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Foto de la cub¡srta: THE IMAGE BANK- MEXICO, Brett Froomer

CAPITULO ó

INTERESES, CONFTICTOS Y PODER:Las organizaciones como sistemas políticos

Vivo en una sociedad democrárica. ¿Por qué tendría que obedecer las órdenes de mijefe ocho horas al día? El actúa como un dictador sanguinario, dándonos órdenes ydiciéndonos lo que deberiamos estar pensando y haciendo. ¿Qué le da derecho para ac-tuar de esa manera? La compañía paga nuestros sueldos, peio ¿significa esto que tiencderecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene de-recho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las órdenls,

Este comentario, más bien airado del trabajador de una fábrica exasperadopor la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un as-pecto de la organización que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que susderechbs como ciudadano y como asalariado están en conflicto mutuo. como ciu-dadano en una sociedad democrática es teóricamente libre de mantener sus pro.pias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. comoempleado le son negados todos esos derechos. se pretende que cierre la boca, quehaga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior.Durante ocho horas diarias, cinco días a la semana, se espera que olvide la demo-cracia y continúe con su trabajo. Sus únicos derechos democráticos descansan enla libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: "puedeEvotor cln tus pies. Si no le gusta como es aguí, no tienes por qué quedarte".

La situación descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca-racterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o potnormas tan dictatoriales. Pero la situación es más común de lo que normalmente

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'-- Imágenes de la Organización

se piensa, especialment€.en organizaciones industrialet.d?ldt tit ti"t": lt^lTttt

han orosresado.nn, u.otioí¿irecciOn' Típico o.no' el objeto de nuestro ejemplo

il;;ü;;;t ..nt.n¿o la organización como sistema político'

lns empresarios frecuentemente hablan de auloridad' poder y relaciones en-

trr r;;;;t fsuuordinaoos' A nuestra imaginación le cuesta un poco reconocer

éstas como organizacioneJp"lfil *pilrnáo actividades de dominadores y do-

minados. Y si desarrollamo"s esta idea' está claro que podremos entender las orga-

nizaciones como ,irt.mn, Je gobi.rno',qu. urrían de acuerdo con los principios po-

líticos emPleados.

Algocomoloantesconsidefado,puedeserahamenteautoritariomientrasotrasouedensermodélicas¿.'ocociu'Reconociendoqueestaorganizaciónesintrín.íffiil;;lf6., ." rl sentido de que debe encontrar la manera de encontrar or-

den y dirección entre grnr. .on divinidades potenciales y conflicto de intereses'

;;;,il;;O*¿o,ouóf,f ,..rca de estos problemas y la legitimidad de la gestión

empresarial.oto pro.'* ¿t gobierno' y áe h relación entre organización y socie-

dad.

I"¿metáforapolíticatrmbiénpuedeusarseparadesentramarlapolíticacoti-diana de la vida organiáti*. r, *uvo¡a de la gente que trabaja en una organiza-

ción fácilmente .¿*it .n priu.¿o que ertan rodeados de formas de "regateo", a

través de las cuales, p.,,onu, distintas intentan conseguir intereses específicos. Sin

embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público' la idea de que

lasorganizacioness€suponequesonempresasracionalesenlascualessusmiem.bros tienen objetivos .o'*"".i tiende a áesalentar las disputas o atribuciones de

r"iit"t pofiricos. Políticos, como mínimo' se ve como una palabra fea'

Estoesdesafortunadoenlamedidaenquenossuelecondicionarnegativa.mente a la hora ¿. ,..onott' que la política y su modo de actuar puede ser un

.rñ",*,al de la vicla ¿e la organüación y no necesariamente un complemen-

;;;;i.".1 t disfuncionJ. A este iespecto es útil recordar que, etimológicamente'

la idea de política proui.i. de la visión de que, donde los intereses divergen, la so-

ciedad debería propo"ionuiun medio de pirmitir a los individuos arreglar sus di'

ferencias mediante l. t."tti" y ft negociación'-Por ejemplo' en la antigua'Grecia'

Aristóteles ,..o*.noo i. p=oir,il.d. medio dereconciliar la necesidad de unión

en la polis griega (ciuüi-Ñ;) con el hecho de que la polis era un "agregado

demuchosmiembros",Lapolítica,paraél'proporcionabaunmediodecrearor'den al margen ¿e ta ¿i"Ñia¿ mieniras evitiba las formas de las normas totalita'

rias. La ciencia polítiJ;;ü;t sistemas de gobierno se han construido sobre

estaideabásica,políticasdeconse¡os,yelreconocimientoeinteraccióndeintere-

Intercses, conflictos y poder

ses opuesfos que la política implica, como de crear una forma no coactiva de ordensocial.

Intentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e inten-tando desentranar las políticas detalladas de Ia vida de la organización, somos ca-paces de aprehender importantes características de la organización que frecuente-mente son demasiado glosadas o ignoradas.

tAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO

En abril de 1979 Business Week publicó una historia sobre la Ford Motor Com-pany. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford II, sentado en un tronocomo un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrás del trono ha-bia una silueta -nos dejan adivinar de quién-. [a prominente nariz parecida ala de Ford sugiere que podría tratarse de Henry Fbrd I, fundador de la dinastíaFord, escrutando el modo en que su nieto está conduciendo la compañía. L¿ histo-ria gira en torno al problema de la sucesión. Después de 34 años como jefe oficialejecutivo, Henry II estaba contemplando la posibilidad de retirarse, pero no habíaun sucesor evidente capazde empuñar el volante. Hasta su degradación y destitu-ción en el verano de 1978, el candidato popular había sido I¡e lacocca, el ejecutivode Ford, de gran éxito, que más arde llegaría a ser la cabeza de Chrysler. Ia expul-sión de Iacocca añadió profundidad a las metáforas trasmitidas en la caricatr:rapuesto que ésto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henrys.El despido de lacocca fue solamente el más reciente y controvertido de una seriede expulsiones que había incluido los nombres de siete presidentes de compañíasdesde 1960. Iacocca era una figura popular y poderosa en la Compañía Ford, peroobviamente no era popular donde más importaba: su destitución fue únicamentedebida al hecho de que no contaba con la aprobación de Henry II. Se dice queHenry II presentó un ultimátum como "él o yo" al Consejo de Administraciónde su Organización, y ganó. La razón formal dada por Henry II a Business Weekera que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver. Informalmente se espe-culaba que la suerte de lacocca estuvo determinada por el hecho de que había lle-gado a ser demasiado poderoso dentro de la compañía. Aunque se dice que la filo-sofía que guiaba a Ford se parecía al estilo del .!gpq de dirección'' de General .Motors, Business Week dijo creer que Henry había encontrado difiCultades parareconciliarse con la pérdida del poder personal que este tipo de descentralizaciónimplicaba. Se especula que como Henry l, Henry Il continuará con el mismo tipode dominio franco, visiblg absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el po-der.

La historia de la Ford no es, de ninguna manera, única. Muchas organizacio-nes se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como

tn

I1II

iresultado de sus características per5onales, lazos de parentesco, o habilidad para

procurarse influencia y prestigio dentro de la organización. Ejemplos evidentes son

iur erpr.ras dirigidas por sus dueños donde gobierna el principio de "este es mi

negocio y haré lo que quiera"; los negocios familiares regidos a través de "manos

de hierro" que respetan los intereses familiares y la tradición sobre todo lo demás;

las grandes corporaciones tales como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindi-

catós, e incluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquías que

se perpetúan a sí mismas. L¿ base del orden diario en estas organizaciones tiende

a sir autocrática antes que democrática, en ellas la última instancia de poder que

determina la actuación descansa en las manos de un simple individuo o grupo' que,

por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la práctica

in.onir.iunu organización que sea completamente autocrática, muchas organiza-

ciones tienen fuertes tendencias y características autocniticas.

Cuando citamos términos como autocracia y democracia para dqscribir la na-

turaleza de una organización, implícitamente dibujamos paralelismos entre las or-ganizaciones y los sistemas políticos. Como se indica en el Cuadro ó.1, hacemos

lo mismo Cuando hablamos de las organizaciones corno burocracias o tecnocra-

cias, porque en cada caso esúamos caracterizando la organización en términos de

un etiilo particular de reglas políticas. En cada una de estas palabras el sufijo cra-

crc, que deriva del giego kmtia significando poder o domínio, es asociado con unprefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. Así, la pa-

labra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictato-

rial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio

es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burócratas que asenta-

dos detrás de sus bureoux o mesas de trabajo creando y administrando las normasque guían su actividad organizativa. Poder y administración en tales organizacio-nes est¡in íntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las nor-

mas, y con la forma legal de administración que esto implica. En las organizacio-nes tecnocráticaq tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que pros-

peran en la industria electrónica y otros ambientes turbulentos, elpoder y la admi-

nistración están directamente unidos al conocimiento y capacidad técnicos propios.

Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y auto-

ridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias está frecuentementecambiando con diferentes individuos y grupos, alzándose y cayendo en el poder

de acuerdo con el valor de sus contribuciones técnicas. Poder e influencia a menu-

do intentan seguir a los "Jóvenes triunfadores" y a los otros entendidos que pare-

cen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrif nuevos caminos a la

fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democráticas, el

poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido

a través de formas representativas de dirección, donde diferentes accionistas están

fOrmalmente representadoS en los procesos de toma de decisiones, como en los sis-

temas de gobierno de cogestión o coalición y en forma de control obrero accionis-ta. El poder democrático puede ser ejercidotambién directamente a tÁn¿s ae ror_mas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de dlrección.

. Mucha gente cree que existe una separación entre negocios y política, y queésta deberían mantenerse alejada. De aquí qug cuando alguien pópon. ü i¿.a ¿,que los trabajadores deberían sentarse en los consejos de Administración o quehay un motivo para el control obrero de la industria, frecuentemente se consideraque esa persona adopta una injustificada postura política. De todas formar, ia un-terior exposición muestra que esta interpretación no es demasiado correcta. i, p.r-sona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democrac¡a ¡n_dustrial no está introduciendo una cuestión política tanto como enfocando de otramanera una situación que es ya política.

las organizaciones autocráticas, burocráticas o tecnocráticas tienen tanto sig_nificado político como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. su na_tlrLt política es simplemente de un tipo distinro, dando rugu a diferenrcs prin_cipios de legitimidad.

. . El sistema de la cogestión industrial, que se ha desuro[ado en Alemania oc_cidental y otros países europeos desde ra seiunda Guerra Mundiar, reconoce expl!citamente la rivalidad de pretensiones paralegitimar el dominio qur purárn a.rr_rrollar los dueños del capitar por un rado y üs empreado, po, .i otro. g;jo .st.sistema, propietarios y empleados codeterminan el iuturo ae su organizacion *odiante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema uri. ápiiur.r,t. .nsu aplicación. En Alemania occidentar ros problemas de cogestión u.rí.n d" unuaotra industria. por ejemplo, ra legislación de las industri., á.r r*uon v Jri...ro(de los años 50) estipula que, de los once miembros del consejo de Administra_ción, cincci han de ser eregidos por los accionistas y cinco por rós trabaja¿oirr, .rmiembro que queda debe ser eregido por ros otros d-iez. Er óonse¡o ¿. Á¿ri"irtr-ción es entonces responsable del nombramiento del consejo de dirección de tres mlem_bros que llevan los asuntos diarios de la organización. un miembro de este consejodebe ser un especiarista en negocios, otro * producción y otro un sindicarista- t¿selecciones de estos consejos son cada tres añós. Lns consejos s. a.signan pura'¿.r_le al capital y al trabajo los mismos derechos, aunque *uóho, podri-an ou]eta, qu.esto no siempre funciona en ra prácrica. una modificacion oeiprincipr;1;;;grr_tión en otros países europeos y norteamericanos, como en Dinamarca, Noruegay suecia, donde cierto número de puestos en ros cónsejos corporativCI son ,.".r"r-mente asignados a representantes sindicalistas. otra aplicación del principio;;.n_cuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y go'úi.r* ,.reúnen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de interés común.

I

t

lntereses, conl'lictos y poder

ciaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una funciónopositora con el fin de configurar una política sin ejercerla.

Este problema de "integración" frecuentemente acompaña a cambios en laorganización favoreciendo una mayor participación obrera en la toma de decisio-nes. El temor demuchos opositores a tales cambios es que se permita a los emplea-dos ejercer sus derechos democráticos en decisiones de importancia secundaria mien-nas sg¡.-9¡qliqi{os dg_las- qfinqipale-s. "Se nos permite elegir el color del papel dela pared, pero poco más" es una queja corriente. Tal y como esos críticos lo ven,los movimientos parciales hacia la democracia industrial están motivados frecuen-temente por el intento directivo de desviar o difuminar la oposición potencial com-partiendo los aspectos menos importantes del control. Ante estos argumentos, losdefensores de la democracia industrial indican que la participación no es suficientey que la organización debería dirigirse hacia estilos de gestión basados en formascompletamente evolucionadas de control obrero.

Estas han sido ampliamente empleadas en países como Yugoslavia, donde lostrabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestión proporciona unvalor organizativo clave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la co-gestión, reconoce que los dueños del capital y los trabajadores tienen los mismosderechos, anulando la distinción entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros paí-

ses donde la industria pertenece al Estadq esta forma de autogestión es alcanzadajusta y fácilmente, p€ro en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defiendenlos derechos de los patronos.

Los experimentos a gran escala más obvios sobre el control obrero en paísescapitalistas se han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios dela fortuna han incrementado la probabilidad del desempleo y el cienq y anuncianel deseo de los dueños de vender sus acciones. la respuesta obrera ha sido en oca-siones comprar y dirigir la empresa, frecuentemente con éxito mixto, en parte por-que las organizaciones están en industrias "tocadas de ala" y en parte a causa delos problemas de la captación que se aumenüan cuando los trabajadorCI se convier-ten en directores de la organización operando en un sistema capitalista. Como otrosdirigentes en organizaciones no democráticas, ellos encuentran que la superviven-cia del sistema llama a ciertos tipos de acción que no siempre son populares entresus colegas trabajadores-propietarios. Elsistema tiene lógica en sí mismo, ser due-ño no implica necesariamente libertad de acción. A pesar de estos problemas, haexistido cierto número de organizaciones con éxito dirigidas por empleados 'queha encontrado formas de crear nuevos tipos de ambiente y estilos de organizaciónque satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas furospace enlnglaterra es un ejemplo destacado.

133

II

Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la ges-

tión empiesuial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movi-

*i.nto obrero. la nzónde esto reside en otro principio político: En IOS Sisremas

_d. gouirrno s,aludables los que ejercen el poder deberían ser mantenidos en jaque

pár-.rg"* forma de oposición. ivlucha gente preocupada por los derechoslabora-

[r,.^, q", el comprómiso directo en á ptoc.to directivo cree una situación que

agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del disentimiento' Cuando se forma

p.tt. ¿.f p*.ro d, tota áe decisionei, uno pierde su derecho a oponerse a las

á..irion"'q* se toman. Muchos defensores de los derechos laborales han sugeri-

¿. .riq". los intereses de los empleados pueden ptotegerse mejor a través de aso-

|'¿s organizacioncs, mmo |os gobicrnos, fllplean sistemas de ..régimcn'' como medio de crea¡

y r.*n.t Jor¿.n *tr. rur.i*bros. El anátisis poütico puede hacer así una valiosa contribu-

iir .i *airit de la organiz¿ción. 1¿s siguientes son las variedades más comunes de régimen

político enconttadu en las organizaciones:

Autocnci¡: Gobierno absoluto donde el poder a ejercido por un indivíduo o grupo pequeño sos-

tenido por el control de recursos críticos, propiedad o derechos de posesión, tradición, carisma

y otros datchos de privilegio penonal.

Bumcnci¡: Régimen ejercido a través de to(tos escritos, que proporcionan labores para un tipo

racional-legal de autoridad, o "dominio de la ley"'

ftc¡oc¡¡ci¡l Dominio ejcrcido a tnvés del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la

capacidad de resolver los problemas reler¿ntes.

copstióu l¿ forma de dominio donde las partes opuestas compÜten la dirección conjunta de

los intercses mutuos, como en un gobierno de coalición o corporativo, cada parte representando

a una base apecífica de Poda

Ihnocncir nprtscltrdvr. Regimen ejercido a través de elecciones de mandatarios oficiales que

actúan en norn-brc del electoradq y lo ijercen oficialmente por un período de tiempo especificddo

o mientras mantengan el apqp áel electorado, como en los gobiernos pulamentarios y en las

formu de control obr€ro y de los accionistas en la industria'

Ihmocnci¡ dürct¡: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda

la torna de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz'

Érá pomio fomenta el principio de autoorganización como modelo clave de la organización'

Es raro encont¡ar organizaciones que sélo utilicen uno de estos diferentes tipos de régimen' En

l. práciaa ra .oaucnt-ran más frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas

otg*izaaion" son mis autocráticas, más burocráticas o más democráticu que otras a menudo

co-ntienen fambión elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del anáüsis político es descu'

brir que principios están demostrados, donde, cuando, por qué y cómo'

CUADRO 6.1. Los organiucionu cono modelos de régimen político'

lnragc¡lct uE ta Lrfl,ut¡t¿aglon

Discutamos la dirección de Ford Motor Company bajo un miembro de la di-nastía Ford o la dirección de una cooperativa controlada por los'trabajadores, estáclaro que la opción organizativa siempre implica una elección política. Aunque ellenguaje de la teoría de la organización suele presentar ideas relativas a la gestióny motivación de la gente en el trabajo en términos relativamente neutrales -porejemplo, como resultado del tipo de liderazgo, autonomía, participación y relacio-nes entre empresarios y empleados- no son, de ninguna manera, tan neutrales co-mo partc€n. Entendiendo las organizaciones como sistemas políticos, tenemos mediosde explorar el significado político de estas cuestiones y la relación general entre po-lítica y organización.

tAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POIITICA,

Un análisis de la organización desde la perspectiva de un gobierno comparati-vo puede situar nuestro conocimiento de las organizaciones en una panorámica in-teresante. De todas formas, para entender la dinámica politica diaria de la organi-zación, es necesario también orplorar el detallado proceso a través del cual la gentese introduce en la política. Para este propósito es útil volver a la idea de fuistótelesde que la política resulta de una diversidad de intereses y traza cómo esta diversi-dad da la elevación al "regateo", negociación y otros procesos de construcción decoalición y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional.

Una politica de organización está más claramente manifiesta en los conflictosy juegos de poder que a veces ocupan el eslenario central y en las incontables intri-gas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad orga-nizativa. Más fundamentalmente, de todas formas, la política se halla continua-mente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menospara aquellos directamente implicados.

Podemos analizar la política organizativa de manera sistemática enfocándolaa las relaciones entre intercses, conflictos y poder. La política organizativa se elevacuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes.Esta diversidad crea una tensión que debe ser resuelta a través de medios potíticos.Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocráticamente ("[.oharemos así"); burocráticamente ("Se supone que debe hacerse así"); tecnocráti-camente ("Lo mejor es hacerlo así"); o democráticamente ("¿Cómo lo hacemos?").

En cada caso la elección entre modos de acción alternativos. normalmente de-pende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Fijándonos en cómointereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se re-

Intereses, conflictos y poder

suelven o perpetúan de diferentes maneras del juego del poder, podemos hacer unanálisis de la política de la organización, tan rigurosos como el análisis de cual-quier otro aspecto de la vida de Ia organización.

ANALIZANDO INTERESES

Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predis-posiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, e,(pectativas y otras orientacio-nes e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vezde en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de modo espacial,como áreas de concernimiento que queremos preservar o agrandar o como posi-ciones que nos gustaría proteger o conseguir. vivimos en medio de nuestros intere-ses, frecuentemente vemos a otros como "usurpándolos" y en seguida nos pone-mos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posición. El ftujode la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición.

Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta perse-cución y defensa de intereses. Una manera que tiene particulu relevancia para en-tender la política de la organización es concebir los intereses en términos de trescampos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personalde uno mismo (Cua&o 6.4. f¡s intryde cometido o deftuciónestán relacionadoscon el trabajo que uno realiza. El di¡ector de una planta producton tiene que aseguranede que se produce de manera puntal y eficiente Un vendodor dóe render su cuota de ar-tículos y mantener lu relaciones con los clientes. un contable cebe mantener los regstrosapropiados y llevar una conüabilidad regular. De todas formas, la üda laboral siempreimplica más de lo que meramente abarca el trabajo. los empleados traen al lugarde trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acanear, propor-cionando las bases para los íntereses de carrcro qve pueden ser independientes deltrabajo que se realiza. También traen sus personalidades, actitudes privadaso valo-res, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estosintereses de exlromuros configurar el modo en que actúan en relación con ambos:trabajo y carrera.

[¿ relación entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examina-mos una situación específica. Consideremos, por ejemplo, la posición de un ejecu-tivo que trabaja en una gran organización. El puede estar muy entregado a su tra-bajo, ser ambicioso y ambién muy implicado en su vida familiar. En su experien-cia laboral puede dese4r dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la orga-nización y hallu un equilibrio razonable entre tnbajo y tiempo libre, de tal mane-ra que pueda pasar los fines de semana y la rnayoría de las tardes con su familia.

135

El diagrama superior ilustra lu relaciones y las tensiones que existen frecuentemente en-

Íe la rarea que se a*rp.¡. tronJonl.,ü.rpi'r.ciono.prof.sionales (profesión) y la valora-

ffip.";Ñ;i otuo ae ui¿tiinttáet de ortramuros)' los tru dominiot p"t1t-"llfjll-

;.;;.'6áá sombreadas) y üruicn permarecef separados. Trabajando en una organrza-

ción intentamos encontnr o forlmos . ert.ut.cer un .quilibrio entre los tres juegos de intere-

*lü t""¡. ¿. las veces el equilibrio es difícil e .inestable' creando tensiones que yacen

en el centro dc ra acividad poriticl. rii..t o ¿. qu. .r área de completa convergencia de inte-

reses es frecuentet.nn o*utit iir áü t*y tot¡reada) es una de las razones por la cual

ia á¡onafioa¿ organizacional es t¿n raro fenómeno'

CUADRO 6.2. lnteresa de la oganiwción: De tunción' protaionales y extmmuroE'

Enalgunassituaciones,lastrespuedencoincidir;enotras'doscamposdeintereses;;J;;., compatibles, mientás en otras los diferentes intereses pueden no tener

relación entrc sí. l-a vida *tu"t apaciblemente para el ejecutivo.en el primer

*.ip.i.¡áplq él tiene una gran idea que contribuye a la realización-de-su tra-

ü; ;; Jt pirspectivas de prámoción-v le da.también más tiempo libre)' pero

ii* on.urti¿es en los utti*ot casos' Sú gran idea puede mejorar el.desempeño

y las esperanzas ¿, ,u.*ito, pero significa más trabajo y menos ocio' O puede

permitirle reducir su cargade iáUajo pero' de alguna manera puede hacerlo menos

visible y, por t¡rnto' un candidato menos obvio para la promoción' Algunas rcces

laideapuedeserbuenaparacontinuarsutrabajo'peronotenerningúnotrosigni-;;d..L, actitudes delejecutivo y la relación con.su cometido, las ideas que per-

;;;;;* il ,ugerencias a¡enas seriin todas probablemente afectadas de forma cru-

;;i;ffi;;s! sittien los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses

dtb"ñ.; el cuadro 6:.;.lottensiánes entre los diferentes intereses que desea

;ilñ;;*" r" relación con el trabajo inherentemente "política"' incluso antes

detenerencuenüaneostenciayaccionesdeotrosmiembrosdelaorganización.il;;*t.";s son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa

de las contradicciones latenies que eristen entre las exigencias del trabajo y el ocio

;;;;". parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra'

[¿actituddelagentehaciaesastensionesvaríasegúnlasituación,producien-¿o una gr"n urri.¿aá de modos de comportamiento. Mientras algunas personas

realizansutrabajocomounfinensímismo,otrossonmásambiciosos.otrosgas-;ñ;;i.;ás energía pretendiendo hacer suúda laboral menos onerosa' o tan

cómoda y adecuada a sus preferencias- personales como sea posible' Mucha gente

se las arregla pt..on"gui' considerables gradosde coincidencia entre las compe-

tencias de sus propósitos v Ñ^pitttionJs'.configunndo su cometido o misión

general de manera q* ft pti"ti" logru todos sus propósitos de una vez' otros

denen que contentarse con posiciones comprometidas'

Estamaneradeentenderdiferentestiposdeinteresesnosproporcionaasíme-dios pua descifrar r., .g.ná., personales subyacentes a acciones y actividades es-

pecíficas.Podemos.'p-.o,acomprendercómoserelacionalagenteconsutra-baio a través de sus inquietudes perionales yd.etectar las motivaciones que apunta-

iliilffi,,ii i,p", á. .ruirién, sentido'lúdico, espíritu de cuerpo, rigidez, "de-

fensa del territorio,,, ,oiiri^*o, át¡.tiuid.d y liberrad de acción que proporciona

;i;;;irri;; ¿e la vida de la organización su detallado carácter'

Siguiendo simplemente lq!-prqplal ingli44g¡qnes personales'.uno configura-9!

dr;";i;;i¿a'de ta "ig.ri*.iOti¿i

u*it¿o con un guión pqlítfca' Sin embar-

g.l.i.t"ir-,. político incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer

laexistenciadeotrosactores'concadaprogramabasadoeninteresesqueperse.guir. [a actuación politica a ía cual elwa llega a ser particularmente visible en si-

tuaciones qu. prrr.n,un.l.*"" entre distintos caminos para el desarrollo futu-

ro, y en otros contextor-ti.nritorio, tales como el influjo de nueva gente o la suce-

sión de una Persona Por otra'

Con el único fin de ilustración' considérese el siguiente ejemplo'

ElseñorXeraelflamantevicepresidentecomercialenunamedianaempresade cosméticos. oespués de cinco añós, tiene una sólida reputación dentro de la fir-

ma.habiendo¿irigioocon¿¡tomuchascampañasdestinadasaest¿blecerlospro-

PROFESION

EXTRAMUROS

ductos de ra firma como primeras marcas disponibres para sarir a la venta al pormenor en un mercado en.expansión. Aunque ha encontrado tiempos difíciles paraconvencer a sus colegas de que es preferibie concentrarse en un volumen relativa_mente bajo de productos de art¿ caiidad unto qu, en conquistar el mercado de ma-sas, al cabo de los años. han llegado . *.pt., * punto de vista. Su filosofía demercado y su visión estaban en riración ron ru p.rroorridad, reflejando un interésy compromiso con ras élites sociares con ras .u.r.r.. identiúca. Éi.r..".rio v *_mas de los anuncios de Ia. firma rr.n .r.eiáor po; er señor X y, como notaron mu-chos de sus colegas, reflejaban .n gr.n ñ.¿r¿i ru ot'o de vida personar. crucialpara la adopción de esta estrategia de r.t .¿o vl. [nea en que había eyoruciona_do Ia compañía era el apoyo de los miembros clave Oel consejo, que compartíanlazos familiares e incrinaciones hacia .r ;Jb ü vida que simborizaban ei señorX y su filosofía de mercado. otros ril;-ñ Joo *.no, influencia eregidos porsu conocimiento profesionar y su conexión .;;ü'il;,i¡u;üilJ::r,jllo .on::-"r'':111t:

rjecutivo v .¡.rt'o n'ir.iá ¿-.'ri..pr."o.ntes, creían que esraban de-Jan00 escap¿u muchas oportunidades por la necesioaa áe pr.**l,ririlr* a¡-3T:lt:y::ou.

r.. poiibr, i"n"ou.*"".ir".i".r acerca de ra necesidad de con-sloerar ohas opciones oolíticas, pero el éxito de la compañia cambió su inclinacióna llevar demasiado leios sus opinion.r. r"rirnriur'L'innurn.ia carismática del señorX,mantuviera una importanti.fu.rr.-.onJu.irr., l. firma estaba dispuesta a con-serv¡u y desanollar su posición de élite.

una oportunidad de-cambio surgió por casualidad en el buzón der señor ,,ff.:l:i9.I,:

de la planifica.ioo ,orporiñ* , """

o,los más preocupados portas oportunidades perdidas. un amigó y antiguo coregu, ur,orulJüi. í". o*ui-giosa firma "caza tarentos", ha .rcri-to p;ñ",rd" si podría recomendarle posi-bles candidatos para er puesto de vicepresid-ente come.cial en la nueva sección nor_teamericana de una emDresa europea en er negocio de moda para ra alta sociedad.Una imagen del Sr. X il::l._*" .n ,.¿i" ¿."iur"pi.l.r, Io, diamantes y la modade hrís, inmediatamente vino a ra mente ¿rl si. v. En menos de una hora hizouna rápida 'amada a su amigo insinuanao q-ue .l sr. x podría ser el adecuado.En menos de dos meses, se li ofreció .i;il;;; X y lo aceptó.

El sucesor del Sr. X en la firma de cosméticos, la srta. Z, era una mujer relati-vamente joven y ambiciosa, a la que r. gurtuuu ru'uida elegante. Fue una elección:::ll"irl'!r'

er consejo.encontró fatós en ros orros dos candidatos. La srta. Zlrr11l"^rp:r er.equ'ibrio enrre er est'o anojaio ar que ros ariados de X se ha_'lan acostumbrado y la Dromesa de una nueva iniciativa favorecida por los quese habian sentido ,o.rt.io, por la dirección fürdu a través de la filosofía de X.Aunque ningún grupo estaba corpr..i¿o.on ,iiirur.*irnto, ambos creían queIa Srta' Z era suficientemente capaz dedesempeñar el trabajo, especialmente desdeque realizara una operación .on é*ito.

Para la srta' zertrabajoera una gran oportunidad. creia que estaba a tiempode superarse en la industria v vio en ia dirección ilevada a.;ü;;;; s;. X ".base sobre la que emprender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistasaon to, qu.anteriormente apoyaban al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo quehabía conseguido. En sus conversaciones con los menos cercanos a esta firosofíainsistió en la promesa de 11evos mercados. su primer año en el nuwo trabajo sededicó al desarrollo de ra iniciativa que unificaria estos objetivos, manteniendo rairrragen de alto mercado pero ensanchando los mercados para incruir cadenas se_lectas de droguería y grandes almacenes. sabía que tenía qu. ,up.o, la niosonaque la apartaba de X, pero debía retener er apoyo aer ,onr.jo v n, .j..uiiuo, .ot.-guos que eran esenciales para as€gurarse el éxito. sus coleias prep*.¿o, p.r. uncambio eran compañeros complacientes y las excelentes relacionesi, tr.¡.j'o pron-to evolucionaron a través de una aproximación al toma y daca que ayudó á ¿rnni,ideas y.oportunidades que parecían aumentar. su cometido en relación a aqueilosque todavia comparaban er estilo y personaridad der sr. i;;üor.ü ,",ir.ur.se identificaba era mucho más difícil. L¿ resistencia y ,r uJoi.áo-"",n¡ioirrgo

a figurar en las discusiones de la sala de juntas. Durante un período de tres años,de todas maneras, ra mayoría ilegó a aceitar Ia idea de que eiensanch"ri.ito ¿amercado era todavía consecuente con la imagen de un próducto ae arto nü,-particularmente desde que el cambio de estrategii estaba endulzado por su evi¿ente exi-to financiero. como un miembro der consijo dijo mientras anarizaba et,iliiro r.n_dimiento, "creo que seré capaz de vivir incluso con más anuncios en esas horroro_sas revistas si pienso en esos beneficios".

Nuestro caso sólo esboza la dinámica de la situación en su perfil más amprio.De todas maneras, sirve para ilustrar ra porítica consustanciar a üalquier siiuaci¿ndonde la gente persigue distintos interesés. El sr. X tenía una ,isr¿n que oiro, *ri*compartir. Su carismática personaridad le permitía usar ra organiracion para ex_presarse a través de una estrategia que combinaba su cometiJo, ,u.urr.* y ru,intereses de extramuros de manera coherente. los coregas apoyaron su estrategiacon el fin de que sus objetivos fueran alcanzados también. Li qu. "

*;;íL ,la estrategia tenían otras aspiraciones, preferÍan otra manera de llevar la organiza_ción. Por esta mzón er Sr. y aprovechó la oportunidad casual para ..rua, i. ,i-tuación. El estado de transición abrió nuevas oportunidades. i, ro...ron.o.li_ciones rivales alrededor de ros candidatos que ra iente pensó que podian llevar a¿e-lante sus intereses. ra srra. Z, er candidaio ,u.iifi.ráo v .*pio..td *u¿ioy resolvió bien la situación. observó ra convergencia entre ra oportuniaao prironury la de la compañía y usó de nuevo su trabajó para desar¡oilar ambas. t;.;ru,ambiciones.no podía aceptar el status quo. su estilo personal y aspiraciones Je ca-rrera la obligaban a "ser una promotora" y ,,alcanzar su meta,,. t¿ filosofía deX, considerada como un sólido éxito, tenía que cambiar. Otros.rtaUun prrp"o¿o,para unirse a z en la creación de una nueva dirección empresarial a cambio de re-

¡¡u¿ós!¡s) s€ rc vlü,arüaltu¡t

valorizarse a sí mismgs. El s6reto de las coaliciones rivales, aunque dudoso a ve-

,rr, ,. r.n,uno porque fá nueva sttuflg¡esultó de uná trarisformaeión có-n qriá

la mayoría podía identificarse y considerarla su19. Aunque nuestra explicación glosa

incluso las relaciones de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre es-tos actores clave y sus seguidores da una pista de la gruesa y rica dinámica política

de Ia vida de la organización. [¿ divergidad, {g 4tereses que Aristóteles observóen la ciudad-estado griega es €vidente en todas las organizaciones y puede anali-zarse mediante el trazo de cómo las ideas y las acciones de la gente chocan o coin-ciden.

En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas ra-

cionalmente integradas que p€rsiguen metas comunes, la metáfora política nos anima

a ver las_organi-za9!9ne¡ c9_qo_qq!ye,lqgg949!94e1cl9!e-s-d¡'9se¡!q!-qgg

¡q réú9!¡ p=i ionvCniéñiQ_,*póri!@ampry4l ?-¡sbo su nda, re¡liz4r*ugacarrera o persegur una ambició-n o un objetivo dgq.ead,oq. -lás organizaciones son

coaliciones y están hechas de coaliciones y la construcción de coaliciones es unadimensión importante de casi toda la vida de la organización'

I¿s coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos conrelación a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valo-res o ideologíu específicas. I:s organizaciones acomodan esta definición de coali-ciones en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos formales e in-formales con un interés o apuesta en la organización' pero cuyas ambiciones y pre-ferencias difieren. k organización como coalición de diversos accionistas tiene múl-tiples metas.

Algún teórico de la organización distingue entre Srupos que se integran en losobjetivos comunes y coaliciones de dos o más grupos que se unen para perseguirun interés común, a menudo trabajando en contra de una red rival. Está claro quelas personas que están dentro de las organizaciones pueden perseguir sus interesescomo individuos, grupos específicos de interés o coaliciones más generalizadas, asíque esta distinción suele ser útil. En muchas organizaciones suele haber una coali-ción dominante que controla importantes áreas de la política. Tales coaliciones ge-neralmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros personajes clave dela organización, cada participante persigue sus objetivos y la contribución a la coa-lición es el precio de su participación. Todas las coaliciones tienen que estableceralgún tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias parasostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factorescomo la edad, la posición en la organización, la educación, el tiempo dedicado ala organización y valores y actitudes.

IrrcrE)cs, [uuructos y poq€r

[a mayoría de las aproximaciones a la organización realmente favorecen el de-sarrollo de grupos y coaliciones, ya que la división de funciones y otras divisionesfragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y actividadesa unidades como departamentos o equipos de investigación. La "racionalidad li-mitada" discutida en el Capítulo 4 toma así una dimensión política como la delos vendedores preocupados por sus objetivos de venta, los productores por la pro-ducción y los equipos de proyección por sus proyectos. Dada esta fragmentación,mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele haberun considerable desacuerdo en los objetivos concretos, puesto que a este nivel losintereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a ser supremos. I:organización en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo minimode consenso. Esto permite a la organización sobrevivir alavez que reconoce la di-versidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la orga-nización tiene que content¿rse con soluciones m¿is satisfactorias que óptimas a susproblemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser más importantes quela racionalidad técnica.

El desarrollo de la coalición ofrece una estrategia para desarrollar los propiosintereses en la organización, y los miembros suelen prestar una atención considera-ble a aumentar su poder e influencia a través de estos medios. Algunas veces lascoaliciones se inician por actores menos poderosos que buscan el apoyo de otros.Otras veces pueden ser llevadas a cabo por los poderosos para consoüdar su poder,por ejemplq un ejecutivo puede llevar a algunos a adoptar posiciones en las quepuedan servirle de leales lugartenientes. Sea formal o informal, confinado a la or-ganización o extendido a incluir intereses ajenos, las coaliciones y los grupos deintereses pueden proporcionu importanta medios de conseguir los fines deseados.

ENTENDIENDO Et CONFTICTIO

[¡s conflictos surgen siempre que los intereses chocan. [¿ reacción naturalante el confiicto en los contextos de la organización suele ser la de verlo como unafuerza disfuncional que puede atribuirse a algún lamentable cúmulo de circunstan-cias o causas. "Es un problema de personalidad". "Son rivales que siempre cho-can". "Los de producción y los de comercial nunc¿ están de acuerdo". "Todos odiana los auditores y a los contables". El conflicto es considerado un estado desafortu-nado que en circunstancias más favorables debería desaparecer.

De todas formas, si nuestro análisis anterior es correcto, el conflicto estarásiempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, intuperso-nal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructu-ras, funciones, actitudes y estereotipos de la organización o surgir a partir de re-

t4l

cursos poco frecuentes. Puede ser explícito o encubierto. cualesquiera que sean larazón y la forma que tomg el origen reside en una divergencia de intereses percibi-da o real.

como ha apuntado el sociólogo escocés Tom Burns, las organizaciones másmodernas promueven varios tipos de actuaciones políticas porque están diseñadascomo sistemas de competición y colaboración simultáneas. La gente debe colabo-rar en la persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados con-tra los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción pro-fesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones está casi siempre cla-ramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que es a la vez un sistema decooperación, en él se refleja una subdivisión racional de los cometidos, y una esca-lera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de que haya más em-pleos abajo que arriba significa que en la competición por los puestos artos es con-veniente ser agresivo y que en cualquier competición profesional de largo alcancehay menos ganadores que perdedores. Junto al hecho de que diferentes individuosy grupos están determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerar-quia asegun más o menos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prosperala política de la organización. El individuo no tiene que ser conscientemente astutoo endiabladamente pclítico para jugar hasta el final la política de la organización.Para el comportamiento político es bastante natural responder a las tensiones crea-das entre los individuos y sus organizaciones. La organización Maquiavélica quesistemáticamente regatea su camino a través de los asuntos de la organización sóloilustra la más extrema y enteramente evolucionada forma de tendencia latente pre-sente en la mayoría de los aspectos de la vida de la organización.

L¡s estudios sobre la teoría de la organización están llenos do ejemplos queilustran el sistema competitivo implícito en la jerarquía. Algunos de tos más inten-sos los encontramos en los artículos de los sociólogos que se han introducido enlos centros de trabajo en la función de observadores partícipes. De los presupues-tos y las pautas de trabajo, la supervisión y control diarios del mismo, así comola búsqueda de oportunidades y medro están caracterizadas frecuentemente por so-fisticadas formas de sentido lúdico. Tomemos, por ejemplo, las situaciones conra-das por w. F. wh¡e en su clásico estudio "Money and Motivation". Estas revelanla astucia con que los trabajadores de una fábrica son capaces de controlar su r¡t-mo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o los ex-pertos en eficiencia que tmtan de encontrar modos de aumentar la producción. lnstrabajadores saben que para mantener sus posiciones denen que encontrar mane-ras de asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva.

Por ejemplo, starkey, un éxperimentado trabajador de fábrica, encuentra for,mas de introducir movimientos extra en su trabajo cuando las medias de trabaio

aumentan, de manera que el trabajo puede hacerse más fácilmente bajo las circuns-tancias normales. También ha encontrado formas completamenfe nuevas de traba-jar a gran velocidad cuando el supervisor no está cerca, lo que le permite tener undíamás relajado' Ray, famoso entre sus compañeros de trabajo por su habilidaden despistar y equivocar a sus controladores, encuentra formas de iac., qu. su ,oa-quina destruya el productoen el que está trabajando cuando se le pide qoi.ur.o-te su ritmo de trabajo. También tiene gran habilidad para hacer * qu.'.rtá tr.b*jando miis de lo que trabaja, sudando mucho para impresionar y engañar a susobservadores. tos trabajadores comparten ideas de cómo obteneimeffipautasde trabajo, reducir la producción, cobrar por trabajos ,,jugosos,,, o.l.jri. ro,competidores con los "apestosos". Tbl colaboración suele usarse contra'la direc-ción, y otras veces contra otros trabajadores o grupos de trabajo. ra direcciof\ porsupuesto, suele saber que esto sucedg pero frecuentemente notiene poder para re-mediarlo, particularmente cuando las fábricas están sindiceriza¿o. nlguná,

"..oconsiguen controlar el problema, sólo para encontrar otro en otra parte para larelación es arma esencial, la posición y el respeto mutuo de ambos grupos descan-sando en su habiüdad de burlar o controlar al otro.

Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde laplantilla controla los programas y los cuadros de trabajo de manera qu. r., r,.gunparecer más ocupados y más productivos de lo que realmente son. y en el marcopresupuestario y otras sesiones de toma de decisiones, los directivos suelen intenmrser más listos que sus propios jefes cumplimentando su estimaciones de recunoscon vaguedades, o negociando objetivos fáciles que les permitan dar cabida a toserrores o quedar bien cuando se acerque la siguiente revisión salarial.

La actuación política está también latente en las relaciones horizontales entrelas unidades especializadas. como se advierte fáciknentq la gente comienz¿ a iden_tificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a iu papel, grupo ái'u._bajo, departamento o equipo de proyecto específicos, ae manera que ru.L ü*u"los a valorar el logro de sus responsabiüdadis y objetivos soure i¡a¡o ei l"gr. ¿.metas más ampüas de la organización. Esto es especialmente cierto cuan¿o ñlr¡s_temas de recompensa y la posición general de uno, visibremente, y et sentiao oetéxito están unidos a una buena ejecución a nivel de las responsabilidades especiali-zadas de uno mismo.

. Incluso cuando la gente reconoce la importancia de trabajar juntos, la natura-leza de cualquier trabajo dado suele combinar elementos contradictorios que creanvarios tipos de conflictos. por ejemplo, las interacciones poríticas tan fiecuente_mente observadas entre las plantillas de producción y comercial, o entre los conta-bles y los usuarios de ros servicios finaniieros, suelen descansar en parte sobre erhecho de que se les pide ocuparse de actividades que afectan a los dem¿is ¿e rano

lntereses, conflictos y poder

EXPTOMNDO Et PODER.

El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltosen última instancia. En el poder influye quien lo ejerce qué, cu¡índo y cómo.

En los últimos años los teóricos de la organización y la dirección se han dadocadavez más cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder paraexplicar los asuntos de la organización. De todas formas, no ha surgido ningunadefinición clara y consistente del poder. Mientras algunos ven el poder como unrecurso, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relación socialcaracterizada por algún tipo de dependencia, es decir, como una influencia sofi¡ealgo o alguien. [a mayoría de los teóricos de la organización tienden a tomar supunto de putida de la definición de poder ofrecida por el experto en ciencias polí-

ticas americano Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad dehacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho. Para algu-nos teóricos esta definición lleva a un estudio de las condiciones de "aquí y ahora"bajo las cuales una persona, grupo u organización llega a depender de otra, mien-tras para otros conduce a un examen de las fuerzas históricas que rnodelaron elescenario de acción en el cual se asientan las relaciones del poder contemporáneo.Como muestra el Cuadro 6.3, las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcio-nando a aquellos que desean luchar en persecución de sus intereses muchas mane-ras de hacerlo. En el siguiente análisis exarninaremos cómo se usan las fuentes depoder pan dar forma a la dinámica de la vida de la organización. Haciéndolo es-üaremos creando un marco analítico que puede ayudarnos a entender la dinámicadel poder dentro de una organización, y a identificar las formas en que los miem-bros de la organización puede intenüar ejercer su influencia.

Autorid¡d form¡l. La primera y más evidente fuente de poder en una organi-zación es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y

reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Como el sociólogo MaxWeber ha observadq la legitimación es una forma de aprobación social que es esencialpara establecer las relaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoceque una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana, y cuandolos dominados consideran que es su deber obedecer. Históricamente, la autoridadlegítima ha sido apuntalada por una o más de estas tres característica: carisma,tradición o la fuerza de la ley (para más detalle ver el Cuadro 9.1). L¿ autoridadcarismática se da cuando la gente respeta las cualidades apeciales de un individuo(carisma significa "don del cielo") y cree que esas cualidades le dan derecho a ac-tuar en su nombre. [a autoridad tradicional se produce cuando la gente respeüalas costumbres y prácricas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbo-lizan y encarnan estos valores tradicionales. [¡s monarcas y otros que dominana causa de algún tipo de situación inherente adquieren sus derechos de dominio

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ra negativa. I¿ modificación del producto pedida por el marketing crea problemas

en el-proyecto y desarrollo de la producción. El cometido de los contables para el

control de la empresa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del de-

partamento de gastos. Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el tra-

iajo para el qui tran sido nombrados, interpretando sus intereses de cometido de

*án.ru qu. pur.rr.n adaptados para el logro de los objetivos de la organización,

son por io tunto equipos en contradicción. Conflictos parecidos suelen observarse

entri jefes de ,,linea" responsables de los resultados diarios y la gente de "perso-

nal" como planificadores, abogados, contables y otros expertos que desempeñan

una función consultiva; entre los profesionales que pretenden extender su esfera

de autonomía y los burocraAs que pretenden reducirla con el fin de mejonr el control

y tantos otros.

La complejidad potencial de la política de la organización es asombrosa, in-

cluso antes de que tengamos en cuenta las personalidades y los choques de perso-

nalidad que noimalmente aportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Al-

gunu, n.i$ los conflictos generados pueden ser bastante explícitos y abiertos para

f,ue todos los vean, mientras otras pueden subyacer bajo la superficie de los acon-

tecimientos diarios. Por ejemplo, las relaciones en las juntas pueden gobernarse

por programas secretos que incluso los participantes ignoran. Algunos conflictos

en lis organizaciones pueden tener una larga historia, las decisiones y acciones del

pr.r.ntri.n sido labndas por los conflictos, agravios o diferencias que otros creían

bhidrd.r o calmadas hacJtiempo. El jefe de un departamento de producción pue-

de ponerse de acuerdo con el responsable de marketing para bloquear una propuesta

de ia ingeniería de producción, no porque no esté de acuerdo con las ideas básicas,

sino poi resentimientos asociados al hecho de que él y la ingeniería de producción

nunc¿ se avinieron. Agnque tales resentimientos pueden parecer insigniftcantes, suelen

tener gran relevancia en la vida de la organización'

Muchos conflictos de la organización suelen llegar a ser institucionalizados

en la configuración de activ(ades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros

aspectos di la cultura de la orlanización, En esta forma socializada, los conflictos

sulyacentes pueden ser extremadamente difíciles de identificar y destruir. De nue'

vo ia historia puede modelar el presente de manera sutil. De todas formas, recor-

dando el precepto aristotélico para entender la fuente de la política en la diversidad

de intereses a l-os cuales los conflictos sólo dan forma externa/visible, los analistas

de la organización tienen medios de penetrar bajo la superficie de cualquier situa-

ción conflictiva para entender su génesis. Examinaremos luego en este capítulo al-

gunas maneras en que se dirigen los conflictos cuando debatamos la política de

las organizaciones Pluralistas.

l¡16 l¡nágena de la Organización

a través de esüa clase de principio. [¿ autoridad burocrática o racional-legal surgecuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplica-ción de reglas y procedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad buro-crática deben ganarse sus derechos de poder a través de medios proceduales, poreje'mplq demostrando posesión o derechos de propiedad de una corporación, a travfude la elección en sistemas democráticos, o demostrando la cualificación profesio-nal o técnica apropiada en una meritocracia.

las siguienta son algunas de las miis importantes fuentes de poder:

.I. AUTIORIDAD FORMAL2. CONTROL DE RECURSOS ESCASOS3. UTILIZACION DE LA ESTRUCTUM ORCANIZACIONAL. LEYES Y

REGLAMENTOS{. CONTR,OL DE IOS PROCESOS DE DECISION5. COMROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION6. CONTROL DE L¡MITES?. CAPACIDAD DE TRA,TAR CON LA INCERTIDUMBRE& CONTROT DE LA TECNOI¡GIA9. ALTANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE tA..ORGANIZACION INFORMAL'

10. COMROL DE LAS CONTRAORCANIZACIONESIT. SIMBOLISMO Y MANIPULACION DE LAS IDEAS12. SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO13. EACTORES ESTRUCTUMLES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCION14. EL PODER QUE YA SE TTENE

Btas fuentes de podcr proporcionan a los miembros de la organización una va¡iedad de ideaspara nejorar los inrcraes y resolver o perpetuar los conflictos de la organización.

CUADRO 6.3. Ias luenta de poda en la oryonizaciona.

como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vacía y el poderdepende de otras fuentes nombradas en el Cuadro ó.3.

El tipo más evidente de autoridad/o rmal enla mayoría de las organizacioneses burocrático y generalmente asociado a la posición que uno tiene. ia se¿¡ comojefe de ventas, contable, coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fábri-ca, u operador de máquinas. Estas diferentes posiciones en la organización suelendefinirse en términos de derechos y obrigaciones, qu€ crean un campo de influen-cia dentro del cual, uno puede operar legítimamente con el apoyo forrnal de aque-llos con los que trabaja. un supervisor de fábrica tiene ,,derecúo" a instruir a losque están bajo su control. Un jefe de ventas tiene también el ,,derecho" de influiren la política de las campañas de venta, perc no en la contabilidad financiera. Elúltimo cae dentro del campo de discreción e influencia delegadas en el jefede con_tabilidad. Las posiciones formales en er esquema de una organización define asícompetencias de autoridad delegada. hra e¡rtender esa autoridad se traduce al po-der a través del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando,la estructura de la autoridad es también una estructura de poder. Aunque suele con_siderarse que la autoridad emana de lo alto del organigrama de la organización yes delegada por alguien superior, nuestro oülmen de la naturaleza ae h hgitimiaaasugiere que esto es verdad sólo en parte. Que la autoridad llegue a ser efeitiva sólose consigue si ésta es legitimada desde abajo. La pirámide de poder represenüadaen un cuadro de organización se construye así sobre una base dónde un poder con_siderable pertenece a aquellos que están en la parte baja de la pirámide tanto comoa los que están a¡riba. El sindicalismo, por supuesto, ha recónocido esto, canali-zando el poder existente en los niveles más bajos de la pirilmide pua desafiar alpoder de los más altos. conseguir que el poder de los sindicatoJ sea legitimadopor la fuerza de la ley y los derechos de asociación, también representa-un tipode autoridad formal. hra acabar, tenemos más cosas que decir en nuestro análisisde las "organizaciones de oposición".

control de los rccursos esc¡sos. Todas las organizaciones dependen pan sucontinuada existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales,tecnología, personal y apoyo de sus clientes,proveedores, y la comunidad en gene-ral. L¿ habilidad de ejercer control sobre tódos estos recursos puede aportar unafuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a los fon-dos, posesión de habilidad crucial o materia prima, el control de acceso a algunosvaliosos programas de ordenador o nueva tecnología, o incluso el acceso . un iliroto un proveedor especial puede prestar a los individuos considerable poder de orga-nización. si el recursd es escaso y alguien depende de su disponibiüdad, entoncespuede ser casi seguramente traducido a poder. ¡Ia escasez y la dependencia sonlas claves de los recursos del poder!

J, r.i,..i:^^ n,,-*.i..-.

Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las or-ganizaciones modernas, La figura de un héroe puede adquirir un inmenso poderruismático que le permita controlar y di¡igir a otros como quiera. El duelo deuna emprcsa familiu puede ejercer autoridad a consecuencia de ser miembro dela faurilia fundadora. un burócrata puede ejercer poder como resultado del nom-bramiento fonnal que posee Así como aquellos qul están sujetos al tipo de autori-dad en uso resp€tan y aceptan la naturaleza de esa autoridad, la autoridad sirve

Cuandoempezamosahabludelpoderasociadoalosrecursos,laatenciónsuele cinnarse en el papel del dinero. El dinero es el más líquido de los recursos

y puede ser convertiáo en otros. una persona con una habilidad reconocida, un

p-rr¿o, con una preciosa materia prima o una persona con información de una'nuwa

oportunidad de investigación pueden ser convencidas frecuentemente para

q". ü"i¡i." r"s valorados rec-ursos a cambio de un precio atractivo. El dinero pue'

de también convertirse en promociones, amenazas patronales, promesas o favores

ptt rotprat la lealtad, servicio, apoyo o simplemente complicidad'

Nadatanmaravillosocomolapolíticaorganizativarodeandoelprocesodepresupuesto y control y uignación de los recunoi financieros. como Jeffrey Pfeffer

de la universida¿ ¿e Staiford ha sugerido, el uso de tal poder está encadenado

.rru.*.nt. a la habilichd de uno para controlar el uso discrecion¿l de los fondos'

No es necesario tener un control iompleto sobre las decisiones financieras. Sólo

se necesita tener el control suficiente para tirar de las cuerdas que pueden crear cam-

úio, ,n.rgin.l.s. [¿ razón para estoes que la mayoría de los recursos financieros

disponibies de una organiáción sostienen las operaciones corrientes' 1¡s cambios

de estas operaciones son normalmente incrementales, las decisiones se toman para

aumentaf o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de hacer crecer o decre-

.ri iri, n"¡o de fondoslo que proporciona poder. De aquí que si un directivo pue-

deconseguirelaccesoalosrecursosnocomprometidosdemaneraqueéloellapuedan u-sarlos de forma üscrecional, por ejemplo, "los fondos de reptiles", él o

lUr puJi.¡".er una influencia fundamental sobre el futuro desarrollo de la orga-

¡r.iOn y á.ir.o tiempo compraf el compromiso de aquellos que se benefician

dél uso dá los fondos. Ue forma parecida, alguien de fuera de la orguización, que

6, rcsponsaUte de decidir si su aioyo finangie.ro_a esa organización debería.conti-

il:;tá;" p"sición de ejercerioisiderable influencia en las políticas y prácticas

de la organización. Frecuentemente, esta influencia está fuera de toda proporción

con el crecimiento real, por lo que lu organizaciones dependen críticamente de fon-

dos marginales creadoslara dar cabida a las maniobras. las organizaciones suelen

tener tendencia a usar su período de inactividad anual de manera que cree compro-

misosoo(p€ctativasparaelanosiguiente_porejemplo,elevandoelsalarioquese esp€Iii repetir el año siguientq nombrando una plantilla cuyos nombramientos

necesiten ser renovados oioniendo a flote un nuevo programa que la plantilla de'

see continuu-, dejando así considerable poder al promotor muginal'

los principios que hemos discutido en relación con el uso del poder financie-

ro se apücan a otroJtipos de poderes de recurso también. El punto importante es

que el poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organi-

zaciones para lu operaciones conientes o para crear nuevas iniciativas' Debe ha'

ber una dependencia anterior que uno sea capaz de controlar; y tal control suele

derivar su ioder de la escasez, ó el [mitado acceso, al recurso €n cuestión. Hable-

tI

mos de control financiero, técnicas, materiales o personal o incluso de la provisión

del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene a valorar el apoyo

V fu.rir,u¿ de uno, los principios recuerdan lo mismo. El más maquiavélico de

nosotros verá rápidamente cómo estos principios señalan la línea de una estrategia

para aumentar il poder creando dependencio a través del control planificado de

los recursos críticos.

El propio poder puede ser aumentado también reduciendo su dependencia de

otros. Esta es la razón de que muchos directivos y unidades de organización prefie-

ran tener sus propios fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicación

de los recursos en una organización donde cada departamento tiene la misma ma-

quinaria infrautilizada o equipos de expertos o excesos de plantilla que pueden ser

itilizados en los período, á. ituqut, tu.le t.t resultado de los intentos de reducir

la propia dependencia de los recursos ajenos'

El uso de la estructura, reglas y reglamentos de lr organización. La mayoría

de las veces la estructura, reghl reglamentos y procedimientos de la organización

son vistos como instrumenós racionales para el desempeño de tareas auxiliares'

una visión política de estos arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situa-

.ion., ,. entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el con-

trol político.

consideremos el siguiente ejemplo tomado de una investigación que dirigí so-

bre el desarrollo de las corporaciones en la "nueva ciudad" británica' La corpora-

ción en cuestión fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una

nueva ciudad en una vieja área industrial. Se estableció una organización funcio-

nal con departamentos siparados (finanzas, derecho, administración, desarrollo co-

mercial, alojamiento, arquitectura y planificación' y servicios de ingeniería) asig-

nados a un director general que, a su vez, están asignados al consejo' A finales

de los sesenta un enérgico hombre de negocios llegó a ser presidente del consejo'

Nombró al jefe de la corporación oficial legal nuevo director general y dividió la

vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de la secre-

taría de la corporación y dejando al nuevo oficial legal con un número más reduci-

do de funciones. El cargo de la secretaría estaba ocupado por un candidato pro-

puesto por el presidente que había trabajado con él de forma parecida en otra or-

lanira.ión. Ei presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente,

y el consejo estuYo eventualmente de acuerdo en que el secretario debería tener ac-

ceso direcio al consejo sin tener que hacerlo a través del director general' El presi'

dente se comprometió en la marcha diaria de la organización, witando frecuente-

mente pasar por el director general, cuyo papel se volvió muy difícil de desempe-

ñar.

150 lmágena de la Organización

Esta situación tuvo un final más bien brusco justo al cabo de un añ0, con lasorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de losasuntos políticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en dele-gar su tarea de marcha de la organización en el director general, las relaciones depoder dentro de la corporación cambiaron dramáticamente. El director general es-tableció gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas delas cuales habían llegado a ser muy poderosas a través de las intervenciones delantiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se habíancolocado en la secretaría bajo su propio control y reorganizar otras responsabilida'des del departamento. Por ejemplo, dividió las funciones del departamento de ar-quitecura y planiflrcación, estableciendo un nuevo departamento de planificacióny un nu€vo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dejóal uquitecto jefg que había llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el manda'to del presidente anteriol con apenas una fncción del departamento que antes con-trolara. Estas reestructuraciones fueron acompañadas mils tarde de cambios quellegaron mrís lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departa-mentos funcionales, y poco después abandonaron la organización un determinadonúmero de personas, incluyendo al secretario y al arquitecto jefe.

Si bien estos cambios estructurales se justificaron en términos técnicos, fue-ron también motivados por consideraciones políticas relativas a cuestiones de con-trol. los cambios iniciales creados por el enérgico presidente de la corporación sediseñuon para aumentar su propio control de la organización reduciendo el deldirector general. l¡s cambios int¡oducidos tras la renuncia del presidente se desti-naron en primer lugar a ayudar al director genenl a recuperar su control sobre lospoderosos jefes del departamento. El cambio estructural fue parte de un juego depoder para linitar el papel y la influencia de otros individuos clave,

[¿s circustancias de este caso pueden ser únicas, pero el modelo es bastantegeneral, puesto que la estructura de la organización suele usarse como instrumentopolítico. los planes para la diferenciación e integración organizativas, los diseñospara la centralización y descentralización, y las tensiones que pueden surgir en laorganización matriz, suelen imponer programas secretos relativos al pode¡ auto-nomía, o interdependencia de los departamentos y los individuos. El tamaño y lasituación de un grupo o departamento dentro de una organización suelen propor-cionar un índice de su poder dentro de la superestructura, por lo que una tácticaobvia de control es degradar la importancia de una función o un grupo de indivi-duos, o adoptar una estrategia de divide-y-venceriis que fragmente las bases poten-ciales del poder. Esta táctica se ilustra en el cuo del estudio anterior y tambiénse presentd en cierto número de otras corporaciones de "nuevas ciudades" inclui-das en mi invesügación. Por ejemplo, en una corporación la función del desarrollode la comunidad, que frecuentemente logró el nivel de departamento en otras cor-

poraciones, se relegó a una pequeña sección bajo el control de un oficial adminis-

irativo (alguien que tiene un pequeño conocimiento o interés en este tipo de traba-jo). La plantilla de desarrollo.de la comunidad, que suele tomar posturas radicales

respecto a los problemas de planificación, fue acertada en su percepción de que

su situación, inusual, dentro de la estructura de la organización, reflejaba el deseo

de la dirección general de reducir su influencia y excluirla de las reuniones entre

los jefes de departamento. El mismo director general intentó suprimir el desarrollo

de los equipos de proyectos a través de los niveles medios de jerarquia, los cuales

habrían dirigido la organización hacia una matriz estructural más bien burocráti-

ca. El director general quiso ejercer su fuerte control autoritario a través de los je-

fes del departamento, oponiéndose a los equipos de proyección y haciendo a losjefes de su departamento responsables de la integración entre deparAmentos. Mu-

itros de los profesionales de planificación, de categoría media, llegaron a desani-

marse extremadamente por su ausencia de autonomía e influencia y pronto aban-

donaron la organización masivamente.

[¿s tensiones que rodean al proceso de diseño y rediseño dan así mucha idea

de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras

de organización pueden hacer lo mismo, por lo que la gente 9u9le presgrvar las es-

tructiras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplq

la gente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones del traba-jo o disenos organizativos, por ejemplo, resistiéndose a adoptar la tecnología del

ordenador, porque su poder y nivel dentro de la organización estiin estrechamente

unidos al viejo orden. Una de las ironías de la organización burocrática es que la

planificación de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introduci'

dos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse también por los em-pleados para controlar a sus superiores'

.[o mismo es cierto en relación a las normas, reglamentaciones y otro tipo de

procedimientos formales. Igual que una descripción del trabajo puede ser usadapor un empleado para definir lo que no está preparado para hacer ("ao no a par'

ie de mi trobojo", o "no me pagan pam hocer eso"),las normas y reglamentos

suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo en el

caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del "trabajoa reglamento". Mejor que ir a la huelga para conseguir una revindicación o solu-

cionar algún agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleadosdebido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una "huelga de celo",por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamen-

tos desarrollados por las autoridades ferroüarias. El resultado es que casi ningúntren sale a tiempo, los horuios se lían y todo el sistema de ferrocaniles se ve rápi-damente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza, [¿s normaspor supuesto fueron creadas para controlar a los empleados' para proteger la segu'

lntereses, conflictos y poder

ridad de los pasajeros ¡ lo que es igualmente importantg para proteg€r a las auto-ridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante una estructuraclan de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El úni-co problema es que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi ino-perable. El funcionamiento normal requiere, de esta manera, que los empleadosdisminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. British Rail, por supuesto,no es única en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que' co-mo muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente.

[a importancia de estas reglas para sus creadores está claramente ilustrada enlas investigaciones públicas que siguen a los accidentes importantes, donde los in-vestigadores comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descri-tas en la reglamentación formal para encontrar quien se equivoca' Algunas vecesse encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligen-cias. Pero frecuentemente el accidente no es más que lo que Charles Perrow, de laUniversidad de Yale llama un "accidente normal", en el sentido de que su proba-bilidad se incluye en la naturaleza del sistema. las reglas incumplidas que acompa-ñan al accidente suelen incumplirse miles de veces antes como parte de la prácticalaboral normal, puesto que el trabajo normal es imposible sin el incumplimientode las reglu. l¡s fenoviarios británicos, cómo otros que adoptan la práctica del"trabajo a reglamento", han descubierto como usar un arma diseñada para con-trolarlos y posiblemente castigarlos para controlar y castigar a otros.

[¿s normas y reglamentos son asi frecuentemente creadas, invocadas y usadasen una moda proactiva o retrospectiva como parte de un juego de poder. Todoslos reglamentos burocráticos, criterios de toma de decisiones, planes y programas,requisitos de promoción y waluación del trabajo, y otras normas que dirigen elfuncionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladorescomo a controlados. Las normas diseñadas para guiar y dinamizar las actividadespueden usarse casi sienpre para bloquear actividades. De la misma manera quelos abogados hacen una profesión de encontrar nuevos ángulos desde los que seconciban claramente las reglasn muchos miembros de las organizaciones son capa-ces de invocar las reglas de una manera que nadie imaginó nunca. La habilidadde usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder organi-zacional y, en €ste caso de las estructuras de la organización, define un terreno dis-cutido que siempre se negocia, preserva o cambia.

Control de los procesos de decisión. L¿ habilidad para influir en los resulta-dos de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder,y que ha atraído considerable atención en la literatura de la teoría de la organiza-ción. Ya que las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisio-nes, un individuO o grupo que pueda ejercer una influencia importante en los pro-

cesos de decisión puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organización'

No asombra entonces el tiempo, la energia y la meticulosa atención que algunos

hombres y mujeres hambrientos de poder dedican a interminables sartas de reunio-

nes. EstOs ',pOlíticOS", ComO suele COnOCérseles, regatean, en términqs de prOgra'

mas que suelen ser secretos pÍIra crear los resultados de la decisión según su deseo.

Esto es, estos programas secretos que permiten a muchos de ellos salir triunfantes

tras horas de discusiones circulares que acaban congelándose. Para los políticos de

ia toma de decisiones organizacional suele implicar el evitar que se tomen decisio-

nes cruciales tanto como favorecer aquellas que desean'

Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es útil distin-

guir entre el control de tres elementos interrelacionados: las premisw de la deci-

iión, lor procesos de dcisión y las cuationes y objetivos. Uno de los caminos más

efectivos de conseguir una decisión es que se haga por defecto. De aquí que gran

parte de la actividad política dentro de una organización dependa del control de

los programas y otras premisas de la decisión que influyen en cómo se aproxima

una decisión particular, quizá de manera que pr€vengan totalmente que salgan a

la superficie ciertas cuestiones centrales. Eütando la discusión aplícita de un asunto,

uno puede ser capaz de obtener precisamente lo que quiere. Por ejemplo, en una

organización don-de los miembros desean formar un sindicato, o donde se está de-

sarrollando una coalición a favor de abrir una nu€va área de programación, estas

decisiones clave pueden ser frecuentemente evitadas O retrasadas haciendo cambios

marginales aunqu€ significativos en otro lugar para desviar la atención. Estr tácti-

ca di prevenir que ciertas materias lleguen a ser asuntos calientes que pueden diri'

gir la atención suele ser popular entre los que quieren preservar el süatus quo.

Ademiás de la consciente manipulación de las premisas de decisión, suele ha-

ber t¿mbién un gran elemento de control inconsciente o socializado. Como Char-

les Perrow ha apuntadq se construye en los vocabularios, estructuras de comuni-

CaCión, actitudes, creengi¿ls, normas y procedimient6s, muchos contrOles discretOs

que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resulta-

áos de lasdecisiones. Estos factores configuran las premisas de la decisión trazan-

do nuestro modo de pensar y actuar. [¿s visiones de qué son los problemas y cues-

tiones y cómo deben ser abordados, suelen actual cgmo camisas de fuerza menta-

les qui no nos permiten ver otras formas de formular nuestros intereses básicos

y loi caminos de acción alternativos que están a nuestra disposición. Muchos de

estos encienos en la organización se construyen sobre suposiciones, creencias y prác-

ticas acerca de "quienes somos" y "nuestra manera de actuar aquí"'

El control de los procesos de la toma de decisiones es normalmente más visi-

ble que el control de las premisas de decisión. ¿Cómo puede tomarse una decisión?

¿A quién puede implicar? ¿cuándo será tomada?. Al determinar si una decisión

puede tomíuse y entonces ser remitida a la dirección apropiada si debe ir antes un

comité y qué comité, si debe ser apoyada por un informe completo, si aparecerá

en un programa que es adecuado que tenga un duro recorrido (O un paso fácil)'

el orden de una agenda, e incluso si la decisión debiera ser discutida al principio

o al final de la reunión, un dirigente puede tener un impacto considerable de los

resultados de la decisión. las reglas básicas que guían la toma de decisiones son

así importantes variables que los miembros de la organización pueden manipular

y usar para sentar las bases en favor o en contra de una acción dada'

Una última forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuesfio-

na y objetivos para dirigirlas y en el criterio que debe emplearse. Un individuopuede configurar asuntos y objetivos más directamente preparando los informesy contribuyendo a la discusión en que se basará la decisión. Recalcando la impor-

tancia de los compromisos particulares, seleccionando y evaluando las alternativas

sobre las que se tomará la decisión y destacando la importancia de ciertos valores

y resultados, los que toman las decisiones pueden ejercer considerable influencia

en la decisión que nace de la discusión. I¿ elocuencia, la dirección de los hechos,

los compromisos agAtionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al finalganar la partida, añadiéndose al poder de una persona para influir en las decisio-

nes en que está implicada.

El control del conocimiento y l¡ información. Evidente en gfan parte del estu-

dio anterior, particularm€nte con el propósito de controlar las premisas de deci-

sión, es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capu de estructu'

rar la atención a los asuntos de manera que en efecto defina la realidad del proceso

de toma de decisiones. Esto llama la atención sobre la importancia clave del cono-cimiento y la información como fuentes de poder. Controlando estos recursgs cla-

ve una persona puede influir sistemáticamente en [a definición de las situaciones

de la organización y crear modelos de dependencia. Las dos actividades merecen

atención por separado.

El psicólogo americano W. L Thomas observó una vez que si la gente definía

las situaciones como reales, serían reales en sus cons€cuencias. Muchos hábiles po-

líticos de la organización ponen su dictamen en práctica sobre las bases diarias,

controlando el flujo de información y el conocimiento que se halla a disposición

de la gentg influyendo de ese modo su percepción de las situaciones, y de ahí las

man€ras en que actúan con relación a esas situaciones. Estos políticos suelen ser

conocidos como "porteros", abriendo y cerrando los canales de comunicación y

filtrando, resumiendo, analizando y modelando así el conocimiento de acuerdo con

una visión del mundo que favorece sus intereses. Muchos aspectos de la estructurade la organización, especialmente las divisiones jerárquica y departamental, influ-

yen en cómo fluye la información y es rápidamente usada por porteros no oficiales

para conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o acelerar

itujos particulares de información, haciendo así el conocimiento asequible de ma-

n.ra puntuat o demasiado tarde para ser usada por sus receptorest el portero puede

ejercer un poder considerable.

Frecuentemente la búsqueda del control de la. información en una organiza-

ción está ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por ejemplo, muchas

batallas se han librado sobre el control y uso de un sistema informático centnliza-

do, porque el control del ordenador suele llevar consigo el control del flujo infor-

*átio v el diseño del sistema de la información. El poder de muchos de'artamen-

tos financieros y otros procesadores de información estrin ligados a este hecho' El

personal financiero e, i.port.nt. no sólo Pgrsu: controla los recursos' sino por-

iue también define y coritrola la información sobre el uso de los recursos' Influ-

V.n¿o.n presupuest; y los sistemas de información de control de costes, son capa-

ces de influir en lo que se considera importante dentro de la organización, tanto

enlapartedeaquel losqueusanlainformacióncomobaseparacontrolarcómoentreaquellosqueestiínsujetosaesecontrol.Asícomolaspremisasdetomadedecisiones influyen en el tipo de decisiones que se toman' las suposiciones secretas

I u u..r, no cuestionadas'que se construyen.dentro del diseño de los sistemas de

información pueden se, ¿eiruciat importancia en la estructuración de la actividad

diaria.

Muchosdelosasuntoscandentesdignosdeatenciónyproblemasdemicro.proceso dependen de la cuestión del podei. [¿ nueva tecnología de proceso de in-

iormación crea la posibilidad de múltiples puntos de acceso a bases de datos co-

,un$ y la posibilidad de sistemas de información locales en vez de centralizados'

f" pil*ipii, la tecnología puede usafse para incrementar el poder de aqueuos que

.rtá ,n los niveles periflrióos o locales de la organización, proporcionindoles más

datos comprensiblei, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, faciütándoles

autocontrol en vez del control ceniralizado. En la práctica la tecnología suele usar'

,.p.,uincrementarelpodercentfal.l¡sdiseñadoresyusuariosdetalCIsistemasson agudos conocedor;s del poder de la información, descentralizando ciertas ac'

tividades mientras centra[á h vigilancia continuada de su actuación' fuí, los

ejecutivos de pafes remotas del mundo, el personal de reservas de líneas aéreas

en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trabajan bajo el ojo vigi-

lante del ordenador, el cual ínformá de rui todos sus movimientos a! corazón del

sistema de información.

Además de configurar definiciones de las realidades de la organización o ejer'

cicio de control, el conocimiento y la informaciónpueden usarse para tejerlos mo-

delos de dependencia. Poseyendo el dercho de la información y el derecho del tiem-

po, teniendo acceso orclusivo a los datos clavg o simplemente demostrando la ca'

lmagenes q!110Elltzaggl

pacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de unaorganización pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella' Mucha gentedesarrolla esas habilidades de forma sistemática, v guardan celosamente o bloqueanel acceso al conocimiento crucial para intensificar su indispensabilidad y el nivelde "€xperto". Obviamentg otros miembros de la organización tienen interés en rom-per tan orclusivo y limitado acceso. Suele haber así una tendencia en las organiza-ciones a hacer rutinarias valiosas técnicas y capacidades siempre que es posible.También hay tendencia a romper la dependencia de individuos y departamentosespecíficos adquiriendo sus propios oeertos. fuí, los departamentos a menudo pre-fieren sus propios especialistas técnicos a mano, incluso si ello significa duplica-ción y alguna redundancia de especialidades dentro de la organización como con-junto.

Un aspecto final del poder de los otpertos se refiere al uso del conocimientoy la experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustaría hacer. "El oger-to" suele estar acompañado de una aureola de autoridad y poder que puede añadirun p€so considerable a una decisión que descansa en el equilibrio pero que ya hasido tomada en las mentes de los actores clave.

Control de jurisdicciones. Cualquier estudio del poder en lu organizacionesdebe prestar atención a lo que a veces se conoce como "dirección jurisdiccional".

L¿ noción de jurisdicción se usa para referirse a la relación entre diferentes elemen-tos de una organización. Así podemos hablar de los límitCI entre diferentes gruposde trabajo o departamentos, o entre una organización y su entorno. Dirigiendo y

controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir unpoder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurrenfuera del grupo, departamento u organización de uno e introducir responsabilida-des temporales. Uno adquiere conocimiento de interdependencias críticas sobre lascuales puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acc€so auna información crítica que ocupa una posición particularmente poderosa para in'terpretar lo que está ocurriendo en el mundo exterior, y así ayudar a definir la rea-lidad organizativa que guía la acción. Se puede también controlar transaccionesa través de las jurisdicciones realizando una función neutralizadora que permitao incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras.

k mayoría de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de unaorganización, puede defender este tipo de dirección jurisdiccional de manera quecontribuya a su poder. El proceso es también un elemento importante de muchospapeles de la organización, como las de secret¿riado, consejero personal, o coordi-nador de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papelessuele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su nivel formal. Por ejemplo,muchas secretarias y consejeros personales son capaces de ejercer un impacto im-

Intereses, conflictos y poder

portante en las visiones de la realidad de una situación dada de sus jefes, determi-nando quién tiene acceso al director y cuándo, y dirigiendo la información de ma'nera que disminuya la importancia de los acontecimientos y acividades ocurridosen cualquier parte de la organización. Un ejemplo destacado de la dirección juris-

diccional se encuentra en la dirección de la Casa Blanca bajo la administración deNixon, donde los ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichman y Bob Hal-deman ejercieron un control hermético del acceso al Presidente. Haciendo esto pa-recía que serían capaces de influir en el punto de vista del Presidente sobre lo queestaba ocurriendo en la Casa Blanca o en cualquier otro sitio. Una de las cuestio-nes principales en el notorio asunto del Watergate y el colapso de la presidenciafue si los auxiliares de Nixon le habían permitido recibir la información crítica con'cerniente al robo en el Watergate. Erlichman y Haldeman eran spertos de la direc-ción jurisdiccional y su estrategia brisica para adquirir poder se encuentra en mu-chos tipos distintos de organizaciones de todo el mundo.

l¿ dirección jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundoexterior, o puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autónoma-mente. La búsqueda de autonomía -de individuos, grupos e inclusodepartamentos- es un rasgo poderoso de la vida de la organización, porque a mu-cha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. l¡ direcciónjurisdiccional ayuda a esta búsqueda, ya que normalmente muestra modos en que

una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonomía y apuntarestrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonomía. [¡sgupos y departamentos intentan frecuentemente incorporar tecnicas y recunos clavedentro de sus jurisdicciones y controlar las admisiones a través de reclutamientosselectivos. También suelen defender lo que el sociólogo Erving Goffman ha descn-to como "rituales de evasión", dirigiendo claramente asuntos y problemas poten-ciales que amenazarán su independencia.

La búsqueda de autonomía es, de todas maneras, atacada frecuentemente porestrategias opuestas iniciadas por directivos en otra parte del sistema. Pueden in-tentar romper la cohesión del grupo nombrando sus propios representantes o alia-dos de las posiciones clave, encontrar formas de minimiru los recursos disponiblespara el grupo, o fomentar el rediseño de la organización que aumente la interde-pendencia y minimice las consecuencias de las acciones autónomas. L¿s transac-ciones de jurisdicción se caracterizan así por estrategias que compiten por el con-trol y el contracontrol. Muchos grupos y departamentos tienen éxito al adquirirconsiderables grados de autonomía y defender sus posiciones de manera quc ha-gan a la organización un sistema de grupos escasamente acoplados y departamen-tos más que una unidad muy integrada.

caprciderl para hacer frcnte r h incertidumbru una fuente de poder implíc-

ta en mucho de lo que se ha discutido anteriormente 65 la habilidad de enfrentane

t57

158 lmagenes de la urgan¡zaclon

a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organización. l¿ organl-zación implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones dis-continuas o impredecibles en una parte de la organización tienen considerables re-percusiones para las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad para tratarcon estas ambigüedades da a un individuo grupo, o unidad considerable poder enel conjunto de la organización.

La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar íntimamente rela-cionada con el lugar que uno ocupa en la división global del trabajo en una organi-zación. Si generalizamos,la incertidumbre puede ser de dos tipos. Ias incertidum-bres del entorno (por ejemplo, con la estimación de los mercados, fuentes de mate-ria prima o finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que ten-gan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efec-tos en el conjunto de la organización. Las incertidumbres operativas dentro de unaorganización (como las de la averia de maquinaria crítica, usada en una produc-ción fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los detectores de problemas,plantilla de mantenimiento, u otros con las técnicas y habilidades requeridas a ad-quirir poder y situación como resultado de su habilidad para restaurar la opera-ción normal. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargode ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores. El pri-mero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades ¡ por tanto, la facilidad conla que puedan ser remplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones paralas operaciones de la organización como conjunto.

las organizaciones generalmente tmtan de reducir los imprevistos siempre quees posiblg normalmente "neutralizándolos" o a través de procesos de rutinización.Por ejemplo, los stocks de recunos criticos pueden realizarse desde diferentes fuentes,los programas de mantenimiento pueden desarollarse para minimizar los fallos tec-nológicos, y la gente puede entrenarse para tratar con las contingencias del entor-no. De todas formas, cierta incertidumbre permanece casi siempre, ya que por na-turaleza, las situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siemprecon exactitud. Además, aquellos que ven el poder derivado de su capacidad de tra-tar con la incertidumbre suelen preservar la base de su poder asegurando que lasincertidumbres continúen, y algunas veces manipulando las situaciones para queparezcan m¿ls inciertas de lo que son.

Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una or-ganización, tenemos así unos importantes medios de conocer las relaciones de po-der entre grupos y depalamentos, También entendemos mejor la condición bajola cual el poder de los expertos o los detectores de problemas entra en juego, y laimportancia de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursosque mencionamos ante¡ioimente. [¿ existencia de la incertidumbre y la capacidad

l l l tg¡glct , lu¡rrul tul ) | Pvuct

de hacerle frente suelen ser rÍ¡zones que explican cómo y cuándo estos otros tiposde poder llegan a ser tan críticos en la configuración de los asuntos de la organiza-ción.

El control de h tcnología. Desde el principio de la historia, la tecnología haservido como instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humanos paramanipula¡ controlar e imponerse a su medio ambiente. La tecnología empleadaen las organizaciones modernas desempeña una función semejante. Proporcionaa sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividadproductiva, y también la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo tra-bajar eficientemente para sus propios fines.

Las organizaciones normalmente llegan a ser vitalmente dependientes de al-guna forma de tecnología indispensable que puede convertir los ingresos de la or-ganización en gastos. Esto puede ser una fábrica de trabajo en cadena; una centra-lita telefónica; un ordenador central o un sistema de almacenamiento en disco; oquizá una planta de importancia capital como las que se usan en las refinerías depetróleo, la producción química, o las generadoras de energía. El tipo de tecnolo-gía empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organiza-ción, y de ahí las relaciones de poder entre diferentes individuos y departamentos.Por ejemplo, en organizaciones donde la tecnología crea modelos de interdepen-dencia secuencial, como en la masiva producción en cadena donde el cometido A Idebe ser compleüado antes que el B, que a su vez debe ser completado antes queel C, la gente que controla cualquier parte de la tecnología posee considerable po-der de alterar el conjunto. En organizaciones donde la tecnologia implica sistemasmás autónomos de producción, la capacidad de un individuo o grupo para influiren la operación del conjunto es mucho más limitada.

El hecho de que Ia tecnología tenga un impacto decisivo en las relaciones depoder es una razón importante que explica que intentar cambiar la tecnología suelecrear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos den-tro de la organización. Introducir nuevas tecnologías puede alterar el equilibrio delpoder. La introducción de la producción en cadena dentro de la industria, destina-da a aumentar el control directivo sobre el proceso de trabajo, üambién puede tenerel efecto no deseado de incrementar el poder de los trabajadores de fábrica y sussindicatos: en los trabajos normalizados la tecnología estandarizada emplea los in-tereses de manera que fomenta la acción colectiva y da a los empleados el podersobre el proceso de producción para hacer esa acción extremadamente efectiva. Unahuelga en cualquier parte de la cadena de producción puede llevar el trabajo decientos o incluso miles de personas al paro total. I¿ tecnología está diseñada demanera que hace las acciones colectivas de pequeños grupos de personas e"\trema-damente efectivas. El sistema de producción basado en el uso de grupos autóno-

¡ ú . e ó l n g J . - . . " : 9 = * . -

mos de trabajo y otras formas de "tecnología celular"' por otra parte' fngmentan

los intereses de los trabaji'Je'' gt t'aUtjo y la recompinsa corresponden-alequi-

oo de trabajo como una *i¿t¿ ptitttiá ¿e ta organización' los intereses de un

;;;d";il.n .ri utgu't t'otitttt más de cerca con los de su equipo que con

aquellos de tipo general de trabajador o..C^y3o ocupacional' haciendo el sindicalis-

mb y h acción colectivt;ñ; más difícii' especialmente debido a que pueden

desanolluse relaciones.orp"ri iu., entre diferentes eouiDos de trabajo' Ya que bajo

el sistema de grupo "".

;il;l;;.i'ioUd rl .r.cia a las operaciones globales

a menos que otros o"o"tit trait¡o tt"gun lo mismo' el poder de los trabajadores

y sus sindicaror rotr. u oüil;;;ñr conjunto tiende a reducirse sustancial-

mente.

I¿ introducción de nusvos métodos de producción' máquinas' facilidades in-

formáticas o cualquier tipl¿t **Ui" tttnólógito que increm'ente el poderde un

grupo o departamento ti*p'n* ¿t otro' tiende'así a desarrollarse dentro de una

cuestión política.uritntt'i|' gi'p'ot Jt t*prtudos normalmente tienen una idea

clara de las relaciones d; p"d;úh"tntt' á lo' acuerdos sobre su trabajo actual

y generalmente ot¿n ¿i'p'ioiot a utilizartodos sus recursos e ingenio para comba'

iii tos camuios que amenazan su posición'

El poder asociado al control tecnológico llega a ser más visible en las confron-

taciones y negociacion;;;,.,|;; a Jamuio-ae la organización' o cuando los

grupos intentan *t¡o"' 'i' p*ü;dó" d""ro de la organización' De todas for'

mas, rambién open de ir;;;;;;r"tiles. A-l tnbajar con una máquinao sistema

de trabajo particular, ;t*púá; aprende los pros y los contras de su operación

de manera qu. no"nttrn*tt tt ptopóttionen un poder considerable' Antes en este

capítulo hablamos d. ñ;i;;.;eradore, de maouinaria eran capaces de usar su

conocimiento o rur rriuti.r";il;;;di que loi expertos que.estudian el traba-

jo intenten implantar it"itt ütt11tit,try:.::?t capaces de dominar el uso de

su tecnología pt" 'nt¡oo' sus sueldos y controlar su ritmo de trabajo' Este tipo

deprocesoesusadop.*'*r'. 'nn.,.ndif,,,ntestiposdemarcodetrabajodia.riamenre. ta gente #il;;;;;i.rr ir

tecnolosía. sólo cuando pueden dar la

vuelta a normas, "gfuttnto'

v descripciones de tiabajo' La tecnología diseñada

o.t itrti t.ontrorut 'ii"uojo ¿t tot empleados llega a ser frecuentemente una'herramienta

del control obrero'

Ali¡nzas interpersonales' redes y control de la "organización informal"' L'os

amigos en puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada

para atraer el apoyo,"il;rirdi..les a sus fines individuales, y las redes informa'

les pan contacr.r.on üi*rlroná.or, etc, todos proporcionan una fuente de po-

der para tos impticaioL;;;"ér Je variosripos d. rldtt entrelazadas un indiví-

duo puede adquirir "".

pii-*iri. del desarrollo que sea relevante para sus lntereses'

ejercervariasformasdeinfluenciainterpenonalparaconfigurarestedesarrollocomo;;i;;;,ñpffi el camino para los propósitos que esté interesado en llevar a ca-

ü". r", t "¡if.s

políticos de la organizición construyen y cultivan sistemáticamente

il;tÑ; aúan as informalei y redes de trabajo, incorporando siempre que es

posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posición en el

áominio enque estén operando. L¿s alianzas y coaliciones no se construyen nece-

sariamentealrededor¿eunaidentidaddeintereses;másbien,loqueserequierepuo rru, formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma

deintercambiomutuamentebeneficioso.[¿construccióndecanalizacionesocoa-liciones con éxito implica estar enterados de que, además de los amigos triunfado-

res, es necesario in.orpoiai y pacificar a enemigos potenciales' y la capacidad de

vermásalládelosasuntosinmediatosyencontrarlosmodosdenegociuayudaenelpresenteparapromesasfuturas.lostejedoresdecoalicionesconéxitoreco.nocen que et funcionamiento Je la estructuiación de coaliciones es una cuestión

de dependencia e intercambio mutuos'

[¿scoaliciones,alianzasyredesdetrabajotejidasatfavésde.estosprocesospueden permanecer u un gr.¿ó inform¡l e.invisible. l¿ estructuración de coalicio-

I., p".á. ¿"rse por teléfo-no, a traves del club de golf, de redes de antiguos compa-

ñeros o a través de contactos casuales. Por ejemplo, la gente oue as.i¡te a una reu-

niOn o proy..,o puede encontrar que comparte un interés en relación a otra área

de su trabajo y usar los intercambios informales de la reunión para establecer las

basesdelaaccióncooperativaenotrolugar.Granpartedelaconstruccióndecoa-liciones encontrada.n i" ui¿. de la org-anización ocurre a través de este tipo de

encuentro casual, o a través de planear reuniones informales como comidas y re-

cepciones. Algunas ur..r' á, todas formas' las.alianzas y redes de trabajo se forjan

a través de varios tipos de intercambio institucionalizados, como reuniones de gru-

porl uroriu.ion.r'proi.tiontles, y pueden llegar a institucionalizarse así mismo

eventualmenteenformasduraderascomoequiposdeproyectos,junüasconsulti.vas,asociacionesdeempresasuorganizacionesamododecarteles'Quedaclaroen tos eje*ptos anterioris que las redes de trabajo pueden ser internas en una orga-

nización o extenderse puruin.tui, personas clave de fuera. Algunas veces son explí-

citamente interorganizaciánal.r, cbmo direcciones entrelazadas donde las mismas

personas prestan ,u, ,*l.io, en los consejos de diferentes organizaciones. En to-

das las redes de trabajo, algunos protagorustas pueden tomar un papel central acti-

vo mientras otro, pu.o.n "operaial tá'g'n' Algunos contribuirán a ello y deriva'

rán el poder de las redes de trabajo más que otros' de acuerdo con el modelo de

mutua dependencia sobre el que forjan las alianzas'

Además del poder descrito de las redes de trabajo y la construccón de coali'

ciones, muchos miembros de una organización pueden mostrar el poder de su pa-

p.f." f.r i.O.s sociales conocidas co=mo la "organizaciÓn informal"' Todas las or-

lo lm¿genes de la urganlzac¡on

ganizaciones tienen redes de organización informales donde la gente interactúa deforma que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Los grupos de com-pañeros de trabajo pueden habituarse a ir a comer juntos o a beber los viernes des-pués del trabajo, o pueden desarrollar medios de mejorar la calidad de su vida la-boral. L¡s líderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e in-fluyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentación o jefg y llegan a serfuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que opera su área de la organiza-ción. La atención que se presta corrientemente a la cultura corporativa para deter-minar el éxito de una organización subraya el poder que poseen los lideres y otrosmiembros de grupos sociales que están en posición de configurar los valores y apti-tudes de la subcultura particular a la que pertenecen.

Otra nriante de la organización informal surge en situaciones donde un miem-bro de una organización desarolla una dependencia psicológica o emocional deotro. Esto llega a ser particularmente significativo cuando la parte dependiente ad-quiere un poder considerable de otras fuentes. La historia de la vida corporativay pública está llena de ejemplos donde un tomador clave de decisiones llega a tenerdependencia de su esposo o esposa, amantg secretario o ayudante de confianzao incluso en un autoproclamado profeta o místico. En el sÍndrome del poderdetrás-del-trono que resulta, el colaborador informal ejerce una influencia crítica en có-mo se utiüza el poder del tomador de decisiones. Mientras tales relaciones suelendesurolluse por cuualidad, no es de ninguna manera eüraño que la gente consi-ga el poder cultivando tales dependencias de un modo maquiavélico.

Control de l¡s contr¡orgrnizaciones. Otro camino de poder en las organiza-ciones descansa en el est¿blecimiento y control de lo que llamamos "conhaoryani'z¡ciones". los sindicatos son los más obvios de éstas. Cada vez que un grupo depersonas se las arregla para construir una concentración de poder en relativamentepocas manos, no es inusual para las fuerz¿s opuestas coordinar sus acciones paracrear un bloque de poder rival. El economista John Kenneth Galbraith ha descritoel proceso como una implicación del desanollo del "poder compensador". Así,los sindic¿tos se desanollan como una rcstricción de la dfucción en industrias dondehay un alto grado de concentración industriah el gobierno y otras organizacionesreguladoras progresan como restricción del abuso del poder monopoliz¿dor; y laconcentración de la producción suele equiübrarse por el desarrollo de grandes or-ganizaciones en el campo de la distribución, por ejemplo, los almacenes en cadenasuelen desarrollane de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes pro-ductores y proveedores.

I-a estrategia de ejercer poder compensador proporciona asi una manera deinfluir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder estable-cida. Artr...i¿ndo y trabajando püa un sindicato, una uociación de consumido-res, un movimiento social, cooperativa o grupo de presión -o ejerciendo los dere-

rnrereses, conluctos y poqer

chos ciudadanos y presionando en los medios de comunicaóión, el representantepolítico de uno, o un organismo del gobierno- se tiene una manera de equilibrarlas relaciones de poder. Mucha gente convierte en una carrera el hacer esto. Así,un trabajador de base puede gastar gran parte de su tiempo libre trabajando pansu sindicato, quizá elwándose a través de las filas de la burocracia sindical hastaun nivel en el cual pueda tratar con los directivos expertos cara a cara. para muchagente que está en los niveles más bajos de una organización, la única manera efec-tiva de influir en su vida laboral es a través de esta forma de poder compensador.El defensor de los consumidores Ralph Nader ha sido capaz de tener una influen-cia mucho miis grande en la industria arnericana, actuando como crítico y cam-peón de los derechos del consumidor del que hubiera tenido como un empleadode cualquiera de las organizaciones que ha criticado. Muchos abogados, periodis-tas, académicos y miembros de otros grupos profesionales socialmente conscien-tes, también han encontrado un camino efectivo de influir a través de la crítica an-tes que uniéndose a las organizaciones que son objeto de su interés. El principiodel poder compensador también sueie emplearse por ros cabecillas de grandes aglo-meraciones, quienes en efecto juegan una forma de ajedrez con su medio ambien-tg comprando y vendiendo organizaciones como rehenes corpofativos. Más de unamultinacional ha intentado contener el poder de sus competidores o negociar consu gobierno anfitrión, teniendo en mente el principio del poder compensador.

simbolismo y dirección del pcnsrmiento. otra importante fuente de poder des-cansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades queapoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo en ultima inst¿ncia im-plica una capacidad de definir la realidad de otros. Mientras el dirigente autorit¿-rio intenta "vender", "decir" forzar una realidad en sus subordinados, los diri-gentes más democráticos permiten definiciones de una situación que se desarrolledesde el punto de vista de otros. I¿ influencia del dirigente democrático es muchomás sutil y simbólica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrandoy guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando imáge-nes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la situación conla que estiín tratando. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situaciónel dirigente en efecto maneja una forma de poder simbólico que ejerce una influen-cia decisiva en cómo Ia gente percibe sus realidades y de ahí su forma de actuar.l¡s líderes ruismáticos parecen tener una capacidad natural para configurar el pen-samiento de esta manerÍr.

Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la dirección simbóüca: el usode la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido lúdico.

Imágenes, lenguajg símbolos, historias, ceremonias, rituales y todos los atri-butos de la cultura corpontiva discutidos en el capítulo j son herramientas quepueden usarse en la dirección del pensamiento, y a partir de ahi en la confisura-x

cióndelasrelacionesdepoderenlavidadelaorganización.Muchosdirectivosy dirigentes triunr.¿o* *i*.n el poder de la imagen evocadora e instintivamen-

te prestan una gran .*nt'á'ilitpacto que sus palabras y sus acciones tienen en

los que les rodean. por.¡.*pr", ,ir.ten apoyar.ü.ide¿ de que la organización es

un equipo y el entorno;ilñi;."rpetitiva, hablan de los problemas en térmi-

nos de oportunidades y ¿.r.ifiü ri.Uoiizan la importancia de una actividad o fun-

ción clave dándole gran prioridad y visibilidad sobre su propio programa' 0 encon-

trando otros c¿minos ¿. ri*llnouar los sistemas de creencias considerados ne'

cesarios para el logro ¿. ,u, ó¡aiuos. Aldirigir el significado de las situaciones

de la organización Oe esta nv¿nera, pueden hacer mucho para configurar los mode-

los de la cultura v ,uU.uftuo to'pó'atiua que les ayudarán a lograr deseados pro-

pósitos Y objetivos.

Muchos miembros de la organización conocen detalladamente la manera en

la que el t..tro _in.t,iyJnáo -rn."or

psicológicos apariencias y estilos de

comportamiento- pue¿e Jadrse a su podtt; y muchos serían dignos de un Oscar

por sus representacioner. H.ror p.n.,üdo en-las oficinas de los ejecutivos exper-

tos que rezuman poder "o-i¿*inát

de decoradoJ composición'-dem-ostrando que

alguien de influencia r"*iJráüi.ir.uaja allí. una oficina de ejecutivo es el esce-

nario en el que actúa V 'utft ttttt cuidadosamente organizada de manera que le

;Ñ;ü"r.nt".í¿n. En un lado podemos encontrar un despacho formal con

una silla parecida. uniio* áonde il ejecutivo representa papeles autoritarios'

Enotropodemos.n.ont*-'iLlt'casualesalrededordeunamesadecafé'marcodeunaescenadem¿scon,inencia.Cuandounoseintroduceenunaoficinacomoésta, suele sentir el.d#l;to* de las reuniones de acuerdo con el sitio donde

se está sentado. si "

d;il; una silla baja frente a una mesa de trabajo donde

el jefe puede mirarte d;ttib; uuujo v dominarte' puede estar casi seguro de que

lo va a pasar mat. I¿s ;";;;;r; áenudo hablan más fuerte que las palabras'

y hacen más para.*pt'* litpioducir la relación de poder existente dentro de

una organización.

ras apariencias tienen también gran importancia. por ejemplo, Ia mayoría de

la gente.n un. org.niáJá*pi.ná. p.ntolas normas de vestir y otros requisitos

que no están er.rito' pi* p'ogÁr co¡ éxito hacia los puestos más altos' En algu-

nas organizacion., t' potiUit"Jistinguir a la gente de comercial contables' o inclu-

so los que trabajan 'n'unu ti"tt pianta de acuerdo con su manera de vestir y su

aspecto general. rrr".nor'ioü., ".-rpiran," a ejecutivo aprenden rápidamente el

valor de llevar el Wotilwt iournit atrabaiar y asegurarse de que está siempre

visible, incluso ,i nun.l'l- ,iao ..pu*r de leérselo. Alguna gente simboliza su

actividad regando I.;*?;;;.-t.'Ñ ort* demosrrando su control v dominio

de su trabajo con una mesa donde no se ve ni rastro de papeles. En contextos orga-

nizativos, t.V no'*tt'ntntt tás de apariencia de lo que creemos a simple vista'

El estilo también cuenta. Es sorprendente cómo se puede simbolizar el poder

llegando un par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde to-

doi dependen de tu presencia, o cómo ser visto en ciertas ocasiones puede aumen-

tar tu nivel. Por ejemplo, en muchas organizaciones los ejecutivos exp€rtos drama-

tizan su presencia en los acontecimientos de gran importancia, pero deslucen en

el entramado de las funciones de bajo nivel. Se dice que en la Casa Blanca la gente

suele exagerar su acceso al Presidentq asegurando que llegaron al menos media hora

más pronto para que los otros puedan ver que estaban esperando al'Presidente. El

acceso al Presidente es en sí mismo tanto un reflejo como una fuente de poder,

pero si otros saben que tienes tal acceso, puede ser usado normalmente para adqui-

iir incluso más poder. Aquellos que saben cómo el simbolismo puede intensificar

el poder suelen dedicar una gran cantidad de tiempo en dramatizar su trabajo, uti-

lizando la "dirección aparatosa" para influir en los sistemas de pensamiento que

les rodean a ellos y sus actividades.

Finalmente, debemos señalar las habilidades del "scnlido lúdico". El partici-

pante en el juego de la organización se da de muchas formas. Algunas veces es in-

dif.r.nt. e insensible cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de

la sala del consejo cuando tiene claro que él es el mejor de los asistentes. Haciendo

esto aumenta su visibilidad y asegura su poder y superioridad sobre sus comp€ti-

dores. Otros tipos de participantes pueden ser tan astutos y reservados Como un

zorro, haciendo su voluntad a través de la organización de una manenr sutil, confi-

gurando las impresiones clave en cada intervención. Al ver la organización -con

sus recompensas de éxito, situación, poder e influencia- como un juego para ser

representado de acuerdo con su propio conjunto de reglas no escritas, los partici

pantes del juego de la organización suelen tener influencia significativa en la es'

tructura de las relaciones de poder'

Sexo y dirección de l¡s relaciones de sexos. Frecuentemente se hace una gran

diferencia entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones están dominadas

por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organización en favor de

un ,.*o en detrimento del otro. Así, como muchos escritores feminisUas han recal'

cado, las organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los

mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posicio-

nes de prestigio y poder rnás fácilmente que a las mujeres y suelen operar de mane-

ra que producen inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene

la rialidad de la organización sobre las bases diarias' Esto es más evidente en situa-

ciones de discriminación abierta y distintas formas de persecución sotual, pero suele

impregnar la cultura de la organización de una manera que es mucho menos visi-

ble.

Consideremos, por ejemplo, algunos de los vínculos existentes entre los este'

reotipos sexuales y principios tradicionales de la organización. El Cuadro 6.4 con-

trapone una serie de características que suelen usarse para diferencial entre hom-

bres y mujeres. los vínculos erdstentes entre el estereotipo masculino y los valoresque áominan muchas ideas sobre la naturaleza de la organización están en quie-

bra. Suele fomentarse que las organizaciones sean racionales, analíticas, estratégi-

cas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas, como son los hom-

bres. Esto tiene importantes repercusiones para las mujeres que desean desenvol'verse en esta cla5e de mundo, para demostrar que ellaS Sustentan estos valgres, Sue-

le considerarse que rompen el tradicional estereotipo femenino de manera que se

convierten en blanco de las críticas, por ejemplo de "ser demasiado dogmáticas"e "intenüar desempeñar papeles masculinos". Por supuesto, las organizaciones que

cultivan los valores miis próximos a los estereotipos femeninos pueden tener una

ventaja, dando la vuelta al desequilibrio tradicional'

Estas y otras inclinaciones de los sexos también se encuentran en el lenguaje,rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismo que configuran una culturade la organización. La conversación general y el ritual cotidiano pueden servir pa-

ra incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin'

Un hombre o mujer solitarios pueden sentirse rápidamente superados o "fue'ra de sitio" cuando otlos hablan de problemas que él o ella no comparten, o cuan-

do el lenguaje y los chistes toman una forma despectiva. El o ella pueden perderse

una conversación importante por no halla$e incluidos y pueden estar sujetos a to-

do tipo de degradaciones sutiles ¿ traves de las historias y mitos que circulan enel entramado de la organización. Todos los factores que conliguran la cultura cor-porativa discutida en el Capítulo 5 son relevantes para entender las realidades se-

xuala construidas en una organización. También puden identificarse medios a través

de los cuales las personas pueden empezar a contrarrestar y remodelar las relacio'

nes de poder así producidas.

l¿s sutilez¿s asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la misma

situación organizativa y plesentan muchos problemas prácticos en la manera de

interactuar de hombres y mujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificul-

tades creadas son tan significativas que elevan las estrategias conscientes e incons-

cientes a la categoría de "dirección de los sexos".

Consideremos la siguiente situación, realizada a partir de la investigación de

mi colega Deborah Sheppud:

Susan Jones es una directiva de investigación de mercado en una industria do-

minada por hombres. Frecuentemente tiene que dar presentaciones a sus colegas

masculinos, y Siente una necesidad de asegurar que se "integra'' dirigiendo suapuiencia y londucta de modo que las expectativas convencionales y las normasrelativas a los papeles s€truales se mantengan. Ella intenta ser "creíble", si bien no

CUADRO 6.4. hlereotipos tadicionales mwculinos y femeninos.

quiere aparecer por encima, lo que cambiaría el status quo, y se presenta a sí mis-ma aceptando las normas. Tiene especial cuidado de no actuar de manera masculi-na, y mucha de su "dirección aparatosa" descansa en evitar ofender debido a quees una mujer. fui, en sus presenüaciones orales trata de demostrar competencia mien-tras evita ser enérgica. Ella se mantiene en el mismo lugar en vez de adoptar unmodo más agr€sivo de actuar, incluso si la presentación dura tres horas. lntentacomunicar sus ideas a través de la educación. No levank la voz, encontrando otrasmaneras de acentuar puntos críticos, por ejemplo, utilizando un estrado, pero es-tando segura de no usar nunca un puntero. Evia llevar pantalones o tnjes de trespiezas con chaleco, y siempre tiene cuidado de equilibrar su ropa más formal conuna blusa femenina.

Susan Jones trabaja en una realidad dominada por hombres y dedica gnm partede su tiempo viviendo bajo los términos impuestos por otra gente. [a señorita Jo-nes sabe exactamente lo que está haciendo: cr€e que para tener éxito en su organi-zación debe intentar amoldarse lo mejor que pueda.

Mucha gente desafiuía su estilo de dirección sexual y sugiere que debería sermás agresiva y luchadora y cambiar el status quo. Y muchas puje¡a hacen esto

,, : I . ' - : l l : i t r ; ' r ' t ' ' , ior1 'J: i l tu i iss iupr i lnt

. t

Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipospredefinidos e imágenes de cómo se espera que actúen. He aquí algunos de los rasgosmás comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza masculina y femenina enla sociedad occidental.

Estereotipos masculinos Estereotipos femeninos

IntuitivaEmotivaSumisaEnfáticaEspontáneaEducadoraCooperadora"Una leal defensoray seguidora"

Bajo la influencia de la "revolución del sexo" estos estereotipos actualménte estánen fusión y transición.

LógicoRacionalAgresivoExploradorEstrategaIndependienteCompetitivo"Líder ytomador de decisiones"

¡ I r ! ¡ ! * t r l v x r ¡ ¡ l r e J , P v u e 'rr¡¡cü,gllEs uE t4 Vlt¿llt4Llull

muy€fectivamenteensusorganizaciones'Peroelmotivodepresentarpropuestasi.rl^r. en el hecho de que ñruestra cómo la vida en las organizaciones suele estar

ñi;il;", relaciones dJpoder sutiles y no sutiles que dirigen la atención v-con-

áu.t".n una dirección en vez de en otra. para hacer un buen trabajo Susan Jones

hatenidoqueesforzarsemuchomásdentrodelaacomplejanterealidaddiariaquesus colegas masculinos.

El cuadro ó.5 presenta una evocadora ilustración de algunos de los papeles

prototipicos implícitos que a veces adoptan hombres y mujeres al tratar con las cues-

tion., LUtiuoal se,\o. Si el sexo es percibido o no como un factor que configura

ias retaciona de poder, la elección o inclinación hacia una estrategia de dirección

soualenvezdelaotrapuedetenerunefectomuyimportanteeneléxj todeunoV .if. irn"*Aa general dentro de la organización. Tendremos más que decir acerca

áe h fuente y naturaleza de las inclinaciones de los sexos en el Capítulo 7, cuando

¿ir.u*or it papet de la so<ualidad reprimida, la influencia de Ia familia patriar-

cal y el papelieneral de la ideología en la vida corporativa'

F¡ctorcs estructunlcs que detinen el escen¡rio de ¡cción. una de las cosas sor-

pr."d;;, que uno descubre al hablar con los miembros de una organización es

ñ;ñ; isrrno admitirá tener algún poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen

decirquesesientenmuylimitados,quetienenpocasopcionessignificativasenlatomadedecisiones,yqueelpoderqueejercenesmásaparentequereal 'Todosse sienten generalmente

"toptdot en algún grado entre las fuerzas internas de la

"rg.ri*ió" o en términos áe exigencias impuestas por el entorno. Dadas las nu-

.Jtot.r y variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas actitudes se nos presentan

.oro un. paradoja. ¿cómo is que puede haber üantas fuentes de poder si nadie

se siente Poderoso?

otraposiblerespuestaesqueelaccesoalpoderestanabierto,amplioyvaria-do que una gran orténsión de las relaciones de poder generan más o menos equili-

brio mientras alguna gente puede ser capaz de amasar un poder personal conside-

rablg esto se compensa poril poder de otros y así el poderoso siempre está contra-

rrestado. Presüaremos más atención a esta visión "pluralista" más adelante en este

mismo capítulo.

otraposibleorpücacióndescansaenlaideadequeesimportantedistinguirentre las manifesüaciones superficiales y la estructura profunda del poder' Este punto

de vista está ligado a las peispectivas de la organización exploradas en los Capítu-

los8y9,t¡quesugierequemientraslasorganizacionesylasociedadpuedenabarcaren cualquier momento una vuiedad de actores políticos proyectados sobre una va-

¡áa¿ d. bases de poder, el escenario en el que engarzan en sus variados tipos de

jurgo ¿. poder se define por la lógica del cambio configurando la época social en

la que viven. Este punto de vista comprende la idea de que la organización y la

sociedad deben entenderse desde una perspectiva histórica' Para ilustrar oramine-

;;;;. analogía tomada del mundo natural. supongamos que estamos conside-

rando la ecología delcauce de un río. Podemos entender esta ecología en términos

áe i r.ta.¡On d-e poder" entre las distintas especies de árboles, ubustos, helechos

vl¡.r. v.ir.neno del que se sustentan. pero estas relaciones de poder estiin apun-

i.f.¿., po, fr estructurabásica del cauce del rio, determinada por el impacto de

i. gü.i*i¿" del milenio anterior. Una especie arbórea puede ser más poderosa y

uri¿o*inu,. a otra, pero las condiciones de su dominio están determinadas estruc''

turalmente.

Aplicandoestaanalogíaalavidadelaorganización,vemoscómoestructuras,uuvu..nt" o lógicas de iambio apuntalan las relaciones de poder. un directivo

pueie controlar un presupuesto importantg tener acceso a información clave y te-

1.,' una excelente dirección aparatosa, y ser una persona poderosa,por todas estas

;;;""". pero su capacidad pira extraer y usar estas fuentes de poder está apunta-

lada por varios factores estructurales, como el capital invertido que sostiene la or-

ganización. De manera parecida, un trabajador defábrica puede poseer un poder

considerable para alterar la proáucción cómo resultado de su papel en la cadena

ilr.b.j;. su conocimiento de ta manera de romper la producción es la fuente

inmediata de poder, pero la última fuente es la estructura de la actividad producti-

;;;;; h;. ün signincativo ese poder. Estas consideraciones nos animan a ver

alagentecomoagentesoportadoresdelasrelacionesdepoderimplícitasenunaestructura más amplia de ia sociedad. como tales personas, pueden no ser más

quepeonesdeajedrezsemiautónomosmoviéndoseasímismosenunjuegodondepu.d.n aprender a entender las reglas pefo no tienen poder para cambiulas. Este'ñ*.né

puede explicar por qué incluso los poderosos suelen creer que tienen pe-

qu.nu uuronomía rial en'relación a cómo deberían obrar' Por ejemplq una jefa

ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas mfu amplias del juego en términos

de condiciones econOmicai que influyen en la supervivencia de su organización'

Teniendo en cuenta que ella quiere que la organización sobreviva, puede considerar

quenotieneopcionesrealesacercadeloquedebehacersepafaasegurarsusuper-vivencia.

Esta visión de ta estructura profunda del poder nos lleva a reconocer la impor-

tancia de factores como las relaciones de clase en la determinación del papel que

;;;;"t dentro de las organizaciones ¡ de aquí' el tipo de estructura de oportu'

nidad y poder al qu. t.n.,io, acceso' [¡ que dirige la atención a la forma en que

los sistemas de educación y otros pfocesos de socialización configuran los elemen-

tos básicos de ta cutturá. io-q". áitigt la atención a la lógica de acumulación del

;;;ir;l il. configura tu rruu.rutu di la industria, niveles de empleo' modelos de

crecimienio económico y posesión y distribución de la riqueza. consideruemos estos

con una mirada en el entorno del mundo de la organización es posible identificardiferentes maner¿$ con las que la gente organiza las reraciones de iao. He aquí unavariedad de estrategias populares. cada una puede ser un éxito o un fracaso, de acuerdocon las personas y las situaciones implicadas.

Estrategirs m¡.rculin¡s

El guerrero

El padre

El rey Enrique VIII

El playboy

Esfntegias femenin¡s

L¿ reína Isabel I

[a primera dama

[a mujer invisible

la gran madre

I¿ liberacionista

la, amuona

Dalila

Juana de Arco

Domina con mano firme, rodeándose cuanto es Dosi-ble de hombres sumisos. Margaret Thatcher ptópot-ciona un moderno ejemplo.

Se conforma con ejercer el poder detras del trono: unatáctica adoptada por muchas "esposas corporativas"así como secretariu ejecutivu y ayudantes especiales.

Adopta un perfil bajo y procura mezclarse con los quenos rodean, ejerciendo influencia de cualquier mane-ra que puede.

Consolida su poder cuidando y colocando.

Juega duro y da tanto bueno como puede dar; es or-trovertida y siempre está a favor del papel femenino.

Es un líder de las mujeres. Este estilo tiene especialéxito cuando puede construir una coalición de poderestableciendo mujeres partidarias en fusiones influ-yontes.

Utiliza el poder de seducción para convertir a figurasclave en hombres dominados.

Utiliza el poder de modelar causas y misiones quetranscienden el hecho de que es mujer, y obtiene elmás amplio apoyo masculino.

Encuentra un "padre típico" dispuesto a actuar co-mo patfocinador y mentor.

El embaucador

El buen amigo

El cerdo chovinista

Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos lu-chando en batallu corporativas. Amenudq acostum-bra a incluir más a las mujeres en papeles de apoyo.

A menudo suelen gan.u el apoyo de mujeres jóvenesque buscan un mentor,

Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quierqatrayendo y descartando apoyos femeninos de acuer-do con su utilidad.

Utiliza el sor appeal (real o imaginado) para ganar elapoyo y el favor de las colegas femeninas. Un papelfrecuentemente adoptado por ejecutivos necesitadosde una base de poder más estable.

Basado en varios modos de "exibición de conducta"dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proe-zas corporativas. Utilüado a menudo para desarro-llar la admiración y el apoyo de lu mujera en posi-ción subordinada o lateral.

Utilizado a menudo para atraer y "llwar el caminode uno" en situa ciones difíciles, especialmente en rc-lación con compaieras y subordinadas femeninas. Elpapel puede adoptar muchas formas, por ejemplo el"niño enfadado" que tiende a perturbu y crear unasituación de fuerza; el "niño frustrado y lloroso" quetiende a generar simpatí4 y el "niño bonito" que tien-de a ganarse el favor, especialmente cuando está enun aprieto.

Generalmente utilizado para desanollar paternalismocon lu colegas femeninas, tanto con confidcncias co-mo con recursos clave de información y noticias.

Usado a menudo por hombrcs que se sienten moles-tos por la presencia de mujcres. Caracterizados porutilizar \ariedad de rituales de "degradación", los cua-les buscan minar la posición de las mujeres y sus con-tribuciones.

CUADRO 6.5. F;,tnteeios pan manejar los relaciones del sexo. CIJADRO 6.5. EJ;tmtegia pora maneior las relaciones del sexo. (Continuoción).

r¡¡¡c6!¡¡u s! ro v¡6c¡d6!¡v¡¡

factores subyacentes con algún det¡lle en los capítulos siguientes. Ellos defineq elescenario en que actúan los miembros de la organización y moderan el significadoe influencia de las otras fuentes de poder a las que uno tiene acceso.

El poder que sc tiene ya. El poder es camino hacia el poder, y uno puede usar

el poder frecuentemente para adquirir más. las biografías de muchos políticos con-

sumados ilustran este hecho. Por ejemplo, los políticos dentro de las organizacio-

nes y en la vida pública, enlazan frecuentemente el uso del poder para acuerdos

informales entre ellos donde la ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior'

fuí un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra I sabiendo que cuan-

do X tenga éxito será posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X: "Recuerdael pasado mes de Julio. 'li¡ futuro pendía de un hilo y yo lo arriesgué todo para

ayudarte. Seguro que tú me harfu ahora un pequeño favor, ¿verdad?" Frecuente'mente los intercambios son más sutiles que esto, p€ro la esencia del mensaje es la

misma. El poder usado con sensatez toma forma de inversión y, como el dinero,

suele llegar a ser útil cuando vienen las vacas flacas.

También es posible aprovechar las características dulces del poder. [a presen-

cia del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para

aumentar el de los que ya lo tienen. Con la esperanza de conseguir favor, la gente

puede empezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlosde que están en el mismo bando. Cuando llega el momento de que el poderoso

reconozca este interés con el apoyo activO, entOnces la gente llega a estar realmenteendeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca que entran en jue-

go. El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atracción entrelas abejas obreras.

Finalmentg está el aspecto de la drogadicción del poder. Cuando la gente ex-perimenta el progreso o el éxito suele tener energía para lograr progresos y éxitos

mayores. De esta manera el sentimiento de poder puede llwar a más poder. Este

tipo de poder potencial o transformador se pasa por alto en la mayoría de los estu-

dios contemporáneos sobre las relaciones de poder, pero es vital para entender eltipo de dinámica y energía que puede desarrollarse desde principios diminutos e

insignificantes. El proceso es quizá más evidente en aquellas situaciones en las que

la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y consigue una pequeña

victoria. Muy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a otra y se

sienten en la cresta de la ola. La acción en sí misma puede ser una fuerza que dépoder, y muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos

efectos de manera inesperada.

La rmbigüedad del poder. Mientras hemos identificado numerosas fuentes de

poder, que están probablemente lejos de ser exhaustivas, es difícil afianzar exacta-

mente 10 que es el fenómeno. Sabemos que tiene mucho que ver con los modelosasimótricos de dependencia, por lo cual una persona o unidad puede llegar a de-pender de otra de manera desequilibrada, y que también tiene mucho que ver conla capacidad para definir la realización de otros de forma que les ll€ven a percibiry establecer las relaciones que uno desea. De todas formas, está lejos de ser clarosi el poder debería ser entendido como un fenómeno de comportamiento interper-sonalo como la manifestación de los factores estructurales profundos. No está cla-ro si la gente tiene y ejerce poder como humanos autónomos o son simples porta-

dores de las relaciones de poder que resultan de fuerzas m¿is fundamentales. Estasy otras cuestiones -como si el poder es un Íecutso o una relación, si hay una distin-ción entre poder y procesos de dominación y control social, si el poder se une enúltima instancia al control del capital y la estructuración de la economía mundial'o si es importante distinguir entre la manifestación actual del poder y el poderpotencial- continúan siendo materia de considerable interés y debate entre los inte-resados en la sociología de la organización.

Dejando estos problemas a un lado, está claro, de todas maneras, que nuestroestudio de las posibles fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunto deideas a través de las cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinfunicapolítica en los contextos de la organización. Como nuestro análisis de intereses y

estudio de los conflictos, nos proporciona una herramienta de trabajo a través de

la cual podemos analizar la política de la organización ¡ si quisiéramos, orientarnuestra acción de manera politizada

DIRIGIENDO ORGANIZACIONES PLUMLISTAS

La imagen de las organizaciones desarrollada arriba refleja lo que algunas ve-ces se conoce como una composición de referencia "pluralista'1 Por eso se acentúala naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuranla vida de la organización. El término "pluralismo" se usa en la ciencia políticapara caracterizar tipos idealizados de democracias liberales donde las tendenciaspotencialmente autoritarias se mantienen en jaque por el libre intercambio de gru-pos de intereses que tienen un puesto en el gobierno. I¡ visión pluralista de la so-ciedad donde diferentes grupos negocian y compiten por compartir el equilibriodel poder y usar su influencia para realizar el ideal político de fuistóteles: un or-den negociado que crea unidad de la diversidad.

Esta filosofia pluralista contrasta con una vieja composición de referencia or-gánica o unitaria. Esta visión unitaria pinta a la sociedad como un conjunto inte-grado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinónimos. Esta visión unitaria recalca la soberanía del estado y la importancia de los individuos su-

wu¡¡¡e.vry PUU!¡

bordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus ver-

daderos intereses y el bien común. Es una ideología que ha crecido en importanciajunto al progreso de la nación-estado y la idea de que los individuos deberían colo-

car los intereses del estado sobre todo lo demás.

La visión pluralista también contrasta con la llamada composición de referen-

cia "radical", que ve la sociedad como un antagonismo implícito de intereses de

clase, caract€rizado por rupturas profundamente enraizadas social y políticamente

y sostenido por todos tanto por coerción como por consenso. Esta visión radical,

influida por una perspectiva marxista, sugiere que los intereses de los grupos des-

favorecidos pueden apoyarse de manera sustancial sólo a través de cambios radica-

les en la estructura de la sociedad que molestarán a aquellos que suelen tener el

poder.

Estas tres estructuras de referencia (Cuadro 6.6) tienen considerable relevanciapara entender las organizaciones y las ideologías que configuran la práctica direc-

tiva. Algunas organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como

vibrantes sistemas políticos con el tipo de plunlidad politica referida anteriormen-

te en €ste capítulo, y otras como campos de batalla donde grupos rivales entablan

un fuego continuo. [¿s caracteristicas unitarias se encuentran más frecuentemente

en organizaciones que han desarrollado una cultura de cohesión basada en el res-peto á los derechos de los directivos a manda¡ especialmente aquellos que tienen

una larga y continuada historia de dirección paternalista. las organizaciones don-

de hay agudas distinciones entre diferentes categorías de empleados, como la divi-

Sión entre trabajadores "con cgrbata" y trabajadOres "Con monq" encOntrada en

muchas industrias pesadas, o donde ha habido una historia de conflictos entre la

dirección y el trabajo, tienden a reflejar las características del modelo radical. Las

organizaciones principalmente compuestas por personal de "corbata", particular-

mente donde hay sitio para que los empleados adquieran considerable autonomía,

suelen tender a acomodar el modelo pluralista. Algunas veces los tres modelos se

aplican a diferentes partes de la misma organización. Esto suele ser una experien-

cia saludable para una persona que pregunta: "¿Qué tipo de estructura de referen-

cia aplican a mi organización?". usando este modelo presentado en el cuadro 6.6para señalar el patrón general de intereses, conflictos y poder, se puede conseguirfrecuentemente una referencia inicial útil a la que agarrarse sobre el carácter del

sistema político que se trata.

Además de servir como herramientas analíticas, las tres estructuras de refe-

rcncia suelen servir como ideologías de la organización. Así directivos o emplea-

dos pueden llevu a cabo la idea de que '¡somos un equipo, Yamos a trabajar jun-

tos", O que "todgs queremos cosas diferentes, hablemos y resolveremOS nuestrasdiferencias para que tOdos pgdamos ganar", o que (¡estamos en la guerra, nO cgn-

fío en ti, así que tenemos que decidirlo por la fuerza". Claramente, la ideologíaen uso determinará el carácter de la organización. Si un directivo cree que está diri-giendo un equipo y puede convencer a los empleados de que es este el caso, unacooperación armoniosa con la actitud de los tres mosqueteros de "uno para todosy todos par:¡ uno" pueda ganar terreno. Si la estructura de referencia radical pro-porciona el contexto principal para interpretar los acontecimientos de la organiza-ción, entonces la vida de la organización como una terrible batalla es casi segura.Estas ideologías pueden salir a flote y ser usadas como medio de configurar la or-ganización para adaptarla a la imagen que mejor se ajuste a los fines específicos.Estg después de todo, es el papel de la ideología en las organizaciones, como enla sociedad.

Cada estructura de referencia lleva a una aproximación diferente a la direc-ción. Si uno cree que está dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que lagente se reúna alrededor de objetivos comunes, y respete "el derecho del directivoa dirigir y el deber de los empieados a obedecer". Se espera de los empleados quedesempeñen los papeles para los que han sido nombrados. Nada más, y nada me-nos. [.os conflictos se ven como una fuente de problemas y como una intrusiónno deseada. De aquí que la orientación de la dirección unitaria sea eliminar o su-primir los conflictos siempre que sea posible. Dada esta ideología, no hay sitio pa-ra reconocer o aceptar el tipo de política de la organización discutida anteriormen-te en este capítulo. [¡s directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal comola única fuente de poder legítima, y así raramente reconocen el derecho o capaci-dad de otros para influir en los procesos de dirección. [¡s sindicatos son vistoscomo ¿¡zote, y la persecución de los intereses individuales a través del uso de dife-rentes tipos de poder se ve como una forma de ilegalidad.

Aunque esta visión unitaria pueda parecer un tanto estrecha y anticuada, sue-le ser e¡rtremadamente persuasiva e influyente y es apoyada por muchas teorías dela organización. Por ejemplo, las teorías basadas en las metáforas mecanicista yorgánica discutidas en los Capítulos 2 y 3 suelen llevar a cabo esta visión unitaria,recalcando de los diseños o adaptando la organización para conseguir ambicionescomunes. De aquí que proporcionen recursos primarios pan el directivo unitarioque quiere creer que una empresa debería poseer la unidad y el sentido compartidode la dirección que encontramos en máquinas cuidadosamente diseñadas o en 0r-ganismos del mundo natural. [a idea del equipo suele ser mucho más atractiva quela idea de un sistema político algo caótico que quiere moverse en muchas dirccio-nes a la vez. De aquí que muchos directivos suelan refugiarse inconscientementeen esta ideología del equipo en vez de tratar con realidades políticas.

La ideología unitaria también puede servir como fuente de poder para un di-rectivo astuto que reconoce que al defender la actitud de "somos un equipo donde

f f iedenentendersecomomini -estadosdondelare lac iónentre indiv iduoysociedadesparalela a la relación entre individ"." t

"rg"i¡ii"t'o*-iá ri.ion unitaria, pluralista v radical de la organiza-

!ü",-p""4" caracterizarse en los siguientes términos:

Plunlisf¡ R¡dlc¡lUnit¡rio

t :l "

IlIII

ItI

IIIL

l¡l .l fl il rl !l il it i

Inleres€s

Conflictos

Pone el acento en la consecución

de objetivos comunes. l-a organi-

zación es vista como una unidad

bajo el paraguas de las ambicio-

nes comunes Y esforzándose ha-

cia su consecución a modo de un

equipo bien integrado.

Considera el conflicto como un

fenómeno extraño Y transitorio

que puede ser eliminado Por me-

dio de la aProPiada acción direc-

tiva. Cuando éste crece se atribu-

ye generalmente a las actividades

de desviacionistas Y creadores de

problemas.

Ignora ostentosamentc el PaPeldel poder en Ia vida de la organi-

zación. Conceptos como autori-

dad, liderazgo y control tienden

a preferirse como medios de des-

cribir las prerrogativas de la di-

rección para guiar la organizaciónhacia la consecución de los inte-

reses comunes.

Pone el acento en la diversidad de

los intereses individuales y de gru-

po. La organización es observadatorno.tt" coalición Poco ligada la

cual tiene sólo un interés transi-

torio en los fines formales de la

misma.

Observa los conflictos como algo

inherente e irradiable característi-co de los asuntos de la organiza-ción y acentúa sus aspectos Poten-cialmente positivos o funcionales'

Pone énfasis en la naturalezaopo-sitora de los intereses contradicto-rios "de clase". La organizaciónes vista como un campo de bata-lla donde fuerzas vivas (Por ejem-plo, dirección y sindicatos) luchanpor la consecución de fines clara-mente incompatibles.

observa los conflictos de la orga-nización como inevitables Y comoparte de más amPlios conflictosde clase que wentualmente cam-biarán la estructura de toda la so-ciedad. Se reconoce que los con-flictos pueden ser sofocados Y asía menudo existen como latentesmás que con características mani-fiestas en las organizaciones Y enla'sociedad.

Observa el Poder como una varla-

ble crucial. El Poder es el mcdio

por el que se acentúan Y resuelven

los conflictos. l-a organización es

vista como una Pluralidad de Po-seedores de Poder e><traYendo el

mismo de una Pluralidad de fuen-

tes.

Observa el Poder como un rasgo

clave de la organización' como un

fenómeno que está desigualmen-

te distribuido y seguido Por la di-

visión de clases. l-as relaciones de

poder en las organizaciones son

vistas como reflejo de las relacio-

nes de poder en la sociedad en ge-

neral, y próximamente vinculadas

a más amplios Procesos de control

social, Por ejemplo, el control del

poder económico, el sistema legal

y la educación.

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CUADRO 6,6. Marcos de rcfercncia unitaria, plu,alisla y radical'

FUENTE: Basado cn Burrcl v Morgan (1979:2(X-38E)'

tmaSenes oe la iJrgaruzacluu

los conflictos no tienen cabida", puede tener medios de crear unidad entre elemen-tos divergentes. Identificando los conflictos como fuente de problemas por ellosmismos puede ser capaz de unir el fundamento de la organización contraaquellos que son los principales actores de los problemas. Esta táctica sueleusarse para unir a los empleados y, a través de los medios de comunicación, al pú-blico en general, contra un grupo de trabajadores o un líder sindical que son vistoscomo elementos perturbadores en lo que de otra manera sería una empresa armo-niosa y racional. l¿ estructura de referencia unitaria es una ideología poderosa en-tre el público en general, y los directivos pueden usar a menudo esta ideología pú-blica como estrategia para movilizar apoyo y conseguir el control en los juegos depoder pluralista o radical que caracterizan su organización. El hecho de que losdirectivos que defienden la ideología unitaria puedan a la vez no creérsela ellos mis-mos, puede hacer difícil el determinar qué idelolgía tiene una influencia controla-dora en una organización. De todas formas, la persona que está enterada del papeldesempeñado por la retórica y la ideología defendida tiene medios de entender cuán-do se está dando esta forma de juego de poder. El empresario unitario suele serun pluraüsta con ropas de unitario.

El sello del empresario pluralista es que acepta la inevitabilidad de la políticade la organización. El o ella reconocen que ya que los individuos tienen distintosintereses, propósitos y objetivos, los empleados tienen derecho a usar su calidadde miembros de la organización para sus propios fines. l¿ dirección se enfoca asía equilibrar y coordinar los intereses de los miembros de la organización para quepuedan trabajar juntos dentro de los límites impuestos por las ambiciones forma-les de la organización, cuya realidad refleja los intereses de los accionistas y otroscon control decisivo sobre el destino de fa organización. El empresario pluralistareconoce que el conflicto y el desarrollo del poder pueden tener tanto funcionespositivas como negativas; de ahí que su principal competencia sea dirigir los con'flictos de forma que beneficien a la organización en conjunto o, más interesada'mente, de manera que fomenten sus propios fines dentro de la organización. Elempresario pluralista es, después de todo, no neutral políticamente. El o ella reco-nocen la política de la organización y aceptan su papel como quebrantador/a delpoder y director/a del conflicto.

Por ejemplo, el empresario pluralista busca formas de usar el conflicto comomedio de promover fines deseados. El o ella reconoce que distintos tipos de con-flico pueden fortalecer una organización. l¡s conflictos se enfrentan a las tenden'cias letárgicas, mohosas, complacencia apática y patologías similares de la organi-zación, creando una atmósfera de "cuidado con pillarse los dedos" donde es peli-groso du las cosas por hechas. Además, los conflictos pueden fomentar formasde autoevaluación que pueden desafiar a la sabiduría convencional y a las teoríasen uso. Tales conflictos pueden causar cierto grado de dolor dentro de la organiza-

lntereses, contrlgtur y puucl

ción, pero pueden también hacer mucho por estimular el aprendizaje y el cambio,

ayudando a mantener a la organización en contacto con lo que se desarrolla en

su entorno. I¡s conflictos pueden ser así una fuente importante de innovación que

anima a las partes implicadas a buscar soluciones a los problemas subyacentes, fre-cuentemente en beneficio de todos. Esto es particularmente cierto en grupos de to-

ma de decisiones donde la ausencia de conflictos suele producir conformismo y

"aborregamiento". La existencia de puntos de vista rivales y de diferentes propósi-

tos y objetivos puede hacer mucho para mejorar la calidad de la toma de decisio-

nes. [¡s conflictos pueden servir también como una importante válvula de escapeque libera la presión acumulada. Esto facilita procesos de acomodación mutua a

través de la exploración y resolución de las diferencias, a menudo de manera que

prevengan de resoluciones más subversivas o explosivas. Algo paradójicamente, los

conflictos pueden así servir a un tiempo para estimular el cambio, y otras veces

ayudan a mantener el status quo.

Una de las tareas principales del empresario pluralista, entonces, es encontrar

modos de mantener justo el nivel correcto de conflicto. Mientras demasiados con-

flictos pueden inmovilizar una organización canüz¿ndo los esfuerzos de sus miem-

bros hacia actividades improductivas, demasiado pocos pueden alentar la compla'

cencia y el letargo. En el caso anterior, el empresario puede necesitar el empleo de

las técnicas de resolución de conflictos o la reorientación del conflicto en direccio-

nes más productivas. En el último caso él o ella pueden necesitar encontrar formas

de fomentu los conflictos apropiados, frecuentemente apoyando los conflictos se-

cretos o quizá creando realmente el conflicto. Mientras esto puede ayudar en oca-

siones a animar la atmósfera, y la actuación de una organización puede tambiénconsiderarse como una forma de manipulación injustificable, con resultados de-

sastrosos para las relaciones entre los empresarios y sus empleados.

Al aproximarse a la tarea de dirección del conflicto, el empresario pluralista

se enfrenta a una elección de estilos, que depende de hasta qué punto él o ella quie-

ran defenderlo de manera agresiva o cooperativa (Cuadro 6.7). Aunque un empre'

sario pueda tener un estilo preferentg todos los diferentes estilos son apropiadosen un momento u otro (Cuadro 6.8), Incluso en el campo de la política la teoría

de la dependencia tiene así un lugar importante. En ocasiones, el empresario puede

desear ganar tiempo a través de varios tipos de conducta evasiva. En otras, acuer-

dos, colaboración, acomodación o compromiso pueden resultar miis efectivos. Mien-

tras algunos empresarios prefieren discutirlo de manera que todos lo puedan ve¡

otros prefieren técnicas más sutiles de pescar con cebo que dependen de un profun-

do conocimiento de la situación y un uso ingenioso del cebo correcto en el momen'to apropiado pua la lente adecuada. La elección del estilo y las tácticas que deben

usarse en una situación dada es crucial, pero desafortunadamente no pueden exa-minarse aquí con detalle,

I

ti

lmárenes de la Organización

Intent¡ndo s¡tisf¡cer otros intertscs rienos

Los cinco estilos puedcn caracterizarsc en términos de los siguientes tipos de conducta:

E v a s i v o r l g n o r a l o s c o n f l i c t o s y e s p e f a q u e . s € r e s u e l v a n .' Pone los problemas bajo observación o los guarda'

t lnvocar p'rocedimicntos lentos pan sofocar los conflictos'

t Util¡za la discreción para evitar la confiontación'

. Apela a las reglas burocráticas como fuente de solución de los conflic-

los'

. Negociación.r g¡;queda del convenio y el acuerdo'

. fi.oi rat soluciones satisfactorias o aceptables'

. Crea situaciones de ganancia-perdida'¡ Usa la rivalidad.. Uiili; el juego del poder para conseguir los fines'

. Fuerza a la sumisión.

¡ Busca medios.¡ Sometido Y comPlaciente'

. Postura de solucionar problemas'

. 'c"iit*"

las difercncias y aporta ideas e información'

r Busca soluciones quc integren'o Encuentra situaciones en lu que todos ganan'..

. ,o Afronta todos los problemas y conflictos canallzanoolos'

Siturcionc en l¡s quc utiliz¡r los cinco modelos' scgún lrs rtspuestss dc

vcintiotho jefcs cjcutivos'

Modclo & co¡nbo Sit¡rcfir Moddo d¡ corfbo $rür'iór

'uFunr* dccisión ráPida Y dccisiw'

2' Etr imporuDt.s a$¡ntoc don'

dc rs nccsatio implail¡r ac-

cioncs inPoPularcs' Por

cjcmplo' rccortc dc taslos'

aplicación dc leYcs lmpo9u-

la¡cs' disciplina'

J En ssutrlos vitalcs Para ct

bicncsnr dc la compañia

cuando sc sabc quc sc ticnc

razon'4 Contralagcntcquc sc aPro

vcha dc comPoramtcntos

no compct¡tiYos'

Cof¡fooOo*r¡ I - Prra cncontra¡ una olución

intgadora cuando Para

ambos Srupo3 dc intcnscs 6

ddn¿siado impoñantc com-

pfomct'fsc'

X Og|ótuüiw?sagsÉ Acoood¡lkio3' P¿r¿ mdiü €atrc tcntc con

Pcrsp€ctiv¡s dif erc¡tcs'

4' hn conscguir coÍrPmmsos

incorpor¿ndo ¡ntcrcscs al

conscoso'

5 hra F¡baj¡r con scritimrcn-

tos quc han sido d¡ilados

Por um nl¿ción'

.""*r-'" r cu1{3 ". "i9 :yJ.,"i" Ensivo

CooDlo*tilto t Cuando los fincs son impor-

rantcs' Pcfo no valcn cl cs

fuerzo Y la deorganización

Potcmial dc modos mas Po-

sitivos'2 CuandooPoncnta con gual

Podcr concurrcn a ftncs cr-

clusivos'l Plr¿ mclÚü sol$ion6 tsft-

por¿b dt asufrG coÍ¡pk'6

4 Para llcg¡r a solucíon¿r q'

Pditivas cuando cl ticmPo

aPfems'5' Como un raPaldo clando le

colabor¿ción o la comPai-

L Cuando un uunto a trivial' o

aán gtsiona¡do a¡unos mas

imPoft¡ntcs.2. Cu¡ndo no sc PcEibc Poslol-

üüddc atisfac€r los intcnscspropDs.

3. Cua[do ticnc más Pcso E Po-tarci¡l dcoqaoiucióÍ quc toc

bcncficios dc la rcsoluciÓn'

4. Para de,iar cnfrisrsc a la tentcv rcuPcrar la Pcrspc$¡va'

s. ór¡¡do t¡ m¡niOn dc intorma-

ción sustituYc a una dcc¡siÓn

inmcdi¡t¿.ó. Cuaodo oms Pcrsonas Pt¡cdc¡¡

rcsolvcr má5 cfcctiv¿tnantc a

conflicro.?. Cr¡aldo loe asuntoc Ptttccn Y

Engcncialc o sinomÁticos dc

ouos.

l. óuando sÉ nota quc a 'st¿

couivocedo Prra Pcrmitir unr

mcior Poslción dc acuchu'

agt¡rda Y oocn¡ loc P¡oplo

razon¡ntcntos'2. Cuando los ssuntos son más

inPon¡nt6 Poralos otros quc

iá t P.r¡ stisfacd ¡ los

o,t, y tantttt l¡ coopcr¡-

¡. *11'r'or*oini o *i¡ Pur¿¡sutltot Postcriofsi'

4. Per¡ mlrumizÜ Pérdidas qt¡n-

do sc catá Pcrdido Y fücra dc

JUCto.5. Cuando la armonia Y la csra'

bilirtad son csgcci¡lmcntc tm'

Doíantcs.ó. ihra Pcrmitir dcs¡noll¡rse.a

los subordinados aPrenocnoo

dc los crrorcs'

ción fracasan.

Ascrtivo

lntcntandosetisfacerlos proPiosintercscs

No asertivo

Competitivo

Evuivo

No cooPrattvo

ComPrometido

a

Colaboracionista

Acomodaticio

Cooperativo

Comprometido

Cornpetitivo

Acomodaticio

Colaboracionista

CUADRO 6'7' Dirción dc tos conllictos^ln:'*':ó: !:-o:it"FuENTE: Maptado de mo*oli'ni'S0)' Reimprcso con el permiso de John Wilcv & Sons' lnc'

CUADRO 6.8. Cuondo usar-.los cinco estilos de naneio de t'fi',íti.r"UNT REVIEW' Reim-

;ffi íñno'.,trc7r'aEar:r1,fá'|tff^t?ffiiilt-?i,r*,derautor.preso con Pcrmiso de ACADE¡

l ü J ' ,

Con indiferencia del estilo, el éxito de la di¡ección pluralista siempre dependede la habilidad para comprender el desarrollo de las situaciones._Elgrnpreglle-4!-be ser capaz de analizar inte_reses, entender conflictos y explorar las relaciones depoder para q_ue las situaciones puedan acogerse a una medid.q dq controJ. Esto re-Quiere una aguda capacidad para estar al corriente de las áreas propensas alconflicto, pan comprender las tendencias latenta y presionu bajo las acciona mani-fiestas de la vida de la organización, e iniciar las respuestas apropiadas. En gene-ral, el empresario puede intervenir o cambiar las percepciones, conductas y estruc-turas de manera que ayudarán a redefinir o redirigir los conflictos para que sirvana fines constructivos.

Muchos conflictos de la organización pueden resolverse fructíferamente a tra-vés de medios pluralistas, pero no todos. Esto es particularmente cierto en las or-ganizaciones radicalizadas donde los conflictos entre empresarios y empleados sonprofundos. Aquí,las cuestiones suelen tener que ser negociadas en términos bas-tante formales, si el progreso se consigue, o en otro caso conducirá a un fin másamargo a través de la interacción bruta de las fuerzas formales encajadas en la eco-nomía y la estructura industrial de la sociedad misma. las disputas llevan a cho-ques entre patronales y sindicatos, como los relativos a la sustitución de los em-pleados cualificados por la mecanización o el cierre y remodelación de plantas deproducción, son ejemplos obvios. El poder subyacente en las relaciones y el encar-nizamiento entre las partes implicadas suelen animar a las actitudes de "el gana-dor lo toma todo" o a "la lucha hasta la muerte", que hacen el compromiso ertre-madamente dificil, llevando frecuentemente a resultados dolorosos como eldesem-pleo o la quiebra de las organizaciones implicadas. Aunque la intransigencia quesuele acompañar a tales disputas pueda parecer sin sentido para los observadoresde fuera, se entiende en términos de premisas básicas sobre las que se construyela estructura de referencia radical. Examinaremos esto en el Capítulo 9.

VT,NTITAS Y TIMTTACIONES DE LA METAFOM POLITICA

Una de las cuacterísticas curiosas de la vida de la organización es el hechode que, aunque mucha gente sabe que está rodeada de políticas organizativas, rara-mente lo reronocen y lo dicen. Uno examina la política en momentos privados odiscute sobre ella con confidentes y amigos cercanos, o en ei contexto de las pro-pias maniobras políticas con los miembros de la misma coalición. Uno sabe queel directivo A lleva a cabo un proyecto particular porque le servirá para sus propiosobjetivos, o que B tiene un trabajo particular a causa de su uociación con C, peroraramente lo dice. Eso rompe todas la reglas de la etiqueta de la organización paraachacar motivos privados a los ac¡os de la organización, que se supone debe servira los intereses de la organización sobre todas las cosas. Por éstas y otras razones,

lntereses, conllrctos y poder

incluido el hecho de que la privatización y el secreto pueden servir a ñnes políticos,Ia politica organizacional llega a ser un tema tabú, que al tiempo hace extremada-mente difícil el trato con los aspectos crucialmente importantes de la realidad orga-nizacional para sus miembros.

El estudio presentado en este capitulo nos ayuda a aceptar la realidad de lapolítica como un aspecto inevitable de la vida de la organización, y siguiendo lavisión de Aristóteles, a reconocer su papel constructivo en la creación del ordensocial. La metáfora política nos anima a ver cómo toda la actividad de la organiza-ción está basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento dela organización con esto en la mente. [¿s ambiciones, estructura, tecnología, el ü-seño de funciones, estilo de üderazgo y otros aspectos aparentemente formales delfuncionamiento de la organización tienen una dimensión politica, tanto como eljuego y los conflictos politicos m¿s obvios. El modelo de intereses, conflictos y po-der desarrollado en este capítulo proporciona un medio práctico y sistemático deentender la relación entre política y organización, y recalcar el papel fundamentaldel poder en determinadas decisiones politicas. [¿s metáforas consideradas en ca-pítulos anteriores tienden a minusvalorar la relación entre poder y organización.La metáfora política subsana esta deficiencia, situando un conocimiento del papely uso del poder en el centro del análisis de la organización.

[¿ metáfora también ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organi-zación. Las organizaciones pueden perseguir ambiciones y subrayar la importanciade la dirección racional, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva ¿pa-ra quién? ¿De quién son las ambiciones perseguidas? ¿A qué intereses éstas sirven?¿Quién se beneficia? [a metáfora política acentúa que las ambiciones de la organi-zación pueden ser racionales para los intereses de algunas p€rsonas pero no paraotras. Una organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad estásiempre basada en un interés y cambia así de acuerdo con la perspectiva desde Iaque se mira. La racionalidad es siempre política. Nadie es neutral en la direcciónde las organizaciones ¡incluso los directivos! Ellos, como otros, usan la organiza-ción como paraguas legitimados bajo el cual perseguir una variedad de funciones,carrera e intereses de extramuros. Y como los demás, suelen emplear la idea de ra-cionalidad como recurso para perseguir program¿rs políticos, justificando accionesque se ajustan a sus aspiraciones personales en términos que parecen racionalesdesde un punto de vista organizacional. I¿ idea de racionalidad es como muchoun recurso para ser usado en las políticas de la organización como un término des-criptivo: definir los objetivos de la organización.

Estas consideraciones sugieren un repaso del significado ideológico del con-cepto de racionalidad. Sobre todo, la idea de racionalidad parece ser invocada co-mo un mito para superar las contradicciones inherentes al hecho de que una orga-nización es a la vez un sistema de comp*ición y un sistema de colaboración. El

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acentodelaracionalidadintentaenlazarunsistemapolíticoqugacausa'deladi.,"ri¿.¿ de intereses sobre ra que se construye, siempre tiene una tendencia latente

;;;;;t. en distintas direcciones y' a veces' a derrumbarse'

Estonosllevaaotraventajadelametáforapolítica:nosayudaaencontrarla manera de vencer las limitaciánes de la idea de que las organizaciones son siste-

mu runcionalmente integrados. como vimos en el estudio del capítulo 3, gran

p.rt, ¿. la teoría de la oiganización se basa en la suposición de que las organiza-

lion.r, .on,o máquinas u-organismos, son sistemas unificados que enlazan la par-

ü;ü;il;;. en una ¡risqieda de la supwivencia. [¿ metáfora política sugiere,

por ort" iartg senalar las tiranteces y tensiones desintegradoras que s€ entroncan

in tos ¿iuenoi tipos de intereses sobre los cuales se construye la organización' A

.."o ¿. esas tensiones la posibilidad de un alto grado de integración y.acuerdo

p* f. supervivencia ¿.i ánjunto es muy problemática' dependiendo del grado

de dependenci" roiprocr.ntrá h gente y las unidades que forman la organización'

Muchas organizaciones ii.n.n .uáC.risticas de sistemas escasamente acoplados'

¿oná. p.n., semiautónomas se esfuerzan por mantener un grado de independen'

.üri.*r., trabajan bajo el nombre de una armadura proporcionada- por la orga-

ni,,,ion. Las univenidades' con sus distintos departamentos enlazados bajo am.

biciones comunes ,etutiuar a ta educación y la investigación, son buenos ejemplos'

É" ,rr""fr".i"nes donde la búsqueda de autonomía o ambiciones de scciones pri-

vadas o semiunidas .¿qui.r* itioridad sobre las de la organización más amplia'

lastendenciascism¿ticaspuedenencualquiermomentodestruirotnnsformarlaotganitaciOn. Por ejemplb' l-o: miembros clave.pueden marcharse para crear sus

;;.p* organizaciones, o ufeifrentamiento industrial puede poner a una compa-

ñía fuera de combate. un *¿ritit de la política de la organización e¡ términos de

interacción de intereses, conflictos y fecursos de poder rivales pueden ayudarnos

a entender estas fuerzas de cambio endógeno'

otraventajadelametáforaeselhechodequepolitizanuestroconocimientode la conducta humana en las organizaciones' Podemos no estar de acuerdo con

Nietzsche en que los hrtunot tiáen una voluntad de poder' dominio y control'

o con escritore, qu. ,uti.,.n que la politica y su juego son fundamentales para

la naturaleza humana, iero estamos obligados a reconocer que las tensiones entre

los intereses privados yios de la organización proporcionan un incentivo para que

los inüviduos actúen poiític¿menti. Mientras algunas personas ven tal acción co'

mo una manifestación J.i .goirro o del lado ,,oscuro" de la personalidad huma'

na, el análisis prrrrnt.Jo .ñuí sugiere que suele haber una base tanto estructural

como motivada. tnctuso t., p.rsónar más altruistas pueden encontrar su acción

;ü;;"il un guión político en el sentido de que su orienración a la vida organiza-

cionalestáinfluidaporlosgruposdeinteresesenfrentadosqueellosproporcionana lu cuestion.s qui 1., conciernen directamente. Mientras algunas personas son

sin duda más politicas en orientación que otras, al emplear este juego y otras for-

mas de regateo como esrrategia básica, los estatutos de todos $on, al menos en par-

te, á, n.tiol.za política. dmetáfora politica nos anima a reconocer cómo y por

;;;ñ;e U organización tiene carácter político, y a entender el sienificado

;;ir;;;i", model-os ¿. p."r.ri.rto establecidos en la cuttura v subcultura cor-

porativas.

Finalmente,lametáforapuedeanimarnostambiénareconocerlasimplicacio.n., *.ioporiricas de diferent., iip* de organización y los papeles que las organi-

o.i"i., "p"sentan

en la socie¿a¿. Recupirando la anotación que abrió este capí-

tulo. ¿Debería ta gente o[,ñp*d. ry;.d:l sus deiechos democráticos cuando

.*t!:Á su tnñajo ..¿. r.i.n.t ¿'Es posible tener una sociedad democrática

si la mayoría de la población¡t¿i.. tu ui¿.laboral a obedcer las órdenes de otros?

bi6;ññtirse a las organizaciones -desanollar la poütica c1U!d9anfo. nara

il;;, innuir en ta legislaciin y otras políticas gubernamentales? ¿Debería haber

relaciones más cercanas o t¿t Ouuntti entre los negocios y el gobierno?.la metá-

forapolíticallevapreguntascomoéstasalcentrodenuestraatención.Aunqueescomún dibujar estrictas Oivisiones entre la teoría de la organización y la ciencia

pr'rr,i*"uá.hro que ro, n.go.ior l !a org3n¡zación tienen siempre una ortensión

;;ii;i;;, ,, ó. ra, ii"prir..iá"".i poíi¡.tt á. la organización necesitan ser investi-

gadas sistemáticamente.

contra estas ventajas de la metáfora, es necesario identificar un número de t

limitaciones importantes. la primera puede estructurarse como un peügro poten'

cial. Cuando anatizamos tas árganizaiiones en términos de metáfora política casi

,i*pi. ., p*ible ve*igno, ¿J..tiuidad politica, que confirman la relaancia de

i; úrfo,¡. De todas f*."r, este modo de comprensión suele llwarnos a una cre-

.i.* poritir"rión de la organización. cua¡do entendemos las organizaciones co-

mo sistemas políticos estalios más inclinados para proceder políticamente en rela-

.ion a ro qu. u.rnor. Empezamos a ver política en todas partes, y abuscar progfa-

,r, ,.."ür incluso donie no los hay. por esta razón, la metáfora debe usarse con

pi...u.iOn. Existe el peligro real de que su uso pueda se:erar T:i:.lft**fianza en situaciones ¿oni. no los ha-bía anteriormente. En un curso que impartí

acerca de la naturaleza á. i. poriri.. de la organización, solía empezar wr advertir

a mis estudiantes de que la segunda o tercera semana había un peligro de que bus-

caran motivos ocultos por toias partes, incluso preguntándose si la inocente oferta

deuncolegadepagarloscafésseriarealmenteunactopolítico'Arrnquealprinci-piomiadverten.iupu,...unchistgalasegundaotercerasemanasugravedadysignificado suele ltegar aiarma. gajo la influencia de el modo político de entender

lai cosas todas ellasllegan a ser potiti.ut. El análisis de intereses, conflictos y po'

der da pie fácilmente a-una interireat¿ción maquiavélica que sugiera qle todos in-

tentanburlarymanipularatodoslosdemás.Envezdeusarlametáforapolítica

para crear nuevas intuiciones y conocimientos qu€ puedan ayudarnos a tratar conla divergencia de intereses, solemos reducir la metáfora a herramienta para ser usa-da en beneficio de nuestros propios intereses personales.

Este tipo de postura manipuladora se refleja en muchos escritos contemporá-neos acerca de la política de la organización, los cuales tienen una tendencia a acen-tuar la mentalidad cínica, egoísta, insensiblg de seguir a toda costa que suele con-vertir las organizaciones en junglas corporativas. Estos escritos ,,venden" las insi-nuaciones de la metáfora a través de frases como: ,'Encuentra dónde está el poderreal y úsalo", "Entiende y cosecha la parra", "Gana a través de la intimidaiión","Planifica tu trabajo conociendo a tus enenemigos y sus mecanismos de venganza" o "Toma el poder y haz una limpieza". Este uso de la metáfora encarna lá des-confianza y fomenta la idea de que la organización implica un juego de todo-o-nada donde sólo hay cabida para ganadores y perdedoies. Mientras puede haberparte de verdad en esto, en muchas organizaciones dominadas por relaiiones com-petitivas, el efecto es reducir las posibilidades para la genuina apertura y colabora-ción. Este tipo de pensamiento pierde la visión de implicacionis más generales dela metáfora política, como la visión uistotélica de la política coro unu iu.ro .oor-tructiva en la creación del orden sociar, y ra posibilidad de usar los principios polí-ticos pan o<aminar y reestructurar la relación sdstente entre organiza¿ion y saiáaa.

una última limitación potencial de la metáfora, y una de las que he aludidobrevemente, se refiere a la cuestión de si las aplicaciones del pluraliimo son mera-mente sup€rficiales. ¿Es realista presumir una pluralidad de intereses y una plurali-dad de personas que tienen el pode¡ o tienen razón los teóricos de la organizaciónmás radicales al ver un antagonismo de clases fundamental entre estructuras de in-tereses y poder? un caso significativo puede darse mediante la idea de que los inte-reses de los individuos o pequeñas coaliciones puedan ser mejor servidos si reco-nocen las afinidades de un tipo de "clase" y actúan de manera unificada. Tal esla lógica del sindicalismo, aungue el movimiento sindicat se ha fragmentado en lí-neas más sectoriales que de clase. un caso significativo puede hacerse también através de la idea de que, aunque todos tengan acceso a lai fuentes de poder, el po-der último descansa en aquellos que son capaces de definir el escenario de accibn,como expusimos anteriormente en este capítulo. Desde un punto de vista radical,el poder pluralista puede ser más aparente que real. En último caso, algunas perso-nas tienen mucho más poder que otras. Estas consideracioner, qu. ,.rán examina-das con más detalle en los capítulos 8 y 9, sugieren que las políti.us pluralistaspleden ser restringidas a la resolución de cuestiones maiginales, reducidás y rup.r-ficiales, y pueden caer en la cuenta de las fuerzas estructurales que confiiuá hnaturaleza de esas cuestiones. como resultado, la metáfora política puede Jxagerarel poder y la importancia del individuo y minusvalorar la dinámica delsistema quedetermina cómo llega a ser política y cómo se desarrolra ra porítica.

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