Gobierno corporativo y profesionalización empresarial en hipermercados y supermercados familiares...

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 20. Nº 69, 2015, 116 - 135

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Gobierno corporativo y profesionalizaciónempresarial en hipermercados ysupermercados familiares en Venezuela

Hernández Fernández, Lissette*Portillo Medina, Rafael**Romero Borré, Jenny***

Hernández Chacín, Ana****

ResumenLa empresa familiar es reconocida por su importante presencia en el mundo, caracterizada

por una estructura en la que se conjugan dos sistemas con lógicas distintas: la familia y la empresa;razón por la que uno de sus retos es lograr el balance entre los intereses y objetivos de la empresa y lafamilia. El objetivo del presente artículo es describir el tipo de estructuras, planes y políticas de go-bierno corporativo con el que operan los hipermercados y supermercados familiares en Venezuela.La investigación es no experimental de campo, con un tipo de estudio descriptivo, para lo que se utili-zó un cuestionario. Entre los principales resultados: a) en los hipermercados y supermercados fami-liares las estructuras de gobierno formalizadas son las vinculadas al sistema de propiedad, y en con-traposición se observa como las estructuras relacionadas con el sistema de familia son poco recono-

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Recibido: 30-01-14 Aceptado: 10-12-14

* Doctora en Ciencias Humanas. Magíster en Gerencia de Empresas – Mención Financiera. Ma-gíster en Economía-Mención Macroeconomía y Política Económica. Economista. Docente-In-vestigadora adscrita al Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas ySociales de la Universidad del Zulia (LUZ) (Venezuela). Actualmente en estancia de investiga-ción en la Universidad de la Costa (CUC) (Barranquilla, Colombia). Email: [email protected]

** Magíster en Gerencia de Empresas-Mención Financiera. Especialista en Planificación. Econo-mista. Docente-Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universi-dad del Zulia (LUZ) (Venezuela), y en la Universidad de la Costa (CUC) (Barranquilla, Colom-bia). Email: [email protected]

*** Doctora en Ciencias Humanas. Magíster en Gerencia de Empresas – Mención Financiera.Economista. Docente-Investigadora adscrita al Instituto de Investigaciones de la Facultad deCiencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zul ia (LUZ). Email :[email protected]

**** Economista. Auxiliar de investigación en el Instituto de Investigaciones de la Facultad de Cien-cias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia (LUZ). Email: [email protected]

cidas e implementadas; b) la planificación de la empresa figura como una categoría escasamenteconsiderada y las políticas diseñadas son las relacionadas a las estructuras implantadas; c) Las es-tructuras de gobierno constituyen las plataformas para abordar y gestionar los aspectos relativos alos sistemas familia, empresa y propiedad, de forma constructiva y por separado, evitando solapa-mientos, o que siempre prime un sistema sobre el resto. Por ello, se concluye que se hace prioritario,potenciar y/o establecer mecanismos efectivos de gobierno en los tres ámbitos.

Palabras clave: Empresa familiar, gobierno corporativo, profesionalización empresarial, hiper-mercados, supermercados.

Corporative Government and EntrepreneurialProfessionalization in Family Hypermarketsand Supermarkets in Venezuela

AbstractThe family business is recognized for its significant presence in the world, characterized by a

structure in which two systems with different types of logic are joined: family and business. For thisreason, one of its challenges is to achieve a balance between the interests and objectives of the busi-ness and the family. The objective of this article is to describe the type of structures, plans and policiesof corporative government with which family hyper and supermarkets operate in Venezuela. This isnon-experimental, field research with a descriptive type of study, for which a questionnaire was util-ized. The main results include: a) in family hyper and supermarkets, the formalized structures of gov-ernment are connected to the system of property, and in counter position, one can see how structuresrelated to the family system are little recognized and implemented; b) planning the business figures asa category that is hardly considered, and the policies designed are related to the implanted structures;c) government structures constitute the platforms for approaching and managing the aspects relativeto family, business and property systems, in a constructive manner and separately, avoiding overlap-ping or that one system is always favored over the rest. For these reasons, conclusions are that it is apriority to empower and/or establish effective government mechanisms in the three spheres.

Key words: Family business, corporative government, entrepreneurial professionalization, hyper-markets, supermarkets.

1. IntroducciónLa empresa familiar constituye uno

de los pilares básicos de las economíasde los países, por su rol como generadorade riqueza; dado su contribución al Pro-ducto Nacional Bruto (PNB); y, por su ca-pacidad de empleadora. Se estima queentre el 65% y el 85% de las empresas delmundo son empresas familiares (Gersicket al, 1997); y su contribución al empleovaría según los países, generando como

mínimo un 60% de los puestos de trabajoen las distintas economías.

En EEUU, según el ranking de laRevista Fortune, el 40% de las 500 em-presas más grandes es de carácter fami-liar (Harvard Business School Bulletin,1990: 78. En Ginebra, 2005); mientrasque en España, el Instituto de EmpresaFamiliar señala que el 17% de las 1.000mayores empresas son familiares (Ruzoet al, 2007). Asimismo, en los trabajos de

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 20, No. 69, 2015

Monreal y Sánchez (2012); Corona(2005); Gómez-Betancourt (2006); y Do-dero (2008), se presenta una realidad si-milar en otros tantos países, con una pre-sencia abrumadoramente mayoritaria deempresas familiares en las pequeñas ymedianas empresas.

Una empresa familiar no es dife-rente a cualquier otra organización, salvoen un aspecto muy importante: la propie-dad o el control de la misma está en ma-nos de una familia o asociación de fami-lias; y por lo general, son los miembros deellas los que ocupan los puestos decisi-vos de la compañía. Es precisamenteesta característica la que otorga un sellodistintivo y conlleva a discriminar en em-presas familiares y empresas no familia-res. La dimensión familiar, otorgada a tra-vés de la participación en la propiedad yen la gestión, diferencia a estas empre-sas familiares de todas las demás y hacede este tipo de organización una institu-ción emocional, ya que su gerencia ytoma de decisiones es permeada por laafectividad derivada de trabajar conmiembros de la familia, de modo que elfundador puede verse confundido cuan-do los valores y objetivos de la empresa yla familia; muchas veces contradictorios;se solapan. Las normas de la familia encuanto a selección de personal, compen-sación económica, valoración de los indi-viduos y formación de los mismos, nocoinciden con las normas de la empresaen general, cuyo objetivo es la creaciónde valor y beneficios, y esto afecta inevi-tablemente a la estructura de este tipo deorganizaciones.

El hecho de dirigir una empresa,cuya propiedad es de la familia, en la que

participan miembros de ésta en su ges-tión y funcionamiento, genera los solapa-mientos entre los diferentes subsistemasque la integran (familia-empresa-propie-dad), y la confusión en la toma de decisio-nes, generalmente son más emocionalesque racionales, dado los diferentes rolesque se desempeñan en la empresa.

Por esa razón se afirma que la fa-milia es ante todo una institución emocio-nal, por ello, los negocios familiares sonuna mezcla de sentimientos familiares, ynecesidades empresariales (Amat, 2004;Corona, 2005 y Dodero, 2008). Los nive-les de confianza y lealtad existentes den-tro de la familia afectan el desarrollo delnegocio, haciéndolos, con gran frecuen-cia, ineficientes en sus respuestas al mer-cado.

La realidad demuestra que en laempresa familiar privan, muchas veces,los compromisos familiares por sobre lasexigencias del mercado y de la actividadpropia de la empresa. El rigor, la reflexiónen la toma de decisiones, la implantaciónde códigos de buen gobierno en el funcio-namiento interno de las empresas fami-liares, sucumben con más frecuencia dela deseada al peso de los compromisosfamiliares.

Como respuesta a este comporta-miento, múltiples autores (Cromie et al,2001; León–Guerrero et al, 1998; Astra-chan y Kolenko, 1994; Aragón et al, 2005;Gersick et al, 1997; Amat, 2004; Amat etal, 2008; Tadeo Basco, 2005; y BoschSans, 2006), visualizan la profesionaliza-ción de la empresa familiar, como una víapara mitigar o eliminar, en algunos casos,el conflicto emocional de trabajar con lafamilia, y responder oportunamente a las

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Gobierno corporativo y profesionalización empresarial en hipermercados...Hernández, Lissette; Portillo, Rafael; Romero, Jenny y Hernández, Ana ___________

demandas del mercado (clientes y pro-veedores), alcanzando mayores nivelesde competitividad.

La profesionalización empresariales un proceso que propicia la creación delas estructuras de gestión y gobierno em-presarial y familiar, así como la formaliza-ción de planes, políticas y prácticas queregulen las relaciones entre los indivi-duos que integran los diferentes subsiste-mas (empresa, familia y propiedad) en lasempresas familiares; generando las com-petencias para adaptarse a los cambiosdel mercado y ser competitivos (Hernán-dez, 2009).

Por tanto, para que una empresafamiliar alcance su profesionalizaciónempresarial, y con ésta se logre mitigarlos conflictos originados por el solapa-miento de objetivos e intereses entre lossujetos situados en uno u otro subsiste-ma, tendrá que trabajar en pro de la crea-ción e institucionalización de las estructu-ras de gestión y de gobierno empresarialy familiar.

El presente artículo hace énfasisen las estructuras de gobierno de la fami-lia (asamblea y/o consejo de familia, pro-tocolo familiar, plan de sucesión) y de laempresa (junta de accionistas o propieta-rios, consejo de administración y direc-ción). De allí que tenga como objetivodescribir el tipo de estructuras, planes ypolíticas de gobierno corporativo con elque operan las cadenas de hipermerca-dos y supermercados familiares venezo-lanos, como categoría o dimensión fun-damental de la profesionalización empre-sarial.

Al respecto, algunos autores defi-nen la profesionalización de la empresa através de la profesionalización del gobier-

no, argumentando la necesidad de man-tener reglas claras para evitar los conflic-tos internos entre los diferentes sistemasque constituyen la organización (Astra-chan y Kolenko, 1994; Aragón et al, 2005;Amat, 2004; Tadeo Basco, 2005).

La visión generalizada confirmaque los sistemas de gobierno constituyenla línea fronteriza de las relaciones entrela familia y la empresa (Dodero, 2008), yson diseñados para salvaguardar los in-tereses a largo plazo de los accionistas,asegurando el crecimiento, la continui-dad y el bienestar de los propietarios ac-tuales y futuros (Lansberg, 2000). Los ór-ganos de gobierno son formaciones y es-tructuras internas que imprimen valor a laempresa familiar constituyendo el núcleoa través del cual, formal o informalmente,se expresan las directrices generales es-tratégicas y de funcionamiento (Gallo yAmat, 2003).

Para el desarrollo de la investiga-ción, cuyos resultados dieron origen alpresente artículo, se siguió el enfoqueepistemológico empírico-inductivo, conun diseño de investigación no experimen-tal de campo, y un tipo de investigacióndescriptivo, empleando como poblaciónobjeto de estudio, por razones históricas,económicas y sociales, las cadenas dehipermercados y supermercados familia-res en Venezuela.

En relación a las razones históri-cas, económicas y sociales determinan-tes en la selección de la población, espertinente señalar, que las empresas dedistribución comercial de bienes de con-sumo masivo (retail), de las que formanparte las cadenas de hipermercados y su-permercados, constituyen el sexto sectorde la economía, reconocido como un sec-

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tor vital para crear nuevas posibilidadesde trabajo, con importantes oportunida-des en las categorías como el mediotiempo o el trabajo temporal (Bermúdez,2007). Además de considerarse actorescentrales de la industria de distribuciónde alimentos.

En ese sentido, cualquiera que seala evolución o comportamiento de los hi-permercados y supermercados tendrá surespectivo impacto sobre el resto de acto-res que integran la cadena. Esto vienedado por la interacción con la demanda ylos hábitos de consumo alimentario (en-cadenamientos hacia delante, con losclientes); como por sus encadenamien-tos hacia atrás, con los productores agro-pecuarios, intermediarios locales y em-presas comerciales, agroindustrias e in-dustria de alimentos; y los encadena-mientos hacia el lado, a través de los ca-nales comerciales tradicionales en las ca-denas agroalimentarias.

Es precisamente, este entramadode relaciones entre los hipermercados ysupermercados con el sistema agroali-mentario lo que resalta la importanciaeconómica y social de este sector en elaparato productivo de las economías.

Asimismo, para el caso particularde las empresas familiares en Venezue-la, es fundamental destacar que las cade-nas de hipermercados y supermercadosfamiliares constituyen uno de los secto-

res cuya historia y tradición los une a unafamilia o asociación de familias empren-dedoras, cuyas iniciativas datan, algu-nas, desde los años 40. Esta tendenciaes análoga para aquellas empresas conlas cuales mantiene los encadenamien-tos hacia atrás, productores agropecua-rios, intermediarios locales, empresascomerciales, agroindustrias e industriade alimentos, los cuales mayoritariamen-te son empresas de propiedad familiar(Hiperventas, 2003a y 2003b). Por tanto,cualquiera que sea la política o acciónque se inicie para el fortalecimiento de lascadenas de hipermercados y supermer-cados, emprendida por iniciativa de lasempresas o como resultado de políticaspúblicas, derivará beneficios para el restode actores con éstos vinculados o relacio-nados (hacia delante, hacia atrás y haciael lado) a través del sistema agroalimen-tario.

Para la determinación de la pobla-ción objeto de estudio se emplearon lossiguientes criterios o intenciones: 1. Paracumplir con la característica de ser unaempresa familiar se utilizó la definiciónaportada por Cabrera y García (1999)1;2. Para la selección de las empresas dedistribución comercial de bienes de con-sumo masivo, en el formato de hipermer-cados y supermercados, cuya actividad uoperaciones las realicen dentro del terri-torio venezolano, se acudió a la base de

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1 La empresa familiar es aquella organización en donde la totalidad o la mayoría de las accionesestá en manos de una familia o asociación de familias; los miembros de la familia participan deun modo activo en la gestión de la empresa asumiendo puestos de diversa responsabilidad; yen donde se ha producido, se están produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro unatransferencia de la empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia (Cabrera yGarcía, 1999).

datos de empresas afiliadas a la Asocia-ción Nacional de Supermercados y Afines(ANSA), que es la organización que enVenezuela agrupa las empresas de esteramo; y 3. Se incorporó como criterio el nú-mero de sucursales o agencias, ya queéste, además de significar la posibilidadde operar en diferentes zonas y/o estados,le otorga la característica de solidez y per-manencia en el mercado. Por tanto, se de-finió como criterio más de dos sucursales.

Con base en estos criterios, la defi-nición de la población se efectuó en dosfases: En la primera, del directorio de laAsociación Nacional de Supermercadosy Afines (ANSA) se extrajo las empresasde distribución comercial bajo el formatode hipermercados y supermercados, loscuales totalizaron cincuenta y seis (56) hi-permercados y supermercados2. De és-tos, con más de dos sucursales o agen-cias, se obtuvieron veintidós (22). En unasegunda fase se inició su discriminaciónsegún fuese familiar (F) o no familiar(NF), de la cual sólo resultaron quince(15) hipermercados y supermercados decarácter familiar con más de dos (2) su-cursales o agencias.

Posteriormente, para la recolec-ción de los datos relativos a las estructu-ras de gobierno corporativo se empleó latécnica de la encuesta, mediante el usode un cuestionario semi-estructurado,como instrumento de recolección de in-formación, el cual fue validado mediantela realización de una “prueba de jueces”,

constituido por un grupo de expertos, es-pecialistas en “metodología de la investi-gación” y “dinámica de empresas familia-res” de la Universidad del Zulia y de laUniversidad Castilla de la Mancha – Es-paña. El cuestionario consta de un totalde 13 preguntas o reactivos distribuidosen tres bloques del siguiente modo: el pri-mer bloque esta dirigido a obtener infor-mación sobre la persona encuestada; elsegundo bloque contempla las caracte-rísticas generales de la empresa familiar;y el tercer bloque se focaliza en estudiarlos órganos y estructuras de gobiernocorporativo con el cual operan las cade-nas de hipermercados y supermercadosfamiliares, indagándose sobre dimensio-nes, tales como: tipos de estructuras degobierno corporativo y tipos de políticas yplanes de gobierno corporativo.

Dado el tamaño de la población, re-presentado por un número finito, accesi-ble para su estudio, se tomo la decisiónde realizar un “censo”3, razón por la cualse consideró el total de la población parasu estudio o análisis a través de la aplica-ción del instrumento. La organización yprocesamiento de la información obteni-da a través del cuestionario se realizómediante el uso del paquete estadísticoSPSS, apoyando el empleo de técnicasestadísticas univariadas (tablas de fre-cuencias), bivariadas (tablas de frecuen-cia múltiples y de contingencia); y multi-variadas, específicamente el análisis declúster o conglomerado.

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2 Directorio de la ANSA para julio de 2008.

3 “El censo comprende el conteo completo de los elementos de una población u objetos de estu-dio” (Malhotra, 1997: 359).

2. La empresa familiar y sudinámica: modelosexplicativos

Los primeros trabajos en los quese considera la empresa familiar comotemática objeto de investigación científi-ca datan de las décadas de los sesenta ysetenta; pero es a inicios de los ochentacuando se empiezan a plantear modelosexplicativos de la dinámica de dichasempresas, a continuación se presentanlos dos principales modelos que han sidola base de las construcciones posterio-res:

Davis y Stern (1980 en Gimeno,2000 y 2012) describen la empresa fami-liar como fruto de la intersección de dossistemas sociales, la familia y la empresa.La familia sería un sistema basado en lasemociones, y la empresa un sistema ra-cional y objetivo; es el denominado “mo-delo de los dos círculos” (Gráfico 1).

El primer sistema se inclina porbrindar protección a los miembros de lapropia familia y ser incondicional haciaellos. Su valor máximo es el amor. El se-gundo pretende retribuir en función de lascontribuciones de cada miembro y se rigepor valores relativos a la productividad.Los subsistemas interactivos familia yempresa son centrales en el análisis delos negocios familiares. Es posible anali-zar el comportamiento de la empresacomo orientado a la tarea, que pretendela generación de beneficios económicos.Por el otro lado, al examinar el comporta-miento del sistema familiar dentro de laempresa, se observa la gran influencia delas relaciones emocionales que constitu-yen el proceso familiar.

Es posible visualizar un área detraslape entre círculos, que se consideraun área de conflicto. El modelo ilustra queal realizarse una separación entre círcu-los (familia y empresa), la zona de conflic-to disminuye. Esto significa que en la me-dida que se separen las cuestiones de fa-milia de las de empresa, los conflictos sereducirán también.

En 1982, Tagiuri y Davis (En Ger-sick et al, 1997) introducen un segundogran enfoque al definir el sistema de em-presas familiares como subsistemas in-dependientes pero superpuestos: el de lafamilia, el de la propiedad, el de la empre-sa. Este modelo es, probablemente, elque está actualmente más difundido conel nombre de “modelo de los tres círcu-los”.

Según la lógica del modelo, cual-quier miembro de este tipo de empresaspuede ser ubicado en alguno de los sietesectores que forman los círculos al super-ponerse (Gráfico 2).

En el círculo “familia” se ubican to-dos y cada uno de los miembros del grupofamiliar. Al círculo “empresa” pertenecentodos los individuos que laboran dentrode la misma y que perciben una remune-ración por el trabajo que realizan para laempresa. El círculo “propiedad” está con-

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EMPRESAFAMILIA

Gráfico 1El modelo de los dos círculos

Fuente: Davis y Stern (1980 en Gimeno, 2000 y 2012).

formado por los accionistas de la empre-sa. A partir de las intersecciones de estostres círculos se origina un entramado so-cio-organizacional de importancia para laactuación de la empresa familiar (Gersicket al, 1997).

Así, todos los propietarios (socios ointeresados en la empresa), y sólo ellos,se encontrarán en alguna parte del inte-rior del círculo de la parte superior. Demanera similar, todos los miembros de lafamilia se hallan en alguna parte del cír-culo izquierdo de la parte inferior y todoslos empleados en el de la derecha. Lapersona que tenga sólo una conexión conla compañía estará en uno de los secto-res externos: 1, 2 o 3. En base a lo ante-rior, el que tenga algún interés en la com-pañía y no sea miembro de la familia niempleado irá en el sector 2 (dentro del cír-culo de la propiedad pero fuera de los dosrestantes). Un miembro de la familia queno sea ni propietario ni empleado irá en elsector 1. Las personas que tengan másde un nexo con la organización se encon-trarán en uno de los sectores sobrepues-tos, que caen dentro de dos o tres de loscírculos al mismo tiempo. Un propietarioque además sea miembro de la familiapero que no sea empleado se hallará enel sector 4, que está dentro de los círculos

de propiedad y de familia. Un propietarioque trabaje en la empresa pero que nosea miembro de la familia aparecerá en elsector 5. Finalmente, un propietario queademás sea miembro de la familia y em-pleado estará en el sector central 7, elcual se halla dentro de los tres círculos.Todo individuo que sea miembro del sis-tema de una empresa familiar ocupa unsolo sitio en este modelo (Tagiuri y Davis,1982. En Gersick et al, 1997).

El modelo de los tres círculos cons-tituye una herramienta muy útil para en-tender la fuente de los conflictos interper-sonales, dilemas de papeles, prioridadesy límites de las empresas familiares. Elhecho de especificar diversos papeles ysubsistemas permite dividir las interac-ciones tan complejas dentro de la empre-sa familiar y además facilita ver lo queestá ocurriendo y por qué (Gersick et al,1997).

3. Gobierno corporativo enempresas familiares:una aproximación teórica

El gobierno corporativo o de la em-presa se define como un sistema de pro-cesos y estructuras para dirigir y controlarla empresa y responder por ello, así comopara asegurar su viabilidad económica ysu legitimidad (Neubauer y Lank, 1999 y2003).

En ese sentido, se tiene que, dirigirsignifica participar en decisiones de natu-raleza estratégica; controlar consiste ensupervisar la labor de la dirección y vigilarel progreso hacia los objetivos (cómo seestá implantando el plan estratégico, quéresultados se están obteniendo, entreotros); por responder entienden rendir

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2PROPIEDAD

3EMPRESA

1FAMILIA

4

7

6

5

Gráfico 2El modelo de los tres círculos

Fuente: Tagiuri y Davis (1982 en Gersick et al, 1997).

cuentas a los que están legitimados paraexigirlas en relación con la marcha de laempresa; asegurar la viabilidad económi-ca radica en garantizar el desarrollo sos-tenible a largo plazo de la empresa, y, porúltimo, la legitimidad de la empresa con-siste en lograr su aceptación por la socie-dad.

Cuando se trata de la empresa fa-miliar, las relaciones entre los distintosgrupos de interés involucrados con su ac-tividad son más complejas, dado la pre-sencia de un sistema adicional al de laempresa, como lo es el sistema familia,donde alguno (s) de sus miembro (s) pue-den ser propietarios y/o empleados/direc-tivos. Las relaciones que se establecenentre los accionistas o propietarios de laempresa, su consejo de administración,su alta dirección y cualquier otro grupo deinterés que participe en la empresa son lafuente principal de sus potenciales con-flictos.

Por esta razón, el gobierno corpo-rativo tiene como principal objetivo limitary resolver los problemas ocasionados porel conflicto de intereses que surgen entrelos diferentes colectivos implicados direc-ta o indirectamente en la actividad de laempresa. Con esta finalidad, en la empre-sa familiar se puede establecer un con-junto de órganos de gobierno que actúancomo foros de discusión, de entendimien-to mutuo y de resolución de conflictos.

Por tanto, las estructuras de gobier-no corporativo constituyen una de las di-mensiones o aspectos relevantes paraque una organización logre profesionali-zarse empresarialmente, con el fin demantener reglas claras para evitar los con-flictos internos entre los diferentes siste-mas que constituyen la organización.

La profesionalización de la empre-sa pasa por alcanzar la profesionaliza-ción de la dirección y del gobierno. Los ór-ganos de gobierno son formaciones y es-tructuras internas que imprimen valor a laempresa familiar constituyendo el núcleoa través del cual, formal o informalmente,se expresan las directrices generales es-tratégicas y de funcionamiento.

La profesionalización del gobiernohace referencia a la instauración de losórganos que regulan la acción entre elsistema familia y el sistema empresa. Elgobierno de la familia está conformadopor las asambleas y consejos de familia,constituyendo el foro donde se discutenla visión e intereses de la familia con res-pecto a la empresa; y el gobierno de laempresa contempla la asamblea de ac-cionistas y el consejo de administración,garantes de los intereses a largo plazo delos accionistas.

Asimismo, la profesionalización dela dirección guarda relación con la crea-ción de los órganos necesarios de direc-ción y gestión de la empresa (dirección ge-neral o comités directivos y gerencias), do-tando a estos últimos de los sistemas y delas personas que desde su conocimiento yexperiencia puedan desarrollar de formaprofesional su trabajo. Estos órganos sonlos responsables de la orientación de laempresa, a través de la formulación de losplanes estratégicos; así como de velar porsu rentabilidad y desempeño.

Las estructuras, planes y políticasde gobierno corporativo que han sido em-pleados para explicar la dinámica de lasempresas familiares (Gráfico 3) son losque a continuación se mencionan (Her-nández, 2009 con base en Gersick et al,1997):

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� En el sistema de familia: deben estarpresentes la asamblea y/o consejo defamilia; el plan de familia y las políti-cas de funcionamiento de la asam-blea y/o consejo de familia.

� En el sistema de propiedad: debe dis-ponerse de la asamblea de accionis-tas y el consejo de administración; ylas políticas de funcionamiento delconsejo de administración.

� En el sistema de la empresa: son rele-vantes el consejo directivo o los comi-tés directivos y las gerencias en la or-ganización; además el plan de desa-rrollo gerencial.

� Entre el sistema propiedad y el siste-ma familia: debe prepararse oportu-namente el testamento.

� Entre el sistema propiedad y el siste-ma empresa: debe formularse el planestratégico; y

� Entre el sistema familia y el sistemaempresa: deben figurar el plan de su-cesión y el protocolo familiar.

Los órganos de gobierno de la fa-milia empresaria deben entenderse como

instituciones de participación de losmiembros de la misma en el devenir de laempresa, para garantizar su continuidad,reforzando los valores sobre los que sedebe asentaren el futuro, así como paramantener la armonía, proporcionandocohesión y una visión compartida para al-canzar los objetivos de la organización.

Además, contribuyen en la toma dedecisiones sobre las tareas que son res-ponsabilidad de una familia empresaria,mantienen la fluidez de las relacionespersonales, favoreciendo la comunica-ción, la participación, la toma de decisio-nes conjunta y la resolución de conflictos,y permiten educar a la familia y transmitirel legado y los valores de las generacio-nes anteriores.

Tanto la Asamblea como el Conse-jo de Familia se muestran como el cauceadecuado para solucionar aquellos pro-blemas o conflictos que se vayan plan-teando en el seno familia.

La Asamblea de Familia es un ór-gano estrictamente para el funcionamien-to del sistema familiar, que no debería en-trar en cuestiones puramente empresa-

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2PROPIEDAD

3EMPRESA

1FAMILIA

Asamblea de Accionistas y

Consejo de Administracion

Asamblea yConsejo de

Familia

Plan deFamilia

4Testamento

7Continuidad

Consejo Directivo y

Gerencias6

Plan de sucesion y Protocolo familiarPlan de

DesarrolloGerencial

5Plan Estrategico

Gráfico 3Estructura y planes de gobierno corporativo

Fuente: Hernández (2009 con base en Gersick et al, 1997).

riales. Tiene un carácter deliberante e in-formativo y puede ser de gran utilidad enuna familia extensa. Está integrada portodos los miembros que hayan alcanzadouna determinada edad. A través de esteórgano se delibera sobre los interesesque se tiene en la empresa, sobre los ob-jetivos que pretende conseguir, y el modode participar en la gestión de la misma.Además de fomentar las relaciones entrelos distintos miembros de la familia, asícomo detectar los posibles problemasque pudieran surgir en la misma y que pu-dieran tener repercusión en la empresa.

Por su parte, el Consejo de Familiaes el órgano de carácter decisorio y debe-ría estar integrado por representantes detodas las ramas y generaciones familia-res, con independencia de que trabajen ono en la empresa. Sus reuniones debenser periódicas y es deseable que existaun calendario de las mismas previamentefijado. La presidencia debería recaer enel miembro de la familia más respetado oen uno de los fundadores de la empresa,cualidades éstas que, en la práctica, sue-len coincidir.

Sus principales funciones son: re-solver aquellos problemas que se pro-duzcan entre la familia y la empresa; diri-gir y organizar la sucesión en la misma;defender los derechos de aquellos miem-bros de la familia que no trabajen en la fir-ma; y diseñar, revisar y actualizar el pro-tocolo familiar.

El protocolo familiar se constituyeen un instrumento específico de las em-presas familiares para regular todosaquellos aspectos que faciliten su conti-nuidad, anticipándose a las eventualesdiscrepancias que puedan surgir en suseno. Es por tanto un acuerdo marco en-

tre los miembros de la familia que regula:a) Las relaciones económicas y profesio-nales entre los miembros de ésta que os-tentan la condición de socios y la propiaempresa; y b) La gestión y organizaciónde la empresa con el fin de asegurar lacontinuidad de la empresa.

El proceso de elaboración del pro-tocolo familiar exige la colaboración detodos los miembros implicados y que, en-tre ellos, se realicen todos los debates ne-cesarios sobre los temas a incluir en elmismo, ya que este proceso de discusióny posterior consenso hasta llegar alacuerdo final es clave para el eficaz fun-cionamiento de éste. Además, con el finde adaptarlo a los cambios tanto familia-res como empresariales que se vayanproduciendo a lo largo de los años, esconveniente revisarlo periódicamentepara mantener así su vigencia. Por lo tan-to, un protocolo familiar ha de tener, de unlado, la vocación de permanencia en eltiempo y, de otro, el compromiso de exa-minarlo cada cierto tiempo.

Por tanto, el protocolo familiar debeser un instrumento que sirva de normapara guiar las actuaciones familiares enla empresa y que, a su vez, sea capaz decontribuir a la solución de las eventualesincidencias que se produzcan en el senode la familia, y que estén relacionadascon la organización.

Desde el subsistema de la propie-dad, la Junta de Accionistas, es el órga-no de gobierno vinculado a la propiedadde la sociedad mercantil, definido comoel ente supremo o soberano de la socie-dad, integrado por todos los socios de lamisma. En la Junta se delibera y decidesobre los asuntos de la competencia delos accionistas o socios. A través de esta

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instancia los propietarios legales del ne-gocio dejan explícitamente planteada lavisión de la misma y la forma de gestio-narlo.

Por su parte, el Consejo de Admi-nistración se configura como el órgano degobierno asociado a la dirección de laempresa familiar, que tiene entre sus fun-ciones la planificación y aseguramientodel proceso de sucesión en la direcciónde la empresa; la intervención en la deter-minación de las estrategias de la empre-sa y el control de su compatibilidad conlos intereses de la familia; la comunica-ción con los propietarios y familiares rela-cionados, directa e indirectamente con laempresa, y el establecimiento de la orien-tación estratégica y los objetivos a largoplazo; lo que contribuye en el proceso deprofesionalización de los subsistemasque integran la empresa familiar. De estamanera, la existencia de estos dos órga-nos societarios permite diferenciar la pro-piedad y dirección de la empresa.

En el subsistema de la empresa, laDirección o Comités de Dirección figuranubicados en la cúspide del poder y res-ponsabilidad, liderado por el director ge-neral. Son cargos de carácter ejecutivo,cuya misión es tomar decisiones, e im-plantar las directrices estratégicas esta-blecidas por el consejo de administra-ción. En este sentido, debe subrayarse laimportancia de coordinar adecuadamen-te las labores de la alta dirección de laempresa y el consejo de administracióncuando éste se dedica a desarrollar sufunción estratégica.

La alta dirección de la empresa fa-miliar no debería diferir lo más mínimo dela de cualquier otra empresa. No obstan-te, en el caso de las empresas familiares

surgen algunas peculiaridades, en el quedestaca fundamentalmente la convenien-cia de que el director general de la empre-sa pertenezca a la familia propietaria.

4. Estructuras de gobiernocorporativo en las cadenas dehipermercados ysupermercados familiares enVenezuela

La descripción del tratamientootorgado a la estructuras, políticas y pla-nes de gobierno corporativo en las cade-nas de hipermercados y supermercadosfamiliares en Venezuela, se realizó con-templando, en una primera instancia, elcomportamiento común para las quincecadenas, determinado por las constan-tes; usando técnicas estadísticas univa-riadas (tablas de frecuencia) y bivaria-das (tablas de frecuencias múltiple). Se-guidamente, se trabajó con la conductavariable de las mismas, empleándosetécnicas estadísticas multivariadas, es-pecíficamente el análisis de cluster oconglomerado, que permite agrupar lasobservaciones de forma que los datossean homogéneos dentro de grupos (mí-nima varianza) y que estos grupos seanheterogéneos entre ellos (máxima va-rianza). En este caso, se utilizó como cri-terio para precisar la cantidad de conglo-merados, el de la vinculación promedio(intergrupo), también conocido como dedistancia media.

Mediante la aplicación del criteriode la vinculación promedio, se observa laformación de los subgrupos por etapas,que posteriormente, constituirán los dosconglomerados obtenidos de la pobla-ción estudiada (Cuadro 1).

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Como características generalesde las empresas bajo estudio figuran:

Las organizaciones incluidas en lapoblación, en su totalidad, son grandesempresas, lo que se constató por el nú-mero de trabajadores, siguiendo el crite-rio aportado por el Instituto Nacional deEstadísticas (INE) y el contemplado por elDecreto con Rango, Valor y Fuerza deLey para la Promoción y Desarrollo de laPequeña y Mediana Industria y Unidadesde Propiedad Social (2008), que conside-ran como gran empresa o industria aquel-la cuya nómina de empleados exceda los

100 trabajadores, tal y como se muestraen el Cuadro 2.

En ella se observa como en el86,7% de las empresas (13 de éstas) latotalidad del capital es propiedad de unasola familia, y en el restante 13,3% la pro-piedad del capital está distribuida entretres familias. Esta última situación con-vierte el proceso de toma de decisión máscomplejo, haciéndolo más lento, ya queen éste es necesario lograr un consensoentre los distintos propietarios.

También, se visualiza como estasempresas son dirigidas actualmente porla primera generación (46,7% de las em-presas, es decir, 7 empresas), y por la se-gunda generación un 53,3% de las em-presas (8).

Asimismo, se obtuvo como com-portamientos comunes en torno a lasestructuras, políticas y planes de go-bierno corporativo en las cadenas de hi-permercados y supermercados familia-res en Venezuela, los siguientes (ver cua-dros 3a, 3b y 3c). Entre los órganos y es-tructuras de gobierno con mayor presen-cia en las empresas estudiadas se tienen:La Junta de Accionistas, el Consejo deAdministración y los Consejeros Exter-nos, declarados por los empresarios enun 86,7%, 93,3% y 60%, respectivamen-

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Cuadro 1Análisis de clúster

(Criterio de la vinculación promedio)

Grupo 1 Grupo 2

S4S6H3H2S7H5H6S9S2

H4S8S5S3S1H1

9 Cadenas dehipermercados (H) ysupermercados (S)

6 Cadenas dehipermercados (H) ysupermercados (S)

Fuente: Hernández (2009).

Cuadro 2Características generales de las cadenas de hipermercados y supermercados familiares

en Venezuela

Enunciado Respuesta

1. Número de empleados que posee la empresa Más de 100 empleados: 100,0% (15)

2. Composición del capital de la empresa Capital en una sola familia: 86,7% (13)Capital distribuido en tres familias: 13,3% (2)

3. Generación familiar que dirige la empresa Primera generación: 46,7% (7)Segunda generación: 53,3% (8)


te. De estos resultados se deriva comolas estructuras de gobierno formalizadasson las vinculadas al sistema de propie-dad, y en contraposición se observacomo las estructuras relacionadas con elsistema de familia, son poco reconocidase implementadas, como lo son las Asam-bleas y Consejos de Familia. El 86,7% delos empresarios declaró no poseerlas,comportamiento que puede constatarsea través del Cuadro 3a.

Asimismo, en relación a la planifi-cación de la empresa se constató como elplan estratégico es formulado por el86,7% de las organizaciones, el cual se-gún Gersick et al (1997), permite plasmarlos objetivos de los sistemas empresa ypropiedad.

Por otra parte, el 86,7% de las em-presas coincide en declarar definidas laspolíticas de funcionamiento del consejode administración.

Cualquier otro tipo de instrumentode planificación no fue considerado pormás del 80% de las organizaciones, entreestos destacan: el plan de familia (siste-ma familia); el testamento (sistema fami-lia-propiedad); el plan de sucesión y elprotocolo familiar (sistema familia-em-presa), y el plan de desarrollo gerencial(sistema empresa).

A pesar de la relevancia que el plande sucesión y el protocolo de familia, tienencomo herramientas de planificación, no loposee el 86,7% de las organizaciones, ysólo un 13,3% de éstas manifestó tenerloselaborados; sin embargo, a manera de ilus-tración se presentan, a través de los Cua-dros 3b y 3c, los aspectos que contemplanestas herramientas, dado su importanciacomo medios que ayudan a definir las ca-racterísticas y condiciones del sucesor, y aregular o normar la participación de losmiembros de la familia en la empresa.

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Cuadro 3aCadenas de hipermercados y supermercados familiares en Venezuela:

Órganos y estructuras de gobierno corporativo

Enunciado Respuestas

1. Existencia de las estructuras degobierno corporativo

• Asamblea de familia: No 86,7% (13)

• Junta de accionistas: Sí 86,7% (13)

• Consejo de administración: Sí 93,3% (14)

• Consejeros externos: Sí 60% (9)

2. Existencia las siguientespolíticas y planes

• Plan estratégico: Sí 86,7% (13)

• Plan de desarrollo gerencial: No 86,7% (13)

• Plan de familia: No 80% (12)

• Plan de sucesión: No 86,7% (13)

• Protocolo de familia: No 86,7% (13)

• Testamento: No 100% (15)

• Políticas de funcionamiento del Consejo de Familia:No 86,7% (13)

• Políticas de funcionamiento del Consejo de Adminis-

tración: Sí 86,7% (13)


Los rasgos diferenciales de las es-tructuras, políticas y planes de gobiernocorporativo, se derivaron a partir de laconformación de dos grupos o conglome-rados, considerando para ello como va-riable los años de fundación de la empre-sa, característica fundamental para vi-sualizar las conductas y actuaciones delas mismas.

Quedando los grupos constituidosde la siguiente manera:

El grupo 1 está integrado por nueve(9) cadenas de hipermercados y super-mercados familiares ubicadas en el Dis-trito Capital, Zulia, Aragua, Nueva Espar-ta y Táchira, cuyos años de fundación seubican en el período 1950-1999 y, portanto, estas empresas se encuentran enla primera y segunda generación.

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Cuadro 3bCadenas de hipermercados y supermercados familiares en Venezuela:

Órganos y estructuras de gobierno corporativo (Plan de sucesión)


Plan de sucesiónen la empresa

1. Sólo lo poseen 2 empresas (13,3%), y en su diseño contemplan los

siguientes aspectos:

• Se especifica la forma de elección del sucesor

• Se establecen los requisitos que deben cumplir los potenciales sucesores

• Los planes sucesorios son consensuados por la familia

• Se establecen los mecanismos de entrada y entrenamiento del sucesor

• Generación preparada y motivada para promover el tránsito generacional

• Se considera garantizado el gobierno futuro de la compañía cuando el fun-dador no esté.

2. Atributos exigidos al sucesor:

• Nivel de educación

• Experiencia en los negocios familiares

• Experiencia y habilidades financieras

• Emprendedor

• Integridad e inteligencia

• Compromiso con el negocio

• Habilidades para las relaciones personales

• Independencia y confianza en sí mismo

• Respetado por los empleados

• Afinidad con los objetivos y personalidad del líder

• Habilidad para la resolución de conflictos

• Respeto de los familiares empleados y no empleados

• Confianza de los familiares

• Relación de consanguinidad

• Edad del sucesor.

3. Tipo de sucesión del liderazgo que su empresa espera realizar: director ogerente miembro de la familia.


El grupo 2 está conformado porseis (6) cadenas de hipermercados y su-permercados familiares localizadas en elestado Bolívar, Distrito Capital, y Zulia,cuyos años de fundación se encuentranen el período 1950-1979, razón por lacual en su mayoría (83,3%) se ubica en lasegunda generación, a excepción de uncaso (16,7%), que no se conoció el añode fundación.

La distribución de las empresas se-gún los años de fundación y la generaciónfamiliar que la dirige, se puede observar através de la Tabla 1.

En los tipos de estructuras de go-bierno corporativo, se observan rasgos

diferenciales, como lo es el caso de lapresencia o existencia de los consejosde familia. Esta es una estructura típicadel sistema de familia, que la posee el22,2% y el 50% de las empresas del con-glomerado 1 y 2, respectivamente (Ta-bla 2).

Asimismo, se observa como las or-ganizaciones que la han incorporadocomo estructura de gobierno de la familia,se caracterizan por ser las que tienen ma-yor antigüedad en ambos grupos, de allíque al haber transitado a la siguiente ge-neración, o al estar en proceso para ésta,entiendan la importancia que este órganoreviste como mediador en las relaciones

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Cuadro 3cCadenas de hipermercados y supermercados familiares en Venezuela:

Órganos y estructuras de gobierno corporativo (Protocolo familiar)


Aspectoscontemplados en elprotocolo familiar

• La misión y los valores de la familia

• Objetivos y valores de la empresa

• Objetivos del protocolo

• Órganos de gobierno en la familia y la empresa, y sus normas de funcio-namiento

• Criterios para la incorporación de los accionistas en los órganos de go-bierno

• El acceso a la condición de accionista

• Las políticas y normas laborales a seguir por los miembros familiares:

• incorporación, continuidad, permanencia y salida

• Las condiciones para la jubilación y la salida de la empresa de los gesto-res

• Derechos de información contable de los miembros familiares

• Política de retribución de los miembros familiares en el consejo de familiay en el consejo de administración

• La política de dividendos

• Los planes de sucesión y de contingencias

• Las capitulaciones matrimoniales y la política testamentaria

• La política de ayuda a familiares y a empleados no familiares

• La vigencia y las normas para la actualización del protocolo

• Las excepciones al protocolo familiar y la interpretación del mismo.Fuente: Hernández (2009).

entre los miembros familiares. Sin embar-go, también se constata como en el gru-po 1 despunta una empresa, que sin ha-ber llegado a los 20 años de antigüedad,tuvo la visión de haber diseñado el conse-jo de familia.

Del Cuadro 3a, se deriva comootras de las estructuras de gobierno em-pleadas son las relacionadas con el áreade la propiedad, entre las que figuran: laasamblea de accionistas y el consejo deadministración o de directores.

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Tabla 1Años de fundación. Generación familiar que dirige la empresa


Tabla 2Presencia del consejo de familia en la empresa según su año de fundación

Años de fundación TotalGrupo

1

Años de fundación TotalGrupo

2Entre1950-1959

Entre1960-1969

Entre1970-1979

Entre1980-1989

Entre1990-1999

Entre1950-1959

Entre1960-1969

Entre1970-1979

Ns/Nc

ConsejodeFamilia

Sí 1 1 2(22,2%)

3 3(50%)

No 1 1 3 2 7(77,8%)

1 1 1 3(50%)

Total 1 2 3 2 1 9(100%)

3 1 1 1 6(100%)


5. Conclusiones

La fundamentación teórica presen-tada y los resultados observados en lagestión de las cadenas de hipermercadosy supermercados familiares en Venezue-la son demostrativos que la definición delas estructuras de gobierno empresarial yfamiliar son inaplazables.

Las estructuras de gobierno (em-presarial-familiar) proveen las platafor-mas para que los retos y preocupacionesespecíficos de la familia, la empresa y delos propios accionistas puedan ser trata-dos y gestionados de forma constructivay por separado. Por ello destaca comoprioridad potenciar y/o establecer meca-nismos efectivos de gobierno en los tresámbitos.

El desarrollo del buen gobierno,que pasa obligatoriamente por la defini-ción y puesta en marcha de las estructu-ras correspondientes a los subsistemas(empresa – familia – propiedad), permitegarantizar un funcionamiento adecuadodel negocio familiar al posibilitar una defi-nición clara del papel, los derechos y res-ponsabilidades de los empleados, pro-pietarios y miembros de la familia; alcan-zar una clara separación de los ámbitosde tratamiento de las cuestiones y proble-mas específicos de cada grupo (asuntosrelativos a la propiedad, a la familia y a laempresa) reduciendo el impacto de ten-siones o problemas de un grupo en el res-to de los grupos; y lograr la incorporaciónde la familia de una forma apropiada en elproceso de discusión y de decisión relati-vo a la empresa.

La presencia formal de estas es-tructuras contribuye a reducir la probabili-

dad de tensiones y conflictos. Sin embar-go, no basta con establecer órganos degobierno formales para gestionar ade-cuadamente los posibles conflictos, espreciso lograr que las estructuras cuen-ten con los procesos necesarios y planesformales (v.g. protocolo familiar, plan desucesión, plan de retiro, plan estratégico,plan de desarrollo gerencial) para subuen funcionamiento; y que además susmiembros cuenten con la actitud y las ca-pacidades necesarias para la resoluciónde conflictos.

Trabajando en las estructuras degobierno y sus respectivos planes y políti-cas se contribuirá a la profesionalizaciónempresarial, proveyendo a la organiza-ción de las capacidades necesarias, defi-nidas como la habilidad para crear estruc-turas y procesos internos que influyan ensus miembros, de modo que creen com-petencias específicas para adaptarse alos cambios del mercado, logrando sercompetitivos en relación al resto de em-presas.

Las cadenas de hipermercados ysupermercados familiares en Venezueladeben trabajar por formalizar sus estruc-turas de gobierno corporativo, que con-juntamente con las políticas de recursoshumanos, los diseños organizativos y lastecnologías de información y comunica-ción (TICs), conforman las dimensiones oámbitos a través de los cuales alcanzaránla profesionalización empresarial.

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