Transform to the power of digital
Retos y oportunidades de la TransformaciónDigitalX Jornada de ARAL
Mayo 2013
Copyright © 2012 Capgemini Consulting. All rights reserved.
El nuevo entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor y planteando un nuevo marco de reflexión en las empresas del sector de gran consumo y distribución
Digital Shopper Relevancy: entender en
profundidad cómo el entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor.
Transformación Digital de la Empresas: entender cómo las empresas
están abordando los retos y oportunidades del nuevo ecosistema digital.
Location-based marketing
Digital Design
Connected Products
Mobile sales
Customer Service in Social Media
…
Digital Vision
Cross-silos coordination
New skillsCultural change
…
Comportamientos del consumidor
Redes sociales
Consumer relevancy
Aplicaciones móviles
Proceso de compra
…
¿Cuáles son los retos y oportunidades digitales
para el sector?
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¿COMO ESTÁ CAMBIANDO EL
COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR?
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El comportamiento del consumidor digital no es único y lo hemos representado en 6 segmentos de compradores
Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012
2. “Buscadores de Precio”
3. “CompradoresOcasionales”
4. “CompradoresRacionales”
6. “Compradores digitalesSociales”
1. “CompradoresTecnófobos””
5. “Adictos Digitales”25%13%
8%16%
15%23%
4
Canada
USA
Mexico
Brazil
Sweden Finland
China
India
Australia
RussiaGermanyFrance
Italy
UK
Spain
Turkey
El estudio online “Digital Shopper Relevancy” ha sido llevado a cabo en colaboración con ORC International, una firma dedicada a las encuestas con sede central en Londres
ORC encuestó vía online a más de 16.000 consumidores digitales de 16 países. La muestra del consumidor digital en cada país estaba basada en las muestras nacionales representativas de la población en cuanto a edad y género
Las áreas clave del estudio incluyeron el uso de canales digitales y dispositivos, comportamiento de compra en diferentes categorías de productos y el rol de los canales digitales a través del proceso de compra
El desarrollo futuro de los canales de compra digitales y su uso fueron también analizados
Capgemini Consulting segmentó el consumidor digital estándar empleando más de sesenta variables de comportamiento. Los métodos incluyeron análisis de factores y k-means clustering
The Digital Shopper Relevancy Study
25%18%
15%16%
14%13%
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Atendiendo a la composición de segmentos de comprador digital, el desarrollo digital en España está en una fase incipiente
Los países en desarrollo han saltado directamente a la era digital: “Social Digital Shoppers” son el mayor segmento de consumidores en estos mercados
Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012
Francia, UK y US presentan un desarrollo relevante de “Rational Online Shoppers”
El mercado on-line en españa está en pleno desarrollo, el consumidor está en plena evolución hacia una mayor actividad digital
% de segmentos de consumidor por pais
“Digitales” “No Digitales”
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Los planteamientos digitales de las empresas de gran consumo deben atender a la madurez de los mercados en los que operan
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El alto interés del consumidor por realizar la compra a través de canales digitales es muy relevante, si bien no se refleja en la penetración de la compra digital
Online purchases of digital shoppers by retail segment% of respondents which has buy online in the last six months
Shoppers interest to buy online in different retail segmentsMean of respondents of each country
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El consumidor digital se sitúa por delante de un sector retail que no es capaz de cubrir sus necesidades y demandas en el entorno digital
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Un proceso de compra que se está modificando sustancialmente influenciado en gran medida por los canales digitales…
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Conocimiento y estimulo
Selección y Transacción en el punto de venta
1er Momento de la Verdad
Experiencia
2º Momento de la Verdad
Conocimiento y estimulo
Selección y Transacción en el punto de venta
Experiencia
1er Momento de la Verdad
2º Momento de la Verdad
Momento de ZERO de la
Verdad
Ciclo de decisión de compra tradicional
Los canales digitales están modificando el ciclo de decisión de compra
Nuevo ciclo de decisión de compra(*)
(*) Fuente: Google ZMOT
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... y donde el 72% de las ventas en la distribución se ven influenciadas por la experiencia en los canales digitales del consumidor
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Del 94% de consumidores que vista el punto de venta para su compra, en torno al 72% se ha visto influenciado en los canales digitales La experiencia de cliente empieza mucho antes de la visita al establecimiento de
venta.
Esta influenciade la digitalización está fuertemente condicionada por la categoría de producto
Existe un alto crecimiento en el impacto de llos canales digitales en electrónica, textil, productos culturales y bazar.
Source : OCC / Capgemini Analysis Source : OCC/ Capgemini Analysis
Opportunists 2%
Get informed in a store and purchase online
Pioneers 4%
Purchase exclusively online
Conservatives 22%
Purchase only in a store
Click2Stores72%
- Information online and purchases in a store
- Order online and take away of the product at a point of sale
94% de las compras se finalizan en la tienda
Tra
nsa
cció
n
Dig
ita
l En
tie
nd
a f
ísic
a
Información Digital En tienda física
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La actitud española hacia las redes sociales es muy favorable, cobrando una especial relevancia en las fases de conocimiento y decisión de compra
Comportamiento por canal – Redes Sociales% encuestados que se mostraron “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con las
siguientes afirmaciones
El 49% de los españoles encuestados indican que el rol de las redes sociales en su comportamiento de compra se verá incrementado en los próximos tres años
Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Leer opiniones de otros consumidores acerca del producto en canales digitales del retailer
Conocer nuevos productos a través de las recomendaciones en blogs, redes sociales y webs de
opinión de consumidores
Compartir tus opiniones sobre los productos con otros consumidores a través de los canales digitales
Compartir tus comentarios sobre el producto con el retailer
Participar en comunidades online de consumidores facilitadas por el retailer
Seguir al retailer a través de las redes sociales
Crear un perfil de comprador público visible para otros compradores
% de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo
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Las aplicaciones móviles, están llamadas a ser un elemento disruptivo pero actualmente no juegan un papel tan relevante en el proceso de compra digital
Comportamiento por canal – Aplicaciones móvil% encuestados que se mostraron “de acuerdo” o “muy de
acuerdo” con las siguientes afirmaciones
Las aplicaciones móvil están llamadas a ser un elemento disruptivo en la compra digital en los próximos años
Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Usar una aplicación móvil para pagar productos in-store mejor que pagar en caja
Usar una aplicación móvil para ayudar a la compra en la tienda física
Regularmente uso apps y servicios en mi móvil para buscar y/o comprar productos
Aplicaciones móvil de terceras partes se harán más importantes durante los próximos tres años
Aplicaciones móvil de los fabricantes se harán más importantes en los próximos tres años
Aplicaciones móvil de los retailers se harán más importantes en los próximos tres años
% de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo
Uso próximos tres años
Uso actual
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Los atributos de relevancia del consumidor siguen siendo los mismos, si bien los canales digitales están añadiendo criterios adicionales a los mismos
Acceso Experiencia Precio Producto Servicio
Friendly and
clean storeEasy to reach
stores
Easy to navigate
stores
Compelling
promotionsFreshness/
Quality
Maximum opening
hours
Availability
(no stock-outs)
No damaged
goods in store
Inspirational
Atmosphere
Customer
Service
Complaints
handling /
return policy
Loyalty
program
Wide and deep
assortment
Competitive
pricingCriterios de relevancia
tradicionales
Canales Físicos
“Better
Stuff,
Better
Life”
“Making it
Easy for
You”
“Lowering
Your
costs “
“All About
Your
Experienc
e”
“Whatever
it takes for
You”
Dynamic
Pricing
Mobile in-store
Shopping
support
Advanced /
visualized
product
information and
(usage) advice
Product
Comparison
e-Commerce
(mobile, social,
web)
Flexible
delivery-options
( home, store-
pick-up etc.)
Personalized
PricingCriterios adicionales
Canales Digitales
Personalized
offers
Technology-
enabled staff –
support in-storeInteractive
service via
digital channels
(e.g. click-to-
chat, social
media)
Wider and
deeper
assortment
Solution
Pricing
Inspirational
Content
Community
engagements
(share
experiences)
Social Shopping
Location-
based
pricing
Price
Comparison
Ilustrativo
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¿CÓMO LAS EMPRESAS DEL
SECTOR ESTÁN ABORDANDO LOS
RETOS Y OPORTUNIDADES EN
ESTA REVOLUCIÓN DIGITAL
ENTORNO DIGITAL?
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En dicho estudio han colaborado varios de los mejores expertos en el área de transformación digital
Hemos creado un grupo de trabajo conjunto con el MIT basado en una amplia muestrade entrevistas en profundidad con las principales empresas de los diferentes sectores…
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Existen numerosas publicaciones y el desarrollo de un marco de trabajo tras los estudios realizados
PUBLICATIONS FRAMEWORKS EXPERTISE
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..que nos ha posicionado como referentes en Estrategia y Transformación Digital
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La madurez digital de una compañía es la combinación de dos dimensiones relacionadas
“El Qué” o la Intensidad Digital es la
inversión en iniciativas digitales para modificar como las empresas gestionan su relación con los clientes, las operaciones internas y sus modelos de negocio.
El “Cómo” o la Gestión de la Transformación Digital consiste en crear las
capacidades de liderazgo necesarias para conducir la transformación digital en la organización.
Location-based marketing
Digital Design
Connected Products
Mobile sales
Customer Service in Social Media
…
Digital Vision
Cross-silos coordination
New skillsCultural change
…
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“El Qué” o la Intensidad Digital se apalancan principalmente en el siguiente marco de bloques de iniciativas digitales
Pese a que el camino a seguir por cada compañía es diferente, los líderes digitales destacan por dominar ampliamente y ser relevante en uno de los bloques y contemplar en su desarrollo futuro el resto
Analítica- Target marketing more
effectively- Personalize marketing
communications- Optimize pricing- Better qualify sales prospects
Digitalización de procesos
- Automating processes- Monitoring operations in
real-time- Adaptability to external
changes
Colaboracióninterna
- Active knowledge sharing- Use of internal social
networks and video conf.- Working anywhere,
anytime, any device
Social Media- Monitor reputation- Promote products & services- Sell products and services- Provide customer service- Build customer communities
Experiencia multicanal- All-channels consistency- Personalize the customer
experience- Offer self-service
Canal Móbil- Promote products & services- Sell products and services- Provide customer service
Integración de Datos- Customer Data- Product data- Other data (finance, supply-chain, operations)
Experiencia de cliente Procesos Operativos
“Las empresas deben revisar a través de este modelo su visión digital
y definir su estrategia de transformación digital.
¿En que deseamos ser relevantes? ¿Dónde
empezamos? ¿Cuál es nuestro siguiente paso?”
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El “Cómo” de la Transformación Digital es la forma de entender y gestionar la visión digital y sus retos
Vision
ITBusiness
GovernanceEngagement
Existen 4 áreas clave de transformación de la gestión para alinear los esfuerzos digitales en una visión global, y conseguir movilizar a la compañía en hacer realidad dicha visión
Una visión fuerte ayuda a modelar en la mente de la empresa una imagen de como será la compañía en el futuro
La Transformación Digital implica la redefinición de grandes áreas del negocio, y las TI son esenciales
para conseguirlo
La efectividad en las normas de inversión y los mecanismos de
coordinación mejoran la eficiencia y aseguran que los esfuerzos digitales están realizándose en la dirección
correcta
Cuando los empleados se sienten involucrados e identificados con la visión común es más fácil hacerla
realidad, se reduce la resistencia al cambio y se identifican nuevas
oportunidades en el camino
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La madurez digital se traslada al valor de la compañía en términos de ingresos y rentabilidad
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La transformación digital se está trasladando de manera más rápida a algunas industrias…
Digital maturity, by industry, for our survey
Each dot represents the average maturity of industries for
which we have 20 or more data points.
Banking
Consumer
Packaged Goods
Insurance
Manufacturing
Pharmaceuticals
Retail
High Technology
TelecommTravel and
hospitality
Utilities
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El gran consumo ha desarrollado sus capacidades digitales ligadas a las redes sociales, si bien presentan grandes oportunidades y retos en su modelo de transformación digital
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Social media como palanca de
interacción con el consumidor
Oportunidad en desarrollo de
productos
Grandes gap en las palancas de
transformación
Desarrollo limitado de nuevos modelos de
negocio
• Fuerte desarrollo de SM para la monitorización de marcas (59%-48%)*, construcción de comunidades (52%-33%) y promociones (48%-36%).
• La digitalización de operaciones puede derivar en oportunidades en la aceleración de la innovación y el desarrollo de nuevos productos (41%-61%).
• Desarrollo limitado en la transformación digital de los modelo de negocio:
‐ lanzamiento de nuevos negocios digitales (37%-46%),
‐ desarrollo de productos digitales (19%- 45%), ‐ customatización de productos (15%-36%)
• Las empresas de CPG están por detrás de la media en las principales palancas de transformación:
‐ falta de visión global (19%-32%), ‐ plan de transformación construido (30%-43%)‐ …
“Existe una alta dispersión en la intensidad de la transformación digital, si bien la gestión de la
misma es poco avanzada"
(*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria)
BEGINNERS
FASHIONISTAS
CONSERVATIVES
DIGIRATI
CPG
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A pesar de su larga trayectoria digital, la transformación digital presenta nuevos retos muy relevantes para el sector retail
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Foco principal en la experiencia de
cliente
Liderazgo digital a través de la
integración multicanal
Visión de evolución y no de
transformación
Poco desarrollo digital en los procesos
operativos
• Personalización de la experiencia de compra (46%-32%)*.
• Uso de la analítica para un marketing segmentado (50%-36%) y comunicación personalizada (54%-34%).
• Fuerte desarrollo de los líderes en medios sociales: reputación (54%-48%), promoción (50%-36%).
• Desataca el uso del móvil: promociones (38%-32%) y m-commerce (35%-26%).
• Por debajo de la media en el uso de colaboración digital (58%-72%) (gestión de conocimiento, …).
• Procesos poco digitalizados (automatización, decisiones en tiempo real,…).
• Visión de transformación digital limitada (25%-32%) a pesar de tener planes definidos (56%-43%).
• Modelo de gobierno no estructurado y prevalencia de silos (32%-44%).
“El liderazgo digital en retaildebe dar respuesta a una
demanda multicanal integrada y adaptada a cada consumidor"
(*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria)
BEGINNERS
FASHIONISTAS
CONSERVATIVES
DIGIRATI
Retail
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