Post on 22-Jan-2018
transcript
Post HBO -‐ Inkoopmanagement & Procurement Dag 3: Inkoopmanagement, procurement en procedures (college 5 en 6)
Froukje van der Lende
Bij vragen: m: 06 – 48 18 5580 Froukje van der Lende e: froukje@inspiredmovement.nl inspired movement w: www.inspiredmovement.nl
2
Programma
• Vragen vooraf? • Voorstellen
• Wat gaan we doen? – Inkoopproces – Organisatiecultuur en verandering – Best Value filosofie
• Let’s start …..
3
Leerdoel Dag 3
Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand, draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures, contracting en juridische aspecten binnen inkoop.
4
Voorstellen
Wat wil jij vandaag leren? Wat kom jij vandaag halen? Op welke vraag wil jij vandaag antwoord?
5
Inkoopproces
De fasen van het inkoopproces, hun kenmerken en hun uitdagingen…
6
Fasen van het inkoopproces
Strategic Sourcing
7
Specificeren
8
• Specificeren is het omschrijven van de eigenschappen waaraan het product of dienst en/of leverancier moet voldoen.
• Complete specificatie bestaat uit: ü functionele specificatie ü technische specificatie ü commerciële specificatie ü logistieke specificatie ü kwaliteits specificatie ü milieu-aspecten / sociale aspecten
• Een gedeelde verantwoordelijkheid van én technologen én gebruikers/eigenaren én inkopers.
Specificeren Specificeren
9
Specificeren Specificeren
• Selecteren is onderzoeken welke leverancier(s) / dienstverleners op basis van de specificaties (vastgelegd in selectie- en gunningscriteria) het meest in aanmerking komen om het product te mogen leveren of de dienst te kunnen uitvoeren.
• Selecteren van leveranciers / dienstverleners is een teamverantwoordelijkheid waarbij gebruikers, technische specialisten, productie, financiële experts, juristen, klanten marketeers én inkopers betrokken kunnen zijn.
• Selectieproces: ü Marktonderzoek: potentiele leveranciers ü Opstellen ‘bidderslist’ / short list ü Aanvragen van offertes, geven en vragen van informatie ü Vergelijken van offertes en kiezen leverancier
10
Voorbeeld tenderverloop: Selecteren en Contracteren
100
X
Leveranciers uitgenodigd
Leveranciers met offerte
Eerste interviews / onderhandelingen
Aantal potentiele leveranciers
47
23
Periode 1 Periode 2
Contracteren Leveranciers geregistreerd
Periode 4 Periode 5 X
Periode 3
§ Leverancierskeuze § Evaluatie van de
offertes op basis van voorafgestelde criteria
§ Teambesluit welke leveranciers doorgaan voor finale onderhandeling
§ Presentaties / interviews
§ Bepaal contract definities
§ Bepaal KPI’s
§ Finale onderhandeling
§ Implementatie van nieuwe leverancier/ contract
11
Specificeren Specificeren
• Bedrijf zal producten en diensten inkopen op basis van wederzijds overeengekomen leveringsovereenkomsten.
• Onderhandelen over c.q fine tuning van aanbiedingen: ü technisch / functioneel deel ü commercieel deel ü juridisch deel
• Leveringscondities, betalingscondities, bandbreedte rondom de vastgelegde specificaties, looptijd, afroeporders, raamcontracten, jaarwerkorders, prijzen en mutaties dienen in een contract geregeld te zijn.
12
Specificeren Specificeren
• Bestellen is het opdracht geven aan de leverancier om de gespecificeerde goederen volgens de in het contract vastgelegde voorwaarden te leveren, ook wel afroepen genoemd.
• Bestellen is de linking pin in de supply keten tussen eigen organisatie en die van de toeleverancier.
• Tegen minimale integrale kosten (inkoopprijs, inkoopkosten en proceskosten): ü Bestelkosten transportkosten ü Voorraadkosten handlingkosten ü Systeemkosten administratiekosten
13
Specificeren Specificeren
• Worden de gemaakte afspraken in het contract nagekomen door de betrokken partijen?
• Levertijden, verpakking, factuur en orderinformatie, binnen de specificities.
14
Specificeren Specificeren
• Klachten afhandelen. • Contractherziening indien nodig opstarten. • Meten van prestaties van leveranciers (output):
ü kwaliteit (aantal afkeuringen, niet conform spec’s) ü leverbetrouwbaarheid (te laat, te vroeg, te veel, te weinig) ü innoverend vermogen leverancier ü ethiek ü veiligheid, kwaliteit en milieu aspecten
• Vendorrating kan leiden tot het indienen van claims indien leveranciers niet aan de verwachte performance voldoen.
15
Hoe succesvol zijn we met inkoop?
16
Change…
17
OrganisaUecultuur en verandering
Wat zijn de kenmerken van mijn organisatiecultuur? Hoe krijg ik in een verandering mensen mee? Waar kan ik op letten?
18
OrganisaUecultuur Edgar Schein
Artefacten: Zichtbare organisaUestructuren en processen
Waarden: Strategieën en doelstellingen
Onderliggende basisveronderstellingen: (onbewuste) overtuigingen, gedachten en gevoelens.
19
Hoe gaan we om met verandering?
20
Draagvlak creëren
21
Weerstand
• Benoemen • Erkennen • Inleven • Doorvragen
• En hier ook echt iets mee doen!
22
Als je iemand vertelt hoe hij zijn werk moet doen…
23
Doorbreek de cirkel Arend Ardon
Gedachten: Hij is acUef en verantwoordelijk, laten we maar afwachten…
Gedrag: Inkoper is acUef, iniUërend…
Gedachten: Zij zijn passief, zij hebben hulp nodig, ik ben verantwoordelijk, ik moet ingrijpen en hen vertellen wat ze moeten doen…
Gedrag: Budgethouders zijn reacUef, afwachtend…
24
Als je doet wat je alUjd deed, dan krijg je wat je alUjd kreeg…
25
Filmpje
First follower: leadership lesson from dancing guy https://www.inspiredmovement.nl
26
Best value
§ Wat is Best Value (Prestatie Inkoop), hoe werkt het? § Wat zijn de voor- en nadelen voor mijn organisatie? § Wat bereik ik met Best Value wat ik anders niet bereik? § Wat betekent en brengt dit voor de medewerkers in mijn organisatie? § Hoe doe ik dit en wat heb ik nodig?
27
Best Value filosofie …
28
Door welke bril kijk jij?
29
Tevreden?
We werken in silo’s…
30 K Foot level
Technical Details
30
Minimale standaard
Inschrijver 1
Inschrijver 2
Inschrijver 3
PrestaFe
Hoog
Laag
Risico
Hoog
Laag
PrestaFe
Hoog
Laag
Risico
Hoog
Laag
Inschrijver 3 Inschrijver 4
“Het minimale kwaliteitsniveau dat
ik wens”
“De maximale prestatie die
ik ga leveren”
Inschrijver 4
Inschrijver 1 Inschrijver 2
31
Wie weet beter hoe de klus gedaan moet worden, de leverancier of de klant?
32
Wie zou er dan eigenlijk meer moeten praten en wie zou er meer moeten luisteren?
33
Micro-‐management
34
Is het logisch dat de leverancier aan de klant vraagt hoe hij zijn werk moet doen?
TransiUe voor opdrachtgever
35
Observeren Managen
Luisteren Reguleren
Afstemmen Controleren
• Vinden van een expert binnen plafondbedrag • Verantwoordelijkheid neerleggen waar hij hoort • De expert zijn werk laten doen
• Dit vraagt ook om een andere houding en gedrag van opdrachtnemer!
Cirkel van invloed
36
Cirkel van betrokkenheid
Cirkel van
invloed
Expertrol ontwikkelen
37
Cirkel van
invloed
Inzicht in zichzelf als persoon en expert Initiatief nemen
Regie nemen
Cirkel van betrokkenheid
Wat is een expert?
Een expert is iemand die: § boven het maaiveld uitsteekt § de beste prestatie (maximale waarde) kan leveren § weet waar hij het over heeft § denkt in klantbelang en klantwaarde § klantdoelstellingen centraal stelt § de risico’s kent en beheerst Gevolg van prestatiedenken en expertrol: § De opdrachtgever faciliteert de expert in het uitvoeren van zijn werk. § Deze betere samenwerking in de keten resulteert in lagere kosten en
hogere winstgevendheid.
38
Waarom Best Value?
39
• 98% On-time, On-Budget, Customer satisfaction • 5% Increase in Vendor profit • Hoge kwaliteit en lage prijs gaan hand-in-hand Bron: PBSRG Validiteit • Conducting research since 1994 • 1600+ Projects • $4.4 Billion Services & Construction
Prijs van de winnaarLaagste prijs 1 1 101 na laagste prijs 2 62 na laagste prijs 3 5
3e 2e 1eKwaliteitspositie van de winnaar
100% van de winnaars zitten in de prijs top 3.
Verschillen Traditionele werkwijze Samenwerken vanuit prestatiedenken
1. Opdrachtgever is expert. Leverancier past zich aan de vraag aan.
1. Aanbieder is expert en doet waar hij goed in is. Opdrachtgever faciliteert indien nodig.
2. Verplaatsen van risico’s. Risico’s overkomen ons.
2. Minimaliseren van risico’s. Op voorhand zijn de oplossingen besproken. Weekly’s.
3. Management, direct en control. 3. No control. Alignement van resources.
4. Opdrachtgever weet hoe en tegen welke kosten de opdracht uitgevoerd moet worden.
4. Zelfkennis over eigen competenties en onderscheidend vermogen van expert.
5. Geen echte prestatiemeting. Onduidelijk wie verantwoordelijk is voor ontstane afwijking en de consequenties, geen garantie dat het in de toekomst niet meer zal voorkomen door ontbreken preventieve acties.
5. Prestatieverantwoording op frequente basis. Afwijkingen (specs, planning, financiën) worden gerapporteerd en zijn onderdeel van evaluatie. Verantwoordelijkheid van afwijking wordt vastgelegd.
6. Meningen, beloftes, vertrouwen, besluiten en veel details.
6. Aantoonbaar bewijs voor kunnen. Dominante (prestatie-)informatie. Inzicht in aanpak en uitvoering vóór aanvang door Aanbieder.
7. Aanbieder passief: wat vind de klant dat ik moet doen?
7. Expert proactief: aanspreken op en nemen van verantwoordelijkheid.
8. Denken vanuit ‘ik’. Aanbieder en opdrachtgever werken verzuild vanuit eigen aannames en verwachtingen.
8. Denken vanuit ‘wij’. Opdrachtdoelstelling staat centraal. Rollen en verantwoordelijkheden expliciet besproken.
40
Valkuilen
§ Opdrachtgever gaat zeggen wat opdrachtnemer moet doen. § Samenwerken op basis van de goede relatie en uit de expertrol stappen. § Geen transparantie. § Onduidelijke verantwoordelijkheden en verwachtingen. § Onvoldoende proactief. § Niet zichtbaar maken (meten) van de prestaties. § Problemen niet op juiste wijze bespreekbaar maken. § Verschuiven van verantwoordelijkheden, problemen of risico’s. § Onderhandelen of meerwerk introduceren. § Inboeten aan kwaliteit of niet leveren wat is afgesproken. § Aanpassen opdrachtdoelstelling of scope. § Creëren van een omgeving zonder accountability.
41
Veranderprocessen
Waar kun je op letten? Hoe krijg je mensen in beweging? Hoe kun je collega’s enthousiast krijgen voor Best Value en met welke projecten begin je dan? § Enthousiaste mensen die durven te experimenteren, leren en fouten maken. § Begin met een project dat ‘past’ (niet te klein anders zie je weinig verschil). § Filosofie past bij je organisatie en organisatiecultuur. § Begeleiding door iemand die de filosofie (en methodiek) doorgrondt. § Sponsor in de organisatie. § Door te luisteren naar de uitdaging van de ander (en daar ook daadwerkelijk
wat mee te doen). § Door de ander niet te ‘overtuigen’, maar juist mee te nemen in wat het
oplevert en het gezamenlijk belang.
42
Leerdoel Dag 3
Tijdens deze dag leert u hoe u de inkoopstrategie kunt managen en verbeteren. U krijgt nieuwe kennis en inzicht over organisatiecultuur, interne weerstand, draagvlakcreatie, processen en procedures en change management. U krijgt nieuwe methoden en instrumenten aangereikt waarmee u uw purchase-strategie gedegen ten uitvoer kunt brengen en u weet welke krachten er spelen binnen organisaties en hoe u daarmee uw voordeel kunt doen. Onderwerpen die verder aan bod komen zijn: RFI, RFP en procurementprocedures, contracting en juridische aspecten binnen inkoop.
Wat neem je mee van vandaag?
43
Bedankt!
Veel plezier en succes met de voorbereiding van dag 4:
Leadership binnen Inkoopmanagement
Vragen? Froukje van der Lende M : 06 - 48 18 5580 E : froukje@inspiredmovement.nl
44
Bijlagen
De Best Value methodiek
45
Proces
46
• Prestatieonderbouwing 20% • Risicodossier 20% • Kansendossier 10% • Interview sleutelfunctionaris 1 15% • Interview sleutelfunctionaris 2 15% • Prijs 20%
Het aanbod
Het aanbod is de propositie uitgewerkt voor één specifieke klantvraag. § Welke bijdrage kan de expert leveren aan de doelstellingen van de klant? § Welke prestatie biedt de expert aan om de doelstellingen van de klant te
realiseren? § Welke meetbare prestatie-informatie uit eerder werk toont aan dat die
beloofde prestatie kan worden waargemaakt?
Drie aspecten voor expert: § Denken en werken in termen van prestatie § Proactief stellen § Verantwoordelijkheid nemen Dit is voor de expert werken vanuit de eigen expertise: de expert overziet het project, waardoor de expert succesvol is in het uitvoeren van dat project. Dit is voor de opdrachtgever soms een uitdaging….
47
Aantoonbare prestaUe
Dominante prestatie-informatie is: • Niet weerlegbaar / niet betwistbaar • Verifieerbaar • Accuraat • Meting in termen van getallen, percentages, of tijd • Vertaling naar het huidige project • Hoge prestatie • Onderscheidend
48
Scenario 1 Scenario 2
Voorbeeld PrestaUeonderbouwing Voorbeeld mbt de beschikbaarheid van een IT-systeem: Bewering inschrijver • Wij garanderen een beschikbaarheid/uptime van 99.9% van het systeem. Dit
is ruim 3%-punt meer dan de huidige performance in uw organisatie. De 0.1%-punt downtime plannen wij in weekenden en ’s nachts tussen 12 en 6 uur. Deze resultaten behalen wij ook bij 25 soortgelijke organisaties als de uwe, door gebruik te maken van een twinsite-oplossing. De klanttevredenheid is daar 98%.
49
Voorbeelden Risico
Voorbeeld mbt een vergunning niet tijdig verkrijgen: Plan inschrijver 1 • We gaan direct na gunning met de opdrachtgever en de stakeholders om
tafel zitten. We schrijven op basis van dat overleg een notitie die we vervolgens gaan bespreken. Doelstelling is om samen een beeld te hebben van de taak die voorligt.
Plan inschrijver 2 • Uit onze analyse van de vergunningen en de referentiefasering blijkt dat de
kapvergunning in de gemeente Wageningen kritiek is. We zullen in onze fasering aan de zuidzijde van het werk starten, waardoor 3 maanden extra tijd is om de kapvergunning te verkrijgen.
50
Interview
Waarom bent juist ú als projectleider binnen uw organisatie aangesteld? 1. De projectleider van leverancier A vertelde: “ik heb geen idee waar dit
project over gaat . Ik ben gisteren gebeld om vandaag het interview te doen. Normaal gesproken word ik pas betrokken als we de klus gewonnen hebben. Mag ik onze aanbieding even bekijken?”
2. De projectleider van leverancier B: “ik heb meerdere projecten langs het spoor gedaan. Ik heb soortgelijke projecten als dit project gedaan in Vught en in Heerlen gedaan. Beide projecten zijn binnen de planning opgeleverd”
51