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CAPÍTULO 9 Agilidad organizacional

Organización dinámica La estructura formal se incorpora con la finalidad de controlarpersonas, decisiones y acciones. Pero en el ambiente actual decambio constante que impera en el mundo de los negocios, serdinámico —ágil, rápido y con habilidad para adaptarse a demandasen constante cambio— es más vital que nunca para la supervivenciade una compañía.

Organización mecánica: Forma de organización que busca maximizarla eficiencia interna.

Estructura orgánica: Forma organizativa que se enfatiza en laflexibilidad. La estructura orgánica puede describirse de lasiguiente manera:

1. Los empleados tienen responsabilidades más amplias que vancambiando conforme la necesidad aumenta.

2. La comunicación se transmite por medio de sugerencias einformación en vez de órdenes e instrucciones.

3. La toma de decisiones y la influencia son más descentralizadase informales.

4. La pericia se valora ampliamente.

5. Los empleados basan sus decisiones en una cuestión de juicio yno de reglas.

6. Obedecer a la autoridad resulta menos importante que uncompromiso con las metas de la organización.

7. Los empleados dependen los unos de los otros y se relacionan deuna manera informal y personal.

Cuanto más orgánica sea una compañía, más sensible será ante lasdemandas de los cambios competitivos y ante las realidades delmercado. La forma y los grados particulares de la estructuraorgánica que la organización adopte para lograr sus cometidos

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dependerán de su estrategia, de su tamaño, de sus clientes y de sutecnología.

Estrategia y agilidad organizacionalCiertas estrategias, y las estructuras, procesos y relaciones quelas acompañan, resultan particularmente apropiadas para mejorar lahabilidad de una organización para responder en forma rápida yefectiva a los retos que se le imponen.

Organización en torno a competencias esenciales:

Una perspectiva reciente, diferente e importante en torno a laestrategia y la organización se articula a partir del concepto dela competencia esencial que es la capacidad (conocimientos, pericia,habilidad) subyacente a la habilidad de una compañía de ser líderen la producción de una serie de bienes específicos o en laprestación de servicios. Le permite a una compañía competir deacuerdo con sus fortalezas centrales y su pericia, y no únicamentecon lo que produce. Una competencia esencial genera valor para susclientes, y puede utilizarse para crear nuevos productos.

El desarrollo exitoso de una competencia esencial abre las puertasa una variedad de oportunidades para el futuro, en tanto que elfracaso da como resultado que ciertos mercados se vuelvaninaccesibles.

Los administradores que buscan la competitividad de sus compañíasa través de las competencias esenciales deben enfocarse en variosasuntos:

Identificar competencias esenciales ya existentes. Adquirir o construir competencias esenciales que serán

importantes en el futuro. Continuar invirtiendo en competencias a fin de que la

compañía sea de clase mundial y mejor que los competidores.

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Extender las competencias para así descubrir nuevasaplicaciones y oportunidades para los mercados del mañana

Considérese que no es suficiente que una organización tengarecursos valiosos que generen competencia, sino que dichosrecursos deben administrarse de tal manera que generen una ventajasobre sus competidores. Primero, acumular los recursos indicados,Luego, deben combinar los recursos de manera que les brindencapacidades organizativas, Finalmente, los administradores debenimpulsar o explotar sus recursos.

Alianzas estratégicas

Una alianza estratégica es una relación formal creada con elpropósito de buscar juntos metas comunes.

En una alianza estratégica, las organizaciones individualescomparten autoridad administrativa, forman vínculos sociales yaceptan la propiedad conjunta de una compañía.

Organización que aprende

Una organización que aprende es una organización con lascapacidades de crear, adquirir y transferir conocimientos, asícomo de modificar sus comportamientos para reflejar nuevosconocimientos y aprendizajes.

¿Cómo es que una compañía se vuelve una organización que aprende?

1. Las personas adoptan un pensamiento disciplinado y le prestanatención a los detalles.

2. Se busca constantemente nuevo conocimiento y formas deaplicarlo.

3. Se buscan y revisan tanto los logros como los fracasos a finde encontrar lecciones que permitan un entendimiento másprofundo.

4. Las organizaciones que aprenden marcan pautas.5. Comparten ideas a través de la organización

Organización de alto involucramientoIRVING EDUARDO RAMOS CHAVEZ 244961

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Tipo de organización en el que la alta gerencia se asegura de queexista un consenso en torno a la dirección en la que avanza lacompañía. El líder busca que el equipo al mando de la alta esferaadministrativa, pero también los niveles menores de la compañía,contribuyan con ideas.

La forma organizacional es el plano de una estructuradescentralizada construida alrededor del cliente, del bien o delservicio.

Agilidad y tamaño organizacionalUna de las características más importantes de una organización esel tamaño. Las organizaciones mayores por lo general son menosorgánicas y más burocráticas. En las organizaciones mayores, lostrabajos se vuelven más especializados.

Con mayor tamaño hay mayor complejidad, y la complejidad acarreauna necesidad de mayor control. Como respuesta a ello, lasorganizaciones adoptan estrategias burocráticas de control.

El tamaño también genera una economía de escala, es decir, que losmateriales y procesos empleados para un producto pueden usarsepara hacer otro producto relacionado. Con dichas ventajas a sufavor, es muy posible que las compañías enormes con grandescantidades de dinero sean las mejores para enfrentarse a rivalesextranjeros en los enormes mercados globales.

La burocracia puede aumentar de manera vertiginosa. Demasiadoéxito puede engendrar complacencia y la subsiguiente inerciasabotea el cambio. Las compañías grandes también son más difícilesde controlar y coordinar. Aunque el tamaño llega a aumentar laeficiencia, pues los costos fijos se distribuyen en mayor númerode unidades, también puede llevar a dificultades administrativasque inhiben un desempeño eficiente.

la deseconomía de escala, o el costo de ser demasiado grande.

Las compañías más pequeñas pueden moverse más rápido, puedenproveer bienes de calidad y servicios orientados hacia nichos de

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mercado y pueden inspirar mayor involucramiento de la gente. Lascompañías pequeñas y ágiles llegan a rebasar a las grandesburocracias. Introducen nuevos y mejores productos, y se robanparte del mercado.

Ser grande y pequeño

Ser pequeño es hermoso cuando se trata de expresar energía yrapidez. Pero cuando se trata de comprar y vender, el tamañoofrece ventajas de mercado. Por ello, el reto es ser tanto grandecomo pequeño, y así capitalizar las ventajas de cada uno.

Reducción de tamaño (downsizing) consiste en una eliminaciónplaneada de puestos o trabajos. Incluyen la eliminación defunciones, niveles jerárquicos e incluso unidades completas.

La justa medida (rightsizing) Esfuerzo exitoso por lograr eltamaño adecuado para el mejor funcionamiento de una compañía.

síndrome del sobreviviente Pérdida de productividad y de ánimoentre empleados después de un proceso de reducción de tamaño.

Clientes y organización dinámicaEl punto central para estructurar una organización ágil yadaptable se encuentra en que permita y exceda las expectativas desus clientes, es decir, de esas personas cuya atención debe atraerpara adquirir un bien o de cuyo patrocinio constante einvolucramiento con la organización constituye el motor principaldel éxito y la competitividad sostenidos y a largo plazo.

La compañía en sí, la competencia y el cliente. Estos componentesforman lo que Ohmae llama el triángulo estratégico, como semuestra en la figura.

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Los administradores tienen que equilibrar el triánguloestratégico, y las organizaciones exitosas utilizan sus fortalezaspara crear valor por medio del cumplimiento de los requisitos delcliente mejor que como lo hace la competencia.

Administración de la relación con el cliente

La administración de la relación con el cliente (CRM, por sussiglas en inglés) es un proceso multifacético; por lo general esmediado por una serie de tecnologías informativas y se enfoca acrear intercambios bidireccionales con los clientes con elpropósito de que las compañías tengan un conocimiento íntimo desus necesidades, deseos y hábitos de consumo.

Ayuda a las compañías a entender, y también anticiparse, a lasnecesidades de sus clientes actuales y potenciales. De estamanera, forma parte de una estrategia de negocios que buscaadministrar clientes para maximizar su valor a largo plazo parauna empresa.

Una compañía alcanza y retiene una ventaja competitiva mejorandoconstantemente. Este concepto, el kaizen, o mejora continua, esuna parte integral de las estrategias operativas japonesas. Lapalabra cliente hace referencia al siguiente proceso o adondequiera que vaya el trabajo.

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.Una cadena de valor es la secuencia de actividades que fluyedesde la materia prima hasta la entrega de un bien o servicio, conun valor adicional creado en cada etapa. Puede observar una cadenagenérica de valor en cada etapa de la cadena que agrega valor alproducto o servicios:

La investigación y el desarrollo se enfocan en la innovacióny en nuevos productos.

La logística interna recibe y almacena la materia prima y ladistribuye al área de operaciones.

Las operaciones transforman la materia prima en productoterminado. La logística externa almacena el producto y dirigela distribución.

La mercadotecnia y las ventas identifican los requerimientosde los clientes y logran que éstos adquieran el producto

El servicio ofrece apoyo al cliente.

Cuando se ha creado un valor total, es decir, lo que losconsumidores están dispuestos a pagar, y éste excede el costo deofrecimiento del bien o servicio, el resultado es el margen deutilidad de la organización.

Administración de la calidad total

Administración de la calidad total (TQM) es una forma deadministración en la cual toda la organización está comprometidacon una mejora continua de la operación, cada quien en lo que lecorresponda. En los negocios, el éxito depende de la posesión deproductos de alta calidad.

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Los “14 puntos” de Deming acerca de la calidad enfatizan unaperspectiva holística de la administración que requierecomprensión profunda del proceso, y de la interacción delicada delos materiales, la maquinaria y la gente, que determinará laproductividad, la calidad y la ventaja competitiva:

1. Creación de la constancia del propósito2. Adoptar una nueva filosofía, no tolerar los retrasos ni los

errores.3. Cesar la dependencia de la inspección masiva4. Terminar con la práctica de recompensar los negocios sólo

sobre la base del precio5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de

producción y servicio6. Instituir capacitación y entrenamiento: actualizar

constantemente las metodologías y el pensamiento.7. Instituir el liderazgo:8. Eliminar el miedo9. Eliminar las barreras entre los departamentos, promover el

trabajo en equipo10. Eliminar los slogans, las exhortaciones, los objetivos

arbitrarios11. Eliminar las cuotas numéricas, contrarias a la idea de

mejora continua.12. Eliminar las barreras del orgullo de trabajo, permitir

la autonomía y la espontaneidad13. Instituir un programa vigoroso de educación y

entrenamiento14. Actuar para lograr la transformación

Six Sigma Quality Los defectos del producto analizados incluyencualquier cosa que tenga como resultado la insatisfacción delcliente. a, un producto o proceso ya no tiene defectos en un99.99966% del tiempo, es decir, menos de 3.4 defectos o errorespor millón. Para alcanzar esta meta casi siempre se requiere deuna administración que reestructure los procesos internos y lasrelaciones con los proveedores y los consumidores de formaelemental.

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ISO 9001

Una serie de estándares de calidad desarrollados por un comité quetrabaja con la International Organization for Standardization paramejorar la calidad total de todos los negocios en beneficio deproductores y consumidores.

Se aplica de forma genérica a sistemas administrativos decualquier organización. Estos estándares tienen como objetivomejorar la calidad total de todos los negocios para el beneficiode productores y consumidores. Para ello, la ISO 9001 estableceestándares administrativos que se encargan de los siguientes ochoprincipios:

1. Enfoque al consumidor:

2. Liderazgo:

3. Mejora de la gente:

4. Perspectiva del proceso

5. Perspectiva de sistemas para la administración

6. Mejora continua

7. Perspectiva real para la toma de decisiones:

8. Relaciones con proveedores para beneficio recíproco:

Reingeniería

La idea principal de la reingeniería es revolucionar los sistemasorganizacionales clave y sus procesos para responder a lasiguiente pregunta: “Si usted fuera el cliente, ¿cómo le gustaríaque operáramos?” La respuesta a esta pregunta ofrece una visión delo que la organización debería ser, y después se toman lasdecisiones y las acciones para que la organización actúe deacuerdo con esa visión. Procesos como el desarrollo de producto,el llenado de una solicitud, el servicio al cliente, laadministración del inventario, la cobranza y la producción se

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rediseñan desde el principio como si la organización fueracompletamente nueva y estuviera apenas empezando.

Tecnología y agilidad organizacionalAhora se pasará a un factor más importante que afecta laestructura de la capacidad de respuesta de una organización: sutecnología.

La tecnología puede verse como metodologías, procesos, sistemas yhabilidades utilizados para transformar los recursos (insumos) enproductos (resultados).

Tipos de configuraciones de tecnología

De acuerdo con Woodward, tres tecnologías básicas caracterizan eltrabajo: el lote pequeño, el lote grande y las tecnologías deprocesos continuos. Estas tres clasificaciones son útiles paradescribir tanto las tecnologías de producción como las deservicio. Difieren en términos de volumen o variedad de bienes yservicios ofrecidos. Cada una tiene una influencia distinta en larealización directiva y en la estructura de trabajo de susorganizaciones.

Tecnologías de lote pequeño Cuando se producen bienes y serviciosen pequeños volúmenes o lotes pequeños, la compañía que realizadicho trabajo se denomina tienda de trabajo.

Tecnologías de lotes amplios o grandes Conforme aumenta elvolumen, por lo general la variedad del producto disminuye. Lascompañías con grandes volúmenes y poca variedad se caracterizancomo lotes grandes o tecnologías de producción masiva. Laestructura tiende a ser más mecánica. Existen más reglas yprocedimientos formales y la toma de decisión tiende a sercentralizada con intervalos más amplios de control.

Tecnologías de proceso continuo En la escala más alta de volumenhay compañías que utilizan las tecnologías de proceso continuo

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(Proceso altamente automatizado y que tiene un flujo de produccióncontinua.), que nunca terminan ni nunca empiezan.

Organización de una producción flexible

Producción masiva a la medida Producción de productos variados yelaborados a la medida con un costo muy bajo de producción deartículos masivos estandarizados. El objetivo final de laproducción masiva a la medida es una campaña interminable deexpansión de las diferentes formas en las cuales las compañíaspueden satisfacer a sus clientes.

Producción integrada por computadoras Uso de diseños y deproducción apoyados en computadoras, que optimizan y secuencian unnúmero de procesos de producción. Estos sistemas pueden produciruna gran variedad y volumen de productos al mismo tiempo

Fábricas flexibles Plantas de producción que tienen corridascortas de fabricación, organizadas según el producto y queutilizan un calendario descentralizado. Tienen corridas deproducción mucho más cortas, con muchos productos diferentes. Lasflexibles están organizadas alrededor del producto, Las fábricasflexibles utilizan calendarios locales y descentralizados, dondelas decisiones se toman en el piso de trabajo y son adoptadas porla gente que ha estado haciendo el trabajo.

Manufactura eficiente Operación que busca alcanzar la mayorproductividad posible, igual que la calidad total y la eficienciade los costos, eliminando pasos innecesarios del procesoproductivo y buscando la mejora continua. , se enfatiza en lacalidad, la rapidez y la flexibilidad más que en los costos, laeficiencia y la jerarquía.

Para que el método de eficiencia tenga como resultado operacionesmás eficientes, deben considerarse las siguientes condiciones:

*La gente es capacitada en términos genéricos más que en términosespecializados.

*La comunicación es informal y horizontal entre los trabajadoresde la línea.

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* El equipo tiene un propósito general.

*El trabajo se organiza en equipos, o celdas, que producen ungrupo de productos similares.

*Las relaciones de los proveedores son de largo plazo ycooperativas.

* El desarrollo de producto es concurrente, no es secuencial y sehace a través de equipos de funcionalidad cruzada.

Organización orientada a la rapidez: la competencia con base en eltiempo

El tiempo se volvió la ventaja competitiva más importante quepuede separar a los líderes de mercado de los demás.

La competencia basada en el tiempo (TBC, por sus siglas en inglés)Estrategias cuyo objetivo es reducir el tiempo total de entrega deun bien o servicio. Cuenta con elementos organizacionales clave:la logística, el justo a tiempo (JIT) y la ingeniería simultánea.

Logística Movimiento del bien correcto en la cantidad correcta allugar correcto en el momento correcto.

Operaciones justo a tiempo Sistema que solicita que los suensamblados y los componentes sean manufacturados en lotes muypequeños y entregados a la siguiente fase del proceso deproducción justo cuando se requieren. T representa cierto númerode conceptos organizacionales y de producción que son clave y queincluyen los siguientes:

Eliminación del desperdicio. La calidad perfecta Ciclos de tiempo reducidos Involucramiento de la gente Manufactura con valor agregado Descubrimiento de los problemas y prevención de la

recurrencia

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Ingeniería simultánea Perspectiva de diseño en la cual lasfunciones importantes colaboran en forma conjunta y de maneraconstante, en un esfuerzo máximo cuyo objetivo es producirartículos de gran calidad que satisfagan las necesidades de losclientes.

CAPÍTULO 10 Administración de los recursos humanos

La administración de recursos humanos (HRM, por sus siglas eninglés) se conoce como el Sistemas formales para la administraciónde personas dentro de una organización.

Administración estratégica de los recursoshumanos Impacto estratégico de los recursos humanos:

1. Creación de valor2. Es raro3. Es difícil de imitar.4. Está organizada.

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Estos cuatro criterios ilustran la importancia de la gente ymuestran la cercanía de la administración y de las relacioneshumanas con la administración estratégica.

El término capital humano (o, más ampliamente, capitalintelectual) se utiliza en la actualidad para describir el valorestratégico del conocimiento y de las capacidades de losempleados.

Proceso de planeación de recursos humanos

El proceso de planeación de recursos humanos se lleva cabo en tresetapas: planeación, programación y evaluación.

En primera instancia, los administradores de recursos humanosnecesitan saber con detalle los planes de negocios de laorganización para asegurar la disponibilidad del número correctode personas, hacia dónde se dirige la compañía, en qué negociosplanea estar, qué crecimiento esperado habrá de enfrentar, etc.

En segunda instancia, la organización lleva a cabo programacionesespecíficas de las actividades de recursos humanos, comocontratación, capacitación y cese del trabajo.

En tercer lugar, se evalúan las actividades relativas a losrecursos humanos para determinar si producirán los resultadosnecesarios conforme a los planes de negocios de la organización.

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Pronósticos de la demanda: determinar la cantidad y tipo depersonas que se requerirán. Los pronósticos de la demanda de gentederivan de los planes de la organización.

Pronósticos de demanda laboral: los administradores debenpronosticar la oferta de trabajo, es decir, la cantidad y el tipode empleados que la empresa podrá tener en el futuro.

Reconciliación entre la oferta y la demanda Ya que losadministradores tienen ideas claras acerca de la oferta y lademanda de diferentes tipos de empleados, pueden comenzar adesarrollar perspectivas para reconciliar ambos elementos.

Análisis del trabajo: Herramienta para determinar qué se lleva acabo en un trabajo específico y qué se debería llevar a cabo enese mismo trabajo.

Primero, le informa al administrador de recursos humanos acercadel trabajo mismo: las tareas esenciales, los deberes y lasresponsabilidades implicadas en llevar a cabo el trabajo. Estainformación se denomina descripción del trabajo.

En segundo lugar, el análisis de trabajo describe las habilidades,los conocimientos, las capacidades y otras característicasnecesarias para llevar a cabo el trabajo. Este apartado sedenomina especificación del trabajo.

Dotación de personal (staffing) a laorganizaciónUna vez terminado el proceso de planeación de recursos humanos,los administradores pueden enfocarse en la dotación de personal(staffing) a la organización. La fusión de personal consiste detres actividades relacionadas: reclutamiento, selección ycolocación externa (outplacement) o recolocación.

Reclutamiento

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Desarrollo de un fondo de solicitantes para un trabajo dentro deuna organización. Ayudan a incrementar el número de candidatos quepueden ser seleccionados para un trabajo en particular.

Reclutamiento interno Las ventajas de un reclutamiento interno sonbásicamente que los empleadores conocen a sus empleados, y queéstos conocen a sus organizaciones. El reclutamiento interno tienealgunas fallas. Si los empleados existentes no tienen algunascapacidades o talentos, el reclutamiento interno tiene comoresultado un grupo limitado de solicitantes, lo que llevará a suvez a decisiones de selección que serán pobres.

Reclutamiento externo El reclutamiento externo trae a la compañía“sangre nueva” y puede inspirar a la innovación. Este método dereclutamiento no sólo es relativamente económico, sino que losempleados también tienden a saber quién será un buen partido parala compañía.

*Muchas compañías utilizan alguna combinación de estos métodos,dependiendo del trabajo y de la situación particular. Por ejemplo,pueden utilizar reclutamiento interno para trabajos existentes querequieren de reemplazos, y externo cuando la compañía necesitaexpandirse o adquirir nuevas habilidades.

Selección

Escoger entre solicitantes calificados para la contratación en unaorganización.

Solicitudes y currícula ofrecen información elemental a losempleadores. Éstos revisan los perfiles y los antecedentes de losdiferentes candidatos. incluyen información acerca del nombre delsolicitante, sus antecedentes educativos, ciudadanía, experiencialaboral, diplomas y similares.

Entrevistas Una de las herramientas más comunes es la entrevista,y todas las compañías hacen uso de algún tipo de ellas. Sinembargo, los entrevistadores deben ser cuidadosos acerca de lo quepreguntan y de la forma en la cual les es respondido.

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Entrevista estructurada: Técnica de selección que implicahacer las mismas preguntas a todos los solicitantes y luegocomparar sus respuestas con una serie de respuestas estándar.

o La primera, llamada entrevista situacional, se enfoca ensituaciones hipotéticas.

o La segunda aproximación, llamada entrevista dedescripción conductista, explora lo que los candidatoshan hecho en el pasado.

Revisión de referencias los empleadores complementan lainformación entregada por los candidatos con otros instrumentos derevisión, como las revisiones de referencias.

Revisión de antecedentes Algunas cortes estatales han establecidoque las empresas pueden ser responsabilizadas de contrataciónnegligente si no hacen revisiones completas de antecedentes. Losdistintos tipos de revisiones incluyen verificación del número deSeguridad Social, de empleos y escolaridad anterior, y revisión deantecedentes penales.

Pruebas de personalidad cierto tipo de personalidades se hanasociado a mayor satisfacción en el trabajo y con rendimiento,especialmente en situaciones en las que la organización es capazde construir grupos de personas con rasgos positivos similares.

Antidoping La prueba de antidoping es un instrumento que seutiliza en forma cada vez más frecuente como instrumento derevisión para determinar el uso de drogas ilegales.

Las pruebas genéticas buscan identificar la predisposición paracontraer una enfermedad (por ejemplo, enfisema) con base en elmaterial genético de una persona

Pruebas de habilidad cognitiva Estas pruebas miden un mismo rangode habilidades intelectuales, incluidas comprensión verbal(vocabulario, lectura) y aptitud numérica (cálculos matemáticos).

Pruebas de rendimiento el evaluado ejecuta una función muestra deltrabajo.

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Centro de evaluación Prueba de desempeño gerencial en la quelos candidatos participan en una gran variedad de ejerciciosy situaciones.

Prueba de integridad Para evaluar la honestidad de lossolicitantes. Hay dos tipos: de polígrafo y los que se contestancon lápiz sobre papel.

Fiabilidad y validez La fiabilidad se refiere a la consistencia de losresultados a lo largo del tiempo y conforme a medicionesalternativas. Validez Grado al cual una prueba de selección predice ose correlaciona con el desempeño laboral.

Reducción de la fuerza de trabajo

Los administradores suelen tomar decisiones difíciles paraterminar su contratación.

Despidos despedir a un empleado siempre es una decisión difícil,pero cuando una compañía despide a una parte sustancial de sufuerza de trabajo, los resultados pueden hacer temblar loscimientos de la organización

Colocación externa (outplacement) o recolocación Proceso deayuda a personas que han sido despedidas de la compañía paraencontrar trabajo en otro sitio.

Terminación empleo a discreción o terminación Concepto legal deque un empleado puede ser despedido por cualquier razón.

Entrevista terminal Discusión entre un administrador y unempleado respecto al despido de este último.

Asuntos legales e igualdad de oportunidades en el empleo Se hanaprobado numerosas leyes sobre prácticas y decisiones acerca delempleo. Éstas afectarán en forma directa una buena parte del día adía de un administrador, así como la función de recursos humanosde una organización.

Una razón por la cual los empleadores son demandados es el impactoadverso, es decir, cuando una práctica laboral aparentemente

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neutra tiene efecto negativo desproporcionado sobre un grupoprotegido por la Ley.

Desarrollo de la fuerza de trabajoEl desarrollo de la fuerza de trabajo de este modo involucraactividades de capacitación y desarrollo. También implicavaloración del desempeño del empleado y el otorgamiento deretroalimentación para que esté motivado para actuar lo mejor quepueda.

Capacitación y desarrollo

Capacitación Enseñar a los empleados de menor jerarquía cómodesempeñar sus trabajos.

Desarrollo Ayudar a los gerentes y profesionistas a aprender lashabilidades necesarias para sus trabajos presentes y futuros.

*La primera fase de la capacitación suele ocurrir con unaevaluación de necesidades que es el Análisis que identifica lostrabajos, personas y departamentos para los cuales se necesitacapacitación

*La segunda fase tiene que ver con el diseño de programas decapacitación.

*La tercera fase implica decisiones sobre los métodos decapacitación que se utilizarán y sobre si dicha capacitación seproveerá en el trabajo o fuera de él.

*La fase cuatro de la capacitación debe servir para evaluar laefectividad del programa.

Tipos de capacitación Las compañías invierten en la capacitaciónpara mejorar el desempeño individual y la productividad de laorganización.

*Capacitación de orientación (inducción) Capacitación diseñadapara introducir a los nuevos empleados a la compañía yfamiliarizarlos con las políticas, procedimientos, cultura,etcétera.IRVING EDUARDO RAMOS CHAVEZ 244961

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*Capacitación en equipo Capacitación que da a los empleados lashabilidades y perspectivas necesarias para colaborar con otros.

*La capacitación en diversidad Programas que se enfocan aidentificar y reducir los prejuicios ocultos que se tienen haciapersonas con diferencias y en desarrollar las habilidadesnecesarias para administrar una fuerza laboral diversa.

Valoración del desempeñoEvaluación del desempeño laboral de un empleado. , puede ayudar alos empleados a mejorar su desempeño, salario y oportunidades deascenso; también puede promover la comunicación entre los gerentesy los empleados e incrementar la efectividad de un empleado y deuna organización.

Tiene dos propósitos fundamentales: administrativos y dedesarrollo.

¿Qué evaluar?

La evaluación de rasgos se lleva a cabo con la formulación de juiciosrelativos a las características de un empleado en su desempeño.Contiene dimensiones como iniciativa, liderazgo y actitud, y lepide a los evaluadores que indiquen cuánto de cierto rasgo poseeun empleado.

El administrador usará una escala de evaluación numérica paraespecificar hasta dónde llega cierto rasgo en un empleado.

Las evaluaciones conductuales se enfocan más en aspectosobservables del desempeño.

La técnica del incidente crítica el gerente mantiene una bitácoray registra cada muestra de conducta relevante del subordinado querefleje la calidad de su desempeño.

Las apreciaciones de resultados tienden a ser más objetivas ypueden enfocarse en datos productivos; por ejemplo, la venta entérminos de volumen (para un vendedor) o las unidades producidas

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para un empleado de una línea productiva) o las ganancias (para unadministrador).

Administración por objetivos (APO) Proceso por el cual losobjetivos especificados por un subordinado y un supervisor debenalcanzarse dentro de un marco de tiempo específico.

¿Quién debe hacer la evaluación?

Los administradores y supervisores son la fuente clásica deinformación sobre la evaluación porque son los que mejor conocenel desempeño de un empleado..

Valoración de 360 grados Proceso mediante el cual se utilizanvarias fuentes de valoración para obtener una perspectiva máscompleta sobre el desempeño de alguien. Provee una visión máscompleta de los puntos fuertes y débiles de los empleados, y enmuchas ocasiones captura lo que a otros sistemas de valoración seles escapa.

¿Cómo retroalimentar a un empleado?

La retroalimentación de evaluación funciona de mejor manera cuandoes específica y constructiva, relacionada con la obtención demetas o comportamientos claros que buscan ayudar al empleado envez de simplemente criticar.

Diseño de sistemas de recompensaLa mayor parte de esta sección está dedicada a estímulosmonetarios, como prestaciones y salarios.

Decisiones salarialesIRVING EDUARDO RAMOS CHAVEZ 244961

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Los sistemas de recompensa pueden servir a los propósitosestratégicos de atraer, motivar y retener personas. Los salariospagados a los empleados se basan en una serie compleja de fuerzas.

Hay tres tipos de decisiones cruciales para diseñar un plan deretribución efectivo: nivel de pago, estructura de pago y pagoindividual.

El nivel de pago se refiere a la decisión de ser una compañía quepaga salarios altos, promedio o bajos.

La estructura de pago tiene que ver con la decisión respecto decómo van a acomodarse las retribuciones de distintos empleos quetienen un valor similar dentro de una misma familia.

Las decisiones individuales de pago conciernen a distintas tasasde pago para trabajos de un mismo valor dentro de una mismafamilia.

Sistema de incentivos y pago variable

Se han desarrollado varios sistemas de incentivos para animar ymotivar a los empleados a que sean más productivos.

Los planes de incentivos individuales: consiste en un objetivoestándar respecto al cual puede compararse el desempeño de untrabajador.

Los planes de participación en los beneficios se enfocan enrecompensar a los empleados por aumentar la productividad o porahorrar dinero en áreas bajo su control directo

Los planes de reparto de utilidades suelen llevarse a cabo en ladivisión o en la organización como conjunto, aunque es posible quealgunos incentivos puedan estar diseñados de acuerdo con eldesempeño unitario.

Cuando las medidas del desempeño objetivo no estén disponibles,pero la compañía aún quiere basar la paga de acuerdo con eldesempeño, usa un sistema de pago por mérito.

Opciones de pago ejecutivo y de acciones.

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Prestaciones de los empleados

Las tres prestaciones básicas y necesarias son la compensación altrabajador, la seguridad social y el seguro de desempleo.

La compensación al trabajador otorga apoyo financiero a losempleados que sufren de una enfermedad o lesión relacionada con eltrabajo.

La seguridad social, le otorga apoyo financiero a los jubilados;en modificaciones subsecuentes, la ley se expandió para cubrir alos empleados discapacitados.

El seguro de desempleo otorga apoyo financiero a los empleados quehan sido despedidos por razones fuera de su margen de control.

Cuando el empleado se retira, obtiene el monto total que tiene acumulado en su cuenta. Debido a la gran variedad de prestaciones posibles y a las diferencias considerables entre las preferencias y las necesidades de los empleados, las compañías suelen usar:

Programa de cafetería Programa de prestaciones laborales en el quelos empleados deciden entre un menú de opciones para crear un paquete de prestaciones adecuado a sus necesidades.

Programas de prestaciones flexibles Programas de prestaciones en los que a los empleados se les dan créditos para que los gasten enlas prestaciones adecuadas para sus necesidades específicas.

Asuntos legales relativos a compensaciones y prestaciones

Las doctrinas de valor comparable estipulan que las mujeres que hacen trabajos distintos pero de igual valor que los realizados por hombres deben ganar lo mismo.

Salud y seguridad

Los empleados deben mantener registro de las lesiones y muertes causadas por accidentes laborales, así como someterse a inspecciones de su entorno laboral. Los accidentes industriales degran escala y los desastres en las plantas nucleares han hecho quela seguridad laboral capte la atención de todos.

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Relaciones laboralesLas relaciones laborales son un sistema de relaciones entre trabajadores y la administración.

Leyes laborales

La Ley de Relaciones Nacionales Laborales (NRLB) también llamada Ley Wagner

La Ley de Gestión Laboral o Ley Taft-Hartley (1947)

Ley del Trabajo de Gestión y Divulgación de Información o Ley Landrum-Griffin (1959)

Sindicalismo

¿Cómo pueden unirse los trabajadores a un sindicato? A través del representante sindical local, los trabajadores estadounidenses recibirán información sobre los beneficios que obtendrán al pertenecer a un sindicato. El representante sindical distribuye tarjetas de autorización que permiten a los trabajadores indicar si desean que se haga una elección para certificar el sindicato que los representa.

Contratos colectivos

Los sindicatos y la gerencia se comprometen a un proceso periódico(casi cada tres años) para negociar un aumento de salarios, beneficios, horarios y condiciones laborales.

El arbitraje es el uso de una tercera parte que actúa de manera neutra, elegida de común acuerdo, para resolver la disputa.

Organización sindical Organización con un sindicato y una cláusulade seguridad que especifica que los trabajadores deben unirse a unsindicato después de cierto periodo.

Derecho a trabajar Legislación que permite que los empleados trabajen sin estar afiliados a un sindicato.

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