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Universidad del Bío-Bío Profesor Guía:Facultad de Ingeniería Sra. LeticiaGalleguillos P.Departamento de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
"Desarrollo de una propuesta de control de
gestión para la Subgerencia de Servicios TI
empresa MASISA S.A."
Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos
para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial Mención
Gestión de Operaciones
2
Concepción, Enero de 2013. Pedro Mauricio Cabrera MuñozINDICE
Capítulo 1: GENERALIDADES
1.1 Origen del
tema................................................
.................................
1.2
Justificación.......................................
................................................
1.3 Objetivos del
estudio.............................................
............................
1.4 Alcances o ámbito del
estudio.............................................
.............
1.5 Marco
metodológico........................................
..................................
Capítulo 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y LA
SUBGERENCIA DE SERVICIOS TI
2.1 Reseña y estructura organizacional de la
empresa..........................
2.2 Reseña y estructura organizacional de la
Gerencia Corporativa
TI..................................................
....................................................
5
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3
.......
2.3 Reseña y estructura organizacional de la
Subgerencia de Servicios
TI..................................................
....................................................
.......
2.4 Descripción de cargos y funciones del personal
de la Subgerencia de Servicios
TI..................................................
.......................................
Capítulo 3: MARCO TEÓRICO
3.1
Introducción........................................
...............................................
3.2 Estructura y Diseño
Organizacional......................................
............
3.3 Población y
Muestra.............................................
.............................
3.4 Análisis
FODA................................................
...................................
3.5 Indicadores de
Gestión.............................................
.........................
25
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19
4
3.6 Cuadro de Mando
Integral............................................
.....................
3.6.1Definición...................................
..................................................
3.6.2 Objetivos del
CMI...............................................
.......................
3.6.3 Perspectivas del CMI y su.
relación..........................................
.
3.6.4 Beneficios y riesgos del CMI según Dávila
(1999).....................
3.7 Gobierno de las Tecnologías de la
Información................................
3.7.1 Gobierno
Corporativo.......................................
..........................
3.7.2 Gobierno de las Tecnologías de
Información.............................
3.8 Cuadro de Mando Integral para Tecnologías de
Información...........
3.8.1 Perspectivas del CMI para las TI y su
relación..........................
3.8.2 El CMI de las TI como herramienta de
alineación con el
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5
negocio...........................................
..................................................
...
3.8.3 Ventajas de contar con un CMI para las
TI................................
3.8.4 Barreras para desarrollar un CMI para las
TI.............................
Capítulo 4: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
SUBGERENCIA DE SERVICIOS TI
4.1
Introducción........................................
...............................................
4.2 Diagnóstico de la estructura
organizacional......................................
4.3 Análisis del ambiente interno y externo
(FODA)...............................
4.4 Análisis
estadístico.........................................
...................................
4.5
Conclusión..........................................
...............................................
Índice de Anexos:
Anexo 1: Encuesta para personal de la Subgerencia de
Servicios TI.....
FUENTES
6
BIBLIOGRÁFICAS........................................
.............................
Índice de Tablas
Tabla 1: Descripción de cargos y funciones del
personal de la Subgerencia de Servicios
TI..................................................
..................
Tabla 2: Diseños
Organizacionales....................................
.....................
Tabla 3: Componentes del análisis
FODA..............................................
Tabla 4: Análisis FODA de la Subgerencia de
Servicios TI....................
Tabla 5: Descripción de población utilizada en el
estudio.......................
Índice de Figuras
Figura 1: Organigrama Corporativo Masisa
S.A......................................
Figura 2: Organigrama Gerencia Corporativa de
TI................................
Figura 3: Organigrama Subgerencia de Servicios
TI..............................
Figura 4: Escenario que enfrentan las
empresas....................................
Figura 5: CMI y su relación con la visión, misión y
7
objetivos..................
Figura 6: Perspectivas Cuadro de Mando
Integral..................................
Figura 7: Mapa de los objetivos estratégicos y su
relación causa-
efecto..............................................
....................................................
.....
Figura 8: Dominios del Gobierno de las Tecnologías
de Información.....
Figura 9: Cuadro de Mando Integral para
TI...........................................
Figura 10: Relación causa efecto CMI de las
TI......................................
Figura 11: El CMI de las TI alineado con el
negocio...............................
Gráfico 1: Resultados preguntas asociadas a la
misión, visión y objetivos de la Subgerencia de
Servicios
TI............................................
Gráfico 2: Resultados preguntas asociadas a los
procesos TI...............
8
Capítulo 1: GENERALIDADES
1.1. Origen del tema.
El mundo está cambiando y las empresas evolucionan con
estos constantes y acelerados cambios globales, el éxito o
fracaso de una compañía se enmarca en la capacidad que tiene
esta para desarrollarse como una organización inteligente,
que no solo se adapta al ambiente sino que es capaz de
influir en él. En esta línea de cambios, MASISA S.A. empresa
dedicada a la fabricación de tableros de maderas para la
industria del mueble y arquitectura de interiores, ha
desarrollado estrategias a lo largo del tiempo que le han
permitido ser reconocida a nivel mundial como "Nuevo Campeón
de la Sostenibilidad"1 según publicación realizada por World
Economic Forum, donde uno de los pilares de este
reconocimiento ha sido el buen desarrollo de su Gobierno
Corporativo.
Consciente de la evolución que ha alcanzado MASISA, su
departamento de Tecnologías de Información (TI),
específicamente la Subgerencia de Servicios de TI, requiere
estar cada vez más alineado con el negocio de la compañía, de
aquí surge la necesidad de contar con un sistema de control
de gestión, que permita agregar valor y enseñar a los
Gerentes de primera línea como está unidad de servicios ayuda
a la compañía a alcanzar sus objetivos.
1.2. Justificación.1 http://reports.weforum.org/new-sustainability-champions/#cover
9
El último trimestre del año 2011, la Subgerencia de
Servicios de Tecnologías de la Información Corporativa de
MASISA S.A., finalizo una estrategia de tercerización de
servicios que tuvo sus inicios en Septiembre del año 2009,
esta estrategia ha permitió a la compañía lograr ahorros
significativos en lo que se refiere a inversiones y costos de
operación, donde se puede destacar el cambio de plataforma de
correo tradicional a Google Apps2. Pero esto no termina aquí,
dado que ahora es necesario mantener estos ahorros en el
tiempo para continuar en la línea de eficiencia proyectada
con la tercerización de servicios, esto es un gran desafío
que debe enfrentar este departamento, que hoy cuenta con
informes de gestión preparados por cada una sus áreas e
informes entregados por los prestadores de servicios, además
de un reducido staff de personal que debe atender los
proyectos y requerimientos de toda la compañía. Este
escenario no está ajeno a errores y excesivo uso de recursos
para la generación de informes, que en algunos casos no
entrega la información que se requiere para la planificación
de proyectos, presupuestos de inversión y administración de
la plataforma de servicios y sistemas.
Es por ello que se observa la necesidad de plantear un
sistema de control de gestión para mejorar, aún más, la
eficiencia de la prestación de servicios brindados por la
Subgerencia de Servicios de TI de MASISA S.A.
2 http://www.emb.cl/gerencia/noticia.mvc?id=20111118x10&searchx=CIO
10
1.3. Objetivos del estudio.
Objetivo General:
Propuesta de un sistema de control de gestión alineado
con la planificación estratégica de MASISA S.A. para mejorar
la prestación de servicios y sistemas brindados por la
Subgerencia de Servicios TI.
Objetivos Específicos:• Diagnosticar la realidad actual de la Subgerencia de
Servicios TI.
• Determinar los objetivos estratégicos de la
Subgerencia de Servicios TI.
• Proponer un Cuadro de Mando Integral (CMI) con una
estructura y características específicas que permitan
controlar las variables críticas de la gestión de la
Subgerencia de Servicios TI.
• Identificar y planificar los requerimientos
necesarios para la implementación del sistema
propuesto.
1.4. Alcances o ámbito del estudio:
El estudio será realizado en la empresa Masisa S.A.
dedicada a la fabricación de tableros de maderas para la
industria del mueble y arquitectura de interiores,
específicamente en la Subgerencia de Servicios TI. Este
departamento de TI actualmente administra, gestiona y soporta
los sistemas de negocio e infraestructura tecnológica, que
son brindados a todos los usuarios en todo Latinoamérica
11
donde MASISA tiene operaciones con sus plantas industriales y
oficinas comerciales. Otra área importante que desarrolla
esta Subgerencia corresponde a la evaluación e implementación
de proyectos de innovación y mejora continua.
La propuesta de control de gestión se realizará
considerando los factores críticos que pueden influir en la
gestión de esta Subgerencia en su función de prestador de
servicios a los usuarios a nivel corporativo, participación
de los clientes internos, departamentos que componen esta
Subgerencia y proveedores de servicios, con los cuales se
llevarán a cabo encuestas y reuniones.
La implementación de la propuesta de control de gestión
no es parte del estudio, dado que el objetivo es la
"identificación y planificación de los requerimientos
necesarios para la implementación del sistema propuesto", lo
que entregará la información necesaria para que este
departamento de TI pueda tomar la decisión de implementar o
no esta propuesta en el corto o largo plazo.
1.5. Marco Metodológico:
Para conseguir los objetivos propuestos, se utilizará la
siguiente metodología de trabajo:
• Diagnóstico se realizará por medio de un análisis de
la estructura organizacional, identificación de los
procesos estratégicos de la compañía, procesos de
gestión TI y finalmente una análisis de la situación
12
interna y externa utilizando como herramienta el
análisis FODA.
• Propuesta de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la
Subgerencia de Servicios TI se elaborará basándose en
la metodología de Norton y Kaplan.
• Diseño de indicadores de desempeño se realizará con
el resultado de la relación causa-efecto y aspectos
relevantes a medir que se levanten en la etapa de
diagnóstico.
• Levantamiento del escenario de la plataforma de
servicios y sistemas que entregarán información a CMI
propuesto, esta actividad permitirá dar paso a
identificar y planificar los requerimientos
necesarios para la implementación del sistema de
control de gestión propuesto, donde se debe evaluar
alternativas disponibles en el mercado que permitan
implementar el CMI, mediante el método de puntos
ponderados.
13
Capítulo 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y LA SUBGERENCIA DE SERVICIOS TI
2.1. Reseña y estructura organizacional de la empresa
Masisa fue fundada en el año 1960 como la primera
empresa productora de tableros aglomerados en Chile, lleva
más de 50 años siendo una marca confiable y cercana a todo su
público de interés, innovando en productos y servicios, y
operando en forma responsable con la sociedad y el medio
ambiente.
La empresa Masisa busca ser líder en rentabilidad a
largo plazo en Latinoamérica en la industria de tableros de
madera para muebles y arquitectura de interiores, maximizando
las sinergias y el valor de los bosques, sustentados en una
gestión de Triple Resultado.
Masisa cuenta con 12 complejos industriales distribuidos
en Chile, Argentina, Brasil, Venezuela y México, además tiene
335 locales Placacentro repartidos por toda región
Latinoamérica y su patrimonio forestal es de 224.386
hectáreas.
Masisa declara como:
Visión: Ser líderes en rentabilidad a largo plazo en
Latinoamérica en la industria de tableros de madera para
muebles y arquitectura de interiores, maximizando las
sinergias y el valor de los bosques, sustentados en una
gestión de Triple Resultado.
14
Misión: Conquistar la preferencia de los clientes siendo el
aliado más confiable e innovador.
Estrategia de Triple Resultado: Nuestra política de gestión
de negocios está basada en el triple resultado. Un sistema
que busca, en forma integral y simultánea, obtener los más
altos índices de calidad en su desempeño en las áreas Social,
Ambiental y Financiera. Las acciones que realizamos en el
ámbito medioambiental y social deben apuntar siempre a
generar valor económico a la empresa.
La siguiente figura muestra la estructura organizacional
de Masisa.
15
Figura 1: Organigrama Corporativo Masisa S.A.
16
Fuente: Elaboración propia, basando en la memoria anual
2011 de Masisa S.A.
2.2. Reseña y estructura organizacional de la Gerencia
Corporativa TI.
La Gerencia Corporativa de TI es responsable de proveer
todos los medios tecnológicos computacionales de
hardware/software, back office, front office, sistemas de
información y comunicaciones a toda la compañía Masisa.
Los recursos administrados por TI están presentes en
todas las áreas productivas y administrativas de Masisa, en
cada uno de los países y localidades en que esta compañía
internacional tiene operaciones comerciales o productivas.
Estos recursos se han desarrollado conforme a las directivas
gerenciales, necesidades de crecimiento del negocio de Masisa
y a su gobierno corporativo.
La Gerencia Corporativa de TI depende jerárquicamente de
la Gerencia Corporativa de Administración y Finanzas quien
reporta directamente a la Gerencia General de Masisa.
De la Gerencia Corporativa de TI dependen directamente:
Subgerencia de Procesos y Aplicaciones de TI, Subgerencia de
Servicios de TI, Jefatura de PMO y Control Interno. De las
cuales, emana toda la estructura de tecnologías de la
información de Masisa.
La siguiente figura muestra la estructura organizacional
de la Gerencia Corporativa de TI.
17
Figura 2: Organigrama Gerencia Corporativa de TI
Fuente: Elaboración propia, basado en la descripción de
funciones y cargos de la Gerencia Corporativa TI
La Gerencia Corporativa de TI declara como:
Visión: Ser vistos por nuestros clientes internos y
proveedores como una Gerencia preocupada de:
El continuo desarrollo de mejores prácticas de
informática en apego a los objetivos estratégicos de la
compañía.
El correcto desempeño y soporte de las tecnologías y
sistemas entregados a la compañía para su operación,
gestión y comunicación.
Misión: Contribuir a la generación de valor para Masisa
apoyando y promoviendo:
La sistematización y automatización de los procesos de
negocio mediante el desarrollo de nuevos proyectos de
TI.
18
El soporte Sistémico-Tecnológico y de Comunicaciones que
asegure continuidad operativa a toda la plataforma de
TI.
TI está alineado al Plan Estratégico de Masisa, vela por
la Seguridad de la Información apegada a las Políticas de la
compañía. Se ajusta a las mejores prácticas mundiales de
control que permitan y aseguren: confidencialidad,
disponibilidad e integridad de la información.
Objetivos generales:
Preparar y proponer los planes anuales y/o a largo plazo
de TI, desarrollándolos y manteniéndolos cuando estos
son aceptados por la Gerencia y/o Directorio de Masisa.
Administrar, supervisar y mantener la infraestructura de
comunicaciones y redes que permita el acceso o
conectividad a los servicios de TI.
Asesorar a las distintas áreas de la compañía, en todos
los niveles. En la ampliación, proyectos, definición,
requerimientos, especificaciones, adquisición y otros
asuntos relacionados al uso y operación de las
tecnologías de la información.
Administrar los servidores centrales de información y
bases de datos, así como la administración de páginas
web y todos los servicios derivados del dominio de
Masisa, abarcando internet, intranet y extranet.
Entrenar y dar soporte a los usuarios de Masisa en el
uso de las TI a fin de asegurar su correcta operación,
19
oportuna gestión, limitaciones y responsabilidades
implícitas en su uso. Todo lo cual debe estar
estrictamente en apego a las políticas de seguridad de
la información entregadas por la compañía.
Contribuir al desarrollo de una cultura informática,
capacitando y demostrando las ventajas, limitantes y
perspectivas de desarrollo en el uso de diferentes
tecnologías de información y de los datos específicos
necesarios en cada nivel de organización.
Definir lineamientos mínimos básicos y estándares para
el equipamiento de infraestructura de seguridad, redes y
comunicaciones, que serán de obligatorio cumplimiento en
las operaciones.
La Gerencia de Informática promueve y gestiona acuerdos
corporativos de infraestructura (Hardware y Software) a
nivel de MASISA a corporativo, con el fin del mejor
aprovechamiento de economías de escala.
2.3. Reseña y estructura organizacional de la Subgerencia de
Servicios TI.
La Subgerencia de Servicios TI controla el cumplimiento
de estándares de calidad en el otorgamiento de servicios de
tecnología y de mesa de ayuda. Esta subgerencia mantiene y
soporta toda la infraestructura tecnológica de redes, equipos
y comunicaciones de la compañía.
Su orientación principal es mantener la disponibilidad,
seguridad y acceso de la información por medio del
20
equipamiento tecnológico que administra y que a su vez debe
ser homologado por todos los países e instalaciones en que la
compañía opera.
Esta Subgerencia reporta directamente a la Gerencia
Corporativa de TI.
La siguiente figura muestra la estructura organizacional
de la Subgerencia de Servicios TI.
21
Figura 3: Organigrama Subgerencia de Servicios TI
Fuente: Elaboración propia, basado en la descripción de
funciones y cargos de la Gerencia Corporativa TI.
2.4. Descripción de cargos y funciones del personal de la
Subgerencia de Servicios TI.
Tabla 1: Descripción de cargos y funciones del personal
de la Subgerencia de Servicios TI
Cargo Descripción Responsabilidad
Subgerente de
Servicios TI
Quién tiene a su cargo la
dirección, administración y
• Mantener operativa y en correcto
desempeño la plataforma de tecnología
22
control de la correcta
operación, soporte y
mantención corporativo de
los servicios de Mesa de
Ayuda y sistemas críticos
entregados por TI a todo
Masisa. Vela por la
aplicación de estándares
internacionales de seguridad
en los servicios .
y comunicaciones con forme a las
necesidades del negocio.
• Resguardar que los servicios de
tecnologías y comunicaciones estén
operativos conforme a las necesidades
funciónales del negocio.
• Controlar el cumplimiento de
estándares de seguridad que permitan
asegurar un servicio óptimo con el
apoyo de procedimientos y políticas.
• Mantener y controlar el presupuesto
anual de la Subgerencia.
Jefe Plataforma
SAP
Quien tiene a cargo la
responsabilidad por el
correcto funcionamiento
administrativo y operativo
de los sistemas asociados a
las plataformas de sistemas
SAP (hardware y software ).
• Mantener operativo los sistemas y
equipamientos bajo niveles de tiempo
respuesta óptimos y controlados.
• Asegurar el correcto funcionamiento
del sistema operativo, base de datos
y hardware que soporta el sistema.
• Controlar los servicios de terceros
en el correcto desempeño de estos.
Jefe Redes y
Comunicaciones
Quien tiene a su cargo la
gestión, administración,
soporte y mantención de la
plataforma de redes y
comunicaciones de Masisa.
• Gestionar y administrar la plataforma
de redes y comunicaciones.
• Coordinar servicios con proveedores.
• Mantener operativo el servicio.
• Gerenciamiento de proyectos
relacionados con la plataforma de
redes y comunicaciones.
Administrador
Redes y
Comunicaciones
Quien tiene a sus cargo la
administración, soporte y
mantención de la plataforma
de redes y comunicaciones de
Masisa.
• Administrar la plataforma de redes y
comunicaciones.
• Mantener operativo el servicio.
23
Jefe Seguridad
Sistemas
Quien tiene a su cargo la
gestión, administración,
soporte y mantención de la
plataforma de seguridad de
Masisa.
• Gestionar y administrar la plataforma
de seguridad.
• Coordinar servicios con proveedores.
• Mantener operativo el servicio.
• Gerenciamiento de proyectos
relacionados con la plataforma de
seguridad.
Administrador
Seguridad
Quien tiene a su cargo la
administración, soporte y
mantención de la plataforma
de seguridad de Masisa
• Administrar la plataforma de
seguridad.
• Mantener operativo el servicio.
Jefe TI Países Quien tiene a su cargo la
gestión, administración,
soporte y mantención del
catalogo de servicios de la
Mesa de Ayuda, además de
liderar las directrices
corporativas para los
países.
• Gestionar y administrar la plataforma
de usuarios.
• Gerenciamiento de proyectos
relacionados con la plataforma de
usuarios.
• Liderar la aplicación de las
políticas de la empresa, de acuerdo
con los estándares de la industria.
Jefe TI País
(aplica para
Argentina,
Brasil, México y
Venezuela)
Quien tiene a su cargo el
soporte y continuidad
operativa de la plataforma
de usuarios, redes y
comunicaciones del país.
• Gestionar y administrar la plataforma
de usuarios.
• Mantener operativo el servicio.
• Gerenciamiento de proyectos
relacionados con la plataforma de
usuarios (país).
24
Capítulo 3: MARCO TEÓRICO
3.1. Introducción
Hoy en día los departamentos de tecnologías de
información (TI) se están transformando para enfocarse más en
la innovación y el valor que aportan al negocio en lugar de
solo administrar las TI, en esta transformación la
información es un elemento fundamental para la toma de
decisiones, por tanto, es imprescindible contar con
información de calidad que permita medir el desempeño de una
organización o departamento de esta, en especial a aquellas
que cumplen un rol estratégico como unidad de negocio.
Se escogió la herramienta de Cuadro de Mando Integral
(CMI) por todas las ventajas que entrega como modelo de
control de gestión, donde su correcta aplicación permite la
integración de indicadores financieros y no financieros,
crear y medir valor agregado, reconocer costos tangibles e
intangibles y entender cómo un área de servicios ayuda al
negocio a alcanzar sus objetivos.
En este capítulo se desarrollarán los fundamentos
teóricos relacionados con Estructura Organizacional,
Indicadores de Gestión, Cuadro de Mando Integral, integrando
conceptos de Gobierno Corporativo y Gobierno de las TI, que
permitirá entender el planteamiento de Win Van Grembergem que
cambia las perspectivas tradicionales por un Cuadro de Mando
Integral para Tecnologías de Información.
25
3.2. Estructura y Diseño Organizacional
¿Qué es una estructura organizacional?, según Robbins y
Coulter (2005) "es la distribución formal de los empleos
dentro de una organización".
¿Qué es el diseño organizacional?, para Robbins y
Coulter (2005) "es el desarrollo o cambio de la estructura
de una organización".
Dadas las definiciones de estructura y diseño
organizacional, podemos decir que cuando los gerentes
realizan cambios en la estructura participan en el diseño
organizacional.
Existen varios diseños estructurales que los podemos
clasificar como diseños organizacionales tradicionales y
contemporáneos, según señalan Robbins y Coulter (2005).
Tabla 2: Diseños Organizacionales
Diseños Organizacionales
Tradicionales
Diseños Organizacionales
Contemporáneos
Estructura simple: Diseño
organizacional con escasa
departamentalización, amplitudes
de control extensas, autoridad
centralizada y poca formación.
Estructura funcional: Diseño
organizacional que agrupa
especialidades o relacionadas.
Estructura de equipos: Estructura
organizacional en la que toda la
organización está integrada por grupos o
equipos de trabajo.
Estructura de proyecto de matriz: La
matriz es una estructura que asigna
especialistas de diferentes áreas
funcionales para trabajar en proyectos,
los cuales regresan a sus áreas cuando
26
Estructura de divisiones:
Estructura organizacional
integrada por unidades o
divisiones separadas y
parcialmente autónomas.
el proyecto concluye. La estructura de
proyectos es aquella en la que los
empleados trabajan continuamente en
ellos. Al terminar un proyecto, los
empleados pasan al siguiente.
Estructura sin límites: Estructura que
no está definida ni limitada a márgenes
artificiales horizontales, verticales o
externos.
Estructura de organización que aprende:
Estructura que apoya la capacidad de una
organización para adaptarse y cambiar en
forma continua.
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura
presentada por Robbins y Coulter (2005).
3.3. Población y Muestra (Estadística Descriptiva)
Triola (2000) señala que una población es una colección
completa de todos los elementos que se van a estudiar.
Además, establece que un censo es la colección de datos de
cada elemento de una población. Un muestra es un subconjunto
de elementos extraídos de una población.
3.4. Análisis FODA
Robbins y Coulter (2005) señalan que el análisis FODA es
un "examen de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organización". Este análisis es una combinación de los
análisis externos e internos que debe enfrentar un
27
organización, permite obtener un diagnóstico preciso para
facilitar la toma decisiones acordes con la planificación y
objetivos de la organización.
Tabla 3: Componentes del análisis FODA
Análisis Internoatributos de la empresa
Análisis Externoatributos del ambiente
Positivospara alcanzar el
objetivo
Fortalezas (F)Actividades que la
organización hace bien
o recursos exclusivos.
Oportunidades
(O) Tendencias positivas en los
factores del ambiente
externo.
NegativosPara alcanzar el
objetivo
Debilidades (D)Actividades que la
organización no hace
bien o recursos que no
tiene.
Amenazas (A)Tendencias negativas en
los factores del
ambiente externo.
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura
presentada por Robbins y Coulter (2005).
3.5. Indicadores de Gestión
A finales del siglo XIX Lord Kelvin decía "Cuando puedes
medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en
números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero,
cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en
28
números, tu conocimiento es muy deficiente y poco
satisfactorio".
Para entender la cita de Lord Kelvin, es importante
conocer el significado de la palabra medir, que según la Real
Academia Española (RAE) significa "comparar una cantidad con
su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces
la segunda está contenida en la primera".
Según Jesús Beltrán Jaramillo (1999) medir es "comparar
una magnitud con un patrón preestablecido".
Pero, ¿por qué y para que medir?. Valda (2009) dice "si
no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir
no se puede mejorar".
Para Amado Salgueiro (2001) señala que "solo se puede
mejorar aquello que se puede medir".
Es importante mencionar algunos paradigmas relacionados
con la medición (Beltrán, 1999).
• La medición precede al castigo. Dado el manejo
equívoco que se les da a las mediciones, las personas
piensan que cada vez que "miden" los procesos en los
cuales participan, con toda seguridad rodarán
cabezas. Lo anterior es una de las causas principales
por las cuales la gente manipula y acomoda la
información.
• No hay tiempo para medir. El personal no concibe el
control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer
29
normal; no se percataba de que él mismo llevaba a
cabo los controles, aunque de manera desorganizada y
muy pocas veces efectiva.
• Medir es difícil. Medir es tan difícil como las
personas quieren que sea.
• Hay cosas imposibles de medir. La medición de algunos
factores, procesos, variables o situaciones es
sumamente complejas. Lo que no es posible medir
directamente se puede medir o dimensionar por sus
efectos o por la incidencia que causa en otros
factores.
• Es más costoso medir que hacer. Tiene relación con el
hecho de considerar la medición como algo ajeno,
externo y adicional al trabajo y con el hecho de
querer "medirlo todo" y de diseñar mediciones
complicadas. Se debe medir la variable más
representativa del control en cuestión.
Otro concepto importante de este estudio es conocer el
significado de indicador, que según la RAE significa "Que
indica o sirve para indicar".
La Norma UNE 66175 (2003) define indicador como "Datos o
conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad".
La Asociación Española de Contabilidad y Administración
de Empresas (2002) señala que "Un indicador es una unidad de
medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de
30
las variables clave de una organización, mediante su
comparación en el tiempo con los correspondientes referentes
externos o internos".
Jesús Beltrán Jaramillo (1999) define indicador como "la
relación entre las variables cuantitativas o cualitativas,
que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de
objetivos y metas previstos e influencias esperadas".
"Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices,
series estadísticas, etc..
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento
de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso",
Beltrán (1999).
Algo importante a tener en cuenta es que los indicadores
de gestión "son un MEDIO y no un FIN", señala Beltrán (1999).
¿Cómo debe o puede ser un indicador de gestión?.
Para Amado Salgueiro (2001) deben tener las siguientes
características.
• Se debe poder identificar fácilmente
• Solo se debe medir aquello que es importante
• Se debe comprender muy claramente
• Lo que importa es el paquete de indicadores, no
alguno en particular.
Para ITIL v3 (2007) un indicador debe cumplir el
acrónimo SMART.
31
Specific (específico), ¿es clara y precisa tal que evita
confusiones?
Measurable (medible), ¿se puede cuantificar y comparar con
otros datos?
Achievable (alcanzable), ¿se trata de una medida alcanzable,
razonable y creíble bajo las condiciones esperadas?
Result-oriented (orientado a resultados), ¿se ajusta a las
restricciones de la empresa?
Timely (a tiempo), ¿se puede conseguir en el marco de tiempo
considerado?
En resumen, los indicadores de gestión son medidas que
permiten determinar el éxito de un proyecto o una
organización, son utilizados continuamente a lo largo del
ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Utilizar indicadores de gestión inadecuados puede llevar
a toma de decisiones equivocadas y pueden generar problemas
en el desempeño de una organización, nunca se debe emplear un
indicador o grupo de indicadores sin antes haber determinado
él objetivo que este o estos tendrán.
Los indicadores de gestión nos indica cómo actuar frente
a diferentes situaciones.
Por último estas preguntas pueden ser de ayuda para
definir un indicador:
¿Qué es lo que se debe medir?
¿Cuándo se debe medir?
¿Cómo se debe medir?
32
¿Quién será el encargado de llevar a cabo la medición?
¿Cuál será la fuente?.
3.6. Cuadro de Mando Integral
¿Cómo nace el Cuadro de Mando Integral (CMI)?
Los cambios políticos, económicos, socioculturales y
tecnológicos que se han ido produciendo en estas últimas
décadas, han ido impactando en el funcionamiento de las
organizaciones, como consecuencia de esto, se ha hecho cada
vez más difícil gestionar y dirigir.
33
Figura 4: Escenario que enfrentan las empresas
Fuente: Elaboración propia.
A raíz de esto, en los años 90 los profesores de Harvard
Robert Kaplan y David Norton desarrollan y dan a conocer la
herramienta de gestión CMI.
3.6.1. Definición
Para Kaplan y Norton (1997) "El Cuadro de Mando Integral
es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la Misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales e
34
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.
El Cuadro de mando integral es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial
para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y gerencia un negocio"
Sergio Hernández (2006) señala "El cuadro de mando o
score cards es el instrumento de medición de las principales
variables de los cuatro puntos críticos de una empresa que
informan permanentemente sobre su comportamiento. Todos estos
datos enriquecen la dirección, el control y la administración
general de una empresa".
Amado Salgueiro (2001) dice "El CMI es un sistema de
gestión organizado coherentemente bajo cuatro perspectivas
diferentes:
• Mejores resultados económicos
• Clientes más satisfechos
• Mejora de procesos
• Mejora en la actuación de los empleados
Se basa en que, si la forma de trabajar de los empleados
mejora, mejorarán también los proceso internos de la
compañía. Si mejoran los proceso de la empresa en general,
35
los clientes estarán más satisfechos, porque les llegarán los
productos-servicios más rápidamente y en las condiciones que
ellos desean; por tanto, comprarán más y mejorarán también,
por ello, los resultados financieros de la empresa".
El CMI se basa en un mapa estratégico, que es una manera
de dibujar la estrategia ante un grupo de interés y ayuda a
entender y visualizar esta.
El CMI traduce la Visión, Misión y Objetivos en
Indicadores de Medición del desempeño de una organización
(figura 5).
36
Figura 5: CMI y su relación con la visión, misión y
objetivos.
Fuente: Elaboración propia.
3.6.2. Objetivos del CMI
• Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la
situación de la empresa en cada momento, que sirva de
ayuda a la gestión de la empresa y a la toma de
decisiones por parte de sus directivos.
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Medir sistemáticamente la realización de los
objetivos, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
• Identificar objetivos contradictorios, con problemas
entre ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles
soluciones.
37
• Conectar los objetivos con la planificación
estratégica.
• Identificar factores clave de éxito y también
factores críticos de fracaso.
3.6.3. Perspectivas del CMI y su relación
El CMI considera cuatro perspectivas fundamentales
planteadas por Kaplan y Norton (1997).
38
Figura 6: Perspectivas Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura
presentada por Kaplan y Norton (1997).
Las perspectivas del CMI se relacionan e integran entre
ellas, el estudio las analiza en forma individual y luego la
relación que existe entre ellas.
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva considerada como la más clásica e
implantada generalmente en todas las empresas, está ligada a
los objetivos financieros e intenta responder si se están
alcanzando los resultados económico-financieros que se
esperan.
Para Kaplan y Norton (1997) "Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos de la corporación. Los
39
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de
Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar
parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que
culmina en la mejora de la actuación financiera".
Pregunta clave a responder: ¿Como nos ven los
Accionistas?.
Perspectiva Comercial (Clientes)
En la actualidad, toda empresa considera a los clientes
como elemento fundamental a tener en cuenta en su gestión, no
en vano, la empresa no existe sin los clientes.
"La perspectiva del cliente permite que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes -
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercado
seleccionados. También les permite identificar y medir de
forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercado
seleccionados", señalan Kaplan y Norton (1997).
Pregunta clave a responder: ¿Como nos ven nuestros
Clientes?.
Perspectiva de Procesos (Procesos Internos)
Como extensión de la perspectiva de clientes, surge la
perspectiva de procesos internos enfocada en lograr la
40
satisfacción del cliente mediante la entrega de
productos/servicios que cumplan sus expectativas.
Según Kaplan y Norton (1997) "Para la perspectiva del
proceso interno, los directivos identifican los procesos más
críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas
y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la
del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren
sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos
que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u
accionistas".
Pregunta clave a responder: ¿En qué debemos
sobresalir?.
Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el
Aprendizaje (Aprendizaje y Crecimiento)
La satisfacción del cliente, el mejoramiento de los
procesos y la consecución de los objetivos financieros, no
podrían lograrse sin elementos fundamentales como son las
personas y la información. El factor humano en las
organizaciones se convierte en un activo clave para el
despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de
los objetivos. Los sistemas de información, su
almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el
desarrollo de los objetivos.
Pregunta clave a responder: ¿Podemos seguir mejorando y
creando valor?.
41
Relación entre las perspectivas
Las perspectivas del CMI no pueden ser consideradas de
manera aislada, estas constituyen los ejes básicos de esta
herramienta de gestión. La articulación del CMI está ligada a
los indicadores que desarrollan las perspectivas, buscando el
equilibrio y oportunidad de los objetivos, los indicadores y
las acciones a desarrollar.
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
• Los resultados financieros sólo se pueden conseguir
si los clientes están satisfechos.
• Proposición de valor para el cliente describe cómo
generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
• Los procesos internos crean y aportan valor para el
cliente.
• Las capacidades estratégicas respaldan los procesos
internos que proporcionan los fundamentos de la
estrategia.
42
Figura 7: Mapa de los objetivos estratégicos y su
relación causa-efecto.
Fuente: Calidad Total y Productividad (Gutiérrez 2010).
3.6.4. Beneficios y riesgos del CMI según Dávila (1999).
Beneficios:
• La fuerza de explicar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.
43
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no
sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
• Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha,
se puede utilizar para comunicar los planes de
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y
evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de
Mando Integral actúa como un sistema de control por
excepción
• También se puede utilizar como una herramienta para
aprender acerca del negocio. En efecto, la
comparación entre los planes y los resultados
actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y
ajustar tanto la estrategia como los planes de
acción.
Riesgos:
• Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
dirección es un papel mojado y el esfuerzo será en
vano.
• Si los indicadores no se escogen con cuidado, el
Cuadro de Mando Integral pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se
requiere transmitir.
• Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando
Integral se utilice como un sistema de control
44
clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el Cuadro de Mando Integral sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
En resumen, El Cuadro de Mando Integral es una
herramienta de gestión con soporte de información periódica
para la dirección y gestión de la empresa, capaz de facilitar
la toma de decisiones en forma oportuna conociendo el nivel
de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos
mediante indicadores de control y otras informaciones que lo
soporte.
3.7. Gobierno de las Tecnologías de la Información
En la actualidad las Tecnologías de Información no son
sólo un elemento de apoyo, son un componente esencial para
que las organizaciones puedan existir.
Antes de avanzar en el concepto de Gobierno de las TI,
es importante entender el concepto Gobierno Corporativo.
45
3.7.1. Gobierno Corporativo
Para IFC Gobierno Corporativo (CG) se define "como el
sistema por el cual las empresas se dirigen y controlan. Una
buena gestión empresarial es un elemento importante del
desarrollo sostenible del sector privado, no sólo porque
refuerza la capacidad de las empresas para atraer inversiones
y crecer, sino también porque los hace más responsables".
"El Gobierno Corporativo proporciona la estructura a
través de la cual se establecen los objetivos de la
organización y los medios para alcanzarlos, y determina
lineamientos para monitorear el desempeño y los resultados
obtenidos. Un adecuado proceso de Gobierno Corporativo debe
proveer a los accionistas y a la Alta Gerencia los incentivos
necesarios para que persigan el logro de objetivos en pos de
los intereses de la organización y de los accionistas y
facilitar un monitoreo eficaz impulsando a las compañías a
emplear los resultados de manera más eficientes", señala la
OECD (1999).
Las consecuencias mundiales de las crisis económicas de
Asia del Este 1997 y Americana 2001-2002 dieron paso a la
necesidad de contar con un concepto de Gobierno Corporativo.
El GC requiere de la delimitación de responsabilidades y
actividades vinculadas con la definición de estrategias, la
administración de riesgos, la creación de valor, y la
evaluación de desempeño.
Un adecuado GC se basa en los siguientes aspectos:
46
• Definición de la visión, la misión, las metas y los
valores de la organización.
• Definición de una estructura organizacional flexible
y de procesos de administración que faciliten la
interacción en un entorno abierto y confiable.
• Desarrollo e implementación de canales de
comunicación que transmitan la interdependencia de
todos los componentes de la organización y que
permitan identificar la información o las actividades
que puedan interferir con la misión
• Desarrollo e implementación de un sistema de control
y monitoreo continuo.
En consecuencia, GC es el proceso mediante el cual las
compañías son dirigidas y controladas, su estructura dicta
las reglas y procedimientos para tomar decisiones en asuntos
empresariales.
3.7.2. Gobierno de las Tecnologías de Información (TI)
Para IT Governance Institute "El Gobierno de TI no es un
proceso o actividad aislada sino que es parte del Gobierno
Corporativo y es por lo tanto responsabilidad de los
ejecutivos y de los accionistas. Consiste en la capacidad
para controlar la formulación y la implementación de la
estrategia de TI a fin de alcanzar ventajas competitivas para
la organización en su conjunto".
"Gobierno de las TI es la alineación estratégica de las
TI con el negocio, de tal manera que se alcance el máximo
47
valor del negocio mediante el desarrollo y mantenimiento de
control efectivo de TI y responsabilidad, administración de
desempeño y gestión de riesgo", señalan Webb, P., Pollard, C.
& Ridley, G. (2006).
Es importante mencionar los principios básicos que
sustentan el Gobierno de las TI según señala IT Governance
Institute:
• "Alineación estratégica entre los objetivos de TI y
los objetivos del negocio".
• "La TI como impulsora del negocio y maximizadora de
beneficios".
• "Utilización responsable de los recursos de TI".
• "Administración adecuada de los riesgos de TI".
48
Figura 8: Dominios del Gobierno de las Tecnologías de
Información
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura IT
Governance Institute.
Basados en la formalización de los conceptos Gobierno
Corporativo y Gobierno de las Tecnologías de Información, se
puede concluir que el proceso de Gobierno de TI
fundamentalmente está preocupado en dos aspectos principales:
creación de valor para el negocio y disminución del impacto
de los riesgos de TI. El primero es impulsado por la
alineación estratégica de las TI con el negocio. El segundo
es impulsado por la implementación de sistemas de control
(accountability).
En Resumen, podemos decir que el Gobierno de las TI debe
agregar valor al negocio a través del uso eficiente y eficaz
de los recursos de TI, asegurar que no se realicen
inversiones de TI en proyectos poco factibles desde el punto
de vista técnico y económico, y garantizar la existencia de
mecanismos de control adecuados, por ejemplo la herramienta
49
de control de gestión Cuadro de Mando Integral que
proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
3.8. Cuadro de Mando Integral para Tecnologías de la
Información (TI)
Hoy día las Tecnologías de Información son un componente
fundamental de las organizaciones y las soluciones son cada
vez más complejas (outsourcing, contratos con terceras
partes, redes, telecomunicaciones, mesa de de ayudas, etc.),
donde el concepto de Gobierno de las TI es un factor crítico
de éxito. Esto requiere la implementación de sistemas de
control y medición que permitan evaluar los procesos de las
áreas de Gobierno de TI:
• Alineación estratégica
• Creación de valor
• Evaluación del desempeño
• Administración de riesgos
La herramienta de gestión elaborada por Kaplan y Norton,
Cuadro de Mando Integral, constituye un modelo de evaluación
de la estrategia de la organización en su conjunto, el
beneficio de la utilización de esta herramienta es que
permite la evaluación de la contribución de las TI al logro
de los objetivos organizacionales desde diferentes
perspectivas.
Las metas y los objetivos de TI, en general se focalizan
en los siguientes aspectos:
50
• Compromiso con el cliente (usuario) y satisfacción de
sus necesidades
• Administración de las inversiones
• Disponibilidad de los sistemas e infraestructura de
TI
• Procesos internos de TI
• Soporte de los procesos de negocio del cliente
(usuario)
• Competencias del personal
En el año 1997, Van Grembergen y Van Bruggen adaptaron
el modelo de CMI desarrollado por Kaplan y Norton, de manera
que esta herramienta sea utilizada por las áreas de TI. Las
adaptaciones introducidas al modelo original se fundaban en
el área de TI es un proveedor de servicios interno, por lo
que las perspectivas de CMI debían ser adaptadas a la
necesidades propias de esta área.
51
Figura 9: Cuadro de Mando Integral para TI.
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura IT
Governance Institute.
Las perspectivas Contribución al Negocio y Orientación
al Usuario se refieren a si el área de TI esta proveyendo
los productos y servicios adecuados para la organización en
su conjunto y para los clientes (usuarios) individuales. Las
perspectivas Excelencia Operacional y Orientación al Futuro
52
se refieren a las capacidades de la infraestructura y de la
función de TI para entregar esos productos y servicios.
La medición del desempeño de las TI desde diferentes
perspectivas, contribuye al fortalecimiento del análisis de
los beneficios tangibles e intangibles atribuibles a la
tecnología, independiente del costo de los recursos
involucrados.
3.8.1. Perspectivas del CMI para las TI y su relación
Perspectiva Contribución al Negocio
Captura el valor creado desde TI, alineamiento con los
objetivos del negocio, costos, riesgos y sinergia entre
líneas de negocio.
Perspectiva Orientación al Usuario
Mide la evaluación de TI desde el punto de vista del
usuario interno y externo, permite explotar las oportunidades
de negocio y maximizar la eficiencia de las operaciones de
TI.
Excelencia Operacional
Mide los procesos empleados para desarrollar y entregar
los servicios de TI.
Orientación al Futuro
Mide los recursos humanos y tecnológicos necesarios para
entregar los servicios de TI en tiempo y forma.
Relación entre las perspectivas
53
Las relaciones básicas de causa efecto entre las
perspectivas del CMI de se explica en la siguiente figura:
54
Figura 10: Relación causa efecto CMI de las TI
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura IT
Governance Institute.
3.8.2. El CMI de las TI como herramienta de alineación con
el negocio
El CMI de las TI se relaciona con el Negocio
principalmente con la perspectiva de la Contribución al
Negocio. Como alternativa en organizaciones grandes o
corporativas, es recomendable desagregar este CMI de las TI
para relacionarlo las efectivamente con el CMI del Negocio.
La siguiente figura muestra la cascada de los CMI de
Proyectos y Operaciones TI que son facilitadores del CMI
Estratégico de TI, y a su vez está alineado con el CMI del
Negocio.
55
Figura 11: El CMI de las TI alineado con el negocio
Fuente: Elaboración propia, basado en literatura IT
Governance Institute
3.8.3. Ventajas de contar con un CMI para las TI
• Crear y medir el valor agregado por TI al negocio
• Reconocer costos tangibles e intangibles
• Reconocer la responsabilidad del negocio y de TI en
la creación del valor
• Entender cómo TI ayuda al negocio a alcanzar sus
objetivos (en el pasado, presente y futuro)
3.8.4. Barreras para desarrollar un CMI para las TI
56
• Ausencia de una clara definición de visión y
estrategia de negocio
• Estrategias no coordinadas con los departamentos, los
equipos de trabajo ni con los objetivos individuales.
En consecuencia, El CMI para TI surge entonces como
adaptación y ajuste de las perspectivas y métricas propias
del CMI tradicional, que son puestas en el entorno de la
organización de TI, con el objetivo de agregar valor al
negocio.
57
Capítulo 4: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
SUBGERENCIA DE SERVICIOS TI
4.1. Introducción
Para el estudio se ha definido realizar: (1) una
revisión a la estructura organizacional, (2) Análisis del
ambiente interno y externo (FODA) y (3) Análisis
estadístico, que permitan levantar que tan necesario es
contar con una herramienta de control de gestión como lo es
Cuadro de Mando Integral.
4.2. Diagnóstico de la estructura organizacional
La estructura organizacional de Masisa, la Gerencia
Corporativa TI y la Subgerencia de Servicios TI las podemos
definir como mixtas, compuesta de estructura funcional y
estructura de divisiones (ver figuras 1, 2 y 3). En
conversación con los integrantes de la Subgerencia de
Servicios TI se puede levantar, que en este departamento y en
general en la organización Masisa, los cambios de estructura
son una constante y ya están familiarizados con este esquema
de trabajo.
Según la revisión bibliográfica realizada en el capítulo
3, este departamento y toda su organización ha pasado de una
estructura organizacional tradicional a una estructura
organizacional contemporánea, específicamente una
organización que aprende.
4.3. Análisis del ambiente interno y externo (FODA)
58
Este análisis fue levantado de entrevistas realizadas a
los integrantes de la Subgerencia de Servicios TI, la
siguiente tabla resume este análisis.
59
Tabla 4: Análisis FODA de la Subgerencia de Servicios TI
Análisis Internoatributos de la empresa
Análisis Externoatributos del ambiente
Positivospara alcanzar el
objetivo
Fortalezas (F)F1 - Conocimiento delnegocio.F2 - Alto grado decompromiso.F3 - Trabajo en equipo.F4 - Alto grado de madurez y experiencia.F5 - Est. organizacional dinámica (atenta al cambio).F6 - Infraestructura tecnológica adecuada y en constante actualización y crecimiento.
Oportunidades (O)O1 - Existencia de normas yestándares internacionales para la gestión de TI.O2 - Incrementar el posicionamiento del departamento en la organización.O3 - Incrementar ladisponibilidad y gestión derecursosO4 - Nuevos requerimientos del negocio en la línea de Cloud Computing.
Negativospara alcanzar el
objetivo
Debilidades (D)D1 - Información nocentralizada.D2 - Información noactualizada.D3 - No existe informe degestión.D4 - Plan de capacitación no orientado al negocio TI y negocio Masisa.D5 - Inadecuada gestión de incidencias.D6 - No existe análisis de fallas formal.D7 - No existe un plan de mejora continua formal.
Amenazas (A)A1 - Tercerización.A2 - Dependencia deproveedores.
Fuente: Elaboración propia
60
En consecuencia, se puede concluir que un sistema de
control de gestión, como lo es CMI, permitiría a la
Subgerencia de Servicios TI:
Mantener y consolidar las Fortalezas, por ejemplo:
o Infraestructura tecnológica adecuada y en
constante actualización y crecimiento.
o Trabajo en equipo.
Capturar las Oportunidades, por ejemplo:
o Incrementar el posicionamiento del
departamento en la organización.
o Existencias de normas y estándares
internacionales para la gestión.
Minimizar las Debilidades, por ejemplo:
o Plan de capacitación no orientado al negocio
TI y negocio Masisa.
o No existe informe de gestión.
o No existe un plan de mejora continua formal.
Contrarrestar las Amenazas, por ejemplo:
o Dependencia de proveedores
o Tercerización
4.4. Análisis estadístico
El análisis estadístico está basado en la información
recopilada por medio de encuesta realizada a los miembros de
este Departamento (anexo 1), se trabajará con una población
de reducida cantidad de elementos, en total 7 personas que
61
componen la Subgerencia de Servicios TI. De esta manera, para
la población se define N = 7.
Tabla 5: Descripción de población utilizada en el
estudio
1 Ejecutivo Subgerente de Servicios TI
4 Jefes de área Jefe Plataforma SAP
Jefe Redes y Comunicaciones
Jefe Seguridad Sistemas
Jefe TI países
2 Ingenieros de
sistemas
Administrador Redes y
Comunicaciones
Administrador Seguridad
Fuente: Elaboración propia, basado en organigrama de la
Subgerencia de Servicios TI.
Dado lo anterior, en el estudio no se va utilizar
muestras, ya que la recogida de datos será realizada bajo el
método de un censo.
El instrumento (encuesta) consta de 21 preguntas, de las
cuales:
15 preguntas están asociadas a la misión, visión y
objetivos.
6 preguntas están asociadas a los procesos de TI.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
62
Gráfico 1: Resultados preguntas asociadas a la misión,
visión y objetivos de la Subgerencia de Servicios TI.
Fuente: Elaboración propia
De este gráfico podemos concluir que 68% de las
respuestas evidencian que los integrantes de este
Departamento conocen su misión, visión y objetivos.
Gráfico 2: Resultados preguntas asociadas a los
procesos TI.
Fuente: Elaboración propia
63
De este gráfico podemos concluir que un 62% de las
respuestas evidencian la oportunidad que existe de mejorar la
gestión de los procesos de este Departamento.
En consecuencia, podemos concluir que si se justifica la
necesidad de incorporar un sistema de control de gestión,
donde el conocimiento que existe por parte de los integrantes
de este Departamento, respecto de la misión, visión y
objetivos es una oportunidad y facilitaría futuras etapas.
4.5. Conclusión
Realizado el diagnóstico de este estudio, se puede
concluir que la incorporación de un sistema de control de
gestión, como lo es la herramienta Cuadro de Mando Integral,
permitiría a la Subgerencia de Servicios TI:
Continuar como una organización que aprende
(flexible y dinámica), dado que estaría mejor
preparada para enfrentar los posibles cambios que
el entorno pueda presentar.
Abordar con mas información futuros resultados de
análisis FODA, facilitando planes de mejoramiento y
estrategias que se deban implementar.
Control y gestión de los procesos críticos de este
Departamento, dando espacio por ejemplo a
implementación de futuros planes de mejoramiento
continuo, manejo de incidencias, análisis de falla.
64
Anexo 1: Encuesta para personal de la Subgerencia de
Servicios TI
Escala de evaluación: La escala está diseñada para medir la
intensidad con la que se encuentra la variable por la que se
consulta en cada una de las preguntas.
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO NI DE ACUERDO
NI EN DESACUERDO
DE ACUERDO MUY DE ACUERDO
1% al 20% 21% al 40% 41% al 60% 61% al 80% 81% al 100%
Instrucciones: Marque con una X la opción que usted piensa
que más se ajusta a la pregunta. Si no está seguro de la
respuesta, por favor deje esta en blanco.
MUY ENDESACUERDO
ENDESACUERDO
NI DE ACUERDO
NI EN DESACUERDODE
ACUERDOMUY DEACUERDO
1 ¿Se analiza y revisa en elDepartamento cuál es su razón deser, es decir, su razón deexistir (su misión)?
2 ¿Se analiza y revisa en elDepartamento como deberíaevolucionar hacia el futuro (suvisión)?.
3 Sólo si usted conoce losobjetivos del Departamento y losde la Gerencia Corporativo TI:¿Son coherentes los objetivosdel Departamento con los de laGerencia Corporativa TI?.
4 ¿Se socializa, periódicamente,con los miembros delDepartamento la visión, valoresy planificación de la Gerencia
65
Corporativa TI?
5 ¿La estrategia y objetivosplanificados en el Departamentose revisan periódicamente?
6 ¿En el Departamento se definenobjetivos anuales?
66
Responda las preguntas 7 a la15, solo si el Departamentotiene definido sus objetivos.
7 ¿Son consensuados con losmiembros?
8 ¿Se especifican losresponsables de sucumplimiento?
9 ¿Se definen los plazos?
10 ¿Se define la priorización deactividades?
11 ¿Están dirigidos a satisfacerlas necesidades de los clientesinternos?
12 ¿Se revisa el cumplimiento dedichos objetivos?
13 ¿Se introducen accionescorrectivas en función de dichocumplimiento?
14 ¿El Departamento mide laeficacia (sí cumple losobjetivos o estándaresespecificados)?
15 ¿La Unidad establece objetivospara mejorar la percepción delos clientes y usuarios en basea la información obtenida deencuestas, reclamaciones ysugerencias?
16 ¿El Departamento tieneidentificados claramente susprocesos más importantes?
Responda las preguntas 17 a la22, solo si el Departamento
67
tiene identificado sus procesosmás importantes.
17 ¿Están definidos losprocedimientos que sirven desoporte a estos procesos?
18 ¿El Departamento tieneidentificados los clientes decada proceso y sus necesidades?
19 ¿Existen indicadores quepermitan controlar estosprocesos?
20 ¿Se revisan y mejoran de formasistemática los procesos?
21 ¿El Departamento mide laeficiencia (al menor costoposible) en la prestación desus servicios y en la gestiónde sus procesos másimportantes?
68
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