handoko, 1985: 103).

39

LatihanLatihan untuk untuk penilai:penilai:

Mencakup tiga tahap:1. Kenali berbagai bias atau

kesalahan dan penyebab-penyebabnya

2. Pentingnya sifat objektivitas dan tidak memihak.

3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.

40

Umpan Balik untuk Umpan Balik untuk penilai:penilai:

Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang

Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:Metode yang berorientasi pada

prestasi di masa laluMetode yang berorientasi di masa

depan

41

Metode-Metode PenilaianMetode-Metode Penilaian

RankingRankingStraight Rangking –Dalam rangking

langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka

Alternative rangkingAlternative rangkingPenilai akan memilih pekerja

yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi

Paired ComparisonPaired Comparison

Involves comparing each employee to every other employee, two at a time, on a single standard to determined who is “better”

Problem : A is rated better than B B is rated better than C but C is rated better than

A

Forced-distributionForced-distributionIs used because the supperior must

assign only a certain proportion of subordinates, to each saveral categories on each factor. A common forced distribution scale is divided in to fifve categories.

Number of

Lowest Next Middle Next Highest

employees

10% 20% 40% 20% 10%

50 5 10 20 10 5

Rating ScaleRating ScaleEvaluasi subyektif dilakukan

penilai terhadap karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.

Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.

47

Contoh Penilaian Contoh Penilaian Rating ScaleRating Scale

Faktor-faktor Faktor-faktor PenilaianPenilaian

SBSB

55BB

44SS

33JJ

22SJSJ

11

1.1. KeandalanKeandalan -- -- -- -- --

2.2. InisiatifInisiatif -- -- -- -- --

3.3. KehadiranKehadiran -- -- -- -- --

4.4. SikapSikap -- -- -- -- --

5.5. KerjasamaKerjasama -- -- -- -- --

n. Kualitas hasil kerjan. Kualitas hasil kerja -- -- -- -- --

TotalTotal

Skor Total Skor Total

BARS – Behaviorally BARS – Behaviorally Anchored Rating ScalesAnchored Rating Scales

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.

49

Behavioral Observation Scales

Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

ChecklistChecklistPenilai tinggal memilih kalimat-

kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan.

Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat memberikan bobot yang berbeda.

Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.

ContohContoh

BobotBobot Dimensi PenilaianDimensi Penilaian Cek Cek disinidisini

1.1. Karyawan bersedia kerja lembur bila Karyawan bersedia kerja lembur bila dimintadiminta

--

2.2. Karyawan menjaga tempat kerja atau Karyawan menjaga tempat kerja atau meja kerja tetap rapimeja kerja tetap rapi

--

3.3. Karyawan bersedia membantu Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan sikap kerjasamakaryawan lain dengan sikap kerjasama

--

4.4. Karyawan merencanakan Karyawan merencanakan --

5.5. Karyawan merawat peralatan dengan Karyawan merawat peralatan dengan baikbaik

--

6.6. Karyawan mendengarkan saran orang Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang mengikutinyalain tetapi jarang mengikutinya

--

disembunyikan

Metode Peristiwa Kritis Metode Peristiwa Kritis ((Critical Incident MethodCritical Incident Method))

Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkanatau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

53

Contoh Contoh Critical incidents worksheetCritical incidents worksheet

Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.

Nama Karyawan: ……………… Departemen: ……………..

Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ………..

Tanggal Perilaku karyawan positif

……….. ……………………………………………

……….. ……………………………………………

Tanggal Perilaku karyawan negatif

……….. ……………………………………………

……….. ……………………………………………

Assessment CenterAssessment CenterPrimary use for assessment center

is to identify and select employee’s for high level positions.

May also be used as part of a management system that focuses on employee development.

Useful to predict employee potential for advancement.

Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi dsb.

Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai

khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dari dalam.

Management By Objective Management By Objective (MBO)(MBO)

Setiap karyawan dan penilai secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang. Kemudian, dilakukan penilaian bersama.

Management By Objective Management By Objective (MBO) Steps(MBO) Steps

360-degree appraisals360-degree appraisalsMetode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana

kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya - atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan

Atasan bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan

Karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu meningkatkan diri

360-degree appraisals360-degree appraisalsYang menarik, informasi ini bisa mencakup

sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka

Mereka akan merasa lebih nyaman dinilai dari berbagai sudut oleh berbagai pihak, dan bukan hanya oleh atasan langsung maupun tak langsung yang dianggap memiliki pengetahuan terbatas mengenai apa yang telah mereka lakukan. Di sisi lain, para manajer juga akan melihat metode ini sebagai metode yang lebih objektif dan akurat. Mereka bisa mendapatkan umpan balik yang tidak bias dari sumber-sumber anonim yang mengetahui kinerja anak buah mereka, dan dengan demikian mereka juga bisa terbebas dari tuduhan melakukan favoritisme

Which Approach is Best?Which Approach is Best?

Research on this question is limited

Each approach can then be assesed in relation to the following criteria

Strategic – related to the needs of businessDevelopemental – motivating subordinate to

do well, providing feedback, and aiding in HR Planning and career development

Evaluation – promotion, discharge, layoff, pay, and transfer decisions and, therefore, the ability to make comparison across subordinates and departements

Economical – cost in the development, implementation, and use

Freedom from error – hallo, leniency, and central tendency and extend of reliability and validity

Interpersonal – the extend to which superiors can gather useful and valid appraisal data that facilitate the appraisal interview

Practicality – the ease with which the system can be developed or implemented

User acceptance – the degree to which users accept the appraisal format as being reliable, valid, and useful

Rating ErrorsRating ErrorsHalo and Horn Halo Error is where a good evaluation on one

dimension influences evaluation on all the others Horn error is where negative evaluation on one

dimension influences evaluation on all the othersLeniency error is the process to evaluating

someone to easilyStrictness error is the process of evaluating

someone to harshlyCentral Tendency is the process of evaluating

someone about average on all dimensionPrimacy and recency error Primacy error is the bias of giving the best

information greater weight Recency of events error give more weight to the

last information

Problems in Performance Problems in Performance AppraisalAppraisalLack of objectivityHalo errorLeniency /strictnessCentral tendency Recent behavior biasPersonal biasManipulating the evaluation

Minimazing BiasMinimazing Bias

Each performance dimension addresses a single job activity rather than a group of activities

Overall ratings are not used. Instead rating are made on a dimension-by- dimension basis and summed to determine the overall rating

The rater can on a regular basis observe on-the-job behavior

Term like average are not used on a rating scale, since different rater have various reaction to such a term

The rater does not have to evaluate large group of employees

Raters are trained to avoid errorsRater are trained to share a common frame of

reference

THANK YOUTHANK YOU

Metode Kelebihan Kekurangan

GaficRating scale

1. Praktis, tidak makan waktu,tidak mahal dalam penyusunan administrasinya.

2. Penilai hanya memerlukan sedikit latihan

3. Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar

1. Standard tidak jelas (sulit menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir untuk banyak pekerjaan yang berbeda

2. Hallo error dapat terjadi

Alternation Rangking

1. Praktis, tapi masil lebih praktis Grafik Rating Scale

2. Terhindar dari central tendency

Dapat diprotes yang dinilai jika faktanya baik semua

Forced distribution

Menghasilka kelompok sangat baik, sedang, dan kurang baik

Hasil evaluasi tergantung kecermatan menentukan titik batas antara kelompok

Critical incident

1. Menegaskan yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi

2. Mendorong evaluator menilai bawahan terus-menerus

Sulit merengking kinerja antar yang dinilai

Metode Kelebihan Kekurangan

Narrative Merumuskan informasi yang

lengkap

1. Sulit merengking kinerja antar yang dinilai

2. Bila tidak direncanakan sering tidak terarah

BARS 1. Adanya pertautan behavior memungkinkan evaluasi lebih teliti

2. Standard kinerja jelas3. Umpan balik lebih fokus4. Ranah evaluasi lengkap5. Lebih valid dan reliable

1. Sulit membuatnya2. Perlu keahlian

khusus

MBO Terarah pada sasaran Menghasilkan banyak waktu

Metode Kelebihan Kekurangan

Bahavior 1. Efektif2. Memberi bimbingan dan

masukan spesifik3. Validasi tinggi4. Reliabilitas tinggi

MenghabiskanBanyak waktu

Hasil 1. Objective2. Indikator kinerja

kuantitatif3. Diterima semua pihak4. Terkait sasaran kinerja

Penilaian difokuskan hanya pada kinerja yang dirumuskan saja

360 degree