UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESCCENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIO
ECONÔMICAS – ESAGCURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO II
SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DO SISTEMAELETROBRÁS: ANÁLISE DO DESDOBRAMENTO E POSTERIORES
RESULTADOS
MARIAH PEREIRA SILVEIRA
FLORIANÓPOLIS – SC2014
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESCCENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIO
ECONÔMICAS – ESAGCURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
RELATÓRIO DE ESTÁGIO II
SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DO SISTEMAELETROBRÁS: ANÁLISE DO DESDOBRAMENTO E POSTERIORES
RESULTADOS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO II EMADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, APRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL Á OBTENÇÃO DO GRAU DEBACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO CURSO DE
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA –UDESC/ESAG. ORIENTADOR: ANA PAULA GRILO
RODRIGUES, PROFESSORA.
FLORIANÓPOLIS – SC2014
Agradecimentos
Primeiramente a Deus, por me dar a vida.
Aos meus pais, Angelita e Alexandre, por serem minha
referência e estarem sempre presentes e dispostos a me
ajudar em toda minha caminhada até aqui. Obrigada por me
incentivarem e me apoiarem sempre. Vocês são em quem me
espelho e, busco sempre dar orgulho.
A minha família, que me acompanha com carinho e faz
com que eu me sinta amada. Vocês são essenciais em minha
vida.
A minha amiga Letícia, que conheci no primeiro
semestre de graduação e, tornou-se uma grande amiga.
Obrigada pela amizade, companheirismo e lealdade. Espero
te ter sempre perto de mim.
A minha professora orientadora Ana Paula, que conheci
no segundo semestre do curso e me identifiquei de
primeira. Obrigada pela paciência durante a orientação e,
por estar sempre disponível para responder emails e para
encontros.
Aos colegas de classe, que foram muitos, pelo
aprendizado dentro e fora de sala.
À ELETROSUL Centrais Elétricas S.A., pela
oportunidade de estágio.
E a todos que de alguma maneira colaboraram para que
esse relatório de estágio se finalizasse.
2
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................5
2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA
DEMANDA.....................................................7
2.1 ORGANOGRAMA...........................................8
3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA.........................9
4. IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................15
5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO..........28
5.1 RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I.....28
5.2 RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO II;...29
6. AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ESTÁGIO NO QUE SE REFERE À
INTERVENÇÃO REALIZADA......................................30
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................32
8. REFERENCIAS.............................................34
3
Lista de Ilustrações
4
1. INTRODUÇÃO
O cenário atual do mercado de trabalho impõe novos
paradigmas à Gestão de Pessoas, exigindo que o perfil
profissional seja cada vez mais eclético. Capaz de acompanhar
as constantes mudanças, realizar trabalho em equipe, ter uma
boa oratória, trazer soluções fundamentadas aos problemas que
surgirão e atingir resultados, dentre outras competências.
Buscando fortalecer o SISTEMA ELETROBRÁS, a padronização
das políticas e práticas de Gestão de Pessoas, estabelecidas
pelo Plano de Cargo e Remuneração com foco em competências e
resultados é imprescindível.
O Sistema de Gestão de Desempenho – SGD é sistema de
planejamento, acompanhamento, avaliação de metas e
competências e criação de um plano individual de
desenvolvimento, comparando o desempenho alcançado com os
resultados esperados.
O SGD é composto por dois programas de ocorrem
concomitantemente, conforme as regras estabelecidas pela
ELETROSUL (2009):
Programa de Avaliação e Desenvolvimento de
Competências – PADC, utilizado para o
desenvolvimento das competências
profissionais previstas no Plano de Carreira
e Remuneração – PCR.
5
Programa de Avaliação e Melhoria de
Resultados – PAMR, utilizado para o
monitoramento do alcance dos resultados
organizacionais nos níveis: empresarial,
equipe e individual.
Além de servirem como elementos de estudo para o
planejamento e definição de ações de desenvolvimento, esses
Programas, podem ser utilizados em cada empresa do SISTEMA
ELETROBRÁS como auxílio à progressão horizontal e vertical na
carreira.
A partir de ideias preliminares sobre o tema, busca-se,
com este trabalho, compreender melhor o Sistema de Gestão do
Desempenho e como assegurar seu constante progresso. Parte-se
de uma busca teórica e prática sobre os significados
associados à avaliação de desempenho humano e sobre questões
envolvendo poder, competências e motivação nas ações de
trabalho.
Na primeira parte deste Relatório de Estágio, faremos a
caracterização da Unidade Concedente de Estágio junto com a
Demanda da Empresa. Em seguida, o Diagnóstico da Situação
Problema, a Proposta de Intervenção, e por fim o Relato das
Atividades no Estágio I e, o Planejamento das Atividades a
serem Desenvolvidas no Estágio II.
6
2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA
DEMANDA
Fundada em 23/12/1968 – pelo Decreto no 64.395, de 23 de
abril de 1969 -, a ELETROSUL Centrais Elétricas S.A. é um
empresa subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. –
ELETROBRAS, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. É uma
sociedade de economia mista de capital fechado,
concessionária de serviços públicos de transmissão e geração
de energia elétrica. (Eletrosul Centrais Elétricas S.A, 2013)
Possui sede em Florianópolis, e atua nos estados da região
Sul e Mato Grosso do Sul, e com cometimentos no Mato Grosso e
Pará, demonstram a expansão da Empresa no território
nacional. E Eletrobrás ELETROSUL, elabora estudos e projetos,
constrói e opera instalações de transmissão e de geração de
energia elétrica, investe em pesquisa e desenvolvimento,
fomenta o uso de fontes alternativas de energia, presta
serviços de telecomunicação. Para a elaboração de todos esses
serviços, em 30/06/2010, o quadro funcional era formado por
1.605 empregados.
Na área de transmissão de energia elétrica, integra e
interliga as fontes de energia aos mercados consumidores,
criando condições para a competição. Viabiliza, com os demais
países do MERCOSUL, a importação e/ou exportação de energia
elétrica e garante a qualidade da energia nas regiões
atendidas. A operação do sistema elétrico é coordenada e
7
controlada pelo Centro de Operação do Sistema localizado em
sua sede, que atua de acordo com procedimentos determinados
pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS.
No campo de geração de energia, continuam as atividades
para a implantação de empreendimentos hidrelétricos e de
fontes alternativas, que consolidarão seu retorno a esse
mercado.
A política de investimentos e a busca incessante da
excelência na gestão empresarial, com destaque para a
qualidade e a confiabilidade do sistema elétrico, estão
alinhadas com as políticas publicas do Governo Federal que
tem dado suporte para o crescimento e desenvolvimento
continuado do Brasil. (Eletrosul Centrais Elétricas S.A,
2013)
A ELETROSUL é responsável por obras do Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC). A empresa cumpre seu papel
na expansão da infraestrutura eletroenergética.
Segundo ELETROSUL, 2013:Sua missão e visão consistem, respectivamente em atuar
nos mercados de energia de forma integrada, rentável e
sustentável. Em 2020, ser o maior sistema empresarial
global de energia limpa, com rentabilidade comparável
às melhores empresas do setor elétrico. Tendo como
valores: o foco em resultados, empreendedorismo e
inovação; valorização e comprometimento das pessoas;
ética e transparência, a empresa almeja ser
sustentável e competitiva, sendo padrão de excelência
8
em geração e transmissão de energia elétrica.
(Eletrosul Centrais Elétricas S.A, 2013)
Em conversa com as coordenadoras do Sistema de Gestão do
Desempenho, Bruna Borghezan Martins, Morgana Zanelato Bez e
Inês Bello, foram identificadas as principais demandas e
situações problema.
Para melhor compreender como funciona o SGD, foi realizada
uma reunião com as coordenadoras onde o motivo de criação, a
forma como nasceu a ideia e, como o sistema se desenvolveu
foram explicitados.
Dessa conversa, algumas oportunidades de melhoria foram
citadas, assim como ações que poderiam ser incluídas para um
melhor resultado da prática.
Considerando que os objetivos do SGD são: proporcionar o
desenvolvimento das potencialidades dos empregados; subsidiar
processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração,
carreira, seleção interna, treinamento e desenvolvimento e
gestão de qualidade de vida no trabalho; contribuir para
aumentar os níveis de produtividade da Empresa e do Sistema
ELETROBRÁS, as principais demandas estão voltadas ao
cumprimento destes.
3.1 ORGANOGRAMAAnexo 1.
9
3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Dentro de uma empresa como a ELETROSUL, com quase dois mil
empregados, é imprescindível que o processo de avaliação
ocorra de maneira transparente. Permitindo a todos um claro
entendimento e visualização de sua avaliação junto ao seu
superior.
Assim preconiza a literatura:
Avaliação de Desempenho Humano é uma coisa
muito séria, além de ser uma ferramenta de
desenvolvimento de pessoas alinhado com as
estratégias da organização. Portanto, a
implementação deve ser criteriosa e as
pessoas devem ser previamente preparadas,
treinadas, tanto para avaliarem, como para
serem avaliadas e tirarem o melhor proveito
desse conjunto de precisas ferramentas.
(RABAGLIO, 2006, p. 7)
Sendo assim, segue uma breve explicação das etapas
realizadas no Sistema de Gestão do Desempenho.
O SGD estrutura-se em dois programas base, O Programa de
Avaliação e Desenvolvimento de Competências – PADC e, o
Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados – PAMR.
A avaliação de competências busca identificar o grau de
desenvolvimento das pessoas em suas habilidades,
conhecimentos e atitudes, comparando com a relação destes
10
aspectos com os comportamentos evidenciados no período
avaliativo. O PADC permite a identificação dos pontos fortes
e dos aspectos a serem desenvolvidos pelo profissional, e
será utilizada para fins de desenvolvimento. E assim, o
resultado desta avaliação é também um dos pré requisitos para
a elegibilidade, dando subsídio a processos de progressão
horizontal e vertical, ou seja, a remuneração fixa.
As competências são utilizadas para avaliar os empregados
em seu espaço ocupacional, e cada bloco de competências terá
seu resultado ponderado pelos pesos estabelecidos:
Competências Gerais peso 50%; Competências Específicas peso
50%. Os empregados que ocupam funções de Gerente e de
Assessor são avaliados somente, nas competências gerais da
função.
Considerando as especificidades das funções de
Especialista e Especialista Operacional estes profissionais
são avaliados nas competências compostas pelas egressas do
cargo de origem e as próprias da função (diferenciadoras). As
competências egressas do cargo de origem têm peso 40%,
enquanto as próprias da função tem peso 60%.
Já o Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados
verifica se as metas pactuadas foram atingidas, com o intuito
de comprovar, sistematicamente, se os resultados foram
alcançados.
O sistema permite a criação de metas individuais (50%), de
equipe (30%) e a inclusão de uma meta empresarial (20%) comum
11
a todos os empregados em cada Empresa do Sistema ELETROBRÁS,
buscando o alinhamento com o previsto no planejamento
estratégico.
Conceitua-se metas empresariais como:Metas empresariais são os desafios pactuados para o
conjunto de empregados de uma determinada Empresa do
Sistema ELETROBRÁS. Tem origem no Planejamento
Estratégico do Sistema ELETROBRÁS e no da Empresa que
o integra. (ELETROSUL, 2010 p. 12)
Para metas de equipe, considera-se que:Metas de equipe são os desafios pactuados com a equipe
e que devem estar alinhadas com o processo de trabalho
em que o empregado estiver inserido. Uma equipe pode
ter mais de uma meta, condicionadas aos processos
internos, e os empregados são avaliados pelo
cumprimento de todas as metas. (ELETROSUL, 2010, p.
12)
E, por fim, metas individuais são considerados os desafios
acordados com os empregados de uma equipe (ELETROSUL, 2010,
p.12)
Na elaboração das metas devem ser contemplados:
Identificação clara da meta;
Identificação de objetivos compatíveis: descrição
detalhada e mensurável do que se pretende atingir;
Definição dos prazos/cronograma para cumprimento da
meta;
12
Definição dos indicadores que serão utilizados para
aferir o alcance da meta;
Definição das condições e recursos necessários ao
cumprimento da meta;
Definição dos critérios de avaliação do empregado em
relação ao cumprimento da meta, atribuindo conceitos
considerando a matriz de classificação de desempenho;
Identificação das estratégias para atingir o desempenho
esperado.
A avaliação reflete o processo de evolução do empregado,
com base em competências e metas previamente definidas, em
busca de um padrão de desempenho ideal.
Os conceitos e suas respectivas escalas estão
apresentados abaixo:
Quadro 1 – Escala de competências
Em CompetênciasConceito Descrição EscalaNão atende O empregado apresenta desempenho em
competências muito abaixo do padrão
definido.
0
Atende
parcialmente
O empregado apresenta desempenho em
competências que se aproxima do padrão
definido.
1
Atende O empregado apresenta desempenho em 2
13
competências conforme o esperado em
relação ao padrão definido.Atende acima
da expectativa
O empregado apresenta desempenho em
competências acima do esperado em
relação ao padrão definido.
3
Fonte: ELETROSUL, 2010, p. 14
14
Quadro 2 – Escala de resultados
Em ResultadosConceito Descrição EscalaNão atinge O empregado apresenta desempenho em
resultados muito abaixo do padrão
definido.
0
Atinge
parcialmente
O empregado apresenta desempenho em
competências que se aproxima do padrão
definido.
1
Atinge O empregado apresenta desempenho em
competências conforme o esperado em
relação ao padrão definido.
2
Supera O empregado apresenta desempenho em
competências acima do esperado em
relação ao padrão definido.
3
Fonte: ELETROSUL, 2010, p. 14
A ponderação das avaliações ocorre de maneira
diferenciada de empregado para gerente. Em competências, o
empregado sofre a autoavaliação, que é utilizada como
subsídio para a reunião de feedback e desenvolvimento e, a
avaliação da gerência imediata. Já o gerente é submetido à
autoavaliação, a avaliação da equipe – os empregados
avaliarão as competências da Função Gerencial, desta
avaliação será feita uma média das notas atribuídas pelos
empregados pertencentes a sua equipe que equivalerá a 50% - e
a avaliação da gerência imediata (50%). Em resultados, tanto15
o empregado quanto o gerente são submetidos à Gerência
imediata, equivalendo a 100%.
A amplitude da avaliação de desempenho contempla três
processos:
Avaliação Gestor- Empregado: é a avaliação que o gestor
faz da equipe sob sua coordenação em relação às
competências e resultados, realizada no PADC e PAMR.
Avaliação Empregado- Gestor: é a avaliação que o
empregado, detentor ou não da função, faz do seu
superior imediato, somente em relação às competências
gerenciais.
Autoavaliação: é a análise do próprio avaliado quanto
aos pontos fortes e aspectos a serem desenvolvidos que
afetaram o desempenho, realizado no PADC.
No momento em que acontecem as avaliações e autoavaliação,
as propostas do Plano de Desenvolvimento do Empregado são
geradas.
Em reunião com as coordenadoras do SGD, vimos que o
processo se dá de forma bastante satisfatória, com a
participação quase que total dos funcionários. Entretanto,
como o SGD é composto por quatro etapas, cada uma com suas
particularidades trazendo consigo oportunidades de
intervenção, buscando sempre a melhoria do sistema.
Essas etapas são:
16
a. Planejamento: caracteriza-se pela formulação das metas,
que devem ser elaboradas utilizando como base o
desdobramento das ações do Planejamento Estratégico da
Empresa e/ou atribuições da área na qual o empregado
está. As metas individuais são pactuadas entre avaliador
e avaliados, resultando na negociação de um Plano
Individual de Trabalho por empregado e equipe.
É o momento em que o avaliado toma conhecimento da Meta
Empresarial definida pela organização, além das
competências nas quais será avaliado.
A etapa finaliza-se pela validação das metas pactuadas
entre o gerente e sua equipe junto ao superior imediato
do gerente.
b. Acompanhamento: busca monitorar periodicamente a
realização das metas bem como observar as evidencias
relacionadas às competências definidas. Através do
Formulário de Acompanhamento de Desempenho, o avaliador
deve registrar qualquer informação relevante a fim de
criar um histórico que o auxilie no processo de
avaliação.
Durante este período, caso ocorra qualquer alteração nas
metas de equipe e/ou individual estabelecidas, bem como
nas condições e ferramentas de trabalho, o superior
imediato deve atualizar o Plano Individual de Trabalho
do empregado, submetendo-o a sua gerência superior e
posteriormente repactuar com o empregado.17
c. Avaliação: período em que a análise comparativa entre o
desempenho esperado e o alcançado em cada meta definida
no PAMR e as competências previstas no PADC é realizada.
d. Desenvolvimento: segmentado em Feedback e Definição do
Plano de Desenvolvimento. A entrevista do feedback entre
empregado e avaliador objetiva discutir o processo
avaliativo e analisar os pontos fortes, identificando
necessidades de melhorias e definindo o plano de
desenvolvimento individual. Após o registro de feedback
no sistema, a avaliação não pode mais ser alterada. O
Plano de Desenvolvimento pode gerar as seguintes ações,
disponíveis no Sistema Informatizado: treinamento;
readaptação; visitas técnicas; adequação das atividades
desenvolvidas ao perfil do empregado; enriquecimento das
atividades desenvolvidas pelo empregado;
transferência/permuta de empregados; acompanhamento das
atividades com orientações mais constantes;
acompanhamento bio-psico-social; mudança de layout;
outros.
Em caso de divergência, o empregado pode pedir a revisão
da sua avaliação. A etapa de recurso segue da seguinte
maneira: recurso ao superior imediato (no momento da reunião
do feedback); recurso à gerência superior (caso não haja
consenso na reunião de feedback); recurso ao comitê (caso não
ocorra consenso na reunião com a gerência superior).
18
Como podemos observar, aos olhos dos coordenadores do
sistema o processo é completo, bem formulado e de simples
entendimento. Porém, para os empregados e gerentes - usuários
diretos do sistema, existem alguns pontos de incoerência, que
poderiam ser mudados e/ou melhor formulados. A situação
problema parte deste ponto, onde coordenadores e usuários têm
visões distintas relacionadas ao problema.
19
4. IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Como observamos no item anterior, o SGD foi um processo
bastante pensado e estudado, para que agregasse todas as
etapas necessárias a um bom sistema de avaliação de
desempenho. De qualquer maneira, existem algumas falhas que
podem ser resolvidas.
A proposta de intervenção elaborada consiste em um
questionário – Anexo 2 - com perguntas referentes a todas as
etapas do SGD, para que o nível de satisfação e entendimento
dos funcionários seja mensurado. As perguntas do questionário
foram formuladas seguindo a ordem lógica do próprio SGD,
iniciando com perguntas mais abrangentes, passando por
perguntas voltadas à etapa de planejamento, acompanhamento,
avaliação e, por fim, desenvolvimento.
Após avaliado e aprovado, tanto pela supervisora de
campo e professora orientadora, o questionário começou a ser
aplicado entre empregados da ELETROSUL Centrais Elétricas
S.A. No total, vinte e dois (22) empregados responderam o
questionário que trouxe os seguintes resultados:
Na afirmativa número um (1) “Compreendo a utilização do
SGD como instrumento de Gestão de Pessoas.”, das 22 pessoas
que responderam, 17 (77%) concordam plenamente, 2 (9%)
concordam parcialmente, 2 (9%) discordam parcialmente e
apenas uma (5%) discordou plenamente.
20
Gráfico 1 – Compreendo a utilização do SGD como instrumento
de Gestão de Pessoas.
Fonte: Produção do próprio autor
Na segunda afirmativa “Os objetivos do SGD foram
devidamente compreendidos.”, 13 (59%) concordam plenamente, 6
(27%) concordam parcialmente, 3 (14%) discordam parcialmente.
Nenhum respondente discordou plenamente da afirmação.
Gráfico 2 – Os objetivos do SGD foram devidamente
compreendidos.
Fonte: Produção do próprio autor
Em “A linguagem utilizada no SGD é clara. Entendo os
conceitos utilizados.”, 8 (36%) empregados concordam
21
plenamente, 8 (36%) concordam parcialmente, 6 (27%) discordam
parcialmente e 0 pessoas discordam plenamente.
Gráfico 3 – A linguagem utilizada no SGD é clara.
Fonte: Produção do próprio autor
“O sistema (aplicativo) é de fácil acesso e
compreensão.”. Dez (45%) funcionários concordam plenamente
com a afirmativa, 7 (32%) dos 22 que responderam ao
questionário concordam parcialmente e, 5 (23%) discordam
parcialmente.
Gráfico 4 – O sistema é de fácil acesso e compreensão.
Fonte: Produção do próprio autor
22
Na quinta afirmação “A comunicação feita aos empregados
foi suficiente.”, 10 (45%) empregados concordam plenamente, 9
(41%) concordam parcialmente e 3 (14%) discordam
parcialmente.
Gráfico 5 – A comunicação feita aos empregados foi
suficiente.
Fonte: Produção do próprio autor
Na sexta proposição “Participei do planejamento das
minhas metas e, foram acertadas mutuamente.”, 13 (59%)
concordaram plenamente, 4 (18%) concordam parcialmente e
discordam parcialmente e 1 (5%) pessoa discorda plenamente.
Gráfico 6 – Participei do planejamento das minhas metas.
23
Fonte: Produção do próprio autor
“Tenho conhecimento das competências as quais fui avaliado.”,
12 (55%) empregados responderam que concordam plenamente, 6
(27%) concordam parcialmente, 3 (14%) discordam parcialmente
e apenas um (5%) empregado discorda plenamente.
Gráfico 7 – Tenho conhecimento das competências as quais fui
avaliado.
Fonte: Produção do próprio autor
Na afirmativa número 8 “Houve reuniões de
acompanhamento”, apenas 4 (18%) funcionário concordam
plenamente, 7 (32%) concordam parcialmente, 1 (5%) discorda
parcialmente e 10 (45%) discordam plenamente da afirmação.
Gráfico 8 – Houve reuniões de acompanhamento.
24
Fonte: Produção do próprio autor
“O aplicativo foi utilizado para registrar tais
reuniões.”, 5 (23%) responderam que concordam plenamente, 2
(9%) concordam parcialmente, um (5%) discorda parcialmente, e
a grande maioria (14 empregados – 64%) discordam plenamente.
Gráfico 9 – O aplicativo foi utilizado para registrar tais
reuniões.
Fonte: Produção do próprio autor
25
Na próxima afirmativa “Foram dadas orientações para o
atingimento das metas.”, 64% dos respondentes (14
funcionários) concordam plenamente, 5 (23%) concordam
parcialmente, 2 (9%) discordam parcial e apenas um (5%)
discorda plenamente.
Gráfico 10 – Foram dadas orientações para o atingimento das
metas.
Fonte: Produção do próprio autor
Na afirmação “Foram propiciadas as condições necessárias
para o atingimento das metas.” 15 (68%) empregados concordam
plenamente, 4 (18%) concordam parcialmente, 2 (9%) discordam
parcial e apenas um (5%) discorda plenamente.
Gráfico 11 – Foram propiciadas as condições necessárias para
o atingimento das metas.
26
Fonte: Produção do próprio autor
A décima segunda afirmação “As competências foram
acompanhadas no decorrer da etapa de Acompanhamento.”,
concordam plenamente 5 funcionários (23%), concordam
parcialmente 10 (45%), 2 (9%) discordam parcialmente e 5
(23%) discordam completamente.
Gráfico 12 – As competências foram acompanhadas na etapa de
Acompanhamento.
Fonte: Produção do próprio autor
Em “Senti-me confortável para avaliar meu subordinado.”,
68% (15) das respostas não se aplicam, pois os empregados não
possuíam subordinados. 5 (23%) dos empregados responderam que
concordam plenamente, e 2 (9%) responderam que discordam
parcialmente.
Gráfico 13 – Senti-me confortável para avaliar meu
subordinado.
27
Fonte: Produção do próprio autor
Em “Senti-me confortável para avaliar minha chefia.”,
82% (18 funcionários) das respostas foram “concordo
plenamente”, apenas um (5%) funcionário concorda
parcialmente, 2 (9%) discordam parcialmente e um (5%)
discorda plenamente.
Gráfico 14 – Senti-me confortável para avaliar minha chefia.
Fonte: Produção do próprio autor
Na seguinte afirmativa “A sua percepção quanto ao seu
desempenho foi considerada pelo seu avaliador.”, 8 empregados
28
concordam plenamente (68%), 5 concordam parcialmente, 5
discordam parcialmente (23%) e 4 discordam plenamente (10%).
Gráfico 15 – A sua percepção quanto ao seu desempenho foi
considerada pelo seu avaliador.
Fonte: Produção do próprio autor
Na afirmativa 16, “Houve reunião final de feedback.”, 16
(73%) concordam plenamente, 3 concordam parcialmente (14%),
ninguém assinalou que discorda parcialmente e 3 (14%)
funcionário discordam plenamente da proposição.
Gráfico 16 – Houve reunião final de feedback.
Fonte: Produção do próprio autor
29
Na seguinte afirmação “O SGD reflete seu desempenho”,
27% (6 empregados) respondeu que concorda plenamente, 55% (12
funcionários) concorda parcialmente e 2 (9%) funcionários
discordam parcialmente e 2 (9%) discordam plenamente da
afirmativa.
Gráfico 17 – O SGD reflete o seu desempenho.
Fonte: Produção do próprio autor
Em “Os objetivos (resultados esperados) do SGD foram
alcançados.” 5 (23%) responderam que concordam plenamente, 12
(55%) concordam parcialmente, 3 (14%) discordam parcialmente
e 2 (9%) discordam plenamente.
Gráfico 18 – Os objetivos do SGD foram alcançados.
30
Fonte: Produção do próprio autor
Na décima nona proposição, “Foi proposto o PDI (Plano de
Desenvolvimento Individual).”, temos os seguintes resultados,
50% (11 empregados) concordam plenamente, 14% (3 empregados)
concordam parcialmente, 5% (1 empregado) discorda
parcialmente e 32%, 7 empregados, discordam plenamente.
Gráfico 19 – Foi proposto o PDI.
Fonte: Produção do próprio autor
31
“O SGD pode ajudar no desenvolvimento das competências
dos empregados e na melhoria dos resultados da empresa.”,
teve como resposta 50% (11) “concordo plenamente”, 32% (8)
“concordo parcialmente”, 5% (1) “discorda parcialmente” e 9%
(2) “discordo plenamente”.
Gráfico 20 – O SGD pode ajudar no desenvolvimento das
competências dos empregados e na melhoria dos resultados da
empresa.
Fonte: Produção do próprio autor
A última afirmativa do questionário pede a opinião do
respondente sobre o SGD. Quatro funcionários,
totalizando 18%, responderam que o ciclo é ótimo, 32% (7)
avalia como muito bom, 36% (8) acredita ser bom, 5% (1) diz
ser regular e 9%, apenas dois funcionários, avaliam como
sendo ruim.
Gráfico 21 – Opinião sobre o SGD.
32
Fonte: Produção do próprio autor
Analisando de forma geral os questionários, é notável que
a fase do Planejamento é bem avaliada. Onde chefias e
subordinados trabalham em conjunto, entendendo a utilização e
objetivos do SGD e, delimitando as competências que serão
avaliadas. Entretanto, ainda assim, há quem ateste não te
participado do planejamento das metas, ou ainda, houve
pedidos de exemplos mais claros no momento em que ocorre a
comunicação aos empregados, ou conceitos mais precisos na
linguagem utilizada.
Já na seguinte etapa, chamada de Acompanhamento, é onde
encontramos mais problemas. Muitos dos respondentes disseram
não existir reuniões de acompanhamento, o que compromete o
ciclo, e muitos responderam que essas reuniões ocorrem, porém
de maneira informal. Assim, consequentemente, o aplicativo
para registrar as reuniões não foi utilizado em muitos casos.
33
Na Avaliação, houve poucas observações. Isso mostra que na
maioria dos casos essa etapa foi realizada de maneira
satisfatória.
Por último, na fase de Desenvolvimento, composta
basicamente pelo feedback, a maioria das avaliações foi
positiva, concordando plenamente que as reuniões ocorreram.
Todavia, notas dizendo que ocorrem de maneira informal
apareceram.
Os resultados obtidos na pesquisa podem ser relacionados
com a o critério de comprometimento das pessoas dentro da
instituição. De acordo com Rodrigues (2011), os vínculos de
comprometimento alto estão associados a bons desempenhos, por
outro lado, os vínculos de entrincheiramento alto estão
relacionados a escores de baixo grau de desempenho e menos
centralidade no trabalho. Em geral, os perfis com alto grau
de comprometimento e baixo de entrincheiramento são os que
mais se associam a comportamentos desejáveis em termos de
produtividade e bom desempenho nas organizações.
Após analisar questão por questão, relacionando com a
bibliografia utilizada, algumas propostas de intervenção para
o aprimoramento do ciclo foram elaboradas: a) workshop com
todos os empregados da empresa, mostrando a importância da
gestão de desempenho e qual a relação disso com o
comprometimento com a organização; b) acompanhamento rígido
por parte da área de gestão de pessoas, através de atas
obrigatórias - para garantir que as reuniões de
34
acompanhamento estejam acontecendo; c) uma modificação no
aplicativo, colocando certas etapas (registro de reuniões,
por exemplo) como pré requisito para passar adiante; d)
estabelecer, desde o início, uma data para a reunião final de
feedback, e) preenchimento obrigatório de uma ata pós reunião
de feedback, garantindo que o ciclo seja encerrado; f)
avaliação final do sistema, garantindo a auto-suficiência,
buscando sempre oportunidades de melhorias; e por fim g)
programas de aperfeiçoamento voltados às necessidades de cada
empregado, possibilitando o reconhecimento dos melhores
avaliados.
35
5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO
5.1 RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I
Desde o início das atividades como estagiária,
desenvolvemos basicamente duas atividades, dentro do
Departamento de Gestão de Pessoas (DGP). Em uma delas auxilio
na coordenação do Programa de Estágio da ELETROSUL e, na
outra acompanho o Sistema de Gestão do Desempenho – SGD do
Sistema ELETROBRÁS.
Referente ao Programa de Estágio, junto com a supervisora,
fazemos a parte burocrática de abertura de vaga, solicitação
dos contratos, assinaturas com gerentes, futuros
supervisores, recepção dos novos estagiários, encaminhamento
para as áreas em questão, cadastramento no sistema interno da
empresa, solicitação de crachá, exame médico admissional e
demissional, registro de recesso e fechamento de folha de
pagamento. Assim como, durante o tempo do estagiário
(estudante) dentro da empresa ajudamos em qualquer problema
que ele possa ter, seja com o supervisor e as atividades que
vem desenvolvendo, como com a instituição de ensino.
Semestralmente, o CIEE – Centro de Integração
Empresa/Escola – realiza uma reunião com os estagiários da
instituição para verificar se as atividades realizadas pelo
estagiário são as mesmas propostas em seu contrato, o
relacionamento com supervisores de campo e outros colegas de
trabalho, a carga horária de estágio, enfim, se tudo está de36
acordo com o termo de compromisso assinado pelas três
entidades envolvidas (CIEE, instituição de ensino e
organização). Organizar turmas, marcar salas, horários e dias
também são função do pessoal do Programa de Estágio.
Como o foco deste relatório será o Sistema de Gestão de
Desempenho, para a primeira etapa do Estágio I, faremos um
apanhado geral dos dados do SGD, de modo a entender como se
dão as atividades realizadas no sistema.
Conforme prevê o Sistema:O SGD é um mecanismo que irá permitir às organizações
do Sistema ELETROBRÁS desenvolver e administrar
estrategicamente seus empregados, canalizando os
esforços das pessoas para o alcance de objetivos e
resultados que garantam a rentabilidade, a
sustentabilidade, a competitividade e a geração de
valor. (ELETROSUL, 2009 p. 9)
Para a conclusão do Estágio I, propomos a exposição dos
dados coletados, para que sirvam de exemplo para o
melhoramento das práticas e ideias do SGD para a ELETROSUL.
5.2 RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO II;
No segundo semestre de estágio obrigatório (Estágio II),
além das mesmas tarefas realizadas no período anterior, pude
acompanhar o início do ciclo SGD para que eu tivesse um
contato mais direto com o sistema e, assim, deixar meu
37
relatório de estágio mais completo e próximo da realidade
possível.
O ciclo tem início no Departamento de Gestão de Pessoas
(DGP), onde através de reuniões são definidas as datas para
início e encerramento do circuito, para que cada departamento
possa programar-se com o planejamento de suas metas, quais
competências serão avaliadas em cada empregado, as datas das
reuniões de acompanhamento e, a reunião de feedback.
Depois de definidas as datas, o DGP realiza uma reunião
com os chefes de cada departamento, que por sua vez
realizarão reuniões com seus chefes de setor para que eles
passem todas as informações necessárias a sua equipe e, assim
dar início ao ciclo do SGD.
Durante as reuniões, a maioria dos envolvidos mostrou-se
entusiasmada com o início do ciclo, tirando dúvidas, fazendo
anotações, entretanto houve quem não estivesse tão animado.
Muitos reclamaram que o ciclo dificilmente é concluído, que
os aplicativos disponibilizados nem sempre são utilizados, as
reuniões de feedback muitas vezes são esquecidas, entre outros
problemas.
Até o momento em que estive presente, estagiando na
empresa, pude acompanhar as reuniões da maioria dos
departamentos. A partir do início do ciclo de avaliações não
fazia mais parte da equipe.
38
6. AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ESTÁGIO NO QUE SE REFERE À
INTERVENÇÃO REALIZADA
O estágio é uma oportunidade que o aluno possui de
relacionar as teorias estudadas com a prática no quotidiano.
Permite que nosso conhecimento seja ampliado, e nos dá a
capacidade e oportunidade, de intervir de maneira qualificada
no mercado de trabalho. Sem o período de estágio, acredita-se
que a vida academia empobrece, em ternos práticos.
No presente Relatório foi proposta uma avaliação do
Sistema de Gestão de Desempenho, realizado internamente na
ELETROSUL Centrais Elétricas S.A., através de um
questionário, aplicado entre os empregados durante o ciclo.
Após compilados os resultados, foram identificadas
oportunidades de aprimoramento do sistema, expostas no item 4
deste trabalho. O diagnóstico e as propostas feitas
arremataram o êxito da dedicação e estudo.
Como estagiária, o tempo dedicado às atividades que eram
demandadas trouxe grande enriquecimento ao Relatório e à vida
acadêmica, sendo facilitada pela supervisão dada e também,
pelas condições ótimas de trabalho. Porém, é notório que
entre teoria e prática existe um grande gap, que muitas vezes,
deixa o processo de aprendizagem confuso, certas vezes
gerando frustração.
As dificuldades encontradas foram pouquíssimas,
considerando que a responsável pelo ciclo do SGD mostrou-se
39
sempre disponível para sanar eventuais dúvidas, além de
propiciar todo o material de pesquisa necessário. Além da
ajuda da responsável pelo SGD na Empresa, o auxílio da
professora orientadora foi de suma importância para
relacionar a parte teórica à parte prática do processo. As
bibliografias sobre o assunto são muitas, o que tornou
difícil a escolha em qual focar, para isso, também, a ajuda
da professora orientadora foi solicitada.
Para busca das informações e análise de elementos para
estudo, foi necessária dedicação e muitas conversas
informais, para que fosse possível o entendimento da
realização do SGD.
Após um ano de estágio na ELETROSUL, a bagagem agregada
foi enorme. Estagiar na área de gestão de pessoas, dentro de
uma empresa tão grande, não é uma tarefa fácil, entretanto a
maioria é bem preparada. Essa área sempre fascinou e
despertou curiosidade, por isso foi escolhida para o
Relatório. Ainda falta aprender muita coisa, porém esses 12
meses trouxeram pessoas, experiências e aprendizados que
serão levados para sempre, no mercado de trabalho e vida
pessoal.
40
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo proposto deste Relatório de Estágio foi
analisar o Sistema de Gestão de Desempenho da ELETROSUL
Centrais Elétricas S.A. e apresentar propostas de melhorias
no processo como um todo, com base em um questionário
aplicado aos funcionários.
Segundo Santos e Cardoso, a eficiência das organizações
parece vir da sua capacidade em desenvolver competências e de
integrá-las em torno dos objetivos organizacionais. Dentro do
setor privado, esses pressupostos já foram inseridos no
contexto organizacional, dando fundamento à prática
gerencial. Isso vem acontecendo, principalmente, pelo
interesse em modelos de gestão que estimulem a aprendizagem,
adaptação e inovação, características vistas como essenciais
à conjuntura de aceleração do desenvolvimento tecnológico e
de crescente exigência por níveis de produtividade mais
altos.
Buscando melhorar a qualidade e eficiência dos serviços, o
setor público também tem procurado acompanhar esse movimento.
A gestão por competências como caminho para uma gestão
flexível e empreendedora, muitas vezes, tem sido a escolhida.
Outro desafio, à administração pública, é criar um ambiente
favorável à aprendizagem e oferecer aos servidores
oportunidades reais de promoção na carreira.
41
É recomendável que a organização defina o grau de
importância atual das competências avaliadas, e sua
relevância futura, pois, uma competência pode perder ou
ganhar importância ao passar do tempo. Isso permite que o
órgão trabalhe proativamente, desenvolvendo competências que
serão igualmente importantes no futuro.
Cada organização tem suas particularidades, sua cultura,
estrutura e estratégia, entre outros elementos, que a
distinguem das demais, o que exige a definição de rol de
competências contextualizado e adequado às suas necessidades
específicas. (SANTOS e CARDOSO, 2001)
Diante dos estudos realizados nesse relatório, conclui-se que
o Sistema de Gestão de Competências da ELETROSUL, apesar de
ser realizado quase em 360 graus e ter todas as etapas
necessárias para um bom ciclo, necessita de pequenos ajustes
para cumprir seu objetivo com excelência. Como vimos, é de
extrema importância que uma empresa tenha seus empregados
comprometidos para que assim evoluam, cada vez mais, em seus
papéis demonstrando o vínculo que possuem com a organização.
42
8. REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de
Recursos Humanos: Como Incrementar Talentos na Empresa. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2003. 170 p.
ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A. (Florianópolis). PCR -
Plano de Carreira & Remuneração: Sistema Eletrobras.
Florianópolis: Editora, 2009. 51 p.
ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A. (Florianópolis). SGD -
Sistema de Gestão do Desenvolvimento: Sistema Eletrobras.
Florianópolis: Eletrosul, 2010. 27 p.
ELETROSUL CENTRAIS ELÉTRICAS S.A (Florianópolis).
Institucional. Disponível em: <www.eletrosul.gov.br>. Acesso
em: 07 abr. 2013.
MARTINS, Bruna Borghesan. Gestão de Pessoas e o Modelo da
Competência: Um estudo nos subsistemas treinamento e
desenvolvimento e avaliação de desempenho da UFSC. 2009. 107
f. TCC (Graduação) - Curso de Administração, Ufsc,
Florianópolis, 2009.
43
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de
Performance com Foco em Competências. 3. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006. 144 p.
RODRIGUES, A. C. A.; BASTOS, A. V. B. Trabalhador
entrincheirado ou comprometido? Delimitação dos vínculos do
indivíduo com a organização. Tese de Doutorado em Psicologia,
UFBA, 2011.
Anexos (opcional)
Apêndices (opcional)
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