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SAF® Time 3:35 1 SU UNICA ESPERANZA DE DESPLAZAMIENTO ES UTILIZAR TABLEROS DE COMANDO… 3:22 ¿COMO SE CONDUCEN ESTAS UNIDADES?
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1 SU UNICA ESPERANZA DE DESPLAZAMIENTO ES
UTILIZAR TABLEROS DE COMANDO…
3:22
¿COMO SE CONDUCEN ESTAS
UNIDADES?
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DESARROLLO DE THE BALANCED
SCORECARD (BSC)
SOPORTE DE LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
03 de septiembre de 2014
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Modelo Cabina de gestión Diseñar una buena Cabina de Gestión
en base a Indicadores consistentes
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA/INSTITUCIÓN
FALTA DE UNA CONTABILIDAD
ESTRATÉGICA P’ LA ORGANIZACIÓN
• En el 80 problemas de los estrategas… no se
alcanzaron los objetivos estratégicos.
• Los resultados no fueron satisfactorios.
• Se buscaron culpables...
• Argumentaron a la contabilidad tradicional
(porque informaba de lo devengado)
BARRERAS ORGANIZACIONALES ACTUALES
PARA IMPLEMENTAR EL BSC
Enfoque Tradicional
(Funcional) Transición
(Mixto)
Enfoque por Procesos
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EL (BSC) COMO MODELO DE GESTIÓN
ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE VALOR
Teoría desarrollado por los Doctores:
•Robert Kaplan y
•David Norton
1990 en “The Balanced Scorecard (BSC)”
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¿ Cómo sabe si su
empresa/institución está
avanzando en la implantación de
la estrategia planteada ?
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9 de cada 10 planes estratégicos bien
formulados fracasan cuando se llevan a
la práctica
¿ PORQUE ?
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Comunicación/Participación :hacer
de la estrategia, Tarea de Todos
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la
estrategia
Objetivos Nivel Corporativo
UEN1 UEN2 UEN3
Area1 Area2 Area3
Grupo1
Persona
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PRESUPUESTACION
De las Ideas a la acción
Planeamiento Implantación
INICIATIVAS
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia
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Incentivos
Relacionar los premios a los resultados
Esfuerzo
Resultado
Premios
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia
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Involucramiento Gerencial: El BSC libera tiempo para la estrategia
Tiempo en las reuniones Gerenciales
Otros
………………………….........
Revisión
de
Avances
Asuntos
Estratégicos
Otros
Asuntos
Estratégicos
Revisión de
Avances ………………………….........
85% equipos directivos le dedica menos de una hora
mensual a discutir la estrategia
Sin BSC Con BSC
¿Qué
quiero ser?
y ...
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO NIVELES ORGANIZACIONALES
Posición
Competitiva
Visión
Tensión
Natural
Realidad Actual
(Diagnóstico)
Proceso de la
Administración
Estratégica
Aplicación
(Implementación)
- Funciones
- Procesos
- Planes
- Recursos
- Otros
Estructura Dinámica
Funciones, Planes y Programas flexibles
Recursos
Programa
Eficaz y
Eficiente
Materiales Humanos
- Misión
- Políticas
- Objetivos
- Estrategias
- Otros
Formulación
Estratégica
Exe &
Monitoring
1er NIVEL
ESTRATEGICO
Alcance Institucional
Largo Plazo
Plan de Negocios
2do NIVEL
GERENCIAL - TACTICO
Alcance Sectorial - Área
Mediano Plazo
Planes Funcionales de Producción, Marketing, Personal y
Finanzas...
3er NIVEL
OPERATIVO
Alcance Operacional
Corto Plazo
Proyecto, Programa y calendarización de actividades...
Motivados
Comprometidos
Capacitados
JIT
TQ
ABM/ABC Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
Reto : Administrar la estrategia para alcanzar los resultados
DESCRIBIR
Estrategia
VISION
MEDIR
Estrategia
ADMINISTRAR
Estrategia
MEJORES
RESULTADOS
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Casos de Empresas en el país que adoptaron
el BSC y que ejecutan sus estrategias exitosamente
En la actualidad, el 76 % de las
empresas líderes estadounidenses
cuenta con BSC; y en el mercado local
lo han implementado bajo el nombre de
Tablero de Comando empresas como
Telefónica, Backus y Jhonston, Banco
de Crédito, La Curacao, … además
varias filiales de compañías extrajeras.
Fuente : Entrelineas Agosto - 2009
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CASOS DE CORPORACIONES QUE EN EL
PERÚ UTILIZAN EXITOSAMENTE
Fuente : El Comercio Setiembre - 2009
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¿ QUÉ ES UN “BSC” ? Tablero de Comando
Cuadro de Mando Integral Es un instrumento para medir y
monitorear las actividades críticas de
la Gestión Estratégica Empresarial en
forma sencilla e integrada.
La instalación de éste instrumento en
una empresa, refuerza las
posibilidades de éxito de las
estrategias seleccionadas, ya que
permite una vigilancia estrecha y
continua de las acciones que hacen
posible los resultados esperados.
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EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD
(KAPLAN & NORTON)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA
NO FINANCIERA
El BSC traslada la visión y estrategia en términos de
Medición y Desempeño
Clientes
Para alcanzar nuestra
Visión que debemos
ofrecer a nuestros
clientes
Procesos Internos
Para satisfacer a nues
tros accionistas y
clientes en que proce
sos debemos ser
Excelentes
Financiera
Para tener éxito
Financiero en que
debemos satisfacer a
nuestros Accionistas
Visión y
Estrategia
Aprendizaje y Crecim.
Para alcanzar nuestra
Visión como debemos
Desarrollar nuestras
Habilidades para
Cambiar y Mejorar
MODELO CAUSA - EFECTO
Un conjunto de
Indicadores financieros
y no financieros articulados
con la visión y estrategia
Traducir la MISIÓN a resultados
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
VALORES FUNDAMENTALES
¿En qué creemos?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Implementación y enfoque
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué necesitamos hacer?
CALIDAD
¿Qué necesitamos mejorar?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
SATISFECHOS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
PERSONAL MOTIVADO
Y PREPARADO
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesito hacer yo?
BALANCED SCORECARD
Un BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su
vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y comportamientos
estratégicamente alineados del
personal de la empresa.
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?
“Un proceso exitoso de implementación de Balanced Scorecard es
aquél que comienza con el reconocimiento de que no es un
proyecto de medidas, sino un proceso de cambio”
Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
CUADRO DE MANDOS
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¡ No se puede gerenciar lo que no se puede
Medir !
Visión
Misión
Objetivos
Estratégicos
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
indicadores / mediciones del desempeño
de la organización
Más que un sistema de medición es un sistema de gestión
que permite canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de todos los integrantes de la
organización para la consecución de los objetivos
estratégicos.
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
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Accionistas
Corporativo / grupo
Unidad A Unidad B Unidad C
Funciones Soporte
Departamentos
Equipo/Individuos
Organización Lineal Organización del Conoci-
miento y la información
BSC/TI
•Datos / Información
•Software
•Hardware, y
•Telecomunicaciones
BSC - Sistema de Información
Arquitectura de Sistema
DB DB DB DB
Los Programas del BSC se basan en
el Sistema de Semáforos El management está en condiciones de enterarse
rápidamente cuando alguna de esas variables no
funciona bien, debido a que dispone de un software
específico que define la situación de las distintas
perspectivas. De ésta forma el gerente tiene en sus
manos un sistema de ALERTA TEMPRANO.
Así, cuando las variables están en VERDE es
porque no hay novedades y está todo bien. Pero si,
por ejemplo, el indicador “Cliente” está en ROJO
es porque algo allí está pasando, en cuyo caso el
gerente puede investigar el origen o los motivos de
la irregularidad. A través de una sucesión de doble
clic tendrá que ir “abriendo ventanas” y en algún
momento se encontrará con la explicación del caso
y las medidas a adoptar sugeridas por un
responsable del área.
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medición
Financiera
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medición
Clientes
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medición
Aprendizaje
y Crecimien.
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medición
Procesos Internos
Según Kaplan y
Norton
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A) Sistema semáforo B) Sistema de indicadores C) Sistema de tendencias
DISEÑO DE SISTEMAS DE ALERTA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Seguimiento
de las
ventas
Seguimiento de las ventas
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Hyo 20.4 27.4 90 20.4
Jauja 30.6 38.6 34.6 31.6
Lima 45.9 46.9 45 43.9
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Materiales Logística Interna Almacenamiento
Materiales Operaciones
Servicio Post-Venta Marketing y
Ventas Logística Externa Almacenamiento
P. T.
Áreas Estratégicas
Logistica
Marketing
Finanzas Personal
P r o d u c c i ó n
Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
Las Empresas Existen para Crear Valor A
dm
inis
traci
ón
C
om
pro
met
ida
Proveen de un mayor Valor
Mejora Continua
de Procesos
Personal
Comprometido In
nov
ació
n
Clientes
Contentos
Incremento de la
Participación del Mercado
Reducir Desperdicios
Más Productividad
CREACION DE VALOR: Lo que una Empresa debe Desarrollar en su Existencia
Mas VEA
Accionistas Complacidos
Más VEA
Mejor Posición Competitiva
Mejor Aprovecha- miento de Activos
Costos Óptimos
CO
MK
PROD
FIN
Dr. Saúl Astuñaupa Flores.
BALANCED SCORECARD GERENCIA ESTRATEGICA Y DEL VALOR
Visión y
Estrategia
PROCESOS INTERNOS
Indicador.
críticos de
éxito
Innovac
ión
Calidad Capacid
ad de
produc
Eficácia
en el
ciclo de
vida
Grado
de
Fabricac
ión
2011
2010
8.7%
8.3%
97.5%
98.0%
86.9%
89.0
96.4%
92.9%
84.97
80.93
Nivel
De
Alerta
FINANCIERA
Indicado
re críticos
de éxito
ROE RAO EVA VAM Rotación
de
Activos
2011
2010
3.8%
3.2%
2.6%
2.0%
-3.282
1.018
5.711
6.600
84.0%
101.3%
Nivel
de
Alerta
CLIENTE
Indica-
dores
críticos
de éxito
Satisfac.
del cliente
Retenci
ón de
cliente
Increme
nto de
cliente
Cuota
de
Mdo
Vtas
anuales
por
cliente
2011
2010
99.9%
96.9%
101.1%
104.6% 0.5%
0.5%
7.4%
1.6%
8.81%
12.4%
Nivel
de
Alerta
RENOVACION Y DESARROLLO
Indica-
dores
críticos
de éxito
Satisfac.
del
trabajad
or
Motivac
ión del
trabajad
or
Retenci
ón del
trabajad
or
Rotacio
n del
trabajad
or
Ingresos
por
trabajad
or
2011
2010
92.6%
93.1%
30.6%
33.2% 98.2%
95.2%
9.57%
10.1%
225.55
320.34
Nivel
de
Alerta
Personal
capacitado y
mitivado
Participación
en las utilidades
e incentivos
Mejora los
resultados
finacieros más
utilidad
Incremento
en las ventas
y utilidades
Fidelización y
satisfacción
del cliente
Clientes
satisfechos que
camprarán más
Motor del
mejoramiento
de los procesos Calidad del
producto y
entrega
puntual
TRABAJO: MODELAMIENTO DE BSC DE UNA
EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO DE LA REGION
EQUIPOS DE TRABAJO:
Numero de integrantes 4 (elección por sorteo del docente).
OBJETIVO :
Diseñar y modelar un sistema de soporte a las decisiones basado
en el BSC, integrado por el Mapa Estratégico, Tabla de Resumen
(Cuadro de Indicadores) y su Sistematización del BSC para una
Empresa - Caso Práctico.
METAS :
1. Informe ejecutivo del Plan o Direccionamiento Estratégico.
2. Desintegrar en las perspectivas necesarias.
3. Seleccionar las estrategias y establecer los objetivos estratégicos.
4. Elaborar un Mapa Estratégico.
5. Elaborar su Tabla Resumen (Cuadro de Indicadores), y
6. Sistematizar el “Modelo del BSC”. (Software sugerido EXCEL)
NOTA: Fecha Límite de presentación y exposición : ………….
