Seediscussions,stats,andauthorprofilesforthispublicationat:https://www.researchgate.net/publication/245022736
Inkoopsamenwerking,vantheorienaarpraktijk
BOOK·JANUARY2004
CITATIONS
2
READS
25
3AUTHORS,INCLUDING:
FredoSchotanus
UniversityofTwente
56PUBLICATIONS203CITATIONS
SEEPROFILE
JanTelgen
UniversityofTwente
38PUBLICATIONS409CITATIONS
SEEPROFILE
Availablefrom:JanTelgen
Retrievedon:04February2016
Ne
de
rla
nd
se
Ve
re
nig
ing
vo
or I
nk
oo
pm
an
ag
em
en
t
Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement
Het inkoopmanagement maakt
de laatste jaren een stormachtige
ontwikkeling door. De plaats van
inkoop binnen de hele productieketen
wordt tegenwoordig vol op waarde
geschat.
Sinds 1956 staat NEVI pal voor de
professionalisering van het inkoop-
proces, zowel binnen het bedrijfsleven
als bij de overheid. NEVI is één van de
grootste nationale verenigingen van
inkopers ter wereld met ruim
4.000 leden, en een gerespecteerd
lid van het internationale netwerk
van zusterverenigingen, de IFPMM.
Tegelijkertijd staat NEVI dicht bij
haar leden. Daar zorgen de negen
regionale Kringen voor, die ieder een
scala aan activiteiten organiseren.
Meer informatie over NEVI is te vinden
op onze internetsite: www.nevi.nl
NEVI
Orfeoschouw 2
Postbus 198
2700 AD Zoetermeer
tel. 079-3300766
fax 079-3300760
e-mail [email protected]
Inkoopsamenwerking,van theorie naar praktijkNPPP-publicatieNovember, 2004
Inkoopsamenwerking,van theorie naar praktijk
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
1
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Auteurs van de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taakeen zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aan-sprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk isde redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen.
ColofonUitgegeven door: NEVIRedactie en productie: Fredo Schotanus
([email protected])Marieke van der Lans([email protected]) Jan Telgen([email protected])
In samenwerking met onder meer: Ed BoonsBart van BrunschotOtto van DijkJoris DijkstraHenk van EgmondJan GevalWim van den KieboomMebus LolkemaKamara MensenPiet OnderdelindenRoel de RuiterArie SlingerlandJan Uijtdehage
ISBN 90-805486-6-9
2004
© via de auteursAlle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgesla-gen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of openige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enigeandere manier, zonder voorafgaande toestemming van de redactie en de auteurs.
Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel16b Auteurswet 1912° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluitvan 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daar-voor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, post-bus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave inbloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient uzich te richten tot de uitgever van dit boek.
NEVIPIAUniversiteit Twente
2
VOORWOORD
Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk
Inkoopsamenwerking is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en
Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor
inkoopsamenwerking is terug te voeren naar de opkomst van de coöperatieve bewe-
ging in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samen-
werking net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste weten-
schappelijke publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit 1927.
De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar
samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het
tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak van de
wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisa-
ties doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied van inkopen
in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens van samenwerking volgen,
blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004
organiseren.
Inkoopsamenwerking is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaan-
del hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals bespa-
ren van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en
benutten van elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publica-
ties verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA
(gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er
weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt.
Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk is een praktisch houvast voor inkoopsamen-
werking in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld van samenwer-
king door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publi-
caties is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen:
inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen!
Peter Leyenaar
Projectdirecteur
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
3
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
4
INHOUDSOPGAVE
1. INLEIDING 7
1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking 7
1.2. Doelstelling en afbakening 9
1.3. Positionering 9
1.4. De handleiding in vogelvlucht 11
2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT 13
2.1. Wat is inkoop? 13
2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief 13
2.3. Waar worden de kosten bepaald? 15
3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING 17
3.1. Wat is inkoopsamenwerking? 17
1. Delen van een inkoopprofessional 21
3.2. Waarom wel samenwerken? 25
3.3. Waarom niet samenwerken? 27
2. Eerst aandacht voor interne samenwerking 29
3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop? 31
3.4. Wie neemt het initiatief? 33
4. In plaats van samenvoegen samenwerken 35
5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken 37
4. HARDE CIJFERS 39
4.1. Mate van gezamenlijk inkopen 39
4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden 39
4.3. Succes van gezamenlijke projecten 43
4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen 45
5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING 47
5.1. Intensiviteit van samenwerken 47
6. Ervaringen van een meelifter 49
5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken 51
5.3. Snelweg-matrix 51
6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING 59
6.1. Keuze van de organisatievorm 59
6.2. Invulling van de organisatievorm 61
7. Succesvol combineren van organisatievormen 65
6.3. Formalisatiegraad 67
6.4. Inbreng van (niet-)inkopers 71
8. Gemêleerd gezelschap 73
6.5. Verschillende vormen van gezamenlijke contracten 75
6.6. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten 77
6.7. Focus op inhoud of gemak 81
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
5
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
6.8. Benodigde steun van top (en middenkader) 81
9. Interne steun 82
7. VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN 85
7.1. Aanleiding uit de praktijk 85
10. Verdelen van kosten en opbrengsten 87
7.2. Inkoopprijsbesparing 91
7.3. Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing 95
7.4. Wat is (on)eerlijk? 95
7.5. Toegevoegde waarde van samenwerken 99
11. Gevolgen van oneerlijkheid 103
7.6. De 20% en 38% regel 105
7.7. Eerlijk verdelen van gezamenlijke besparingen 107
8. AAN DE SLAG! 113
8.1. Het hoofd: de spirit van de samenwerking 115
8.2. Romp: vorm en omvang van de samenwerking 115
12. Overwegingen bij de opzet van een inkoopbureau 119
8.3. Handen: praktische invulling van de samenwerking 121
8.4. Voeten: om vooruit te komen 123
8.5. Een lichaam in evenwicht 123
9. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 125
9.1. Conclusies 125
9.2. Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur! 129
REFERENTIES 131
6
1. INLEIDING
1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerkingInkoopsamenwerking staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en
meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht.
Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector.
De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen van
kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalise-
ring van inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds
meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbel-
werk te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden,
tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden van delen van de inkoopfunctie,
geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon van een korte ter-
mijn naar een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997;
Schotanus, 2004; Wesselink, 2001).
Deze handleiding is geschreven naar aanleiding van een bijdrage aan een bijeenkomst
over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen
voor een tweeledige opzet:
• Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven
op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bij-
horende tekst op de rechterpagina worden doorgenomen;
• Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen.
Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam ‘In de praktijk’. De praktijkervarin-
gen betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn
steeds gelinkt aan de theorie voor de praktische vertaalslag.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
7
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
8
1.2. Doelstelling en afbakeningDe doelstelling van deze handleiding is het geven van handreikingen voor inkoop-
samenwerking in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen exter-
ne inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de
eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen
echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen
horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen orga-
nisaties op een gelijk niveau in de supply chain. Inkoopsamenwerking tussen leveran-
ciers en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld.
Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private
sector:
• Sprake is van gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte,
een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht;
• Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samen-
werking met ‘open boeken’ toestaat.
Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake van ingewikkeldere besluitvor-
ming en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de
Europese aanbestedingsrichtlijnen.
1.3. PositioneringDeze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in
de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) van
PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden van.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
9
sheet 1
sheet 2
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
10
In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling van één specifiek
soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding
zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt
doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af?) en alle organisatorische aspecten die
om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze hand-
leiding vele mogelijke manieren van inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vra-
gen aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik
samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op?
1.4. De handleiding in vogelvluchtIn hoofdstuk 2 geven we in het kort de basistheorieën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschre-
ven voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door naar hoofdstuk 3.
Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkhe-
den van inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofd-
stuk sluiten we af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwer-
king.
Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbe-
steden. Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbe-
steed worden. Ook wordt de mate van succes van deze aanbestedingen besproken.
In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om
de vele manieren van inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de
intensiviteit van samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een
samenwerkingsverband.
Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk
bespreekt een belangrijk aspect van samenwerken in inkoop. De organisatievorm, for-
malisatie, benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun van de top komen
allen aan bod.
Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking vanuit een analytisch perspectief. We
focussen in dit hoofdstuk op de verdeling van gezamenlijke besparingen. Zaken die
hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde
waarde van samenwerken.
In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als
model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm
en omvang van het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er
afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden.
De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven van enkele conclusies en aan-
bevelingen. Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbe-
terd begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht
zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen
leiden!
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
11
sheet 3
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
12
2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT
In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (orga-
nisatie-)perspectief.
2.1. Wat is inkoop?Er bestaan vele verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen ele-
menten als ‘de juiste plaats’, ‘de juiste tijd’ en ‘de juiste specificaties’ voor. De meeste
definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de
volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen,
1994).
Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de defi-
nitie de inkoop van zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als faci-
litaire inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet van invloed op de definitie. Zo is
aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging van een bestaand
contract.
2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectiefDe inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het ‘race-
wagenmodel’ op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken
we in de rest van deze paragraaf.
Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001):
• Specificeren van de behoefte in een programma van eisen;
• Selecteren van leveranciers;
• Contracteren van een leverancier;
• Bestellen op basis van het contract;
• Bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het
contract;
• Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen.
Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren naar externe
partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt
moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waar-
in standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische
en ethische onderwerpen.
Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren
die samen representatief zijn voor de prestatie van de inkoopfunctie als geheel. Op
basis van goede prestatie-indicatoren kan de prestatie van de inkoopfunctie gestuurd
worden.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
13
sheet 4
sheet 5
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
14
Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers:
• Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en
op welke wijze dient dit te gebeuren?
• Invulling van personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op
welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd?
• Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar
en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd?
Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de
inkoopfunctie. De (interne) klanten van de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een
organisatie die gebruik maken van ingekochte producten en diensten. De (potentiële)
leveranciers van deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners
van de inkoopfunctie.
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling.
Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden
uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij
het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen van de facturen). De inkoop-
functie is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)!
2.3. Waar worden de kosten bepaald?Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden
vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel van de
kosten wordt bepaald in de fase van het specificeren. Door de behoefte juist te specifice-
ren voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of
dienst. Tijdens het selecteren van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te
kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of
discountzaken vaak veel scherpere prijzen van producten of diensten aan. Tot slot
kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bij-
voorbeeld meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
15
sheet 6
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
16
3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING
In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definië-
ren van inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de
voor- en nadelen van samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het
bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking.
3.1. Wat is inkoopsamenwerking?Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbeste-
den. Inkoopsamenwerking is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten
dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het
samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied
van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke,
2002). In het vervolg van deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen van
deze definitie nader toe.
Delen van informatie en expertise
Bij het delen van informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen
van markt- en productinformatie en ‘best practices’ met betrekking tot de invulling
van de inkoopfunctie. Een voorbeeld van het delen van inkoopspecifieke informatie is
http://www.pianodesk.info, een digitaal verzamelpunt van kennis en ervaringen.
Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis wor-
den ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een
van onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties van de
Verenigde Naties, bleek dat 74% van deze organisaties geïnteresseerd was in het delen
van inkoopinformatie en best practices. 89% van de organisaties was geïnteresseerd in
het delen van ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers.
Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen
marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen van productinformatie
komt in deze fase van pas. Men leert van de specificaties die andere organisaties
gesteld hebben (“Moeten we deze specificaties ook opnemen? Waarom wel of waarom
niet?”) en de kennis van inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en
zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld,
waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om van
andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten van bepaalde leveranciers
bevallen, voordat tot de aanschaf hiervan wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot
veel leren van de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben inge-
vuld. ‘Best practices’ kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen
inkoopfunctie. Kortom, het delen van informatie en expertise kan voor alle aspecten
van de inkoopfunctie van pas komen.
Delen van hulpmiddelen
Het delen van hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ont-
wikkelen en beheren van de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de per-
sonele invulling van de inkooporganisatie. Bij het delen van hulpmiddelen kan bij-
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
17
sheet 7
sheet 8
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
18
voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten van een inkoopprofes-
sional of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd
inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel!
Op deze manier kunnen investeringen en risico’s gedeeld worden, en kan de aanwezi-
ge capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen van
informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen van e-catalogussen.
Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen van hulpmiddelen
besparingen worden geboekt. Een voorbeeld van het delen van hulpmiddelen wordt
gegeven in de volgende praktijkervaring.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
19
sheet 9
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
20
IN DE PRAKTIJKInkoopcoördinatorIn augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld (48.000 inwoners), Nijkerk (34.000 inwoners) en
Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor
een periode van 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en
lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie
relatief kleine gemeenten gebruik maken van de diensten van een inkoopcoördinator, en konden
gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen.
Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst van een kwantitatieve en kwalitatieve inkoop-
diagnose bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor
besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren.
De tijdsverdeling werd naar gelang de grootte van de gemeenten naar rato verdeeld. Inkoopbeleid
was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht
moest dit gerealiseerd worden.
LeermomentenVanuit de praktijk en met de wetenschap van nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is
geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp van discussie meer mogen
zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start van de inkoopcoördinator
helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm van samenwerking alle drie de gemeenten
de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich vanuit deze
aanzet verder kunnen ontwikkelen.
De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie terug-
getrokken, maar vanuit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten
tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is
er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hiervan was dat
de blauwdrukken van beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond van deze uitkomsten
actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator
full-time in dienst van de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de
ervaringen van de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst
wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen
worden, zowel in kleiner als in groter verband.
Henk van Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld
1. Delen van een inkoopprofessional
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
21
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
22
Delen van volume
De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het delen van volume, ofwel
gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in
‘harde euro’s’ uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zoge-
naamde kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor
betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een
individuele organisatie, je verwerft als het ware ‘inkoopmacht’. Dergelijke besparin-
gen betreffen dus met name de contracteringsfase.
Verder kan het delen van volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele orga-
nisaties minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen van het inkoopproces.
Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens
de verschillende fasen van het inkoopproces.
Gecombineerde vormen
Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmidde-
len en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is
het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het
gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulp-
middelen.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
23
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
24
In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren van
het uitwisselen van ervaringen tot het gezamenlijk delen van inkooppersoneel.
3.2. Waarom wel samenwerken?Inkoopsamenwerking in de breedste zin van het woord kent verschillende voordelen,
maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de
mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen
in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is.
Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende:
• Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden;
• Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het
verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen;
• Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialise-
ren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces;
• Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en
reductie van risico’s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel
belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk;
• Door product- en marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet
steeds opnieuw uitgevonden te worden;
• Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel gecon-
solideerde leveranciersmarkt;
• Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase
goed te doorlopen;
• Inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de
partners. Vice versa geldt hetzelfde.
Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd
een middel moet zijn!
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
25
sheet 10
sheet 11
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
26
3.3. Waarom niet samenwerken?De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn veelal geen
‘goede’ redenen om niet tot samenwerking over te gaan:
• “De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde”. Dit argument geldt alleen als
intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwer-
kingsverband. Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert.
Daarnaast kan er veel worden geleerd van andere inkoopfuncties als er wordt
samengewerkt;
• “De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen”.
Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel van samenwer-
ken dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel;
• “We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren”. Met inkoop-
samenwerking kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld
door het reduceren van dubbelwerk;
• “We hebben de mogelijkheid nog niet gehad”. Mogelijkheden tot inkoopsamen-
werking dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk
geval actief op zoek kunnen gaan.
Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied:
• De coördinatie van het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal
betrokkenen en de grotere ‘scope’ van het project;
• Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de
zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveran-
ciers losgelaten moeten worden;
• Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de
flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op verande-
ringen in de markt;
• Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse
Mededingingsautoriteit);
• Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als
het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel
in percelen aanbesteed worden;
• Angst voor het delen van gevoelige informatie en ‘parasieten’ die profiteren van
een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking;
• De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet,
ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken;
• Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt
door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico’s
genomen als men begint met samenwerken.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
27
sheet 12
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
28
Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals
wordt aangegeven in de volgende twee praktijkervaringen.
IN DE PRAKTIJKHoe zijn wij georganiseerd?Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderzie-
kenhuis, het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie
(voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit van de Erasmus Universiteit.
Interne samenwerkingIn deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto
‘Gezamenlijk Inkopen’. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende
complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet bete-
kent dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt.
Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelings-
hoofden.
De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk van
inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofd-
taak meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een
volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm van samenwerking levert zeer positieve resultaten
op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling van deze samenwerking wordt gelegd.
Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het
gebied van inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval van Europese aanbestedingen.
Geen prioriteit aan externe samenwerkingGezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de
aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling van het
potentieel door bovenstaande vorm van samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk
beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doe-
len te verwezenlijken.
Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum
2. Eerst aandacht voor interne samenwerking
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
29
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
30
IN DE PRAKTIJKDiscussie over deelname aan regionale samenwerkingAls gemeente Steenbergen zijn wij in het verleden benaderd om deel te nemen aan een initiatief
met betrekking tot gezamenlijke regionale inkoopsamenwerking. Uiteraard hebben wij destijds
een van de initiatiefnemers hiervan uitgenodigd om duidelijk te maken wat de voordelen van
gezamenlijke inkoop in de regio zijn.
De discussie spitste zich toe op drie punten die het inkoopbureau als meerwaarde zou kunnen leve-
ren aan de gemeente Steenbergen:
• Openbare aanbestedingen. Het werd al snel duidelijk dat openbare aanbestedingen geen finan-
cieel voordeel opleveren.
• Raamcontracten met leveranciers. Als gemeente Steenbergen hadden wij al raamcontracten
met leveranciers. Gezamenlijke inkoop kon daar geen meerwaarde aan leveren. Naar ons idee
leveren grotere raamcontracten ook niet altijd extra kortingen op. Dit werd duidelijk toen wij
een offerte aanvroegen voor de levering van goederen, waarvoor de regionale inkoper afspra-
ken had gemaakt. De betreffende leverancier bracht ons offerte uit op de wijze, waarop hij dat
gedaan zou hebben voor de bij het regionale inkoopbureau aangesloten gemeenten. Toen wij de
leverancier duidelijk maakten dat wij niet aangesloten waren bij het regionale inkoopbureau
en dat hij moest concurreren met nog twee andere leveranciers, bracht hij een nieuwe offerte
uit met een hogere korting.
• Minder administratieve rompslomp. De administratieve werkzaamheden, en met name het
aantal te betalen rekeningen zou bij centrale inkoop sterk afnemen. Men suggereert daar deels
mee dat zonder centrale inkoop het aantal leveranciers groter zou zijn dan met centrale
inkoop. Dit is naar ons idee niet waar. Iemand uit de groenvoorziening bestelt geen materia-
len, die nodig zijn bij weg- en waterbouw en omgekeerd. Zij zullen zeker ook geen rolstoelen
bestellen of kantoorartikelen, want de laatste zijn uiteraard wel gecentraliseerd. Ik kan mij
geen enkele plaats voorstellen waar meer rekeningen betaald worden dan bij centrale inkoop,
omdat ieder zijn eigen zaken aanschaft en dat zijn nimmer dezelfde soort zaken. Tenslotte
loopt de inkoop ook bij ons maar via een beperkt aantal personen.
Als gemeente Steenbergen hebben we besloten om niet structureel deel te nemen aan het voorgestel-
de samenwerkingsverband. Op incidentele basis wordt er wel met dit verband samengewerkt,
maar dan alleen als de voordelen heel evident zijn.
Gezamenlijke winst als de zaken nog niet goed geregeld zijnSamenvattend durf ik te stellen, dat de financiële winsten van regionale inkoop beperkt zijn, als
men dit doet voor een gemeente, die altijd al goed gelet heeft op efficiency en kostenbeheersing. De
grote successen zullen zeer zeker behaald zijn op plaatsen, waar deze zaken nog niet of nog maar
in beperkte mate ontwikkeld waren.
Wim van den Kieboom, sectordirecteur middelen Gemeente Steenbergen
3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop?
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
31
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
32
3.4. Wie neemt het initiatief?Initiatief vanuit strategisch niveau
Inkoopsamenwerking kan op verschillende niveaus geïnitieerd worden. Het is moge-
lijk dat inkoopsamenwerking tot stand komt door een opdracht ‘van bovenaf’. Dit is
het geval als het topmanagement van verschillende organisaties op strategisch niveau
afspreekt om tot samenwerking over te gaan. Inkoopsamenwerking is dan vaak een
van de speerpunten van instellingsbrede samenwerking. In dit geval heeft de inkoop-
afdeling geen vrije keus wat betreft de mogelijke basissamenwerkingspartners.
Gebleken is dat samenwerkingsprojecten op strategisch niveau soms de nodige exter-
ne druk en sturing nodig hebben om tot concrete resultaten te komen (GIA II, 2004).
Meestal komt dit doordat de noodzaakbeleving bij de betrokkenen minder groot is. Bij
projecten die voortkomen uit een concrete aanbestedingsbehoefte is de noodzaak tot
actie en dus slagvaardigheid groter. Belangrijk is in ieder geval dat de belangrijkste
stakeholders in een organisatie betrokken zijn. Dat opgelegde samenwerking ook suc-
cesvol kan zijn, illustreert de volgende praktijkervaring.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
33
sheet 13
sheet 14
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
34
IN DE PRAKTIJKIn plaats van samenvoegen samenwerken!Het stedelijk gebied van de regio Twente kent slechts één geslaagde poging om gemeentelijke dien-
sten samen te voegen: de vorming van één organisatie uit de afvalophaaldiensten van de regionale
gemeenten. Bij andere pogingen bleken lokale sentimenten groter dan het efficiencypotentieel.
Samenwerken kan echter ook zonder samenvoegen. Dit was de basis voor het ontstaan van het
samenwerkingsverband Netwerkstad Twente eind 2001. De gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo
en Borne werken hierin gezamenlijke aan onderwerpen als automatisering, belastingen en inkoop.
Op dit laatste onderwerp gaan we nader in.
Uitwerking van de samenwerkingElke 6 weken komt de werkgroep inkoop bij elkaar en worden lopende en potentiële inkoopprojec-
ten besproken. Bij het gezamenlijk inkopen concentreren wij ons op de projecten die waarschijnlijk
eenvoudig tot een mooi gezamenlijk resultaat kunnen leiden. Voor elk project wordt iemand uit de
werkgroep aangesteld als contactpersoon. Soms is deze de projectleider van het inkoopproject,
soms wordt hiervoor een afzonderlijke projectleider aangesteld. Bij grote aanbestedingen wordt
het project ondersteund door een extern inkoopadviesbureau. Elke gemeente ondertekent bij een
gezamenlijke aanbesteding zelf een contract met de leverancier. Netwerkstad Twente is geen
rechtspersoon, dus kan de inkoop niet zelf doen.
Voor- en nadelenNiet alles loopt van een leien dakje. Veel projecten waren uiterst succesvol, maar enkele bewerke-
lijke projecten verliepen moeizaam. Verder is het niet gelukt om gezamenlijk de inkoopfuncties
van de gemeenten te professionaliseren. Dit kwam onder andere doordat de gemeenten behoorlijk
verschillen in grootte en zodoende ook verschillen in de manier waarop inkoop aangepakt wordt
en nog verbeterd kan worden. Wel worden momenteel gezamenlijk verbeterde inkoop- en leverings-
voorwaarden opgesteld. Als verdere voordelen zijn er niet alleen de kostenbesparingen. Andere
aspecten zijn ook belangrijk, zoals integriteit en transparantie van inkoopprocessen en uitwisse-
ling van informatie en kennis.
Jan Geval, coördinator facilitaire samenwerking Netwerkstad Twente
Roel de Ruiter, sectorhoofd faciliteiten en managementondersteuning Gemeente Hengelo
4. In plaats van samenvoegen samenwerken
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
35
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
36
Initiatief vanuit de afdeling
In de praktijk komt het vaak voor dat inkoopsamenwerking geïnitieerd wordt op een
‘lager’ niveau in de organisatie: door de inkopers, de materiedeskundigen of de bud-
gethouders. De inkoopsamenwerking vindt dan over het algemeen op een meer klein-
schalige en informele wijze plaats. Bij succes kan de samenwerking worden uitge-
breid. Goede ervaringen kunnen dan zelfs leiden tot samenwerking op andere gebie-
den tussen de instellingen. De volgende praktijkervaring geeft een voorbeeld van
samenwerking op inkoopgebied geïnitieerd door de inkoopafdelingen zelf.
IN DE PRAKTIJKAfspraken tussen inkopersTijdens een inkoopopleiding leren twee inkopers van buurgemeenten elkaar kennen. Bij andere
min of meer toevallige ontmoetingen bij seminars en bijeenkomsten, leren zij ook de inkoper van
een derde buurgemeente kennen. Tijdens de gesprekken in de pauzes wordt het idee geboren om
eens te kijken wat de mogelijkheden tot inkoopsamenwerking zouden zijn.
Afspraken worden gemaakt en er wordt geïnventariseerd welke aanbestedingen samen kunnen
worden gedaan. Het eerste gezamenlijke project wordt de Europese aanbesteding van kantoor-
benodigdheden. Het doel van deze gezamenlijke aanbesteding is door vergroting van het inkoop-
volume een aanzienlijke inkoopbesparing te boeken.
Gemeentebesturen gaan ook samenwerkenOp het moment dat de voorbereidingen van deze aanbesteding in volle gang zijn (tijdens de speci-
ficatiefase), wordt op het gemeentelijk intranet gemeld dat de gemeentebesturen van de drie buur-
gemeenten hebben besloten tot samenwerking op allerlei terreinen.
Afdeling Inkoop meldt die dag, uiteraard met enige trots, aan de gemeentesecretaris:
"Wij zijn alvast begonnen met de samenwerking".
Piet Onderdelinden, coördinator inkoop Gemeente Vlaardingen
5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
37
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
38
4. HARDE CIJFERS
In dit hoofdstuk geven we enkele cijfers over gezamenlijk aanbesteden. We bespreken
allereerst het activisme van gemeenten in inkoopsamenwerking. Vervolgens gaan we
aan de hand van de Kraljic-matrix bekijken welke producten en diensten vaak geza-
menlijk aanbesteed worden. Ook bespreken we de mate van succes van deze aanbeste-
dingen.
4.1. Mate van gezamenlijk inkopenIn 1998 is er onder 347 Nederlandse gemeenten een onderzoek uitgevoerd naar de
activiteiten op het gebied van gezamenlijk inkopen (Vliet, 1998). Aan al deze gemeen-
ten is gevraagd of zij gezamenlijk contracten afsluiten of meeliften op contracten van
andere organisaties. Uit dit onderzoek bleek dat:
• Een gestructureerde, brede samenwerking op het gebied van inkopen niet voor-
komt;
• Bij de samenwerkingsverbanden vrij veel aandacht wordt besteed aan artikelen
met een laag inkoopvolume;
• Samenwerking vooral voorkomt bij kleine gemeenten. Bij gemeenten met meer
dan 150.000 inwoners werden geen inkoopsamenwerkingsverbanden gevonden;
• Naast de versterking van de onderhandelingspositie spelen ook leereffecten een
belangrijke rol bij de gezamenlijke projecten.
Dit onderzoek geeft een goede indicatie van gezamenlijk aanbesteden in gemeente-
land in 1998. Hoe is de situatie op dit moment in geheel publiek inkopend Nederland?
Wij beschikken in ieder geval over concrete aanwijzingen, dat er nu meer gezamen-
lijke activiteiten plaatsvinden in het gehele publieke land dan 6 jaar geleden.
Duidelijk is dat veel publieke instanties zich bezig houden met gezamenlijk aanbeste-
den. De vraag is nog over wat voor soort producten en diensten we dan praten. De vol-
gende paragrafen gaan hier dieper op in.
4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden Met de Kraljic-matrix kunnen op basis van twee dimensies inkooppakketten in een 2x2
matrix geplaatst worden (Kraljic, 1983). Voor iedere categorie inkooppakketten kun-
nen vervolgens bijpassende strategische inkoopaanbevelingen en –methoden worden
verstrekt. Voor de inrichting van de matrix gaat Kraljic uit van twee dimensies:
• Waarde van de producten en/of diensten in het inkooppakket:
- Het ingekochte volume;
- Het aandeel van het pakket in de totale inkoopkosten;
- De impact van het pakket op de kwaliteit van de eigen dienstverlening;
- De impact van het pakket op de omzet van de organisatie.
• Het toeleveringsrisico voor het inkooppakket:
- De beschikbaarheid van het pakket op de markt;
- Het aantal leveranciers;
- Vraag naar het pakket door andere organisaties;
- Structuur van de markt;
- Risico’s van productontwikkeling, transport en opslag;
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
39
sheet 15
sheet 16
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
40
- Mogelijkheden en gemak om te wisselen van kopen naar maken of naar een
andere leverancier;
- Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten;
- Kwaliteits-, milieu- of veiligheidsoverwegingen;
- Snel opeenvolgende technologische veranderingen.
De vier categorieën in de Kraljic-matrix zijn: routine, knelpunt, hefboom en strategie.
Hierna zullen we deze categorieën bespreken in relatie tot inkoopsamenwerking. Voor
alle categorieën is het nuttig om informatie en ervaringen te delen. Wel zijn er per
categorie verschillen in onder meer de te behalen schaalvoordelen en besparingen op
transactiekosten.
Routine
Routineproducten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per een-
heid een geringe waarde en kennen volop alternatieven. Deze producten vereisen een
inkoopbeleid gericht op het verminderen van de transactiekosten. In dit opzicht is
gezamenlijk inkopen vaak interessant. Door gezamenlijk specificeren of aanbesteden
kan tijd en moeite worden bespaard. Op de inkoopprijs zelf kan over het algemeen
niet veel bespaard worden.
Knelpunt
Knelpuntproducten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde, maar zijn kwets-
baar wat betreft de levering. Deze situatie brengt onder meer met zich mee, dat het
opstellen van een risicoanalyse noodzakelijk is. Het gaat hierbij vooral om het in kaart
brengen van de belangrijkste (potentiële) knelpunten in de aanlevering op korte en op
lange termijn. Voor het uitvoeren van deze risicoanalyse, maar ook voor de aanbeste-
ding zelf kan samenwerking interessant zijn. Omdat we in dergelijke situaties vaak
over niet-standaard aanbestedingen praten, kan vooral veel op de transactiekosten
worden bespaard.
Hefboom
Hefboomproducten zijn producten die bij verschillende leveranciers kunnen worden
ingekocht. Zij vertegenwoordigen over het algemeen een relatief hoge waarde.
Betrekkelijk geringe prijswijzigingen hebben onmiddellijk een groot eindeffect. Het
inkoopbeleid is dan ook veelal gestoeld op een ‘verdeel- en heerstechniek’.
Gezamenlijk inkopen biedt hier vooral mogelijkheden tot een lagere inkoopprijs door
de gezamenlijke inkoopkracht.
Strategisch
Strategische producten zijn meestal producten die van één leverancier worden betrok-
ken of waarvan de leverancier levering niet zonder meer gegarandeerd is. Deze artike-
len vertegenwoordigen een aanzienlijke waarde. Strategische producten maken samen
met de hefboomproducten vaak 80% van de totale omzet uit. Voor het strategische
kwadrant is gezamenlijk aanbesteden meestal niet mogelijk. Redenen hiervoor zijn
onder meer de vele interne betrokkenen en de grote mate van specifiekheid van de
strategische producten.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
41
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
42
Welke categorieën gezamenlijk?
Uit een van onze onderzoeken naar inkoopsamenwerking door publieke instanties in
Nederland in 2003 (onder meer zorginstanties, gemeenten, ministeries) blijkt dat geza-
menlijk aanbesteden vooral plaatsvindt in de routine- (43%) en hefboomcategorieën
(54%). Slechts 3% van de in totaal 49 onderzochte gezamenlijke aanbestedingen vindt
plaats in de knelpuntcategorie. De 49 aanbestedingen werden uitgevoerd door 38 ver-
schillende samenwerkingsverbanden.
4.3. Succes van gezamenlijke projectenTijdens het hiervoor genoemde onderzoek, is de respondenten ook gevraagd naar het
beleefde succes van de gezamenlijke aanbestedingen. De respondenten konden dit
aangeven met een score van 1 t/m 5, waarbij 1 ‘geen succes’ betekende en 5 ‘zeer suc-
cesvol’.
Meer dan 80% van de gezamenlijke aanbestedingen in de routinecategorie werden
gemiddeld als succesvol of zeer succesvol beschouwd (score 4 of 5). Meer dan 70% van
de gezamenlijke aanbestedingen in de hefboomcategorie werden gemiddeld als suc-
cesvol of zeer succesvol beschouwd. De overige aanbestedingen kregen een score van 2
of 3. Een score van 1 kwam niet voor. Alle knelpuntaanbestedingen werden als zeer
succesvol beschouwd. Gezien het kleine aantal aanbestedingen in deze categorie kun-
nen we hier echter geen algemene conclusies aan verbinden.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
43
sheet 17
sheet 18
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
44
4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingenVeelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen zijn over het algemeen facilitair van
aard. Voorbeelden van producten en diensten die in 2003 vaak gezamenlijk zijn aanbe-
steed door publieke instanties vindt u op de sheet hiernaast. Deze lijst is bij lange na
niet uitputtend.
Het blijkt dat vooral het gezamenlijk aanbesteden van energie, uitzendwerk, papier en
andere kantoorbenodigdheden vaak voorkomt. Zij scoorden allen een gemiddelde van
4,5 als mate voor succes. Ook producten of diensten als abonnementen, afvalstoffenin-
zameling, beveiliging, ICT, leerlingenvervoer, kopiëren, schoonmaak en wagens zijn
populair om gezamenlijk aan te besteden. Uiteraard valt of staat het succes van een
aanbesteding niet alleen bij de keuze van de producten of diensten. Hier komen we in
de volgende hoofdstukken op terug.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
45
sheet 19
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
46
5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING
In dit hoofdstuk gaat de aandacht uit naar de verschillende mogelijkheden van
inkoopsamenwerking. Om het spectrum van de mogelijkheden in kaart te brengen,
gebruiken we twee begrippen: intensiviteit van de samenwerking en het aantal gezamenlijke
activiteiten in de samenwerking. In de volgende paragrafen zullen deze begrippen
nader worden toegelicht. Vervolgens wordt de koppeling tussen deze twee begrippen
én de verschillende mogelijkheden tot samenwerking nader toegelicht.
5.1. Intensiviteit van samenwerken We definiëren intensiviteit als: de mate waarin je ‘verplicht’ bent om mee te praten in een
vorm van inkoopsamenwerking. Als je gemakkelijk weg kan blijven bij gezamenlijke bij-
eenkomsten, spreken we over een lage intensiviteit. Als jouw input van wezenlijk
belang is om de samenwerking tot een succes te maken, spreken we over een hoge
intensiviteit.
Hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend je:
• Informatie deelt en/of;
• Hulpmiddelen/expertise deelt en/of;
• Volume deelt.
Bij een hoge intensiviteit zijn meer (inkoopfunctie-)onderdelen van de organisatie
betrokken vergeleken bij een lage vorm van intensiviteit. Op basis van een analyse van
Klein Woolthuis (1999) op de sheet hiernaast, kunnen we de verdere verschillen tussen
een lage en hoge intensiviteit in kaart brengen.
Lage intensiviteit
Om het begrip intensiviteit duidelijker te maken, trekken we de vergelijking tussen
twee verschillende vormen van inkoopsamenwerking. Namelijk de samenwerking in
de provincie Groningen en die in de regio Twente.
Het samenwerkingsverband in Groningen wordt gekenmerkt door een lage intensi-
viteit: kleine gemeenten om de gemeente Groningen heen kunnen vrijblijvend meelif-
ten op inkoopactiviteiten van de grote gemeente. Er is nauwelijks overleg nodig,
omdat de kleine gemeenten nauwelijks of geen inspraak hebben. De volgende prak-
tijkervaring gaat dieper in op deze vorm van samenwerken en op de ervaringen van
een meeliftende organisatie.
Hoge intensiviteit
Netwerkstad Twente kent een hoge intensiviteit: de samenwerkende gemeenten bepa-
len samen op welke vlakken er wordt samengewerkt, en bij ieder proces is een afge-
vaardigde van elke gemeente aanwezig. Er moet regelmatig worden overlegd. Een
nadere omschrijving van dit samenwerkingsverband is gegeven in praktijkervaring 4
in paragraaf 3.4.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
47
sheet 20
sheet 21
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
48
IN DE PRAKTIJKManieren van meeliftenAls gemeente Zuidhorn, een middelgrote gemeente in de provincie Groningen, werken wij op
verschillende wijzen samen op inkoopgebied. Een van de vormen van samenwerken betreft het
‘meeliften’ met de expertise, hulpmiddelen en het volume van de gemeente Groningen. Dit vindt
plaats op de volgende manieren die allen als zeer behulpzaam en positief worden ervaren:
• Wij kunnen aanhaken bij mantelcontracten die Groningen heeft afgesloten (bijvoorbeeld kan-
toorartikelen en kettingformulieren). In 1992 is gestart met het inkopen onder een mantelcon-
tract van Groningen. Binnen Zuidhorn is geen discussie geweest over deze samenwerking; het
nut was voor iedereen evident. Wel moeten we zelf in de gaten houden dat we binnen de loop-
tijd van het contract niet de Europese aanbestedingslimiet overschrijden.
• Groningen is ondersteunend bij de inkoopbeleidsontwikkeling en het implementeren daarvan
binnen onze organisatie.
• Groningen faciliteert het bijhouden van het kennisniveau. Bijvoorbeeld door middel van het
blad ’Samen Inkopen’, de periodiek gehouden Inkoopdag en door leveranciersbezoeken.
• De helpdesk-functie van gemeente Groningen geeft nuttige adviezen. Met name als wij onvol-
doende expertise hebben voor de inkoop van specifieke (technologische) producten. Ook kan de
helpdesk adviseren over hoeveel ruimte er binnen contractonderhandelingen zit.
Meer vormen van inkoopsamenwerkingHet meeliften met Groningen is niet de enige vorm van inkoopsamenwerking. Wij voeren ook
inkoopprojecten uit onder de paraplu van de provincie Groningen. Met name bij producten die
veel expertise vereisen en die gemeentegrensoverschrijdend zijn. De gezamenlijke aankoop van een
glasvezelnet is hier een voorbeeld van. Tevens werken we samen met vergelijkbare gemeenten uit
de regio. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding van producten als energie of het opstellen van een docu-
mentair structuurplan voor de gemeentelijke archieffunctie.
FlexibelSamenvattend, als gemeente Zuidhorn kijken we om ons heen, werken we samen en maken we
gebruik van de expertise van collega-overheden. Dit kan heel goed in wisselende samenwerkings-
verbanden al naar gelang de aard van het in te kopen product en de inkoopbehoeftes van de
betrokken organisaties.
Kamara Mensen, hoofd facilitaire zaken en inkoop Gemeente Zuidhorn
6. Ervaringen van een meelifter
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
49
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
50
5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerkenHet aantal gezamenlijke activiteiten in een samenwerkingsverband kan sterk uiteen-
lopen:
• Eenmalige, incidentele samenwerking. Er wordt afgesproken om één project gezamen-
lijk uit te voeren;
• Samenwerking op programmabasis. Er wordt een programma van meerdere projecten
samengesteld, die gezamenlijk uitgevoerd gaan worden;
• Continue samenwerking. De partijen committeren zich om op lange termijn geza-
menlijk projecten uit te voeren, waarbij bij elk project dat zich voordoet, overwo-
gen wordt om samen te werken.
Deze indeling wordt toegelicht aan de hand van twee voorbeelden. OT2000
(Overheidstelefonie 2000) is een voorbeeld van een groot eenmalig project waarin ver-
schillende organisaties participeerden. Gezamenlijk is de telefonie van de
Nederlandse overheid Europees aanbesteed. De zorgsector in Friesland kent een conti-
nu samenwerkingsverband: regelmatig worden er binnen hetzelfde samenwerkings-
verband gezamenlijke activiteiten opgepakt. In praktijkervaring 6 in paragraaf 6.2
wordt dit samenwerkingsverband nader besproken.
5.3. Snelweg-matrixVoor het indelen van inkoopsamenwerkingsverbanden hebben wij de snelweg-matrix
ontwikkeld. In deze 3x3 matrix kunnen op basis van twee dimensies inkoopsamen-
werkingsverbanden gepositioneerd worden. Voor elke categorie kunnen vervolgens bij-
passende voor- en nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere
kenmerken worden bepaald. We gebruiken in deze matrix de twee dimensies welke in
de vorige paragrafen al nader zijn toegelicht:
• Intensiviteit;
• Aantal gezamenlijke activiteiten.
Het blijkt dat verschillende manieren van reizen overeenkomen met verschillende
manieren van samenwerken in inkoop. De vijf categorieën die we tegenkomen in de
praktijk noemen we dan ook:
• Meeliften;
• Busdienst;
• Carpoolen;
• Konvooi;
• Formule1-team.
Voor alle categorieën van samenwerken in inkoop is het uitwisselen van onder meer
informatie en ervaringen nuttig. Wel zijn er per categorie verschillen in de gezamen-
lijke voordelen en de mate van benutting hiervan.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
51
sheet 22
sheet 23
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
52
Bij een intensieve vorm van samenwerken waarbij vele activiteiten worden opgepakt,
kunnen alle voordelen worden behaald. De meeste nadelen zullen echter ook van toe-
passing zijn. In dat geval moeten de nadelen dan ook worden ondervangen. Bij een
minder intensieve vorm van samenwerken, waarbij slechts een enkele gezamenlijke
activiteit opgepakt wordt, zijn er minder voordelen, maar ook minder nadelen. De
mate van mogelijke besparingen stijgt meestal bij meer intensieve vormen van samen-
werken op inkoopgebied: er kunnen bijvoorbeeld meer schaalvoordelen worden
behaald als er intensiever wordt samengewerkt. Hierna gaan we dieper in op de vijf
categorieën van de snelweg-matrix.
Meeliften
In een typisch meeliftverband bepaalt één organisatie de specificaties en/of de leveran-
cier. De andere organisaties kunnen vrijblijvend meeliften op deze keuzes, maar kun-
nen niet echt invloed uitoefenen op de uiteindelijk te nemen route voor de aanbeste-
ding. Daarom zal deze vorm van samenwerken niet altijd mogelijk zijn.
Samenwerking is alleen mogelijk als er weinig verschil is in onder meer de bestekken.
Grotere organisaties maken meestal het meeliften mogelijk maken voor kleinere (loka-
le) organisaties. Deze grotere organisaties beschikken over inkoopprofessionals en slui-
ten mede op basis van hun eigen inkoopvolume kwalitatief goede inkoopcontracten
af: zij beschikken over een ‘goede auto’. Het is vaak een kleine inspanning om kleine-
re organisaties te laten meeliften: de ‘auto’ wordt dan ten volle gebruikt, met de nodi-
ge voordelen voor het milieu en brandstofgebruik. Een voorbeeld van een dergelijke
grotere organisatie is de gemeente Groningen, die meeliften mogelijk maakt voor klei-
nere gemeenten.
Voor de kleine organisaties is het (financiële) voordeel vaak evident: een lagere inkoop-
prijs en nauwelijks transactiekosten. De grote organisatie kan eventueel een lagere
gezamenlijke prijs bedingen op het totale gezamenlijke volume, een kleine onkosten-
vergoeding vragen, of berusten in het feit dat het grotere geheel beter wordt van de
samenwerking. Voor leveranciers kan het interessant zijn om te leveren aan een gehele
(meeliftende) regio voor een langere periode. Ook dit kan een positieve invloed hebben
op de gezamenlijke prijs.
Een andere vorm van meeliften is een niet-intensief (lokaal) samenwerkingsverband
waarin alleen informatie en kennis wordt uitgewisseld. Steeds kan er meegelift wor-
den op de informatie en kennis van andere (gelijke) organisaties.
Busdienst
De busdienst is een meer structureel meeliftverband. Er worden bij een busdienstver-
band meerdere activiteiten opgepakt, meestal voor een lange termijn. Vaak is een onaf-
hankelijke organisatie voltijd bezig om dit te faciliteren. Op een profit of op een non-
profit basis.
In de publieke sector in de Verenigde Staten komen busdiensten op grote schaal voor.
Landelijk worden er contracten afgesloten waar publieke instanties op kunnen meelif-
ten. Busdiensten in Nederland worden geleverd door Intrakoop en NIC, maar ook
http://www.pianodesk.info valt onder deze categorie: niet-intensief samenwerken in
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
53
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
54
inkoop door het uitwisselen van informatie en kennis. Over het algemeen is er in de
praktijk geen limiet aan het aantal lifters of busreizigers. Wel zal meestal een kleine
bijdrage moeten worden betaald voor de eventuele onkosten van een busrit.
Carpoolen
Carpoolen staat ook wel bekend als ‘lead buying’ of kartrekken. Dit is een meer inten-
sieve vorm van samenwerken dan meeliften of de busdienst. Doorgaans houdt carpoo-
len in dat de organisaties uit het samenwerkingsverband regelmatig met elkaar om de
tafel zitten om mogelijke gezamenlijke projecten te identificeren. Aan elk van de orga-
nisaties (of een externe partij) worden aanbestedingen toegewezen, ofwel uitbesteed.
Vaak gebeurt dit op basis van geschiktheid of beschikbare resources: als jij de route
goed kent, rijd jij, een andere keer rijd ik. De aangewezen organisatie voert (op basis
van de gezamenlijke specificaties) de aanbesteding uit en houdt de andere organisa-
ties op de hoogte van de vorderingen. In de private sector komt een dergelijk model
vaak voor in organisaties met verschillende business-units.
Een voordeel dat alleen bij deze vorm van samenwerken van toepassing is, is de specia-
lisatiemogelijkheid. De ene organisatie kan steeds ICT-aanbestedingen doen, een ande-
re organisatie kan steeds kantoorbenodigdheden voor zijn rekening nemen. Risico’s
van het carpoolen betreffen onder meer de afhankelijkheid van de expertise van de
partners en het verlies van kunde in de eigen organisatie. Wat als het verband (deels)
wordt opgebroken en de eigen organisatie plotseling weer zelf alles moet gaan aanbe-
steden? Deze vorm van samenwerken is zodoende niet altijd mogelijk.
Omdat er meer overleg nodig is dan bij meeliften of een busdienst kunnen aan een
carpoolinitiatief minder organisaties deelnemen. Dit geldt ook voor het konvooi en
het formule1-team. Vanaf het carpoolmodel tot aan het formule1-team worden verder
onderlinge organisatieverschillen doorgaans een grotere issue. Des te intensiever een
samenwerkingsverband wordt, des te moeilijker het wordt om geschikte nieuwe part-
ners te vinden en des te minder ‘bepalende’ deelnemers in het verband zouden moe-
ten zitten.
Konvooi
Het konvooi is een intensieve eenmalige vorm van samenwerken: met zijn allen wordt
er gereden naar dezelfde bestemming. Vaak betreft dit een groot project, relevant voor
meerdere gelijke organisaties, waarbij veel schaalvoordelen en kostenbesparingen
mogelijk zijn.
In de konvooivorm zijn alle organisaties min of meer betrokken bij het gehele inkoop-
proces, met name in de specificatie-, de selectie- en de contracteringsfase. Meer nog
dan bij het carpoolen kunnen de eigen specificaties worden meegenomen in het geza-
menlijke proces. Door op deze wijze samen te werken, kan er van elkaar worden
geleerd, maar ook zal er meer tijd nodig zijn voor het overleggen en afstemmen. Van te
voren moet de bestemming worden besproken, maar onderweg kan men leren van
elkaars rijstijl en gezamenlijk de route aanpassen bij bijvoorbeeld files.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
55
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
56
Formule1-team
Het formule1-team is de meest intensieve vorm van samenwerken met de meeste geza-
menlijke activiteiten. Alle organisaties spelen een belangrijke rol in een dergelijke
vorm: monteurs, coureurs en het management zijn allen regelmatig betrokken bij het
rijden van nieuwe wedstrijden. In een formule1-verband vergadert men dan ook regel-
matig voor het oppakken van nieuwe gezamenlijke aanbestedingen en het vervolgen
van bestaande. Bij de aanbestedingen die gezamenlijk worden opgepakt, kan men van
elkaar leren.
In formule1-teams worden vaak inkoopscans naast elkaar gelegd, die als basis voor de
samenwerking kunnen gelden. Maar ook zonder deze scans kan een team goed draai-
en, hoewel samenwerking dan vaak minder gestructureerd plaatsvindt. Over het alge-
meen draait een team beter als de betrokken organisaties weten wat ze uitgeven en
hier ook controle over hebben. Een voorbeeld van een formule1-team in de praktijk is
Netwerkstad Twente.
Als grotere organisaties gezamenlijk willen aanbesteden, gebeurt dit doorgaans in de
vorm van een konvooi of een formule1-team. In dergelijke intensieve vormen kan er
namelijk voldoende invloed worden uitgeoefend op de specificaties.
Snelweg-matrix als groeimodel
De snelweg-matrix hoeft geen groeimodel te zijn. Organisaties hoeven niet van de ene
vorm naar de andere door te groeien. Wel kan de matrix zo worden gebruikt. Vaak is
een succesvolle eenmalige samenwerking de basis voor samenwerking op programma-
basis. Als ook hierbij de ervaringen van alle betrokkenen positief zijn, kan worden
besloten om tot continue samenwerking over te gaan. Ook kunnen na verloop van tijd
meer activiteiten gezamenlijk worden opgepakt. Zo kunnen alle aspecten van het race-
wagenmodel uiteindelijk gezamenlijk worden meegenomen, net als in een daadwerke-
lijk formule1-team. In ieder geval kunnen alle samenwerkingsvormen een route bie-
den voor het behalen van inkoopresultaat!
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
57
sheet 24
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
58
6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING
De invulling van de verschillende samenwerkingsvormen in de snelweg-matrix kan op
meerdere manieren plaatsvinden. Aspecten die kunnen verschillen per samenwer-
kingsvorm zijn onder meer:
• Organisatievorm;
• Formalisatiegraad;
• Inbreng van (niet-) inkopers;
• Contractvormen;
• Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten;
• Focus op inhoud of gemak;
• Benodigde steun van de top.
Op deze aspecten gaan we in de rest van dit hoofdstuk dieper in.
6.1. Keuze van de organisatievorm Als duidelijk is wat de gewenste intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten
zijn, dient de organisatie van de samenwerking verder te worden ingevuld. Er zijn vele
organisatievormen mogelijk, variërend van een ad hoc samenwerking tot een samen-
werkingsverband die is vastgelegd in een rechtspersoon:
• Niets geregeld (samenwerken op ad hoc-basis);
• Virtueel;
• Informeel verband inkopers;
• Informeel verband organisatiebreed;
• Formeel verband inkopers;
• Formeel verband organisatiebreed;
• Stichting;
• Gezamenlijke BV;
• Et cetera.
Bij de keuze voor een bepaalde organisatievorm is het belangrijk dat alle betrokkenen
op een juiste wijze worden ‘gelinkt’. Er moet worden gezocht naar een juiste balans
tussen werkbare inspraak van alle betrokkenen en aanvaardbare centrale regie. Deze
balans kan in de loop van de tijd wijzigen, omdat de focus langzaam kan verschuiven
van het opbouwen van vertrouwen naar het incasseren van resultaten (Thijssen, 2003).
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
59
sheet 25
sheet 26
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
60
6.2. Invulling van de organisatievormIn deze paragraaf worden voorbeelden gegeven van in de praktijk voorkomende orga-
nisatievormen per geïdentificeerde samenwerkingsvorm in de snelweg-matrix. Dit wil
overigens niet zeggen dat dit per definitie de ideale invulling per samenwerkingsvorm
is! Sommige organisatievormen werken bij een bepaalde vorm van samenwerking bij
sommige organisaties wel, maar bij andere organisaties niet. De ideale invulling hangt
af van onder andere de omvang en vorm van de samenwerking en van de aard van de
betrokken organisaties. Intensieve inkoopprojecten met veel betrokkenen vereisen
uiteraard een uitgebreidere structuur dan een inkoopproject met een lage intensi-
viteit en weinig deelnemers.
Bij de bespreking van de organisatievormen wordt een aantal begrippen gebruikt.
Voor de duidelijkheid lichten we deze hier vast nader toe (GIA II, 2004):
• Projectgroep. In de projectgroep zitten de personen die belast zijn met de daadwer-
kelijke uitvoering van het gezamenlijke inkoopproject. Dit kunnen materiaaldes-
kundigen, inkopers, maar ook juristen of directe gebruikers zijn. Het is belangrijk
dat een projectleider draagvlak heeft bij de project- én eventuele stuurgroepleden;
• Stuurgroep. Deze groep houdt de voortgang van individuele projecten in de gaten,
doorbreekt stagnaties in de projectgroep(en) en coördineert het opzetten van even-
tuele nieuwe projecten. Idealiter bestaat deze groep uit de lijnverantwoordelijken
van de leden van de projectgroep(en);
• Managementteam. In principe is het topmanagement van de betrokken organisaties
niet direct bij de inkoopsamenwerking betrokken. Wel kan het topmanagement
bepalend zijn bij het vaststellen van het ambitieniveau van de inkoopsamenwer-
king;
• Linking-pin structuur. De constructie waarbij minimaal één lid van een groep ook in
de hiërarchische lagere groep vertegenwoordigd is. Op deze manier is de onderlin-
ge afstemming binnen een samenwerkingsverband beter gewaarborgd. In de plaat-
jes van de organisatievormen wordt dit gevisualiseerd door deels overlappende
driehoeken.
Organisatievorm bij formule1-team
Bij de intensieve formule1-vorm van samenwerken ziet men vaak een linking-pin
structuur. Deze linking-pin structuur bestaat zowel tussen de managementteams van
de verschillende betrokkenen en de centrale stuurgroep, als tussen de centrale stuur-
groep en de projectgroepen. Zowel in de stuurgroep als in de projectgroepen zitten
afgevaardigden van de betrokken organisaties. De stuurgroep heeft in deze een sterk
coördinerende werking. Zij zet de lijn uit voor de toekomst: welke projecten worden
samen uitgevoerd en wanneer?
Organisatievorm bij carpoolen
Bij carpoolen verschilt de organisatie vaak niet wezenlijk van de organisatie bij een
formule1-team. Het enige wezenlijke verschil is dat de projectleden per groep uit één
en dezelfde organisatie komen. Elk project wordt immers uitbesteed aan de meest
geschikte organisatie voor dit project.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
61
sheet 27
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
62
Organisatievorm bij konvooi
Bij een eenmalig, intensief project is er idealiter wederom sprake van een linking-pin
structuur. In de projectgroep zijn de verschillende organisaties en belangen vertegen-
woordigd. Van een stuurgroep hoeft echter niet per definitie sprake te zijn. Als bij-
voorbeeld de bereidheid om samen te werken in de projectgroep laag is, of het aantal
deelnemers en risico’s groot is, is het zinvol om een stuurgroep aan te stellen. Is dit
niet het geval, dan kan een stuurgroep als een onnodig extra overleg worden
beschouwd.
Organisatievorm bij meeliften en busdienst
Bij deze twee vormen van samenwerking wordt het gehele voorbereidende inkooppro-
ces (specificeren en selecteren) doorgaans door één organisatie uitgevoerd. Bij meelif-
ten is dit de leidende organisatie, bij de busdienst vaak een speciaal opgezet projectbu-
reau. Afstemming met de deelnemers is slechts noodzakelijk tijdens de contracterings-
fase als er meegelift wordt op aanbestedingen. De volgende praktijkervaring geeft een
voorbeeld van een combinatie van twee verschillende vormen van samenwerken: mee-
liften en een formule1-team.
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
63
sheet 28
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
64
IN DE PRAKTIJKHonderd gezamenlijke contractenAl meer dan 20 jaar lang werken de Friese ziekenhuizen vrijblijvend samen op inkoopgebied.
Onder de naam Inkoopoverleg Friese Ziekenhuizen (IFZ) zijn er bijna honderd gezamenlijke
contracten, waarvan 80% primaire zorgartikelen betreft. De gezamenlijke inkoop varieert daar-
mee van spuiten, naalden en verbandmiddelen tot katheters, IV-canules en pacemakers. Daarnaast
zijn er gezamenlijke contracten voor facilitaire zaken als voeding, energie, afval, kantoormiddelen
en copiers. Uniek is dat de andere Friese zorginstellingen geregeld participeren in de facilitaire
contracten, zoals bij afval en voeding.
OverlegstructuurHet is ondoenlijk om met alle zorginstellingen regelmatig om de tafel te zitten. Daarom is gekozen
voor een opzet waarbij alleen de 5 ziekenhuizen 8 keer per jaar bijeenkomen om na te gaan welke
producten gezamenlijk kunnen worden aanbesteed. Vervolgens wordt per zogenaamd cluster nage-
gaan in hoeverre de andere zorginstellingen bereid zijn om mee te liften met een aanbesteding.
Per product wordt een projectleider aangesteld uit een van de ziekenhuizen. Dit wordt gedaan
afhankelijk van de grootte van het inkoopvolume en aanwezige kennis binnen de organisaties.
Voorwaarde voor het succes van het IFZ is dat de deelnemende personen aan het overleg over
voldoende inkoopkennis en mandaat beschikken.
Kosten en batenDe extra kosten van het samenwerken op deze wijze zijn laag te noemen. Aanbesteden moet toch
gebeuren en het kost de ervaren projectleider voor veel producten weinig extra moeite om de andere
instellingen te betrekken. Zeker omdat het samenwerkingsverband al zoveel jaren bestaat.
Daarnaast kun je in veel gevallen profiteren van de inzet van andere instellingen als zij de rol van
projectleider op zich nemen. In de praktijk komt het erop neer dat de kleinere instellingen het
meeste belang hebben bij samen inkopen door onder meer een veel lagere inkoopprijs dan zij
alleen zouden kunnen bedingen. Aan de andere kant geven de kleinere instellingen als extra voor-
deel voor de ziekenhuizen dat de gehele provincie wordt gedekt. Dit kan aantrekkelijk zijn voor
leveranciers en tot een nog lagere inkoopprijs leiden. Kortom, het combineren van verschillende
vormen van samenwerken heeft in de provincie Friesland tot een uiterst succesvol inkoopsamen-
werkingsverband geleid!
Otto van Dijk, sectorhoofd materiële zaken Medisch Centrum Leeuwarden
7. Succesvol combineren van organisatievormen
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJK
65
INK
OO
PS
AM
EN
WE
RK
ING
,V
AN
TH
EO
RIE
NA
AR
PR
AK
TIJ
K
66
