Gestión del branding corporativo. La identidad y su comunicación. El caso de la empresa...

Tesina de grado de la Licenciatura en Comunicación Social

Gestión del branding corporativo.

La identidad y su comunicación.

El caso de la empresa Suspensión Norte.

María Amalia Frana Bisang

Directora Lic. Mariela Daneri

Rosario, mayo 2014

Gestión del branding corporativo.

La identidad y su comunicación.


María Amalia Frana Bisang

RESUMEN

La presente tesina despliega un plan estratégico de identidad corporativa en

una empresa específica, Suspensión Norte, desde la mirada de Branding

Corporativo del autor Paul Capriotti Peri.

Para llegar a desarrollar la nueva identidad de dicha organización, fue

fundamental un previo análisis de la misma a partir de un diagnóstico

general. El resultado del mismo determinó, como primera instancia a

trabajar desde la comunicación, abordar los aspectos y atributos de

identidad de la empresa para lograr, en sí misma, una eficaz organización

y, en sus públicos, identificación, diferenciación, referencia y preferencia

para con la entidad, logrando así una buena imagen acorde a la empresa.

No se tratará el análisis de la imagen corporativa, ya que representaría otra

investigación, por estar relacionada con la esfera del receptor, donde cada

público elabora su propia interpretación de las informaciones que recibe de

la empresa. La presente se elabora desde la perspectiva de emisión, ya que

la identidad y la comunicación corporativa están vinculadas a esa esfera y

son propiedad de la organización, que las elabora, modifica y ajusta con el

fin de relacionarse con sus públicos y alcanzar sus objetivos.

Una vez planificada la identidad corporativa se hace necesario comunicarla

a sus públicos y trabajar al interior de la entidad con el fin de que actúe de

acuerdo a esos parámetros establecidos en la estrategia. Para ello, se

definió desplegar una nueva identidad visual que represente las

características de esa identidad, como una primera herramienta

desarrollada desde la comunicación.

Palabras Claves

Diagnóstico – Identidad corporativa – Imagen corporativa – Comunicación –

Identidad visual

Agradecimientos

A Cristian, mi esposo, por acompañarme siempre

desde la primer materia,

y alentarme a que puedo lograrlo.

A Noé, el dueño de la empresa, pero primeramente mi suegro,

por la oportunidad de hacer mis primeros pasos como profesional.

A Mariela por su predisposición, dedicación y confianza.

A mis papás por su apoyo y ánimo constante.

Identidad

No se trata, por tanto, de una identidad puramente formal,

sino de la esencia institucional de la empresa.

A diferencia de los productos, los servicios y las técnicas,

la identidad no se puede copiar ni imitar.

Los productos y las marcas se pueden imitar e incluso falsificar.

Pero no la identidad ni sus expresiones funcionales y emocionales:

la personalidad, el estilo, la cultura y la imagen.

(Joan Costa, 2003: 7)

Comunicación

Si no comunicamos nuestra existencia, no existimos.

Si no comunicamos nuestros aspectos distintivos y diferenciales,

no somos diferentes.

Aunque existamos, los públicos no nos conocerán.

Aunque seamos diferentes, los públicos no lo sabrán.

(Capriotti, 2009: 230)

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN. 1

- Problema. 2

- Objetivos. 3

- Hipótesis. 3

2. PLANTEO TEÓRICO - METODOLÓGICO. 4

- Teoría. 4

- Metodología. 8

Vigilancia epistemológica. 11

3. CONOCER LA ORGANIZACIÓN ELEGIDA: DIAGNÓSTICO

GENERAL DE SUSPENSIÓN NORTE. 12

- Breve historia de la empresa. 12

- El nombre que los orienta. 13

- Una empresa en transformación. 14

- Identidad Corporativa. 15

Filosofía Corporativa. 15

Cultura corporativa. 19

- La gestión: panorama de organigrama. 23

- Clientes. 31

4. GESTIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA DE

SUSPENSIÓN NORTE. 37

- Problema comunicacional. 37

- Análisis estratégico de situación. 38

Análisis de la organización. 38

Filosofía corporativa. 38

Las unidades de negocio. 39

Filosofía corporativa general de la empresa. 43

Filosofía corporativa de cada unidad. 43

Cultura corporativa. 47

Análisis del entorno. 50

Entorno general. 50

Entorno competitivo. 54

Análisis de los públicos. 60

Diagnóstico de identidad e imagen. 63

5. NUEVO PERFIL DE IDENTIDAD CORPORATIVA. 64

- Adaptación y ajuste del Perfil de Identidad Corporativa. 66

6. COMUNICACIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA. 69

- Identidad visual anterior. 71

- Nueva identidad visual. 73

Rediseño del imagotipo actual. 73

Diseño del isologotipo de RN. 74

Diseño del isologotipo de SEN. 76

Eslogan. 77

7. CONSIDERACIONES FINALES. 79

8. BIBLIOGRAFÍA. 81

9. ANEXO. 84

Gestión del branding corporativo. La identidad y su comunicación.


1. INTRODUCCIÓN

Al pensar en la temática para la presente tesina, tenía gran deseo de que

refiera a algo práctico, donde pueda aplicar lo aprendido de la

comunicación en algo tangible, que quienes me preguntan de qué se trata

esta profesión, de qué se trata la comunicación, lo pudieran ver. Fue así

que, como todo propósito, mi profesión comenzó a tener un sentido integral

en mi vida y vi la gran oportunidad para aplicarla en la empresa familiar de

mi esposo.

No sabía cómo empezar y por dónde a trabajar allí desde mi lugar. Fue

todo un desafío. Quería gestionar de primeras un área de comunicación,

con sus secciones de comunicación interna, externa, diseño y con las

herramientas que veía necesarias. Todas estas ideas las exponía en un

Excel, al cual accedía diariamente a modificarlo, agregando y sacando,

buscando por dónde comenzar mi trabajo. A veces me sentía

decepcionada, y no era para menos porque, como principiante, quería todo

rápido y perfecto.

Con la guía de mi tutora, descubrí que debía empezar por realizar un

diagnóstico de la empresa, para vislumbrar quién es y cómo es la

organización, cuál es su historia, qué hacen y qué proyectan, y qué

necesitan resolver comunicacionalmente, si es que había algún problema de

comunicación donde pudiera intervenir. Este primer diagnóstico no fue

realizado desde la perspectiva comunicacional, sino de manera general,

estudiando su nivel interno, el mercado y sus clientes, circulando en la

organización, escuchando que me dice de ella misma y sobre todo

preguntando, no suponiendo nada de antemano.

La finalidad del diagnóstico fue descubrir el modo de funcionamiento de la

organización y conocer las significaciones que la atraviesan, lo que requirió

observación y familiarización con el medio. De esa intervención surgió una

demanda, que representa el trabajo que realizo desde la comunicación.

Gestión del branding corporativo. La identidad y su comunicación. El caso de la empresa Suspensión Norte. - María Amalia Frana Bisang -

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Comencé por asistir a la empresa algunos días a la semana, dando

solución a determinadas piezas gráficas, además de ayudar en algunos

temas administrativos, propios de la vorágine diaria. Al adentrarme en el

diagnóstico, empecé a observar cada área de la empresa y fueron

surgiéndome dudas, que se aclaraban conversando con los dueños, mi

suegro y mi esposo.

A medida que conocía más a la organización y me familiarizaba en su

funcionamiento, un problema de comunicación surgió, el cual no era

menor, sino que se trataba de una dificultad de base en la gestión, su

identidad.

Partimos de la base que toda organización tiene una identidad, por más de

que no este planificada y consciente para los miembros de la entidad. Esa

identidad, que se refleja en todo el accionar de una empresa, va a generar

en sus públicos, ya sean clientes, proveedores, empleados, accionistas,

medios de comunicación, etc., una imagen de la corporación, referida a los

atributos que los públicos asocian a una organización.

En este sentido, si la organización no gestiona sus rasgos distintivos a nivel

de creencias, valores y atributos, características centrales, perdurables y

diferenciales, le será muy difícil autoidentificarse, en la medida que la

“identidad orienta las decisiones, políticas, estrategias y acciones de la

organización, y refleja los principios, valores y creencias fundamentales de

la organización” (Collins y Porras, 1995), y autodiferenciarse, en un

mercado cada vez más complejo y con una vasta competencia.

Problema

La empresa Suspensión Norte no posee un plan de identidad corporativa,

por lo que la imagen de la entidad que puedan formarse los públicos no

será coherente y distará de la que desea la organización.

Es preciso trabajar primeramente la identidad, sus atributos y características,

y asentarla en la organización, con la finalidad de que todos los mensajes

explícitos e implícitos o “simbólicos” que comunica la entidad sean

coherentes, y la imagen mental que se formen los públicos, con toda la

información recibida, mantenga analogía con la misma. Aunque habrá

tantas imágenes mentales como personas, la identidad corporativa será

una, firme y armónica.


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Objetivos

� General

Desarrollar la gestión estratégica de la identidad corporativa de la

organización Suspensión Norte, y un posterior anclaje de esta identidad en

un producto comunicacional.

� Específicos

1. Realizar un diagnóstico pormenorizado de la organización.

2. Profundizar el análisis desde la comunicación corporativa, en la

temática de la identidad y de la imagen.

3. Desarrollar una nueva identidad corporativa en directa vinculación

con el diagnóstico.

4. Diseñar un producto comunicacional con la nueva identidad

corporativa.

Hipótesis

La identidad de la organización en cuestión necesita ser estratégicamente

repensada desde la comunicación, ya que la organización comunica

constantemente esa identidad a través de todo su accionar diario, de su

hacer y de su decir. En otras palabras, toda acción comunicativa de la

organización transmite, implícita o explícitamente, principios, valores y

atributos de la identidad corporativa.

La comunicación, vista de manera holística e integrada, que incorpora

todos los aspectos comunicativos de una organización, aportará a la

sostenibilidad en el tiempo de una identidad firme y diferencial, y a la

planificación de acciones bajo esa identidad.


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2. PLANTEO TEÓRICO – METODOLÓGICO

Teoría

El presente trabajo de investigación tiene como base teórica el planteamiento de Branding Corporativo del autor Paul Capriotti Peri, desarrollado en su libro Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión

estratégica de la Identidad Corporativa (2009).

El proceso de gestión (identificación, estructuración y comunicación) de los atributos propios de identidad, para crear y mantener vínculos relevantes con sus públicos, es lo que se conoce en los países anglosajones con el nombre genérico de “branding”, sostiene el autor (2009: 11). Asimismo, utiliza el término “branding corporativo” porque se centra preferentemente en el nivel de las organizaciones, aunque los conceptos generales y la metodología de trabajo pueden ser aplicados a cualquiera de los diferentes niveles de branding, en un producto/servicio, en un sector de actividad o en un área geográfica (ciudad, región o país).

Capriotti plantea tratar el branding desde la Gestión Estratégica de la

Identidad Corporativa, que hace referencia a la gestión de los atributos de identidad y la comunicación de una organización, para intentar influir en las asociaciones mentales, lo que se denomina como imagen corporativa, que tienen los públicos. Con el fin de actuar sobre la imagen se hace necesario desarrollar una adecuada Estrategia de Identidad Corporativa de la organización, “que es un proceso metódico y constante de planificación de dicha identidad y de la comunicación de la misma, que permita establecer los parámetros básicos de actuación de la organización” (Capriotti, 2009: 132).

Sin embargo, la imagen de los públicos sobre la organización analizada será motivo de otra investigación, ya que aquí es pertinente el estudio desde la perspectiva del emisor, es decir, trabajar desde la organización los atributos que se quieren comunicar, para luego obtener de los públicos, los receptores, una imagen en concordancia con la que desea la entidad.

Para ello, Capriotti desplegó el Plan Estratégico de Identidad Corporativa

(2009: 132), que tiene como objetivos principales lograr la identificación -existir para los públicos-, la diferenciación -diferenciarse de la competencia-, la referencia -posicionarse como referente del sector de actividad o mercado donde se encuentra la entidad-, y la preferencia -ser preferida por sus públicos- (2009: 133-134).


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Este modelo presenta tres etapas: a) Análisis Estratégico de Situación, b) Definición del Perfil de Identidad Corporativa, c) Comunicación del Perfil de Identidad Corporativa.

Plan Estratégico de Identidad Corporativa

Este Plan Estratégico de Identidad Corporativa se desarrollará a partir del capítulo IV, ya que el tercer capítulo responde a un diagnóstico general, desde el cual se desprende la problemática de trabajar la Identidad Corporativa.

El desarrollo de esta estrategia no será de forma detallada tal como la plantea el autor, sino tomando lo necesario y apropiado para el presente trabajo, ya que es un punto de referencia sobre la dirección en la que trabajar. La misma servirá al lector como guía a fin de orientarse en el tratamiento de la identidad en la empresa.


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Es oportuna la adopción de esta teoría ya que el autor no solo propone un abordaje teórico para tratar la identidad e imagen aplicadas al ámbito de una organización y su comunicación corporativa, sino una metodología para llevar a la acción la perspectiva teórica y gestionarla con el fin de planificar el perfil de identidad corporativa deseado y llegar a comunicar el mismo a sus públicos. Se trata de un planteo claro y práctico, que permite alcanzar la meta bajo una planificación detallada.

El cuadro anterior responde para el autor a una metodología de trabajo, a una forma global de actuación, “de análisis y reflexión sobre la organización en su conjunto: analizar su capacidad para ser diferente del resto de los competidores, para aportar valor para sus públicos y para ser capaz de comunicar su diferenciación a los mismos” (2009: 258).

En este sentido, Ruth Sautu (2003) propone en su libro “Todo es teoría”, que “toda investigación es una construcción teórica que no se reduce a lo que normalmente se denomina teoría o marco teórico, sino que toda la argamasa que sostiene la investigación es teórica” (2003: 19). Es justamente lo que sucede en el presente trabajo, ya que la teoría utilizada permea todas las etapas del diseño, desde la construcción del marco teórico y la formulación de los objetivos, hasta la implementación de la estrategia metodológica para la producción de los datos y su posterior análisis.

Esta investigación es de carácter descriptiva, ya que se trata de un diagnóstico, donde se parte de “una descripción organizada y lo más completa posible de una cierta situación y luego se pasan a ofrecer recomendaciones o trazar proyecciones acerca de su desenvolvimiento futuro” (Sabino, 1996: 63). Justamente esas son las dos grandes acciones que se realizaron en el presente trabajo, por un lado se efectuó una descripción general de la organización, y en segundo lugar, se trazó una estrategia acerca de una propiedad del objeto estudiado, la identidad corporativa.

Es pertinente aclarar dos categorías conceptuales que atraviesan el presente objeto de estudio, las demás categorías serán abordadas a lo largo de la investigación:

ORGANIZACIÓN:

Este concepto es tomado aquí como sinónimo de empresa y entidad. Se entiende a la organización como toda entidad social en la que todo comunica (Capriotti, 2009: 28). Con solo existir y ser perceptible envía a su entorno un volumen determinado de información, consciente o inconscientemente, voluntaria o involuntariamente (Capriotti, 2009: 27). De esa manera, la organización comunica constantemente a sus públicos, no solo a través de acciones de marketing o campañas publicitarias, sino, y


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sobre todo, con su conducta interna y externa, el comportamiento de los empleados y directivos, la satisfacción que generan sus productos y/o servicios, la atención telefónica, entre otros.

En este sentido, se puede pensar a las organizaciones como “fenómenos comunicacionales, mediados siempre por tecnologías: desde la oralidad, la escritura, la imprenta a los actuales dispositivos informáticos”, como lo aseveran Comba y Toledo (2008: 59).

Desde el punto de vista del proceso productivo, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos (Chiavenatto, 2000: 15). Se reconstruyen, reestructuran y redefinen, afirma el autor, a medida que los objetivos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos. Este sentido se asemeja a entender a las organizaciones, desde la perspectiva de Washington Uranga, como una práctica social, en permanente proceso de transformación1.

Las organizaciones pueden dividirse en organizaciones sin ánimo de lucro o con ánimo de lucro, como las empresas, que “es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc), cuyo propósito es lograr el autosostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios” (Chiavenatto, 2000: 15).

COMUNICACIÓN CORPORATIVA:

La comunicación corporativa es el “sistema global de comunicación” entre una organización y sus diversos públicos, que no se refiere a un conjunto de técnicas de comunicación concretas, sino a una estructura compleja, específica y particular de relaciones que tiene una organización con sus diferentes públicos (Capriotti, 2009: 39). De esa manera, la comunicación corporativa se plantea como una “acción integrada de comunicación de la organización” (Capriotti, 2009: 231).

La comunicación es un instrumento indispensable para que la organización de a conocer a sus públicos la identidad corporativa. Para Capriotti, la comunicación de la identidad corporativa presenta dos vectores, la conducta corporativa y la comunicación corporativa. La primera refiere a que todas las acciones y comportamientos de una organización tienen una dimensión comunicativa, es decir, hablan de la entidad (2009: 29), es el “saber hacer”. La segunda refiere a las acciones de comunicación propiamente dichas, lo que la organización dice que hace, su “hacer saber” (2009: 28).

1 Ver “Una empresa en transformación” en Capítulo 3, p. 14.


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Metodología

El abordaje metodológico será desde la perspectiva cualitativa, que “es un proceso de indagación de un objeto al cual el investigador accede a través de interpretaciones sucesivas con la ayuda de instrumentos y técnicas, que le permiten involucrarse con el objeto para interpretarlo de la forma más integral posible” (Orozco Gómez, 1997: 83). Esta perspectiva pretende interpretar, hacer sentido de lo que investiga, y en ello encontrar lo distintivo, lo propio, lo que diferencia aquello que estamos explorando, y conocerlo desde esa particularidad (Orozco Gómez, 1997: 72).

Una de las características de las investigaciones de tipo cualitativas es el involucramiento del investigador, que se adentre en el objeto de estudio: “no basta con construir el objeto de estudio y decir “ya lo tengo”, “ya está”; es un proceso en el cual el investigador va descubriendo nuevos elementos, nuevas relaciones, los va explorando y entendiendo paulatinamente” (Orozco Gómez, 1997: 75). Este fue el punto más difícil con el objeto de estudio, ya que la cercanía con la empresa y sus dueños, y las vidas compartidas, debía estar en un cierto nivel de separación para que mi interpretación subjetiva no contamine demasiado la investigación.

A su vez, el tipo de conocimiento que se obtiene en esta perspectiva es descriptivo (Orozco Gómez, 1997: 78), de donde surgen luego las interpretaciones. Describir lo más detalladamente posible y mostrar lo particular, lo distintivo del objeto estudiado. En ese contacto con los datos, en ese proceso de ida y vuelta entre el objeto, el investigador y sus preguntas y planteamientos, el investigador busca hacer sentido.

Respecto a las herramientas metodológicas utilizadas, se apeló a la “creatividad metodológica” (Orozco Gómez, 1997: 80), propia de la perspectiva cualitativa, donde el investigador combina distintas técnicas para hacer sentido. En función del tipo de datos a recoger para llevar a cabo el presente trabajo, se tratará de una investigación con diseño de

campo, según la categorización de Sabino, donde “los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador” (Sabino, 1996: 64). Este punto es importante destacar ya que los datos obtenidos para la investigación son de “tipo primarios, originales, producto de la investigación en curso sin intermediación de ninguna naturaleza”, como lo expresa este autor.

Como una clase de diseño de campo, el presente trabajo propone ser un estudio de caso, sobre la casa de repuestos Suspensión Norte, de la ciudad de Rosario. Se trata de un estudio en profundidad, que puede ser tratado como ejemplo para un objeto de estudio mayor, con fines comparativos (Orozco Gómez, 1997: 109).

Las herramientas de recolección de datos que se consideraron adecuadas para trabajar el objeto de estudio son, por un lado, la observación


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etnográfica participante y no participante. Sabino reconoce la observación científica frente a la observación cotidiana, como “el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigación” (Sabino, 1996: 91). Sin embargo, fueron necesarias ambas, ya que la observación cotidiana, sin premeditación, sirvió como punto de partida para luego caer en mi problema de investigación y contribuyó a una mejor comprensión de la organización.

Por un lado, se utilizó la observación no participante o simple, aquella que evita inhibiciones o alteraciones en la conducta de los sujetos observados, donde el observador aparece desapercibido, como parte del “telón de fondo” (Sabino, 1996: 92), para conocer a la organización en su rutina diaria, y entender los procesos que la atraviesan.

Por otro lado, fue muy oportuno recurrir a la observación participante con el fin de entablar conversaciones con los miembros de la organización en el trabajo diario, tomando un lugar de labor en la entidad. Fue así que desempeñé mi tiempo en tareas administrativas, como cargar facturas al software de gestión, atender la caja, y tareas de diseño como realizar banners promocionales para Facebook, y algunas piezas gráficas como una carpeta institucional, tarjetas personales, entre otras cosas. Esta técnica de observación, donde el observador se integra a la acción de los observados y participa en ella como si fuera un miembro más del grupo que la lleva a cabo (Sabino, 1996: 92), fue una de las más enriquecedoras para entender el funcionamiento de la organización y las significaciones de muchos procesos, como así también las creencias, normas y valores que subyacen en la misma.

Las entrevistas fueron otras de las herramientas aplicadas. Orozco Gomez puntualiza que lo común a ellas es captar el discurso, el lenguaje del entrevistado (1997: 107), lo cual me sirvió para dar cuenta de las significaciones y miradas que un actor tiene respecto de otro y/ de la organización. Se realizaron entrevistas abiertas o no dirigidas, como las denomina Rosana Guber (1991), en las cuales no se formulan preguntas en forma de cuestionario y el entrevistado no se subordina a él y a la dinámica que propone el entrevistador. Por el contrario, el investigador solicita al informante que lo introduzca en su universo cultural y a través de la libre asociación desarrolle temas y conceptos desde su perspectiva.

Esta técnica fue muy productiva utilizarla, principalmente, con el hijo del dueño, ya que la mayoría de la información obtenida fue a través de escuchar sus historias, inquietudes, deseos para con la empresa, además de “hacer referencia a acciones, pasadas o presentes, de sí o de terceros” (Guber, 1991: 205), en cualquier momento y lugar. Gran parte de las entrevistas fueron realizadas en el lugar de trabajo, en la empresa


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analizada, donde se accedía a palpar aquello de lo que me contaban, por ejemplo, al no conocer un repuesto me lo mostraban y explicaban.

Asimismo, se realizaron entrevistas semidirigidas, aquellas focalizadas en una temática, tanto al dueño como al hijo, las cuales fueron muy útiles para desarrollar un tema puntual o una duda surgida por el desarrollo mismo de la investigación. Todas las entrevistas se llevaron a cabo de manera informal, en un ambiente distendido, con mucha confianza, sin la rigurosidad propia de una entrevista.

Por último, la etnografía digital fue muy útil para vislumbrar el accionar del sector competidor de la empresa en las redes sociales y la web 2.0, evidenciando las prácticas que realizan estos usuarios con ellas. Esta metodología fue cuestionada e invisibilizada al principio, pero cada vez más aceptada por los académicos que pasaron a “reconocer que había que hacer trabajo de campo etnográfico dentro y fuera de la pantalla” (Ardévol, E. y Gomez Cruz, E., 2012: 195). En este sentido, fue necesario, para los teóricos, pensar la tecnología como instrumento de investigación y de transformación de la propia práctica investigativa, donde independientemente de la novedad de una tecnología, la innovación metodológica proviene de cómo la integramos en nuestra práctica y qué esperamos de ella (2012: 190).

Esta clase de etnografía refiere, entonces, a “la especificidad de la metodología etnográfica cuando esta se realiza en la red, aunque no termine ni se agote en esta” (Hine, 2007), y que puede observar con detalle las formas en que se experimenta el uso de una tecnología.

Como pauta de observación para el análisis de la competencia se tuvieron en cuenta los siguientes puntos, de acuerdo a las necesidades de la presente investigación:

- Página web: contenido y formato. - Utilización de redes sociales: cuáles son; usos; aplicaciones;

contenido: producción propia o reproducción; frecuencia de actualización; cantidad de amigos o seguidores.

- Plataforma para e-commerce: cuál es; productos que comercializan; reputación.

Estos datos permitirán vislumbrar la estrategia de identidad corporativa de las entidades competidoras, ya que aunque no conocemos a las organizaciones en su conjunto, la cara social que tengan en Internet forma parte de la identidad que cada gestión decidió tener en la web 2.0. En esta línea, Bakardjieva (2008) afirma: “Internet es exactamente aquel lugar donde lo online y lo offline se encuentran. Estudiarlo debe significar mantener la visión en ambos lados al mismo tiempo, especialmente porque muy de vez en cuando Internet es sólo un puente entre un offline y otro”.


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Vigilancia Epistemológica

En la presente investigación se apeló a lo que Bourdieu denomina “vigilancia epistemológica” (Bourdieu, 1991: 27), que se impone cuando la separación entre la opinión común y el universo social que se estudia es imprecisa. Frente a este obstáculo producido por la familiaridad del investigador con su objeto de estudio, que produce concepciones ficticias o contaminaciones ideológicas que condicionan la credibilidad, el autor propone algunas técnicas de ruptura frente a esa ilusión del saber inmediato.

Por un lado, algunas “técnicas de objetivación” (Bourdieu, 1991: 28) debieron aplicarse para romper con las prenociones o nociones comunes, aquellas primeras opiniones sobre los hechos sociales que forman falsos juicios. “En la medida en que el lenguaje común y ciertos usos especializados de las palabras comunes constituyen el principal vehículo de las representaciones comunes de la sociedad, una crítica lógica y lexicológica del lenguaje común surge como el paso previo más indispensable para la elaboración controlada de las nociones científicas” (Bourdieu, 1991: 28). En este sentido, palabras que parecen obvias o que no requieren importancia detallarlas y analizarlas, se vieron obligadas a ser descriptas y definidas con el fin, en este caso, de anclar la identidad de la organización. Fue el caso de conceptos claves como suspensión, tren delantero, freno, fricción, reindustrialización, donde fue necesario salirme de mis prenociones para descubrir el correcto significado al interior del rubro del mercado donde se inserta la organización.

Asimismo, en referencia al descubrimiento, Bourdieu aclara que no se reduce nunca a una simple lectura de lo real, porque supone siempre la ruptura con lo real y las configuraciones que éste propone a la percepción (Bourdieu, 1991: 29). Entonces, ese acto de descubrir, que supuso en mi gran parte de esta investigación, desde esas nociones y conceptos, pasando por descubrir a los diferentes actores de la organización, con sus historias, ideologías, formas de trabajo, hasta conocer las formas de organización, estructura y control de una empresa, rompió las relaciones más aparentes y familiares que tenía respecto a todo ello e hizo surgir el “nuevo sistema de relaciones entre los elementos” (Bourdieu, 1991: 29), propio del acto de descubrir.

Fue un desafío poder ver tanto a la organización como a sus miembros de manera imparcial, para evitar decir de manera “objetiva”, lo cual es casi imposible si uno está implicado y comprometido con el objeto que estudia, ya que varios factores estuvieron involucrados a lo largo del trabajo, emocionales, afectivos, profesionales, que inevitablemente afectaron, en parte, el desarrollo del mismo.


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3. CONOCER LA ORGANIZACIÓN ELEGIDA:

DIAGNÓSTICO GENERAL DE SUSPENSIÓN NORTE

Breve historia de la empresa

Suspensión Norte comercializa y distribuye repuestos multimarca de tren delantero, suspensión, dirección, transmisión, freno y embrague. En sus inicios, desde el año 1986, la empresa solo estaba constituida por el dueño y dos empleados, además de la ayuda de la esposa del primero -quien cumplía un papel de apoyo y fue de especial relevancia en los momentos iniciales-, y se dedicaba a la reparación de semiejes y cajas de dirección mecánicas, en un sector de un local que alquilaba y compartía con un vendedor de lubricantes. El repuesto reparado se vendía en el mostrador y mayormente a la clientela que fue conquistando el dueño en cada visita, principalmente en el ex Cordón Industrial, que comprende la Ruta Nacional 11.

Esto que comenzó siendo un fuerte y único emprendimiento personal del dueño, con sus desafíos, oportunidades y debilidades, con el paso del tiempo fue perfilándose a un proyecto más consolidado abriéndose paso a nuevas posibilidades de negocios en el mercado. Fue así que incorporó a la reparación la venta de repuestos de tren delantero y lubricantes, y logró adquirir su propio local donde está ubicado actualmente, en una zona estratégica para este tipo de negocio. Estratégica por su fácil y rápido acceso desde Av. de Circunvalación y las autopistas, y por su cercanía a grandes concesionarias de autos y otras casas de repuestos monomarcas de la zona.

El área de reindustrialización continuó sin detenerse, contando con mano de obra especializada y capacitada, ya con más de 25 años de experiencia a la actualidad. El taller reindustrializa componentes del tren delantero y trasero, como semiejes, ejes traseros y cajas de dirección hidráulicas y mecánicas. Simultáneamente a su iniciación en este tipo de reparación, otros dos locales en Rosario también comenzaron con este taller. Por lo tanto, los tres hoy son competencia directa ya que comercializan repuestos y reindustrializan estas piezas. Sin embargo, la competencia, reduciéndose a estos actores, sigue siendo acotada, ya que por un lado, la empresa analizada se posicionó en el mercado y su progreso hoy es reconocido por fábricas de marcas líderes, y por otro, para montar un taller de estas características se necesita capacitación y un equipamiento, no lográndose fácil y rápidamente.


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Desde sus comienzos el negocio se extendía a zonas aledañas a Rosario, ya que era el único proveedor de la reindustrialización de esas piezas automovilísticas. Era un fuerte mercado que satisfacía a ambas partes, a ellos mismos como proveedores y a sus clientes como compradores.

Es por eso que aprovecharon esa oportunidad para extenderse actualmente a otras localidades, abasteciendo hoy a numerosas de la provincia de Santa Fe, Entre Ríos, norte de Buenos Aires y este de Córdoba. No solo ofrecen su servicio de reindustrialización sino que, principalmente, comercializan el total de su mercadería, ofreciendo un reparto semanal, con cuenta corriente, visitas con material de oferta y novedades y servicio telefónico diario.

El nombre que los orienta

El nombre de la empresa se origina en los comienzos, cuando el dueño tuvo la visión de ser una empresa grande como la única referente que había en esa época en Rosario y muy reconocida en Buenos Aires. Por eso, pensó en un nombre semejante. Desde el principio, el objetivo del dueño fue dedicarse a la suspensión, ya sea en venta de repuestos como en las piezas que reindustrializa.

La palabra “suspensión” se utiliza en el rubro como equivalente a tren delantero, que es la parte de adelante de un automóvil. Las partes que abarca el tren delantero son suspensión, dirección, transmisión y fricción. Aunque la suspensión viene a ser una de esas partes, en este tipo de mercado queda entendido que una casa de suspensión refiere a todas las piezas que componen el tren delantero.

A raíz de la escucha y la permanencia en la cotidianidad del negocio, se visualiza un cierto desconcierto respecto a la definición de su rubro. Es decir, la actividad de la organización no es en su totalidad ordenada, porque no terminan de definir o priorizar lo que comercializan. Está claro que todo lo referido a tren delantero, dirección y suspensión es su fuerte, como su nombre lo indica y lo ancla en ese rubro específico.

Sin embargo, algunas circunstancias llevaron a que tomaran decisiones que sobrepasaran su nombre. El servicio de atención y solución que brindan a sus clientes es uno de los motivos. Sucede que el cliente de mecánica general solicita repuestos que superan el tren delantero, como embragues y kit de distribución, por lo que ante la prioridad de mantener al cliente lo solucionan, abarcando esos repuestos.


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A su vez, otro de sus consumidores, los talleres mecánicos y gomerías especializados en tren delantero, tratan una parte del freno como son las pastillas y los discos, lo que se conoce como fricción, que se encuentran cerca de la suspensión y por ello solicitan estos repuestos. En este punto, sucede que la empresa no suministra la denominación correcta de fricción.

Otra razón son los proveedores, especialmente en los casos a los que se compra directo de fábrica, que aprovechan a negociar otros repuestos de su marca, superando, de esa manera, lo que abarca el tren delantero.

Las consecuencias son importantes al interior de la empresa porque demanda nuevos proveedores y la atención de otros repuestos fuera del rubro principal, aunque tampoco logran abastecer a todo lo referido a esos nuevos repuestos.

Asimismo, el otro sector de la empresa dedicado a la reindustrialización no se nombra en el isotipo (SN), en el logotipo (Suspensión Norte o Suspensionnorte.com), o en la aclaración “Suspensión/Freno/Embrague”.

En definitiva, no se respeta la comercialización de lo que abarca la suspensión, superando así lo que el nombre de la empresa indica. Al mismo tiempo, la denominación tampoco hace alusión a la reindustrialización, negocio importante dentro del mercado autopartista.

Una empresa en transformación

La empresa fue moldeándose a la altura de los cambios sociales y económicos de la sociedad donde se inserta, adaptándose a los avances tecnológicos, por ejemplo, como actualizarse a un nuevo software de gestión, o incorporando nuevas marcas y productos de acuerdo a las positivas contingencias económicas. De esta manera, la forma que obtiene al presente tiene estrecha relación con las posibilidades que se fueron presentando con el correr de los años y, también, con inquietudes de crecer incorporando nuevos saberes, mano de obra, organizando y reorganizándose día a día, con vistas a seguir mejorando en la calidad de su servicio.

Este último punto tiene estrecha relación con la perspectiva de futuro que se hablará más adelante. Gran parte de ésta tiene que ver con las oportunidades que van surgiendo con el correr del tiempo, en un mercado muy cambiante, con constantes incorporaciones de modelos y marcas, y en permanente crecimiento.

Esta característica de no ser una organización totalmente coherente, acabada y estable, tiene que ver con entender a las instituciones, siguiendo


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el pensamiento de Washington Uranga, como una práctica social, en permanente proceso de transformación. “No se trata de un objeto, de una cosa, sino de una práctica que sólo se puede definir en el movimiento continuo de la interacción entre los actores sociales que genera, a su vez, una dinámica de desestructuración/reconstrucción de las formas sociales” (Uranga, 2004: 2).

Es por eso que la Identidad Corporativa de la organización en cuestión, que se analizará a continuación, puede ser durable durante varios años pero “no es inmutable, sino que es una estructura que va cambiando con el paso del tiempo y se va adaptando a los cambios de su entorno” (Capriotti, 2009: 21).

Identidad Corporativa

Así como las personas tienen características propias que la hacen diferentes a otras, las organizaciones también poseen especificidades que la forman estables y coherentes. La Identidad Corporativa de una organización tiene una influencia decisiva en todos los aspectos de la gestión de una organización, ya que orienta las decisiones, políticas, estrategias y acciones de la misma, y refleja los principios, valores y creencias fundamentales de la entidad (Capriotti, 2009: 19).

La Identidad Corporativa es el “conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica -a nivel introspectivo- y se autodiferencia -de las otras organizaciones de su entorno-” (Capriotti, 2009: 21). La misma presenta dos componentes, la Cultura Corporativa, definida por Capriotti como “el conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos” (2009: 24), y la Filosofía Corporativa, “la concepción global de la organización establecida por la alta dirección para alcanzar las metas y objetivos de la misma” (2009: 25).

Filosofía Corporativa

La Filosofía Corporativa está compuesta por tres aspectos básicos, según Capriotti (2009: 25): a) la misión corporativa: ¿Qué hace?, b) la visión corporativa: ¿A dónde quiere llegar?, y c) los valores centrales corporativos: ¿Cómo lo hace?


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¿Qué hace?

Además de la reindustrialización, Suspensión se especializa en la venta de los siguientes repuestos, de los cuales la empresa es venta directa de fábrica de la mayoría de ellos: Tren delantero: Amortiguadores, Resortes, Rótulas/Extremos/Barras, Bujes, Cazoletas, Despiece, Parrillas, Soportes, Precaps, Bieletas, Fuelles, Juntas homocinéticas, Semiejes, Rodamientos de rueda, Crucetas y Tricetas, Mazas de rueda, Cajas de dirección, Columnas de dirección. Freno: Pastillas y Discos. Embragues y Lubricantes.

Es factible puntualizar la misión que les apremia y que están desplegando en estos momentos, como organizar los procesos de la administración y optimizar la realización de los mismos; aumentar el volumen de clientes significativos, lo que comprende hacer nuevos clientes en la ciudad de Rosario, donde la competencia es más fuerte y la empresa no es tan visible y presente como en las zonas aledañas a esta ciudad. Asimismo, la instalación de un software de gestión es motivo de una actualización permanente, ya que es lo que organiza todos los procesos manteniendo regulada la empresa. Además, en esta área está apareciendo la necesidad de llevar a cabo un catálogo digital destinado a los clientes con cuenta corriente, visualizando la creciente demanda, a raíz de que otros proveedores lo utilizan, muy práctico para la búsqueda de precios, productos y realización de pedidos.

¿A dónde quiere llegar?

En cuanto a la perspectiva de futuro que tiene la organización no es fácil establecerla de forma clara y, principalmente, que sea decisiva y perdurable en el tiempo en este tipo de mercado muy cambiante. Esto sucede por algunas situaciones económicas destacadas en el país, como la apertura de las importaciones que repercute en la entrada de mercadería de “origen china”2, mucho más económica aunque de menor calidad. Los repuestos “chinos” que se comercializan son parrillas, juntas homocinéticas, semiejes, rótulas y extremos.

Lo que sucede con estos repuestos al nombrarlos como “chinos” es que los importadores, distribuidoras o fábricas que funcionan además como distribuidoras (aquellas que fabrican un producto pero el resto de la mercadería que distribuyen la importan con su marca o en pocos casos con la marca original), colocan su propia marca a la pieza y hasta muchas veces no figura en el packaging su procedencia. Sin embargo, en el mercado se conoce cual repuesto pertenece a esas características y cual no.

2 En algunos productos el origen es chino, pero en otros no, por ejemplo origen Brasil. En la mayoría de los casos no provienen con marca, por lo que es colocada por el importador. Con el fin de ser claros, cuando se nombre en el presente trabajo la característica de “origen china”, se deberá tener en cuenta esta connotación.


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Este hecho trae consecuencias directas al Taller de Reindustrialización ya que produce una disminución en la reparación de ese repuesto, afectada por el bajo costo que presentan los productos de origen chino. La decisión que toma la empresa, ante esa situación, es frenar la reindustrialización por la venta de estos repuestos.

Por otro lado, también existen situaciones que cambian una visión posible y brindan nuevas oportunidades de negocios. Es el caso de cuando un fabricante de una marca reconocida y prestigiosa posibilita la comercialización en la casa de repuestos.

Lo expuesto manifiesta, entonces, que las acciones futuras que se vayan tomando tienen que ver estrechamente con las circunstancias coyunturales tanto del país y su economía, como de la capacidad financiera de la empresa y las oportunidades de nuevos negocios que se presentan. Sin embargo, se pueden exponer las visiones más importantes que se tienen presente al momento, y las más próximas a realizarse:

� Al interior de la organización se espera: � agrandar el espacio físico para tener un depósito con mayor

capacidad y ordenar las áreas de trabajo. � realizar un catálogo digital a través del software de gestión, y que

se pueda acceder desde una renovada página web. � organizar las siguientes áreas con actores responsables sobre ellas:

- pago a proveedores. - cobranzas de cuenta corriente de clientes. - caja diaria. - ventas: coordinar la venta al mostrador, venta telefónica y la

venta de los viajantes. - depósito: atención a la reposición de faltantes y la

expedición de pedidos recién ingresados. - logística (reparto) de Rosario y alrededores: coordine los

viajes de larga distancia y las entregas diarias.

� En cuanto a lo logística: � En la ciudad de Rosario desarrollar un reparto en cada uno de los

seis distritos. � Para ello, incorporar nuevas unidades. � Incorporar viajantes específicos.

� Llegar a ser distribuidor de algunos artículos de marcas exclusivas, lo

que significa algunos cambios: � Ampliar la cartera de clientes y por ende extender las rutas de

reparto. � Comenzar por abarcar primeramente toda la provincia de Santa fe.


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� Tener un encargado de la venta mayorista. � Sección de atención a especialistas dentro del espacio físico del

local. � Incorporar viajantes específicos.

� Dividir en dos áreas la empresa: 1) la venta de repuestos divida en

atención a especialistas y atención al público, y 2) el taller de reindustrialización. � Agrandar físicamente el local. � Reorganizar el personal y los procesos administrativos.

� Definir su formato jurídico-societario para una mejor organización a

futuro.

� Posicionar a la empresa como marca, es decir como una compañía que brinda servicio, asesoramiento, reindustrializa y comercializa marcas de calidad por sobre todo. Marcar la diferencia en que no es de su interés ser económica en cuanto a precios, sino vender calidad. Competir con calidad sin sacrificar precios ni perder mercado. Ofrecer esa diferencia y lograr que el consumidor lo valore como ventaja.

Muchas de estas acciones se basan en poner la mirada en los movimientos de la competencia, ya que es una influencia importante en las ventas o ganancias propias. Sin embargo, se trata de hacer un buen análisis de la misma para luego decidir qué tipo de estrategia de diferenciación elegir3. “Conocer la competencia es conocer el mercado en el que uno opera y las particularidades de la oferta de valor, a fin de intentar superarla y mantenernos competitivos”, afirma un especialista4. Se trata de identificar los puntos débiles y fuertes, y las oportunidades y amenazas que ofrece la competencia, para hacer un análisis profundo y orientar las decisiones hacia una estrategia de diferenciación.5 Por ello, se hace necesario desarrollar un diagnóstico de la competencia.

Asimismo, es significativo estar atentos a las necesidades de los clientes y desde allí ir adoptando estrategias de acuerdo a las mismas.

3 “Todo lo que hay que saber sobre la competencia” en Revista Pymes, julio 2013, N° 112, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. p. 54 4 Ibid. 5 Ibid. p. 58


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Cultura corporativa

La Cultura Corporativa, según Capriotti, es un elemento vital en toda organización, ya que influye en las pautas de conducta de los empleados de la organización, en la manera en que ellos valoran a la entidad, y en la imagen que tengan los demás públicos sobre la empresa (2009: 25).

La organización analizada presenta características de una empresa familiar. Entre algunas de ellas, la más representativa es que los directivos son familia, padre e hijo, y por otra parte el concepto de familia en esta empresa es importante. Se transmite a los miembros de la organización ciertos valores que justamente el dueño trae de su familia, y de esa forma también su hijo lo refleja. Así, los valores y la cultura familiar inciden en la cultura de la empresa, son la base de su estrategia y fuente de sus ventajas competitivas, como lo asevera el especialista Ernesto Niethardt (2012: 15). Para algunos autores, una empresa pueda ser definida como familiar cuando “tiene que haber una coincidencia entre los valores que se encuentran en la cultura de la empresa y los de la familia, teniendo en cuenta que la cultura se encuentra formada por las creencias básicas de actuación y por los valores, que deben ser permanente y voluntariamente compartidos” (Gallo, 1995).

De esa manera, la empresa familiar se conforma por los sistemas de la empresa y la familia, lo que trae algunas ventajas sobre las empresas no familiares, según Niethardt. Entre ellas podemos citar algunas que acuerdan con esta organización: gozan de una cultura propia bien definida, que es compartida por la empresa y la familia y que se pone de manifiesto en fuertes sentimientos de unión, identificación y sacrificio; hay pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad, en el caso analizado especialmente en el padre e hijo, actores principales de la familia en la empresa; se tiene una natural orientación a largo plazo; los directores, al ser propietarios, tienden a estar más motivados; se establecen relaciones duraderas con el personal, proveedores y clientes (2012: 26).

Continuando con este pensador, la cultura de las empresas familiares comprende los comportamientos y las normas - la forma en la que se hacen las cosas y que hacen a la personalidad de la empresa -, y las creencias y los valores - el cómo y el por qué se hacen las cosas, relacionados con la ideología de la empresa -. Comúnmente las empresas familiares tienden a pensar más en la ideología, lo que logra que sean más estables, ya que sus directivos tienen durabilidad en sus cargos y hay un compromiso compartido ante todo. Todo esto lleva a una cultura de la empresa más fuerte y consistente.

Las creencias, los valores y las pautas de conducta se verán reflejados a nivel interno y externo de la organización. A nivel externo los empleados son vistos como que “son” la organización, y los valores y creencias de los


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empleados “son” los valores y creencias de la organización, por lo cual el comportamiento de los empleados contribuirá, en gran medida, a la imagen corporativa que tengan los demás públicos sobre la entidad, de acuerdo con el pensamiento de Capriotti (2009: 25).

Por ello, es fundamental el trato que le dan al cliente, al cual esta organización lo valora por la gran competencia existente, y se lo atiende cómodamente y resolviéndole el problema. En este sentido, es de mayor importancia la cultura cara a cara frente a la cultura cibernética para la empresa analizada, ya que es de gran valor generar lazos de amistad con el cliente, lo que repercute luego en invitaciones personales a compartir una comida o en charlas de confianza. Asimismo, esta concepción de cómo tratar al cliente permite una mejor definición y elaboración de los servicios que brinda la organización.

Al interior de la organización, es importante que todo el personal este en armonía con las creencias, valores y pautas de conducta que maneja la empresa, lo que se ve reflejado en el ambiente laboral, distendido y de confianza entre el personal y entre el personal con los dueños. Lo que sucede en este caso, es que los dueños trabajan a la par de los empleados, ya que no están determinados los roles y funciones de cada uno, por lo que eso da lugar a mayor familiaridad y compañerismo. Hay posibilidad de diálogo por parte de los dueños, los cuales dejan expresar a los empleados, se los atiende en una oficina ante una necesidad, y se les brinda apoyo emocional o económico. Sin embargo, el orden y la disciplina por parte del padre son una constante para mantener la organización.

El personal con el que cuenta la empresa es de confianza, y por sobre todo flexible a los cambios, ya que se adaptan, por ejemplo, a las nuevas condiciones de trabajo que ofrece el software de gestión, o a ampliar las zonas de ventas visitando nuevas localidades. La empresa posee personal joven, desde el hijo hasta nuevas incorporaciones, que permiten que la empresa permanezca actualizada a las nuevas herramientas tecnológicas, por ejemplo. Especialmente estos trabajadores trasladan a su labor su carácter y personalidad dándole su toque personal en las tareas. Esto no es algo negativo, sino que aporta a la organización variedad y distintos roles que van acordes con cada personalidad.

Sin embargo, hay situaciones en las que esa personalidad evidenciada en ciertas actitudes no es acorde con la filosofía corporativa, lo que afecta a la organización. Por ejemplo, en una relación con un cliente fidelizado, un chiste de un empleado joven y nuevo en la empresa no cae bien a este cliente. Se evidencia así una necesidad de instancias de capacitación para que la cultura y la filosofía estén acordes.

En los últimos años se incorporó a la organización el hijo del dueño, acompañando y apoyando a este último en decisiones y tareas


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compartidas. Con una visión nueva y renovada a la altura de las constantes transformaciones que sufre el mercado donde se inserta, y en materia tecnológica, sumada a su pasión por realizar nuevos negocios y acompañar el crecimiento de una empresa familiar, añadiendo nuevos conocimientos y herramientas, impulsó a un crecimiento de la empresa en varias áreas.

Aunque su incorporación data de algunos años atrás, el hijo conoce al negocio desde pequeño, lo vio crecer y hasta fue parte del funcionamiento diario: “Iba de chico, a los 11 años comencé barriendo la vereda y el local. Después ´ascendí´ a lavar piezas con kerosene en el taller, y al tiempo mi padre ya me dejaba ayudar en el mostrador. Cuando terminé la secundaria no quise saber nada. Lo veía a mi papá todo el día ahí, renegando, de acá para allá, esclavizado del trabajo, y siempre me decía a mí mismo que no quería eso para mi vida”, cuenta el hijo mayor. Con el paso del tiempo comenzó a ver al negocio como una empresa, como una buena oportunidad para desarrollarla y aprovecharla. Con esa visión y en planes de formar su propia familia, comenzó a involucrarse cada vez más y una pasión por eso lo envolvió. Hoy es una parte fundamental y necesaria, incentiva a su padre a realizar nuevos negocios, a desafiar al mercado, motiva a los empleados constantemente, porque visualiza ese proyecto con mucho futuro, el cual visiblemente está creciendo, hecho reconocido por sus proveedores.

Este cambio de actitud y visión de la segunda generación, que transitó de una resistencia a continuar con el legado de la empresa, a mirarla como una oportunidad positiva, se dio paulatinamente sin la presión del fundador de la empresa, dándole la libertad de que decida por sí solo su futuro. Esta característica del fundador tiene gran relación con una de las tipologías de las personalidades de estos primeros protagonistas de una empresa, que refiere a que tienen tendencia a retrasar la toma de decisiones en las cuestiones sucesorias, pero suelen ser muy positivos ante el papel complementario que pueden jugar los hijos (Niethardt, 2012: 23).

Es dable considerar en este punto mi propia relación con el padre en el proceso de este trabajo. Por un lado, su confianza en mí y en el aporte que yo pudiera hacer fue grande. Eso motivó a involucrarme en la empresa y me dio ánimo para ir con libertad cuando desee y aportar desde mi estudio al mejoramiento de algunas cuestiones. Sin embargo, el padre (y nada mas ni nada menos que mi suegro) me generaba respeto y cierto temor de entrometerme, aunque yo tenía la intención de participar para el mejoramiento de la organización, ámbito que veía muy propicio para trabajar desde la comunicación. Por ello, varias de las entrevistas para conocer a la empresa y su contexto se las realicé a su hijo (y nada mas ni nada menos que mi esposo), por la confianza y las ganas compartidas de crecer juntos y hacer crecer a la empresa.


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La empresa comenzó por la iniciativa del padre y es lo que es hoy por la gestión en sus manos, por lo que es comprensible que quiera decidir y estar al tanto de todo lo que sucede en la organización. Por dar un ejemplo, al momento del rediseño del logotipo original de Suspensión Norte y del diseño de los otros dos logotipos, propuestos en el presente trabajo6, él dibujaba en un papel su idea, y hasta daba detalles de los centímetros que tenía que tener, o nos exponía el azul que le parecía conveniente mostrándonos una campera que tenía el color exacto desde su perspectiva.

Sin embargo, el dueño apoya este proyecto que apunta al objetivo global de mejorar el servicio de la empresa, y reconoce las profesiones aptas para el desarrollo de temas puntuales, aunque expresa que le gustaría poder tener mayor tiempo para compartir y codecidir estas cuestiones del diseño, por ejemplo. Es muy abierto a nuevas propuestas y lo positivo a resaltar es que nunca dice que no, al contrario, “lo vemos, lo charlamos”.

Con estas particularidades, se puede afirmar que la empresa se consolida como una empresa familiar, ya que la propiedad y el control están en manos de una familia, cediendo un poco a la incorporación del cambio generacional de otra familia, el hijo en este caso7.

Una de las características de las empresas familiares es que cuentan con un gran valor socioeconómico, que es la voluntad de estabilidad y perdurabilidad, ya que la participación de la familia genera que ante las dificultades y las crisis, sus miembros estén dispuestos a realizar mayores esfuerzos económicos y de trabajo (Niethardt, 2012: 11). Aunque existen diversas definiciones de empresa familiar, “hay ciertos conceptos claves que se reiteran: la propiedad y el control en manos de una o más familias, y la continuidad generacional de esa propiedad y control” (2012: 19).

6 Ver “Nueva identidad visual” en Capítulo 6. p. 73 7 Es pertinente aclarar que la familia del dueño se compone por él (padre), su esposa, una hija y un hijo, nombrado en el presente trabajo.


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La gestión: panorama de organigrama

Lo que comenzó siendo un negocio pequeño con dos empleados, la venta de contados repuestos y la reindustrialización, pronto se fue expandiendo, por un lado, a la incorporación de más mercadería dentro del mismo rubro, agregando marcas reconocidas, y por otro, a la ampliación de las zonas de venta, lo que se tradujo en un crecimiento de la cartera de clientes. Todo esto en su conjunto sobrellevó un necesario incremento de personal para dar respuesta a la demanda consecuente.

Es así, que las nuevas incorporaciones en materia de recursos humanos fueron garantizando una mejor organización para la empresa, abarcando las distintas necesidades que se iban presentando. Es decir, no hay una organización de puestos para los empleados, sino que trabajan en base a las necesidades circunstanciales propias del negocio. En este sentido, si hay demanda en el mostrador o al teléfono, se atienden las mismas al momento, si se necesita recibir mercadería y acomodarla en la estantería se lo hace, así también como facturar o contar el stock, por citar solo unos ejemplos. Solo el dueño cumple tareas propias de su posición y distintas a las de los empleados. Dentro de ellos se diferenciaba el encargado quien atendía la caja y tenía llave para la apertura y cierre del negocio, aunque ya no existe en la empresa este puesto.

Un dato a considerar de los trabajadores es que no fueron contratados a través de una consultora o por mecanismos de reclutamiento de selección e inducción. Sus incorporaciones se debieron a la invitación a trabajar por parte del dueño porque eran conocidos o estaban desocupados. Fue él mismo quien los iba instruyendo en cuestiones del taller, de la venta y tareas administrativas, como así también los enviaba a capacitarse costeándoles los estudios. La mayoría de los empleados comenzó a trabajar en el negocio en el lavado de piezas y cuestiones de la reindustrialización, y a medida que se perfeccionaban se incorporaban a otras áreas como la venta al público en el mostrador o la venta por reparto en las zonas aledañas.

Sin embargo, otras incorporaciones recientes fueron directamente a un área específica para dar solución a la falta de personal en ese lugar, de acuerdo a las competencias propicias para desarrollar esa tarea específica. Como ejemplo de esto se precisó a personal calificado para manejar el nuevo software de gestión, y en otro caso para el diseño de algunas piezas comunicacionales, de las cuales yo soy responsable.

La composición actual de la empresa es la siguiente: los dueños, padre e hijo, cuatro empleados en venta en mostrador, dos empleados en el taller y un ayudante, un contador, una consultora administrativa, dos viajantes que cumplen la función de reparto, que a su vez están en la venta en mostrador, y nuevas incorporaciones en estado de prueba. Como se especificó anteriormente, no hay una organización de puestos para los trabajadores,


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aunque algunos de ellos fueron incorporados últimamente para suplir necesidades específicas, pero en general varios empleados se encargan de realizar las mismas tareas, dependiendo de quién esté disponible y la urgencia de las mismas. Cada uno de estos actores posee personalidades distintas entre sí pero valiosas para el desarrollo de la empresa.

Con el fin de dar mayor claridad al posible organigrama que se hará en base a la organización actual, es preciso describir las tareas principales que se realizan al interior de la organización:

DIRECCIÓN

Esta es un área virtual, podríamos llamarla, ya que engloba tres funciones: gestionar, dirigir y ser dueño. Acá se encuentran justamente el dueño y su hijo. Por ellos pasan las decisiones y se analizan todos los procesos que incumben a la empresa. Todas las tareas son filtradas especialmente por el padre, que como “dueño-gerente”- siguiendo la tipología del primer tipo de empresa que plantea que casi todas las empresas familiares comienzan con la gestión y la propiedad en manos de un solo individuo (Niethardt, 2012: 20)-, concentra la mayoría de las decisiones.

El padre y su hijo se encargan de diferentes funciones, como de algunas tareas administrativas como el pago de sueldos, pago a proveedores, impuestos, compras y nuevos negocios. Además cumplen la función de un encargado de abrir y cerrar el negocio, ya que en una época lo tuvieron.

Con la llegada del hijo, la toma de decisiones es entre ambos y consensuada previamente. Se escuchan, el padre da lugar al hijo a que opine y de su punto de vista, y muchas veces resulta ser la mejor opción. Hay entre ellos un “lenguaje de proyecto”, como dice Jorge Hambra8, director del Club Argentino de Negocios de Familia, que parte de la idea de que el otro no está equivocado siempre, y es opuesto al “lenguaje de guerra”, agente constructor de situaciones conflictivas. Hay entre ellos un buen trato, una buena comunicación por el ceder de la primera generación a la nueva visión, y, por sobre todo, ánimo, ganas y predisposición de la segunda generación.

Sin embargo, ese ceder por parte del padre llevó tiempo, aunque cuesta todavía. Sucede, como en otras empresas familiares, que “los hijos quieren profesionalizar, institucionalizar, generar prácticas de gestión y despersonalizar el liderazgo. El patriarca, en cambio, basa todo en su

8 Citado en la nota “Empresas familiares. El arte de pasar la posta” en Revista Pymes, agosto 2013, N° 113, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. p. 28


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instinto, en las relaciones interpersonales, en su trayectoria y en la fidelidad de la gente hacia su persona”9.

ADMINISTRACIÓN

En este sector se realizan las siguientes acciones, entre las más destacadas:

Actualización del software: carga de nuevos clientes, de productos nuevos por primera vez, actualización de listas de precios de distintas marcas y repuestos.

Cobranzas: clientes con cuenta corriente, caja diaria en mostrador, emisión de facturas, carga de cheques.

Estadísticas: se consultan estadísticas de venta y de consumo por zona, por cliente, por proveedor y por periodos.

Atención a proveedores: pago de facturas, carga de deuda (facturas) al software, utiliza el presupuesto financiero ya sea de la cartera de cheques que se actualiza en el software y/o efectivo. Ingreso de remitos y actualización de stock.

Contaduría: el contador liquida los sueldos, presenta la documentación la declaración jurada, IVA compra, IVA venta. Pago de sueldos a empleados lo realiza el mismo dueño a través de Home Banking.

VENTAS

Esta área comprende la venta en el mostrador, la venta telefónica por tres líneas rotativas, de las cuales una responde al 0810, una línea independiente y dos Nextel. En cualquiera de estos casos los clientes pueden variar entre particulares, mecánicos y gomerías de Rosario o las localidades que abarcan el reparto, o casas de repuestos que solicitan alguna mercadería que no tienen en stock. Este último hecho ocurre también a la inversa, ya que la empresa ante la falta de algún repuesto lo rastrea entre sus proveedores, escogiendo el que tiene menor tiempo de entrega.

Es el área central de la empresa con respecto al cliente porque es cuando se tiene el contacto con él y se pone en juego toda la estrategia y la sabiduría adquirida con la experiencia para atenderlo. Además, es el canal donde los clientes experimentan la empresa, haciendo referencia al “nivel de la experiencia personal”, uno de los canales de la Comunicación Corporativa del que habla Capriotti (2009: 52).

9 Cómo lidiar con la figura del patriarca, en “Empresas familiares. El arte de pasar la posta” en Revista Pymes, agosto 2013, N° 113, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. p. 30


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Lo principal es conocer al cliente y saber de quién se trata. No es lo mismo atender a un joven que tiene la inquietud de gastar lo que sea necesario pero estar bien asesorado para comprar la mejor calidad en suspensión deportiva, que a un cliente de muchos años en la empresa, como un mecánico, que trae el repuesto al taller, le muestra al vendedor la falla y solicita asesoramiento, o decide elegir el repuesto de acuerdo a la marca que él trabaja y le parece mejor; o también un cliente de otra localidad que se apersona al local y conoce al vendedor que le atiende siempre por teléfono y charla con los empleados o los dueños, y luego realiza la compra.

La venta telefónica requiere de mucho conocimiento del cliente, ya que no equivale la misma atención para un particular, un reciente cliente visitado en otra localidad y que compra por primera vez, o una gomería que está apurada en solo saber el precio. Asimismo, respecto al precio también es fundamental conocer al cliente para darle el costo y descuento que corresponde.

El proceso de inducción o capacitación en esta área fue dado por el dueño a los empleados con su experiencia, como la misma experiencia del personal fue perfeccionándolos, ya que dos empleados están casi desde los inicios de la empresa. Al no haber capacitación se cometen varios errores, especialmente con las últimas incorporaciones de personal, quienes reciben instrucción de manera general, pero que sobre todo aprenden a prueba de error.

El proceso de venta tiene las siguientes características: una vez que se recepciona el pedido, se busca la mercadería, se factura y se embala, asignando un remito de envío a cada bulto. Luego, se la despacha a través del servicio de reparto o de entrega por comisionista o transporte; en el caso del mostrador el cliente lo retira en el momento.

En esta área trabajan cuatro empleados, sumado a cuando estos están ocupados en la atención y preparación del pedido, los dueños también atienden el mostrador o el teléfono. Un mismo empleado realiza solo todo el proceso de venta.

Esta sección de la empresa no está segmentada por tipo de clientes tanto en la venta telefónica como en el mostrador. En el primer caso todos los números telefónicos son para todos los clientes, por lo que si el empleado no los conoce, la atención no va a ser la adecuada. En el caso del mostrador sucede lo mismo, por un lado el personal debe distinguir si se trata de un particular o un mecánico por ejemplo, y por otro sería de gran utilidad dividir el mostrador de manera de atender al especialista en un sector privilegiado para brindarle una atención diferencial y preferencial.

Otro canal de venta que se está abriendo recientemente es a través del perfil de Facebook de Suspensión Norte. Es un público particular que lo


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describiremos más adelante, que consume lo referido a suspensión deportiva: amortiguadores y resortes. Por el momento, el hijo del dueño responde a las consultas, y parte del contenido lo realizo yo con banners propios publicitarios. No es un sector desarrollado en su totalidad pero por su bajo costo y mantenimiento la empresa obtiene buenos resultados.

COMPRAS

Esta área incumbe dos cuestiones. De la primera se encargan los dueños y refiere al primer contacto con los proveedores y la apertura del canal de comercialización para hacer un nuevo negocio. En este caso se acuerda una reunión, en algunos casos con el dueño de fábrica y en otras con el encargado de ventas, y se negocia una nueva compra por única vez. La segunda instancia refiere a ajustar precios y descuentos con los proveedores, que recientemente la organización destinó un encargado de compras, empleado que gestiona además tareas en otras áreas, con el fin de quitar responsabilidades a los dueños. Lo que ocurre es que una vez realizada la primera compra al distribuidor o fábrica, contacto que solo lo gestionan los dueños, estas empresas se contactan permanentemente para definir ajustes de precios y otras cuestiones.

Lo sustancial en este campo es definir la compra en base a la forma de pago, es decir a la capacidad financiera de la empresa al momento.

Esta área está en proceso de automatización por el software de gestión, ya que desde allí se controla el stock para confirmar cantidades y se prepara la orden de compra. Desde allí, pasa a los dueños quienes analizan la demanda de mercadería y autorizan a realizar el pedido vía e-mail a cada proveedor.

DEPÓSITO

Esta sección se encarga de la reposición de mercadería, lo que se denomina stock. Aunque parezca sencillo y solo una cuestión de acomodar los repuestos que llegan a sus lugares asignados, este campo requiere de realizar pasos previos con el fin de lograr buenos resultados y sobre todo aprovechar el software de gestión para que funcione correctamente.

Los pasos previos que deben seguirse son los siguientes en el orden expuesto: control de stock, que se realiza de forma manual sacando la falta de mercadería en la estantería; emisión de pedidos vía mail; recepción de mercadería; control de pedido; si esta correcto se carga la factura del proveedor para que actualice el stock y genere la deuda de la factura; por último se la organiza en las estanterías respectivas.

De esta área están encargadas dos personas a modo de prueba, quienes solo realizan el control de stock de manera manual, el control de pedido y


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la organización en estanterías. Los demás movimientos los realizan otros empleados.

REPARTO o LOGÍSTICA

Como se especificó anteriormente, la empresa desde sus comienzos vende a distintas ciudades aledañas a Rosario. Comenzó por ciudades al norte de Rosario, lo que comprende el ex Cordón Industrial ubicado en la Ruta 11, y hace alrededor de cuatro años amplió las zonas alcanzando el norte, oeste y sur de la provincia de Santa Fe, el este de Córdoba, norte de Buenos Aires y la provincia de Entre Ríos. Los clientes hacen su pedido por teléfono y la entrega es a través del reparto propio semanal o por comisionista diario. El principal servicio que la empresa brinda al cliente es la cuenta corriente y el asesoramiento.

Es dable aclarar que cuando hablamos de “viajantes”, en este caso, no se refiere a la función del viajante propiamente dicha, que consta de comisiones por venta y cobranza. Sino que en la organización cumplen su rol dos empleados que viajan una vez por semana a zonas distintas, encargándose del llamado telefónico previo al cliente para que hagan su pedido si lo necesitan y conocer si está disponible para realizar el cobro correspondiente, y luego el reparto de la mercadería.

Las zonas están organizadas por letras con la especificación de las localidades que abarcan. En total son ocho zonas. El proceso de viaje a las zonas es el siguiente: se comienza por visitar a potenciales clientes, realizando una primera visita presentando a la empresa, con alguna pieza gráfica de ofertas, un almanaque si lo hubiera. Luego de este primer acercamiento, se contactan telefónicamente todas la semanas para recordarle del reparto y realizar la recepción de pedidos, lo que comprendería la venta. En el caso que se efectivice una compra, se le entrega el pedido al día siguiente por medio del reparto propio o en caso que la necesite de manera urgente se la envía por comisionista. Estos clientes poseen el servicio de cuenta corriente, por lo que se aplican distintos descuentos financieros dependiendo de la forma de pago.

Además, la empresa dispone del reparto dentro de la ciudad de Rosario, con el personal que este libre y en el vehículo disponible o a través de un servicio de cadetería.

Tanto de la ciudad de Rosario como de las zonas, se traen trabajos para reparar, se realizan cobranzas, se reciben devoluciones de mercadería, entregan ofertas y se relacionan de forma constante con los clientes.

Actualmente se utilizan para esta área un utilitario específico para el reparto y autos personales de los dueños.


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REINDUSTRIALIZACIÓN

El taller de reindustrialización se especializa en realizar un trabajo artesanal sobre la pieza, recuperando su forma original. Las piezas trabajadas son semiejes, ejes traseros y cajas de dirección hidráulicas y mecánicas, componentes del tren delantero y trasero del vehículo. Todos los productos que salen del taller tienen garantía de seis meses a un año, dependiendo del repuesto. La reindustrialización de estas piezas es requerida ya que el repuesto original escasea en el país o ha dejado de fabricarse.

Esta área de la empresa existe desde los comienzos de la misma, ya con más de 25 años de experiencia, por lo que la trayectoria es muy reconocida y valorada por los clientes. Brinda soluciones específicas a los agentes oficiales de distintas marcas automovilísticas del mercado y a compañías de seguros, así como también a gomerías y talleres mecánicos.

Cuenta con mano de obra reducida y especializada solo en este trabajo. Es una parte muy rentable de la empresa. Se visualiza la necesidad de realizar alguna estrategia de comunicación para captar nuevos clientes y que sea más conocida esta área de la empresa, teniendo presente que la competencia en este rubro es muy acotada.

Esta área también se está administrando con el software de gestión para una mejor organización.

Respecto a su nombre, reindustrialización, es un término muy común en el rubro y con una connotación especial que se diferencia de la “reparación”. Por ello, se decidió mantenerlo para brindar la especificidad que merece.

En razón a los detalles anteriores de los integrantes y roles de la empresa, se puede realizar el siguiente organigrama de acuerdo a la estructura actual de la entidad. El mismo es totalmente simplificado, solo a los fines de tener un panorama de la empresa y comprenderla de manera global:


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Por el momento, como se visualiza en el organigrama, todas las decisiones pasan por la dirección, representada por el padre-dueño de la empresa. Se visualiza así una clara tendencia del dueño de supervisar y actuar en cada proceso y área de la organización. En este sentido, el hijo explica “mi primer cliente es mi papá, a él le tengo que vender primeramente la idea que tengo, para que la piense y, si está de acuerdo, se lleve a cabo”.

Con esas características, la empresa se correspondería con la tipología de tipo “dueño-gerente”, expresada anteriormente, en la cual el gobierno tiende a ser informal y concentrado en la persona del fundador. Como bien detalla esta clasificación, “si bien esta concentración de las decisiones en una sola persona puede tener sus ventajas –rapidez, criterio único, coherencia con otras decisiones, entre otras-, por otra parte, suele presentar ciertas desventajas, particularmente en cuanto a la intención o habilidad del fundador para delegar y compartir responsabilidades” (Niethardt, 2012: 20).

Un organigrama, según Annie Bartoli, es un elemento estructural entre otros que ayuda al funcionamiento organizativo de una estructura organizativa, a la cual denomina organización, lo que refleja que en sí mismo el organigrama no es suficiente para estructurar el funcionamiento. El organigrama es “la traducción escrita de las opciones de distribución de autoridad y responsabilidades en el seno de una empresa (…) Formaliza los flujos jerárquicos y la constitución oficial de los servicios, talleres o unidades de trabajo” (Bartoli, 1992: 24).

Este simplificado organigrama que se esbozó, a grandes rasgos, responde a la categoría de organigrama “funcional”, de acuerdo a la clasificación de Bartoli, según las grandes funciones de la gestión. “Esta configuración se fundamenta en el principio de especialización de las divisiones y requiere una determinada centralización en las decisiones tomadas en el nivel de la dirección general” (Bartoli, 1992: 64).

Dentro de cada área del organigrama no están definidos las funciones y los cargos de cada una de ellas y, por lo tanto, no están definidas las personas que deben ocuparlos y realizarlos. Por eso, ante la falta de esta organización del trabajo, los empleados realizan la tarea que está desocupada en el momento.


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Clientes

Los clientes a los que se dirige la empresa se dividen en:

Talleres mecánicos:

Este es el cliente que consume tanto repuestos como la reindustrialización. Es propietario de su taller y generalmente trabaja solo, sin empleados. Su profesión es por vocación y se transmite, en la mayoría de los casos, de generación en generación. Su prioridad es cuidar la economía de su cliente. Invierte mucho tiempo en un solo auto y se maneja con turnos, por lo que frente a las grandes gomerías está en desventaja.

La relación comercial con ese cliente es de la más codiciada por los proveedores por varias razones. Primeramente porque es especialista en suspensión y con el tiempo estos van escaseando cada vez más. En segundo lugar, una vez forjada esa relación entre el mecánico y el proveedor es muy difícil de que se intercambie por otra, por lo que se le dificulta a otro proveedor cruzar esa barrera de entrada para comercializar con ese cliente. El vínculo con este consumidor es fidelizado, de confianza, más humano, de persona a persona, que está, la mayoría de las veces, por encima de los precios gracias a la importancia que le da a la relación, al carisma y al afecto.

En definitiva, es una relación sobrevalorada por ambas partes, 100 % relación y servicio entre el mecánico y la casa de repuestos. Son clientes con cuenta corriente que valoran el servicio.


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Sin embargo, hay diferencias al interior de este cliente, que se podría dividir entre los de las zonas fuera de la ciudad de Rosario, que visualizan a la empresa como un servicio integral y se da más esa relación de valor, y los de la ciudad de Rosario, más interesados en algún servicio o precio, oportunistas para ciertos negocios.

Este cliente se divide en:

- Talleres de tren delantero:

Con ellos la empresa comercializa los siguientes repuestos: amortiguadores, resortes, rótulas y extremos, disco y pastilla de freno, bujes y parrillas, cajas de dirección. Además, consumen en gran manera la reindustrialización.

- Talleres de mecánica general:

Este cliente presenta las mismas características que el anterior, aunque la diferencia radica en el consumo de productos, que además de tren delantero, adquiere embragues, lubricantes, kit de distribución y bombas de agua. Igualmente, consume considerablemente los productos de la reindustrialización.

Gomerías:

Este segmento se dedica al tren delantero, dejando atrás la tendencia de que solo incurre en lo que su nombre indica. Consume al igual que los talleres mecánicos de tren delantero la misma mercadería.

En algunas gomerías se da la relación de valor como la descripta con algunos talleres mecánicos, pero mayormente prevalece la conveniencia de precio y el servicio ágil. Este cliente es más exigente y difícil de retener porque no solo se fija en el precio sino que requiere un tipo de servicio casi exclusivo, ya que muchas veces el encargado del área del cambio de repuestos del auto (mano de obra) no tiene el conocimiento, que si tiene el tallerista especialista. Generalmente, estos puestos de trabajo generan en el proveedor de repuestos una concentración o predisposición extra, casi de acompañamiento, para determinar el diagnóstico del vehículo.

De esa manera, el servicio que requiere este cliente es el acompañamiento y la velocidad de entrega porque se trabaja con mayor rapidez que en un taller mecánico. Es decir, la ventaja de la gomería es brindarle a su cliente el diagnóstico y la solución del problema en la menor cantidad de tiempo posible, y en esa cadena de prioridad el proveedor se ve involucrado, es decir, participa de forma directa siendo lo más ágil posible en la entrega.


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Este tipo de cliente es mucho más difícil de fidelizarlo, justamente porque el interés está enfocado en otro valor comercial que es el precio. La barrera de entrada es baja, es decir, es fácil entrar si el proveedor le ofrece un negocio de acuerdo a sus necesidades. Cambia con facilidad de proveedor según su conveniencia comercial.

Estas dos clases de clientes, los talleres mecánicos y las gomerías, son las más fuertes para la empresa.

Service oficiales de concesionarias:

Existen service oficiales como Fiat, Volkswagen, Ford, Toyota, etc., que por medio de la garantía del vehículo obliga a su cliente a realizar controles durante los tres primeros años y, consecuentemente, en algunos casos cambiar algún repuesto. Debido a que estas empresas comercializan repuestos originales, muchas veces por el poco tiempo que está el vehículo en el mercado o por una cuestión de restricción en la importación deben acudir a reindustrializar componentes.

Compañías de seguros:

Este cliente también opta por la reindustrialización en el caso de no conseguir el repuesto. Las compañías de seguros trabajan con talleres de chapería y pintura y, en la mayoría de los casos, son estos últimos quienes se encargan de conseguir el repuesto, ya sea de una marca en especial o reparado.

Consumidor final:

Los particulares también se incluyen en el grupo de clientes pero al ser un grupo esporádico, la empresa no se enfoca específicamente en ellos. Este usuario primeramente busca precios, no se interesa por el servicio o valor agregado que brinde la casa de repuestos, excepto si llega por una promoción o descuento. Habitualmente este grupo concurre al local recomendado por su mecánico.

Este consumidor se puede comparar al ejemplo de cuando el médico receta un medicamento de una marca específica y sugiere comprarlo en una farmacia determinada. Por ello, es fundamental la visita constante de la casa de repuestos al taller mecánico para generar el lazo de confianza y comercialización. En este caso, es esencial para la empresa la recomendación del especialista hacia el consumidor final, no solo porque le


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indica comprar un producto especificando su marca, sino también y sobre todo, porque le aconseja hacerlo en un punto de venta determinado.

En definitiva, la mayoría de las veces, este cliente es guiado por el mecánico quien le da la recomendación de qué comprar y dónde, lo que puede incluir además la reindustrialización.

Casa de repuestos minorista:

Este es un tipo de socio-cliente donde prevalece por sobre cualquier punto el precio. El servicio no es influyente para nada, cuanto menos contacto personal exista es mejor.

Más que un cliente es un socio de compra y es el que genera, de esa manera, la rotación necesaria de mercadería para completar los cupos de cantidad que exige la fábrica proveedora. Además, consume los repuestos surgidos de la reindustrialización.

Es un segmento de cliente en pleno desarrollo y en el que la empresa está muy interesada.

Usuarios online:

Este es un consumidor nuevo que surge por el desarrollo de lo que se denomina e-commerce10 (comercio electrónico), posibilitado por el impulso de internet y la informática, que refiere a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito o MercadoPago, método de pago de MercadoLibre.

Asimismo, el desarrollo de redes sociales como Facebook dio origen a tiendas virtuales a través de Fan Page, donde últimamente este uso por parte de comercios y marcas de todo rubro esta incrementándose. Además, las tiendas virtuales están creciendo al interior de las páginas web, personalizadas y de acuerdo a las necesidades del interesado, o en sitios como Tienda Nube, Tiendas Andreani, que permiten crear una tienda online propia para vender productos y servicios por internet. 10 “El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito”, definición extraída de Wikipedia: <http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_electr%C3%B3nico>, en abril de 2014.


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Es así, que el comercio del repuesto no quedo por fuera de estas innovaciones y ya se ven distribuidoras o grandes casas de repuestos marcando tendencia en la venta online. Observando sus perfiles de MercadoLibre, lo que comercializan son amortiguadores y resortes deportivos, por la clase de cliente que lo consume. Respecto a las fan page o los perfiles de Facebook se visualizó que se utilizan para fines como mostrar el auto acabado luego de la colocación de repuestos deportivos, para promocionar el local o para publicar las marcas que se trabajan, generalmente las más prestigiosas, características que se desarrollarán más adelante en el apartado de la competencia11.

Este cliente se caracteriza por consumir repuestos de suspensión deportiva, amortiguadores y resortes de marcas reconocidas, a través de tiendas virtuales como MercadoLibre, o por las redes sociales como Facebook solicitan los productos y luego los retiran por sucursal o son enviados a domicilio.

El perfil de este consumidor se refiere, en su mayoría, a jóvenes de ambos sexos, que demuestran ansiedad por tener el producto de manera inmediata. Poseen un gusto y una pasión por la estética y performance automovilística, y utilizan un lenguaje en común propio pertinente a ese ámbito. Asimismo, tienen tendencia al “marquismo”, es decir a la adicción, lealtad y fidelización hacia una marca, sin importar el precio que tengan que pagar. Generalmente, utilizan la tarjeta de crédito como medio de pago, o en los casos de tratarse de vehículos de alta gama la forma de pago es contado efectivo.

Este cliente es un segmento que está en pleno auge en lo referido al mercado de autopartes. Generalmente se trata del dueño del vehículo, consumidor final, y el punto en común entre esta clase de consumidores es que invierten tiempo en las redes sociales y confían en la compra virtual, por lo que tienen acceso de forma instantánea a un panorama de información sobre el mismo producto, que les permite decidir y comparar rápidamente, de forma subjetiva, mayormente por el precio. Por ello, lo importante para ellos es el precio y la confianza en el proveedor que escogieron.

Es fundamental que los clientes expongan en la red su satisfacción una vez realizada la operación de compra, ya que es esto lo que se viraliza y leen los potenciales clientes, generando confianza y nuevos adeptos.

El desarrollo del contexto socioeconómico y cultural demanda que las empresas estén informadas acerca de eventos y condiciones externos a la propia organización. En este sentido, Alejandro Piscitelli afirma que lo que realmente debería preocuparse la empresa es de conocer a los no clientes,

11 Ver Entorno competitivo en Capítulo 4. p. 54


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a las nuevas tecnologías no usadas por la firma y sus competidores actuales, y a los mercados no atendidos en la actualidad (en Comba y Toledo, 2008: 55).

Por ello, este tipo de consumidor es un cliente en la mira, al que se quiere llegar, y quizás puede ser considerado el “cliente del futuro”, teniendo en cuenta los avances y la importancia de internet. Sin embargo, estas nuevas formas de comunicación, que sin dudas modifican también el accionar de una empresa, como incurrir en estos nuevos procesos de ventas, no modifican la organización anterior en su totalidad, por lo que, por el momento, seguirán siendo pilares fuertes de consumidores los dos primeros clientes desarrollados anteriormente.

En este sentido, la entidad debe encontrar el equilibrio entre las nuevas tecnologías y la importancia del elemento humano y de la interacción personal, como plantea Capriotti, quien aconseja que “el toque humano y la tecnología tienen que funcionar conjuntamente para proporcionar el equilibrio que posibilitará a las organizaciones maximizar todas las interacciones e intercambios con sus públicos” (2009: 68).


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4. GESTIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA DE SUSPENSIÓN NORTE

Problema Comunicacional

Luego de haber realizado el anterior diagnóstico general de la organización en cuestión, se visualiza mayormente un problema de identidad de la misma que repercute en cierta desorganización en su interior y, principalmente, en la imagen que los públicos se forman de la entidad. Es necesario lograr que los públicos conozcan la identidad corporativa de la organización y tengan una imagen corporativa acorde a los intereses de la entidad, que facilite y posibilite el logro de sus objetivos (Capriotti, 2009: 131). Por ello, Capriotti afirma que “para poder actuar sobre la imagen que tienen los públicos, se hace necesario desarrollar una adecuada Estrategia de Identidad Corporativa de la organización” (2009: 131).

Para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa tomaré el modelo de gestión que plantea Capriotti, El Plan Estratégico de Identidad Corporativa12, adaptándolo y desarrollándolo a la organización aquí estudiada, sin puntualizar detalladamente en cada aspecto y teniendo presente las tres unidades de negocio de la empresa, de las que se especificará a continuación. Los objetivos generales sobre los que girará la gestión estratégica de la identidad corporativa son generar en los públicos identificación, diferenciación, referencia y preferencia, es decir generar una imagen fuerte en ellos.

Ese problema de identidad se vio reflejado en que Suspensión Norte posee tres modelos de negocios en uno solo, con características propias en cada uno de ellos, por lo que se hace necesario diferenciarlos dentro de la organización y tratarlos a cada uno con sus públicos y particularidades.

Por ello, trabajar la identidad corporativa servirá a la empresa para, en referencia a ella misma, crear valor propio, posicionarse con una identidad propia, duradera y diferenciada, y establecer y enfocarse en cada división. Asimismo, tener mayor poder frente a otros distribuidores, ya que el consumidor elegirá este punto de venta y no otros en relación a la imagen, y facilitar que nuevos fabricantes estén interesados en realizar nuevos negocios y confíen en la empresa. Exteriormente, la empresa buscará ocupar un espacio en la mente de los públicos y que estos la valoren y la elijan.

12 Ver “Planteo Teórico - Metodológico” en Capítulo 2. p. 4


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Análisis estratégico de situación

Análisis de la organización

� Filosofía corporativa

Este aspecto de la Identidad Corporativa fue observado en el diagnóstico general y algunas conclusiones se enumerarán a continuación para ir perfilando la identidad que se pretende en cada una de las unidades de negocio.

La identidad corporativa de esta organización está muy influenciada por la personalidad y normas de su fundador quien, como se detalló anteriormente, fue moldeando el negocio de acuerdo a distintas oportunidades presentadas con mucho esfuerzo y valor, según sus propias experiencias y principios, pero sin una rigurosidad que deje asentada la filosofía de la empresa para comunicársela a sus públicos. Por lo tanto, su conducta y formas de hacer dieron los lineamientos generales de la entidad.

Otro factor que influenció en la identidad fue la evolución histórica de la organización, que permitió que algunos rasgos de identidad fueran cambiando y que se adaptara a las nuevas formas de hacer. Esto se ve, por ejemplo, en que la buena imagen que construyeron en los proveedores hizo que la confianza aumentara y surgieran nuevos negocios. La personalidad de los individuos que la componen también afectó a la identidad de la empresa, ya que cada uno aporta su estilo propio en las distintas tareas.

Es así que en esa primera indagación diagnóstica, el primer componente de la filosofía corporativa que es la Misión, es decir la actividad de la organización, no es en su totalidad ordenada para los mismos dueños, por lo que tampoco lo será para el total de sus públicos. Por otro lado, la visión de la entidad, segundo componente, fue repensándose continuamente, a la par del presente trabajo, para tener un objetivo final de la empresa más claro y, a su vez, que sea un estímulo y una dirección a seguir. Este último punto es una influencia muy importante en la definición de la imagen que se quiere transmitir, porque forma parte de lo que se quiere llegar a hacer con el negocio.

Por ello, para que esa Filosofía sea la “concepción global de la organización establecida desde la alta dirección para alcanzar las metas y los objetivos de la entidad […], la línea directriz sobre la que se basará la acción y la evaluación de los empleados” (Capriotti, 2009: 139), es necesario ajustar algunas características para reconocer y dar a conocer la especificidad de la organización dentro del entorno competitivo y social en el que se encuentra instalada.


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Del diagnóstico se observan tres unidades de negocio13 dentro de la misma empresa, lo que obliga justamente a repensar la identidad de la misma y la imagen que se quiere transmitir. Cada una de estas unidades posee características particulares que afectan a ambos componentes de la identidad corporativa, es decir, tanto a la filosofía corporativa como a la cultura corporativa.

� Las unidades de negocio

En trabajo conjunto con el hijo del dueño de la empresa se visualizaron las tres unidades que posee la organización:

SUSPENSIÓN NORTE (SN): aquella relativa a la comercialización de repuestos de tren delantero, la más visible de la empresa y la principal;

REINDUSTRIALIZACIÓN NORTE (RN): la destinada a la reindustrialización de algunas autopartes, que data de los inicios de la empresa pero que no es tan visible públicamente;

SUSPENSIONES ESPECIALES NORTE (SEN): unidad más reciente, surgida por el auge de la suspensión deportiva y los nuevos canales de venta a través de Internet, que refiere a la venta y futura colocación de suspensiones especiales.

Cada una de estas divisiones tiene sus propias características y colores que las identifican, los cuales serán justificados en los próximos capítulos. A los fines prácticos y visuales en el presente trabajo, se usarán dichos colores para representarlas.

Una vez visualizadas estas tres divisiones, los nombres de cada una de ellas surgieron espontáneamente, a raíz de un mismo denominador común. La primer unidad continúa con el nombre original de la empresa, ya que es la más reconocida y fidelizada por sus públicos, viene a ser la unidad madre, Suspensión Norte. La segunda que corresponde al taller lleva el nombre de Reindustrialización Norte. Por último, la división más reciente y próspera a desarrollarse es llamada Suspensiones Especiales Norte.

13 “Los negocios claves que conforman a la empresa son denominados unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una entidad de la empresa con misión y objetivos aparte, y se puede planificar con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división, o incluso un producto o marca individuales”. Kotler, P, et. al., 2008, “Fundamentos de Marketing”, 8° edición, México, Pearson Educación. p. 40


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Algunas características de estas tres unidades se fueron desarrollando hasta aquí, pero conviene aclarar la más reciente y próxima a desplegarse, la unidad SEN.

SUSPENSIONES ESPECIALES NORTE (SEN):

Esta unidad surgió recientemente por la incorporación de una marca prestigiosa de resortes de suspensión, sumada a la apertura a la comercialización de amortiguadores para suspensiones especiales de una fábrica a la que la empresa ya es cliente. Frente a este panorama y con la amplia posibilidad desde la fábrica de espirales de poder abrir, en un futuro próximo, un centro de colocación oficial de esa marca, se comenzó por solo la venta de estos productos, pero sin perder de vista esa oportunidad que en Rosario aún no existe.

La división SEN presenta dos partes, la primera refiere a la venta de repuestos de suspensiones especiales, amortiguadores y espirales, principalmente online, a través de MercadoLibre y a través de una Fan Page en Facebook. La segunda parte es el centro de colocación oficial solo de suspensiones especiales, que aún no existe.

El término “suspensiones especiales” refiere a suspensión deportiva, producto líder de esta unidad, suspensión Off Road (para 4x4) y suspensiones reforzadas para motores pesados y equipos GNC.

Se comenzó a pensar en la venta online, lo que se denomina e-commerce, visualizando que otras casas de repuestos de Buenos Aires venden exitosamente esta clase de repuestos, principalmente resortes y amortiguadores deportivos, a través de MercadoLibre, en su mayoría. Este hecho sumado a la incorporación de estos productos en la empresa, llevó a incursionar en este nicho de mercado. Los consumidores de estos productos son, por una parte, los usuarios online, caracterizados más arriba, y aquellos con vehículos que necesitan amortiguaciones especiales, como 4x4 y automóviles con GNC.

Teniendo en cuenta el auge del e-commerce en este rubro, es dable tener presente lo que expresan los autores del libro “Manifiesto Crowd. La empresa y la inteligencia de las multitudes” (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013), frente a los nuevos actores presentes en internet, que nos encontramos en una fase activa de construcción de un nuevo ecosistema empresarial, donde las “multitudes inteligentes y organizadas”, actor surgido por las redes sociales e internet, tiene un papel cada vez más activo e incluso decisivo. “Las tecnologías han cambiado la forma de comunicarse, relacionarse y organizarse de modo que las multitudes inteligentes se han convertido en un elemento clave para entender la nueva realidad” (2013: 6).


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Esa posibilidad de participación que genera internet ha modificado la relación entre las empresas y su público. Esta mirada “crowd” se refiere entonces a que este protagonismo es transversal a todo el proceso empresarial, desde la fase proyectiva, a la fabricación, la comercialización y la valoración del producto o servicio (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 44).

Estos autores plantean que “incorporar el crowd en el ADN de las organizaciones será vital para desarrollarse en el nuevo ecosistema social que plantea nuevos retos a la actividad económica, empresarial e innovadora. Los mercados son todavía conversaciones… pero cada vez mas de multitudes inteligentes que no solo opinan, sino que quieren co-decidir, co-crear, co-consumir. Si a los consumidores solo les pedimos que nos compren, les perderemos, nos empobreceremos y nos desviaremos del nuevo manantial de la innovación: la inteligencia colectiva” (2013: 46).

En este sentido, nos parece interesante hacer hincapié en la creación de la marca SEN, y generar con los públicos la comunidad SEN, teniendo presente que el receptor de la comunicación es “protagonista activo del proceso de comunicación” (Capriotti, 2009: 59), surgido por estas nuevas herramientas tecnológicas. Comunidad, en un principio a través de Facebook u otras redes sociales, en el sentido de que los usuarios comparten iguales necesidades y se conectan en la red, construyendo comunidad (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 24).

Frente a todo esto, las empresas no pueden pensarse hoy por fuera de Internet, ya que es un instrumento de comunicación indispensable para las organizaciones. Con la llegada de las herramientas colaborativas, la web 2.0, “la red digital deja de ser una simple vidriera de contenidos multimedia para convertirse en una plataforma abierta, construida sobre una arquitectura basada en la participación de los usuarios” (Capriotti, 2009: 62).

Por lo tanto, Internet está modificando, entre otras cosas, la comunicación entre una organización y sus públicos, es decir ha transformado el modelo de comunicación organizacional, de aquel basado en el emisor ha evolucionado hacia otro centrado en el receptor (Capriotti, 2009: 59).

Como expresa Capriotti, la web 2.0 influye en todos los niveles de la comunicación corporativa, a saber, en las comunicaciones masivas, en la experiencia personal, y facilita la comunicación bidireccional y simétrica entre una organización y sus públicos. Sin embargo, impacta fundamentalmente en el nivel de las relaciones interpersonales, ya que con la proliferación de los instrumentos colaborativos, se multiplicaron los emisores y ahora cada persona puede ser un emisor de la comunicación corporativa (2009: 62). En este sentido, la organización no será la única


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que circule información y conocimiento en internet, sino que cualquier persona puede crear y compartir en tiempo real el contenido que desee.

Lo que la organización pretende con todo esto es pasar de una comunicación unidireccional, tradicional, asimétrica, radial e impersonal, a una comunicación interactiva, como lo plantea Capriotti (2009: 64), propia de la cultura donde se inserta.

Comunicación interactiva que es conversacional entre la organización y sus públicos, donde ambos son emisores y receptores; es simétrica, ya que ese intercambio de información es equilibrado; es reticular, es decir que la información no queda limitada a la organización, sino que cada público es un foco de irradiación multidireccional de información de la organización; y es personalizada de acuerdo a las particularidades y necesidades de cada público (2009: 64-65).

Que la empresa indague en los nuevos instrumentos que facilita la web es fundamental para no quedar por fuera del mundo virtual, lo cual brindaría una imagen “obsoleta” de la organización. Asimismo, debe aprovechar esa comunicación interactiva que genera la web 2.0 para afianzar las relaciones con sus públicos y generar nuevas.


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� Filosofía corporativa general de la empresa:

Retomando el tema de la filosofía de la empresa en cuestión, se trata de una filosofía corporativa descentralizada, es decir, que estas tres unidades de negocio tienen una filosofía corporativa “paraguas” que establece valores y principios genéricos de actuación para todo el grupo. Al mismo tiempo, cada una de las divisiones dispone de una filosofía corporativa propia y diferenciada, como lo plantea Capriotti (2009: 143).

Lo que se pretende realizar a continuación es delinear los aspectos deseables de la identidad corporativa, partiendo de las características actuales de ésta en la organización.

� Filosofías corporativas propias de cada unidad:

Capriotti plantea en relación a la misión corporativa que debe establecerse por las necesidades que satisfacemos, los beneficios que ofrecemos, las soluciones que brindamos o los valores que respaldamos ante los diferentes públicos con los que la organización se relaciona (2009: 140). Desde este punto se delineará lo que hace la empresa en sus distintas unidades, afirmando que sus objetivos superan el solo hecho de la venta de repuestos.

La tercer parte de la filosofía corporativa (recordemos la primera la misión, la segunda la visión) refiere a los valores centrales corporativos, que son aquellos que representan la forma en que la organización hace su negocio. Se dividen en valores profesionales, los referidos al diseño de los productos y servicios, su fabricación y venta; y valores de relación o éticos, aquellos que gobiernan las interacciones entre las personas miembros de la entidad o con externas (Capriotti, 2009: 141).

Pretendemos ser la empresa elegida que abastece toda la gama de

repuestos que componen la suspensión de vehículos livianos y

pesados.

Tenemos una vasta experiencia y trayectoria que avalan nuestro

trabajo diario y nos permiten orientarnos al asesoramiento

personalizado de cada vehículo y la resolución de las inquietudes

del cliente.

Somos expertos en suspensión por lo que comercializamos

productos de alta calidad, priorizando la seguridad del vehículo y

de las personas. La confianza en nuestra palabra, la seguridad en

lo que comercializamos y el compromiso con el cliente respaldan

toda nuestra empresa.


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Suspensión Norte

Misión/visión:

Abastecemos a talleres mecánicos y gomerías que entiendan y compartan nuestra política de trabajo. Atenderlos en forma exclusiva tanto en el mostrador como en la comunicación telefónica, brindando un rápido y efectivo servicio de reparto dentro y fuera de la ciudad de Rosario.

Ofrecer únicamente marcas de calidad, dado que son productos controlados por entes de seguridad que garantizan la calidad del material de los repuestos, lo que tiene una implicancia directa en la seguridad del vehículo.

La división taller de reindustrialización completa este servicio y hace que el negocio, visto de manera integral, se destaque a la hora de evaluar otras opciones.

Valores éticos:

Responsabilidad: brindar información clara y transparente sobre los productos.

Seguridad: cimentada en los productos de alta calidad que se comercializan, pensando primeramente en la seguridad del vehículo.

Agilidad: virtud necesaria cuando los tiempos de entrega son cortos y el cliente solicita sus productos con urgencia, valor fundamental frente a la amplia competencia.

Eficiencia: realizar cada proceso con el máximo de perfección para lograr buenos resultados.

Valores profesionales:

Orientación al cliente: prioridad de las necesidades del cliente y su pronta resolución.

Asesoramiento: servicio para la buena resolución de las necesidades del cliente.

Priorizar la comunicación cara a cara: gran virtud que la empresa conserva y es muy necesaria para su tipo de cliente, frente a los nuevos canales de comunicación que plantea internet.


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Reindustrialización Norte

Misión/visión:

Ofrecemos un servicio en Rosario y sus alrededores de reindustrialización de ejes traseros, semiejes y cajas de dirección hidráulica y mecánica, especializado en realizar un trabajo artesanal sobre la pieza, recuperando su forma original.

Contamos con mano de obra capacitada que entrega un producto seguro y de alta calidad en el mercado. Tenemos garantía de 6 meses a 1 año, acentuando la seguridad en las piezas re-producidas.

Pretendemos ser un área certificada por normas que legitimen cada proceso de la reindustrialización de las piezas, garantizando métodos y tecnologías seguros.

La experiencia y trayectoria casi 30 años de esta área de la empresa, garantizan la calidad y el compromiso en el trabajo realizado. Esto demuestra que el taller no se terceriza, comprometiéndonos con nuestra labor.

Valores éticos:

Seguridad: cimentada en la trayectoria del taller y la garantía aplicada a cada pieza reindustrializada, pensando primeramente en la seguridad del vehículo.

Responsabilidad: brindar información clara y transparente sobre el estado de la pieza a reacondicionar y los procesos que se le aplicarán.

Compromiso: con el cliente y la seguridad de su vehículo.



Orientación a resultados: control sobre los procesos de trabajo para aumentar la eficiencia.

Asesoramiento: servicio para la buena resolución de las necesidades del cliente.


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Suspensiones Especiales Norte

Misión/visión:

Ser expertos en la venta y colocación de suspensiones especiales: suspensión deportiva, suspensión para 4x4 y suspensiones reforzadas para motores pesados y equipos GNC.

Principalmente, ser punto de venta y colocación oficial de suspensión deportiva y centro de garantía oficial de una marca reconocida de resortes, demostrando que esta clase de suspensión tiene beneficios que aportan a la seguridad y estabilidad del vehículo, y son piezas certificadas de alta calidad.

Ofrecer un diagnóstico gratuito del estado de los amortiguadores y los discos y las pastillas de freno. Además, SEN es la antesala de la VTV (verificación técnica vehicular), y es el diagnóstico de seguridad que necesita el usuario antes de viajar o utilizar el vehículo en la ruta.

Valores éticos:

Responsabilidad: brindar información clara y transparente sobre los productos, y el estado del vehículo.

Seguridad: cimentada en los productos de alta calidad que se comercializan, pensando primeramente en la seguridad del vehículo.

Eficiencia: realizar cada proceso con el máximo de perfección para lograr buenos resultados.



Asesoramiento: es el único argumento de venta para el cliente.

Innovación: permanente mejora y actualización en los productos que se comercializan, en los procesos de venta y en la comunicación con el total de los públicos.

Adaptación a los nuevos cambios tecnológicos-sociales.


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� Cultura corporativa

En el apartado anterior de diagnóstico, se realizó una visión general de aspectos culturales de la organización, sin ser minuciosos en todos los detalles que desarrolla Capriotti a la hora de analizar la cultura organizacional. En esta oportunidad se tendrán en cuenta esas características repensando la cultura actual a la cultura deseada.

Como sucedió con la filosofía corporativa, hay aspectos generales de la cultura de la empresa que comparten las tres unidades de negocio:

� Cultura familiar que se pone de manifiesto en fuertes sentimientos de unión, identificación y sacrificio, especialmente en el padre y el hijo, quienes lo transmiten al resto de los integrantes de la organización. � Tendiente a pensar más en la ideología lo que logra que sea mas estable, ya que sus directivos tienen durabilidad en sus cargos y hay un compromiso compartido ante todo, por lo que está orientada a largo plazo. � Los directores, al ser propietarios, tienden a estar más motivados. � Se establecen relaciones duraderas con el personal, proveedores y clientes. � Se valora al cliente por la gran competencia existente, y prevalece la cultura del cara a cara frente a la cultura cibernética, ya que es de gran valor generar lazos de amistad con el consumidor. � La familiaridad de la cultura se traduce, en parte, en el compañerismo existente entre todos los miembros de la entidad, en la posibilidad de diálogo por parte de los dueños, aunque el orden y la disciplina por parte del padre son una constante para mantener la organización. � El personal con el que cuenta la organización es de confianza y flexible a los cambios.

Dentro de esa cultura corporativa se establecen subculturas de acuerdo a las divisiones presentes en la empresa, ya que presentan formas diferentes de trabajo, de clientes, etc. Para la descripción de cada una de ellas se tendrán en consideración las “orientaciones de la cultura corporativa”, descriptas por Capriotti (2009: 150), parámetros que establecen las características que tiene una organización.

SUSPENSIÓN NORTE / REINDUSTRIALIZACIÓN NORTE

En el caso de estas dos unidades la cultura se describirá de manera conjunta ya que la comparten. La cultura estará orientada a:

Orientada al statu quo: se pretende mantener los sistemas tradicionales de actuación porque una buena parte de los clientes no son propensos a los


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cambios, sino que continúan con la política de la cuenta corriente, de la atención telefónica, de comprar personalmente en el local, etc.

Orientada al cliente: se preocupa por la satisfacción y las necesidades del cliente.

Orientada a los costos: la organización se predispone al control de los costos, a diferencia de la competencia que busca vender más a cualquier precio. Esto implica una diferenciación, ya que lo importante es comercializar productos de calidad, como así también valorar la mano de obra en el caso del taller de reindustrialización.

Orientada al colectivo: lo ideal sería esta orientación porque los empleados trabajarían en equipo por un plus de remuneración grupal por aumentar las ventas, por ejemplo. En estas unidades no hay que convencer al cliente porque éste ya está fidelizado, sino que los empleados deben trabajar en el asesoramiento y servicio.

Orientada al liderazgo: la dirección será por liderazgo entre los miembros de la empresa, según cada uno tenga las mejores aptitudes para el puesto, y no por un estilo burocrático de control y mando en la gestión.

Orientada a los procesos: para una mejor organización la empresa se orienta al control de los procesos.

SUSPENSIONES ESPECIALES NORTE (SEN):

Una de las líneas que guiará esta división, como se expresó anteriormente, es la de crear una comunidad con sus clientes, con el sentido de establecer la marca SEN, símbolo de identificación de aquellas personas que quieren darle a su vehículo la mejor performance14. Construir una comunidad,

recordemos, se refiere a lo que hacen los usuarios de internet cuando comparten necesidades conectándose unos con otros en la realidad digital. Una comunidad de la que se sientan parte, compartiendo gustos, intereses,

14 El “performance” es el desempeño en general del automóvil. Término que se aplica a los autos para evaluar su desempeño tanto mecánico, aerodinámico, comodidad, lujo, etc.


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moda, respecto a los autos. Por ello, el objetivo de esta división se inclina más allá de generar ventas. La cultura estará orientada a lo siguiente:

Orientada al cambio: constante actualización en aspectos como la comunicación con el cliente, por ejemplo a través de las redes sociales o nuevos canales de conexión; en modernas tecnologías para la colocación de repuestos; innovación en nuevas tendencias. En esta unidad es fundamental establecer una cultura adaptada al cliente, es decir, en consonancia con sus gustos, intereses, con sus formas de comunicación mediadas por las tecnologías, etc.

Orientada al cliente: se preocupa por la satisfacción y las necesidades del cliente.

Orientada a los costos: la organización se predispone al control de los costos, con la finalidad de ser un negocio rentable y muy segmentado y exclusivo solo para su tipo de cliente, consumidor final. Se orientará a brindar financiación a los mismos.

Orientada al individuo: respecto a los empleados la organización se inclina al protagonismo personal de cada uno de ellos, ya que lo primordial en esta división será convencer al cliente y lograr la venta. El discurso de venta y el asesoramiento son esenciales porque el consumidor tiene mucho poder en este caso.

En este sentido, el usuario de SEN requiere un perfil de empleado compatible con ese nuevo nicho donde la organización quiere llegar. Necesita tener personal joven que entienda las necesidades de este público y los nuevos canales de comunicación digital. Por ello, la comunidad SEN requerirá un estilo propio acorde a sus usuarios donde estos puedan identificarse.

Orientada al liderazgo: la dirección será por liderazgo entre los miembros de la empresa, según cada uno tenga las mejores aptitudes para el puesto, y no por un estilo burocrático de control y mando en la gestión.

Orientada a los procesos: para una mejor organización la empresa se orienta al control de los procesos.


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Análisis del entorno

Capriotti analiza el entorno -instituciones o fuerzas que afectan la actuación de la organización, y sobre las cuales esta tiene muy poco o nulo control-, desde el entorno general y el específico, en función del tipo de influencia que los factores del entorno ejercen sobre la definición de los atributos de identidad corporativa y en la imagen de una organización (2009: 161-162).

� Entorno general

Dentro de este se encuentran cuatro factores que pueden tener influencia sobre la empresa directa e indirectamente y que condicionan el accionar de la misma. El primero de ellos, el entorno político-legal, constituido por todas las fuerzas e instituciones públicas que tienen capacidad para dictar leyes y reglamentaciones. Refiere, por ejemplo, a las reglamentaciones propias para habilitar un local, ley antitabaco aplicable a espacios cerrados, norma de publicidad para cartelería exterior, dispuesta en la ciudad de Rosario.

Otro de los factores es el económico, que como se analizó en el diagnóstico, influye directamente en las decisiones de venta y compra de mercadería y, por consiguiente, en la rentabilidad de la empresa, permite o no generar nuevos negocios e incorporar primeras marcas, como así también recurso humano.

El tercer factor es el entorno sociocultural que incluye los valores, normas, creencias y costumbres establecidos en una sociedad o grupos de esa sociedad, y las variaciones en las modas o hábitos de las personas que pueden afectar a la imagen de una organización (Capriotti, 2009: 163). En este caso, teniendo presente la unidad SEN, en los últimos años en el ámbito automovilístico se vio incrementado el uso de suspensiones que dejan al vehículo con un look estéticamente deportivo, brindando mayor estabilidad y confort a la hora de manejar. La empresa vio como oportunidad esta “moda” en auge para alcanzar ese nuevo nicho de mercado.

El último factor es el tecnológico, “cuya aplicación permite el mejoramiento de los productos y servicios y, por consiguiente, del nivel de vida de los individuos” (Capriotti, 2009: 163). Varias modificaciones se realizaron en la empresa, necesarias para el funcionamiento y el accionar organizacional. Como se explicitó anteriormente, la entidad fue adaptándose a los cambios de la sociedad porque estos influyen directa e indirectamente en su mercado laboral, y ayudan a estar actualizados y a mejorar la calidad del servicio que brindan a sus públicos. Asimismo, dicha actualización contribuye a aprovechar los nuevos recursos para controlar e intervenir a las


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personas que la empresa tiene a su cargo, con el objetivo de mejorar el rendimiento de las mismas.

A continuación se detallan algunos de estos cambios que se incorporaron con el fin de crecer en calidad y adaptarse a la nueva realidad social. En este sentido, siguiendo el pensamiento “crowd”, en un mundo en cambio continuo, la innovación es ya una necesidad para la supervivencia de las organizaciones y no solo una oportunidad que puede o no incorporarse a la estrategia (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 48).

Instalación de nuevo software de gestión

Desde sus comienzos la empresa utilizaba un software de gestión de acuerdo a las necesidades de ese momento. Con el avance de nuevas tecnologías y la complejidad consecuente por la amplitud del negocio, en cuanto a nuevos productos de venta, aumento de mercadería, necesidad de mayor recurso humano, ampliación de las zonas de comercialización, etc., fue necesario actualizar el software para una mejor organización. Es un proceso lento adaptar o modificar toda la organización de una empresa a estos programas, y también una decisión ya que son costosos, y se necesita de una capacitación para su óptima utilización.

Este sistema agrupa las distintas secciones del negocio, por ejemplo, la cobranza de cuenta corriente; la deuda de pago a proveedores; actualización y consulta de stock; actualización de listas de precios; consulta de la cartera de cheques. Además de integrar la facturación, controlar la cobranza por cajero (caja) y consultar las distintas estadísticas de compra, de venta, de consumo por cantidad, precio, etc. Funciona como catálogo de búsqueda interna con la posibilidad, aun no desarrollada, de buscar productos por foto, código de similitud, etc.

El programa tiene múltiples funciones y módulos que no están desarrollados en la empresa debido a que actualmente se utilizan los necesarios y apropiados para el trabajo actual. A medida que se avance en la organización y se optimicen ciertos procesos, se obtendrán otras funciones, como traducir el tráfico de mercadería mediante el lenguaje de código de barras, con el fin de agilizar los procesos de recepción de mercadería y actualización de facturas.

La empresa que suministra el software brindó capacitación, la cual se aprovechó para que la mayoría de los empleados conozcan y apliquen el programa. Sin embargo, al ser tan amplias las funciones del mismo hay una consultora que los asesora permanentemente.

Una de las opciones más motivantes de este programa es el desarrollo de un catálogo digital, que brinda al cliente un servicio más cómodo y rápido para mantenerlo actualizado sobre la mercadería, nuevos productos, precios, stock y la posibilidad de solicitarla a través de un carrito de


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compras, sin necesidad de comunicarse por vía telefónica. Una vez realizada la compra, al proveedor le llega un mail con el pedido y el detalle del retiro del mismo. El catálogo estaría alojado en la web, permitiendo al cliente tener acceso directo al estado de su cuenta corriente y al listado de productos. En estos momentos, solo algunas distribuidoras lo tienen pero muy pocos funcionan correctamente.

Agregado de Nextel

La incorporación de este tipo de telefonía se debió al gran uso que le dan los clientes de la empresa y gran parte de sus proveedores. Es un servicio agregado no solo para el cliente sino para la organización misma porque se pone a la altura de las comunicaciones telefónicas utilizadas en el mercado donde se inserta.

Este servicio de telefonía por radio es económico, rápido y sencillo. Por sobre todo, la llamada es gratuita con otro Nextel.

Agregado de 0810

Esta clase de número telefónico se la incorporó como un servicio de valor agregado para la atención al cliente, especialmente de las zonas aledañas y fuera de la ciudad de Rosario. El usuario abona la llamada como una local, aunque se trate de larga distancia. Además, este número es más fácil de recordar para el cliente, por lo que es una buena estrategia para publicitar el negocio.

Es un número que disminuye los costos comerciales, ampliando las zonas de venta, ya que funciona para todo el país, por lo que brinda la posibilidad de llegar a potenciales consumidores en el territorio nacional. Sin embargo, por el momento, la prioridad no es abastecer a todo el país sino a la provincia de Santa Fe y sus alrededores.

Video vigilancia ip

El mismo cumple la función de reforzar la seguridad del local, por lo que se dispusieron seis cámaras en lugares estratégicos, como así también en cada área de trabajo.

Esta herramienta puede parecer ligada a un modelo de organización más tradicional, “burocrático-mecanicista”, con una estructura jerárquica, centralización de decisiones, división de funciones, estandarización de procedimientos, planificación y control continuo, como plantea Gabriel Kaplún, y ligada a una información tradicional valiosa para la


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organización, “que trata casi exclusivamente acerca de lo que ocurre dentro de la organización y cuya expresión más acabada está en la contabilidad, la administración y los departamentos de personal obsesionados por el control. O en los múltiples dispositivos tecnológicos que permiten conocer en detalle las actuaciones de los empleados” (en Comba y Toledo, 2008: 53).

Sin embargo, aunque uno de los objetivos fue mejorar el rendimiento del personal, se pensó para que los dueños puedan controlar y trabajar desde otros espacios por fuera del local. Esto fue posible instalando un escritorio remoto en sus computadoras personales.

Desarrollo de materiales gráficos

Se hicieron necesarias desarrollar determinadas piezas gráficas para dar respuesta a demandas consecuentes por la incorporación de nuevos medios de comunicación y el crecimiento de la clientela, a raíz de la ampliación de las zonas de venta. Fui la encargada de realizar estas tareas, dando solución a partir de mis conocimientos y aptitudes en comunicación.

La incorporación del número telefónico 0810 fue uno de los motivos, cuyo objetivo es brindarle un servicio extra a los clientes que residen fuera de la ciudad de Rosario y economizar los costos de llamada para ambas partes. Para publicitarlo se realizaron calcomanías simples para pegar en objetos visibles como computadoras, CPU, escritorios, vidrios, etc.

Al ampliar las zonas de venta en otras localidades fue indispensable realizar material gráfico de presentación de la empresa, de los repuestos que comercializan, listas de precios de artículos seleccionados, etc. Para esta finalidad se desarrolló una carpeta institucional donde se presenta a la empresa con los servicios que posee y las marcas que trabajan, además de los datos de contacto, incluido el código QR que direcciona a la página web de la misma, aunque se encuentra al momento desactualizada. Asimismo, se desarrollaron carátulas de listas de precios, con la marca específica que se vende y los datos de contacto de la empresa. Fue necesario además, realizar tarjetas personales para el personal que trabaja en el mostrador y los “viajantes”, iguales para todos, con su nombre y todos los datos de la entidad.

Redes sociales

Con el avance de Facebook en los comercios y visualizando la visibilidad de la competencia en este aspecto, hace unos años el hijo del dueño decidió abrir un perfil de la empresa en esta red social, compartiendo imágenes, no propias, de los productos y marcas que comercializan. Actualmente dicho


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perfil tiene más de 1600 “amigos”. Al tiempo, también se abrió una Fan Page compartiendo paralelamente la misma información. La ventaja del perfil es el chat habilitado, que permite que los usuarios realicen sus consultas y se pueda dar respuesta instantáneamente.

Para brindar contenido tanto al perfil como a la página realicé distintas imágenes tipo banners, con ofertas sobre algunos repuestos de suspensión deportiva, y otros repuestos que la empresa necesita vender rápidamente porque hace tiempo que los tienen, ofreciendo ofertas económicas. Además, se publicitan las principales marcas que comercializa la empresa.

La idea que se maneja en Facebook y MercadoLibre, que se desprende del análisis del manejo de la competencia en las redes sociales, es la venta solo de suspensión deportiva. Estos repuestos son los que se priorizan en el mercado digital debido al tipo de cliente que utiliza las nuevas tecnologías para comprar.

� Entorno competitivo

En el entorno específico, que tiene una influencia directa sobre la organización, se encuentra el entorno competitivo, uno de los elementos que puede afectar a la imagen corporativa y a la definición de los atributos de identidad de la organización. El análisis de la competencia se enfocará desde la óptica de la Estrategia de Identidad Corporativa, planteada por Capriotti, que establece quiénes son los competidores, cuáles son sus capacidades y cuál es su estrategia de Identidad Corporativa, estudiando aspectos generales respecto a sus políticas comerciales e institucionales, aspectos visibles que manifiestan los atributos de identidad (2009: 166).

Observar a la competencia es fundamental para conocer la manera en que se encuentra posicionada la empresa en el mercado y adoptar de ella lo que puede servir para la propia política. Un especialista en consultoría afirma que la información que se obtiene de la competencia hace a la “Inteligencia Competitiva”, que permitirá aprovechar las debilidades de la competencia y gestionar mejor las oportunidades a fin de posicionarse de manera destacada en el mercado: “implica obtener ventajas comparativas y competitivas sobre los competidores, lo que sin duda permitirá anticipar o detectar jugadas estratégicas de esas empresas”15. Por competencia se entiende “aquellas organizaciones que buscan satisfacer la misma necesidad en un mismo mercado, categoría o sector de actividad” (Capriotti, 2009: 165).

15 Citado en la nota “Todo lo que hay que saber sobre la competencia”, en Revista Pymes, julio 2013, N° 112, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. p. 56


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A continuación se desarrolla el análisis de los que se consideran competidores directos dentro del amplio abanico. En la unidad Suspensión Norte se visualizó la competencia que solo se dedica a la venta de repuestos de tren delantero o suspensión en la ciudad de Rosario. Abarcar a todos los competidores del rubro del repuesto automotor en general significaría un trabajo exhaustivo, no a los fines de la presente investigación. De igual manera, se consideró la competencia más significativa de Rosario en Reindustrialización Norte.

Se armará así el Grupo Estratégico de Identidad Corporativa, para cada unidad de negocio de la empresa, organizaciones que “entrarán en competencia directa por ganar el espacio en la mente de las personas y situarse como líderes de Imagen Corporativa de la categoría, mercado o sector de actividad, y adoptar, así, una posición de preferencia en ese campo” (Capriotti, 2009: 169).

Identificación / Capacidad / Estrategia de los competidores

El análisis de la competencia desde esa óptica se aplicará con las unidades Suspensión Norte y Reindustrialización Norte. En ella se hará referencia, como plantea Capriotti (2009: 167-168), a la capacidad de los competidores, referida a datos genéricos que permitan saber sus capacidades, sus puntos fuertes y sus debilidades, como el volumen de ventas, cuota de mercado, margen de beneficios, capacidad técnica y operativa, acceso a recursos claves, etc.

Además, se tendrán en cuenta las políticas comerciales –política de producto, precios, distribución, ventas, comunicación comercial– y las políticas institucionales, referidas a la conducta corporativa (calidad del servicio y atención personal, comportamiento de empleados y directivos en relación con los públicos), y a la comunicación corporativa, es decir, cuáles son los mensajes que comunica, por qué medios de comunicación y con qué técnicas.

Una vez analizadas estas políticas se podrá inferir la “Estrategia de Identidad Corporativa deseada de los competidores” (Capriotti, 2009: 169), es decir, los públicos a los que se dirige, su posición competitiva en el mercado y su perfil de identidad corporativa (los atributos que intenta comunicar), de acuerdo a esos aspectos más visibles, ya que no podemos acceder a los lineamientos estratégicos de las organizaciones competidoras.

Una última característica se tendrá en cuenta para conocer la presencia que tienen las organizaciones competidores en la web 2.0.


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Se recomienda leer el Anexo16 si se quiere ampliar las características de los competidores de las tres unidades.

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Capítulo 9. p. 84


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Con respecto a la unidad SEN para el análisis de la competencia se tendrá en cuenta solo una de sus partes, la de e-commerce, ya que es lo que actualmente está desarrollando la empresa.

Se identificaron en esta área cinco competidores en la comercialización de repuestos en el mercado digital, a través de Mercado libre, redes sociales y/o sitios propios, porque comprenden la venta a todo el país. Cuatro de ellos, además, poseen un taller de colocación oficial de una marca reconocida de resortes, como lo que pretende realizar esta unidad. Se analizará la visibilidad de estas casas de repuestos de suspensión en el campo virtual, principalmente las de localidades de Buenos Aires, como Warnes, Capital Federal y La Plata, ya que en Rosario no está desarrollado aun.

Lo que generan las redes sociales, en especial MercadoLibre17 es que una vez el producto está en el mercado, los usuarios recomiendan y compran colectivamente. En este sentido, según los ensayistas de la teoría “crowd”, el mejor prosumidor de un producto es el propio consumidor, no se trata solo de un cliente más, sino de que se convierta en la mejor referencia de la marca. La tecnología permite compartir de forma muy sencilla la opinión y las preferencias, lo que aporta una usabilidad esencial en las compras de grupo (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 45).

Por todo ello, es imprescindible tener presente frente a la competencia digital dos cuestiones: primeramente, conocer sus acciones y relaciones que genera con sus consumidores, y no perder de vista que las nuevas reglas hacen que la competencia ya no sea entre grandes y pequeños, sino entre rápidos y lentos. “Un pequeño rápido, creativo, que se adapta fácilmente a los cambios de su entorno, puede ganar la batalla a un grande lento” (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 45).

En segundo lugar, no subestimar al cliente que tiene la capacidad, a través de la tecnología, de transmitir su experiencia y actuar como polo para atraer a nuevos clientes o alejar a los existentes (Gutiérrez-Rubí, A. y Freire, J., 2013: 33). En este sentido, Capriotti señala que las nuevas herramientas de comunicación transformaron a los receptores en protagonistas activos del proceso de la comunicación, ya sea porque buscan activamente información o bien porque activamente distribuyen información como emisores -Internet facilita la circulación y el intercambio de información y de opiniones- (2009: 59).

17 Es una compañía de tecnología que ofrece soluciones de comercio electrónico para que cualquier persona o empresa pueda comprar, vender, pagar y publicitar de todo a través de Internet. Sus principales plataformas son MercadoLibre.com y MercadoPago.com., plataforma de pagos por Internet, que permite pagar y cobrar de manera segura, simple y cómoda con una gran variedad de medios de pagos. Definición extraída del sitio web de MercadoLibre <http://institucional.mercadolibre.com/sobre-nosotros/>, en noviembre de 2013.


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Análisis de los públicos

Conocer cuáles son los públicos -aquel “conjunto de personas u organizaciones que tienen una relación similar y un interés en común con respecto a una organización” (Capriotti, 2009: 172), es decir que presentan un vínculo o relación con la organización -, y sus características e intereses, es de vital importancia para la organización, ya que condicionará la elección de los atributos del Perfil de Identidad Corporativa, y el éxito o fracaso de la misma, según Capriotti (2009: 172).

Por ello, es necesario identificar el total de los públicos para cada unidad de negocio. En el apartado de diagnóstico general se analizó una porción del público de la organización, los clientes, por lo que a continuación se los organizará de acuerdo a la división de negocio que correspondan y se incorporará la totalidad del público de cada unidad.

La estructura de los públicos, definida por la identificación y la jerarquización de los públicos, que tiene esta organización es propia y particular, en función de las características de la entidad y de la situación particular en la que se encuentre. A su vez, esta estructura no es estática ya que los públicos pueden modificarse de acuerdo a cómo evolucione, por un lado, la propia organización y, por otro, la interacción entre ésta y las personas y entidades de su entorno (Capriotti, 2009: 176).

Estructura:

SUSPENSIÓN NORTE

� Empleados

� Proveedores

� Líderes de opinión dentro de los proveedores

� Distribuidores

� Clientes: - Talleres de tren delantero y de mecánica

general - Gomerías - Compañías de seguros - Service oficiales de concesionarias - Casas de repuestos minoristas - Consumidores finales


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REINDUSTRIALIZACIÓN NORTE

SUSPENSIONES ESPECIALES NORTE

Capriotti aclara que cada situación particular que atraviesa una organización, como por ejemplo el lanzamiento de un producto, crisis económicas, expansión regional o internacional, etc., genera una jerarquización particular de sus públicos, en función del impacto que puedan tener cada uno de ellos en la resolución positiva o negativa de la situación (2009: 179).

� Empleados

� Empleados especializados en la reparación

� Proveedores

� Clientes: - Talleres de tren delantero y de mecánica general - Gomerías - Compañías de seguros - Service oficiales de concesionarias - Casas de repuestos minoristas

� Empleados

� Proveedores

� Líderes de opinión dentro de los proveedores

� Clientes: - Consumidor final - Usuarios online


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En este caso, la comunicación de la nueva identidad corporativa, que se llevará a cabo a través de la identidad visual, está dirigida a cado uno de los públicos de las unidades de negocio. Se tuvo en cuenta, especialmente, las características de los clientes de cada negocio, cuyos perfiles fueron estudiados en el apartado de diagnóstico general, ya que son receptivos de ciertos elementos que los caracterizan. Asimismo, se pretende generar en ellos una imagen positiva, acorde a la identidad corporativa, y obtener notoriedad, con la finalidad de conseguir fidelizarlos.

Sin embargo, la organización en sí, su estructura y todo el personal de trabajo, es el primer público al que se destina toda esta nueva imagen corporativa, ya que serán ellos quienes la llevarán a cabo. Los empleados son la parte visible de la empresa y muchas veces el primer contacto que se tiene con la misma.

Infraestructura:

Este aspecto es interesante abordarlo ya que devela qué públicos pueden ser claves y ejercer influencia en la formación de opinión de otro público concreto de una organización. Reconocer esos flujos de información e influencia entre los públicos de la entidad permitirá “poder actuar de forma adecuada y eficiente sobre ellos” (Capriotti, 2009: 181).

La infraestructura puede ser de información, públicos que proveen información o no sobre una organización, sus productos/servicios o sobre el sector en general. En el caso de la división SEN, los medios de comunicación especializados como programas de tv, revistas y sitios web aportan información sobre suspensión deportiva y actúan como infraestructura de los consumidores.

Además, la infraestructura puede ser de influencia, es decir, públicos que afectan o influyen de forma directa a otro en su opinión, decisión y conducta (Capriotti, 2009: 181). En la unidad SEN puede tratarse, en este caso, de familiares y amigos que tuvieron la experiencia y recomiendan o no la empresa, la situación económica coyuntural, la experiencia propia de la compra online y el contacto con la organización a través de internet. En SN, los mecánicos influyen sobre los consumidores finales al recomendarles dónde y qué comprar; sobre los mecánicos o gomerías puede influir la visita de un competidor que ofrece otros servicios o mejores precios. La situación económica influye sobre todos los consumidores.


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Diagnóstico de identidad e imagen corporativa

Hasta aquí se realizó un análisis general de la organización en varios aspectos, y luego se definieron algunas características de identidad corporativa para cada unidad de negocio. Es dable realizar, con toda la información recolectada al momento, un diagnóstico de la situación en la que se encuentra la organización a nivel de identidad e imagen corporativa, y que apoyará la hipótesis inicial del presente trabajo18.

Para ello se utilizará uno de los métodos propuestos por Capriotti, el “análisis de escenarios estratégicos”, estudio que permitirá visualizar el escenario competitivo en el que se encuentra (a nivel de identidad) la organización, y definir la ubicación de la entidad con respecto a otras organizaciones en función de los diferentes atributos de identidad (2009: 205). Hay tres grandes escenarios estratégicos de imagen corporativa: aquel en que no hay un líder de imagen; el que nuestra organización es líder de imagen; y aquel donde un competidor es líder de imagen.

Analizando la organización hoy tal cual es, sin proyectarla en lo que se desea con sus tres divisiones establecidas, se puede afirmar que hay dos competidores, analizados anteriormente, que son líderes de imagen, pero que presentan características y enfoques distintos a Suspensión Norte.

Respecto al taller de reindustrialización, la organización si es líder de imagen, por su larga trayectoria y satisfactorios resultados, además de la acotada competencia de este rubro. Esto permite que la empresa se posicione al frente de otras y sea una ventaja muy positiva, difícil de conseguir para sus competidores.

Sin embargo, a esta altura no se puede pensar a la empresa sin sus tres divisiones, ya que cada vez más se hace necesario poder distinguirlas y separarlas, por lo que con el perfil que se pretende, se puede afirmar que no hay un líder de imagen con todas las características que presenta la empresa.

Así, en los casos en que no hay un líder de imagen corporativa, Capriotti plantea que la organización deberá orientarse a crear sensibilidad de marca, a establecer los atributos prioritarios de imagen o posicionarse como líder (2009: 207). Sin embargo, teniendo en cuenta las tres divisiones de negocio y sus líderes de imagen detallados anteriormente, la estrategia de identidad corporativa de la empresa se enfocará a crear sensibilidad

hacia unos determinados atributos que la diferencian del resto de los competidores.

18 Ver Hipótesis en Capítulo 1. p. 3


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5. NUEVO PERFIL DE IDENTIDAD CORPORATIVA

El enfoque global que se le dará al perfil de Identidad Corporativa de la organización, es decir la orientación y los lineamientos generales elegidos para ese perfil, es la estrategia de diferenciación, donde la empresa buscará diferenciarse, añadiendo valor para los públicos y desmarcándose de las entidades competidoras (Capriotti, 2009: 216).

Se elegirá una estrategia de alta diferenciación, “en la que se plantean un conjunto de atributos radicalmente diferentes o una gran cantidad de atributos distintos de los competidores” (2009: 216), frente a la oportunidad de que no hay en Rosario una empresa con esas tres unidades de negocios, y, además, una de ellas es un sector nuevo no existente aún en la ciudad.

Se combinarán en el perfil atributos referidos a:

� rasgos de personalidad, aquellos relativos al carácter de la organización, al cómo es, los cuales son:

Confiable

Eficiente

Comprometida con sus clientes: escucha al cliente y busca soluciones

Segura en los productos que comercializa

Innovadora

Familiar

� valores institucionales, que responden al qué cree la organización:

Se preocupa principalmente por la seguridad del vehículo y consecuentemente de quienes viajan en él, por lo que elige comercializar productos altamente seguros, confiables y con garantía.

Priorizar la comunicación cara a cara con el cliente y el total de sus públicos.

Prevalece el trabajo en equipo.


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Responsable con comunicar la importancia del cuidado de los amortiguadores y del vehículo en general.

� atributos competitivos, ligados al cómo hace su negocio la organización:

Expertos en suspensión.

Experiencia y trayectoria.

Alta calidad de productos.

Buen servicio de asesoramiento, venta y postventa.

Atención y reparto personalizado.

A la vanguardia en comercializar nuevos repuestos.

Proactiva a los nuevos cambios comunicacionales para mejorar las relaciones comerciales con los clientes y potenciales usuarios.


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Adaptación y ajuste del Perfil de Identidad Corporativa (PIC)

En esta etapa se adaptará el PIC global de la organización a cada unidad de negocio, incidiendo en los atributos que son básicos para cada uno de sus públicos


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6. COMUNICACIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

Hasta aquí se ha definido la nueva identidad corporativa que se desea para la organización. Llegada esta instancia, es necesario comunicarla a los distintos públicos, con la intención de que se formen una imagen de la empresa acorde a la identidad de la misma.

A través de la comunicación corporativa la organización dará a conocer su Perfil de Identidad Corporativa y transmitirá quien es, qué hace y cómo lo hace. “La comunicación se hace indispensable: si no comunicamos nuestra existencia, no existimos. Si no comunicamos nuestros aspectos distintivos y diferenciales, no somos diferentes. Aunque existamos, los públicos no nos conocerán. Aunque seamos diferentes, los públicos no lo sabrán” (Capriotti, 2009: 230).

Esta nueva identidad corporativa necesita ser comunicada, en una primera instancia, a través de la Identidad Visual, que es “un instrumento de la comunicación corporativa de la organización, dirigido a transmitir de forma gráfica la identidad corporativa e intentar influir en la formación de la imagen de la organización en los públicos” (Capriotti, 2009: 20). Esa representación gráfica de la identidad se puede llevar a cabo a través de distintos elementos gráficos, que en diseño gráfico se denominan logotipo, isotipo, imagotipo e isologotipo.

Es dable definir cada uno de los identificativos gráficos de esa clasificación para dejar en claro las terminologías que se utilizan a continuación.

Logotipo o logo: la palabra logotipo deriva del latín logos (que significa palabra), y typos (que significa señal, marca o juego de caracteres de cualquier idioma). Según la RAE (Real Academia Española) el logotipo "es el distintivo formado por letras, abreviaturas, etc., peculiar de una empresa, conmemoración, marca o producto". Un logotipo es la representación visual de una marca en base a una palabra o conjunto de palabras, solamente representada mediante alguna tipografía19.

Isotipo: la palabra isotipo deriva del latín iso (que significa igual) y de typos (que tiene el mismo significado anterior). De esta manera, un isotipo es la representación simbólica o icónica de las marcas. En branding, se habla de

19 “Las diferencias entre logotipo, isotipo, imagotipo e isologo en el mundo del diseño gráfico”, fecha publicación abril de 2013. Disponible en: <http://www.todographicdesign.es/art/las-diferencias-entre-logotipo-isotipo-imagotipo-e-isologo-en-el-mundo-del-diseno-grafico>, descargado en abril de 2014.


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isotipo cuando se reconoce la marca sin necesidad de acompañarla de ningún texto, tratándose así solo de un símbolo. Los isotipos se dividen en seis categorías, tratándose en este caso de un monograma, que es la unión de dos o más letras, generalmente utilizando las iniciales de las palabras que forman la propia marca y que se fusionan creando un símbolo conjunto20.

Imagotipo: es un conjunto icónico-textual (logotipo + isotipo) en el que texto y símbolo se encuentran claramente diferenciados e incluso pueden funcionar por separado21.

Isologotipo: es una clase de imagotipo, donde el texto y el icono se encuentran fundidos en un solo elemento. Son partes indivisibles de un todo y sólo funcionan juntos22.

Para desarrollar la identidad visual se necesitó un trabajo interdisciplinario entre la disciplina de la comunicación y la del diseño gráfico. El diseñador gráfico, según Jorge Frascara, “es un especialista en comunicaciones visuales y su trabajo se relaciona con todos los pasos del proceso comunicacional, en cuyo contexto, la acción de crear un objeto visual es sólo un aspecto de ese proceso” (1988: 9).

En trabajo conjunto, como comunicadora expuse ante la diseñadora los pasos del proceso comunicacional -definición del problema, determinación de objetivos, concepción de estrategia comunicacional, visualización, producción, evaluación- (Frascara, 1988: 9-10). Con esta perspectiva, su tarea requirió llevar a cabo ese objeto comunicacional en el campo de lo visual, poniendo en juego todas las herramientas para lograr una situación comunicacional. Es decir, el énfasis no debe ponerse en el diseño físico, ya que éste es solo un medio, sino en función de un acto en el cual el receptor interactúa con el diseño y produce comunicación (Frascara, 1988: 13).

Por ello, la identidad visual propuesta se verá reflejada en todas las acciones comunicativas que se lleven a cabo en la Comunicación Corporativa general de la empresa.

20 “Las diferencias entre logotipo, isotipo, imagotipo e isologo en el mundo del diseño gráfico”, fecha publicación abril de 2013. Disponible en: <http://www.todographicdesign.es/art/las-diferencias-entre-logotipo-isotipo-imagotipo-e-isologo-en-el-mundo-del-diseno-grafico>, descargado en abril de 2014, y “Hablemos con propiedad: logotipo, isotipo, imagotipo, isologo, imagen corporativa, identidad...”, fecha publicación 26/04/2011. Disponible en: <http://www.brandemia.org/hablemos-con-propiedad-logotipo-isotipo-imagotipo-isologo-imagen-corporativa-identidad>, descargado en abril de 2014. 21 “Hablemos con propiedad: logotipo, isotipo, imagotipo, isologo, imagen corporativa, identidad...”, fecha publicación 26/04/2011. Disponible en: <http://www.brandemia.org/hablemos-con-propiedad-logotipo-isotipo-imagotipo-isologo-imagen-corporativa-identidad>, descargado en abril de 2014. 22 Ibid.


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Identidad visual anterior

La empresa tuvo un imagotipo (logotipo + isotipo) desde sus comienzos, el cual no obtuvo grandes cambios hasta la fecha. El mismo ha sido utilizado por separado, como bien lo expresa su definición.

ISOTIPO

LOGOTIPO

VARIANTES DEL LOGOTIPO

Opción 1: con el agregado del “.com” para publicitar la página web.


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Opción 2: con la aclaración del rubro

IMAGOTIPO


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Nueva Identidad Visual

La nueva identidad visual que se expone a continuación responde al nuevo perfil de identidad corporativa desplegado más arriba. Cada unidad de negocio posee características particulares, las cuales se verán reflejadas en los siguientes elementos gráficos.

Rediseño del imagotipo actual

En el caso de Suspensión Norte se decidió que su imagotipo fuera solo rediseñado y no cambiado en su totalidad. Además, no se tratará de un imagotipo sino de un isologotipo, no solo en esta división sino en todas, con el fin de anclar la identidad de cada unidad. La decisión de rediseñarlo se debió a que el dueño quiso mantener la originalidad de la marca porque es parte de la imagen de la empresa que construyó a lo largo de más de veinticinco años de trayectoria. Frente a esta posición, que es lógicamente válida, porque se trata de todo un significado simbólico para el dueño, como comunicadora no pretendo usurpar un terreno que ya tiene sus significados e imponer algo sin el sentido apropiado.

Por ello, solo se realizarán “ajustes de legibilidad y equilibrio visual, ya que el isotipo (SN) y el logotipo (Suspensión Norte), además de no convivir como una misma marca, estilísticamente no tienen uno que ver con el otro”, aconsejó la diseñadora gráfica. El primero es cuadrado y geométrico, y el segundo presenta una tipografía redondeada, con una inclinación y con cortes en las iniciales que denotan, por ejemplo, velocidad o amortiguación.

Para llegar a ese resultado, se conservó el SN como molécula, sin modificarlo, y se unificaron estilos entre el isotipo y el logotipo, para integrarlos, con la finalidad de optimizar el isologotipo.

En cuanto a la tipografía del logotipo se buscó una lo más geométrica posible, que fuera similar a las iniciales del isotipo. Con el fin de personalizarla para que sea única del isologotipo, la diseñadora le dio unos pequeños cambios.

En cuanto al color se mantiene el mismo rojo, que caracteriza a esta unidad desde sus comienzos. Este color significa, entre otras cosas, masividad, particularidad recordada por la diseñadora, a quien le pareció un color oportuno por la característica de este negocio y bien escogido en su momento. Para darle más visibilidad a este color, se amplió el espacio del mismo reduciendo en tamaño los bloques S y N.

Es un color que integra el grupo denominado cálido, ya que “produce un efecto alegre, vivo y caliente, siendo más estimulantes y excitantes a medida


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que se acercan al rojo”23. En este sentido, los colores tienen su propio lenguaje, pueden hablar y no solo representar la realidad, “cada color es un signo que posee su propio significado”24.

Diseño del isologotipo de RN

Para el diseño del isologotipo de la unidad Reindustrialización Norte se decidió continuar con el estilo de SN y, de esa forma, mantener unificada la imagen corporativa de estas dos unidades bajo una misma línea gráfica.

La idea de la diseñadora fue que no se despegue tanto del original aunque sí tenga que ver con algo diferente, respecto a las características de esta unidad. Por ello, se intentó manejar conceptos de SN, pero adaptando el diseño al negocio en cuestión.

Para ello, la diseñadora trabajó con la palabra reindustrialización y la transformó en una imagen gráficamente sugestiva y legible. En este sentido, “la comunicación visual mediante tipos opera con ideas o conceptos que se crean ensamblando aquello que empieza mediante una forma abstracta (las letras mismas) en una estructura (la palabra) que adquiere, con ello, un

23 “Naturaleza del color”, Compilación Cátedra Comunicación Visual Gráfica I, Lic. en Comunicación Social, UNR. p. 10 24 Ibid. p. 11


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significado”25. Es el caso de la letra R, que cobra el sentido de reindustrialización, con su forma y diseño.

Respecto al color predominante del logotipo se optó por el azul francia eléctrico. Al azul se lo considera un color frio, tranquilo, sedante, silencioso y fresco26. “Debido a su relación con el cielo y con el mar, que son eternos y aparentemente infinitos, el azul puede asociarse con la constancia”27, asimismo se lo relaciona con la “confianza y fidelidad”28, características resaltadas en esta unidad por la trayectoria reconocida por sus clientes.

Además se utiliza el gris plata, color del prestigio. “Los colores metálicos […] dan sensación de brillantez, lujo, elegancia, por su asociación con la opulencia y los metales preciosos”29. En este sentido, su adopción se debe a la calidad y exclusividad de los productos reindustrializados.

25 “Lenguaje de la tipografía. Variables y composición”, 2004, Módulo 3, Compilación Cátedra Artes Gráficas/Comunicación Visual I, Lic. en Comunicación Social, UNR. p. 2 26 “Naturaleza del color”, Compilación Cátedra Comunicación Visual Gráfica I, Lic. en Comunicación Social, UNR. p. 10 27 Ibid. p. 12 28 Ibid. 29 Ibid. p. 13


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Diseño del isologotipo de SEN

En cuanto al isologotipo de la unidad SEN, se intentó mantener parte de la línea que se trabajó con los otros isologotipos, conservando las iniciales en el isotipo. En el de SN había un contenedor, en el de RN se conservó el contenedor pero con el agregado de un borde. Al de SEN, directamente se le quitó el contenedor y se dejó el borde.

Respecto a los colores se optó por el lila y el negro, colores de uno de los productos que comercializa esta unidad. “El negro confiere nobleza y elegancia, sobre todo cuando es brillante”30.

Hubo un cambio tipográfico en este caso pero siempre conservando la estructura geométrica. La idea que se persigue en las tres unidades es que los isologotipos se vayan adaptando al rubro, más allá de la estética del isologotipo inicial/madre.

30 “Naturaleza del color”, Compilación Cátedra Comunicación Visual Gráfica I, Lic. en Comunicación Social, UNR. p. 12


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Eslogan

Se decidió agregar un eslogan de la empresa, es decir, común a las tres unidades de negocio, con la finalidad de anclar la identidad de la organización y dejar en claro el rubro, haciendo hincapié en que Suspensión Norte es una empresa abastecedora de todo lo referido a la suspensión de vehículos, descartando la errada aclaración “suspensión/freno/embrague”. El eslogan “es la frase identificativa en un contexto comercial o político [si se trata de una publicidad o de una propaganda]”31. Los lemas son decisivos en la competencia comercial, deben “llamar la atención sobre un producto o servicio, remarcando ciertas cualidades […] y difundir los beneficios de la marca para diferenciarla de la competencia y generar un deseo o necesidad en el consumidor”32.

En este sentido, luego de todo el proceso de diagnóstico y de definir la identidad de la empresa surgió el eslogan, de manera decisiva y determinante, “cultura en suspensión”. Es dable considerar la etimología de la palabra eslogan, de origen gaélico, sluagh y ghairm, que pueden traducirse como multitud y grito. Algunos interpretan el conjunto de estas palabras como tratándose “de un grito de guerra, de una invitación al movimiento y la participación activa de un suceso”33. Es justamente el sentido de nuestro eslogan, una empresa que sabe de suspensión y tiene la experiencia, la trayectoria y la mano de obra que avalan esa cultura.

Asimismo, para la unidad SEN, que pretende posicionarse como una marca que establezca e innove una comunidad con sus clientes, este eslogan es muy propicio para ello, ya que las formas actuales de relación social, a través de las nuevas tecnologías, potencian las palabras cultura, comunidad y grupo, y las cargan de valor.

El eslogan propuesto es genérico, como frase común a los tres isologotipos. Para la diseñadora “desestructura y despega el estilo, y queda claro que es algo separado de la marca pero que queda como una garantía”. Se utilizó un color neutro, el negro, y una tipografía que cumple con esas características de salirse de lo geométrico y desestructurar.

31 Definición extraída de <http://es.wikipedia.org/wiki/Eslogan>, en mayo 2014. 32 Definición extraída de <http://definicion.de/slogan/>, en mayo 2014. 33 Ibid.


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7. CONSIDERACIONES FINALES

La identidad corporativa no es solo una cuestión de comunicación, que

compete a las áreas de comunicación o afines de las organizaciones. Es

una problemática que atraviesa a toda la entidad, por lo que la dirección

debe estar implicada primeramente, ya que las decisiones respecto a la

identidad corporativa son de orden estratégico porque implican decidir los

objetivos y metas de la misma, hacia donde ir y cómo hacerlo.

Con todo lo expuesto al presente, y siguiendo el pensamiento de Joan Costa

(2003), otro autor que se expresa en la misma línea sobre identidad e

imagen corporativa, destierro la vaga idea que se suele escuchar o que

“muchas empresas creen que la identidad es una cuestión simple de

logotipos -o, todavía peor, creen que eso es la "imagen"-, la noción de

identidad corporativa se ha afirmado en tanto que la estrategia de la

diferenciación por excelencia”. La singularidad identitaria de la empresa es

el valor diferenciador por excelencia, afirma Costa.

En este sentido, “la identidad corporativa es un ´sistema´ de comunicación

que se incorpora a la estrategia global de la empresa, y se extiende y está

presente en todas sus manifestaciones, producciones, propiedades y

actuaciones”, asevera Costa (2003), validando todo lo desarrollado al

presente.

Por eso, el hacer y el decir de la entidad deben estar combinados

adecuadamente para comunicar la identidad en un mismo sentido. La

conducta corporativa y la comunicación corporativa si no están alineadas,

en vano todo plan estratégico de identidad. En esta línea, es de suma

importancia realizar instancias de capacitación a los empleados y a todos

los miembros de la organización, ya que sus comportamientos y actividades

diarias constituyen un factor principal que comunica el perfil de identidad

corporativa. Todos los aspectos de una organización, desde sus productos y

servicios, su actividad cotidiana, sus campañas publicitarias, etc. deben ser

coherentes con todos los mensajes “simbólicos” de la organización.

Por ello, una vez planificado todo ese plan estratégico de identidad

corporativa se deberá pasar a implementarlo en el personal de la

organización. Una ventaja de esta empresa es la predisposición al cambio

de sus miembros, además del compañerismo y solidaridad entre ellos frente

a una problemática o nuevo desafío.

Entre algunas de las acciones de comunicación que se están desarrollando

para transmitir el PIC de la entidad es el rediseño de la página web.


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Rediseño y reformulación total porque actualmente existe un sitio web de la

empresa, pero ha quedado desactualizado frente a los cambios

tecnológicos y sociales, y no responde a la imagen corporativa que se

quiere transmitir.

Los objetivos de la página son, por un lado, mostrar el perfil de esa nueva

identidad corporativa de manera visual, dando a conocer las tres unidades

de negocio con sus propias características. Esto responderá a un perfil

institucional, informativo sobre quién es la empresa y lo que ofrece.

Lo principal de la nueva página web es que estará dividida en tres

secciones, donde cada una de ellas responderá a cada unidad de negocio,

adaptándose así a las necesidades y características de cada público.

Fundamentalmente, estarán basadas en los atributos de identidad

específicos de cada una, en conjunto con su filosofía y cultura corporativa.

Por otra parte, se pretende poner en marcha la venta online en la unidad

SEN, es decir abrir el negocio al mercado digital, aprovechando la ventaja

de que en Rosario no se encuentra desarrollado, y las posibilidades que

brinda internet y las redes sociales para ello y para un contacto más directo

y personalizado con el cliente. Como último objetivo, brindar un nuevo y

eficaz servicio a los clientes de SN a través de un catálogo digital, para

consultar precios y realizar el pedido directamente desde allí.

Se trata de un producto comunicacional común a las tres unidades de

negocio, ya que actualmente es el canal más utilizado para que las

organizaciones se den a conocer, y a través del cual muchos potenciales

clientes conocerán a la empresa e interactuarán con ella.

Otra de las acciones a futuro será rediseñar el frente del local y la

organización espacial del mismo, manifestando la nueva identidad

corporativa, con el fin de diferenciar lo que refiere a Suspensión Norte y lo

que refiere a Reindustrialización Norte.

A su vez, se hacen necesarias acciones complementarias a ese plan, de

organización interna, como planificar las funciones y tareas de cada área

de trabajo, y distribuirlas entre el personal, de acuerdo a sus capacidades y

roles. Esta labor se correspondería con una de las formas de comunicación

de la identidad corporativa, propuesta por Capriotti, que es la conducta

corporativa. Es decir, tener organizada toda la actividad y el

comportamiento diario de la organización, en su nivel interno, aportará

antes que cualquier otra acción, a que los públicos en su contacto directo

con la empresa, en el nivel de la experiencia personal, puedan formarse

una imagen sobre la entidad lo más armónica posible con los mensajes, de

toda índole, que le brinda la organización.


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8. BIBLIOGRAFÍA

Libros

Ardévol, E., y Gómez-Cruz, E., 2012. Las tecnologías digitales en el proceso de investigación social: reflexiones teóricas y metodológicas desde la etnografía virtual. En Políticas del conocimiento y dinámicas interculturales:

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Revistas

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Revista Pymes, agosto 2013, N° 113, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Nota “Empresas familiares. El arte de pasar la posta”. p. 20

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9. ANEXO

Diagnóstico de la competencia

A continuación se detallan los competidores que se seleccionaron como grupo estratégico de identidad corporativa para cada unidad de negocio de la empresa.

SUSPENSIÓN NORTE (SN)

Competencia SN1: casa de repuestos ubicada en la zona sur de Rosario. Se dedica a la venta de autopartes para tren delantero, suspensión, dirección, frenos, motor y despiece en general (electrónica, accesorios, lubricantes), de vehículos livianos (autos-pick ups-utilitarios), vehículos pesados (micros-camiones), motos y cuatriciclos (todas las cilindradas), máquinas agrícolas y autos de competición y deportivos, según especifica su página web, abarcando mayor cantidad de repuestos y automóviles que la organización analizada, y de lo que su nombre indica.

En cuanto a las marcas que comercializa la mayoría de ellas no son prestigiosas. Por ejemplo, en pastillas, rótulas y frenos tiene marcas de menor calidad, y en amortiguadores priorizan una marca inferior, en comparación con la organización aquí analizada.

Respecto al precio de venta que maneja es económico pero la calidad de mercadería es inferior, lo que genera ventaja en la captación de consumidores finales, clientes particulares que solo buscan precio y no están asesorados por la calidad del producto. Sin embargo, no tiene precio en marcas reconocidas, porque no las comercializan.

El valor agregado que se visualiza es la sucursal que tiene ubicada en la zona oeste de la ciudad, como otro punto de venta más pequeño y con la misma venta de mercadería. Su apertura data del año 2006 aproximadamente, a cuatro cuadras de la empresa analizada, con dos empleados. Se cree que la finalidad es tener presencia en esa zona, aunque no surtió grandes cambios en cuanto a baja de clientela, pero no deja de ser una inquietud. En este punto compite con la empresa en cuestión por cercanía geográfica. Se trata de una sucursal que además de abarcar algunos clientes de esa zona, comprende a través de su local principal la zona sur de Rosario, a la cual la empresa aquí analizada ya no le es fácil llegar.


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En cuanto a su local principal lo renovaron hace poco tiempo, reformando el mostrador para lograr amplitud. En ninguna de las dos sucursales trabajan en horario corrido.

Por otro lado, su presencia en dos radios rosarinas, FM Kiss y Radio Sí, puede ser otro valor agregado. Son caracterizadas por un público joven, y escuchadas además por taxistas. Esta herramienta de comunicación apunta a dos tipos de clientes fuertes para ellos, el consumidor final y los taxistas. Para estos dos segmentos crean distintas promociones, como por ejemplo para el primero: “por la compra de 4 amortiguadores te llevas un fernet Branca”, o la tarjeta “amigo club” con abonos económicos para cada marca de auto. En cuanto al otro segmento, para los remiseros y taxistas tienen un descuento como especialista con unas tarjetas especiales llamadas “taxi amigo” y “amigo remis”.

Otro cliente fuerte para esta organización son los mecánicos, interesados muchas veces en el precio. Además la organización realiza visitas a estos clientes en Rosario.

La totalidad de sus consumidores se acercan, entonces, por su precio económico, porque su rubro abarca el repuesto automotor en general, y por sus publicidades radiales.

El plus que tienen es que comercializan una suspensión para autos deportivos, de competición y tunning con marca propia. En el ambiente se comenta, como lo hacen grandes fábricas que importan un repuesto y solo le colocan su marca, que reparan un amortiguador haciéndolo deportivo y le colocan su propia marca. Este caso podría ser una competencia para la división SEN pero no presenta las mismas características.

Sus trabajadores están uniformados con el logotipo de la empresa en sus prendas. Uno de los empleados es el hijo del dueño por lo que es una ventaja. Tienen bolsas con su logo. Regalan a sus clientes remeras de la empresa. Poseen reparto pero los vehículos no están ploteados.

Respecto a su presencia en internet, posee una página web subdividida en dos secciones: lo que respecta a la venta de los repuestos generales, y la otra referida a la suspensión deportiva, el amortiguador que fabrican. Es estática, no tiene posibilidad de diálogo, no tiene acceso a las redes sociales o a la compra online. Tiene los datos de contacto como teléfonos y nextel (muy utilizado en el rubro), y las direcciones de los locales. Esta dividida en: Inicio (datos generales sobre que es la suspensión, la seguridad de la misma e información para tener en cuenta a la hora de viajar, etc), Nosotros, Productos (detalla las marcas en los repuestos que venden) y Contacto (solo te da la opción de completar con los datos personales y la consulta que se envía directamente a su mail).

No tienen Facebook, ni cuenta en Mercado Libre.


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Competencia SN2: casa de repuestos especializada en tren delantero, freno y embrague. Está ubicada a pocas cuadras de la competencia anterior. Es un local pequeño, con muy poco personal.

Su gran característica y valor agregado es el buen precio en la comercialización de marcas líderes. Es decir, que posee marca y precio, dos factores fundamentales en el mercado. Sin embargo, el precio es uno solo para todos sus clientes, es decir que no está discriminado para cada segmento, es el mismo para un mecánico, un particular o un taxista.

No tiene reparto en la ciudad ni alrededores. Así tampoco, viajantes.

Posee publicidad en páginas amarillas como repuestos en general, apareciendo muchas veces, pero no tiene presencia en internet. Posee una página web sin datos importantes para relevar.

Tienen empleados capacitados pero solo cuatro. No usan uniformes con logotipo pero si le regalan a sus clientes remeras con el logo de la empresa.

Competencia SN3: es la venta minorista de un grupo S.A que comprende, además, a una distribuidora de repuestos de suspensión, la competencia SN7, a nombrarse más abajo. Se especializa en tren delantero para todo tipo de vehículos livianos y pesados. Tiene buen precio porque se desprende de la distribuidora y vende marcas líderes. Tiene una gran capacidad financiera al pertenecer a ese grupo. Su valor agregado es que tiene acceso a marcas de prestigio y trayectoria y esto produce que comercialice a toda la provincia de Santa Fe, ya que tiene dos sucursales en Rosario y una en Venado Tuerto.

En cuanto a los clientes prevalecen las gomerías y talleres mecánicos, se podría decir que abastece a la mayoría de estos en Rosario. Al estar ligado a la distribuidora, goza de un canal de comercialización de marcas líderes, que la mayoría de la veces solo tienen acceso las distribuidoras. Además, estos clientes tienen acceso a cuenta corriente.

Tienen reparto en la ciudad de Rosario, con un utilitario ploteado con el logo de la empresa.

Los empleados tienen experiencia, aproximadamente dos empleados por sucursal. Suelen usar vestimenta con el logo de la empresa. No trabajan en horario corrido.

Posee una Fan Page en Facebook, muy poco desarrollada, con casi nada de contenido, abierta desde el año 2011. Cuenta con pocos seguidores y fotos, que son imágenes del logo de la empresa, y algunas promociones de marcas. Tiene además una página web conectada a las redes sociales Facebook y Skype. Es un sitio netamente explicativo e informativo dando a conocer la empresa, las marcas que comercializa y la ubicación de las sucursales.


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Cada sucursal tiene una cuenta de Skype y de e-mail distinta.

Competencia SN4: se especializa en componentes de tren delantero, suspensión y dirección, de todo tipo de vehículo, autos, pick up y camiones. Es distribuidor de la marca Corven en amortiguadores. Su trayectoria data de alrededor de 50 años.

No trabajan de corrido. Cuenta con dos utilitarios con el logo de la empresa para el reparto en la ciudad de Rosario. Poseen una sucursal en la zona oeste con la misma comercialización de mercadería.

Tienen una página web, estática, con información sobre las marcas que comercializan, datos sobre algunos productos como la amortiguación, y novedades de nuevos productos de la marca Corven. Posee un catálogo sin precios de los productos que comercializan. Hay un ingreso a clientes con contraseña. No poseen Facebook.

Competencia SN5: Casa de repuestos de tren delantero. Es distribuidora de la marca Corven en amortiguadores y de la marca de resortes RM.

Su negocio cuenta con, además de la venta de repuestos, una distribuidora de repuestos importados japoneses, que le permite la apertura de canales de venta a las casas de repuestos. Este sector del negocio no se visualiza en la cartelería exterior del local ni en su nombre.

Tiene un perfil en Facebook, con más de 860 amigos. Tienen poco contenido, con menos de 50 fotos entre las cuales algunas refieren a las marcas que comercializan pero no son imágenes propias, y otras son etiquetadas por sus amigos. Se unió a la red en el año 2011. No tienen página web.

Competencia SN6: es una empresa que se dedica a la venta de repuestos de tren delantero para autos, pick-ups y camiones hace más de 30 años, según reza en la información de su Facebook. Son distribuidores de la marca Corven en amortiguadores. No trabajan de corrido.

Con respecto a las casas de repuestos que se vienen nombrando, ésta posee la característica de que es atendida solo por una familia, el padre-dueño y sus dos hijos varones, sin otros empleados. Es una empresa pequeña que no tiene reparto, ni viajantes. Una de sus características es que poseen repuestos de autos antiguos que no se consiguen en el mercado.

Tiene una Fan Page en Facebook, con 187 me gusta. En el año 2011 se unió a esta red social. Comparten fotos de algunas marcas. Está poco desarrollada, con menos de 20 fotos en total.

Además posee una página web, estática, con demasiados flyer. En ella, se encuentra una revista de ofertas y listas de precios pero solicita contraseña.


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Se puede acceder a catálogos de distintas marcas donde se visualiza con la descripción de cada repuesto, sin el precio. En la pestaña contacto se linkea a Facebook.

Competencia SN7: este caso difiere de los casos anteriores porque se trata de una distribuidora. Se está marcando, generalmente, en las distribuidoras un incremento de venta a otros sectores de los que comprende teóricamente, es decir que la distribuidora está avanzando sobre el segmento del repuestero, no atendiendo al consumidor final pero si al mecánico y gomerías.

Sin embargo, hay un caso que si comercializa además de al mecánico y gomerías, al consumidor final, que corresponde a esta competencia, caracterizada por ser una distribuidora con venta, exclusivamente de tren delantero para todo tipo de vehículos, a todos los clientes de la casa de repuestos, es decir a los particulares, mecánicos y gomerías. Esta distribuidora comprende un grupo de S.A, que posee además tres sucursales de las cuales una se localiza fuera de Rosario, y otra corresponde a una de las casas de repuestos nombrada anteriormente, de venta a minoristas. Es bueno recordar en este caso la ética de la cadena comercial en este rubro:

Fábrica � Distribuidora � Casa de repuesto � Colocador (Gomería o Taller Mecánico) � Consumidor final.

En cada eslabón de este mercado no se cumple esa ética de comercialización. Y no es algo que se oculta, sino que se conoce y es visible en el ambiente.

Esta distribuidora concentra entonces la venta mayorista y minorista. Es el exponente más grande de Rosario. Tiene buenos precios y marcas líderes. Posee alrededor de 16 empleados, en un local de grandes dimensiones, con una buena organización de cada sector. Este local está abierto de corrido hasta las 18 hs. Tiene un reparto por la tarde en Rosario, con un utilitario que no está ploteado. En zonas aledañas despachan los pedidos por comisionistas. Cobran las cuentas corrientes a través de viajantes, los que son alrededor de 18. Es distribuidor nacional por lo que vende a todo el país.

Todos los años realizan una cena de fin de año convocando a todos sus clientes, mecánicos, gomerías, casa de repuestos, donde algunos fabricantes lo apoyan con stands y promotoras de su marca.

Las bolsas que utilizan para la entrega de mercadería tienen el logo de una de sus sucursales, por lo que deja entrever que son un grupo empresarial.

Hacen publicidad en la revista del repuestero Aftermarket.


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En cuanto al uso de redes sociales e internet, posee un perfil de Facebook, con muy escaso desarrollo, con contadas fotos, y más de 330 amigos.

Sin embargo, lo destacable en este aspecto es que dentro de su renovada página web se encuentra un catálogo digital propio, diferente a los catálogos que presentan algunos sitios de las casas de repuestos analizadas anteriormente. Es diferente porque tiene un diseño y fotografías propias de la empresa, se descarga a la computadora del cliente como un software y cada vez que lo actualizan, automáticamente, a través de internet, se le actualiza al usuario. Además y lo novedoso es que se puede realizar el pedido a través de él, sin comunicarse telefónicamente con la distribuidora.

Dicha herramienta es uno de los factores que distingue a esta organización entre la competencia de venta minorista. En cambio, frente a los demás distribuidores de venta mayorista el catálogo digital cumple la función de un comoditie. Por otro lado, esta herramienta digital brinda la posibilidad de reducir notablemente las llamadas telefónicas frente a la gran demanda que se puede tener, debido a que permite realizar la compra por un carrito con opción a retiro por mostrador o comisionista. Sumado a esto, el catálogo es una herramienta importante que soluciona posibles malentendidos entre el comprador y el vendedor.

El sector competidor es una parte fundamental en la vida de la organización. Conocer sus prácticas y relaciones de negocio y los significados que implican permiten dar cuenta del complicado mercado de trabajo de este rubro. Sucede que las ansias de facturar cada vez más a costa de cualquier precio es una realidad que debe lidiar la organización permanentemente.

Frente a este panorama, la empresa buscará posicionarse con otros valores y estrategias de venta, y poder sobresalir con sus propias características.

REINDUSTRIALIZACIÓN NORTE (RN)

Competencia RN1: Este competidor se dedica solo a la reparación de ejes traseros, por lo que el precio de su trabajo especializado es menor. Es de la ciudad de Rosario.

Su valor agregado es la trayectoria, la cantidad de años que repara esta pieza y por ello es muy conocido en el ambiente. Suspensión Norte comenzó a reparar ejes traseros hace pocos años, no así en la reparación de semiejes y cajas de dirección donde fue uno de los pioneros en


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simultáneo con otros dos talleres, por lo que en este caso está en desventaja con esta competencia.

Este competidor solo trabaja con talleres mecánicos y compañías de seguros, quienes son sus públicos fuertes, por lo que el consumidor final queda por fuera de su clientela. La relación con esos clientes está muy fidelizada, es decir que se acercan por su buena reputación en reparar esta pieza.

No tiene descuentos, promociones o premios, ya que sus consumidores son fijos y seguros, lo que le asegura tener considerable trabajo, además de resguardarse en que su competencia es acotada. Posee un solo punto de venta, sin ningún tipo de reparto. Tiene pocos empleados, dos posiblemente, con experiencia, aunque la calidad de atención es muy primitiva.

No tiene presencia y desarrollo en internet y redes sociales. Así tampoco, no realiza publicidades u otras estrategias de comunicación, ni posee cartelería en el frente de su taller, solo un cartel viejo despintado.

Otros dos competidores de esta unidad corresponden a dos de la división SN, la SN1 y SN2, caracterizados por la reindustrialización solo de semiejes y cajas de dirección mecánica. El primer caso, no tiene buena reputación por la baja calidad con la que trabajan y por los resultados que, muchas veces, tienen reclamos. La segunda competencia data de casi los mismos años que Suspensión Norte, y son también reconocidos por su trayectoria y calidad.

SUSPENSIONES ESPECIALES NORTE (SEN)

Competencia SEN1: casa de repuestos de Warnes, Buenos Aires, que desde hace 39 años comercializa autopartes de suspensión, transmisión, dirección y tren delantero, según especifica su Fan Page de Facebook. Se posiciona como el comercio más grande del país y uno de los máximos referentes del rubro en Sudamérica, y número 1 en precios y servicios. Es reconocida en este rubro.

Tiene una página y un perfil en Facebook. En la Fan Page cuenta con más de 53.500 seguidores. Este dato se modificó a los dos días, alcanzando más de 54 mil “me gusta”. Fue lanzada en el año 2012. Allí publica especialmente fotos de sus colocaciones, ya que además de la venta de repuestos tiene anexado en su local un taller de colocación de suspensión deportiva. Para dar un ejemplo, un álbum de fotos publicado denominado “Fotos de nuestros clientes”, de aproximadamente 660 fotos, obtuvo alrededor de 2000 “me gusta”, 240 comentarios y 127 compartidos. En


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algunas fotos etiqueta a sus clientes, dueños del auto, y en otras comenta el repuesto y marca que se colocó. Tiene más de 90 álbumes de fotos subidos a la red, y otras tantas fotos donde es etiquetado por sus clientes. Además, publica promociones de algunos repuestos exclusivos, y comentarios y preguntas para interactuar con sus usuarios. Los usuarios le consultan precios y asesoramiento como una publicación en su biografía, a la cual responden públicamente en la mayoría de los casos.

En su perfil cuenta con cinco mil amigos. La mayoría de las publicaciones son compartidas por sus amigos, donde lo etiquetan, consultan algún precio y solicitan asesoramiento referido a cuánto bajan los espirales progresivos, por ejemplo, o en invitaciones donde esta empresa esponsorea el evento, por ejemplo el “Primer encuentro oficial Locos por el Fiat”. Asimismo, publican promociones de repuestos deportivos. Los álbumes de fotos publicados son de autos trabajados de sus clientes, de algún repuesto nuevo y colocado, de la presentación de un producto de alguna marca, donde fueron invitados o de su stand en alguna exposición, y de carreras como “¼ de milla” o en el autódromo de Buenos Aires Oscar y Juan Galvez.

Lo que se evidencia en Facebook es que le da una utilidad para mostrar los autos terminados con la colocación de suspensión deportiva. En lo que respecta al diseño de las piezas gráficas que publica, por un lado, en las fotos no se visualiza un tratamiento especial y solo le colocan el logo de la empresa. Asimismo, en las piezas donde promocionan un producto de una marca reconocida no se evidencia una estética establecida, por lo que no es un ejemplo a seguir. Recientemente la marca de espirales AG envió a sus clientes un “Manual de Aplicación en Ecomerce”, con normas para utilizar correctamente elementos y expresiones de esta marca, debido al mal uso de ésta en las piezas gráficas de sus principales clientes, como es el caso de esta casa de repuestos.

Además del Facebook, tiene una cuenta en Twitter sin utilizar, con ningún tweet publicado, 20 seguidores y 9 siguiendo. Cuenta también con una página web que se direcciona a otra. La misma es estática, no está conectada a las redes sociales. Presenta mayormente ofertas en todos los repuestos que comercializan. Aunque no se puede comprar de manera online, brinda los contactos para consultar a través del mail. Posee un 0800 que posibilita que lo llamen de todo el país. Se evidencia que es una página que no ha sido actualizada, por su contenido y el aspecto de su diseño. Sin embargo, están más desarrollados en el uso de Facebook y Mercado Libre, con ventas a todo el país.

Posee una cuenta en MercadoLibre (ML). Tiene un anuncio de su sitio web en esta red, con el fin de aparecer en las páginas de las categorías relacionadas a lo que vende, lo que se logra a través de MercadoClics. Posee muy buena reputación.


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Competencia SEN2: es una casa de autopartes dedicada a la venta de repuestos para Suspensión, Frenos y Embragues de vehículos nacionales e importados, ubicada en la ciudad de La Plata. Esta actualizando su página por lo que al entrar tiene los datos de contacto.

Utiliza el Facebook a través de una Fan Page. Tiene mas de 550 me gusta. En su información tiene detallada la misión, perfil de la empresa y una descripción. Los álbumes de fotos son del local, capacitaciones, fiestas empresariales, participación en ferias como la Automechanika. En su biografía posee algunas publicaciones de clientes que consultan precios y asesoramiento, y otras de concursos, juegos y premios que realizan junto a alguna marca, compartiendo los álbumes de éstas.

Tiene MercadoLibre. Muy buena reputación como vendedor. Buena producción de identidad corporativa en los banners publicitarios, lo que brinda una positiva imagen de la empresa.

Competencia SEN3: empresa dedicada a la venta de repuestos de tren delantero, suspensión, freno y embrague, y suspensión deportiva. Posee una página web pero desactualizada, en formato obsoleto, no permite la interacción, no se encuentra relacionada a Facebook, ni tiene catálogo de precios o promociones. Es solo informativa de lo que realizan, información que no es clara, venden repuestos y pareciera que reparan o colocan. Esta desactualizada respecto a lo que realizan actualmente.

Poseen una cuenta en Mercado Libre desde el año 2011, con envíos a todo el país y distintas formas de pago: contado, tarjetas de crédito, débito, a través de Mercado Pago y depósitos bancarios. Se visualiza allí que tiene muy buena reputación como vendedor. Tiene un eShop, que es una pequeña tienda propia dentro de ML. Posee en su descripción un tipo banner explicativo de lo que venden, las formas de pago y envíos. Posee algunas fotos de autos trabajados y marcas que comercializa, además de un video institucional realizado por el programa EQTV.

Tienen perfil en Facebook, con más de 1080 seguidores, donde publican los trabajos realizados de colocación de resortes AG y amortiguadores deportivos Corven en su taller. El mismo funciona como centro de colocación oficial de la marca de resortes AG.

En su negocio venden solo amortiguadores y resortes, solo una parte de la suspensión.

Competencia SEN4: Es un centro de colocación oficial de la marca de resortes AG, venta de amortiguadores Jorsa, Fric Rot y espirales deportivos RM, AG, Corven, Eibach. Además, fabrican RG kit, kit de suspensión personalizada. Ubicado en Lanús, Buenos Aires.


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Sus cuentas de Facebook y Twitter son utilizadas para mostrar a través de fotos los trabajos que realizan y comparten los beneficios de este tipo de suspensiones. Posee fotos de autos trabajados en la mayoría de las marcas.

Posee un perfil de Facebook con la opción de “suscribirse” para que los usuarios reciban sus publicaciones en sus secciones de noticias, sin la necesidad de ser amigo. Posee más de mil seguidores.

En su cuenta de Mercado Libre tiene una muy buena reputación. Es muy consultado ya que se visualizan las preguntas de los clientes y las repuestas de la empresa. En cada publicación de los productos que venden aparece en la descripción un afiche del mismo con sus características, beneficios, fotos, formas de pago y envío.

Su canal de Youtube tiene videos del programa AutoxtremeTV.

Competencia SEN5: Casa de repuestos generales y multimarcas, encendido, embrague, partes de motor, tren delantero, freno, lubricantes, térmicos y autopartes. Este es el caso que no posee un taller de colocación de una marca reconocida de resortes. Ubicada en Marcos Paz, Buenos Aires.

Es el negocio, dentro de este grupo competidor, que tiene desarrollada la página web para la venta online. Al clickear el icono de “compra on-line”, se enlaza a otra página que viene a ser una tienda virtual. Los productos tienen el precio pero al clickear el botón de comprar se debe completar un formulario para que un vendedor se comunique y se proceda a la compra.

Desde su página web, también se puede acceder al canal de Youtube, con videos institucionales y su última campaña publicitaria, promocionando las marcas más prestigiosas que comercializa. A su vez, cuenta con un newsletter para recibir vía e-mail noticias, consejos útiles, novedades, promociones de productos. Hay que registrarse previamente completando un formulario.

En Mercado Libre poseen un afiche descriptivo sobre la empresa, marcas que comercializa, datos de contacto, preguntas frecuentes, formas de envío y de pago. Lo bueno de este sitio es que posee un chat interno donde las preguntas y respuestas quedan visibles.

Tiene Fan Page y un perfil en Facebook. La página cuenta con más de 900 “me gusta”, con la novedad de una pequeña tiende donde se puede comprar. Es utilizada, asimismo, para publicitar al negocio, sus marcas y brindar información útil para automóviles. Además, tiene instalada la aplicación de Google+ donde publican videos institucionales y fotografías e información sobre repuestos. Se evidencia que esta red social es utilizada para compartir fotografías de tipo social, como eventos a los que asiste la empresa, fiestas, seminarios y autos que auspician en el rally.

Date post:	31-Jan-2023
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