Post on 02-Dec-2018
transcript
1
Universidade Federal do Pará
Centro de Filosofia e Ciências Humanas
Programa de Pós-Graduação em Teoria e
Pesquisa do Comportamento
Tese de doutorado apresentada ao Programa de pós-
graduação em Psicologia - Analise Experimental do
Comportamento da Universidade Federal do Pará, sob a
orientação do Prof. Ph.D. William Lee Berdel Martin e co-
orientação da Profª Drª Alice da Silva Moreira.
Belém
Setembro de 2007
2
ROSA DE FATIMA PEREIRA DE CARVALHO
VALORES ORGANIZACIONAIS DE EMPRESARIOS E AS PRIORIDADES
AXIOLOGICAS DESEJAVEIS EM CANDIDATOS A EMPREGO
Esta tese foi julgada adequada para a obtenção do titulo de doutor em Psicologia, e
aprovada em sua forma final.
Banca Examinadora:
__________________________________________
Prof. D. William Lee Berdel Martin (Orientador)
___________________________________________
Profª Drª Celina Maria Colino Magalhães (Membro)
__________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Baptista Galvão (Membro)
________________________________________
Profª. Drª Sofia Inês Niveiros (Membro)
_______________________________________
Prof. Dr. Valdiney Veloso Gouveia
(Membro)
_______________________________________
Prof. Dr. Olavo Faria Galvão (Suplente)
______________________________________
Prof. Dr. Grauben José Alves de Assis (Suplente)
3
AGRADECIMENTOS
Sem sombra de dúvidas, esta foi a mais longa e a mais complexa das trajetórias de minha
existência e, como não poderia deixar de ser, tenho muito a agradecer a todos aqueles que, por
sua dedicação, amizade, ou pelo simples convívio ao longo desses anos, acabaram por participar
de forma direta ou indireta deste estudo.
Agradeço a Deus e ao plano espiritual pelas constantes inspirações que acalmaram meu
coração ansioso e inquieto. À minha família, em especial ao meu pai Manuel de Carvalho (In
memorian), a minha mãe Ana Maria, ao meu querido filho Marcos e a minha sobrinha Ana
Carvalho, apoios essenciais neste período.
Ao meu orientador, prof. Dr. William Lee Berdel Martin, pela imensa paciência e
generosidade que sempre demonstrou ao orientar-me. À profª Drª Alice da Silva Moreira, minha
co-orientadora, que me conduziu nesta caminhada. Ao Edilson Gonçalves, meu mentor, pelas
constantes orientações ao longo desses 22 anos de parceria profissional.
Agradeço o apoio institucional do IESAM. Em especial, aos professores Dr. João Batista
Sena Costa, Dr. José Carlos Fontes, profª Simonny Nair Batista Assunção e aos coordenadores
dos cursos de Ciências Contábeis, Administração e Sistemas de Informação, pelo financiamento
e apoio no período de execução deste estudo. À Secretaria do Trabalho e Promoção Social
(SETEPS), Programa Sistema Nacional de Emprego (SINE/PA), pela liberação de dados e pelo
incentivo para prosseguir com esta análise. A Heliana, Socorro, Lazilda e Ana, pelo auxílio no
processo de coleta dos dados.
À Profª Drª Maria Cristina Cacciamali, da Associação Brasileira de Estudos do Trabalho
(ABET) pelo apoio quando da publicação de artigo científico.
4
Aos meus alunos, que souberam compreender o meu cansaço, o meu sincero pedido de
desculpas. Aos amigos professores do IESAM, em especial ao Prof. Dr. Manoel Henrique, pelo
apoio e pelas boas risadas.
As minhas amigas Marley Rosana, Iane Lauer e Gilce Távora, por me receberem no
seleto grupo das meninas superpoderosas.
À banca de qualificação pelas valiosas considerações feitas. Às empresas entrevistadas,
enfim, a todos os que contribuíram para esse momento, os meus sinceros agradecimentos.
5
CARVALHO, Rosa de Fátima Pereira de (2007). Valores organizacionais de empresários e as
prioridades axiológicas desejáveis em candidatos a emprego. Tese de Doutorado. Belém:
Programa de Pós-graduação em Psicologia, Teoria e Pesquisa do Comportamento, Universidade
Federal do Pará.
RESUMO
Este trabalho se propôs analisar as expectativas axiológicas do empresariado dos setores do
Comércio e da Indústria, instalados no Centro Comercial e Distrito Industrial de Belém, a
respeito de suas expectativas relativas ao melhor pretendente para ocupar uma vaga a emprego.
Sua relevância foi a de introduzir o estudo da Teoria dos Valores no processo de recrutamento e
de seleção para emprego, considerando a carência de estudos na área, principalmente, daqueles
que interligassem essa teoria à metodologia de seleção de candidatos para emprego. A pesquisa
foi realizada empregando três instrumentos que captaram os valores organizacionais, os valores
individuais do candidato “ideal” a emprego e outro que detalhou o perfil dos atributos
comportamentais desejáveis aos pretendentes a uma colocação no mercado de trabalho. O
levantamento dos dados foi realizado por meio do questionamento das 142 empresas, sendo 21
do setor Indústria e 121 do setor Comércio. Os resultados analisados por meio de correlações
simples, que demonstraram as preferências axiológicas demandadas pelas empresas analisadas,
ressaltando as peculiaridades relativas ao perfil ocupacional construído por elas. Considerando a
natureza exploratória deste estudo e cientes de que seus resultados necessitam ser ampliados,
podemos afiançar que ele permitiu informar aos candidatos a emprego as reais prioridades
axiológicas impressas no perfil ocupacional dos segmentos empresariais estudados, facilitando,
desse modo, a avaliação de suas reais possibilidades de inclusão no mercado de trabalho local.
Palavras-chaves: Valores organizacionais, seleção para emprego, perfil ocupacional.
6
Carvalho, R.F.P. (2007). The Organizational Values and Axiological Priorities Desired in
Prospective Employees. Doctoral Dissertation. Belém: Universidade Federal do Pará, Brazil.
173 pages.
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the organizational values and behavioral attributes
desired in candidates for employment as established by management in the industrial districts
and retail centers in Belém. There are few studies on the theory of values as it relates to the
recruitment and selection of employees by business firms. Three tests were used to assess the
organizational values of specific firms and the individual values of the “ideal” candidates.
Another measure was used to derive a profile of the behavioral attributes desired in prospective
employees for appropriate placement in the work force. A questionnaire was utilized to obtain
data from 142 businesses, including 21 industrial firms and 121 retail shops. A correlation
analysis was performed on the basic data in order to evaluate the pattern of axiological
preferences of each type of firm as well as the occupational profile considered to be necessary.
Taking into account the exploratory nature of this study, and aware that certain procedures need
to be improved; we infer that the axiological priorities of the firms and their relationship with
the occupational profiles were reliably described.
Key words: Organizational values, employee selection, occupational profile.
7
SUMÁRIO
Prefácio 01
I - Cultura Organizacional – Contextualização 04
1.1 - O processo de construção da cultura humana, dos aspectos gerais ao
surgimento de uma cultura organizacional
04
1.2 - Cultura organizacional 09
1.3 - Componentes essenciais da cultura organizacional 16
1.4 – Resumo 18
II - A Teoria dos Valores 19
2.1- Contextualização histórica 19
2.2. Desenvolvimento da Teoria dos Valores 20
2.2.1. Nível Cultural 21
2.2.2 – O Inventário de Valores Organizacionais (IVO) 28
2.2.3. Nível Individual 32
2.2.4. Escala de Valores Individuais 38
2.3. Resumo 44
III – Mercado de Trabalho e o processo de Recrutamento e
Seleção para emprego.
45
3.1 - Globalização e seus reflexos no mercado de trabalho 45
3.2- Qualificação profissional. 50
3.3. Recrutamento e seleção de candidatos a emprego. 55
8
3.4. As organizações e o processo de procura por um funcionário 59
3.4.1. Recrutamento de candidatos 60
3.4.2. Seleção de pessoas 61
3.4.3. A confiabilidade dos processos e métodos de seleção 63
3.4.4. Socialização organizacional 64
3.5. Resumo 66
IV. Objetivos 68
V. Método 69
5.1 - Caracterização metodológica 69
5.2- Operacionalização das variáveis 70
5.3 - Descrição da amostra 70
5.4. Participantes 75
5.5 – Instrumentos 75
5.6 – Procedimentos 77
5.7. Organização, Tratamento, Análise e Apresentação dos dados 79
VI. Resultados 80
6.1. Características das Empresas 80
6.2. Os Valores Organizacionais, Individuais e suas Interrelações 86
6.3. Os Atributos Comportamentais 98
9
VII. Discussão e Conclusões 113
VIII. Sugestões 123
IX – Referencias 126
Apêndices 140
Inventário de Valores Organizacionais 141
Escala de valores Individuais 142
Inventário de Atributos Comportamentais 143
Anexos 155
Anexo 1 – Consentimento Livre e Esclarecido 156
Anexo 2 – Significado dos termos do Inventário dos Atributos
Comportamentais
159
Anexo 3 – Syntax dos Valores Individuais - Schwartz 162
Anexo 4 - Syntax do Inventário de Valores Organizacionais (IVO) 163
Anexo 5 – Parecer do Comitê de Ética 166
10
Lista de Figuras, Quadros e Mapa
Figura 1. Estrutura Esquematizada do Nível cultural da Teoria dos Valores 22
Figura 2. Os seis Tipos Motivacionais propostos por Tamayo 24
Figura 3. Tipos Motivacionais e Eixos de Ordem superior 33
Quadro 1. Elementos superficiais da cultura organizacional 11
Quadro 2. Tipos Motivacionais de valores 35
Quadro 3. Impacto do Mercado de Trabalho sobre as Práticas de Recursos 57
11
humanos
Quadro 4. Impacto do Mercado de Trabalho sobre os Candidatos 58
Quadro 5. Classificação de empresas 73
Quadro 6. Classificação de Empresas 74
Mapa 1. Divisão administrativa de Belém 72
Lista de Tabelas
Tabela 1. Tipo de empresa em relação ao Porte 81
Tabela 2. Função dos Respondentes em relação ao Tipo de Empresa 82
Tabela 3. Tempo de Existência da Empresa em Relação ao Tipo de Empresa 83
Tabela 4. Tipo de Benefícios Oferecidos pelo tipo de Empresa 84
Tabela 5. Atributos Físicos dos Funcionários 85
12
PREFÁCIO
Escolher um tema para ser desenvolvido em tese de doutorado envolve árduo processo de
tomada de decisão. Assim sendo, optamos por prosseguir, em parte, com um estudo de
Tabela 6. Média dos Valores organizacionais Em Relação ao Tipo de
Empresa
88
Tabela 7. Média dos Valores Individuais em Relação ao Tipo de Empresa 89
Tabela 8. Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores
Organizacionais e os Fatores Individuais
92
Tabela 9. Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores
Organizacionais e os Pólos Individuais
94
Tabela 10. Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Comércio 100
Tabela 11. Média dos atributos Comportamentais Ordenados: Indústria 101
Tabela 12. Dimensões Fatoriais Para os atributos Comportamentais
Combinados (Original)
102
Tabela 13. Médias dos atributos Comportamentais em Relação ao Tipo de
Empresa
103
Tabela 14. Coeficientes de Correlação de Spearman nos fatores dos
Atributos e os dos Valores Organizacionais
106
Tabela 15. Coeficientes de Correlação de Spearman nos fatores dos
Atributos Comportamentais e os dos valores Individuais
108
Tabela 16. Coeficientes de Correlação de Spearmen nos fatores dos
Atributos Comportamentais e os Pólos dos Valores Individuais
110
13
mestrado, que realizou o mapeamento da visão empresarial do setor Comércio em relação ao
mercado de trabalho para jovens, na perspectiva de o complementar e expandir, ponderando ser
esse um assunto instigante e relevante, fruto de longa vivência profissional e com grande
potencialidade para gerar futuros trabalhos, cooperações e parcerias com outros pesquisadores.
O interesse sobre a matéria emergiu das análises sobre as questões pertinentes ao estudo dos
Valores Organizacionais e Individuais, matéria de grande destaque no meio científico, a partir
do ano de 1980. Todavia, desde que o Japão despontou como nação com grande potencialidade
industrial, psicólogos, administradores e outros estudiosos dedicaram-se a examinar a relação
existente entre valores e gestão empresarial. Na literatura psicológica relacionada ao tema,
embora análises dessa natureza ainda sejam incipientes, é comum encontrarmos autores que
defendem o conhecimento dessas variáveis como forma de atuar, estratégica e eficientemente,
dentro das organizações. (Schein, 1985; Schwartz & Bilsky, 1987; Tamayo, 1996).
Contudo, ao avançarmos no processo de revisão bibliográfica, percebíamos a ausência
de estudos que interligassem a Teoria dos Valores à metodologia de seleção de candidatos para
emprego, embora muitos autores ressaltassem que as práticas de recursos humanos, em especial
às de recrutamento e seleção de funcionários, evidencia certa tendência das empresas em
selecionar novos membros que se ajustem ou reforcem os valores presentes em sua cultura. (
Borges & Albuquerque, 2004; Robbins, 2002; Schermerhorn, 1999).
Associados a essa particularidade, vimos também que, com o passar dos anos, as
empresas vêem-se pressionadas a recrutar, treinar e desenvolver profissionais capazes de
atender às demandas de mercado, no intuito de garantir sua própria sobrevivência (Grieco,
1997). Sendo assim, o recurso mais escasso em qualquer organização é o de pessoas que
realizem, inovem e renovem, constantemente, seus processos e metodologias de produção e/ou
14
prestação de serviços. Agora as empresas são desafiadas a agrupar num banco de talentos,
quantidade razoável de profissionais, suficientemente automotivados, identificados com sua
missão e capazes de responder aos desafios que se apresentarão no futuro (Drucker,1994).
Em contrapartida, a questão de preparar-se para enfrentar o mercado de trabalho ganha
outro significado nos anos 1990, reforçada pelo exacerbado aumento da concorrência, dos
rápidos avanços da tecnologia de informação e, principalmente, da globalização da economia,
refletindo-se na adição de novos elementos ao perfil ocupacional dos postos de trabalho desde
então. Entretanto, em que pesem as conseqüências resultantes dos efeitos danosos na economia
do país, na experiência de trabalho vivenciada pela pesquisadora, frente à coordenação do
Programa Sistema Nacional de Emprego (SINE/PA), criado em 1975, pelo Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE), com o objetivo de intermediar a relação entre a oferta e a procura
por emprego no mercado de trabalho, nos leva a supor que, interligados a esses fatores, outros,
aparentemente ainda obscuros, nos levariam a indagar se os chamados atributos
comportamentais ou aquelas características pessoais do candidato, percebidas como essenciais
para o desempenho dos indivíduos nas empresas, geralmente classificados por indicadores, tais
como: escolaridade, diplomas, títulos, tempo de exercício profissional, experiências,
habilidades, competências, entre outros, seriam os únicos referenciais capazes de compor o
perfil ocupacional a ser analisado em um processo seletivo para emprego.
Esta tese se apresenta constituída por tópicos e subtópicos, que totalizam sete capítulos,
organizados de acordo com a seguinte estrutura: o capítulo I realiza breve contextualização
bibliográfica, partindo dos aspectos mais abrangentes e gerais até o surgimento de uma cultura
das organizações, destacando seus conceitos e elementos. O capítulo II explora as relações
presentes entre os aspectos culturais e os fenômenos psicológicos, abordando seus problemas
15
básicos e características metodológicas. O capítulo III destaca os elementos constitutivos dos
valores individuais e os principais estudos realizados nesta área, principalmente os exames
realizados por Schwartz e sua equipe de colaboradores. O capítulo IV delineia a
contextualização do mercado de trabalho atual, além de destacar conceituações, metodologias
para recrutamento e seleção de mão-de-obra e socialização profissional. O capítulo V destaca os
objetivos norteadores deste estudo. O capítulo VI descreve a metodologia utilizada para a
realização do estudo. O capítulo VII expõe e discute os resultados alcançados, organizados de
acordo com as orientações metodológicas, enquanto o capítulo VII conclui e realiza as
considerações finais sobre o tema.
I - CULTURA ORGANIZACIONAL - CONTEXTUALIZAÇÃO
Para que se possa compreender o processo de edificação da cultura humana, faz-se
imprescindível conhecer as contingências para o seu advento. Deste modo, apresentamos neste
16
tópico os seus aspectos mais gerais e amplos, até chegarmos aos mecanismos de construção de
uma cultura organizacional, sem, entretanto, pretender, esgotar tema tão complexo e abstrato.
1.1 - O Processo de Construção da Cultura Humana, dos Aspectos Gerais ao
Surgimento da Cultura Organizacional.
Em relação à sua terminologia, a expressão cultura possui múltiplos significados. Para que
possamos obter melhor compreensão e entendimento acerca de sua natureza, iniciamos o
desenvolvimento deste conteúdo a partir das manifestações de alguns autores. Para Morgan
(1996) a palavra cultura derivou, metaforicamente, da idéia de cultivo, de lavrar e desenvolver a
terra; entretanto, ressalta que, ao falarmos de cultura, devemos nos referir, basicamente, ao
padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais do cotidiano.
Do mesmo modo, Larraia (1986), baseado em dois importantes antropólogos sociais
contemporâneos, Levi-Strauss e Wrigth, destaca que o surgimento da cultura estaria atrelado a
dois momentos: aquele em que o homem estabeleceu seu primeiro código de sobrevivência, e a
partir do momento em que o cérebro humano foi capaz de originar símbolos, transpondo seu
nível animal para o humano, por meio do uso da linguagem.
A cultura originou-se, portanto, no instante em que os indivíduos se diferenciaram dos
animais irracionais, por meio do uso do intelecto, quando passaram a definir o mundo a sua
volta e a formular conceitos com base na observação direta dos fenômenos da natureza,
demonstrando compreender uma relação de causa e efeito.
17
Mello (1987), contribuindo para essa premissa, também ressalta que a cultura tem origem na
capacidade mental do homem, porém, adverte que este não seria um processo individual, mas
sim coletivo. Neste contexto, verificam-se dois aspectos que apresentam concordância:
primeiro, de que a cultura derivou do processo evolutivo do homem, fruto do aprimoramento do
uso de sua linguagem; por último, que seria procedente do processo de interação entre os
indivíduos.
Buscando maior aprofundamento sobre o tema, apreciamos algumas das discussões
relatadas pela Antropologia sobre a acepção do conceito de cultura, por ponderarmos ser
relevante identificar suas principais linhas de pensamento acerca da origem da cultura humana
entre suas diversas orientações.
Destarte, enfatizamos as idéias de Hoebel e Frost (1976) que destacam as manifestações dos
novos modelos comportamentais humanos, surgidos há cinco milhões de anos ou mais,
ressaltando que, desde aquela época, esse processo ocorreu, concomitantemente, de forma
biológica e cultural, sendo transmitido, simbolicamente, aos diversos membros da sociedade.
Estes autores, com o intuito de reforçar suas idéias, buscam apoio nas de Dobhzansky (1970),
que, também, discorre sobre o processo de interação entre os fatores biológico e cultural,
observando que nenhuma das partes pode ser compreendida, com precisão, separadamente,
assim como o todo também não pode ser compreendido, com exatidão, sem o conhecimento de
suas partes.
Com o passar dos anos, a cultura obteve uma nova característica especial da antropologia,
desenvolvendo um novo conceito que prioriza sobremaneira a experiência cultural,
compreendendo ser aprendida e transmitida por meio do processo de comunicação humana. Fica
posto que cada sociedade tem sua própria cultura, distinta de outras. Desta forma, a antropologia
18
compreende finalmente que o comportamento de populações humanas é produto de sua
experiência e não de uma herança genética.
Neste contexto, novas propostas para se compreender o processo de criação de uma cultura
humana são apresentadas, entre elas a de Shall, citada por Freitas (1991, p. 34), que propõe que
a cultura seja tratada como comunicação:
As pessoas interagem através da troca de mensagens, transações
simbólicas significativas, através de verbalizações e
comportamentos não verbais, ou seja, via comunicação. Após o uso
repetido, os significados que anteriormente foram negociados,
tornam-se aceitos e assumidos. O comportamento que reflete esses
significados é, mais ou menos, transformado em modelo, que assume
sentidos gerais ou específicos para os atores envolvidos.
Arantes (1981) apóia esse pensamento, ressaltando que o significado da cultura advém da
observação direta dos indivíduos que se comunicam uns com os outros. Defende que o
equipamento biológico dos homens independe de diferenças raciais, é idêntico, caracterizando-
se apenas pelo imperativo fisiológico de cada um. Sendo assim, por meio dos processos
históricos, a cultura identifica os múltiplos agrupamentos humanos, diferenciando-os uns dos
outros. Laraia (1986) ressalta que a cultura de um povo serve de exemplo de comportamento
socialmente transmitido e deve adaptar-se às diversas comunidades humanas.
No campo da Psicologia, também se observa a busca por concordância sobre o conceito de
cultura. Tupinambá (2004) nota que vários autores traduziram tal aspiração. Entre eles,
19
Herskovits (1984), compreendendo cultura como parte integrante do ambiente que foi produzido
pelo homem e Hofstede (1994), considerando-a como uma espécie de programa mental que
controlaria o comportamento dos indivíduos, indicando a existência de um modelo de valores
baseado em diferenças culturais.
Apesar do indicativo de um possível consenso, Cooper e Denner (1998) lembram que,
embora imprescindível, o conceito de cultura é, naturalmente, abstrato, controvertido e sem
solução. Percebendo estarmos frente a um grande volume de concepções sobre a questão,
concordamos com o pensamento de Moreira (2000), que, ponderando sobre a inexistência de
consenso também entre os psicólogos, prefere manter a multiplicidade de definições existentes,
ressaltando, entretanto, que a ausência de concordância não deve ser avaliada de forma negativa,
pois, ao contrário, promove grande dinamismo e diversificação nas linhas de investigação sobre
o tema.
Dessa forma, apresentamos algumas definições de cultura extraídas da literatura psicológica
e da administração. Wagner (1999, p. 358) ressalta que se pode definir cultura ponderando sobre
vários aspectos: representando um conjunto de valores sociais, o que nos conduziria ao modelo
Individualismo-Coletivismo, bastante eficiente quando se trata de clarificar as diversas nuances
e variações de comportamentos entre as culturas; definindo-a como categoria, empregando o
modelo Cultural-Ecológico, enfatizando a estratificação social e permitindo explicar como as
pessoas percebem as oportunidades dentro de um contexto social; como uma relação intergrupo,
remetendo-nos ao modelo de Identidade Social, que destaca os aspectos psicológicos da ligação
entre indivíduo e grupo; como capital social, ao nos referimos ao modelo de Estrutura e
Agência, permitindo entender os diferenciados acessos ao capital social. Triandis (1994) define
cultura, de modo bastante amplo, como o total de realizações e atividades de um dado
20
agrupamento humano, em qualquer período de tempo. Desse modo, estabeleceu distinções entre
cultura física e cultura subjetiva, adicionando elementos tais como: agricultura, economia, arte,
religião e crenças.
Rohner (1984, p. 125), estudando as múltiplas definições de cultura, destacou diversos
pontos comuns entre elas, tais como: “é um fenômeno aprendido; varia entre as populações;
possui um ordenamento básico; provê regularidade à vida humana e é compartilhada”.
Desenvolve, assim, o conceito de cultura como “a totalidade de significados equivalentes e
complementares aprendidos pela população humana ou segmentos identificáveis da população
humana, que são transmitidos de uma geração para outra”.
Schein (1985, p. 99) sustenta que a cultura é aprendida e que se desenvolve de acordo com a
experiência do grupo/indivíduos. Sua definição para cultura fica assim estabelecida:
Um padrão de pressupostos básicos concebidos, descobertos ou
desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende
a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado
apropriado e ser ensinado aos novos membros, como uma forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Schermerhorn (1999), compartilhando a mesma linha de pensamento de Schein, define
cultura como a forma aprendida e compartilhada de fazer as coisas numa determinada
sociedade. É o modo pelo qual as pessoas comem, vestem-se, cumprimentam-se, ensinam aos
seus filhos e assim por diante. Desse modo, não nascemos com uma cultura; a sociedade é que
nos ensina a cultura e o modo como ela é compartilhada. Percebe-se que os autores destacados
21
acima apresentam alguns pontos de concordância entre si, entre os quais a concepção de que a
cultura é um conjunto de valores apreendidos e compartilhados por um grupo de indivíduos
transmitidos às suas futuras gerações. Após explorar as diversas concepções do termo cultura
em sua perspectiva mais ampla, apresenta-se o pensamento de diversos autores contemporâneos
sobre cultura organizacional, um dos cernes deste trabalho.
1.2 - Cultura organizacional
O estudo da cultura organizacional tem raízes na psicologia organizacional, na social e na
teoria das organizações. De acordo com Heinem (2001), esse campo foi, exaustivamente,
explorado desde a Segunda Guerra Mundial, época em que a psicologia social obteve grande
estímulo, produzindo múltiplos estudos voltados, principalmente, para temas relacionados à
liderança, à dinâmica de grupo, às relações humanas, à motivação, e à comunicação. Dessa
época, destacam-se, por exemplo, os estudos de Mayo, Argyris e Herzberg (Souza, 1978).
Contudo, os estudos sobre a cultura organizacional desenvolveram-se, acentuadamente, nas
décadas de 1960 e 1970, englobando alguns conceitos das teorias sistêmicas, de organização
aberta e com ênfase no desenvolvimento organizacional. Nessa concepção, a organização é
compreendida como um conjunto de partes interdependentes ou de subsistemas, nos quais
energia e informações são transferidas internamente e externamente. Esse entendimento pode
ser constatado pelos relatos de Katz e Kan (1978, p. 546).
Assim, o aprofundamento em áreas de especialização é
acompanhado da visão de conjunto. O homem, como fator de
22
produção, é tão valioso quanto a tecnologia empregada, e as
metas visadas não são mais importantes do que os meios
empregados para alcançá-las, o ambiente interno é consoante com
o ambiente externo. Há a preocupação em ver a floresta, além das
árvores.
Costa (1999) destaca que as acepções sobre cultura organizacional e seus fatores internos e
externos, que interferem sobre ela não são iguais, contudo, existiriam alguns pontos de
convergência entre a maioria das definições presentes, expressas pela variável valor contida em
cada uma delas, destacado-a como aspecto fundamental para a sua manifestação.
Angeloni (2002) estabelece um conceito de cultura organizacional decomposto em duas
vertentes: a mecanicista e a holográfica:
A abordagem mecanicista entende a cultura organizacional como constituída por
diversos elementos distintos, tais como crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais.
Estabelece que a cultura possa ser manipulada e influenciada por meio da ação sobre essas
variáveis, conforme expresso no quadro abaixo:
Quadro 1.Elementos Superficiais da Cultura Organizacional.
Elemento DESCRIÇÃO
Cerimônia Fatos especiais nos quais os membros da organização celebram seus mitos,
heróis e símbolos da empresa.
Ritos Atividades formais destinadas a informar idéias particulares ou a efetuar
23
determinados propósitos.
Rituais Ações regularmente reproduzidas para reforçar normas e valores culturais.
Histórias Relatos de ocorrências passadas que explicam e difundem normas e valores
culturais.
Mitos Histórias imaginárias que auxiliam a elucidar atividades ou eventos que de
um outro modo poderiam parecer obscuros.
Heróis Indivíduos de sucesso que personalizam os valores e o estilo da organização.
Símbolos Objetos, ações ou eventos dotados de representações peculiares e que
consentem aos membros da organização trocarem idéias complexas e
mensagens emocionais.
Linguagem Conjunto de representações verbais que reproduzem a cultura particular da
organização.
Fonte: Chiavenato (1999)
A abordagem holográfica analisa a cultura organizacional como uma representação da
forma pela qual a organização é interpretada pelos seus componentes; portanto, assim como
uma holografia oferece características do todo do qual faz parte, mesmo em porção reduzida, a
cultura organizacional caracteriza-se como uma reprodução comum da realidade, a qual é
compartilhada pelos membros da organização, inclusive nas menores unidades que a
constituem.
Para Wagner (1999) a cultura organizacional tem sua origem nas maneiras informais de agir,
influenciando a organização formal a moldar o modo como os funcionários apreendem e reagem
a cargos, convencionalmente definidos, e aos arranjos estruturais. Por conseguinte, a cultura
interfere no estilo adotado pelos funcionários e na conduta que eles assumem no trabalho. Isso
24
acontece porque as normas e os valores culturais apresentam informações sociais, subsidiando-
os a determinar o sentido de seu trabalho e da organização ao seu redor. Em uma empresa que
segue a moral protestante, por exemplo, o conceito de trabalhar com obstinação torna-se o modo
correto de ascender na vida e os funcionários são levados a acreditar que seus trabalhos são
fundamentais para chegarem ao sucesso individual.
Em relação ao conceito de cultura organizacional, parece existir uma ampla concordância de
que ele faz referência a um sistema de valores, compartilhado pelos seus membros, diferindo de
uma cultura para outra. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de construtos que a
organização valoriza. Segundo Robbins (2002, p. 498), diferentes pesquisas indicam a
existência de sete características chave que, em seu escopo, capturam o cerne da cultura de uma
organização:
a) inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a serem
inovadores e a assumirem riscos;
b) atenção aos detalhes: o nível em que se deseja que os funcionários revelem precisão, análise
e atenção às particularidades;
c) orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam os resultados, mais do que
as técnicas e os métodos utilizados para o alcance desses resultados;
d) orientação para as pessoas: a medida pela qual as decisões dos administradores levam em
consideração os efeitos dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;
e) orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são elaboradas, mais em
termos de equipes do que de indivíduos;
f) agressividade: o nível em que as pessoas são competitivas e hostis, em vez de submissas e
acomodadas;
25
g) estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais realçam a conservação do status
quo em contraste ao crescimento.
Cada um desses quesitos existe dentro de um continuum que vai do mais baixo ao mais alto
grau. Portanto, a cultura desempenha distintas funções dentro das organizações: a de demarcar
fronteiras, ou melhor, criar distinções entre esta e o meio; a de proporcionar discernimento de
identidade aos seus membros; a de promover o empenho como algo maior do que os interesses
individuais de cada um; e, por fim, a de instigar a harmonia dos sistemas sociais. É o elo que a
auxilia no seu processo de coesão, oferecendo padrões adequados para o que os funcionários
irão dizer ou fazer. Enfim, a cultura opera como sinalizadora de sentimentos e mecanismos de
controle que guiam e dão forma às atitudes e às condutas dos funcionários.
Schermerhorn (1999, p. 198) discute três importantes níveis de análise da cultura das
organizações:
A cultura observável ou a forma pela qual nós fazemos as coisas por
aqui: seriam os métodos que o grupo criou e que repassa para os novos
membros. Inclui histórias, cerimônias e rituais corporativos, que
relatam a vivência de um grupo de trabalho bem sucedido; os valores
compartilhados: podem desempenhar papel importante na ligação entre
as pessoas, tornando-se poderoso mecanismo de motivação para os
membros do grupo; e as suposições comuns ou as verdades implícitas
que o conjunto dos membros da corporação compartilham, em
decorrência da experiência conjunta, auxiliam o processo de construção
da cultura organizacional.
26
Outro aspecto da cultura organizacional a ressaltar diz respeito aos rituais. Mosley (1998)
conceitua-os como os métodos e procedimentos detalhados e seguidos de forma fiel, ou
regularmente, transformando-os na diretriz a ser adotada pela empresa. Um ritual pode, por
exemplo, ser a maneira idealizada para premiar funcionários, elaborar trabalhos e, também, para
planejar reuniões. Pode ser uma simples manifestação de um comportamento de cordialidade ou
um hábito que se manifesta de maneira pontual. Assim sendo, os mecanismos presentes na
cultura organizacional interferem, de forma direta e proporcional, no sucesso e na sobrevivência
das organizações, exprimindo a sua identidade e transformando-se num fator de união, em torno
de objetivos a serem atingidos por todos.
Os diversos fatores considerados nessa breve análise, tais como as tradições, os costumes e o
modo geral de se executarem as “coisas” no interior de uma organização, dependem muito do
que foi realizado antes e do nível de sucesso então alcançado. Isso nos remete à fonte primária
da cultura organizacional: os fundadores da empresa. Eles são, classicamente, responsáveis pelo
principal impacto sobre a cultura inicial da organização, pois possuem visão daquilo que a
organização deve ser, não se restringindo a costumes ou sistemas de idéias anteriores.
O processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras, segundo Robbins
(2002): primeiro, os fundadores só admitem e conservam funcionários que pensem e sintam os
fatos dentro de ótica semelhante à sua; segundo, instruem e socializam seus funcionários em
consonância com a sua forma de pensar e de sentir; e, por fim, seus comportamentos atuam
como exemplo, encorajando os funcionários a se identificarem com eles, introjetando seus
valores, suas convicções e premissas. Resumindo, a cultura organizacional deriva da filosofia do
27
fundador da empresa, que influencia, intensamente, os critérios aplicados na contratação da
força de trabalho.
A metodologia de socialização do funcionário está relacionada ao sucesso alcançado nos
procedimentos de seleção, em relação ao ajustamento entre os valores dos recém-chegados e os
da organização. Depois que a cultura for construída, existem experiências dentro da organização
que se propõem a mantê-la, oferecendo aos funcionários um conjunto de conhecimentos
similares. Muitas das práticas de recursos humanos reforçam a cultura organizacional. Nessa
perspectiva, destacamos três fatores que desempenham papel essencial na conservação da
cultura: 1)- as práticas de seleção; 2)- as ações dos dirigentes e 3)- os procedimentos de
socialização.
O processo de seleção tem por objetivo (Robbins, 2002, p. 507) “identificar e contratar
pessoas que tenham os conhecimentos, as habilidades e as capacidades requeridas para o
desempenho de suas funções dentro da organização”. A decisão final de quem será escolhido
está vinculada ao julgamento daquele que parece ser bem mais ajustado AA organização,
resultando na admissão de indivíduos que possuem valores consoantes com os da organização.
Os atos dos dirigentes também têm grandes impactos na cultura organizacional, pois acabam
por estabelecer normas que se espalham pela empresa e orientam sobre os aspectos que devem
ser assimilados pelas pessoas, tais como: a forma correta de se vestir, as ações que podem
reverter-se em recompensas e assim por diante. Tais atitudes se refletem no procedimento de
socialização dos novos contratados, período relativo à fase inicial de adaptação por que passam
os novos funcionários que ainda não estão, completamente, doutrinados sobre a cultura
organizacional da empresa.
28
Desse modo, a organização terá, obrigatoriamente, que auxiliar seus funcionários a
adaptarem-se a uma nova cultura, já que seus desempenhos estarão, diretamente, condicionados
àquilo que eles sabem que devem ou não fazer. O procedimento de socialização, quando bem
realizado, torna-se fator expressivo e vital para a eficácia do desempenho do empregado,
determinando, inclusive, o modo como ele é percebido pelos demais elementos do grupo.
1.3 - Componentes essenciais da cultura organizacional
A cultura organizacional é derivada de dois tipos de fontes, uma composta pelo
macroambiente onde a empresa está inserida, representada pelas tradições, influências
tecnológicas, e outra, por um sistema de valores e crenças coligados a um grupo profissional
importante para a organização, a sua administração, sendo orientada por valores, normas,
crenças e filosofias de seus dirigentes.
Katz & Kahn (1978) destacam os elementos essenciais para a sobrevivência de uma
organização. Os papéis, as normas e os valores determinariam e norteariam o funcionamento da
empresa, sendo que os papéis teriam a função de diferenciar os indivíduos, a partir de seus
cargos e funções e as normas e os valores seriam os elementos integradores e compartilhados
por todos.
Em contrapartida, para Mosley (1998) os valores atuariam como princípios e qualidades,
intrinsecamente desejáveis para a organização. Seriam ideais abstratos que dão forma ao
pensamento e comportamento dos elementos da empresa. Esses valores podem ser classificados
como: valores instrumentais, crenças duradouras de que certo comportamento é sempre
adequado; e, valores terminais, crenças de que valeria a pena procurar atingir certos objetivos.
29
Deal e Kennedy (1998, p. 182) ressaltam que os valores organizacionais seriam as crenças e
princípios básicos de uma organização, pois “constituem o núcleo da cultura organizacional e
definem o sucesso e estabelecem os padrões que devem ser alcançados”. Tamayo e Gondim
(1996), na perspectiva de melhor explicar o conceito dos valores organizacionais, destacam suas
dimensões cognitivas e motivacionais. O aspecto cognitivo como elemento principal,
compreendendo que os valores representam as crenças sobre o que seria ou não desejável para a
empresa, exprimindo formas concretas de conhecimento da realidade organizacional. Essas
crenças estão relacionadas às diversas dimensões da vida empresarial, tais como: a produção, as
interações interpessoais, a qualidade, o respeito à autoridade gerencial e às normas.
O aspecto motivacional determina as necessidades que orientam o comportamento a um fim
específico. A importância que a organização atribui a alguns valores pode determinar a
quantidade de esforços a serem despendidos por seus membros para atingí-los, podendo,
inclusive, ser de interesse tanto do indivíduo quanto do grupo, representando metas conscientes
da empresa. Esses valores agiriam, também, como padrões nos quais o empregado se basearia
para saber o que deve ou não fazer na rotina das organizações. As normas organizacionais estão
enraizadas nos valores, podendo tornar-se, também, uma espécie de ideologia, já que definem,
inclusive, qual seria o comportamento esperado dos membros que compõem a organização. Em
síntese, observa-se que os valores organizacionais são mais bem compreendidos como a crença
sobre o que é bom e desejável para a empresa.
1.4 – Resumo
30
Configuraram-se os principais estudos a respeito da cultura organizacional, identificados por
seus elementos constitutivos, tais como as crenças, os rituais, as cerimônias e os pressupostos. É
importante reconhecer que todo esse conjunto de subsídios, à medida que são selecionados pelos
indivíduos do grupo, formam atitudes e norteiam decisões e comportamentos.
II. TEORIA DOS VALORES
Uma sólida perspectiva teórica pode nortear a seleção de elementos essenciais da cultura a
serem utilizados como variáveis antecedentes para o comportamento humano no interior das
organizações, sugerindo onde localizar dados, escolhendo amostras e esclarecendo as diferenças
31
descobertas. Nesta seção, apresentam-se os estudos relativos à Teoria dos Valores, entre elas a
de Tamayo, considerando seus aspectos culturais e individuais, remetendo-nos a estudos
fundamentais para o desenvolvimento de seus constructos.
2.1- Contextualização histórica
De acordo com Ros (2001), as raízes da Teoria dos valores teriam surgido em meados
dos anos 1950, produto do desenvolvimento de trabalhos nas áreas da psicologia e da
sociologia. No entanto, somente ganhou destaque no período compreendendido entre os anos de
1980 e 1990, logo após a enciclopédia de Psicologia Social dedicar, pela primeira vez, um
capítulo especial ao tema dos valores. Na área psicológica, tanto Zavalloni (1984) como Ross
(2001) são unânimes em destacar Allport, Vernon e Lindsey como os precursores dos estudos
das medidas dos valores, aferidos por meio da ordenação de sua importância para os indivíduos.
Por volta dos anos 1970, Rokeach (1973) inicia o processo de consolidação de uma
Teoria dos Valores, contribuindo para o seu desenvolvimento por meio da concepção de uma
estrutura e organização dos valores, distinguindo-os como meio (instrumentais) e finalidade
(terminais) para a existência humana. Nos anos 1980 e 1990, a ênfase maior desses estudos
voltava-se para o desenvolvimento das teorias transculturais, sobretudo sobre a estruturação dos
valores tanto no nível individual como cultural. O objetivo maior desses estudos centrava-se na
perspectiva de encontrar pontos comuns e equivalentes que pudessem permitir o
estabelecimento de comparações entre a sociedade e as pessoas.
No nível cultural, procurava-se identificar como os valores eram usados para caracterizar
as sociedades, expressando o modo como solucionavam seus problemas e distribuíam suas
32
preferências. No nível individual, buscava-se caracterizar as prioridades que orientam os
indivíduos, as bases motivacionais em que os valores se sustentam, em suma, estabelecer
relações entre as prioridades valorativas e os comportamentos dos indivíduos ou dos grupos que
os sustentam. Um dos grandes méritos atribuídos à Teoria dos Valores de Tamayo, seria o fato
de que os valores, no interior de uma cultura, auxiliam a compor as contingências de
reforçamento a que as pessoas se submetem para se ajustarem às instituições por onde passam,
em toda a sua existência (Smith & Bond, 1998).
Smith e Schwartz (1997) alertam, entretanto, para o que Hofstede denominou de falácia
ecológica ou o equívoco entre os níveis de análise, resultando em uma interpretação tortuosa de
que um fenômeno produzido no nível cultural, inexoravelmente seria produzido, também, no
nível individual.
2.2. Desenvolvimento da Teoria dos Valores
De acordo com Tamayo e Borges (2001, p. 325), um dos “aspectos básicos da existência
humana é o trabalho e o contexto organizacional no qual ele se realiza”. Como o trabalho,
comumente, é executado em um contexto social e formal, no caso das organizações, estas
também se descobrem marcadas por uma inclinação, caracteristicamente humana, de valorar
certos comportamentos, táticas e processos, mais do que outros, criando seus próprios valores a
partir dos interesses e pontos de vista da vida organizacional de alguns ou de todos os seus
membros. Assim sendo, pós realizarmos uma breve contextualização histórica da Teoria dos
Valores, exploraremos seu desenvolvimento tanto no nível cultural como individual.
33
2.2.1. Nível Cultural
Tamayo e Borges (2001) ressaltam que poderemos identificar os valores organizacionais
de uma empresa, por meio da análise de seus documentos oficiais ou do discurso de seus
dirigentes, isso nos auxiliaria a detectar os valores formais que orientam a organização, embora,
não evidenciem o que provém do interior de cada um de seus componentes, podendo inclusive
colidir, total ou parcialmente, com eles, já que os valores pessoais são desenvolvidos no seio da
família, por meio das experiências escolares e sociais de cada um e os organizacionais, oriundos
da vida organizacional, introjetados a principio pelos fundadores da organização ou por seus
membros mais influentes. Portanto, os valores organizacionais podem ser avaliados como
respostas a um problema real da organização, tendo procedência na convicção de alguns de seus
poucos membros.
Os valores culturais podem, portanto ser definidos como “idéias abstratas
compartilhadas sobre o que é bom, desejável e correto em uma sociedade ou grupo cultural
determinado”(Smith & Schwartz, 1992, p. 93). De acordo com Moreira (2000), no nível
cultural, os valores estabelecem-se de modo, peculiarmente, diferente dos valores no nível
individual, organizando-se em seis tipos motivacionais, com três dimensões bipolares e
perpendiculares entre si, como de ordem superior, conforme representados na figura abaixo:
IGUALITARISMO
CONSERVADORISMO
AUTONOMIA
INTELECTUAL
HARMONIA
34
Neste modelo foram considerados três aspectos universais como fontes para estes três
eixos ou dimensões, de acordo com a definição de Schwartz (1999a; Schwartz & Ros, 1995): o
requerimento de determinar o cerne da relação indivíduo-grupo, relacionado à significação dos
interesses prioritários e ao envolvimento ou autonomia do eu, foi avaliado como fonte do
primeiro eixo, que polariza os domínios Conservadorismo versus Autonomia Intelectual e
Afetiva. O Pólo Conservadorismo é definido como o envolvimento do indivíduo com o grupo.
A acepção de vida é expressa pelas afinidades sociais, por meio da identificação com o
outro e pela ação de partilhar. Os valores que satisfazem a esse Pólo são: ordem social, respeito
à tradição, segurança da família e autodisciplina. O Pólo Autonomia foi definido como o
significado da vida, porém, sugerindo procura de singularidade e expressão de atributos
internos. Autonomia Intelectual refere-se aos valores curiosidade, mente aberta e criatividade;
Autonomia Afetiva satisfaz aos valores coligados ao prazer e a vida estimulante.
AUTONOMIA
AFETIVA
35
A busca pela preservação das relações foi avaliada com a fonte do segundo eixo,
correspondente à oposição entre os domínios Hierarquia e Igualitarismo. Este faz referência a
responsabilidade social e coordenação dos grupos sociais. O Pólo Hierarquia compreende um
sistema hierárquico combinado por regras, legitimação e repartição do poder, papéis e recursos.
Abrange os valores poder, autoridade, humildade e riqueza. O Pólo Igualitarismo envolve o
comprometimento espontâneo para com a colaboração e apreensão com o bem-estar da
coletividade, implicando valores de igualdade, justiça social, livre-arbítrio, responsabilidade e
probidade.
O interesse em afiançar a relação da humanidade com o mundo natural e social
constituiu-se na origem do terceiro eixo, contrapondo Harmonia e Domínio. O pólo Domínio
abrange o conceito de controle e transformação do universo social e natural a fim de atender a
um interesse particular e grupal. Corresponde aos valores ambição, sucesso, ousadia e
competência. O Pólo Harmonia representa a idéia de aceitar o mundo como ele é, preservando-
o, relacionando-se aos valores sintonia com a natureza e proteção do ambiente.
Esses Tipos culturais desenvolvem composição agregada de compatibilidades e
oposições, tornando admissível comparar afinidades de culturas em relação ao aspecto geral das
preferências, sem perder informações sobre os tipos particulares. Os Tipos Igualitarismo e
Autonomia têm em comum o fato de identificar o sujeito social como unidade autônoma,
estando a Autonomia Intelectual mais próxima e relacionada ao Igualitarismo. Os Tipos
Autonomia e Domínio dividem a legitimidade de alterar o status quo e a atividade instigante.
Domínio e Hierarquia partilham a alocação dos recursos. Os Tipos Hierarquia e
Conservadorismo comunicam o modo de perceber dos sujeitos envolvidos com o grupo, tendo
como ponto em comum a intenção de fugir das mudanças. Harmonia está mais próxima e
36
compatível com Igualitarismo visto que os dois destacam as relações de cooperação (Schwartz,
1999).
Em consonância com as requisições postuladas acima, amparadas pela abordagem
cultural dos valores (Schwartz & Ros, 1995), postulam-se três dimensões bipolares empregadas
para representar as diversas respostas das organizações, conforme representadas abaixo:
Neste esquema as três dimensões bipolares estão assim dispostas antagonicamente:
Autonomia versus Conservação: focalizada nos relacionamentos estabelecidos entre as
pessoas e os grupos. As soluções para os conflitos presentes nesta esfera podem estar inseridas
num contínuo determinado pelo individualismo e coletivismo. Moreira (2000), em relação ao
domínio Autonomia, define-o como o “sentido da vida”, traduzido por uma busca pela
criatividade e responsabilidade individual. Oliveira (2001) destaca os valores atrelados ao pólo
HARMONIA DOMÍNIO
HIERARQUIA IGUALITARISMO
AUTONOMIA
CONSERVAÇÃO
Figura 2. Os seis Tipos Motivacionais propostos por Tamayo. de Oliveira (2001).
37
Conservação, como aqueles vinculados à manutenção do status quo, relativos à proibição de
alguns comportamentos considerados como perturbadores das normas e tradições;
Hierarquia versus Estrutura Igualitária: centraliza-se na necessidade de elaboração e de
preservação da estrutura dos contextos sociais. O pólo Hierarquia é compreendido como forma
concebida para garantir o envolvimento dos membros com a missão da organização. Refere-se a
valores relacionados a poder social, autoridade, subordinação, fiscalização e comando e riqueza,
que legitimam a hierarquia e os papéis sociais no interior das organizações. O pólo
Igualitarismo expressa valores ligados à preocupação com o bem-estar do grupo, os
componentes da organização são tratados com igualdade, justiça social, liberdade e
responsabilidade;
Harmonia versus Domínio: refere-se aos valores relativos às questões pertinentes ao
meio ambiente e aos meios social e natural. As organizações estão inseridas em um “universo
concreto e o fato de atuarem em mercados com características precisas leva-as a definir o seu
tipo de relacionamento com o meio físico e social” (Oliveira, 2001, p. 206). A dimensão
Harmonia corresponde aos valores que se encontram em sintonia com a natureza e as demais
organizações. Podem ser observados valores relacionados à cooperação, à preservação da
natureza, à coesão entre as organizações, etc. No pólo Domínio, estão compreendidos os valores
relacionados ao controle, ao esforço para obter a liderança na utilização dos recursos do
conhecimento e da tecnologia sobre determinada área empresarial, propriedade sobre o
mercado, recursos materiais, na perspectiva de satisfazer interesses pessoais ou do grupo. São
valores vinculados à ambição, à busca pelo sucesso, à audácia e à competência.
Rokeach (1973) afirma que o conhecimento dos valores de uma organização permite
predizer o seu funcionamento e o comportamento organizacional de seus membros, portanto,
38
qualquer tentativa de realizar uma investigação empírica exige a prévia construção de
instrumentos adequados e devidamente validados.
Colaborando para essa premissa, Tamayo e Borges (2001, p. 347) ressaltam que uma
forma “original e precisa” de analisar essa questão poderá ser realizada via estudo da satisfação
e das prioridades axiológicas da organização”. Faz-se necessário avaliarmos os valores
organizacionais no nível da realidade, ou seja, no modo como os valores são percebidos pelos
empregados e como eles estariam orientando o seu cotidiano. Destarte, avalia-se como
fundamental destacar as metodologias desenvolvidas para a criação de instrumentos que nos
permitam captar os valores na esfera organizacional, para tanto se lança mão de relatos de
estudos desenvolvidos, em especial, por Tamayo e colaboradores.
Tamayo e Gondim (1996) observam que, na área organizacional, ainda não existe uma
estrutura de valores constituída, entretanto é possível postular que essas multiplicidades de
valores podem estar estruturadas nesses seis tipos motivacionais, demarcados pela oposição
entre as três dimensões citadas. Esses tipos motivacionais e suas dimensões seriam universais e
estruturados em torno de seus seis eixos, representativos das respostas às exigências a serem
satisfeitas, para garantir a sobrevivência de uma organização. Embora ressaltem que essa
estrutura teórica ainda demande maiores estudos, suas pesquisas promoveram grandes
contribuições para a análise dos valores das organizações no Brasil, por meio da construção e
validação de instrumentos cujos parâmetros psicrométricos permitam assegurar sua
aplicabilidade em estudos da cultura, diagnósticos e intervenções organizacionais.
Em estudo que se propunha a investigar a relação entre os valores e a conduta
organizacional, Tamayo e Borges (2001) analisaram também a relação entre valores e a
satisfação no trabalho, cidadania organizacional e compromisso efetivo. Para a avaliação da
39
satisfação no trabalho, empregaram uma escala multifatorial, composta de cinco fatores: colegas
de trabalho, salário, superiores hierárquicos, natureza do trabalho e promoções. Para medir a
cidadania organizacional, uma constituída de quatro valores: clima favorável à organização em
ambiente externo, sugestões criativas, autocapacitação, cooperação com os colegas e proteção
ao sistema ou subsistema. E para a análise do fator compromisso efetivo, foi utilizada uma
escala unifatorial.
Os resultados decorrentes dessa análise demonstraram correlações bivariadas significativas e
positivas de todos os fatores dos valores organizacionais com o compromisso efetivo com os
cinco fatores de satisfação no trabalho e com os de cidadania organizacional. Segundo os
autores, em que pese a existência de certa ambigüidade inerente a todo estudo correlacional,
esses resultados sugerem que as prioridades axiológicas de uma organização que explicam as
variáveis organizacionais avaliadas.
Conclui-se que a percepção das prioridades de valores origina uma imagem mental da
empresa e oferece aos empregados a possibilidade de prever e controlar comportamentos de
todos. Essa imagem mental compreende as expectativas que os empregados têm da forma como,
geralmente, funcionam as organizações, os comportamentos que são valorados, esperados e
exigidos. Quanto mais positiva for essa imagem, mais se obterá a satisfação do funcionário e,
conseqüentemente, o seu compromisso com a empresa e sua participação em comportamentos
de cidadania organizacional.
Outra investigação realizada por Tamayo e Borges (2001) remete-nos às análises empíricas
sobre o impacto dos valores sobre o clima organizacional. Esse estudo, realizado em uma
amostra de mil e novecentos empregados de uma empresa do setor elétrico, utilizou uma escala
que considerava os pólos em três dimensões de valores: autonomia-conservação, hierarquia-
40
igualitarismo e domínio-harmonia. Para avaliar o clima organizacional, foi empregado um
instrumento multifatorial composto pelos seguintes fatores: liderança gerencial, compromisso,
seguridade no trabalho, ambiente de trabalho, troca organizacional, valorização do empregado e
capacitação.
Os resultados dessa análise assinalam que, quando se avalia que o clima organizacional de
uma empresa é resultante de numerosas variáveis relacionadas ao seu funcionamento, a sua
cultura organizacional e às características individuais de seus membros, as contribuições
preditivas dessas prioridades axiológicas são bastante significativas. Tendo em vista o objetivo
desta investigação, destaca-se o estudo que Tamayo e Gondim (1996) desenvolveram com
empresas públicas e privadas no Brasil, com o intuito de edificar instrumento que melhor
concebesse a estrutura de valores da organização.
2.2.2 – O Inventário de Valores Organizacionais (IVO)
O conceito de estrutura axiológica de uma organização pode ser delineado como “um
sistema relativamente estável de valores que determina e sustenta o clima e a cultura
organizacionais” (Tamayo & Gondim 1996, p. 64). Desta forma, essa estrutura identifica a
natureza das crenças e dos valores que prevalecem na organização e o seu tipo de motivação
peculiar visto que, de certo modo, as crenças e valores expressam os interesses e gostos dos
membros dessa organização.
Para se analisar essa esfera de valores, utiliza-se, de acordo com esses autores, a seguinte
metodologia: apresenta-se aos indivíduos uma lista de valores, seguidos de uma escala, e
solicita-se que, em uma primeira etapa, cada sujeito destaque a importância que esses valores
41
têm no dia-a-dia da empresa e, numa fase posterior, a importância que esses mesmos valores
deveriam ter para a organização como um todo. Posteriormente, para obterem-se os coeficientes
de satisfação das prioridades axiológicas ou de valores da organização, calcula-se a média
aritmética das diferenças entre os valores reais e ideais. A relevância em estudarmos a
percepção dos valores reais e ideais de uma empresa é que permite-nos identificar o grau de
satisfação ou insatisfação dos empregados com os valores da organização.
Baseados nesse artifício, Tamayo e Gondim (1996) desenvolveram uma escala para
avaliação da percepção dos valores organizacionais, construída a partir da realização de
entrevistas realizadas em cinco organizações. Essa escala, constituída de trinta e oito itens, cada
um deles expressando um valor organizacional, é avaliada pelos sujeitos, individualmente, de
acordo com uma escala de zero a seis pontos.
A fim de se realizar o processo de validação fatorial, a mesma foi aplicada em dezesseis
empresas públicas e privadas, identificando cinco fatores, compostos de nove itens, entre os
quais se destacam: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade e compromisso; relações
interpessoais no trabalho, formadas por valores referentes à interação entre os membros da
organização, aqui destacando elementos relacionados ao companheirismo, à amizade e à
cooperação; gestão, valores que se referem a um estilo gerencial tradicional e hierárquico;
inovação, formada por valores referentes à modernização da organização; e, respeito ao
trabalhador, composto por outros valores relacionados a esse, tais como, o reconhecimento do
mérito, a qualidade dos recursos humanos e a justiça.
Os resultados deste estudo culminaram na criação da IVO, instrumento muito eficaz quando
se pretende estudar a identificação dos valores compartilhados por uma organização,
confrontando os valores compartilhados nos diversos setores da empresa, ou comparando as
42
prioridades axiológicas de uma organização com outras. Admite, também, medir como os
valores são percebidos pelos funcionários, e como eles, realmente, se apresentam na empresa,
além dos chamados valores ideais, que todos desejariam que fossem adotados e enfatizados pela
organização como um todo.
Sacramento (2002) pondera que os seis tipos Motivacionais da IVO ajuízam valores
partilhados que expressam crenças sobre o que é bom, correto e desejável para uma empresa.
Admitem identificar os componentes da cultura organizacional e distinguir organizações ou
unidades organizacionais a partir de seis aspectos essenciais da vida organizacional: a
importância conferida à procura de inovação, a criatividade e independência na efetivação do
trabalho (Autonomia); a proeminência na interligação dos membros da organização e no alcance
de objetivos grupais (Conservadorismo); a importância dos papéis hierárquicos na composição
do relacionamento interpessoal e na repartição do poder (Hierarquia); a busca efetiva do bem-
estar de todos na organização e de sua participação nos processos decisórios (igualitarismo); a
importância dada ao sucesso organizacional e à satisfação dos clientes (Domínio) e a deferência
à natureza e à procura de complementaridade organizacional (Harmonia).
Com base nos resultados obtidos em seus estudos, esses autores postularam que toda a
organização enfrenta três problemas fundamentais:
1. A relação entre o indivíduo e o grupo, sempre conflituosa, considerando ser complexo o
processo de conciliação de metas e interesses individuais e grupais.
2. A necessidade de organizar uma estrutura a fim de garantir o funcionamento da
organização. Para poder sobreviver, a organização deverá definir papéis, normas,
subsistemas organizacionais, relações entre eles e estratégias de trabalho.
43
3. A relação da organização com o meio ambiente natural e social, ponderando que a
organização está inserida em um dado espaço, numa sociedade concreta, portanto tendo
que interagir com o ambiente físico, com a sociedade e com outras organizações
(Schwartz & Ros, 1995).
Especificamente no que diz respeito à metodologia de estudo dos valores
organizacionais, pode-se afirmar que o método de estudo introduzido por Tamayo é
relativamente recente. A inovação proposta torna-se interessante à medida que nos valemos
dessa estratégia para associá-la ao modelo relativo à estrutura universal dos valores
organizacionais, sustentando os mais diversos valores presentes nas organizações e admitindo
realizar, simultaneamente, comparações a partir de elementos comuns entre elas. Esses
instrumentos são essenciais para dar suporte a verificações empíricas e bastante úteis, quando se
objetiva realizar estudos sobre o processo de trocas axiológicas, permitindo aos indivíduos
conhecer as prioridades dos valores da organização ou de seus valores pessoais em relação ao
trabalho.
2.2.3. Nível Individual
Dando continuidade ao detalhamento da Teoria dos Valores, apresentam-se as análises
dos estudos dos valores individuais, destacando, em especial, os desenvolvidos por Schwartz.
Schwartz e Bilsky (1987), após realizarem uma revisão da literatura, definiram valores humanos
44
como princípios ou crenças sobre comportamentos ou estados de existência que transcendem
situações específicas, norteando a seleção ou a avaliação de comportamentos que seriam
ordenados por sua importância. Defendem três aspectos humanos universais que originariam os
valores: as necessidades individuais dos organismos biológicos, as exigências de interação
social e o imperativo de sobrevivência e bem-estar dos grupos.
Schwartz (2001, p.55), mais recentemente, os definiu como “metas desejáveis e
transsituacionais que variam de importância e que servem como princípios na vida de uma
pessoa ou de outra entidade social”. Subentende-se que os valores servem aos interesses de
alguma entidade social, podendo motivar a ação, dando-lhes direção e intensidade emocional;
funcionam como critérios para apreciar e abonar a ação e se adquire por meio da socialização
nos valores do grupo. (Leite, 2003).
Assim como na perspectiva cultural, destacada em tópico anterior, o desenvolvimento
desta Teoria dos Valores na esfera individual também foi baseado em extensos trabalhos
empíricos, desenvolvidos em especial por Schwartz (1994) que, por meio de suas análises,
desenvolveu e experimentou uma tipologia bastante eficaz para apreender o sistema de valores
do indivíduo, permitindo apoiar a existência de um modelo composto por dez tipos
motivacionais, dispostos em um círculo, no qual se encontram representados como fatias de
uma pizza. À medida que adquirem maior proximidade entre si, maior é o grau de
compatibilidade entre eles. Do mesmo modo, o seu distanciamento progressivo implica um
antagonismo crescente, conforme ilustra a figura 03 abaixo:
E
AD U
B
ABERTURA À
MUDANÇA AUTOTRANSCENDÊNCIA
B- BENEVOLÊNCIA
C- CONFORMIDADE
T- TRADIÇÃO
S- SEGURANÇA
45
As compatibilidades entre os tipos motivacionais ficam assim estabelecidas:
1. Poder e Realização: destaca status social, prestígio e estima; Realização e Hedonismo:
compartilham a satisfação pessoal;
2. Hedonismo e Estimulação: ressaltam o anseio por experiências afetivas e prazerosas;
Estimulação e Autodireção: envolvem o interesse pela inovação;
3. Autodireção e Universalismo: expressam confiança no julgamento próprio e
contentamento com a heterogeneidade;
4. Universalismo e Benevolência: dividem a preocupação com os outros e a superação dos
interesses individuais;
5. Benevolência e Tradição: promovem a devoção ao grupo a que pertencem;
6. Conformidade e Tradição: subordinam o eu às expectativas sociais impostas;
46
7. Tradição e Segurança: buscam a preservação da ordem existente para garantir certezas à
vida;
8. Segurança e Poder: compartilham a necessidade de evitar ameaças de incerteza pelo
controle de recursos.
Moreira (2000) destaca que, como dimensões de ordem superior, dois eixos bi-polares e
ortogonais entre si auxiliam a esclarecer a dinâmica das oposições. O primeiro eixo opõe as
dimensões Abertura à Mudança (Estimulação e Auto-direção) versus Conservação
(Conformidade, tradição e Segurança), e o segundo eixo constitui-se pela polarização das
dimensões Auto-transcendência (Universalismo e Benevolência) versus Autopromoção (poder e
realização). O tipo Hedonismo compartilha elementos de Abertura à Mudança e Autopromoção.
Inicialmente, Abertura à Mudança versus Conservação, composta de dois pólos antagônicos,
sendo a Abertura aquele pólo que procura descobrir saídas e novos caminhos, ainda que
avaliados como ousados; e o outro, a Conservação, tenta seguir os caminhos já examinados no
passado, tanto nos modos de pensar como no de conhecer e de se relacionar com os outros.
A segunda dimensão, Autotranscêndencia versus Autopromoção, integra, na primeira
extremidade, os valores que têm como meta a transcendência de interesses particulares, ao passo
que a finalidade dos valores da segunda leva o indivíduo a satisfazer os seus interesses, ainda
que à custa dos outros. Essas compatibilidades e conflitos foram analisados por diversas
pesquisas transculturais, e estudos mais recentes demonstram a relevância dos valores enquanto
determinantes do comportamento (Schwartz, 1999).
O quadro 02 abaixo apresenta as definições dos tipos, os exemplos dos valores pertencentes
ao tipo e os requerimentos universais dos quais se derivam. Foram mantidas as nomenclaturas
originais.
47
Quadro 02. Tipos Motivacionais de Valores.
Significado Exemplos Fontes
Poder: status social sobre as pessoas e os recursos. Poder social, autoridade
e riqueza.
Interação e
grupos.
Realização: êxito individual mediante a demonstração de
competência, segundo critérios sociais.
Obter êxito, ser capaz,
ambição.
Interação e
grupo.
Hedonismo: prazer e gratificação sensual para si mesmo. Prazer, desfrutar a vida. Organismo.
Estimulação: entusiasmo, novidade, prosseguir a vida. Ser atrevido, vida
variada e excitante.
Organismo.
Autodireção: pensamento independente e escolha da
ação, criatividade e exploração.
Criatividade,
curiosidade e liberdade.
Organismo e
interação
Universalismo: compreensão, apreço, tolerância e
proteção do bem estar das pessoas com as quais alguém
está em contato freqüente.
Tolerância e justiça
social, igualdade,
proteção ao ambiente.
Grupo* e
organismo.
Benevolência: preservação e intensificação do bem estar
das pessoas com as quais alguém está em contato pessoal
freqüente.
Ajuda, honestidade,
ausência de rancor.
Organismo,
grupo e
interação.
Tradição: respeito, compromisso e aceitação dos
costumes e idéias proporcionados pela cultura tradicional
ou religião.
Humildade, devoção e
aceitar minha parte na
vida.
Grupo.
Conformidade: restrição das ações, inclinações e
impulsos que possam molestar ou ferir os outros e violar
expectativas ou normas sociais.
Boas maneiras,
obediência e respeito
aos pais e maiores.
Interação e
grupo.
Segurança: segurança, harmonia e estabilidade da
sociedade, das relações e de si mesmo.
Segurança nacional e
ordem social.
Organismo,
interação e
grupo.
Fonte: Schwartz (2001, p. 56)
Nota: Organismo: necessidade dos indivíduos como organismos biológicos;
Interação: Requisitos universais para a coordenação da interação social, e;
Grupo: requisitos universais para o funcionamento tranqüilo e a sobrevivência dos
grupos;
48
*: Emerge quando as pessoas entram em contato com os que estão fora do grupo
primário extenso, reconhecem a interdependência intergrupal e se dão conta da escassez
dos recursos naturais. (Schwartz, 2001, p. 56)
Antes da realização dos estudos desenvolvidos por Schwartz, os valores eram analisados de
forma independente, em concordância com interesses particulares de cada pesquisador e
sugerem o estudo dos valores de forma unificada em Tipos Motivacionais (Schwartz e Bilsky
(1987). Esse modelo foi gradativamente aperfeiçoado a partir do exame de dados empíricos,
chegando a ser confirmado por meio de sua aplicação em noventa e sete amostras, incluindo
cinqüenta e quatro países, perfazendo um total de quarenta e quatro mil sujeitos. Moreira (2000)
ressalta que esse modelo foi inicialmente testado por estudos realizados especialmente por
Rockeach (1973), em uma escala denominada de Pesquisa de Valores de Rockeach (PVR),
composta por trinta e oito valores, sendo dezoito deles chamados de instrumentais ou adjetivos e
dezoito terminais ou substantivos.
Outros valores, oriundos de documentos filosóficos e místicos, foram, gradativamente,
adicionados a essa escala, assim como aqueles decorrentes da cooperação de diversos
pesquisadores espalhados pelo mundo, gerando uma nova escala, desenvolvida agora por
Schwartz, denominada de “Pesquisa de Valores de Schwartz (PVS)”. Esse procedimento
permitiu desenvolver uma abordagem descentralizada, obtendo-se uma amostragem aleatória de
culturas, que resultou numa abordagem geral e sensível às transformações individuais. No
Brasil, Tamayo e Schwartz (1993) também testaram esse modelo de investigação, com uma
amostra composta de estudantes universitários e professores de escola.
49
Na parcela constituída por estudantes, nove regiões diferentes surgiram com a
mesclagem dos tipos de Hedonismo e Estimulação, situados em um mesmo contexto. Para a
amostra formada por professores, oito regiões apareceram com os tipos Tradição, Segurança e
Conformidade, preenchendo um mesmo território. Nesse estudo, novos valores foram
acrescidos ao instrumental, por serem considerados como peculiares ao país, tais como: esperto
ou a capacidade de driblar obstáculos para conseguir o que se pretende; sonhador ou a visão
otimista do futuro; vaidade ou a preocupação e zelo dispensados à aparência; e, trabalho ou a
maneira correta de ganhar a vida.
Segundo essa análise, o valor Sonhador situou-se no campo do tipo motivacional
Universalismo, para a categoria dos professores; na dos estudantes, esse valor surgiu na
categoria Benevolência. O valor Vaidade foi considerado como um meio para obter status
social, importância e domínio sobre os indivíduos, permanecendo na esfera do tipo motivacional
Poder, para os estudantes, e na conexão entre os Tipos Conformidade, Tradição e Segurança,
para os professores. O valor Trabalho emergiu no Tipo Benevolência em ambas as amostras,
assinalando que atende mais às necessidades familiares de que às do indivíduo.
Com o intuito de consubstanciar os referenciais metodológicos selecionados para este
estudo, dá-se prosseguimento a análise da Teoria dos Valores, destacando os trabalhos
desenvolvidos, em especial por Schwartz, na construção de um instrumento que tem por escopo
captar as análises dos valores em esfera individual.
2.2.4. Escala de Valores Individuais
50
Considerando-se que se está mensurando eventos intangíveis, tais como
crenças e valores, ainda que os resultados alcançados não possam ser avaliados como exatos o
uso de escalas nesse tipo de estudo oferece informações úteis, difíceis de serem obtidas de
outro modo. Pasquali (1999) avalia de forma positiva o seu uso em estudos relacionados a
temas pertinentes à psicologia social e organizacional, desde que sejam observados os
critérios de validade, fidedignidade e as regras deles decorrentes, além de apresentarem uma
base teórica sólida sobre os construtos que ambicionam aferir.
O conceito de valores, segundo Schwartz (1994), é, comumente, empregado para
compreender as atitudes, os comportamentos e o funcionamento de organizações, instituições e
sociedades. Entretanto, apenas durante os anos noventa é que uma teoria sistemática do
conteúdo e organização dos sistemas de valores humanos foi proposta e validada
empiricamente. Tal teoria identifica um conjunto acessível de diferentes tipos de valores mais
comuns de serem reconhecidos em qualquer cultura, além de explicitar seus conflitos e
concordâncias com esses valores. Essa teoria se originou de um grande programa de
investigação realizado em diversos países, amparando a exigência de que dez tipos de valores de
fatores distintos, amplamente reconhecidos, se estruturam entre si e seriam praticamente
universais.
A “Schwartz Value Survey (SVS)”, um dos primeiros instrumentos construídos para
estudar os valores na esfera individual, foi então constituída de cinqüenta e sete conceitos de
valores pré-selecionados para representar os dez tipos de valores motivadores, por exemplo,
sabedoria, vida excitante e segurança familiar. Cada item é representado por uma frase
explicativa, e a tarefa dos respondentes é selecioná-lo de acordo com uma escala de sete pontos,
indo do mais importante (7), até o não importante (0) ou oposto aos seus valores (-1).
51
Embora seus resultados a princípio tenham sido satisfatórios, confirmando numerosas
hipóteses baseadas em teorias, sugeriram que, no nível de pensamento abstrato, captados pela
SVS, poderiam ser extremos para algumas populações. Amostras de anciãos, de pessoas com
pouca educação formal e de pessoas de países sub-saarianos têm discriminado menos
nitidamente que outros, entre os dez tipos de valores. Além disso, o número de dados perdidos,
os erros óbvios e a falta de cuidado de respostas perfunctórias têm sido maior nessas amostras.
Para tais populações, um instrumento mais palpável e menos intelectualmente complexo pode
ser necessário para medir valores.
Baseado nesse instrumento, outro foi elaborado por Diener, Suh, e Oishi, S. (1997) a
“Paired Comparison Value Survey (PCVS)” , Valor de Comparação em Pares. Esse instrumento
foi organizado em quarenta e cinco pares de valores extraídos da SVS, em que os participantes
eram convidados a indicar o grau em que preferiam um ou outro, em uma escala de sete pontos,
só que, agora, variando de –3 (o valor da esquerda “muito mais importante”), a 0 (“igualmente
importante”) até +3 (o valor da direita “muito mais importante”). Os resultados desse estudo
novamente apoiaram a SVS, convergindo para os seus dez tipos motivacionais e apoiando suas
distinções.
O trabalho de ajuizamento exigia dos sujeitos pensar e avaliar conceitos abstratos, não
subsidiava o fornecimento dos contextos de vida característicos para que pudessem visualizar a
aplicação dos valores. Como as pessoas, dificilmente, consomem tempo refletindo sobre os
princípios que guiam suas vidas, essa tarefa constitui-se em uma novidade, muito requerendo
maior reflexão dos participantes. Outro detalhe observado no processo de resposta a SVS
refere-se ao tempo gasto para o seu preenchimento, em média de 15 minutos para estudantes e
25 minutos para amostras de adultos, com uma variabilidade de 10 a 60 minutos. A conclusão
52
geral dessa pesquisa é a de que, apesar das pessoas diferirem, substancialmente, umas das
outras, no que se refere à importância que conferem aos valores, para a maior parte dos adultos
alfabetizados entre as culturas, os valores são organizados por uma estrutura comum de
oposição e concordâncias motivadoras.
Em outro estudo realizado por Diener, Suh, e Oishi (1997) Valor de Comparação em
Pares (PCVS), foi elaborado um novo instrumento que se destinava a explicar cada um dos
tipos de valores por meio de uma listagem de até cinco valores individuais, retirados da SVS,
avaliados como representativos para cada tipo. Para cada um dos quarenta e cinco pares
possíveis dos dez tipos de valores, seus participantes deveriam indicar o grau com o qual
preferem um ao outro. Usou-se uma escala de sete pontos variando de –3 (o valor da esquerda é
muito mais importante) a 0 (igualmente importante) a +3 (o valor da direita é muito mais
importante).
Destarte, os dados obtidos com a PCVS, em amostra constituída de cento e cinqüenta
estudantes da universidade de Illinois, convergiram com as medidas obtidas com a SVS sobre
os dez tipos de valores, apoiando assim suas distinções. Sendo assim, o padrão das correlações
internas entre os tipos de valores ocorria de forma idêntica à sugerida pela estrutura circular
esperada. Demonstrou-se que os tipos de valores correlacionavam-se similarmente com gênero
e com um índice de individualismo e coletivismo, quando medidos pelo PCVS e SVS.
Algumas falhas foram apontadas a esse estudo, entre elas a de não se averiguar se a
PCVS e SVS admitiriam a mesma estrutura de valores em suas amostras. Em que pese tais
considerações, entretanto, reconhece-se que a PCVS é uma alternativa promissora de medição
de valor. No entanto, é pelo menos tão complexa na aquisição de conhecimentos e exigente,
intelectualmente, quanto a SVS. A comparação em par demanda que os indivíduos realizem
53
comparações diretas de conceitos de valores abstratos, completamente fora de contexto, e
apliquem uma escala numérica bipolar incluindo números negativos. Assim, ampliar esse
estudo para novas populações demanda a construção de um método mais simples de medição.
Os conceitos da PCVS e a tarefa de julgamento dos participantes são bem similares
àquelas na SVS. Os mesmos termos de valores abstratos são usados em ambos os instrumentos,
e a tarefa em ambos é identificar a importância de valores como princípios guias. Pesquisas
com um instrumento mais divergente da SVS poderiam providenciar uma evidência mais forte
em relação à robustez da teoria de valores.
Apesar de este ser, no geral, um instrumento bem-sucedido, de acordo com Schwartz
(1994), a PCVS é tão complexa e exigente quanto a SVS. Schwartz (1999), contudo, desejava
desenvolver um instrumento mais concreto e menos complexo intelectualmente, diferente da
SVS, em seu formato e tarefa de ajuizamento, que pudesse ser aplicado em populações nas
quais a SVS não poderia fazê-lo, admitindo, estender sua pesquisa de valores abordando
importantes grupos ainda não analisados.
Assim surge o “Profiles Value Questionaire (PVQ)”, ou seja, o questionário de perfil de
valores, incluindo perfis de vinte e nove indivíduos diferentes. Cada um descreve os objetivos
de uma pessoa, suas aspirações e desejos. Por exemplo: “Ter idéias novas e ser criativo é
importante para ele. Ele gosta de fazer as coisas de seu próprio jeito original”, descreve uma
pessoa para quem os valores de autonomia são importantes. Portanto, o retrato apresenta os
valores de um indivíduo, ao invés de seu comportamento ou outros traços.
Para cada perfil, é solicitado aos questionados indicar o quão são parecidos com essa pessoa,
por meio da marcação de uma das seis caixas rotuladas: completamente parecido comigo, muito
parecido comigo, parecido, algo parecido, pouco parecido e não parecido. Isso é importante
54
porque um estímulo menos saliente (outra pessoa, por exemplo) é tipicamente visto como mais
similar a um estímulo saliente (o ser) que o oposto. Foi pedido aos participantes que
confrontassem o perfil consigo mesmos, ao invés de confrontarem a si mesmos. Essa estratégia
permite que os indivíduos se concentrem nos valores da pessoa no retrato e comparem-no com
os seus valores, o que possibilita notar a existência de coincidências.
Os objetivos valorizados, aspirações e desejos inclusos eram eleitos de três modos:
fazendo termos abstratos ou frases da SVS mais palpáveis por meio de uma descrição de
pessoas. Por exemplo, o valor de obediência - “polidez”- modificou-se para: “é importante para
ele ser cortês com outras pessoas o tempo todo”; parafraseando itens da SVS. O valor
universalidade - “protegendo o meio ambiente”- tornou-se: “ele acredita piamente que as
pessoas deveriam cuidar da natureza”; construindo perfis das acepções conceituais dos tipos de
valores (tabela1), usando termos não da SVS. Por exemplo, da definição do tipo de valor
realização, nós tiramos: “è muito importante para ele mostrar suas habilidades. Ele quer que as
pessoas admirem o que ele faz.”
O número de representações para cada tipo de valor reflete a diversidade de seus
conteúdos: dois de cada para vivacidade, hedonismo e poder, três de cada para autonomia,
realização, segurança, conformidade e benevolência, e quatro de cada para tradição e
universalismo. Os retratos foram ordenados ao acaso, de modo que aqueles que representavam
os mesmos tipos de valores estivessem separados por, no mínimo, três outros retratos. O PVQ
foi desenvolvido em diversas versões descentradas em Hebreu e Inglês, para indivíduos de
ambos os sexos. Ao nível de linguagem, foi simplificado até crianças de onze anos, em países
como Uganda, Canadá e Israel.
55
Ressaltamos as principais diferenças entre o PVQ e os demais métodos para mensurar
as prioridades de valor individual:
1) o PVQ mede valores indiretamente, enquanto as demais elícitam relatos deliberados dos
valores do indivíduo;
2) o PVQ obtém ajuizamento da similaridade de outra pessoa com o ser, enquanto a SVS e a
PCVS pedem avaliações da importância de valores como principais guias. A tarefa de
julgamento dos participantes nessa análise não é idêntica;
3) os estímulos no PVQ são as pessoas, retratadas em termos de seus objetivos, aspirações e
desejos, enquanto que nas outras são valores abstratos e sem contexto;
4) a SVS e a PCVS usam escalas de respostas numéricas de nove e sete pontos,
respectivamente, ambas com números rotulados e não rotulados. Isso pode ser problemático
para aqueles indivíduos que não estão familiarizados com escalas numéricas.
Os participantes dessas pesquisas ressaltam que o PVQ, em contraste com as demais, não se
constitui numa tarefa de difícil execução. Tanto que foi aplicada a pré-adolescentes e eles a
completaram em menos de dez minutos. O instrumento, além de se mostrar eficaz em captar os
valores individuais, é mais abrangente que as demais, tornando-se a melhor alternativa para
quem deseja utilizá-la em populações muito jovens ou mais idosas, para questionar populações
do terceiro mundo ou de áreas rurais e para estudos em que a disponibilidade dos respondentes
seja primordial para o sucesso do estudo. Sua confiabilidade é apropriada e as restrições
orçamentárias para a sua aplicação são reduzidas.
2.3. Resumo
56
A perspectiva teórica examinada neste tópico destaca as diferentes metodologias aplicadas
quando nos propomos a captar o cerne dos componentes culturais e individuais. Nesse contexto,
destacou-se a Teoria dos Valores e seu grande potencial explicativo para os comportamentos
valorativos das organizações e dos indivíduos nela inseridos. Os artifícios desenvolvidos tanto
por Tamayo e Gondim quanto por Schwartz nos pareceu serem os mais apropriados para
substanciar esse trabalho, considerando seu nível de elaboração teórica, a confiabilidade de sua
base empírica e a facilidade de aplicação, além da existência de estudos empíricos realizados no
Brasil.
Na perspectiva de apresentarmos subsídios que venham contribuir para a compreensão dos
elementos que compõem os atributos comportamentais exigidos para os indivíduos que se
lançam na incursão pela busca de um posto de trabalho, destacamos no capítulo seguinte, os
principais conceitos sobre mercado de trabalho e sua dinâmica de funcionamento.
III - Mercado de Trabalho e o processo de Recrutamento e Seleção de
candidatos a emprego.
57
Com o passar dos últimos anos novas transformações foram introduzidas no mundo
organizacional e do trabalho. Em todos os níveis operacionais, encontramos pessoas lutando
pela competitividade e produtividade. As próprias condições que criaram os empregos há dois
séculos, ou seja, a produção em larga escala e o surgimento das grandes organizações, estão
desaparecendo graças ao uso ostensivo da alta tecnologia que possibilitou a automatização da
linha de produção. A terceirização do trabalho já não acontece apenas nas áreas de suporte em
que se iniciou. Atualmente a maior vantagem competitiva das empresas está no modo como irão
utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo, rápida e eficazmente, em ação na busca de
soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (Chiavenato, 1999).
Neste capítulo se realiza uma breve contextualização do mercado de trabalho, suas atuais
exigências profissionais e suas metodologias para desenvolver os processos de recrutamento,
seleção e socialização profissional.
3.1 - Globalização e seus reflexos no mercado de trabalho
O termo globalização, embora tenha sido utilizado já na crise de 1929, só passou a integrar
o repertório vocabular da população a partir da década de 1980. A novidade é que, no final do
século XX, o fenômeno da globalização adquiriu maior abrangência, novos elementos e novas
características (Brum, 1999).
Registra-se que a primeira tentativa de globalização aconteceu quando da livre
movimentação de mercadorias e de capitais entre países, atingindo seu auge por volta da
58
segunda metade do século XIX, quando o padrão ouro servia de referência para a conversão de
moedas, criando diversas instituições destinadas a garantir o livre-câmbio e as inversões
estrangeiras. Todavia sucumbiu com a primeira guerra mundial e a crise dos 1930 e,
posteriormente, com a Segunda Guerra Mundial. Nas três décadas seguintes, os países trataram
de proteger suas indústrias e comandar a acumulação de capital dentro de seu território,
deixando assim de realizar o intercâmbio comercial e financeiro entre países.
Após esse período, as nações lideradas pelos Estados Unidos retomaram o processo de
globalização econômica. Hoje, pode-se dizer que o processo de globalização em curso
apresenta duas etapas: a primeira, ocorrida no final dos anos sessenta, era restrita apenas aos
países considerados desenvolvidos; a segunda, que já perdura há mais de quatro séculos, inclui
uma boa parte dos países em desenvolvimento e, mais recentemente, englobando os países que
formavam a antiga URSS.
Nesta nova etapa do capitalismo, esse processo de mudança ocorreu impulsionado pela
inovação tecnológica permanente, pelo avanço das telecomunicações, pela internacionalização
financeira do processo produtivo e do consumo, pela industrialização da cultura, pela
desregulação e abertura das economias, pela liberação e ampliação dos mercados e pelo
aperfeiçoamento dos transportes (Brum, 1999).
Outro aspecto importante a ser mencionado está na internacionalização do processo
produtivo, em que o produtor compra matéria-prima em qualquer país, com melhor e menor
preço, instala fábricas onde lhe oferecerem maior segurança, incentivos fiscais e mão-de-obra
barata e vende sua mercadoria em qualquer lugar do mundo. A partir daí, precipitou-se uma
rápida difusão de conceitos e práticas de ajuste estrutural à concorrência internacional, tais
59
como a reengenharia empresarial, qualidade total, redução de custos, automação, terceirização,
eficiência, administração e gerenciamento profissional, agressividade comercial, entre outros.
Distintos efeitos advindos desse processo também podem ser destacados, como o
surgimento de novos países industrializados, a formação dos blocos econômicos regionais e o
agravamento de problemas sociais, atingindo, de forma contundente, os países que não
conseguiram acompanhar os novos padrões ditados pela competitividade, ou seja, fazendo com
que uma boa parte de sua população não consiga integrar-se às novas exigências de mercado.
Na América do Sul, esse processo de integração de países latino-americanos realiza-se por
meio do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), que foi, embrionariamente, iniciado em 1985,
principalmente pelo Brasil e a Argentina, e formalizado em 1991, constituindo-se num esforço
entre os países que se encontravam à margem da dinâmica de integração mundial.
O MERCOSUL pode ser considerado a melhor experiência de integração de países latino-
americanos, segundo Brum (1999). Inspirado no Mercado Comum Europeu, e com previsão de
completar-se na primeira década do século XXI, deverá proporcionar, segundo os especialistas
econômicos, no caso da economia brasileira, uma maior abertura ao capital estrangeiro,
forçando as empresas a aumentarem a sua competitividade, a reduzirem os custos de produção e
melhorarem a qualidade de seus produtos e serviços. Entretanto, o empresariado brasileiro
continua a optar por uma modernização conservadora, mantendo as características do sistema
Taylorista/Fordista do trabalho, baseado no autoritarismo e em baixos salários (Leite, 1994).
Dessa forma, na maioria dos casos, houve grande preocupação por parte das empresas em
modernizar suas máquinas e equipamentos. Posteriormente, verificou-se então a necessidade de
ir mais além e reestruturar a organização, modernizar a gestão e a filosofia dos negócios, na
tentativa de sobreviver em um mercado cada vez mais exigente e competitivo (Barbosa, 1998).
60
A face perversa do processo de globalização pode ser sentida nos baixos níveis de ocupação
gerados nos países nele envolvidos, fazendo com que milhões de trabalhadores que produziam o
que, posteriormente, passou a ser importado perdessem seus empregos. Esse processo de
desemprego estrutural, mais profundo, ocasionado por um conjunto de contingências
econômicas que acabam por extinguir postos de trabalho (Fidalgo & Machado, 2000) ocorre, na
opinião de Singer (1999), porque as vítimas da desindustrialização, em geral, não têm pronto
acesso aos novos postos de trabalho, comparando esse tipo de desemprego ao tecnológico,
provocado por um processo de descompasso entre qualificação e tecnologia, onde ambos, apesar
de não necessariamente aumentarem o número de desempregados, contribuiriam para a
deterioração do mercado de trabalho. Neste sentido, a globalização e a terceira revolução
industrial se somam, à medida que os novos postos de trabalho não mais oferecem aos seus
ocupantes, em grande maioria, as compensações usuais que as leis e os contratos de trabalho
coletivos ofereciam.
Grande parte dos postos de trabalho gerados atualmente ainda se constitui de ocupações por
conta própria, tornando-se vantajoso à empresa, no sentido de que essa flexibilidade do novo
relacionamento promove considerável redução nos custos de produção, deixando de remunerar
o tempo morto, período em que a equipe não tem o que fazer, ou quando da necessidade de
aumentar a produção, reduzindo custos com o pagamento de horas extras.
O antigo emprego estável agora só será assegurado a um núcleo de trabalhadores de difícil
substituição, em função de suas qualificações, de sua experiência e de suas responsabilidades.
Ao seu redor, flutuará um número variável de trabalhadores sem carteira assinada, que
produzirão por um período predeterminado, geralmente, possuindo baixa qualificação e,
portanto, facilmente substituíveis.
61
Handy, citado por Schermerhorn (1999), descreve as implicações das carreiras nas novas
organizações, denominadas por ele de organização trevo. Em sua análise, cada folha
representaria um determinado grupo de pessoas. A primeira é a folha composta pelo grupo de
funcionários permanentes, com período integral, possuidores de habilidades críticas e com
padrão esquematizado de carreira. Esse grupo seria composto por um pequeno número de
pessoas, constituído por aqueles que continuariam na firma depois do processo de enxugamento
mais complexo de uma organização mais tradicional. A segunda folha é composta por um grupo
de funcionários externos, contratados para realizar apenas as tarefas essenciais ao
funcionamento diário da organização. E a terceira seria formada por um grupo composto por
pessoas que trabalhariam em período parcial, contratados em caráter temporário pelo grupo
principal, conforme aumenta a necessidade da empresa, e dispensados, com a mesma facilidade,
quando a necessidade diminui.
Uma das questões cruciais para o Brasil, segundo Brum (1999), é encontrar uma forma
adequada de inserir-se no processo de globalização, de modo a preservar a capacidade de se
auto-organizar e dar solução a seus problemas específicos, entre eles o enorme atraso
acumulado na área social. Esse processo de inserção subordinada não é aceitável, pois submete
o país a um papel secundário na ordem mundial.
Com a economia brasileira globalizada, o emprego adquiriu uma nova feição, deslocando-
se do setor da indústria para o de serviços, introduzindo novos conceitos e habilidades. Antes,
na indústria tradicional, o operário passava anos executando sempre as mesmas tarefas. Agora,
necessita capacitar-se para não sucumbir às freqüentes mudanças na tecnologia e na gestão
organizacional.
62
Por outro lado, o Brasil possui uma série de potencialidades econômicas e naturais para
enfrentar esses problemas, desde que se determine como prioridade a educação e a qualificação
de recursos humanos, por meio da mobilização dos governos, escolas, universidades, empresas e
sociedade, no intuito de promover maior eficiência, competitividade, produtividade, que não se
pode obter de um povo despreparado (Brum, 1999).
3.2- Qualificação profissional
A questão de preparar-se para enfrentar o mercado de trabalho não surgiu de repente e nem
é um processo recente. Contudo, na virada para o Século XXI, ganha um novo significado,
graças às transformações ocorridas na área econômica, nos negócios, nas empresas e,
conseqüentemente, no próprio conceito de emprego, em que o típico funcionário cumpridor de
tarefas, muitas vezes monótonas e repetitivas, deixa de existir, para dar espaço a uma nova
pessoa multifuncional, que usa a inteligência, a criatividade e a habilidade pessoal para se
desenvolver (Chiavenato, 1999).
Um dos conceitos bastante difundidos nos anos noventa, o da empregabilidade, entendido
como um conjunto de atributos que o trabalhador deve possuir, quer seja para aumentar a
probabilidade de manutenção do emprego, quer para obter uma nova ocupação, vem
aumentando a importância de requisitos tais como educação básica, formação profissional e
requalificação, quando se trata da conquista ou manutenção de um posto de trabalho de boa
qualidade.
63
Passou-se a exigir dos trabalhadores um novo perfil baseado em requisitos de ordem
comportamental, educacional e de conhecimento do processo de produção. Esse fato levou à
introdução de políticas de salários e carreiras, desenhadas com o objetivo de desenvolver o
comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização, desvinculando a carreira
individual de postos de trabalho específicos (Silva Filho, 1994). Handy, citado por Gibson
(1998) destaca uma nova fonte de riqueza que se sobreporia à terra, ao dinheiro, às matérias-
primas ou à tecnologia: o chamado capital intelectual, que não possui dono e que pode
abandonar as organizações no momento que quiser.
Thurow, citado por Meister (1999), destaca que a educação e a qualificação da força de
trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um; isso porque as novas
tecnologias exigirão do trabalhador médio, quer este atue no setor administrativo ou na
produção, qualificações que antes não eram exigidas, alcançando agora um amplo conjunto de
habilidades necessárias à adaptação desse trabalhador aos novos processos de produção.
Sveiby (1998), com o objetivo de simplificar a noção de conhecimento aplicado ao trabalho
em organizações, sugere a utilização do termo competência, pois o termo conhecimento é uma
noção com tantas conotações em seu uso que normalmente, não é prático. Para o autor a
competência de um indivíduo consistiria em cinco elementos, mutuamente dependentes: o
conhecimento explícito, envolvendo o conhecimento dos fatos, adquirido, principalmente por
meio da informação fornecida pelo ensino formal; a habilidade, ou a arte de "saber fazer"
envolve uma proficiência prática, física e mental. Trata-se de um processo advindo do
treinamento e da prática, em que se inclui o conhecimento de regras, procedimentos e
habilidades de comunicação; a experiência, adquirida por meio da reflexão sobre erros e
64
sucessos passados; o julgamento de valor, a percepção do que o indivíduo acredita estar certo
(essas percepções agem como filtrospara o processo de saber de cada indivíduo); e a rede social,
formada pelas relações do indivíduo com outros indivíduos dentro de um ambiente e uma
cultura transmitida pela tradição.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Meister (1999) também relaciona as novas
competências dos ambientes de negócios identificadas pelas empresas, definidas como a soma
das qualificações e dos conhecimentos necessários para superar o desempenho da concorrência,
compondo o que seria a base da capacidade de empregabilidade de um indivíduo:
a) aprendendo a aprender: ser responsável pela própria aprendizagem contínua e saber qual é a
sua maneira ideal de aprender novas qualificações;
b) comunicação e colaboração: comunicar-se, efetivamente, com os colegas de trabalho, saber
trabalhar em grupo e colaborar com os membros da equipe para compartilhar as melhores
práticas;
c) raciocínio criativo e resolução de problemas: saber identificar problemas e ver a conexão que
existe entre a solução proposta e possíveis abordagens ao próximo problema;
d) conhecimento tecnológico: usar as mais recentes tecnologias para conectar-se com os
membros de sua equipe em qualquer parte do mundo;
e) conhecimento dos negócios globais: compreender o “grande quadro global” de como as
empresas operam pelo meio de um conjunto básico de técnicas empresariais, como
finanças, planejamento estratégico e marketing;
65
f) desenvolvimento de liderança: ter uma visão para sua equipe ou departamento que seja
compatível com a missão e as metas da organização;
g) autogerenciamento de carreira: ter a capacidade de gerenciar a própria carreira, identificando
as qualificações e o conhecimento necessário para que se tenha valor no ambiente de negócios e
depois trabalhar para adquiri-los.
Desaulniers (1997) trabalha as várias categorias de formação, qualificação e competência, de
acordo com estudos e pesquisas produzidos em diversos países: a formação, entendida como um
processo que, freqüentemente, se insere num sistema formal de escolarização, objetivando
preparar os indivíduos para o mercado de trabalho; a qualificação, relacionada a um sistema de
exigências, ligada ao emprego e às aquisições individuais, oriundas da experiência obtida em
sua formação; a competência, como a capacidade de mobilizar conhecimentos/saberes junto aos
postos de trabalho, os quais são adquiridos por meio da formação, da qualificação e da
experiência social.
A questão de qualificar-se para enfrentar o mercado de trabalho ganha um novo significado
nos anos noventa, marcados pelo surgimento de novas formas de corporações, parcerias e redes
organizacionais. O exacerbado aumento da concorrência, os rápidos avanços da tecnologia de
informação e, principalmente, a globalização da economia, estimulam a construção de um novo
desenho dos ambientes de negócios. Nesse contexto, o mercado globalizado passa a ditar novas
diretrizes para a atuação empresarial, com ênfase em itens baseados na criação de valor, na
aprendizagem e flexibilidade, na tecnologia da informação, na multifuncionalidade e na
formação de redes de relacionamentos intra e interorganizacionais.
66
Nos últimos anos, no Brasil, com a considerável redução de postos de trabalho, os
empregos da indústria reduziram-se, gradativamente, e deslocaram-se para o setor terciário, sem
contudo aproveitar a totalidade dos desempregados. Chiavenato (1998) ressalta esses fatores
como uma das principais tendências da Era da Informação, composta pela gradativa
sofisticação do emprego, que cada vez mais deixa de ser braçal e muscular, graças à utilização
de tecnologia da informação, da acentuada importância do conhecimento como recurso do
futuro e da tendência, expressa pela globalização, quer seja da economia, quer do conhecimento,
que deixa de ter um caráter local ou regional para tornar-se mundial.
Os estudos sobre os impactos sociais decorrentes dessas inovações tecnológicas,
organizacionais e gerenciais, introduzidas no processo de trabalho, foram apontados por
Machado (1997), partindo do pressuposto de que o trabalho linear, segmentado, padronizado e
repetitivo, característico do padrão tecnológico de Taylor e Ford, tem sido substituído por uma
nova modalidade marcada pela integração e flexibilidade, em que a crescente busca pelo
conhecimento, pela inovação tecnológica, pelo acesso a informações e por novos modelos de
gestão, tem cada vez mais ampliado o grau de competitividade social e profissional entre os
trabalhadores.
O indivíduo, agora, é o responsável pelo seu próprio emprego, assim como também
colabora para o êxito ou fracasso da empresa. Além do mais, a competitividade acaba atingindo
níveis acirrados em busca da qualidade individual e coletiva, em que o desempenho particular
colabora para o sucesso da coletividade. Na opinião de Miranda Neto (1997), na sociedade do
futuro haverá trabalho, atividade, mas sem emprego formal. Presencia-se o crescimento
econômico sem geração de emprego ou com pequena incorporação da mão-de-obra ao sistema
produtivo.
67
Em resumo, a globalização impulsionará uma reação da sociedade para abrir novas
possibilidades de realização pessoal e profissional, por intermédio do aproveitamento das forças
ambientais, para que as pessoas criem resultados por elas desejados, onde os padrões de
pensamento mais atuais e a aspiração coletiva ganhem liberdade. Em outras palavras, a
sociedade deverá preparar-se para a era que virá após a Terceira Revolução Industrial. Nos
próximos anos, essa sociedade perceberá que um terceiro setor oferecerá alternativas para
canalizar de modo construtivo a mão-de-obra excedente, descartada pelo mercado global e de
produção automatizada.
3.3 - Recrutamento e seleção de candidatos a emprego
Compreendendo serem as pessoas que formam as organizações, nada mais oportuno do que
investigarmos os critérios empregados para o acesso dos indivíduos ao ambiente organizacional,
considerando ser esse processo vital para o desenvolvimento e a sobrevivência de qualquer
empresa que ambicione manter a competitividade de seus negócios.
A metodologia empregada para agregar pessoas se compõe nas rotas de ingresso a uma
organização. O acesso a esta permanece possível apenas para aqueles que são capazes de
combinar as suas características pessoais com as da empresa. Para que isso aconteça, as
empresas organizam sofisticados e restritos esquemas de filtragem, capazes de reunir as
características humanas, técnicas e conceituais, consideradas como fundamentais para o sucesso
empresarial e de sua cultura interna (Chiavenato, 1999).
Assim, o processo de escolha de candidatos se compõe na busca da adequação entre as
características que a empresa aspira encontrar em um candidato e os atributos presentes nele.
68
Esse procedimento, entretanto, não ocorre unilateralmente, tanto as empresas quanto os
indivíduos buscam analisar a melhor alternativa.
Fidalgo e Machado (2000, p. 203) definem mercado de trabalho como “a esfera que
circunscreve as práticas sociais pelas quais a força de trabalho, sob determinadas normas e leis,
é comprada e vendida”. Assim, compreende-se que esse mercado é constituído por
“proprietários” da força de trabalho (os trabalhadores) e os interessados em adquiri-la (os
empregadores). Segundo esses autores, o mercado sofre regulações e restrições e se decompõe
em dois níveis: mercado de trabalho aberto, caracterizado pela livre concorrência, pelo fato de
não ser protegido, onde os agentes da oferta e da demanda não encontram barreiras formais de
entrada e nem de saída, não havendo ingerência na ação de fixação de custo; e mercado de
trabalho fechado, aquele em que existem restrições para o ingresso de trabalhadores.
Seria uma estrutura de mercado imperfeita, ocorrendo quando as organizações nacionais
e multinacionais, a administração pública, as negociações coletivas e os sindicatos procuram
controlar o quantitativo de cargos por hierarquias e níveis de qualificação, além de buscar
deliberar os preços nominais e reais do salário.
A dinâmica desse mercado suporta contínuas modificações estruturais e conjunturais,
influenciando as práticas de recursos humanos das empresas. Segundo Chiavenato (1999),
quando o mercado está em situação de oferta, ou seja, quando as oportunidades de trabalho são
maiores do que as de procura, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil,
em que o quantitativo de indivíduos não é suficiente para preencher seus postos de trabalho.
Para subsidiar maior compreensão do processo vivenciado pelas organizações, neste
contexto, apresentamos o quadro abaixo:
69
Quadro 3. Impacto do Mercado de Trabalho sobre as Práticas de Recursos Humanos.
MERCADO DE TRABALHO EM
OFERTA
MERCADO DE TRABALHO EM
PROCURA
Investimento em recrutamento. Baixos investimentos em recrutamento devido à
oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos.
Critérios de seleção mais rigorosos prevalecendo-se
da fartura de candidatos.
Investimentos em treinamento para
equilibrar a inadequação dos candidatos.
Poucos investimentos em treinamento para
aproveitar candidatos já treinados
Ofertas salariais e estimulantes para atrair
candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a
concorrência entre candidatos.
Investimentos em benefícios sociais para
atrair candidatos e reter funcionários.
Poucos investimentos em benefícios sociais, pois
não há necessidade de mecanismos de fixação do
pessoal.
Destaque ao recrutamento interno, como
meio de permanecer com os funcionários
atuais e dinamizar os planos de carreiras.
Destaque ao recrutamento externo como meio de
aperfeiçoar o potencial humano, substituindo
funcionários por candidatos de melhor qualificação.
Fonte: Chiavenato (1999).
Quando o mercado está em situação de procura, ou quando as oportunidades são
menores do que a busca por elas, as empresas se vêem diante de um processo de grande oferta
por parte da mão-de-obra, conforme representados no quadro subseqüente.
70
Quadro 4. Impacto do Mercado de Trabalho sobre os Candidatos.
MERCADO DE TRABALHO EM
OFERTA
MERCADO DE TRABALHO EM
PROCURA
Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho.
Insuficiência de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos selecionam as organizações
que proporcionem melhores salários,
oportunidades e benefícios.
Os candidatos competem entre si para conseguir as
poucas vagas que surgem, apresentando propostas
salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores as suas qualificações.
As pessoas se predispõem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades em outras organizações,
aumentando a rotatividade de pessoal.
As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos,
com medo de engrossar as filas de candidatos
desempregados.
Fonte: Chiavenato (1999).
O mercado de trabalho, em seus vários aspectos, constitui condições que definem,
articulam e regulam as atividades profissionais em uma dada sociedade. Dentre suas várias
facetas não podemos deixar de destacar o sistema econômico que rege a vida moderna,
moldando uma sociedade na qual quase todas as relações humanas são regidas por suas
imposições. Destaca-se que um dos aspectos mais marcante das relações econômicas, se
constitua na pré-existência da lei da oferta e da procura. Via de regra, em se tratanto de mercado
de trabalho, quanto maior a oferta de profissionais em busaca de trabalho, menor serão as
possíbilidades destes encontarem emprego com baixas exigências em seus perfis profissionais.
71
3.4. As organizações e o processo de procura por um funcionário
Para Chiavenato (1998) os indivíduos e as organizações convivem num interminável
processo dialético. Ambos estão engajados em um sucessivo e interativo processo de atração
mútua. Sendo assim, os indivíduos buscam selecionar as melhores organizações, informando-se
e formando julgamentos a seu respeito e vice-versa.
Milkovich (2000) compartilha a mesma posição de Chiavenato, ressaltando que os
candidatos mostram para as organizações que são bons competidores e dignos de ocupar uma
vaga. Por outro lado, procuram colher informações que subsidiem sua decisão sobre o ingresso
ou não na organização em questão. Em relação às organizações, elas, também, sinalizam que
possuem um bom ambiente para se trabalhar, que almejam obter dos candidatos sinais que
indiquem, com transparência, seu valor potencial.
O procedimento de contratação de funcionários envolve diversas etapas, que serão
destacadas de modo sucinto nos subtópicos abaixo.
3.4.1. Recrutamento de candidatos
Chiavenato (1999, p. 82) define recrutamento como “o processo de atração de candidatos
para que estes participem do processo seletivo em uma dada organização”. A ação de
72
recrutamento pode ser realizada de três formas: recrutamento interno - a empresa procura
preencher uma vaga, em aberto, com o remanejamento de seus empregados; recrutamento
externo - incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis em outras organizações ou no
mercado de trabalho em geral; e recrutamento misto - aborda tanto fontes internas como
externas de recursos humanos. Na prática, as organizações quase não lançam mão desta última
modalidade de recrutamento.
Segundo Bohlander (2003, p. 76), recrutamento seria “o processo de localizar e incentivar
candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas”. Durante esse procedimento,
tenta-se “informar, plenamente, os candidatos sobre as qualificações exigidas para o
desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa oferece”. Esse procedimento
nada mais é do que um processo de comunicação de mão dupla, pois comunica e divulga
oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai candidatos para a seleção.
Marras (2003, p.69) destaca que o processo de recrutamento de pessoal seria “uma atividade
de responsabilidade de recursos humanos, que tem por finalidade a captação de recursos
humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção
de pessoal no seu atendimento aos clientes internos e externos”
Portanto, podemos observar que esse processo se constitui em analogia entre a relação
empregatícia e o “casamento”, como aquele período de “namoro”. Muitas vezes, a relação
apresenta chances de ter êxito, culminando na união entre as partes, desde que identificados
interesses em comum. Assim, nas relações de trabalho, para que exista uma relação duradoura,
as partes têm que procurar conhecer-se o suficiente, a fim de decidir se irão seguir juntas, numa
mesma direção, por tempo indefinido.
73
O candidato ao emprego deve procurar obter o máximo de informações sobre o seu futuro
empregador. Ao mesmo tempo, compete à empresa apresentar-se de forma transparente ao
candidato. Deverá especificar muito bem suas políticas de Recursos Humanos, tais como
salário, benefícios e outras formas de recompensa, explicitando o que, verdadeiramente, espera
do novo empregado, que comportamentos e atitudes aprecia e quais as competências que lhe
serão exigidas. É comum as pessoas desempregadas aceitarem um novo posto de trabalho, sem
se sentirem identificadas com o tipo de atividade que irão desenvolver, ou com a empresa onde
irão trabalhar, na perspectiva única de escapar do desemprego. Nessas situações, o trabalho,
comumente, não traz satisfação e logo poderá frustrar as partes, por ser desgastante para ambas.
3.4.2. Seleção de pessoal
Se o papel do recrutamento é o de atrair candidatos com os pré-requisitos mínimos para
ocupar um cargo, a função fundamental da seleção é a de eleger, entre os candidatos recrutados,
aqueles que apresentem maiores possibilidades de ajustar-se à vaga e de exercê-la de maneira
apropriada. Como a variabilidade humana é incomensurável, um indivíduo não é igual ao outro,
cada um possui características físicas e psicológicas que fazem com que se comportem de modo
diferenciado, por isso ela é, freqüentemente, apontada como fator decisivo no sucesso da
organização contratante.
De acordo com Marras ((2003, P. 77), “seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de recursos humanos, que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para
atendimento das necessidades internas da empresa”. Para Bohlander (2003, p. 103), se o
74
processo de recrutamento se destina a aumentar o número de candidatos que atendam aos pré-
requisitos do cargo, o da seleção “é o de redução desse número e a escolha entre indivíduos com
qualificações relevantes”.
Segundo Chiavenato (1999, p. 106), aponta que “seleção é o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo”, ou ainda, “seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de
uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado”
Portanto, a seleção objetiva solucionar dois problemas básicos: a adequação do indivíduo ao
cargo, e a eficiência e eficácia do homem no cargo. Desse modo, o ponto de partida de todo o
processo seletivo encontra-se baseado em dados e informações da análise e especificação do
cargo a ser preenchido, em comparação com as características dos candidatos que estão
concorrendo entre si para ocupá-lo.
A literatura psicológica e de Administração de RH disponibiliza um rol de técnicas e
recursos metodológicos confiáveis que, se bem aplicados, podem garantir maior probabilidade
de acerto no processo de seleção para emprego. Entretanto, ainda não encontramos estudos que
façam menção à aplicação dos construtos da Teoria dos Valores na efetivação deste processo.
3.4.3. A confiabilidade dos processos e métodos de seleção
Diversas estratégias são utilizadas pelas organizações com o intuito de extrair o maior
número de informações dos pretendentes a um cargo como entrevistas e testes. Bohlander
75
(2003, p. 103) ressalta que, “independentemente do método usado, é essencial que estes estejam
de acordo com os padrões éticos aceitos, respeitando a privacidade, sua confiabilidade e
validade, bem como os requisitos legais”. No que se refere à confiabilidade, compreende-a
como o grau em que as técnicas, métodos e outros procedimentos de seleção geram dados
comparáveis num período de tempo e, como validade, ao que um teste ou procedimento de
seleção mede e de que forma mede.
A necessidade de se legitimar um procedimento está, diretamente, relacionada à elevação da
produtividade do funcionário. No que tange à validação dos testes e técnicas de seleção,
Bohlander (2003, pp. 104 -107) destaca quatro tipos: a validade relacionada a critérios ou a
magnitude em que a ferramenta de seleção prediz, ou se correlaciona significativamente com a
elementos importantes do comportamento no trabalho; a proporção em que as pontuações de
testes (ou outras informações de predição) correspondem aos dados de critério obtidos,
aproximadamente, ao mesmo tempo, dos atuais funcionários; a validade de predição, a extensão
em que as pontuações que os candidatos obtêm nos testes correspondem aos dados de critério
daqueles que estão no emprego há mais tempo; e sua correlação, verificando os resultados
obtidos de um estudo de validação, administrando um teste ou bateria de testes a uma amostra
diferente (extraída da mesma população).
3.4.4. Socialização organizacional
Após a conclusão dos processos de recrutamento e de seleção, as pessoas ingressam,
definitivamente, nas organizações. Segundo Chiavenato (1998), esse acesso é restrito e seletivo,
pois apenas alguns possuem condições para efetivá-lo. Antes de colocá-las em seus cargos, as
76
empresas procuram integrá-las em seu contexto, adaptando-as e condicionando-as, por meio de
rituais de iniciação e aculturamento social, às práticas e à filosofia predominante na
organização, facilitando, simultaneamente, o processo de renúncia a antigos hábitos que o recém
contratado poderá apresentar, mas que, por não serem avaliados como interessantes para a
empresa, deverão ser, imediatamente, eliminados.
Esse processo busca instituir as bases e premissas por meio das quais a organização
ambiciona funcionar, dando subsídios para que o novo participante possa contribuir com ela.
Com a socialização, o novo funcionário abdica de uma parcela de sua liberdade de ação, aceita
as normas da empresa, tais como horário de trabalho, respeito à hierarquia, às regras e aos
regulamentos internos e outros requisitos estabelecidos para o bom convívio entre ambos.
Na realidade, esse processo ocorre bidirecionalmente, cada uma das partes buscando não
só influenciar a outra, mas a ela se adequar. Em geral, os estágios iniciais em um novo trabalho
se compõem na fase crítica para o desenvolvimento de um bom relacionamento entre o
indivíduo e a organização. Trata-se de um período demorado e, às vezes, de difícil ajustamento,
no qual a rotatividade de pessoal é mais alta do que em outros períodos da vida do trabalhador.
As organizações lançam mão de diversos meios para fomentar a socialização de seus
funcionários, ambicionando criar um ambiente de trabalho agradável para seus contratados. Em
geral, os métodos mais empregados, de acordo com Chiavenato (1999), são:
a) idealização do processo seletivo: desenhar um esquema de recrutamento e seleção em que os
candidatos possam avaliar a atmosfera de trabalho oferecida pela empresa, além de conhecer sua
cultura dominante, as atividades nela desenvolvidas, os desafios, as metodologias de
recompensa, os estilos gerenciais adotados;
77
b) teor inicial da tarefa a ser desenvolvida na empresa: a direção pode oferecer ao novo
contratado tarefas desafiadoras e apropriadas para proporcionar o seu sucesso, no início de sua
carreira, para em seguida ir, gradualmente, elevando o grau de dificuldade delas;
c) Papel do gerente: para o novo contratado, o gerente representa a imagem da organização.
Eleger um funcionário mais experiente para ser seu tutor, com a missão de orientá-lo e
acompanhá-lo em seu período inicial na empresa, é uma boa estratégia a ser adotada.
Chiavenato (1998, p. 260) sugere que o supervisor realize três funções básicas com o novo
funcionário: transmitir de forma clara a tarefa a ser realizada; suprir todas as informações
técnicas sobre como executar a tarefa; e proporcionar ao novo empregado a retroação adequada
sobre a qualidade de seu desempenho.
d) grupos de trabalho: o gerente também pode delegar o processo de integração do novo
funcionário a um grupo de trabalho. A inclusão desse funcionário só terá sucesso se ele for bem
acolhido pelo grupo com que irá trabalhar. Outro ponto favorável no processo desenvolvido em
grupo é que este possui forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da
organização e sobre como as pessoas devem se comportar em seu interior;
e) programas de integração: trata-se de intensivos programas de treinamento inicial voltados aos
novos membros da empresa, com o intuito de familiarizá-los com a linguagem freqüente da
organização, seus costumes, estrutura, principais produtos e serviços, missão e objetivos
organizacionais.
Todos esses artifícios objetivam fazer com que o novo participante incorpore valores,
normas e padrões de conduta que a organização avalia serem imprescindíveis e relevantes para
um bom desempenho de seus funcionários. Na realidade, essas considerações, apresentadas por
78
Chiavenato (1998), ressaltam que este tipo de programa se constitui numa espécie de laboratório
sobre a cultura de uma organização.
3.5. Resumo
As organizações somente iniciam suas atividades quando os indivíduos que devem
exercer certos papéis peculiares ou atividades requeridas ocupam suas posições
correspondentes. Os processos de aplicar pessoas, utilizados atualmente, podem ser
rudimentares, quando se baseiam em modelos mecanicistas, determinísticos e burocráticos no
modo de lidar com pessoas, fundamentados na fragmentação do trabalho e de suas tarefas,
exigindo eficiência e respeito às rotinas e aos procedimentos impostos pela organização, e
sofisticados, quando seguem o modelo constituído por elementos orgânicos, fundamentados
numa visão sistêmica e abrangente, e principalmente baseada nos fatores motivacionais
(Chiavenato, 1999).
Em relação às tecnologias desenvolvidas para operacionalizar este processo, observa-se
que elas se modificam de tal forma que não imaginaríamos há alguns anos. Todavia, ainda se
busca desenvolver processos e técnicas que permitam obter maior confiabilidade nesses
procedimentos, na perspectiva de realizar a escolha correta e acertada entre os inúmeros
indivíduos que se candidatam ao preenchimento de uma vaga para emprego.
Desta forma, neste capítulo, desenvolveu-se breve contextualização sobre mercado de
trabalho, metodologias e estratégias de seleção de candidatos a emprego, culminando no
79
processo de socialização profissional, confiando, assim, poder oferecer elementos que
proporcionem maior compreensão sobre o tema e os objetivos norteadores desta tese.
80
IV - OBJETIVOS
Constituiu como objetivo norteador dessa tese analisar os valores organizacionais do
empresariado dos setores do Comércio e da Indústria, instalados no Centro Comercial e no
Distrito Industrial de Belém, sobre as expectativas axiológicas relativas ao melhor candidato
para ocupar uma vaga em seus quadros funcionais. Os objetivos específicos delineados foram:
1) identificar os valores organizacionais dos setores do Comércio e Indústria; 2) descrever o
perfil axiológico desejável para a contratação de funcionários nas empresas do Comércio e
Indústria; e 3) definir os atributos comportamentais julgados como mais importantes para as
empresas comerciais e industriais.
V – METODO
81
De acordo com Babbie (1999), fazer pesquisa não é tarefa das mais fáceis e simples, pois
envolve o emprego criterioso e sistemático de medições e observações, descrevendo os detalhes
dos procedimentos utilizados. Assim, este capítulo ocupa-se com o delineamento dos
procedimentos metodológicos aplicados na presente investigação, destacando os aspectos
concernentes à seleção dos sujeitos, ao tratamento experimental, à coleta dos dados, a análise
estatística e a seus pressupostos metodológicos.
5.1 - Caracterização metodológica
Essa tese objetiva examinar o relacionamento entre os fatores culturais e os fenômenos
individuais, resultando numa representação orientada ao mesmo tempo por nível, enfocando as
distinções de amplitude das variáveis presentes nos aspectos culturais e por estrutura, analisando
as relações entre variáveis individuais, buscando assim identificar similaridades e/ou diferenças
entre elas. Neste estudo, as empresas, constituídas por seus representantes, foram confrontadas
quanto à sua cultura e ao seu ideário em relação ao candidato ideal para ocupar um posto de
trabalho em seus quadros funcionais.
5.2- Operacionalização das variáveis
82
As principais variáveis dessa análise são os valores e as expectativas axiológicas dos
empresários em relação aos candidatos a emprego. Sua operacionalização foi alcançada por
meio da identificação de um conjunto de valores ajuizados significativos para o funcionamento
das empresas, captados pelo Inventário de Valores Organizacionais (IVO), desenvolvido por
Tamayo e Gondim (1996), destacadas no anexo 01. No que se refere às expectativas axiológicas
dos empresários concernentes ao “candidato ideal”, foi utilizada a Escala de Schwartz (1999),
anexo 02. Em relação aos atributos comportamentais e psicológicos, esses foram apreendidos
pelo Inventário de Atributos Comportamentais, anexo 03, aplicados aos empresários ou
responsáveis pelo processo de seleção de funcionários, permitindo ao mesmo tempo, a
identificação das variáveis demográficas das organizações, captando características relacionadas
ao porte econômico e tempo de existência.
5.3 - Descrição da amostra
O processo de amostragem foi realizado com base nos registros da Associação
Comercial do Estado do Pará (ACP) e Federação das Indústrias do Estado do Pará (FIEPA),
constituído por micro, pequenas, médias e grandes empresas, abrangendo um total de 142
empresas, sendo examinados todos os 121 estabelecimentos comerciais instalados no Centro
Comercial de Belém, totalizando 121 empresas e as 21 indústrias instaladas no Distrito
Industrial de Belém. Vale destacar que os locais citados se constituem no lugar de origem do
surgimento dos dois segmentos econômicos no Pará.
83
A escolha dos setores de atividade econômica deveu-se a quatro fatores preponderantes:
1- Ao fato de ser o comércio um setor, tradicionalmente, concentrador de mão-de-obra no
Estado, apresentando elevadas taxas de admissão de mão-de-obra, de acordo com os dados
apresentados pelo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED/ 2007)/ (MTE),
registro administrativo, que cobre o setor organizado do emprego regido pela Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT), oferecendo um conjunto de indicadores, dos quais os principais são o
índice mensal de emprego e o saldo por setor de atividade econômica;
2- Ser o setor indústria, de acordo com as informações coletadas junto ao (SINE/PA/2007),
aquele que oferece postos de trabalho mais estáveis, duradouros, porém, com maiores
exigências por qualificações e habilidades de seus funcionários;
3- Ter sido a delimitação da área geográfica do estudo, obtida com base na regionalização
administrativa do município de Belém. De acordo com Teixeira (1999), o município de Belém,
segundo Lei Municipal de nº 7.682 de 05 de janeiro de 1994, está dividido em oito distritos
administrativos com suas respectivas denominações e composições territoriais, envolvendo
bairros e ilhas, demonstrados no mapa a seguir:
84
Mapa 1: Divisão Administrativa de Belém
Fonte: Teixeira (1999).
Esta divisão tem por objetivo melhor direcionar a operacionalização das atividades
administrativas, fiscais, ocupação e utilização do solo, está assim configurado em distritos
compostos pelas seguintes áreas:
Quadro 05: Divisão Administrativa dos Distritos do Município de Belém,
85
Distritos
Administrativos
Sigla Abrangência
1º - Mosqueiro
DAMOS
Abrange as seguintes ilhas: Mosqueiro, Pombas, Maracujá,
Papagaio, Maruim I e Maruim II, Sem nome, Sem nome, Sem
nome, Cunuarí, Sem nome e São Pedro.
2º - Outeiro
DAOUT
Abrange as seguintes ilhas: Caratateua (Outeiro), Santa Cruz,
Tatuoca, Cotijuba, Sem Nome, Coroinha Nova, Jutuba,
Uruboca, Paquetá, Paquetá-Açu, Sem Nome, Sem Nome,
Papagaios/Urubuocas/Jararaca, Barra dos Patos/jararaquinha,
Sem Nome, Sem Nome, Redonda/Jararaca/Longa, Do Fortim
da Barra, Do cruzador, Do Fortinho, Patos, Cintra/Maracujá,
Marineira/Combu, Murutura/Murutucu, Paulo da Cunha
Grande, Poticarvônia/Ilhinha, Patos/Nova/Mirim e Negra.
3º - Icoaraci
DAICO
Abrange as seguintes áreas de Icoaraci: Paracuri, Parque
Guajará, Tenoné, Águas Negras, Agulha, Ponta Grossa,
Cruzeiro, Campina, Maguari e Maracacuera.
4º - Benguí
DABEN
Abrange as seguintes áreas: Pratinho, Tapanã, São Clemente,
Benguí, Cabanagem, Uma, Coqueiro e Parque Verde.
5º -
Entroncamento
DAENT
Abrange as seguintes áreas: Val-de-Cães, Marambaia,
Mangueirão, Entroncamento, Curió-Utinga, Universitário,
Aura, águas Lindas Guanabara e Souza.
6º - Sacramenta
DASAC
Abrange as seguintes áreas de grande parte dos bairros:
Telégrafo, Fátima, Pedreira, Sacramenta, Barreiro,
Maracangalha e Miramar.
7º - Belém
DABEL
Abrange as seguintes áreas de grande parte dos bairros da
Cidade Velha, Batista Campos, Nazaré, Umarizal, Reduto,
Campina, São Braz, Marco e Comércio.
8º - Guamá
DAGUA
Abrange as seguintes áreas dos bairros do Guamá, Jurunas,
Cremação, Canudos, Terra Firme e Condor.
Fonte: Teixeira.. (1999).
Deste modo, os estabelecimentos empresariais analisadas pertenciam aos distritos do
DAICO, no caso das indústrias, e da DABEL, para o comércio.
86
4- De acordo com o tamanho ou porte econômico do estabelecimento, considerando a tabela de
caracterização das empresas fornecida pelo Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), com a seguinte classificação do porte econômico.
Quadro 06: Classificação de Empresas
FONTE: SEBRAE
Esse arranjo tem por critério analisar o quantitativo de empregados e o faturamento
bruto das empresas; entretanto, para efeito deste estudo considerou-se apenas o número de
empregados, em virtude da provável dificuldade para obterem-se informações sobre o
faturamento dos estabelecimentos. Deste modo, pode-se categorizar s empresas por porte
econômico, facilitando assim a realização de análises segmentadas Estes quesitos permitiram
obter uma amostra representativa, contendo os todos segmentos empresariais desejáveis para
comporem este estudo.
Porte da empresa Número de empregados
Micro 01 a 09
Pequena 10 a 49
Média 50 a 99
Grande Acima de 100
87
5. 4 – Participantes
Cento e sessenta e três proprietários, gerentes, chefes de departamento de pessoal e
outros indivíduos responsáveis pela triagem e seleção de mão-de-obra das empresas, um
representante por empresa, sendo cento e quarenta do setor comércio e vinte e um, do setor
indústria, todos do sexo masculino, com idade média variando entre 30 a 45 anos e com níveis
escolares regulando entre médio e superior completo.
5.5 - Instrumentos
A avaliação dos valores organizacionais e individuais e a expectativa axiológica do
empresariado em relação aos candidatos a emprego foram captadas por meio de três
instrumentos:
1- Inventário de Valores Organizacionais (IVO) ( anexo 01): elaborado para avaliar os valores
organizacionais presentes nas empresas, na qual, para cada um dos trinta e seis itens se
apresentou uma escala numerada de 0 a 6, sendo que cada número, obedece, gradualmente a
uma alternativa de resposta que melhor traduz a avaliação do respondente, expressos da seguinte
forma: O número 6 corresponde ao grau máximo, expressando que o questionado avalia o valor
como, extremamente, importante para a organização; os números 5 e 4 correspondem a um
valor intermediário entre o grau máximo e o grau médio, expressando que o respondente
considera o valor muito importante para a organização; o número 3 corresponde ao valor médio,
significando que o indivíduo considera que o valor é importante para a empresa; o número 2
corresponde a um valor compreendido entre o grau médio e mínimo, significando que o
88
respondente avalia o valor pouco importante para a organização; e os números 1 e 0
correspondem ao valor mínimo, denotando que o respondente considera o valor nada importante
para a organização.
2- Escala de Valores Individuais (anexo 02): nesta escala foi alterado apenas o conteúdo
explicativo do comando para a ordenação das pontuações, por entendermos ser de mais fácil sua
compreensão, preservando seus itens originais. Diferente da primeira, cada elemento foi
ordenado de acordo com as afirmativas que descrevem as características desejáveis dos
candidatos que concorrem a uma vaga para emprego. Os itens corresponderam às afirmativas
que melhor traduziram a avaliação dos respondentes, assinalando a afirmativa “se parece muito
com o ideal”, aqueles que avaliaram a afirmação como, extremamente, semelhante ao que
consideram como característica ideal para o candidato; marcaram “se parece com o ideal”,
aqueles que ajuizaram ser a afirmativa importante para o candidato ideal; apontaram “se parece
mais ou menos como o candidato ideal”, os que consideravam que a afirmativa estaria
compreendida num estágio intermediário entre o valor máximo e mínimo desta escala;
assinalaram “se parece pouco com o ideal”, os que consideraram estar este item dentro da faixa
compreendida entre o grau médio e mínimo da escala; apontaram “não se parece com o ideal”
os que não localizaram semelhanças com o que estabeleceram como valores desejáveis para o
candidato e, finalmente, assinalaram “não se parece nada com o ideal”, aqueles que
consideraram que a afirmativa em nada se parece ao seu conceito de candidato ideal.
3- Inventário de Atributos Comportamentais (anexo 03): busca definir os atributos dos
candidatos ideais, avaliados como desejáveis para serem admitidos pelas empresas. Sua
elaboração foi baseada em instrumento utilizado em outro estudo, desenvolvido pela autora
89
(Silva, 2000). Este tem por escopo definir os atributos dos candidatos (idade, escolaridade,
gênero, estado civil, hábitos e vícios), apreciados nos contratados. Apresenta-se organizado em
três blocos: o primeiro capta as variáveis demográficas das empresas, relacionadas ao porte
econômico, tempo de existência e incentivos disponibilizados aos funcionários, o segundo,
analisa os predicados do “candidato ideal”, tais como sexo, estado civil, faixa etária e demais
características e o terceiro, capta as características comportamentais deste candidato.
Apresenta-se constituído por meio de uma escala em que os indivíduos optarão por uma
de suas afirmativas. Sendo assim, marcaram a alternativa “necessário”, aquele que avaliou a
afirmativa como importante para o candidato; marcou “moderadamente necessário”, os que
ajuizaram ser a qualidade citada, compreendida entre os valores máximo e mínimo; marcaram
“pouco necessário”, aqueles que perceberam o atributo, como pouco significativo para o bom
desempenho do candidato; e por fim, assinalaram “Não necessário”, os que avaliaram que
terminantemente este atributo em nada serviria ao candidato a ser contratado por sua empresa.
5.6 - Procedimento:
Conforme Cervo (1983), vários são os caminhos que podem orientar a estrutura
metodológica de um trabalho científico, quando se faz opção por métodos que suscitem o
desenvolvimento de um estudo baseado em informações a serem obtidas por intermédio do
levantamento de campo. Assim sendo, estabeleceram-se as seguintes etapas para a execução
desta pesquisa.
90
Inicialmente, empreendeu-se a busca para se obter uma moldura de amostragem, junto às
entidades representativas dos segmentos empresariais selecionadas, no caso a ACP e FIEPA, de
posse de um cadastro de empresas, agendaram-se visitas a fim de estabeleceu um primeiro
contato pessoal com os responsáveis pelas empresas em questão, com o intuito de esclarecer os
objetivos do estudo, bem como para agendar datas e horários para a efetivação do processo de
coleta dos dados. Solicitou-se que este processo fosse efetivado em local que propiciasse
conforto e privacidade aos respondentes, desta forma, na maioria das organizações, aplicou-se
os questionários em salas fechadas e com bons níveis de iluminação e climatização do ambiente.
Foi assegurado sigilo incondicional ao que diz respeito a não identificação dos indivíduos e da
empresa em análise, estando os mesmos cientes e tendo assinado de livre espontânea vontade o
termo de livre consentimento (ver modelo em anexo).
Com o intuito de exercitar os procedimentos relacionados ao trabalho de coleta de
campo e tentando localizar e discutir quaisquer entraves que pudessem influenciar os resultados
se executou um estudo piloto, onde se entrevistou 10% da amostra, respectivamente, nos dois
segmentos empresariais. Nesta etapa, mensurou-se também o tempo despedido no processo de
preenchimento dos questionários, computando uma média de 15 a 20 minutos.
Após a realização do teste piloto, efetivou-se a coleta dos dados. Esta fase foi realizada
com o auxílio de dois auxiliares de pesquisa, com experiência, previamente treinados, tanto no
que tange ao processo de abordagem dos respondentes quanto na prestação de informações
relativas aos objetivos e a metodologia presentes nesse estudo. Esta fase foi integralmente
supervisionada pela pesquisadora. Neste processo empregou-se o seguinte procedimento,
primeiramente foi aplicada a escala de Valores Organizacionais, depois a de Valores Individuais
e por fim, o Inventário de Atributos Comportamentais, nesta ordem, aos responsáveis pela
91
seleção de funcionários. Este processo foi realizado de uma única vez, considerando sempre a
disponibilidade dos questionados. Todos os questionários foram recolhidos após a sua
aplicação, apresentando uma taxa de aproveitamento de 100%.
5.7. Organização, Tratamento, Análise e Apresentação dos dados
As informações coletadas em campo foram, posteriormente, encaminhadas para serem
digitadas e analisadas por meio do programa estatístico científico Statistical Package of Social
Science (SPSS) versão 13.0, com o intuito de realizar os exames estatísticos, objetivando,
subseqüentemente, trabalhar as prováveis relações presentes entre as variáveis pré-estabelecidas
para a realização deste estudo. Foram utilizados os recursos de estatística descritiva e
inferencial, incluindo as medidas de cada fator, seguidos da análise de regressão múltipla do
tipo seqüencial.
92
VI - RESULTADOS
Nesta seção se apresentam os resultados obtidos por meio do levantamento de campo
organizados em tópicos. No primeiro, mais descritivo e abrangente, se caracteriza as empresas
de acordo com o segmento empresarial a que pertencem, tamanho e cargo dos respondentes. Em
uma segunda etapa, se apresentam as análises das variáveis relativas aos valores
organizacionais, individuais e do inventário dos atributos comportamentais dos candidatos a
emprego, das empresas dos setores comércio e indústria.
6.1. Características das Empresas
Nas análises que se seguem, existem três VIs principais, representadas pelo tipo de
empresa, porte e o cargo ou função dos respondentes. Na Tabela 1, o tipo de empresa foi
cruzado com o porte e foi encontrada uma forte associação linear: 2
Linear (3, N = 142) = 65,30, p
< 0,001, entretanto pode-se verificar que, no comércio e na indústria, as tendências foram
opostas. No setor comercial a maioria das firmas (71,9%) foi constituída de microempresas,
enquanto que grande parte das indústrias (57,1%) era de grande porte.
93
Tabela 1.
Tipo de Empresa em relação ao Porte
Ao mesmo tempo, alguns dados na Tabela 1, exemplificam a existência de problemas
que restringiram a quantidade, e até em certa medida, a qualidade das análises. O número de
respondentes no setor comercial foi quase seis vezes maior do que aqueles da indústria (121 vs.
21), com apenas 21 respondentes, na segunda amostra, tornando, o poder estatístico reduzido, e
como resultado, muitas relações significativas não foram identificadas. No caso da variável
“porte”, também foi detectado entraves, pois a categoria “Porte Médio” apresentou, no total,
somente sete ocorrências. Por este motivo, nas demais análises apresentadas nesta seção, o
“Tipo de Empresa”, constituiu a VI principal em vez de “Porte”, a fim de evitar dificuldades
estatísticas que decorrem da presença de freqüências muito baixas (i.e. entre zero a dois casos)
nas células.
Tipo de Empresa
Comércio Indústria Total
Porte N % N % N %
Micro 87 71,9 2 9,5 89 62,7
Pequena 28 23,1 3 14,3 31 21,8
Média 3 2,5 4 19,1 7 4,9
Grande 3 2,5 12 57,1 15 10,6
Total 121 - 21 - 142 -
94
Tabela 2.
Função dos Respondentes em Relação ao Tipo de Empresa
Na Tabela 2 a distribuição dos respondentes por cargo foi delineada. Dos 120
respondentes do comércio, 84,2% (101/120) ocupou a função em nível de gerente ou
proprietário, enquanto na indústria, 71% (15/21) ocupavam funções no departamento de pessoal,
apontando para uma diferença significativa: 2 (3, N = 142) = 33,75, p < 0,001. Esta diferença, a
ser mais bem explicitada, nas análises dos atributos comportamentais, criou certa preocupação
quanto à representatividade das respostas.
Dados referentes ao tipo de vagas (e.g. permanentes, temporários) e o tempo de
existência da empresa também foram coletados. No caso do tipo de vagas, não houve nenhuma
diferença entre as empresas porque a maior parte delas foi descrita como “permanentes” (total =
92%; Comércio = 92,5% e Indústria = 85,7%), com apenas 8% classificados como
“temporárias” ou “terceirizadas”.
Tipo de Empresa
Cargo Comércio Indústria Total
N % N % N %
Proprietário 41 34,2 2 9,5 43 30,5
Gerente 60 50,0 4 19,0 64 45,4
Chefe Dept. Pessoal 07 5,8 9 42,9 16 11,3
Outros 12 10,0 6 28,6 18 12,8
Total 120 - 21 - 141 -
95
Tabela 3.
Tempo de Existência da Empresa em Relação ao Tipo de Empresa
Com respeito à Tabela 3, tornou-se evidente que as empresas comerciais apresentam
menor período de existência (58% com duração menor do que seis anos) do que as do setor
indústria (70% em existência por mais de 10 anos): 2 (3, N = 109) = 19, 64, p < 0,001. O
tempo de sobrevivência reflete, em parte, o tamanho da firma, com 84% das empresas de grande
porte, com tempo de existência maior que seis anos.
Na avaliação dos tipos de benefícios oferecidos (ver Tabela 4), as indústrias (a maioria
de grande porte) ofereceram maior quantidade de incentivos do que o comércio: plano de saúde
(33% vs. 3%), transporte (29% vs. 7%), refeição (86% vs. 62%) e auxílio-escola (38% vs. 7%),
e todas as diferenças foram significativas (p < 0,03).
Tipo de Empresa
Tempo de Existência Comércio Indústria Total
N % N % N %
0 a 1 ano 11 12,4 3 15,0 14 12,8
2 a 5 anos 41 46,1 3 15,0 44 40,4
6 a 10 anos 17 19,1 0 0,0 17 15,6
10 anos 20 22,5 14 70,0 34 31,2
Total 89 - 20 - 109 -
96
Tabela. 4.
Tipo de Benefícios Oferecidos Pelo Tipo de Empresa
Benefício Comércio Indústria
Sim % Não % Sim % Não %
Plano de Saúde 04 3,3 117 96,7 07 33,3 14 66,7
Transporte 09 7,4 112 92,6 06 28,6 15 71,4
Refeição 75 62,0 46 38,0 18 85,7 03 14,3
Auxílio Escola 09 7,4 112 92,6 8 38,1 13 61,9
97
Tabela 5.
Atributos Físicos dos Funcionários
Os atributos físicos dos candidatos mais valorizados ou “aceitáveis” foram apresentados
na Tabela 5. Com referência ao “Estado Civil” e a presença de filhos, não houve nenhuma
Comércio Indústria Total
N % N % N %
Sexo
Masculino 17 14,4 10 47,6 27 19,4
Feminino 27 22,9 0 0,0 27 19,4
Indiferente 74 62,7 11 52,4 85 61,2
Estado Civil
Solteiro 33 28,0 03 14,3 36 25,9
Casado 10 8,5 0 0,0 10 7,2
Indiferente 75 65,5 18 85,7 93 66,9
Presença de Filhos
Não aceitável 13 11,5 0 0,0 13 9,8
Aceitável 24 21,2 2 10,0 26 19,5
Indiferente 76 67.3 18 90,0 94 70,7
Faixa Etária
16 - 17 anos 02 2,10 0 0,0 02 1,7
18 – 40 anos 93 95,9 20 95,2 113 95,8
40 anos 02 2,1 01 4,8 03 2,5
98
diferença significativa entre os grupos. No que se refere à idade, verificou-se que pessoas jovens
e os com faixa etária compreendida entre 35 a 40 anos, foram às menos preferidas, tanto para o
comércio quanto para a indústria. Por outro lado, no caso da variável “Sexo”, enquanto a
maioria dos respondentes indicou “indiferença”, foi interessante notar que quase 50% das
indústrias preferem empregados do sexo masculino (47,6%), enquanto o comércio, os do sexo
feminino, em detrimento do masculino (22,9% vs 14,4%): 2 (2, N = 139) = 15,24, p < 0,001.
Além do mais, 81% das indústrias e 69% dos comércios mencionaram fornecer
uniformes aos empregados. Quando os respondentes foram questionados sobre as condições do
ambiente físico, independentemente do tipo de empresa, cerca de 90% dos 142 respondentes o
julgou como sendo “bom”. Este resultado foi contraditório ao encontrado em outro estudo que
também avaliava essa variável, realizado junto às empresas do Centro Comercial de Belém.
(Silva, 2000).
6.2. Os Valores Organizacionais, Individuais e suas Interrelações
Convém lembrar que os valores organizacionais se referem aos seis fatores derivados da
Escala de Tamayo, enquanto que os valores individuais abrangem os 10 fatores extraídos da
Escala de Schwartz. No início pretendemos efetuar Análises de Regressão Múltipla (ARM) em
cada fator (VD), a fim de verificar a proporção de variância que podia ser atribuída ao conjunto
de preditores ou VIs principais: o tipo de empresa, o porte e o cargo dos respondentes. Uma vez
identificado os preditores significativos, seria possível realizar ANOVAs confirmatórias.
99
Todavia, este tipo de análise foi comprometido pelas discrepâncias no tamanho das
amostras e subamostras, já citadas acima. Com apenas 21 respondentes da indústria (vs. 120 do
comércio com dados completos), na quantificação da ANOVA o poder estatístico foi bastante
limitado (principalmente para a variável “porte” com somente 7 respondentes em uma
categoria). No caso da ARM, a validade do procedimento foi prejudicada pela presença de
multicolinearidade. Tal condição ocorreu por existirem correlações moderadas e altas entre
todos os preditores: entre o tipo de empresa e cargo (r = 0,366, p < 0,001), entre o tipo de
empresa e porte (r = 0,681, p < 0,001) e entre o cargo e o porte (r =0,437, p < 0,001). Na
presença de multicolinearidade, a suposição ortogonal é violada, ou seja, as VIs se tornam
redundantes, o erro padrão da estimativa tende a aumentar e há distorções na matriz das
covariâncias, que podem gerar coeficientes espúrios de regressão (Pedhazur, 1983).
O SPSS oferece um diagnóstico da seriedade deste efeito, e de fato, tanto o nível de
tolerância e o “Fator de Inflação para a Variância” (VIF) indicou que a estimativa da ARM
provavelmente seria comprometida. Mesmo em face desta limitação, e dado à natureza
exploratória desta pesquisa, entramos com os preditores para todos os 16 fatores, no programa
para ARM seqüencial (“stepwise”). Foram encontrados apenas dois coeficientes significativos:
“porte” estava relacionado somente ao fator “Domínio” ( = -0,181, p < 0,05, R2 = 0,033) da
Escala de Tamayo, e ao fator “Conformidade” ( = -0,201, p < 0,05, R2 = 0,04) na Escala de
Schwartz; isto é “porte” explicou somente 3 a 4% da variância nestas duas VDs.
Em seguida, todas as médias dos 16 fatores foram submetidas a uma série de ANOVAs
univariadas por meio dos três preditores: das 48 análises realizadas, nenhuma diferença
significativa emergiu. Em resumo, enquanto multicolinearidade inviabilizou a ARM, o baixo
100
tamanho de algumas amostras, nos grupos e subgrupos, reduziu, de modo geral, o poder
estatístico da ANOVA.
Em que pesem tais problemas, apresentamos nas tabelas 6 e 7, as médias (M) e os
desvios padrões (DP) para os fatores das duas escalas de valores, em relação aos dois tipos de
empresas. Elegemos utilizar nas análises a seguir, estes dois grupos (comércio e indústria),
porque a “indústria”, com 21 casos, tem três vezes mais respondentes do que algumas categorias
presentes nas duas outras VIs. Além do mais, estas médias servem como referências na
interpretação dos coeficientes de correlação bivariada que seguem, fazendo, então, com que
optássemos por usar M e DP pelo número da amostra.
Tabela 6.
Média dos Fatores dos Valores Organizacionais Em relação ao Tipo de Empresa
Tipo de Empresa
Comércio Indústria
Fatores N M DP N M DP
Autonomia 121 4,45 1,06 21 4,56 1,16
Conservadorismo 121 4,80 0,99 21 4,95 1,10
Hierarquia 121 4,66 0,87 21 4,46 0,97
Igualitarismo 121 3,98 0,98 21 4,00 1,11
Domínio 121 5,15 0,82 21 4,87 1,09
Harmonia 121 3,75 1,64 21 4,19 1,33
101
Tabela 7.
Média dos Fatores dos Valores Individuais Em relação ao Tipo de Empresa
Tipo de Empresa
Comércio Indústria
Fatores N M DP N M DP
Benevolência 121 4,97 0,89 21 4,94 0,66
Universalismo 121 5,08 0,84 21 4,96 0,62
Auto-Direção 121 4,55 0,90 21 4,61 0,76
Estimulação 121 3,64 1,08 21 3,73 0,97
Hedonismo 121 3,49 1,38 21 3,71 0,94
Realização 121 4,46 0,83 21 4,23 0,93
Poder 121 2,85 1,27 21 3,13 0,76
Segurança 121 5,00 0,82 21 4,94 0,76
Conformidade 121 5,15 0,84 21 4,71 0,85
Tradição 121 3,93 0,90 21 3,66 0,81
Conforme destacado nos primeiros resultados citados acima, as razões F (da ANOVA)
não acusaram qualquer presença de relação funcional entre os valores médios e as VIs. Em
seguida, foi verificado se a ordenação das médias mostraria algum efeito. Assim, as médias dos
valores organizacionais foram colocadas em ordem e depois transformadas em postos (
“rankings”) com o objetivo de averiguar se, por meio do teste de Mann-Whnitney, haveriam
diferenças nos postos médios entre os dois tipos de empresa.
Tais médias estão expostas nas Tabelas 6 e 7 acima, embora não tenham sido colocadas
em ordem ascendente. Convém lembrar, no entanto, que na escala Likert de Tamayo, ao mais
102
alto valor ou o posto, atribuiu-se maior importância. Isto é, o valor “1” significou que o fator foi
julgado como “nada importante”, enquanto o último valor, o “6” denotou “extremamente
importante”. Em contraste, na Escala de Schwartz, o esquema foi invertido, ou seja, tanto menor
o valor, maior a importância atribuída: isto é, o posto “1” expressou que o valor “se parece
muito com o ideal”, enquanto que o último posto no continuum, “6”, significou que “não se
parece nada com o ideal”. Em todos os seis fatores de Tamayo, houve poucos respondentes (≤
5%) para o comércio e indústria, assinalando postos menores do que “3” (“importante”).
Apresentaram, também, poucas freqüências para os postos “1” e “2”, e como resultado, o teste
de Mann-Whitney foi inviabilizado ou indeterminante.
Em comparação, em pelo menos quatro dos fatores dos 10 valores individuais, houve
uma distribuição suficiente de respostas nos postos mais baixos, e o teste de Mann-Whitney
revelou uma diferença significativa entre os postos médios do fator “Conformidade”: Z = -2,69,
p = 0,007. Entre o comércio, o valor ficou situado em último (10º) lugar, enquanto que na
indústria, o mesmo estava em sétimo lugar (M = 5,15 vs. M = 4,71).
O fato de que, nas duas escalas, a maioria dos respondentes ignorou os postos 1 e 2,
sugere que se a ordem da aplicação foi fixa, com a Escala de Tamayo sendo preenchida antes da
medida de Schwartz, é possível, que alguns respondentes generalizassem a primeira para a
segunda, isto é, pensando que um valor maior ( 3,00) na Escala de Schwartz, também teria o
significado de “mais importante” ou “se parece mais com o candidato ideal”. A outra
possibilidade, é que o conteúdo das afirmações, na Escala de Schwartz, sendo tão diferentes do
conteúdo dos itens da Escala de Tamayo, eliciou respostas diferentes, em particular, nos valores
com conotações conservadoras; talvez os respondentes não se sentissem tão seguros na
103
interpretação e projeção destas afirmações, muito longas em alguns casos, para “candidatos
ideais”.
As próximas análises envolvem as correlações bivariadas de Pearson, entre os fatores e
pólos das duas escalas, para todos os respondentes (i.e. “Geral”) e especificamente, dentro dos
dois tipos de empresa. Nas Tabelas 8 e 9 foram incluídos somente os coeficientes que
alcançaram significância estatística. Com 28 coeficientes, a probabilidade de cometer um erro
alfa, estava acima de 40%. Por este motivo, restringimos as explicações às comparações, onde
um padrão, basicamente, consistente de correlações apareceu.
104
Tabela 8.
Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores Organizacionais e os Fatores
Individuais
Valores Organizacionais
Valores
Individuais
Autono. Conser. Hierar. Igualdade Domínio Harmonia
Geral (N = 142)
Benevolência 0,181* 0,190*
Universalismo 0,201* 0,276**
Auto-Direção 0,182*
Estimulação 0,166*
Hedonismo 0,278**
Realização 0,211** 0,209*
Poder 0,232**
Segurança 0,170* 0,189** 0,180*
Conformidade
Tradição
Comércio (n = 121)
Benevolência
Universalismo 0,267**
Auto-Direção
Estimulação
105
Tabela 8. Continuação
Valores
Individuais
Autono. Conser. Hierar. Igualdade Domínio Harmonia
Comércio (n = 121)
Hedonismo 0,260**
Realização
Poder 0,211**
Segurança 0,188* 0,213*
Conformidade
Tradição
Indústria (n= 21)
Benevolência 0,472*
Universalismo 0,659*
Auto-Direção 0,501* 0,482* 0,548* 0,440*
Estimulação 0,520*
Hedonismo 0,495*
Realização 0,604** 0,450* 0,471* 0,530*
Poder 0,448* 0,561** 0,526*
Segurança
Conformidade
Tradição
*P 0,05 **P 0,01
NOTA: Auto = Autonomia; Conser = Conservadorismo; Hierar = Hierarquia.
106
Tabela 9.
Coeficientes de Correlação entre Fatores dos Valores Organizacionais e os Pólos
Individuais
POLOS
Valores
Organizacionais
Abertura Conservação Transcendência Autopromoção
Geral (N=141)
Autonomia
Conservadorismo
Hierarquia 0,292* 0,214* 0,309**
Igualitarismo 0,247**
Domínio 0,247**
Harmonia
Comércio (n = 121)
Autonomia
Conservadorismo
Hierarquia 0,210* 0,260**
Igualitarismo
Domínio 0,233*
Harmonia
Indústria (n = 21)
Autonomia 0,523*
Conservadorismo
107
*P 0,05 **P 0,01
Dentro da Tabela 8, para os resultados combinados ou “Gerais”, encontrou-se uma série
de correlações fracas entre Hierarquia nos valores organizacionais e sete dos fatores individuais:
Benevolência, Universalismo, Auto-Direção, Hedonismo, Realização, Poder e Segurança.
“Hierarquia” refere-se aos valores relacionados ao poder social, respeito para a autoridade e
obediências as normas internas. Da amostra total, 94% julgaram Hierarquia acima da média de
3,50, ou seja, na direção de “bastante”, “muito” e “extremamente importante”. As correlações
positivas significaram que na medida em que os respondentes valorizaram Hierarquia, ao
mesmo tempo, eles atribuíram menos importância aos sete valores individuais. No caso de
Benevolência, Universalismo, Auto-Direção, Hedonismo e Realização, as covariações têm
sentido, porque estes valores representam crenças mais “humanísticas” e/ou “individualistas”,
inclusive, competência, pensamento independente, tolerância, preservação do bem estar dos
outros, igualdade e gratificação pessoal.
Tabela 9. Pólos . Continuação.
Valores
Organizacionais
Abertura Conservação Transcendência Autopromoção
Indústria (n = 21)
Hierarquia 0,594** 0,601** 0,713**
Igualitarismo 0,468*
Domínio 0,465* 0,548*
Harmonia
108
No caso de Poder e Segurança, as intercorrelações pareceram “paradoxais” porque os
dois valores possuem conotações semelhantes à Hierarquia. “Poder” implica controle sobre
pessoas e recursos, enquanto, Segurança sugere estabilidade nas relações vigentes e a
preservação de acordos sociais existentes. É possível que estas últimas relações fossem fortuitas,
mas de acordo com as respostas dos respondentes da indústria (ver a última parte da Tabela 8),
Hierarquia estava correlacionada mais fortemente com sete valores individuais, e a relação entre
Segurança desapareceu, sendo substituída por Estimulação (relacionada ao entusiasmo para
inovações e novidades e ser atrevido). Novamente, na medida em que a Hierarquia foi
valorizada, houve uma desvalorização dos sete fatores individuais.
No caso da indústria, seis das sete covariações foram lógicas, sendo incongruentes com a
visão conservadora, implícita em Hierarquia, com “Poder” ainda sendo uma exceção. Além do
mais, de acordo com a avaliação dos respondentes deste setor, o fator Domínio estava
associado, moderadamente, com Auto-Direção, Realização e Poder. “Domínio” compreende
uma orientação voltada ao controle, esforço para obter e perpetuar a liderança sobre uma
determinada área empresarial, o mercado e recursos materiais. Portanto, tanto maior o nível de
importância, atribuída a este valor organizacional, quanto menor a “aproximação ao candidato
ideal”.
Novamente, em dois casos (Auto-Direção e Realização) as intercorrelações são
compatíveis com a expectativa; mas, no caso de Poder, a direção da associação foi contraditória.
Em comparação, no comércio, somente foram encontrados três valores individuais associados
com Hierarquia, mas as correlações foram fracas e ainda mais, uma revisão dos diagramas de
dispersão revelou a presença de muita variabilidade na distribuição dos escores médios de
Hierarquia, com cerca de 15% sendo atípicos (acima de uma média de 5,50 e abaixo de 2,50).
109
Na Tabela 9, foram delineadas as correlações entre os seis fatores organizacionais e os
pólos na Escala dos valores individuais. De acordo com a descrição anterior, os fatores de
Schwartz foram agrupados de tal forma que se organizou em duas dimensões bipolares; ou seja,
os valores do grupo Autotranscendencia (Universalismo + Benevolência), se encontram
diametricalmente opostos aos da Autopromoção (Realização + Poder). De modo semelhante, o
valor do pólo Abertura a Mudança (Auto-Direção + Estimulação + Hedonismo), foi oposta a
Conservação (Tradição + Conformidade + Segurança).
Focalizando somente o conjunto de correlações moderadas, que emergiram dos
respondentes das empresas industriais (as três que apareceram no comércio foram fracas e
dispersas), Autonomia, Hierarquia, Igualitarismo e Domínio, estavam relacionados com
Autopromoção (ao êxito pessoal). Teoricamente a relação entre este pólo e os valores
Hierarquia e Domínio, parece improvável porque, pelo menos no caso de Poder (e em parte,
Realização), todos estão afiliados com a manutenção do status quo, controle social,
superioridade, ambição e status social e profissional.
Ao mesmo tempo, a associação entre Autonomia e Igualitarismo parece lógica, se
consideramos que, na medida em que estes dois fatores foram valorizados, os dois fatores
contidos em Autopromoção, foram desvalorizados. O mesmo ocorreu no caso das correlações
moderadas entre o pólo Abertura à Mudança e os valores Hierarquia e Domínio, visto que estes
últimos, valores “conservadores”, também são incompatíveis com os valores mais
“individualistas” que constituem Autopromoção.
110
6.3. Os Atributos Comportamentais
Os 18 atributos comportamentais dos candidatos “ideais” para emprego foram julgados
ao longo de uma escala ordinal de quatro pontos, variando entre “1” (“muito necessário”) até
“4” (“não necessário”). As médias de cada atributo foram colocadas numa ordem ascendente,
tanto para o comércio (na Tabela 10), quanto para a indústria (na Tabela 11).
Quando as distribuições foram divididas em quartis, foi observado que, semelhante ao
pessoal da indústria, os respondentes do comércio avaliaram quase os mesmo atributos como
sendo “Necessários” ou “Muito Necessários”, no primeiro quartil, inclusive Iniciativa,
Criatividade, Ser Praticante de Religião, Não Fumar ou Beber. Foi também notado que,
independentemente do tipo de empresa, certos atributos, associados com cooperação,
autodisciplina e adaptação social, tais como, Ser Responsável, Trabalhar em Equipe, Resolver
Problemas, e Trabalhar em Ambientes Adversos apareceram mais no terceiro quartil.
A fim de analisar a ordenação e fazer comparações entre os dois grupos, o teste de
Mann-Whitney foi aplicado e duas diferenças significativas foram identificadas. Primeiro,
enquanto “Fluência Verbal” foi priorizada em 6o
lugar, pelos indivíduos da indústria, de acordo
com a avaliação dos informantes do comércio, a mesma apareceu em 16o lugar: Z = -4,31, p <
0,001. Levando em conta que, diferente da indústria, os funcionários do comércio precisam
saber dialogar e comunicar-se efetivamente com os fregueses, este resultado foi surpreendente.
Segundo, com base no padrão de respostas, o atributo “Saber Negociar” estava em 7º lugar na
indústria e baixou para 11º lugar no comércio: Z = -3,77, p < 0,001.
Novamente, de acordo com nossa expectativa, esta característica deveria ser mais
priorizada na seleção de candidatos para emprego do comércio, do que pelos da indústria. Por
111
final, houve divergência entre os dois tipos de empresa na ordenação de mais um atributo,
embora o nível alfa fosse limítrofe: “Saber Aceitar Crítica” (9º lugar na Indústria vs. 12º lugar
no Comércio): Z = -1,94, p = 0,053. No caso deste atributo, apesar da diferença entre os postos
médios, a maioria dos respondentes em ambas as empresas o julgou como sendo “Pouco
Necessário”.
Uma das dificuldades com o uso de atributos quando esses não são claramente
compreendidos em questionários, é que, às vezes, a “definição imposta” tende a variar entre
certas amostras (Nunnally, 1978). No caso de “Fluência Verbal”, por exemplo, é possível que os
respondentes da Indústria o julgassem de forma diferenciada aos do comércio. Temos também
uma possível incompatibilidade entre o conhecimento e experiência dos respondentes. No
comércio a maioria eram proprietários e gerentes, e na amostra, relativamente pequena, da
indústria 15 dos 21 eram chefes do departamento de pessoal e outros.
Seria possível, por meio do teste não paramétrico de Friedman, para medidas repetidas,
onde a escala é ordinal, avaliar diferenças entre os postos médios dentro de cada tipo de
empresa e depois, se o resultado global fosse significativo, utilizar o teste T de Wilcoxin para
fazer comparações múltiplas. Por outro lado, com 18 atributos e dois grupos, haveria 153
comparações e a probabilidade de encontrar erros do tipo I aumentaria, substancialmente. Por
este motivo, optamos por um procedimento mais parcimonioso, por meio de análise fatorial.
Assim, a matriz de correlações entre os atributos foi sujeita a uma análise de componentes
múltiplos, com rotação Varimax e a estrutura fatorial resultante apresentada na Tabela 12.
112
Tabela 10.
Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Comércio.
Ordem Atributo N M DP
1 Iniciativa 119 1,43 0,53
2 Criatividade 118 1,63 0,65
3 Praticar uma Religião 119 1,65 1,40
4 Não Beber 116 2,50 1,49
5 Não Fumar 119 2,56 1,48
6 Bom Relacionamento 118 3,31 0,76
7 Resistência ao Estresse 119 3,37 0,70
8 Visão de Conjunto 118 3,39 0,67
9 Autocontrole 118 3,40 0,73
10 Espírito Empreendedor 117 3,41 0,60
11 Saber negociar 115 3,45 0,82
12 Aceitar Críticas 117 3,51 0,54
13 Trabalhar em Ambiente Adverso 119 3,54 0,73
14 Resolver Problemas Propor Soluções 119 3,54 0,71
15 Trabalhar em Equipe 119 3,56 0,62
16 Fluência verbal 121 3,59 0,68
17 Ter Bom Humor 118 3,65 0,53
18 Ser Responsável 118 3,78 0,42
113
Tabela 11.
Médias dos Atributos Comportamentais Ordenados: Indústria.
Ordem Atributo N M DP
1 Pratica Religião 21 1,05 1,32
2 Iniciativa 20 1,45 0,51
3 Criatividade 20 1,80 0,70
4 Não Fumar 20 2,45 1,19
5 Não beber 20 2,55 1,05
6 Fluência Verbal 21 2,62 1,20
7 Saber negociar 21 2,67 1,06
8 Espírito Empreendedor 20 3,15 0,81
9 Aceitar Críticas 21 3,29 0,46
10 Resistência ao Estresse 20 3,30 0,57
11 Boa Relação Familiar 21 3,33 0,73
12 Resolver problemas/propor Soluções 21 3,38 0,97
13 Ter Bom Humor 21 3,38 0,80
14 Autocontrole 21 3,38 0,50
15 Trabalhar em Ambiente Adverso 20 3,40 0,60
16 Visão de Conjunto 21 3,57 0,51
17 Ser responsável 21 3,71 0,46
18 Trabalhar em Equipe 21 3,76 0,54
114
Tabela 12.
Dimensões Fatoriais Para os Atributos Comportamentais Combinados (Original).
Dimensões Fatoriais
Atributos Profissionais Morais Sociais
Trabalhar em Equipe 0,701
Visão de Conjunto 0,622
Trabalhar em Ambiente Adverso 0,587
Autocontrole 0,584
Iniciativa -0,576
Aceitar Críticas 0,568
Responsável 0,544
Espírito Empreendedor 0,539
Resolver Problemas 0,533
Criatividade 0,523
Resistência ao Estresse 0,482
Não Beber 0,885
Não Fumar 0,845
Religioso 0,623
Fluência verbal 0,759
Saber negociar 0,736
Ter Bom Humor 0,546
% Variância 21,883 12,476 12,236
115
A análise identificou quatro fatores ortogonais, com 11 itens situados no fator “atributos
profissionais”, três, no fator “Atributos Morais”, três, no fator “Atributos Sociais”; o item “Bom
Relacionamento Familiar” foi situado num único vetor e por conseguinte, foi eliminado,
deixando três fatores compostos de 17 atributos. Juntos, os três fatores explicaram cerca de 46,
60% da variância total.
Em seguida assinalamos as seguintes definições a estes fatores. Chamamos de atributos
morais àquelas características que envolvem todo tipo de comportamento que esteja em sintonia
com as regras morais e religiosas aceitas pela sociedade, de atributos profissionais, aquelas
habilidades e comportamentos necessários para a execução de uma atividade profissional; e
denominamos de atributos sociais, aqueles indispensáveis para uma boa integração com o outro
ou o grupo (simpatia, bom humor, facilidade de comunicação, etc.).
Tabela 13.
Médias dos Fatores dos Atributos Comportamentais em Relação ao Tipo de Empresa.
Tipo de Empresa
Atributos Comércio Indústria Total
N M DP N M DP N M DP
Profissional 119 3,50 0,39 21 3,44 0,39 140 3,49 0,38
Moral 119 2,22 1,21 21 1,94 1,04 140 2,18 1,19
Social 121 3,57 0,50 21 2,69 0,71 142 3,47 0,59
As médias dos três fatores constam na Tabela 13 acima. Novamente, examinamos o
padrão de ordenação por meio do teste de Mann-Whitney e este apontou diferenças
significativas somente para o grupo dos Atributos Sociais: Z = -4,26, p < 0,001. Em média, os
116
respondentes da indústria consideraram este conjunto de atributos como sendo mais necessários
do que o pessoal do Comércio (M = 2,89 vs. M = 3,57).
Este resultado, no entanto, já foi antecipado porque nas análises anteriores, dois dos três
atributos individuais (Fluência Verbal e Saber Negociar) também divergiram significativamente
entre os dois tipos de empresa. Em seguida, a fim de avaliar a presença de diferenças entre os
postos médios ( P ) dentro de cada grupo, o teste de Friedman (χF2), que transformaram os
escores em postos, foi aplicado. No comércio, os Atributos Morais apareceram em primeiro
lugar ( P = 1,32), os Profissionais em segundo ( P = 2,18) e os Sociais em terceiro ( P = 2,50).
Esta ordenação foi altamente significativa: χF2 (2, N = 119) = 95,38, p < 0,001.
Segundo o teste T de Wilcoxin, todos estes postos médios diferiram entre si (p < 0,02).
O teste de Friedman também foi aplicado aos dados da indústria e a seguinte ordem foi
encontrada: os atributos morais em primeiro lugar ( P = 1,26), os atributos sociais em segundo
lugar ( P = 1,93) e os atributos profissionais em terceiro lugar ( P = 2,81), um padrão
diferencial, altamente significativo: χF2 (2, N = 21) = 26,91, p < 0,001. Neste caso também
análises usando o teste T de Wilcoxin, revelaram diferenças fidedignas entre todas as três
médias (p < 0,007). Em resumo, com a exceção dos atributos morais, sempre na primeira
posição ordinal, os respondentes do comércio julgaram os atributos profissionais como mais
necessários na seleção de candidatos para o emprego do que os atributos sociais. Em contraste,
as respostas dos membros da indústria, revelaram uma tendência ordinal inversa, onde os
atributos sociais foram priorizados mais do que os Profissionais.
Por causa da presença de multicolinearidade, o uso de regressão múltipla nos três
fatores, representativos dos atributos não foi viável. Com a finalidade de completar a seqüência
das análises, as correlações bivariadas entre cada fator dos seis valores organizacionais e dos
117
três fatores, derivados dos atributos comportamentais foram apresentadas na Tabela 14. Na
Tabela 15, o mesmo tipo de análise foi repetida, usando, desta vez, as médias dos 10 valores
individuais, e na Tabela 16, as relações entre os pólos da Escala modificada de Schwartz e as
três classes de atributos foram delineadas.
Conforme discussões anteriores, temos algumas ressalvas, em particular, com referência
a fidedignidade das respostas aos valores individuais usados para julgar o valor “mais parecido”
com o candidato ideal para o emprego. Nesta série de análises, ainda voltadas para a ordenação
destas variáveis, o coeficiente de correlação por postos de Spearman foi utilizado. Ao mesmo
tempo, enfatizamos que o uso de correlação simples possuem muitas limitações, especialmente
quando a magnitude de suas amostras diferem entre si. Em primeiro lugar, tornou-se impossível
identificar, logicamente, qual seria a variável independente e qual a dependente. A primeira
vista, parece que os valores organizacionais devem ser os antecedentes e o julgamento dos
atributos comportamentais a VD. Por outro lado, pode-se argumentar que os atributos ideais já
foram priorizados de antemão, independentemente dos valores que supostamente orientaram a
organização geral da empresa. Em segundo lugar, com base apenas em correlatos simples, não é
possível formular conclusões ou hipóteses firmes quanto à relação funcional, neste caso, entre o
tipo de empresa e o perfil de atributos comportamentais mais desejáveis. Na melhor das
hipóteses, pode-se esperar que uma associação interessante fosse encontrada, capaz de
incentivar pesquisas posteriores.
118
Tabela 14.
Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos e os dos Valores
Organizacionais.
Atributos
Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais
Autonomia
Geral(N = 140)
0,291**
Conservadorismo 0,184*
Hierarquia 0,207*
Igualitarismo 0,200*
Domínio 0,279** 0,271**
Harmonia
Comércio (n = 119)
Autonomia 0,251**
Conservadorismo
Hierarquia
Igualitarismo
Domínio 0,248** 0,266**
Harmonia
Indústria (n = 21)
Autonomia 0,523* 0,545*
Conservadorismo
Hierarquia 0,545*
119
Com base na Tabela 14, focalizamos novamente o padrão de correlações mais
sistemático e consistente, que emergiu de cada tipo de empresa. Pode-se observar logo, que os
atributos morais não foram correlacionados com nenhum valor organizacional. No caso do
comércio, somente apareceram três coeficientes significativos, mas os mesmos eram fracos e
dispersos. Em contraste, com base nas respostas do pessoal da indústria, as cinco correlações
foram mais fortes e distribuídas entre os atributos profissionais e sociais.
A correlação moderada, razoavelmente alta entre Autonomia e os atributos profissionais
(r = 0,523) indicavam que na medida em que a importância deste valor aumentava, refletindo a
busca pela criatividade e responsabilidade individual, em média, o fator profissional foi
considerado como desnecessário. Os diagramas de dispersão revelaram que a mesma tendência
ocorreu para Hierarquia e Domínio. No caso dos atributos sociais, uma revisão dos diagramas
de pontos resultou em interpretações semelhantes. Por exemplo, houve um alto nível de
associação entre Igualitarismo (preocupação com o bem estar do grupo) e os atributos sociais (r
= 0,601), embora as distribuições fossem mais variáveis. Este resultado significa que, na medida
em que o valor diminuiu em importância, os atributos sociais tenderam a ser julgado como
Tabela 14. Continuação.
Atributos
Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais
Igualitarismo 0,601**
Domínio 0,472*
Harmonia
P< 0,05** **P<0,01
120
necessários. Mais ao ponto, se as duas escalas nas duas medidas fossem compatíveis (tanto
maior o posto, quanto maior a importância e a necessidade), a correlação seria negativa,
indicando tendências opostas.
Tabela 15.
Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos Comportamentais e os
dos Valores Individuais.
Atributos
Geral (N = 140)
Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais
Benevolência 0,306** 0,308**
Universalismo 0,314** 0,324**
Auto-Direção 0,187*
Estimulação 0,188*
Hedonismo
Realização 0,254** 0,174*
Poder
Segurança 0,223** 0,260**
Conformidade 0,185** 0,224**
Tradição
Comércio (n = 121)
Benevolência 0,299** 0,297**
Universalismo 0,328** 0,311**
Auto-Direção
Estimulação
121
*P 0,05 **P 0,01
Tabela 15. Continuação.
Atributos
Comércio (n = 140)
Valores organizacionais Profissionais Morais Sociais
Hedonismo
Realização 0,235**
Poder
Segurança 0,270** 0,354**
Conformidade 0,257** 0,225**
Tradição
Indústria (n=21)
Benevolência
Universalismo
Auto-Direção 0,447* 0,629**
Estimulação
Hedonismo
Realização
Poder 0,489* 0,460*
Segurança
Conformidade
Tradição
122
Tabela 16.
Coeficientes de Correlação de Spearman nos Fatores dos Atributos Comportamentais e os
pólos dos Valores Individuais.
*P 0,05 **P 0,01
Atributos
Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais
Geral (N = 140)
Abertura à Mudança
Conservação 0,234** 0,255**
Transcendência 0,349** 0,349**
Auto-Promoção
Comércio (n = 119)
Abertura à Mudança
Conservação 0,286** 0,283**
Transcendência 0,348** 0,334**
Auto-Promoção
Valores Organizacionais Profissionais Morais Sociais
Indústria (n = 21)
Abertura à Mudança 0,454*
Conservação
Transcendência
Auto-Promoção
123
Com referência as possíveis relações entre os valores individuais (ver a Tabela 15) e as
três classes de atributos, a escala usada para julgar cada afirmação nas duas medidas foi
compatível. Isto é, o posto de “1” indicava que para cada afirmação, o candidato “Se Parece
Muito com o Candidato Ideal” e um atributo ao mesmo nível indicavam que o mesmo foi
julgado como “Muito Necessário”. Por outro lado, conforme a discussão na seção anterior
sobre a intercorrelação entre as duas medidas de valores, quando avaliamos a freqüência de
respostas médias em cada classe de valor, na medida ajustada de Schwartz, para cada fator, a
distribuição foi altamente assimétrica através dos dois tipos de empresa, com a grande maioria
dos respondentes deslocada acima de M = 3,00.
Segundo nossa perspectiva, os respondentes tiveram muita dificuldade julgando a
proximidade entre eles e o valor ideal dos candidatos. Assim, poucos classificaram as
afirmações ao nível do posto “1” e “2”, e a lógica das interpretações dos coeficientes na Tabela
15 se tornou ambígua. Para ilustrar a incoerência implícita, citamos dois exemplos. Primeiro, na
parte da Tabela 15, sob “comércio”, encontrou-se nove coeficientes significativos. O único ao
nível de uma associação moderada ocorreu com a covariação entre o fator Segurança e os
Atributos Sociais (r = 0,354). Ao examinar o diagrama de dispersão, verificamos que a maior
conglomeração escores médios estavam situados no quadrante superior à direita dos postos “4”
(Segurança) e “3” (os Atributos Sociais). Tal resultado significava que na medida em que os
postos para Segurança (harmonia, ordem social transparente) aumentaram e se distanciaram do
ideal, os postos dos atributos sociais também aumentaram, não sendo considerados como
prioritários na seleção de candidatos. O significado das demais correlações significativas
decorrentes das respostas do pessoal do comércio seguiu o mesmo raciocínio.
124
O segundo exemplo veio dos coeficientes para a indústria, na última parte da Tabela 15.
A correlação maior ocorreu entre Auto-Direção e os Atributos Sociais (r = 0,629). O diagrama
de dispersão exemplificou uma distribuição bem mais variável, embora na mesma direção: na
medida em que os postos para Auto-Direção (pensamento independente, criatividade e
explanação) subiram, os postos para os atributos também subiram; ou seja, tanto maior a
distância do ideal, quanto maior a falta de prioridade assinalada a esta classe de atributos.
Tornou-se complexo conceituar como e porque a “valorização para segurança ”
(Segurança) e atributos tais como “Fluência Verbal” e “Saber Negociar” seriam relacionados na
direção indicada. A mesma dúvida foi extrapolada para o nível da covariação entre “pensamento
e criatividade” (Auto-Direção) e os mesmos atributos sociais, uma vez que ambas as variáveis
foram desvalorizadas pelos respondentes. Ainda mais, a característica atípica da distribuição
presente em todos os 10 fatores da medida ajustada de Schwartz, nos levou a questionar sua
fidedignidade. Parece-nos, reforçando o explicado anteriormente, que a maioria dos
respondentes apresentou certa dificuldade em julgar a concordância entre os valores dos
funcionários ideais e os seus próprios valores, e como resultado não eram dispostos a julgar
afirmações bastante abstratas como sendo próximas do ideal. Finalmente, as relações
significativas entre os pólos presentes na medida de Schwartz (ver tabela 16) foram
redundantes, visto que, se existe qualquer correlação significativa entre um ou mais dos fatores
incorporados nos pólos e nos atributos, apareceriam também residuais entre os pólos e as classes
de atributos.
125
VII- DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
Atribuir significado é um processo estritamente pessoal e subjetivo, em que o indivíduo,
na dimensão do volume de sua intencionalidade e aptidões cognitivas, traz as marcas de sua
inclusão no mundo, expressando compatibilidades e contradições internas e externas (Borges e
Tamayo, 2001). A ausência de estudos que discorram sobre a análise dos valores
organizacionais à nível da Região Norte, relacionando-os ao processo de seleção de candidatos a
emprego, se constituíram em elementos motivadores para a realização deste estudo.
Destarte, esta tese teve por principio central focar os valores organizacionais das
empresas do comércio e indústria, instalados no Centro Comercial e no Distrito Industrial de
Belém, sobre as expectativas axiológicas em relação à escolha do melhor candidato para ocupar
um posto de trabalho em suas empresas, e por específicos, identificar os valores organizacionais
dos setores do comércio e indústria; descrever o perfil axiológico desejável para a contratação
de funcionários nas empresas do comércio e indústria; definir os atributos comportamentais
estabelecidos por elas.
A princípio podemos afirmar que os resultados obtidos atenderam aos objetivos pré-
estabelecidos para esse estudo, adicionando novos elementos a área das Ciências Humanas e em
especial à da Psicologia, norteando futuros estudos, por meio da ampliação da amostra. Sendo
este trabalho restrito ao Centro Comercial e Industrial de Belém, seus resultados não poderão
ser generalizados a todas as empresas dos segmentos empresariais aqui representados.
126
Como em todo estudo empírico, concebido por meio de um processo de levantamento de
campo, é de se esperar que encontremos determinadas dificuldades e limitações quando de sua
realização, sendo assim, elencamos as principais:
a) Variação do tempo de sobrevivência das empresas. Levantamento realizado pelo SEBRAE
(2006) constatou um nível de “mortalidade” na ordem de 51,1% entre as empresas com menos
de três anos de funcionamento para a Região Norte. Este fato se refletiu no processo de
construção da moldura de amostragem a fim de selecionar as empresas que fariam parte do
processo de coleta de dados, pois, embora procurássemos obter fontes de cadastro atualizadas,
em relação à localização espacial das empresas em foco, não esperávamos nos deparar com tal
variabilidade entre o período de tempo de abertura e fechamento das mesmas, fazendo com que
tivéssemos que substituí-las, na medida do possível, respeitando a delimitação geográfica pré-
definida, acabando por refletir-se significativamente nos resultados, principalmente, nas análises
comparativas entre os dois setores e nas segmentadas por porte econômico.
b) Localização geográfica e pulverização de endereços do setor da indústria. Como mencionado
em tópico anterior, as empresas da indústria estão localizadas no Distrito Industrial de Belém
(Icoaraci), distantes a 17,20 Km da cidade de Belém. Trata-se de um local com razoável
dificuldade de acesso, apresentando distâncias consideráveis entre uma indústria e outra,
necessitando, no caso de deslocamento interno no Distrito, do auxílio de um veículo para vencê-
las.
c) Número de questionários por indivíduos e sua disponibilidade de tempo respondê-los,
Embora procurássemos nos acercar de todos os cuidados metodológicos relativos à boa
execução desta pesquisa, enfatizando a importância do estudo, esclarecendo seus objetivos,
deixarmos a cargo das empresas estabelecerem datas e horários para a efetivação da coleta de
127
dados, observou-se certa “impaciência” de alguns indivíduos em participar, em especial, os do
setor indústria, talvez motivados pelas inúmeras obrigações rotineiras a sua espera.
d) Dificuldade em realizar entrevistas com os proprietários das empresas. Cogitávamos poder
entrevistar os proprietários das empresas selecionadas, por entendermos que deste modo se
captaria, com maior fidedignidade, as variáveis axiológicas esquematizadas. Como isto nem
sempre foi possível, optamos por entrevistar outros indivíduos, responsáveis por essa importante
missão, que é a de selecionar candidatos. Destacadas as principais dificuldades que permearam
a operacionalização deste estudo, realizam-se as considerações gerais e conclusões sobre os
resultados obtidos.
No que tange a problemática relativa ao período de existência das empresas
entrevistadas, sem menosprezarmos seus efeitos prejudiciais a economia da região e seus
impactos na área social, no que se refere, particularmente, ao estudo dos valores
organizacionais, ressalva-se que este evento compromete o processo de formação de uma
cultura estável e sólida, capaz de promover o processo de reciprocidade entre a empresa e seus
componentes. Conforme Silva e Zanelli (2004, p. 418), “aqueles valores arraigados, são
expressos ao longo do tempo em metas, crença, modelos de comportamento e rituais.”,
entretanto, somente as ações percebidas como “experiências de impacto cognitivo e afetivo”,
ocorridas ao longo da vida organizacional é que, efetivamente, transformam-se em guias
culturais para todos os seus membros. Complementarmente, Schein (1991), também destaca a
importância do processo de socialização para a assimilação dos valores da empresa, ao mesmo
tempo, enfatiza que este processo demanda tempo para sua execução. Portanto, essa dinâmica
de mercado, possivelmente, não oferece o tempo apropriado para que os funcionários assimilem
128
os valores da organização, especialmente para aqueles desenvolvem o processo de seleção para
emprego.
Ainda em relação a este último aspecto, nos remetemos a outra problemática, a ausência
de profissionais especializados para desenvolver as ações de recrutamento e seleção.
Comumente, essa prática em diversas empresas é delegada aos encarregados informais ou
funcionários designados pela administração, muitas vezes, àqueles com maior tempo de
empresa, provavelmente por não quererem arcar com as despesas relativas à contratação de
profissional especializado. Tal prática, não é exclusividade de nossa região, em outras, como
relatadas em estudo realizado no Distrito Federal, por Borges e Tamayo (2001), que tinha por
finalidade diagnosticar a organização, particularmente, com foco no processo de socialização
organizacional, também se notou a inexistência de um setor de gestão de pessoas
profissionalizado, principalmente em empresas do segmento do comércio, registrando apenas a
presença de um setor de execução de ações burocráticas e administrativas de pessoal, voltados,
basicamente, para atender ao que determina a legislação trabalhista, desprezando, assim,
aspectos fundamentais para o sucesso da dinâmica de seleção e permanência dos indivíduos no
ambiente de trabalho.
Decompondo os aspectos peculiares às empresas avaliadas, investigaram-se os tipos de
benefícios concedidos aos funcionários, estabelecendo, paralelamente, um perfil ocupacional
exigido para sua contratação. No que diz respeito aos benefícios proporcionados aos
empregados, de modo geral encontrou-se resultados bastante compatíveis aos esperados, ou
seja, apenas aqueles determinados por lei, com destaque para a indústria com um volume maior
de ocorrências. No geral, não é ofertado nenhum tipo de assistência médica e/ou odontológica
aos empregados, ficando estes amparados, exclusivamente pela previdência oficial.
129
Em relação às condições ambientais de trabalho, avaliadas positivamente pelos
responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção de funcionários, nos dois segmentos
empresariais avaliados, apontamos dados contraditórios aos relatados pelos indivíduos do setor
comércio (ver Silva, 2000), predominando suas más condições de trabalho, principalmente em
micro e pequenas empresas, constituídas por ambientes fechados e sem condições climáticas
para trabalhar, com móveis e equipamentos obsoletos e mal adaptados ao exercício das
atividades, sujeitando os funcionários ao risco de contraírem doenças ocupacionais ou
relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido.
O desgastante processo de procura por trabalho vivenciado tanto por jovens que buscam
o primeiro emprego, quanto por aqueles com idade superior a quarenta anos, se constituiu em
outro ponto interessante encontrado no processo de análise. Este fato reflete a dimensão da
incongruência dos valores empresariais, quando estabelecem como pré-requisito, para seleção
de mão-de-obra, variáveis relativas aos quesitos experiência anterior de trabalho e juventude.
Ora, embora os mais novos tenham o “vigor” da juventude, todavia, não possuem a experiência
para o trabalho, em contrapartida, os com mais idade, possuem experiência, entretanto, não
possuem a “energia” característica da juventude. Tais valores são contraditórios e revelam o
estigma empresarial de que juventude representa produtividade.
Outro aspecto assinalado pelos empresários, foi sua preferência por indivíduos do sexo
masculino, para a indústria e feminino, para o comércio. Na indústria, os tipos de atividade,
normalmente, são caracterizados como masculinas, especialmente em seus subsetores de
atividade econômica, no qual estão inseridas, como por exemplo, os da indústria de
transformação e beneficiamento de madeira, em que predominam atividades braçais, exigindo o
uso de força física. No comércio, persiste a concepção de que as mulheres possuem
130
determinados requisitos sociais ideais para a realização de contato e conquista de clientes,
justificando assim tal preferência (Silva, 2001). Há que se observar, entretanto, que a legislação
brasileira proíbe qualquer tipo de discriminação relativa à escolha de trabalhadores pelo critério
sexo e idade, considerando-os como atos discriminatórios, todavia, nos parece que tais práticas
ainda perduram com o passar dos anos, influenciando incisivamente o perfil ocupacional
construído por esses segmentos, não podendo, desta forma ser desprezados pelos candidatos.
No que tange aos aspectos relativos aos valores, enfatizamos que seu estabelecimento
pelos indivíduos no trabalho, oferece uma abrangente compreensão do contexto organizacional,
permitindo sua organização de forma hierárquica, exprimindo uma ordem de importância
(Borges e Tamayo, 2001). Alguns estudiosos apontam haver distinções tanto para a esfera
pessoal, quanto para a cultural, tais variações, entretanto, estariam presentes mais na ordem de
atribuição de suas prioridades, do que nos valores em si. (Schwartz & Ros, 1985; Tamayo,
1994).
Contribuindo para essa premissa, Moreira (2000), destaca a hipótese de que atitudes e
comportamento não são guiados pela primazia de um único valor, mas por uma dinâmica de
negociação entre valores em conflito, considerando que um mesmo comportamento ou atitude,
implicaria simultaneamente o estabelecimento de diferentes valores. Estes conflitos ativam as
prioridades dos valores, tornando-os conscientes e aptos a servirem como guias. (Schwartz,
1996 a).
Nos aspectos concernentes às médias dos valores organizacionais e individuais, o
surgimento do tipo Domínio, para o comércio, vai de encontro às nossas expectativas iniciais,
pois esperávamos encontrar o predomínio do tipo Hierarquia sobre os demais, justificadas por
suas práticas rígidas e autoritárias, traduzidas por ações que expressem controle, poder,
131
pontualidade e fiscalização. Ponderando sobre tais resultados, conjecturamos se a introdução do
valor Domínio representaria o desencadeamento de um processo de transformação de sua
cultura organizacional, quem sabe originada pelo ingresso de novos membros na organização,
fruto de uma maior qualificação de seus dirigentes, considerando que grande maioria destes são
filhos e/ou outros parentes dos fundadores dessas organizações. Por outro lado, esta ocorrência
também pode ser mais bem compreendida se considerarmos: o atual momento político e
econômico do país, caracterizado pela competição acirrada, assim como pela busca e controle
de recursos e de mercado e por outro, ao fato de que esta amostra se constituiu em grande parte,
por micro e pequenas empresas, segmentos empresariais com elevado grau de vulnerabilidade
econômica, além do caráter sazonal de sua atividade.
Nas análises pertinentes ao setor indústria, o mesmo evento se repetiu, com o surgimento
do tipo Conservadorismo, predominando sobre os demais. Assim como no comércio,
idealizávamos a presença do tipo Autonomia, intensamente impregnados pelos valores ligados a
criatividade, modernização, qualidade e inovação, enfatizadas principalmente, por seus
programas de qualidade total. Do mesmo modo nos indagamos se estas também não estariam
vivenciando um processo de modificação de sua cultura, decorrentes do fortalecimento da
indústria paraense? Lembramos que processo semelhante também ocorreu com as indústrias
japonesas, no período posterior a segunda guerra mundial, quando se viram obrigadas a
modificar seus métodos, técnicas e procedimentos operacionais, para manterem-se competitivas.
Embora a sociedade japonesa, nessa época, fosse marcada pela preservação de suas
tradições e hábitos, neste segmento em particular, imprimiram procedimentos laborais que
incentivaram comportamentos direcionados a certa autonomia para resolução de problemas e
tomada de decisão, sem, no entanto, comprometer antigos hábitos e regras estruturais
132
(Chiavenato, 1999). No caso de nossas indústrias, talvez fato semelhante possa estar se
principiando; no entanto, este se constituiu tema que poderá ser abordado em outro estudo.
Para os valores individuais, em análise geral, também foram encontradas diferenças em
relação às médias obtidas para os dois setores. Em relação às pré-expectativas, direcionadas ao
comércio, essas não ficou tão longe do tipo Poder, considerando que, se contextualiza esse setor
dentro de uma perspectiva Hierárquica, entretanto, compreende-se ser bem mais interessante
encontrar o tipo Conformidade, classificado em 10º lugar.
Para o setor indústria, o tipo Autodireção se coadunaria melhor com uma organização
idealizada e constituída pelos valores Autônomos, bem diferente do tipo Poder encontrado.
Diante de tais resultados, até certo ponto contraditórios, a hipótese levantada no capítulo
anterior nos parece ser convincente, apontando para o comprometimento ocasionado por uma
possível falta de compreensão dos itens constitutivos do instrumento por parte de seus
respondentes.
As análises referentes às correlações dos fatores dos valores organizacionais e os pólos
individuais também expressaram dificuldades semelhantes às mencionadas acima,
demonstrando incoerência com a teoria norteadora do estudo. Em relação às comparações entre
pólos individuais e os valores organizacionais, novamente apareceram correlações
incompatíveis com a teoria, para Autopromoção versus Hierarquia e Poder.
No que diz respeito aos atributos comportamentais, na realidade, estes subiram de status,
de coadjuvantes tornaram-se o grande mote desta tese, merecendo maiores destaques. Em
relação às ordenações das médias dos atributos comportamentais, estas foram compatíveis com
a hipótese inicial para o setor indústria, entretanto, apenas no que concerne a segunda e terceira
posição, ou seja, para Iniciativa e Criatividade, se coadunando com as características de uma
133
empresa com valores Autônomos. Quanto a pontuação, em primeiro lugar do item, Praticar uma
Religião, considerando a natureza de suas atividades e também dos resultados obtidos nesse
estudo, para os valores organizacionais, não parece ser tão discrepantes, quando justificadas
pelo fato de que exercitar uma religião, poderá presumir para os selecionadores, não ter o hábito
de beber ou fumar (estes itens obtiveram a 4ª e a 5ª colocações, respectivamente) constituindo-
se em defesa contra hábitos prejudiciais as ações desenvolvidas no cotidiano, visto que
trabalharm em contato com artigos inflamáveis e explosivos e o hábito de fumar poderia causar
graves acidentes. Outro ponto se refere às normas de controle interno de acidentes, o fato de dos
indivíduos terem o hábito de beber, quando em exagero, pode comprometer sua acuidade na
operacionalização de máquinas e equipamentos, além de ser associado a possíveis causas de
elevação do absenteísmo no trabalho.
Para o Comércio a surpresa se constituiu para a presença do item Fluência Verbal estar
na 16ª posição, na ordem dos atributos. Julgava-se ser esta uma das habilidades fundamentais
para o exercício das atividades deste setor, entretanto, não foram percebidas do mesmo modo
pelos respondentes. Quanto à ocorrência do atributo Saber Negociar não estar presente nas
primeiras colocações, talvez possa ser explicado pelo fato destes indivíduos não teriam
permissão para tal, já que os preços são pré-estabelecidos e provavelmente, os vendedores não
têm autonomia para negociá-los.
No que concernem as classes dos atributos comportamentais, estes apresentaram
ordenações diferentes para os dois segmentos, no que tange às segundas e terceiras posições,
prevalecendo os morais na primeira. No caso da indústria, a segunda posição imputada aos
atributos Sociais, pode ser mais bem entendida pela natureza do trabalho em grupo, onde a
134
variável competição não é preponderante, ao contrario do setor comércio, sempre ligado ao
alcance de cotas de vendas.
No geral, os atributos comportamentais apresentaram alguns encadeamentos moderados
com os valores organizacionais e os individuais, sendo que nas correlações entre os valores
organizacionais e os atributos comportamentais, para os Morais, percebe- se como coerentes
entre si e com os resultados até então obtidos. Todavia, para o setor indústria, se apresentaram
algumas correlações entre o valor Autonomia e os atributos profissionais, indicando haver
relação inversa entre Autonomia e atributos profissionais, fato semelhante ocorrido também
com os sociais.
Ao análisar as relações entre valores individuais e os atributos, por mais que houvesse
certa compatibilidade entre os instrumentos, algumas relações nos pareceram confusas,
conforme expressas pelas relações entre Segurança e Fluência Verbal e Saber Negociar. No
geral, é indiscutível a presença de problemas no que concerne aos instrumentos empregados,
principalmente no que objetivava captar as preferências individuais dos segmentos empresariais,
sobre as características necessárias ou “ideais” dos candidatos a emprego. Todavia, os
resultados dessa tese poderão subsidiar diferentes estudos sobre a diversidade cultural dos
segmentos empresariais de nossa região, até então inexplorados, evidenciando suas
características e contradições internas e externas, visto serem fenômenos humanos, e como tais,
decorrem de um dinâmico processo de construção e reestruturação, diminuindo, portanto, o
universo de ignorância sobre o tema. A seguir, se apresentam algumas colaborações para a
efetivação de estudos posteriores.
135
VIII - SUGESTÕES
Em que pese à tentativa de imprimir maior rigor no método aplicado nesta pesquisa,
certas situações vivenciadas durante o seu desenvolvimento, sugerem limitações, entretanto, a
superação de cada uma delas resultará em recomendações para pesquisas futuras. Portanto, seus
resultados indicam que, de forma global, a percepção sobre os valores, quer sejam
organizacionais ou individuais, ainda deverão ser ampliados e decompostos, proporcionando
uma grande diversidade de linhas de trabalho.
Na área dos valores organizacionais, indica-se, que quando da realização de futuros
estudos, se procure também realizar o delineamento das subculturas presentes nos diversos
departamentos existentes no interior de uma empresa, identificando outros elementos que
possam ser incorporado à cultura organizacional presente em seus diversos níveis. A realização
de trabalhos com maior representatividade, espraiando-se para outros segmentos empresariais,
com igual destaque na economia da região, tais como os dos Serviços e Construção Civil,
promoveria maior compreensão sobre a lógica da dinâmica empresarial do Estado, e, também, a
efetivação de análises comparativas, interessantes para o processo de validação instrumentos
psicrométricos. Esta última observação também é bastante pertinente quando das análises sobre
os valores individuais, que, segundo destacado por Moreira (2000), possui vasta aplicabilidade,
entre elas, o estudo da escolha ocupacional (Vrom, 1964) e do emprego (Judge & Brets, 1992).
No aspecto de maior relevância neste estudo, ou seja, o de podermos informar aos
candidatos a emprego, quais são suas compatibilidades ou incompatibilidades em relação às
136
empresas solicitantes, ressalta-se a necessidade de ampliar o perfil comportamental e axiológico
construído, sobre os candidatos “ideais”, de modo bem mais detalhado e consoante a cultura
organizacional de cada segmento empresarial, a fim de proporcionar maior compatibilidade a
elas, reduzindo, não só os custos operacionais, no caso daqueles originados pelo processo de
seleção, mas, também, para elevar a permanência dos trabalhadores em seus postos de trabalho,
satisfazendo suas expectativas e prioridades. Por outro lado, tal processo também seria baste útil
para encurtar o tempo de procura por emprego.
Destarte, o processo de recrutamento e seleção realizado pelas empresas e também pelos
programas que desenvolvem as Políticas Públicas de Trabalho e Renda, como o SINE, por
exemplo, poderiam aproveitar tais informações, num campo prático de atuação, promovendo
maior assertividade nas execuções de suas ações de encaminhamento para o mercado de
trabalho, no desenvolvimento de Programas de Aconselhamento Vocacional e de Orientação do
Trabalhador, bem como a fim de alimentar as políticas públicas nesta área, com estatísticas
necessárias ao seu funcionamento.
Outra perspectiva a se realçar, diz respeito ao fornecimento de subsídios para o processo
de construção da Política de Qualificação Profissional, principalmente para as denominadas de
“habilidades básicas”, ou “as competências e conhecimentos gerais, essenciais para o mercado
de trabalho e para a construção da cidadania” expressos na resolução de nº 194, de 23 de
setembro de 1998, do Conselho Deliberativo do FAT (CODEFAT) (Fidalgo & Machado, 2000,
p. 180). Por fim, seria muito interessante recomendar a execução de análises direcionadas
à construção de novos métodos e instrumentos auxiliares ao processo de recrutamento e seleção,
considerando que grande maioria das empresas, aplica quase que exclusivamente aqueles
137
habituais, que buscam captar apenas as características mais conceituais e comportamentais,
desprezando assim, tanto as peculiares axiológicas dos candidatos a emprego, quanto às da
empresa, para a realização deste processo, fundamental para subsidiar maior nível de
compatibilidade entre ambos.
138
IX. REFERENCIAS
Angeloni, M.T. (2002). Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias.
São Paulo. Saraiva.
Babbie, E. (1999). Métodos de pesquisa survey. Belo Horizonte. Ed. UFMG.
Barbosa, A. F. & Moreto A.(1986) Políticas de Emprego e Proteção Social. Pão Paulo:
Associação Brasileira de Estudos do Trabalho –(ABET). (coleção ABET – Mercado de
Trabalho, v.1).
Bardin, L. (1977). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.
Bohlander, G. (2003). Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thompson
learning.
Borges, L.O. & Albuquerque. F.J.B. (2004). Socialização Organizacional. Em J. C. Zanelli,
(Org). Psicologia, organização e trabalho no Brasil. (pp. 331-356). Porto Alegre: Artmed.
Borges, L. O & Tamayo, Á. (2001). A estrutura cognitiva do significado do trabalho. RPOT: Vl.
I.
139
Bridges, W. (1995). Um Mundo sem empregos: Jobshift. São Paulo: Makron Books.
Brum, A. J. O Desenvolvimento Econômico Brasileiro. 20ª ed. Rio Grande do Sul: UNIJUÍ,
1999.
Cadastro Industrial do Pará. (2003/2004). Federação das Indústrias do Estado do Pará
(FIEPA).
Carvalho, R.F.P. & Carvalho, O.J.P.(2006). Evolução do Trabalho: das Comunidades Pré as
Pós Industriais. Revista da ABET. Campinas – SP.
Certo. S. C. (1993). Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São
Paulo: Makron Books.
Cervo, A.L. (1983). Metodologia cientifica: para uso dos estudantes universitários. 3ª ed. São
Paulo: McGraw-Hill do Brasil.
Chatman, S. (1989). Story and Discourse.Narrative Structure in Fiction and Film. Ithaca:
Cornell University Press.
Chiavenato, I. (1997). A corrida para o emprego: um guia para identificar, competir e
conquistar um excelente emprego. São Paulo: Makron Books.
Chiavenato, I. (1998). Recursos humanos. São Paulo: Atlas.
140
Chiavenato, I. (1999). Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campos.
Costa, G. V. (1999). Cultura organizacional: caracterização dos valores. Florianópolis: Insular.
Cooper, C. R. & Denner, J. (1998). Theories linking culture and psychology: Universal and
community-specific processes. Annual Review of Psychology. 49, 559-584.
Cortazar, R. (1997). O combate ao desemprego e a proteção social aos trabalhadores
desempregados. Em: Seminário Internacional sobre emprego e relações de trabalho. (pp.
389 – 402). São Paulo. Fundação Alexandre Gusmão.
Cruz, R. M. (1999). Educação para o (des) emprego. Petrópolis, RJ: Vozes.
Deal, T. & Kennedy, A. (1998). Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life.
London: Penguin books.
Diener, E. & Suh, E. & Oishi, S. (1997). Recent findings on subjective well-being. Indian
Journal of Clinical Psychology, 24(1), 25-41.
Desaulniers, J. B. R. (1997). Formação, Competência e Cidadania. Educação e Sociedade.
Bookmann Hills.
141
Doblansky, T. (1970). Genesis of process. New York: Charles Scribners Sons.
Drucker, P. (1994). A administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira.
Fidalgo. F. & Machado, L. (2000). Dicionário da educação profissional. Minas Gerais: UFMG.
França, J. L. (2001). Manual para normalização de publicações técnico-científicas. (5ª ed.).
Belo Horizonte: Ed: UFMG.
Freitas, M. E. (1991). Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Mc
Graw Hill.
Gibson, R. (org.)(1998). Repensando o futuro. Makron Books. São Paulo.
Gil, A. C. (1991). Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Ed. Atlas.
Goode E. & Hatt K. Métodos em pesquisa social (1977). São Paulo: Nacional.
Grieco, F. A. (1997). O Brasil e a globalização econômica. São Paulo: Aduaneiras.
Handy, C. (1995). A Era do paradoxo. São Paulo: Makron Books.
142
Heinen, F. (2001). Estratégia sinérgica e integradora centrada em valores organizacionais.
Porto Alegre. Dissertação de mestrado não publicada. Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Porto Alegre, Rio Grande do Sul.
Herskovits, M.J. (1984). Cultural Antropology. New York: Knopof.
Hoebel, E. & Frost, A. E. (1976). Antropologia cultural e social. São Paulo: Cultrix.
Hoffmann, R. (1998). Estatística para economistas. São Paulo: Pioneira.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-related values.
Beverly Hills: Sage Publications.
Hofstede, G. (1994). Cultures and organizations: Software of the mind. London: Harper -
Collins.
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas.
Krausz, R. R. (1999). Trabalhabilidade. São Paulo: Nobel.
Laraia, R. de B. (1986). Cultura: um conceito antropológico. 12. ed. Rio de Janeiro. Zahar.
143
Leite, M.(1994). Tecnologias, Trabalho e Educação: Um Trabalho Multidisciplinar. Petrópolis,
RJ: Vozes.
Leite, M. & Machado, L.R.S. (1994). Tecnologias, trabalho e educação: um trabalho
multidisciplinar. Petrópolis, RJ: Vozes.
Machado, L. R. S. (1994). in: Tecnologias, Trabalho e Educação: Um Trabalho
Multidisciplinar. Petrópolis, RJ: vozes.
Marras, J.P. (2000). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São
Paulo: Futura.
Meister, J. C. (1999). Educação corporativa. São Paulo: Makron Books.
Mello, L.G. de. (1987). Antropologia cultural: iniciação, teoria e temas. Petrópolis: Vozes.
Milkovich, G. (2000). Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas.
Miranda N. M. J. . (1997). O Caos Fabricado – Globalização x Sustentabilidade. SEBRAE.
Belém.
Morgan, G. (1996). Imagens da organização. São Paulo: Atlas.
144
Moreira, A. S. (2000). Valores e Dinheiros: Um estudo transcultural das relações entre
prioridades de valores e significados do dinheiro para indivíduos. Tese de Doutorado.
não publicada. UNB, Brasília, DF.
Mosley, L. C. (1998). Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Habra.
Murray, R. S. (1993). Estatística. São Paulo: Makron Books.
Normann, R. (1993). Administração de serviços: estratégia e liderança na empresa de serviços.
São Paulo: Atlas.
Nunnally, J. (1978). Psychometric theory. NY: McGraw-Hill.
Oliveira, A. F. (2001). Cidadania justiça e cultura nas organizações: Estudos psicossociais.
São Bernardo do Campo: UMESP.
Pasquali, L. (1999). Instrumentos psicológicos: manual prático de elaboração. Brasília:
Unb/LabPAM.
Pedhazur, E.J. (1983). Multiple regression in behavioral research: Explanation and prediction
(2a Ed.). NY: Holt-Rinehart-Winston.
145
Pochmann, M. (1998). A inserção ocupacional e o emprego dos jovens. São Paulo: Associação
Brasileira de Estudos do Trabalho (ABET).
Porto, J. B. & Tamayo, Á. (2002). Prioridades axiológicas e regiões brasileiras: preditores de
civismo nas organizações, Psicologia: Organização e Trabalho. (147-159).20
Richardson, R J. (1985). Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas.
Robbins, S. (2000). Administração, mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva.
Robbins, S. (2002). Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall.
Rokeach, M. (1969). Value systems in religion. Review of Religious Research. 11, 3-23.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
Ros, M. & G. V. V. (2001). Psicologia social de los valores humanos: desarrollos teóricos,
metodologías y aplicados. Madrid: Ed. Biblioteca Nueva.
Rohner, R.P. (1984). Toward a conception of culture for cross-cultural psychology, Journal of
cross-cultural Psychology, 15(2), 111-138.
146
Sacramento, M. T. (2002). Autoridade e gestão da produção: uma perspectiva antropológica das
transformações sociais e sua influência na gestão da produção. Tese de doutorado. UFSC.
Santa Catarina.
Sagiv, L. & Schwartz, S.H. (1995). Value priorities and readiness for out-group social contact.
Journal of Personality & Social Psychology, 69, 437-448.
Santana, Antônio C. & Santana, Adamo L. (2005). Análise Sistêmica sobre a formação e
distribuição geográfica de aglomerados produtivos no Estado do Pará. Amazônia: Ciência
& Desenvolvimento. Revista do BASA. Belém/PA. 01, 25,32.
Schein, E. H. (1985). Cultura organizacional e liderança: uma visão. San Francisco: Prentice
Hall.
Schein, E. H. (1991). Defining organizational culture. Em Sharfritz, J. M & Ott. J. S. (orgs).
Classics of organizational theory (pp. 409-502). Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing
Company.
Schermerhorn, J. R. (1999). Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre:
Bookman.
Schwartz, S.H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human
values? Journal of social Issues, 50 (4), 19-45.
147
Schwartz, S.H. (1999 a). A theory of cultural values and some implications for work. Applied
Psychology: an International Review, 48(1), 23-47.
Schwartz, S.H (1999 b). Basic individual values, work values, and meaning of work. Applied
Psychology: an International Review, 48, 49-71.
Schwartz, S.H (2001). Existem aspectos universais en la estructura el contenido de los valores
humanos? Em M.Ros & V.V. Gouveia (Orgs.), Psicologia Social de los Valores
Humanos: desarollos teóricos, metodológicos y aplicados, (pp. 53 – 77). Madri: Editorial
Biblioteca Nueva.
Schwartz, S.H. & Bilsky, W. (1987). Toward a theory of the universal content and structure of
values: Extensions and crosscultural replications. Journal of Personality & Social
Psychology, 58 (5), 878 – 891.
Schwartz, S.H & Ros, M. (1995). Value priorities in West European nations: A cross-cultural
perspective. Em A.L. Gershon ben-Shakhar (Ed.), Studies in psychology in hounour of
Solomon Kugelmass. Publications of the Hebrew University of Jerusalem, 36 (pp. 322-
347): Magnes Press, Jerusalem, Israel.
SEBRAE(2005). Direcionamento Estratégico do Sistema SEBRAE 2006 a 2010. SEBRAE:
Brasília.
148
Seidel, J.V. & Cark, J.A. (1984). The ethnography: a computer program for the analysis of
qualitative data. Qualitative sociology , 7, 110-125.
Siqueira. M. M. (2001). Cidadania justiça e cultura nas organizações: estudos psicossociais.
São Bernardo do Campo. Makron Books.
Singer, P. (1999). Globalização e desemprego: diagnóstico e alternativas. (3ª ed.) - São Paulo:
Contexto.
Smith, P.B., & Schwartz, S.H. (1992) Values. Em J. W. Berry, M. H. Segall, & C. Kagitçibasi
(orgs), Handbook of cross-cultural psychology – Social Behavior and applications . Vol.
3. (pp. 77 – 118). Boston: Allyn and Bacon.
Smith, P.B., & Bond, M.H. (1998). Values: social psycholgy across cultures. (2ª ed.) London:
Prentice Hall Europe.
Silva, R. F. C. B. (2000). Mapeamento da visão empresarial relacionada ao mercado de
trabalho para jovens. Dissertação de mestrado não publicada. Belém/Pa. UNAMA.
Sveiby, K. E. A (1998). Nova Riqueza das organizações. Gerenciando e Avaliando Patrimônios
de Conhecimento. São Paulo: Ed. Campus.
149
Souza, E. L.P. (1978). Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se
manejam. São Paulo: Blucher.
Stevenson, W. J. (2001). Estatística Aplicada à administração. São Paulo: Habra.
Tabachnick, B.G., & Fidell, L.S. (1996). Using multivariate statistics. New York: Harper
Collins College Publishers.
Tamayo, A.(1994) Escala fatorial de atribuições de causalidade à pobreza. Psicologia Teoria e
Pesquisa, 10, 1, 21-29
Tamayo, A. (1996). Trabalho, organizações e cultura. São Paulo: Capital Gráfica Editora Ltda.
Tamayo, A. (1998). A influência do sexo e da idade sobre os sistemas de valores. Arquivos
Brasileiros de Psicologia.
Tamayo, A. & Borges, L. O. (2001). Valores del trabajo y valores de las organizaciones. Em:
M. Ros & V. V. Gouveia. (Orgs.), Psicologia social de los valores (pp. 325-352). Madri:
Biblioteca Nueva.
Tamayo, A & Gondim, M. G. C. (1996). Escala de valores organizacionais. Revista de
Administração, 31(2), 62-72.
150
Tamayo, A, Mendes, A. M. & Paz, M. G. T. (2000). Inventário de valores organizacionais.
Estudos de Psicologia, 5(2), 289-315.
Tamayo, A & Paz, M.G.T (1999). Valores e clima organizacionais. Brasília: Editora da Unb.
Tamayo, A & Schwartz, S.H. (1993). Estrutura motivacional dos valores humanos. Psicologia:
Teoria e Pesquisa. 9 (2), 329 - 348.
Teixeira, R. C. F. (1999). Modelagem do comportamento estratégico da gestão pública
municipal aplicada em Belém do Pará. Tese de Doutorado não publicada. Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC.
Triandis, H.C. (1990). Toward cross-cultural studies of individualism and collectivism. Latin
America. Revista Interamericana de Psicologia, 24 (2), 199-210.
Triandis, H.C. (1994). Culture and social behavior. USA: McGraw – Hill.
Triandis, H.C. (1996). The psychology measurement of cultura syndromes. American Behavior
Scientist, 51, 407-415.
Tupinambá, A.C. R. (2004). Psicologia organizacional e do trabalho na Espanha: desafios e
contribuições (165 – 170). Psicologia: Organização e Trabalho. .
151
Wagner. J. A. (1999). Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva.
Wilpert, B. (1995). Organizational behavior. Annual Review of Psycology, 46, 59-60.
152
APENDICES
153
INVENTÁRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS
154
Inventário de Valores Organizacionais
Este questionário traz uma lista de itens que expressam valores da organização. Sua tarefa é
avaliar quão importantes são esses valores como princípios orientadores da vida da sua
organização. Para dar sua opinião, utilize uma escala de 0 a 6, conforme abaixo:
Lembre-se de que, quanto mais próximo do 6, mais importante é o valor. Coloque um círculo em torno
do número escolhido para cada um dos aspectos na coluna correspondente. Não há resposta certa ou
errada. Responda de acordo com o seu entendimento e interpretação. Não deixe nenhum item em branco.
Agradecemos a sua colaboração. Não é necessário se identificar.
N° Item Escala
1. Capacidade de inovar na organização 0 1 2 3 4 5 6
2.
Capacidade de realizar as tarefas sem necessidade de supervisão
constante
0 1 2 3 4 5 6
3. Introdução de novidades no trabalho 0 1 2 3 4 5 6
4. Abertura para expor sugestões e opiniões sobre o trabalho 0 1 2 3 4 5 6
5. Busca constante de informação e novidades 0 1 2 3 4 5 6
6. Continuidade de políticas e projetos organizados 0 1 2 3 4 5 6
7. Fidelidade e organização 0 1 2 3 4 5 6
0 1 6 2 3 4 5
Importante Extremamente
importante Nada
importante
155
8. Segurança de pessoas e bens 0 1 2 3 4 5 6
9. Preservação dos costumes vigentes da organização 0 1 2 3 4 5 6
10. Tradição de respeito às ordens 0 1 2 3 4 5 6
11. Clima de ajuda mútua 0 1 2 3 4 5 6
12. Distribuição do poder pelos diversos níveis 0 1 2 3 4 5 6
13. Tratamento proporcional ao mérito 0 1 2 3 4 5 6
14. Oportunidades iguais para todos os empregados 0 1 2 3 4 5 6
15. Imparcialidade nas decisões administrativas 0 1 2 3 4 5 6
16. Clima de relacionamento amistoso entre os empregados 0 1 2 3 4 5 6
17. Respeito às pessoas com cargo de chefia 0 1 2 3 4 5 6
18. Respeito às regras e normas estabelecidas pela organização 0 1 2 3 4 5 6
19. Controle do serviço executado 0 1 2 3 4 5 6
20. Respeito aos níveis de autoridade 0 1 2 3 4 5 6
21. Capacidade de influenciar pessoas na organização 0 1 2 3 4 5 6
22. Preocupação com o cumprimento de horários e compromissos 0 1 2 3 4 5 6
23.
Dificuldade de alterar regras, normas e comportamentos na
organização.
0 1 2 3 4 5 6
24. Acompanhamento e avaliação contínuos das tarefas 0 1 2 3 4 5 6
25. Ambiente de relacionamento interorganizacional adequado 0 1 2 3 4 5 6
26. Complementaridade de papéis entre organizações 0 1 2 3 4 5 6
27. Utilização de recursos sem causar danos ao meio ambiente 0 1 2 3 4 5 6
28. Proteção ao meio ambiente 0 1 2 3 4 5 6
156
29. Intercâmbio com outras organizações 0 1 2 3 4 5 6
30. Atuação conjunta com outras empresas 0 1 2 3 4 5 6
31. Busca de melhor posição no mercado 0 1 2 3 4 5 6
32. Conquista de clientes em relação à concorrência 0 1 2 3 4 5 6
33. Manutenção da superioridade em relação ao mercado 0 1 2 3 4 5 6
34. Preocupação com o aumento da produção e prestação dos serviços 0 1 2 3 4 5 6
35. Êxitos nos empreendimentos organizacionais 0 1 2 3 4 5 6
36. Agir de forma arrojada em relação às outras empresas 0 1 2 3 4 5 6
157
ESCALA DE VALORES INDIVIDUAIS
158
Escala de Valores Individuais
Instruções
Descrição do “Candidato Ideal”
Se parece
muito com
o ideal
Se parece
com o
ideal
Se
parece
mais ou
menos
com o
ideal
Se
parece
pouco
com o
ideal
Não se
parec
e com
o ideal
Não se
parec
e nada
com o
ideal
1) Pensar em novas idéias e ser criativa é
importante para esta pessoa. Ela gosta de fazer
coisas de maneira própria e original.
2) Ser rica é importante para esta pessoa. Ela
quer ter muito dinheiro e possuir coisas caras.
3) Ela acredita que é importante que todas as
pessoas do mundo sejam tratadas com igualdade.
Ela acredita que todos deveriam ter
oportunidades iguais na vida.
Pense no “candidato ideal” para trabalhar em sua empresa. Abaixo descrevemos resumidamente algumas
características dessa pessoa. Leia cada descrição e avalie o quanto cada um deles é semelhante ao que
você considera como característica do “candidato ideal”. Assinale com um “X” a opção que indica o
quanto essa descrição se parece com ele.
Características do “Candidato Ideal”
159
4) É muito importante para esta pessoa
demonstrar suas habilidades. Ela quer que as
pessoas admirem o que ela faz.
5) É importante para esta pessoa viver em um
ambiente seguro. Ela evita qualquer coisa que
possa colocar sua segurança em perigo.
6) Ela acha que é importante fazer várias coisas
diferentes na vida. Ela sempre procura novas
coisas para experimentar.
7) Ela acredita que as pessoas deveriam fazer o
que lhes é ordenado. Ela acredita que as pessoas
deveriam sempre seguir as regras, mesmo
quando ninguém está observando.
8) É importante para esta pessoa ouvir as pessoas
que são diferentes dela. Mesmo quando não
concorda com elas, ainda quer entendê-las.
9) Ela acha que é importante não querer mais do
que se tem. Ela acredita que as pessoas deveriam
estar satisfeitas com o que têm.
10) Ela procura todas as oportunidades para se
divertir. É importante para esta pessoa fazer
coisas que lhe dão prazer.
160
11) É importante para esta pessoa tomar suas
próprias decisões sobre o que faz. Ela gosta de
ser livre para planejar e escolher suas atividades.
12) É muito importante para esta pessoa ajudar
as pessoas ao seu redor. Ela quer cuidar do bem-
estar delas.
13) Ser muito bem-sucedida é importante para
esta pessoa. Ela gosta de impressionar as demais
pessoas.
14) A segurança de seu país é muito importante
para esta pessoa. Ela acha que o governo deve
estar atento a ameaças de origem interna ou
externa.
15) Ela gosta de se arriscar. Ela está sempre
procurando aventuras.
16) É importante para esta pessoa se comportar
sempre adequadamente. Ela quer evitar fazer
qualquer coisa que as pessoas possam achar
errado.
17) É importante para esta pessoa estar no
comando e dizer aos demais o que fazer. Ela
quer que as pessoas façam o que manda.
161
18) É importante para esta pessoa ser fiel a seus
amigos. Ela quer se dedicar às pessoas próximas
de si.
19) Ela acredita firmemente que as pessoas
deveriam preservar a natureza. Cuidar do meio
ambiente é importante para ela.
20) Ser religiosa é importante para esta pessoa.
Ela se esforça para seguir suas crenças religiosas.
21) É importante para esta pessoa que as coisas
estejam organizadas e limpas. Ela realmente não
gosta que as coisas estejam bagunçadas.
22) Ela acha que é importante demonstrar
interesse pelas coisas. Ela gosta de ser curiosa e
tentar entender todos os tipos de coisas.
23) Ela acredita que todas as pessoas do mundo
deveriam viver em harmonia. Promover a paz
entre todos os grupos no mundo é importante
para esta pessoa.
24) Ela acha que é importante ser ambiciosa. Ela
quer demonstrar o quanto é capaz.
162
25) Ela acha que é melhor fazer as coisas de
maneira tradicional. É importante para esta
pessoa manter os costumes que aprendeu.
26) Aproveitar os prazeres da vida é importante
para esta pessoa. Ela gosta de se mimar.
27) É importante para esta pessoa entender às
necessidades dos outros. Ela tenta apoiar aqueles
que conhece.
28) Ela acredita que deve sempre respeitar seus
pais e os mais velhos. É importante para esta
pessoa ser obediente.
29) Ela quer que todos sejam tratados de maneira
justa, mesmo aqueles que não conhece. É
importante para esta pessoa proteger os mais
fracos na sociedade.
30) Ela gosta de surpresas. É importante para
esta pessoa ter uma vida emocionante.
31) Ela se esforça para não ficar doente. Estar
saudável é muito importante para esta pessoa.
32) Progredir na vida é importante para esta
pessoa. Ela se empenha em fazer melhor que os
outros.
163
33) Perdoar as pessoas que a magoaram é
importante para esta pessoa. Ela tenta ver o que
há de bom nelas e não ter rancor.
34) É importante para esta pessoa ser
independente. Ela gosta de contar com si própria.
35) Contar com um governo estável é importante
para esta pessoa. Ela se preocupa com a
preservação da ordem social.
36) É importante para esta pessoa esta pessoa ser
sempre educada com os outros. Ela tenta nunca
incomodar ou irritar os outros.
37) Ela realmente quer aproveitar a vida. Se
divertir é muito importante para esta pessoa.
38) É importante para ela ser humilde e modesta.
Ela tenta não chamar atenção para si.
39) Ela sempre quer ser aquela a tomar decisões.
Ela gosta de liderar.
40) É importante para esta pessoa se adaptar à
natureza e se encaixar nela. Ela acredita que as
pessoas não deveriam modificar a natureza.
164
INVENTÁRIO DE ATRIBUTOS COMPORTAMENTAIS
165
INVENTÁRIO DE ATRIBUTOS COMPORTAMENTAIS.
Estado civil SOLTEIRO (A) ( ) CASADO (A) ( )
Ter filhos NÃO ACEITO ( ) ACEITO ( )
Faixa etária Menor: 16 a 17 anos ( ) Adulto: de 18 a 40 anos ( )
2- Atributos Físicos dos candidatos “ideais” – Marque com um “X” as alternativas que você
prioriza quando da contratação de candidatos.
Sexo Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente ( )
Estado Civil Solteiro(a) ( ) Casado (a) ( ) Indiferente ( )
É muito importante que você responda corretamente as questões abaixo. Todas elas são
informações relevantes para este estudo, suas respostas ficarão anônima fincando assegurado sua
manutenção em sigilo.
1- Caracterização da empresa
Cargo/Função respondente: ( ) Proprietário ( ) Gerente ( ) Chefe de depto. pessoal ( )Outros
Número de Funcionários: ( ) 01 a 9 ( ) 10 a 49 funcionários ( ) 50 a 99 funcionários ( )
Acima de 100 .
Sua empresa trabalha com mais freqüência com que tipos de vagas: ( ) Permanentes
( ) Temporárias ( ) Terceirizadas
Tempo de existência da empresa: ( ) de 0 a 1 ano ( ) de 2 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos
( ) de 10 anos e mais
Que tipo(s) de incentivo(s) sua empresa disponibiliza para os funcionários.
Plano de
saúde
( S ) ( N )
Transporte próprio
da empresa
( S ) ( N )
Refeição na
empresa
( S ) ( N )
Uniforme
( S ) ( N )
Auxílio
escola/qualificação
( S ) ( N )
Boas condições
ambientais de trabalho
(iluminação,
ventilação,
climatização, outros)
(S) (N )
OBSERVAÇÕES:
166
Ter filhos Aceito ( ) Não aceito ( ) Indiferente ( )
Faixa etária Menor: 16 a 17 anos ( ) Adulto: de 18 a 40 anos ( ) Adulto: 40 anos e
mais ( )
Você gostaria de complementar ou acrescentar algo que não foi lhe perguntado?
Fluência Verbal Necessário
( )
Moderadamente
necessário
( )
Pouco
Necessário
( )
Não
Necessário
( )
Criatividade
Iniciativa
Visão de conjunto
Saber resolver problemas/propor
soluções
Facilidade para trabalhar em equipe
Ser responsável – (Cumprir tarefas e
respeitar prazos)
Saber negociar
Não ter vícios: fumar.
Não ter vícios: beber
Ser praticante de uma religião
Ter autocontrole sobre suas emoções
Ter resistência ao stress (desgaste
físico e mental)
Saber aceitar críticas
Ter um bom relacionamento familiar
Possuir espírito empreendedor
Saber trabalhar em ambientes
adversos (pessoas com diversas
maneiras de ser e pensar)
Ter bom humor
167
ANEXOS
168
ANEXO 1
CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
169
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
CENTRO DE FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TEORIA E PESQUISA DO COMPORTAMENTO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
PROJETO: VALORES ORGANIZACIONAIS DE EMPRESARIOS E AS PRIORIDADES
AXIOLOGICAS DESEJAVEIS EM CANDIDATOS A EMPREGO
Ilustríssimos Senhores,
Estamos desenvolvendo tese de doutorado na Universidade Federal do Pará, sob coordenação
e supervisão da Prof. Dr. William Lee Berdel Martin, objetivando estabelecer a influência dos valores
organizacionais do empresariado dos setores do comércio e da indústria, instalados em Belém, no
Centro Comercial de Belém e no Distrito Industrial de Icoaraci, relativas ao melhor candidato para
ocupar uma vaga em seus quadros funcionais. Assim, pretende-se ter conhecimento a cerca de quais
são os valores e atributos comportamentais e psicológicos que poderão interferir na escolha do melhor
candidato, avaliados como “ideal”, para ocupar um posto de trabalho nas empresas desses segmentos
empresariais.
O estudo compreenderá a aplicação de questionários junto aos proprietários ou funcionários
por eles indicados, na sede da organização, em horário definido de acordo com suas conveniências. O
processo de aplicação terá duração máxima de 30 minutos, sendo realizado preferencialmente em uma
única vez, conforme a disponibilidade de tempo dos entrevistados.
Durante esse processo, solicitamos sua disponibilidade e garantia de condições físicas para que
este processo possa ser realizado de modos a garantir seu conforto e sigilo das informações prestadas,
170
a fim de não apresentar interferência que possa influir na análise dos dados.A possibilidade de risco
aos respondentes e a organização, nessa situação, são mínimos, todavia, a pesquisadora procurará
minimizar ao máximo quais quer efeitos prejudiciais ou estresses psicológico aos respondentes.
Esclarecemos, ainda, que os dados e resultados da pesquisa serão confidenciais e suas
identidades não serão reveladas na divulgação do trabalho em reuniões científicas, publicações e nas
aulas de disciplinas. Serão garantidas todas as condições de sigilo. Estamos, então, convidando-o para
participar do presente estudo. Em caso de impossibilidade em participar desse, solicitamos sua
colaboração em indicar outro membro de sua empresa, que tenha entre suas responsabilidades a
execução do processo de recrutamento e seleção de mão-de-obra, fim de autorizá-lo a participar do
mesmo. Você tem total direito de não autorizar e, em qualquer momento da pesquisa, poderá
interromper sua participação sem qualquer problema, retaliação ou represália, devendo somente avisar
o pesquisador da sua desistência.
__________________________________________
Pesquisador responsável:
Nome: Rosa de Fátima Pereira de Carvalho
Endereço: Trav. Das Mercedes, nº 370/1002- São Braz, Belém-PA
Declaro que li as informações acima sobre a pesquisa, e que me sinto perfeitamente
esclarecido(a) sobre o conteúdo da mesma, assim como os seus riscos e benefícios. Declaro ainda que,
por minha livre vontade, e em caso de impossibilidade em responder pessoalmente aos
questionamentos desse, autorizo a participação de funcionário na presente pesquisa.
Belém, __ de ________________ de 2007
Responsável pela empresa
171
ANEXO 2
SIGNIFICADO DOS TERMOS DO INVENTÁRIO DOS ATRIBUTOS
COMPORTAMENTAIS
172
SIGNIFICADO DOS TERMOS DO INVENTÁRIO DOS ATRIBUTOS
COMPORTAMENTAIS.
1- Iniciativa: capacidade de iniciar uma ação, empreender, pró - atividade.
2- Criatividade: competência para buscar soluções para os problemas imprevistos que
surgem no cotidiano de trabalho.
3- Pratica de uma religião: exercício de fé, freqüentar locais religiosos e seguir seus
preceitos.
4- Não beber: não possuir vício de ingerir bebida alcoólica.
5- Não fumar: não ter o hábito/vício de fumar.
6- Relacionamento familiar: relações que as pessoas estabelecem no contexto familiar.
7- Resistência ao estresse: reação de defesa do indivíduo, em relação ao esgotamento
físico e psicológico.
8- Visão de Conjunto: compreensão do todo,
9- Autocontrole: habilidade em controlar suas emoções e sem atitude defensiva,
10- Espírito empreendedor: necessidade de inovação, criação, imaginação e busca por
resultados e para atingir metas.
11- Saber negociar: saber estabelecer acordos que podem envolver a troca de recursos
específicos ou decidir interesses divergentes.
12- Aceitar críticas: tomar consciência, fazer exame de uma situação ou fato.
173
13 - Saber Trabalhar em ambientes adversos: capacidade de adaptação, de realizar
ajustes apropriados entre as coisas tornando-as harmônicas; saber colocar-se em harmonia
com as circunstâncias, habituando-se ao meio.
14 - Resolver problemas: capacidade de resolução, de expressar coerência e lógica ao
resolver problemas.
15 - Trabalhar em equipe: trabalhar cooperativamente com os outros e contribuir para o
grupo com idéias, sugestões e esforço
16- Fluência verbal: organizar idéias e comunicar situações e mensagens orais apropriadas
para os ouvintes.
17 - Ter bom humor: estado de espírito que auxilia a reduzir tensões, a resolver conflitos e
a persuadir ou convencer as pessoas.
18 - Ser responsável: capacidade para assumir e cumprir obrigações que lhe foram
confiadas e responder pelas conseqüências de seus atos.
174
ANEXO 3
SYNTAX VALORES INDIVIDUAIS – SCHWARTZ
175
SYNTAX VALORES INDIVIDUAIS – SCHWARTZ
VALORES QUESTÕES
Benevolência 12,18,27,33
Universalismo 03,08,19,23,29,40
Autotranscendencia 01,11,22,34
Estima 06,15,30
Hedonismo 10,26,37
Realização 04,13,24,32
Poder 02,17,39
Segurança 05,14,21,31,35
Conformidade 07,16,28,36
Tradição 09,20,25,38
176
ANEXO 4
SINTAX ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IVO)
177
ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IVO)
Itens correspondentes a cada um dos pólos dimensionais
TIPOS
MOTIVACIONAIS
ITENS
AUTONOMIA 01, 03, 04, 05
CONSERVADORISMO 02, 07, 08, 11, 16
HIERARQUIA 09, 10, 17, 18, 19, 20, 22, 24, 27, 28
IGUALITARISMO 06, 12, 13, 14, 15, 25, 26
DOMÍNIO 21, 23, 31, 32, 33, 34, 35, 36
HARMONIA 29, 30
178
PARECER COMITÊ DE ÉTICA