Metodologi Outsourcing

LANGKAH PELAKSANAAN OUTSOURCINGBagi perusahaan yang baru pertama kali akan melakukan outsourcing, pertanyaan pokok yang diajukan adalah apa yang pertama-tama harus dilakukan dan langkah-langkah apa yang selanjutnya perlu dikerjakan agar outsourcing dapat berjalan dengan lancar dan berhasil. Maurice E.Greaver II menyediakan 7 langkah pokok yang perlu dilakukan sebagai berikut ini.

Perencanaan outsourcing.Pemilihan strategi.Analisis biaya.Pemilihan pemberi jasa.Tahap negosiasi.Transisi sumber daya.Pengelolaan hubungan.

Langkah-langkah ini dilakukan sesudah ada keputusan untuk melakukan outsourcing. Langkah-langkah ini tentu saja bukan

suatu ketentuan yang mutlak harus dilakukan tetapi sekadar pedoman yang dapat digunakan secara kurang lebih berurutan yang dikumpulkan dari hasil survei pelaksanaan di sejumlah perusahaan yang melakukan outsourcing. Dalam pelaksanaan tentu saja perlu disesuaikan dengan kondisi dan jenis perusahaan yang akan melakukan outsourcing tersebut. Tidak hanya itu, karena dalam banyak hal, langkah-langkah tersebut justru perlu dilakukan secara bersamaan atau paralel. Fleksibilitas semacam ini diperlukan karena berbagai hal antara lain sebagai berikut.

Dalam proses pelaksanaan selalu terjadi proses belajar, pengujian, penyesuaian terus-menerus. Untuk itu sering kali diperlukan penyesuaian seperlunya, sehingga urutan langkah tidak boleh terlalu kaku dilaksanakan.Pelaksanaan secara paralel akan lebih mempercepat proses secara keseluruhan, sejak keputusan apakah jadi atau tidak jadi melaksanakan outsourcing. Percepatan proyek selalu sangat baik karena penundaan keputusan sering kali membuat orang frustasi dan dapat menghentikan proyek tersebut sebelum diputuskan.

SERI 999 E-ARTIKEL SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PROF. RICHARDUS EKO INDRAJIT

HALAMAN 1 DARI 13 (C) COPYRIGHT BY RICHARDUS EKO INDRAJIT, 2013

Metodologi Outsourcingoleh Prof. Richardus Eko Indrajit - [email protected]

EKOJI9

99 N

omor

404

, 17

Okt

ober

201

3

Artikel ini merupakan satu dari 999 bunga rampai pemikiran Prof. Richardus Eko Indrajit di bidang sistem dan teknologi informasi. Untuk berlangganan, silahkan kirimkan permohonan anda melalui alamat email [email protected].

Tabel berikut menunjukkan semacam bar chart untuk proyek outsourcing tersebut, dimana terlihat banyak overlap atau dengan perkataan lain, beberapa tahap kegiatan dilakukan secara paralel.

Tahap-Tahap Metodologi Outsourcing-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tahap Mulai Waktu Pelaksanaan Selesai-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Perencanaan Pilih StrategiAnalisis BiayaPemilihan RekananNegosiasiTransisi Sumber DayaPengelolaan

Hubungan-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PERENCANAAN OUTSOURCINGPerencanaan outsourcing terdiri dari menentuan objektif, pembentukan tim, perencanaan jadwal kegiatan dan perencanaan waktu kegiatan, pemilihan konsultan apabila diperlukan dan sebagainya, pokoknya sekitar manajemen outsourcing.

Manajemen ProyekBeberapa kegiatan manajemen proyek yang dapat dipersiapkan dalam tahap ini antara lain ialah 1) penilaian risiko, 2) penerimaan dan dukungan manajemen, 3) antisipasi penolakan, 4) pemberitahuan rencana, dan 5) pemilihan pimpinan proyek.

Penilaian risiko.o Dalam melakukan suatu proyek apapun selalu ada risiko yang perlu dihadapi

dan ditanggung. Demikian pula dalam melaksanakan proyek outsourcing. Risiko dalam hal ini umumnya menyangkut 3 hal yaitu risiko yang berlaku untuk semua proyek, risiko umum yang biasanya muncul dalam setiap usaha outsourcing dan risiko khusus yang dapat muncul pada organisasi, orang, usaha dan pemberi jasa.

o Risiko yang selalu terjadi pada setiap proyek adalah gagalnya proyek, terlambatnya proyek, kekurangan sumber dana dan sebagainya.

o Risiko umum yang biasanya dihadapi dalam melaksanakan outsourcing misalnya resiko melenceng dari desain, risiko yang berhubungan dengan gagalnya pengelolaan proyek, risiko yang berhubungan dengan kinerja pemberi layanan dan sebagainya.

o Risko khusus tidak mungkin dibahas di sini karena jenisnya sangat beragam dana banyak tergantung dari situasi masing-masing perusahaan dan lingkungan.

Penerimaan dan dukungan manajemen.

o Karena outsourcing adalah tindakan yang cukup strategis dan menyangkut banyak perubahan dan mengandung risiko maupun harapan besar, maka dukungan manajemen harus jelas-jelas diperoleh tanpa ragu-ragu.

o Bentuk-betuk nyata dari dukungan manajemen tersebut antara lain berupa menyatakan secara terbuka dan formal mengenai dukungan proyek outsourcing, menjelaskan arti pentingnya outsourcing bagi pencapaian tujuan perusahaan, menugaskan manajer senior dalam proyek dimaksud, menyediakan waktu



untuk mendengarkan perencanaan dan laporan pelaksanaanya, secara periodik menyatakan kembali dukungannya secara terbuka dalam berbagai cara.

o Pada tahun 1997, survei yang dilakukan oleh Chief Executive Magazine dan Andersen Consulting terhadap 382 responden setingkat CEO mendapatkan jawaban siapa yang patut memberikan dukungan pada proyek outsourcing ini, yaitu :

Senior management/CIO 51%CEO 30%CFO 7%Middle management 8%Other 4%Total 100%

Antisipasi penolakan.

o Outsourcing adalah suatu perubahan bahkan suatu perubahan besar dalam perusahaan. Perubahan ini menyangkut cara kerja, tata kerja, tata hubungan, organisasi, lini tanggung jawab, budaya kerja dan sebagainya.

o Setiap perubahan tentu mendapatkan pertentangan dan penolakan dari para karyawan betatapun kecilnya. Ini adalah sifat manusia jadi cukup wajar. Namun tetap harus diantisipasi dan dikelola dengan baik, sehingga penolakan dapat dirubah menjadi dukungan dan bahkan komitmen.

o Oleh karena itu setiap proyek outsourcing tentu mendapatkan penolakan dari sementara atau sekelompok karyawan. Untuk itu diperlukan change management dan tim proyek perlu mengetahui dan mempersiapkan hal ini.

Pemberitahuan kepada karyawan.o Pemberitahuan rencana outsourcing haruslah disampaikan kepada para

karyawan, terlebih lagi karyawan yang akan terkena dampaknya terlebih dahulu sebelum dilakukan langkah-langkah lain seperti pemilihan pimpinan anggota tim proyek dan sebagainya. Hal ini untuk mencegah timbulnya desas-desus sebelumnya mengenai apa yang terjadi.

o Desas desus yang tidak jelas biasanya mengakibatkan penolakan terlebih dahulu dari para karyawan dan kalau ini sempat terjadi, lebih sulit untuk mengembalikan atau membaliknya. Oleh karena itu, waktu pemberitahuan tersebut penting sekali. Pemberitahuan meliputi apa yang dimaksud dengan outsourcing, apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dampak apa yang diharapkan, rencana jadwal pelaksanaan, hal-hal apa yang diharapkan perusahaan dari para karyawan, dan sebagainya. Pemberitahuan yang tepat waktu, cukup dan jelas akan membantu mengurangi penolakan para karyawan.

o Pemberitahuan kepada karyawan ini tidak hanya pada waktu perencanaan saja, tetapi pada setiap langkah yang penting pada waktu yang tepat. Langkah-langkah penting yang dimaksud misalnya :

§ Pada waktu tim yang diserahi tugas proyek outsourcing sudah dibentuk.§ Pada waktu proyek outsourcing sudah betul-betul mulai.§ Pada setiap permulaan dan pengakhiran tahapan outsourcing.§ Pada waktu sudah tampak keuntungan yang nyata walaupun sedikit.

Pemilihan pimpinan proyek.o Pemilihan pimpinan proyek outsourcing merupakan langkah yang sangat

penting karena sangat mempengaruhi berhasil tidaknya proyek tersebut. Pimpinan proyek haruslah betul-betul menguasai hal-hal yang menjadi tanggung jawabnya, mampu mengkomunikasikan dengan anggota tim dan seluruh karyawan maupun dengan pimpinan perusahaan.

o Beberapa karakteristik dan ketrampilan yang perlu dipenuhi oleh pimpinan proyek seperti ini antara lain ialah :

§ Mempunyai pengalaman dalam memimpin proyek lain dengan berhasil.



§ Mempunyai kemampuan menggalang konsensus dan kerja sama.§ Mempunyai pengetahuan mendalam mengenai maksud, metoda, jenis,

keuntungan, dan sebagainya mengenai outsourcing.§ Menguasai kultur organisasi dan mampu melakukan dan melaksanakan

pekerjaan yang ditugaskan.§ Kemampuan kuat dalam mengambil keputusan dan mengatasi

kesulitan.§ Berkemampuan kuat dalam melakukan komunikasi dan presentasi.§ Mampu berfikir secara obyektif dalam mengatasi tekanan-tekanan

mereka yang kurang mengetujui outsourcing.§ Mempunyai orientasi hasil dan sadar akan risiko.

o Semua karakteristik dan persyaratan tersebut mungkin dapat disingkat menjadi satu kata saja yaitu kualifikasi seorang ‘pemimpin.’

Pemilihan anggota tim.o Sesudah pimpinan tim proyek dipilih, maka selanjutnya perlu ditunjuk

anggota-anggota tim. Pemilihan anggota tim tidak kalah pentingnya dengan pemilihan pimpinan tim, dengan alasan yang sama.

o Persyaratan anggota tim hampir sama dengan pimpinan tim, yaitu antara lain :§ Mempunyai motivasi kuat untuk berpartisipasi.§ Mempunyai catatan yang baik dalam kemampuan menyelesaikan tugas.§ Mempunyai kemampuan komunikasi yang kuat.§ Mempunyai kemampuan berfikir secara jernih, obyektif dan strategis.§ Mempunyai pengalaman juga di luar organisasi perusahaan.§ Memahami secara cukup mengenai konsep outsourcing.

Memilih Konsultan LuarDalam alam spesialisasi dan kompetisi yang begitu luas dan ketat dan dalam merencanakan suatu proyek baru, banyak hal tidak diketahui atau tidak diketahui sepenuhnya oleh suatu perusahaan. Oleh karena itu seringkali diperlukan nasihat atau konsultasi, lebih-lebih nasihat dan konsultasi dari pihak luar yang lebih ahli dan lebih berpengalaman. Para penasihat dan konsultan tersebut diperlukan bukan saja untuk mengambil keputusan-keputusan penting, tetapi juga dalam hal-hal praktis seperti melakukan pelatihan, penelitian aspek hukum, mengatasi keberatan dan tentangan dan sebagainya.

Ketutuhan umum.Kebutuhan khusus.Peran para konsultan.Kepentingan pelatihan.Kemampuan konsultan yang diperlukan.Kebutuhan para ahli hukum.Spesialis lain yang diperlukan.Mengatasi resistensi.

PEMILIHAN STRATEGIKegiatan pemilihan strategi ini merupakan kegiatan yang sangat penting, karena pemilihan strategi yang keliru dapat menimbulkan kegagalan atau sekurang-kurangnya ketidak lancaran dalam melakukan outsourcing, tetapi juga berlaku sebaliknya, yaitu bahwa pemilihan strategi yang tepat dapat memperlancar suksesnya proses outsourcing.

Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam pemilihan strategi ialah antara lain : memilih struktur organisasi, menentukan kompetensi utama, melakukan restrukturisasi dan pemaduan antara outsourcing dan strategi.



Memilih struktur organisasiAda 2 struktur organisasi yang dikenal yaitu struktur organisasi fungsional atau vertikal dan struktur organisasi proses atau horisontal. Dalam organisasi konvensional, yaitu organisasi fungsional, sebagian besar organisasi disusun berdasarkan fungsi. Dengan perkataan lain, organisasi dibagi menjadi bagian yang bertanggung jawab atas fungsi tertentu, sehingga ada fungsi pembelian, fungsi produksi, fungsi penjualan dan sebagainya, sehingga secara tipikal, organisasi dapat dilihat seperti denah di bawah ini.

Setiap organisasi fungsi yang berbentuk vertikal tersebut, umumnya dikepalai oleh seorang manajer senior yang menganggap area fungsionalnya sebagai ‘kerajaannya’ dan mereka cenderung pula bertindak sebagai ‘raja’ yang menjaga ‘kerajaannya’ dengan ketat dan tidak mau dimasuki oleh orang lain yang tidak berwenang terutama dari ‘kerajaan’ lain. Juga yang memberikan ciri dari organisasi fungsinal atau vertikal semacam itu ialah dalam hal anggaran. Mereka umumnya menyusun anggaran berdasarkan kegiatan yang akan mereka lakukan dan biaya yang akan mereka keluarkan sendiri.

Mereka bertindak seakan-akan perusahaan itu dikelola dengan tujuan utama untuk mengendalikan penggunaan sumber daya. Padahal, sudah lama perusahaan yang unggul menganggap bahwa tujuan perusahaan yang utama ialah menciptakan penghasilan yang menguntungkan, dan berdasarkan tujuan itu, perusahaan diorganisasikan dan dikendalikan.

Organisasi vertikal mempunyai beberapa kharakteristik yang menonjol, antara lain ialah :

Berkembang budaya mencari ‘kambing hitam’ sewaktu ada masalah.Pengaturan lebih menonjol pada pelaksanaan tugas fungsi.Jenjang tingkat banyak.Rentang kendali sempit.Pekerjaan diatur lebih berdasarkan prosedur kerja.Proses pengambilan keputusan lambat.

Jelas bahwa tipe sturktur organisasi seperti ini kurang cocok untuk penanganan perubahan strategi seperti outsourcing. Untuk itu diperlukan perubahan struktur organisasi yaitu menjadi struktur yang ke dua yaitu struktur organisasi proses atau horisontal. Struktur organisasi proses



ialah suatu penyusunan struktur yang baru yang berbeda dari struktur vertikal, menjadi struktur bisnis yang menghadap ke pasar atau berorientasi pada konsumen. Perbedaan antara struktur vertikal dan struktur horisontal dapat digambarkan sebagai denah berikut.



Organisasi proses atau horisontal juga mempunyai sejumlah karakteristik yang menonjol, yaitu antara lain :

§ Diatur sekitar proses, bukan fungsi.§ Berorientasi mencari pemecahan masalah, bukan mencari ‘kambing hitam’§ Datar dan jenjang tingkat berkurang.§ Rentang kendali lebih luas.§ Dibangun di atas tim antar fungsi.§ Dipedomani oleh ukuran kinerja berdasarkan target.

Kunci dari organisasi horisontal ialah proses dan bukan fungsi. Pokok pikiran dari hal ini ialah bahwa hanya melalui manajemen proseslah, kebutuhan pelanggan itu secara efektif dapat diciptakan. Menentukan Kompetensi UtamaKompetensi utama atau core competence ialah kemampuan terunggul perusahaan yang dimiliki yang menyebabkan perusahaan itu unggul dalam kompetisi. Kompetensi utama biasanya merupakan hasil spesialisasi yang dikembangkan perusahaan selama bertahun-tahun, yang merupakan aset yang paling utama dan paling berharga. Dengan menentukan dan mengenal kompetensi utama, maka dapat dikenal pula kegiatan-kegiatan yang bukan merupakan kompetensi utama. Kegiatan-kegiatan inilah yang biasanya merupakan obyek outsourcing. Seperti telah dijelaskan di depan, kegiatan yang termasuk dalam kompetensi utama, biasanya tidak di outsourcekan.

RestrukturisasiSuatu perubahan dalam perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dapat berjalan secara lambat dan berlangsung terus (continuous improvement) atau dapat berjalan dengan cepat dan secara radikal (business process reengineering), atau diantaranya (leap frogging). Untuk itu perlu ditentukan, apakah program outsourcing yang dilakukan suatu perusahaan itu termasuk dalam tipe perubahan pertama, kedua atau ketiga. Ini penting agar kaidah-kaidah yang berlaku untuk setiap jenis langkah perubahan tersebut diikuti. Pemaduan Outsourcing dan StrategiJelas bahwa strategi-strategi yang telah disebutkan di atas haruslah terpadu dalam program outsourcing, dalam arti bahwa pemilihan strategi haruslah disesuaikan dengan kebutuhan outsourcing apakah itu organisasi, jenis perubahan maupun jenis pekerjaan yang dipilih. Disamping itu, yang perlu dipilih adalah jenis pemberi jasa yang cocok dengan kebutuhan. Ada beberapa jenis pemberi jasa outsourcing yang dikenal, yaitu :

Mitra dagang (business partner), yang bersifat strategis.Usaha bersama (joint venture), yang bersifat strategis.Pemasok biasa (supplier)

Pada tahun 1997, survei yang diadakan oleh Chief Executive Magazine dan Andersen Consulting diantara 382 CEO menunjukkan bahwa cara hubungan strategis lebih banyak dipilih seperti berikut.

Partner/trusted adviser (strategic) 47%Strategic alliance/joint venture (strategic) 22%Provider (supplier) 26%Other 5%

ANALISIS BIAYAAnalisis biaya adalah kegiatan pendataan biaya-biaya utama dari kegiatan yang dioutsourcekan, baik sebelum dan setelah outsourcing, kemudian dilakukan analisis, apakah ada perbaikan atau



tidak, kalau ada cukup berarti atau tidak dan sebagainya. Oleh karena itu ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu :

Menentukan kelompok biaya yang paling signifikan.Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcing.Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcing.Melakukan analisis.

Menentukan kelompok biaya yang paling signifikanBiaya-biaya dari kegiatan yang di outsourcekan dapat terdiri dari bermacam-macam. Yang perlu dicatat dan dimonitor bukan semua, tetapi yang besar-besar saja. Untuk itu biasanya struktur biaya juga mengikuti hukum Pareto, dimana beberapa jenis biaya mendominasikan seluruh jumlah biaya dan banyak sekali jenis biaya yang hanya merupakan bagian kecil saja dari seluruh jumlah biaya. Yang perlu dicari dan dicatat ada yang beberapa itu saja, yang mewakili sebagian besar dari seluruh biaya.

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcingSesudah kelompok biaya yang besar dikenali, maka perlu dilakukan pencatatan, baik jumlah absolut maupun jumlah relatifnya. Meskipun ini adalah suatu langkah yang mendasar dan sederhana, tetapi tidak semua perusahaan yang akan melakukan perubahan menyadari dan melakukan hal ini. Apabila langkah mendasar ini tidak dilakukan, maka tidak mungkin untuk mengetahui apakah suatu perubahan itu membawa perbaikan atau tidak, dan juga tidak mungkin mengetahui seberapa jauh perbaikan yang dapat dicapai, apakah sedikit saja, lumayan banyak atau banyak sekali atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali atau bahkan justru terjadi kemunduran.

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcingLangkah ini sama dengan langkah di atas, hanya dilakukan sesudah pelaksanaan outsourcing. Pencatatan data biaya haruslah merupakan kerja rutin, yang merupakan kebutuhan sehari-hari, dan janganlah dianggap sebagai beban tambahan. Pencatatan dapat dilakukan secara manual, dan tentu saja dapat dilakukan dengan komputer. Apabila pekerjaan pencatatan data biaya dilakukan secara berkala misalnya setiap akhir bulan, maka akan menjadi kebiasaan dengan sendirinya, dan pelaksanaannya akan makin gampang.

Melakukan analisisMenghitung data biaya saja tidak cukup. Justru hal itu hanya merupakan alat atau sarana saja. Yang lebih penting ialah melakukan analisis dan yang lebih penting lagi ialah hasil dari analisis itu sendiri, karena ini yang menentukan apakah langkah outsourcing itu memberikan dampak positif pada perusahaan atau tidak, atau justru malah sebaliknya. Hasil dari analisis ini, misalnya dalam outsourcing di bidang angkutan, harus menunjukkan informasi sebagai berikut ini.

Sesudah Outsourcing

Transportasi ke luar Lebih cepat 30%Transportasi ke dalam Lebih cepat 26%Biaya transport Lebih murah 35%Ketepatan pengiriman Naik menjadi 99%Kerusakan barang Berkurang 40%

Analisis biaya dapat berkembang pula dalam bentuk benchmarking, yaitu membandingkan kinerja perusahaan sendiri, dalam hal ini biaya suatu aktivitas, dengan biaya dari perusahaan unggulan. Dengan demikian, dapat diketahui seberapa jauh kinerja perusahaan sendiri dalam salah satu bidang pekerjaan mendekati kinerja perusahaan unggulan, atau perusahaan kelas dunia.



PEMILIHAN PEMBERI JASAPemilihan pemberi jasa (service provider) merupakan langkah selanjutnya dalam proses outsourcing. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini ialah pencarian sumber pemberi jasa, penentuan kualifikasi pemberi jasa, dan terakhir pemilihan pemberi jasa.

Sumber pemberi jasaDimana saja pemberi jasa yang potensial dapat diperoleh ? Disamping pemasok lama di bidang yang serupa merupakan salah satu kandidat untuk menjadi pemberi jasa outsourcing, beberapa sumber informasi atau cara berikut dapat ditelusuri.

Referensi dari perusahaan lain.Asosiasi industri bersangkutan.Dengan cara tender.Referensi konsultan.Dari pembicara atau peserta seminar outsourcing.Dari internet web.Dari majalah mengenai perdagangan.dan sebagainya.

Kualifikasi pemberi jasaPenentuan kualifikasi pemberi jasa perlu dilakukan sebagai cara untuk memilih pemberi jasa yang dibutuhkan. Kualifikasi ialah persyaratan kemampuan yang diperlukan agar suatu pemberi jasa dianggap mampu memberikan jenis atau mutu jasa yang dikehendaki. Meskipun kualifikasi ini dapat disesuaikan dengan keperluan khusus dan bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi ada semacam persamaan, hanya mungkin pembobotannya berlain-lainan untuk berbagai bidang yang memerlukan layanan. Kualifikasi yang dimaksud misalnya ialah :

PengalamanKehandalan layananKinerja yang menonjolMempunyai reputasi positifMempunyai cukup pelangganMempunyai SDM memadaiMempunyai peralatan memadaiMempunyai laboratoriumMempunyai kantorMemberikan layanan purna jualMempunyai kemampuan keuanganMemiliki manajemen yang handalMenyelenggarakan manajemen mutuFleksibilitas untuk melakukan perubahanMempunyai kesadaran biayaMempunyai komitmen penuhdan sebagainya.

Pemilihan pemberi jasaTentu saja kualifikasi tersebut di atas tidak harus sama nilai atau bobotnya. Untuk setiap kebutuhan tertentu, pembobotannya dapat ditentukan secara tertentu pula, tidak perlu dan biasanya memang tidak sama. Sesudah diadakan pembobotan, maka setiap calon pemberi jasa diberikan nilai untuk tiap-tiap kualifikasi, dan sesudah dihitung berdasarkan bobot masing-masing, diadakan ranking mulai dengan nilai paling tinggi. Maka pemberi jasa dapat dipilih mulai dari ranking yang paling atas. Pemilihan pemberi jasa dapat dilakukan sekaligus untuk jangka waktu lama, tetapi dapat juga secara bertahap, dalam arti untuk pertama kalinya diberikan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Kemudian setelah diadakan evaluasi, masa kontrak dapat diberikan lebih lama lagi, dan demikian secara bertahap dan selektif dapat diperoleh pemberi jasa yang betul-betul handal.



TAHAP NEGOSIASISampai sekarang, tahapan masih pada persiapan ke dua belah pihak dan pemilihan calon pemberi jasa. Tahap selanjutnya adalah pembicaraan mengenai jasa dan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan oleh perusahaan dan yang dapat ditawarkan oleh pemberi jasa menuju pada suatu titik persetujuan, dalam suatu proses negosiasi. Beberapa hal yang penting dalam proses negosiasi antara lain ialah hal-hal yang perlu dinegosiasikan, negosiasi mengenai prinsip-prinsip, perencanaan negosiasi, temu muka, prinsip-prinsip keadilan, dan pembuatan kontrak.

Hal-hal yang dinegosiasikanHal-hal yang perlu dinegosiasikan dipersiapkan terlebih dahulu oleh ke dua belah pihak sebelum tatap muka dilakukan, agar segala sesuatu yang dibutuhkan dapat dibicarakan dan tidak ada yang ketinggalan. Dalam negosiasi mengenai outsourcing, hal-hal sebagai berikut biasanya perlu dibicarakan.

Jasa apa yang harus diberikan oleh pemberi jasa ?Apa tanggung-jawab masing-masing pihak ?Berapa tarif dan atas dasar apa tarif dikenakan ?Bagaimana perubahan volume mempengaruhi tarif jasa ?Bagaimana klausula mengenai perubahan tarif jasa, apabila diperlukan ?Berapa lama kontrak diberlakukan ?Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer sumber daya manusia ?Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer peralatan ?Standard kinerja apa yang akan digunakan ?Bagaimana cara monitoring kinerja pemberi jasa ?Apakah ada sanksi apabila kinerja pemberi jasa tidak sesuai dengan standard yang sudah ditentukan ?Apa saja persyaratan pemberhentian kontrak ?dan sebagainya.

Negosiasi mengenai prinsip-prinsipHarvard Negotiating Project mengembangkan apa yang dinamakan principled negotiating. Ini adalah suatu pendekatan negosiasi untuk mencapai tujuan bersama, dimana terjadi konflik kepentingan, jadi semacam win win negotiation. Dalam pendekatan ini, pendekatan negosiasi dapat diperas menjadi empat butir hal, yaitu :

Pisahkan orang dengan masalah.Fokuskan pada kepentingan, bukan posisi.Kembangkan berbagai kemungkinan sebelum memutuskan apa yang harus diperbuat.Pastikan bahwa hasil yang dicari haruslah berdasarkan suatu standard tujuan.

Perencanaan negosiasiTatap muka belum dapat dilakukan sebelum dilakukan persiapan tertentu dalam negosiasi. Langkah perencanaan ini meliputi hal-hal :

Menentukan target yang ingin dicapai.Menentukan strategi.Memilih anggota tim negosiasi.Menentukan tempat pertemuan.Menentukan aturan-aturan yang perlu diindahkan.Mengenal lawan negosiasi.dan sebagainya.

Negosiasi tatap-mukaTatap-muka atau temu-muka adalah situasi negosiasi yang sesungguhnya, dimana dua pihak secara langsung mengemukakan keinginannya dan berunding untuk mencapai suatu kesepakatan. Mereka yang baru pertama kalinya bertemu dan bertatap-muka , biasanya canggung, kaku dan kadang-kadang diliputi kecurigaan dan sebagainya. Seorang psikolog dan filosof Amerika bernama William James mengatakan bahwa :



‘Whenever two people meet there are realy six people present. There is each man as he sees himself, each man as the other person sees him and each man as he really is.’

Negosiasi akan berjalan lebih lancar apabila dua yang terakhir ini yang bertemu dan berbicara. Untuk itu biasanya sebelum pertemuan formal, diperlukan suatu suasana perkenalan dan pencairan suasana beku, yang dinamakan ice breaker berupa apakah makan bersama, main golf bersama, cocktail dan sebagainya.

Prinsip-prinsip keadilanDalam negosiasi perlu dikembangkan prinsip-prinsip keadilan (fairness) untuk kegua belah pihak, antara lain berupa hal-hal sebagai berikut.

Anda berhak mendapatkan layanan yang Anda perlukan dari pemberi jasa, karena memang itulah yang Anda cari dalam outsourcing.Untuk jasa layanan tersebut, pemberi jasa berhak untuk mendapatkan imbalan uang yang setimpal.Anda juga berhak mendapatkan ganti yang wajar, sesuai harga pasar, mengenai perlengkapan yang dialihkan pada pemberi jasa.Karyawan yang dialihkan dari perusahaan Anda ke perusahaan pemberi jasa juga berhak mendapatkan perlakuan yang wajar dan imbalan yang sesuai.Kesalahan mungkin saja terjadi dan dilakukan oleh ke dua belah pihak, oleh sebab itu, perlu diantisipasi dalam persyaratan kontrak beserta sanksinya.Semua persyaratan dalam kontrak haruslah adil untuk kedua belah pihak dan harus menggambarkan suatu situasi sama-sama menang.

Pembuatan kontrakPembuatan kontrak adalah hasil akhir dari suatu negosiasi, dimana semua hasil negosiasikan dituangkan secara tertulis dan lengkap, yang akan menggambarkan hubungan secara lengkap antara dua pihak di kemudian hari, termasuk tanggung jawab dan kewajiban masing-masing. Oleh karena itu, semua hal yang mungkin diperjanjikan harus dituangkan dalam kontrak dan tidak boleh ada yang ketinggalan, untuk menghindari perselisihan di kemudian hari.

TRANSISI SUMBER DAYAMasalah transisi sumber daya pada garis besarnya dibagi menjadi dua, yaitu sumber daya peralatan dan sumber daya manusia. Transisi yang pertama umumnya tidak banyak menimbulkan kesulitan dan secara relatif dapat dilakukan dengan mudah, sedangkan jenis yang ke dua jauh lebih sulit karena menyangkut manusia.

Transisi sumber daya peralatanYang diperlukan hanya sekedar daftar jenis dan jumlah peralatan yang akan dialihkan, kondisi masing-masing peralatan, harga perolehan, tahun perolehan, harga pasar peralatan dan harga transfer yang ditawarkan. Dalam negosiasi, soal harga dan cara pembayaran dapat dibicarakan dan diputuskan.

Transisi sumber daya manusiaCara transisi sumber daya manusia jauh lebih rumit dan sulit dari transisi peralatan. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dengan hati-hati, yaitu meliputi :

Soal transisi itu sendiri.Beberapa hal yang perlu dilakukan dan dijawab oleh perusahaan ialah meliputi :o Bagaimana menjelaskan rencana outsourcing ?o Bagaimana menjelaskan dampak outsourcing pada status karyawan ?o Bagaimana mendorong karyawan untuk mau pindah ?o Bagaimana menjelaskan keuntungan bagi karyawan ?o Siapa dan berapa yang akan ditransfer ?



o Siapa dan berapa yang akan tinggal ?o Siapa dan berapa yang harus dibebas-tugaskan ?o Bagaimana menghadapi serikat buruh ?o dan sebagainya.

Soal persyaratan transisi.o Status apa yang diperoleh setelah transisi ?o Bagaimana soal penggajian setelah transisi ?o Bagaimana fasilitas lain yang diperoleh setelah transisi ?o Bagaimana tetap menjaga kegairahan kerja ?o dan sebagainya.

Soal lain yang terkait.o Bagaimana pemecahan bagi mereka yang tidak mau ditransfer ?o Bagaimana status mereka yang tidak turut ditransfer ?o Berapa pesangon untuk yang dibebas-tugaskan ?o dan sebagainya.

PENGELOLAAN HUBUNGANPemberi dan penerima kerja mempunyai hubungan yang erat dan hubungan ini dapat berlangsung lama bahkan lama sekali. Hubungan ini perlu dikelola dengan baik demi keuntungan ke dua belah pihak. Pengelolaan hubungan ini perlu meliputi beberapa hal seperti memonitor kinerja dan memecahkan masalah yang timbul.

Memonitor kinerjaBerbagai jenis atau cara memonitor kinerja dapat dilakukan, demikian pula berbagai jenis alat monitoring dapat diciptakan. Alat, jenis dan cara monitoring ini sebelumnya perlu dibicarakan oleh ke dua belah pihak dan sebaiknya dicantumkan dalam kontrak. Perlu disadari bahwa monitoring kinerja bukan suatu bentuk ketidakpercayaan pada kinerja pemberi jasa tetapi suatu bentuk pengendalian dalam fungsi manajemen, yang merupakan kebutuhan setiap perusahaan, apakah perusahaan sendiri atau perusahaan orang lain.

Cara monitoring. Monitoring dapat dilakukan dengan beberapa cara misalnya :

§ Dengan rapat berkala.§ Dengan laporan berkala.§ Dengan kunjungan di lapangan.§ Dengan melakukan audit.§ Kombinasi dari ke empat hal di atas.

Alat monitoring.o Alat-alat monitoring yang dapat digunakan antara lain misalnya :

§ Tolok ukur kinerja yang sudah disepakati bersama.§ Target perbaikan tolok ukur pada jangka waktu tertentu.§ Tolok ukur perusahaan unggulan (benchmark)§ Kombinasi dari ke tiga hal di atas.

Memecahkan masalah yang timbulDalam proses outsourcing, selalu akan timbul masalah, kecil atau besar, dan itu perlu dipecahkan agar outsourcing tetap dapat berjalan seperti diharapkan, untuk keuntungan ke dua belah pihak. Masalah outsourcing biasanya dapat dikategorikan ke dalam empat golongan besar, yaitu : orang, proses, teknologi, atau lain-lain.



Orang.Misalnya produktivitas kerja yang berkurang, kurangnya tenaga mampu, kinerja yang kurang, kerja sama yang kurang, ketidak cocokan, pemogokandan sebagainya.

Proses.Misalnya tidak cocoknya proses pekerjaan yang dipilih, proses yang kurang lancar, lambatnya proses pengambilan keputusan, tidak jelasnya pembagian tugas, dan sebagainya.

Teknologi.Misalnya penerapan teknologi yang kurang cocok, pemeliharaan peralatan, penggantian dan pembelian peralatan, pelatihan pengguhaan perlengkapan, dan sebagainya.

Lain-lain.Hal-hal lain di luar tiga tersebut di atas seperti peraturan Pemerintah, tuntutan masyarakat sekitar, keadaan kahar (force majeur), dan sebagainya.

Pemecahan masalah hendaknya berorientasi pada pencari sumber masalah dan bersama-sama mencari jalan pemecahan yang sebaik-baiknya, tanpa mencari kambing hitam atau saling menyalahkan. Apabila pemecahan tidak dapat ditanggulangi oleh dua pihak yang bekerja sama, baik melalui usaha bersama maupun negosiasi, maka perlu dimintakan bantuan pada pihak ke tiga yang dirasa mempunyai keahlian di bidang terkait. Campur tangan pihak ke tiga ini dapat berupa macam-macam, yaitu :

Konsultasi.Biasanya diperlukan untuk pemecahan masalah yang cukup rumit, yang memerlukan bantuan keahlian khusus atau perhatian maupun waktu khusus, yang tidak dimiliki oleh salah satu pihak.

Mediasi.Biasanya diperlukan untuk memperlancar perundingan atau membantu mencarikan jalan pemecahan yang dapat diterima oleh ke dua belah pihak.

Arbitrasi.Arbitrasi sifatnya lebih formal daripada mediasi, dimana sudah terjadi kebuntuan dalam perundingan, sehingga diperlukan bantuan seorang atau suatu badan arbitrase. Arbitrasi dapat bersifat :

§ Mengikat, atau§ Tidak mengikat

Judisial.Apabila dengan musyawarah, dengan mediasi dan arbitrasi tetap tidak dapat diselesaikan, dapat dibawa ke pengadilan dan tergantung dari sistem peradilan, dapat diputuskan oleh :

§ Hakim pengadilan, atau§ Juri.

--- akhir dokumen ---



Date post:	02-May-2023
Category:	Documents
Upload:	perbanasinstitute
View:	0 times
Download:	0 times

Metodologi Outsourcing

Documents