MEJORA CONTINUA GAB. DE CONTAB. DE GESTIÓN 1 FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS, EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD CURSO : CONTABILIDAD DE GESTION DOCENTE : MGR. ENRIQUE MAMANI MEZA GRUPO : MEJORA CONTINUA INTEGRANTES : APAZA RODRIGUEZ, FIORELA CENTTY VERA, YANDIRA FLORES CONDORI, JOSE ALEXANDRO TORRES GALLEGOS, JANETH. CICLO : IX - A MOQUEGUA – PERÚ U U N N I I V V E E R R S S I I D D A A D D J J O O S S E E C C A A R R L L O O S S M M A A R R I I A A T T E E G G U U I I
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MEJORA CONTINUA GAB. DE CONTAB. DE GESTIÓN
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FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS,
EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO : CONTABILIDAD DE GESTION
DOCENTE : MGR. ENRIQUE MAMANI MEZA
GRUPO : MEJORA CONTINUA
INTEGRANTES : APAZA RODRIGUEZ, FIORELA
CENTTY VERA, YANDIRA
FLORES CONDORI, JOSE ALEXANDRO
TORRES GALLEGOS, JANETH.
CICLO : IX - A
MOQUEGUA – PERÚ
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INTRODUCCIÓN
Este trabajo organizado con la más información de la mejora continua empezando con
conceptos básicos de la mejora continua seguida con el sistema de Kaizen basada en
los desarrollos
Cuando estos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las
posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia, entendida ésta como la capacidad
para alcanzar los objetivos y metas con la mayor inversión de tiempo, esfuerzos y
recursos. La eficacia conduce al crecimiento y al éxito, la eficiencia produce la
rentabilidad.
Para la aplicación de cualquier estrategia de mejora empresarial, se recomienda
inicialmente la realización del diagnóstico empresarial para conocer el estado actual de
la organización y a partir de ahí, proyectar la mejora
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MEJORA CONTINUA
¿QUÉ ES MEJORA?
“Mejora” significa: La creación organizada de un cambio beneficioso. El logro de
niveles de rendimiento sin precedentes.
Un sinónimo es “Ruptura” Es aplicable a los conceptos de Calidadque hemos definido.
DIVERSAS PERSPECTIVAS: MEJORA CONTINUA
JAMES HARRINGTON (1993)
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso
EDUCARDO DEMING (1996)
MEJORA CONTINUA Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Compuesto por cuatro fases:
estudiar la situación actual
recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de mejora
poner en marcha las propuestas seleccionadas a modo de prueba
comprobar que si la propuesta ensayada está proporcionando los resultados
esperados
implantación y estandarización de la propuesta con las modificaciones
necesarias
FADI KABBOUL (1994)
Define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. MEJORA CONTINUA
CARACTERISTICAS:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)
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3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.
DEFINICION DE MEJORA CONTINUA
Es un proceso que describe muy bien lo que es la escencia de la calidad y refleja lo que
las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del TIEMPO”
MEJORA CONTINUA.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como
tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue
de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No
es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de
perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en
que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores
resultados
LA MEJORA CONTINUA, se entiende como “mejora mañana lo que puedes mejorar
hoy, pero mejorar todos los días”. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un
día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse
los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos requerimientos
superiores. Por lo que necesitamos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea
y resultados del conjunto de la organización
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OBJETIVO DE LA MEJORA CONTINUA
Incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras
partes interesantes.
La Mejora Continua se aplica a cada miembro de la organización en procesos,
procedimientos, formatos e instructivos. Debe ser su propio líder y obtener resultados.
BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA
•La Mejora del Rendimiento Mediante la Mejora de las Capacidades de la
Organización
Al disponer de una buena metodología a costos aceptables, es más económico intentar
mejorar el producto o servicio final por otros métodos igualmente eficaces. La
organización tiene un carácter social, cuyos miembros tienen un objetivo común.
Mejorando el funcionamiento de las relaciones de los individuos que pertenecen a una
organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
•La Mejora Continua de las Actividades a todos los Niveles, deben estar relacionadas
con los Planes Estratégicos de la Organización
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Se deben mejorar las actividades que realmente tengan influencia en la Calidad del
Producto o Servicio. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los
aspectos que no tengan relación con los objetivos
•Disponibilidad para Reaccionar Rápidamente ante las Oportunidades
Una forma de Mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan.
Es primordial utilizar sólo los recursos necesarios para obtener los resultados
deseados. La mejora que se obtiene al aprovechar las oportunidades, hace más fácil el
logro de los objetivos de la Organización
HISTORIA DEL SURGIMIENTO DE KAIZEN
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro. Ciento
quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos
naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales querían sus productos
faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y
difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes
expertos de control de calidad que había desarrollado una metodología basada en
métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir
objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar
más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea
el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado
desde la perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los
de Deming fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora
continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del
management japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección
tradicional de productos.
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Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento de
control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la
Compañía", el proceso de auditoría para determinar si una empresa era apta para
recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y su
mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del planeta.
Kaizen se convierte en una forma de gestión en las empresas que requiere el
compromiso y participación de todos para mejorar la eficiencia de una forma gradual,
sin buscar grandes cambios, llevando las mejoras de cada puesto de trabajo a una
suma global de mejoramiento considerable. Se basa en el instinto natural de mejora
del ser humano, cree que cada persona puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo,
dado que pasamos la tercera parte de la vida trabajando. Además, Kaizen nunca busca
los culpables en una falla dada o posible falla, sino que busca las solucione
KAIZEN – DEFINICION
El Kaizen es una filosofía de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una
forma de pensar y enfocar la acción, una cultura.
Plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen,
para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero
haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como
"mejoramiento continuo".
Kaizen el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o
"mejoramiento continuo"). En su contexto este artículo trata de Kaizen como una
estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva. KaoruI shikawa fue el que retomó este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan
todas las variables del proceso
CARACTERISTICA:
Es la herramienta principal después de realizar un
mapeo de la cadena de valor (VSM) ya que las
oportunidades de mejoramiento se desarrollan de
manera sistemática.
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Se requiere de un equipo multifuncional (100% concentración)
Énfasis en la eliminación de actividades que no agregan valor y desperdicios
Los eventos Kaizen se soportan en la implementación de herramientas Lean
como 5S, manufactura celular, SMED, TPM, etc.
TPM o Mantenimiento productivo total es una técnica de gestión de mantenimiento
que persigue como objetivo un uso más eficiente del equipo, mejorando la eficiencia
global, y establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para
toda la vida del equipo.
“Creatividad antes que Inversión”.
KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una
serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
KAIZEN - ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas administrativas
de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la base de los resultados
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y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a los
procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al
resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios
P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los
criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por
ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa más codiciada es el Premio
Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el
presidente de la compañía.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Se debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la calidad
está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la forma en que
la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata
con los sistemas, procedimientos e información. Una compañía capaz de crear calidad
en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de
producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al
modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir
como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene como
objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente
los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas
financieramente y de toda la sociedad en general”. Es por esto que la calidad pasa a
ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la
satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora
continua. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el término se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las
personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el
siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la
organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de
ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de cal idad
definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como
sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la
expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe
satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda
con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y
cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como CTC o Calidad Total
significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos
de Kaizen.
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EL ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza
exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de imperfección
quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse con un
problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.
Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo
creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un
problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin
embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en
una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican
el CTC en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
PRINCIPIOS DEL KAIZEN
1.- Enfoque en el tercero, en el otro. Sea un cliente, o un compañero de trabajo o
nuestra pareja o nuestros hijos, el Kaizen enfoca nuestra acción en sus necesidades y
satisfacciones.
2.- El mejoramiento es una actividad continua. Nunca se
detiene. Siempre debemos hacer, revisar, y rehacer mejorando
lo hecho, creando y aplicando innovación.
3.- Los problemas existen. Son desviaciones y deben ser
reconocidos y afrontados, no evitados o escondidos.
4.- Promover la apertura. El conocimiento personal no es poder,
es apropiación, crea camarillas en la organización. El conocimiento compartido crea
poder y avance.
5.- La acción es comunitaria, no individual. El trabajo en equipo crea mejora.
6.- El trabajo en equipo debe ser intercultural e interdisciplinario. El interfuncionalismo
(ingeniería simultánea) debe ser la tónica del funcionamiento grupal.
7.- Estimular las relaciones colaborativas, no las competitivas.
8.- Desarrollar la autodisciplina. El hombre es libre y debe saber controlarse y
autogobernarse. Quien no se domina, no puede dominar nada.
9.- La información es la sangre del grupo y debe ser conocida por todos; así cada cual
podrá aportar a su desarrollo fortaleciendo los lazos grupales.
10.- El hombre debe ser habilitado, entrenado, retroalimentado en su acción. Es la
única manera de crear y desarrollar la responsabilidad.
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EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
Es una forma de pensar que incluye a empleados de cualquier nivel. Además de poner
el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización
de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas. Dentro de la empresa
tiene fundamental importancia el GEMBA y en este debe practicarse el kaizen
siguiendo tres reglas fundamentales que son:
El HOUSEKEEPING: Es un ingrediente fundamental para una buena gestión
gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la
autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIO): Es identificar y prescindir de todas
aquellas actividades que no agregan valor. La eliminación del muda puede ser
la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir
los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el
gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
LA ESTANDARIZACIÓN: pueden definirse como la mejor forma de realizar el
trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fín de
asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la
calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de
las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de
competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para
lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es
fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los
productos y servicios para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El
ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos sus empleados y
operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los
procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores. Pero el obrero
no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como forma de
autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en
el campo competitivo del mercado.
IMPORTANCIA
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través
de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
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dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el
mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son
las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben
trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes
prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy
normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de
mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas
maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente
los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema
de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
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calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse
electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación
de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su
potencial con creces.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA
VENTAJAS
n ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
da la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA O PDCA)
¿Qué es? Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para
organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming
la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o
mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo
llaman “ciclo Deming”).
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¿Cuándo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy
especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas participativas, es decir,
trabajando “en equipo”. Por ejemplo:
• Equipos de diseño.
• Equipos para el análisis y solución de problemas.
• Equipos de mantenimiento preventivo.
• Equipos de Logística
• Etcétera.
Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de Sistemas
de Gestión. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos los miembros
de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo
que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificación, la
implementación, la implantación y la operación de estos sistemas. Incluso, ISO lo ha
tomado como base para ordenar el contenido de las últimas ediciones de sus
conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestión Ambiental -
Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la
Calidad - Requisitos). Ambas normas, están fundamentadas en el compromiso de
Mejora Continua de la Alta Dirección de las empresas, siguiendo el espíritu del modelo
que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofía expuesta por
Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el
gerenciamiento de las empresas.
¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart? El método consiste en aplicar 4 pasos
perfectamente definidos, toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente
“completar” un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de
arribar al objetivo definido en su planteo inicial).
Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:
—» la organización lógica del trabajo,
—» la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,
—» la comprobación de los logros obtenidos, y
—» la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a
otros casos.
Gráficamente al ciclo Shewhart se lo representa del
siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele
llamar también "Ciclo PDCA":
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En este esquema las letras provienen de la iniciales de palabras inglesas que son:
P = Plan (Planificar); D = Do (Hacer); C = Check (Chequear, Verificar) y A = Action
(Actuar, Accionar).
En lo que sigue veremos una aplicación para el caso concreto de "Análisis y Mejora
Continua de Procesos".
¿Cuáles son los 4 pasos del Ciclo Shewhart aplicados al análisis y mejora de
procesos?
Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P.
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden
mejorarlo y en que forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en
un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:
1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto: ¿Qué vamos a
hacer? ¿Por qué lo vamos a hacer? ¿Qué queremos lograr? ¿Hasta dónde queremos
llegar? Luego pasamos a...
2. Recopilar los datos. Se debe investigar: ¿Cuáles son los síntomas? ¿Quiénes están
involucrados en el asunto? ¿Qué datos son necesarios? ¿Cómo los obtenemos?
¿Dónde los buscamos? ¿Qué vamos a medir y con qué? ¿A quién vamos a consultar?
Con esto resuelto, ya se puede...
3. Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos: ¿Qué pasa y por qué
pasa? ¿Cuáles son los efectos y cuáles son las causas que los provocan? ¿Dónde se
originan y por qué? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Acción, pero
antes se deben...
4. Elaborar pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
hacer pruebas previas? ¿Debemos consultar a especialistas? ¿Es necesario definir las
situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos
mejor y entonces podemos...
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los
cambios a instrumentar: ¿Qué se hará? ¿Dónde se hará? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo
lo harán? ¿Con qué lo harán? ¿Cuánto costará?
Este sería el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.
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Paso 2. HACER (DO). Sector D.
A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la
decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible
hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y
poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de
trabajo con una mayor confianza en el resultado final).
Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C.
Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello signi fica
observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar
de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha
logrado el objetivo del previsto.
Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A.
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que
nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde
más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede
ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a
otros casos o áreas?
En este punto hemos concluído el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora
continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad
Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al
cual nos podemos acercar cada vez más, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100
%). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de
mejora (J. Juran), y entonces debemos aplicar un...
Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensión o estado debido a
la mejora realizada y allí, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.
Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda por una mejora
concretada, proponer una nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda
del óptimo ideal.
¿Cómo se controla el progreso en el Ciclo Shewhart?
Simplemente recurriendo a alguno de los métodos tradicionales de seguimiento y
control de proyectos. Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta
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tarea, estas son las llamadas “Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en
técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
Diagrama de Gantt: Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo
de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y
actividades que se requieren para implementar las mejoras de los grupos kaizen y 6
sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por realizar y la persona
responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno que lo haga el
gerente o jefe de área a cargo para garantizar la ejecución de los pasos y actividades
descritas en el diagrama.
Diagrama causa – efecto: También conocido como Diagrama de Ishikawa( diagrama
de pescado). Es un método de análisis y de representación gráfica que permite obtener
un cuadro detallado, de fácil visualización, de las posibles causas de un problema.
El objetivo de la elaboración de un diagrama causa – efecto es definir el problema,
encontrar la causa que lo ocasiona y buscarle solución, por lo tanto deben tomarse en
cuenta todos los aspectos posibles para señalar los que razonablemente puedan ser
causas del problema y que además puedan comprobarse.
El conjunto de causas que se van a analizar, se representan por una flecha principal
que apunta a un rectángulo donde se escribe el problema en estudio.
Las causas concretas, se agrupan bajo la causa principal correspondiente. Si existen
más se unen por un sistema de ramificaciones.
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Diagrama de Pareto: Es una herramienta usada para la solución de problemas que se
basa en el hecho de que a todo fenómeno lo rige el principio de “los pocos vitales y los
muchos triviales”, es decir, que unos pocos miembros vitales de la clasificación logran
la mayor parte del efecto total y que la gran mayoría de los miembros triviales tienen
un efecto mínimo. Su aplicación se basa en un principio simple pero que nos permite
entender aquellas causas que tienen en un momento determinado mayor
preponderancia. El principio dice: el 80% de los efectos es causado por el 20 % de las
causas.
Esto nos ayuda a centrar la atención en un número reducido y manejable de causas.
Sin embargo, no significa que dejemos de lado o nos olvidemos de los demás, sino que
debemos atacar primeramente aquellas que prevalecen en el proceso y que
determinan su desarrollo.
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Flujogramas: una de las maneras más claras de representar un proceso es el
flujograma. Esta herramienta es empleada para visualizar un proceso especifico, que
permite analizar con claridad y precisión cada una de las actividades que intervienen
en el.
Dentro de los objetivos del diagrama de flujos se encuentran los siguientes:
Visualizar el proceso completo
Identificar posibles problemas
Asignar responsables a cada actividad
Determinar posibles proyectos de mejoramiento.
Para la construcción de flujogramas de proceso se procede de la siguiente manera:
Definir los objetivos y metas del proceso
Definir los límites del proceso (inicio – fin)
Identificar claramente cada una de las actividades que lo componen y sus
responsables
Asignar a cada actividad el símbolo corresponda
Trazar las rutas del proceso
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Histogramas: Es una representación gráfica del número de ocurrencias de un
fenómeno ordenado por categorías. El histograma de frecuencias se constituye a partir
de los datos recopilados en un espacio de tiempo, donde se van acumulando cada tipo
específico de datos.
El histograma nos permite observar de manera inmediata cuál o cuáles son los eventos
que ocurren con mayor frecuencia y al mismo tiempo los de menor incidencia. La
técnica para la construcción de histogramas es sencilla y rápida de actualizar.
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Gráfico de control: Consiste en una línea central o promedio, un par de límites de
control, uno a cada lado del promedio, y los valores característicos registrados en la
gráfica que representa el estado del proceso.
Si todos los valores cumplen con las pruebas de patrón natural se dice que el proceso
esta bajo control, en caso contrario se marca como un proceso fuera de control.
Cuando los puntos se ubican fuera de los límites de control, decimos que el proceso
está fuera de control.
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Hoja de verificación: Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila
información sobre indicadores, causas de los problemas etc. También es conocida
como Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que
ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja,
tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de
solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente información:
Área o departamento al que se refieren los datos
Fecha de recolección y hora si es necesario.
Para su elaboración se requiere:
Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos.
Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los
datos.
Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las
causas posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los
clientes durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda
en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos
de productos,temperaturas de hornos, etc.
Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y
práctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está
registrando la información.
Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre ?. ¿Dónde ocurre?¿ En qué
consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿ Con qué frecuencia ?
Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
Determinar claramente el proceso sujeto a observación.
Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos.
Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las
columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para
registrar los datos.
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Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.
¿Es realmente útil la aplicación del ciclo Shewhart? Para tener una idea de lo mucho
que puede ayudar en el trabajo, parece suficiente citar que cuando Deming recordaba
el año 1950 en Japón, decía: “Al ciclo Shewhart lo enseñé en todas las conferencias
para la alta gerencia. Se lo enseñé a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso.
Continué enseñándolo el siguiente verano. Seis meses después y otra vez 6 meses
después. Y al año siguiente una y otra vez.”
Al respecto, y para que se entienda el valor de estos términos recurrimos a Andrea
Gabor, que en su libro “DEMING, EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD”, expresa:
“Desde 1981, cuando Deming entra en Detroit, ha atraído una enorme adhesión en el
terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Difícilmente, exista una empresa
importante que no haya sido influenciada por sus ideas, sea porque las mismas
empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Algunas
empresas como Ford o General Motors, así como docenas de empresas japonesas
ganadoras del premio Deming a la Calidad, han sido profundamente afectadas por las
teorías de Deming”.
SISTEMAS KAIZEN O MEJORA CONTINUA
A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artículos y
varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña cómo
aplicar el kaizen en la empresa, pero aun así, su verdadera implementación ha sido
muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la
calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha
sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de
problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización
de los procesos, ahí radica el problema.
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Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos,
entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su
potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos
términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen
es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica
una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se
conoce comúnmente como "mejoramiento continuo".
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio
estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas
que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello
observar lo acontecido con la industria automotriz y electrónica.
El kaizen se basa en sistemas siendo estos los siguientes:
Control de calidad total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
SISTEMAS DEL KAIZEN
Gestión de calidad total (TQM)
La gestión de calidad total o control de calidad total en sus siglasTQM (Total
Quality Management)tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos
los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la
puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la
utilización de las Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad.
La Gestión de Calidad Total está orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de
servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
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Según la gestión de calidad total un programa de gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
o Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera.
Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
o Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad,
antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.
o Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminución de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de
sugerencias para hacer posible los cambios.
o Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este
tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las
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trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional
entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de
toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal
se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
o Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto
en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de
problemas y de resolución de los mismos.
o Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
o El cliente tiene la razón. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un
cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y
satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la
cual existe una empresa.
o La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la
formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados
puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
o La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la
comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la
calidad.
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o Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen
o dirigen la tarea.
o Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica
fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras
personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que
esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté
satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad
total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con
la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el
producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.
Sistema de producción justo a tiempo (JIT)
Conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota porque tuvo orígenes
en la empresa Toyota; mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos
de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir
en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal
forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y
consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
Este sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
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Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son: almacenes elevados;
plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción; emplazamiento
inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los
cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averías; problemas
de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros
(hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estos errores son el producto de:
La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
La duración de los cambios de herramienta.
Las averías.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
Duración de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCION JUST IN TIME
Maquina poco fiable Mejora la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lotes grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos Reducir colas, mediante un sistema de
arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas
soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que
constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para
conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más
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compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar
temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como
cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones
que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación,
entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar problemas
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías
o incidencias.
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Mantenimiento productivo total
El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e
instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos
en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el Mantenimiento productivo total
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persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de
herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma
disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos
en proceso.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la
automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad
y responsabilidad de todo para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el
hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
El Mantenimiento Productivo Total se sustenta en la gente y sus ocho pilares básicos
son los siguientes:
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa
planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.
Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más
interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de
producción.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
Contaminación por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulación
Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación
que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-beneficio.
Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad
que se rigen.Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito
establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es
factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero
defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.
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Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los
procesos en los que trabaja cada uno.
En oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo
a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).
Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de
seguridad regidas por el gobierno.
Despliegue de políticas
Tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen
en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con
un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia
utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se
aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos
que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha
hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las
medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de
la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y
orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el
despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración
sea realizado por los niveles inferiores.
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Sistema de sugerencias
Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.
Funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en
los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos
estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de
importancia:
o Mejoramientos en el trabajo propio.
o Ahorros en energía, material y otros recursos.
o Mejoramientos en el entorno de trabajo.
o Mejoramientos en las máquinas y procesos.
o Mejoramientos en artefactos y herramientas.
o Mejoramientos en el trabajo de oficina.
o Mejoramientos en la calidad del producto.
o Ideas para los nuevos productos.
o Servicios para y relaciones con el cliente.
o Otros.
Actividades o grupos pequeños
Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la
participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
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Este sistema es el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen
temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar.
La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más
adecuada a la Dirección.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
o Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
o Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
o Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
o Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
o En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad
tenemos:
o El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
o El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
o La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
o La referencia a temas relacionados con el trabajo.
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LAS 5 S
Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 1960 en Toyota, esta
técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada
una de sus cinco fases. Esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de
tiempo y energía, mejorar la calidad de la producción, minimizar los riesgos de
accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones
de trabajo al igual que elevar la moral del personal.
1. Seiri/Clasificar
Definición: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
Separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba o lugar de
trabajo esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios.
En el lugar de trabajo (gemba) puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de
éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro
distante. El lugar de trabajo (gemba) está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos
de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton/ Ordenar
Definición: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo
Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El
seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener
una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el lugar de
trabajo (gemba).
3. Seisō/ Limpiar
Definición: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el que menos se ensucia
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35
Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar.
Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la máquina podemos detectarcon facilidad una fuga de aceite, una grieta que se
está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos),
con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para
los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian
las máquinas.
4. Seiketsu/Estandarizar
Definición: Señalizar anomalías
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y
seiso en forma continua y todos los días.
5. Shitsuke/ Entrenamiento y autodisciplina
Definición: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas
Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una
forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el lugar de trabajo
(gemba) y luego se disponen todos los ítems necesarios en el lugar de trabajo (gemba)
en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de
trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres
pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
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METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose solo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo, lo que con lleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
La metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie
de técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los problemas que se
puedan presentar en el entorno laboral de una empresa (pequeña, mediana, grande)
que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en específico y que sea capaz de
satisfacer sus necesidades y requerimientos de forma general.
La metodología consta de los siguientes pasos:
PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de antecedentes, listar
problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y chequear el problema.
PASO 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el
problema, escoger subdivisión a base de datos.
PASO 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión, agrupar las causas,
cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del indicador,
establecer propuestas.
PASO 5: Diseño y programación de soluciones: listar posibles soluciones, seleccionar
las soluciones más factibles y potenciales, programar las actividades de cada solución.
PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento
del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto
de las mejoras incorporadas.
PASO 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas
operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del
departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideración que
dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de
técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el
buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el
mejoramiento continuo.
El kaizen principia con un problema o con más precisión con el reconocimiento de que existe un problema, sí no existe un problema no hay potencial para el mejoramiento.
Recurriendo al pensamiento positivo podemos convertir cada problema en una valiosa
oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema hay potencial para el mejoramiento.
El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problema, siendo esta
la llave del tesoro oculto; para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un
cliente siempre es la oportunidad de mejora para el cliente. Lo peor que una persona
puede hacer es ignorar o tapar un problema.
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una
cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse
correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
El mejoramiento continuo es una herramienta que permite renovar los procesos
administrativos, así, las empresas están en constante actualización.
El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera.
