Revista Escuela de Administración de Negocios ISSN: 0120-8160 [email protected]Universidad EAN Colombia Velásquez Contreras, Andrés MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PyMES INNOVADORAS Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 47, enero-abril, 2003 Universidad EAN Bogóta, Colombia Available in: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20604705 How to cite Complete issue More information about this article Journal's homepage in redalyc.org Scientific Information System Network of Scientific Journals from Latin America, the Caribbean, Spain and Portugal Non-profit academic project, developed under the open access initiative
Palabras claves:Gestión de opera-ciones, logística,PyMES.
Este artículo fue entregado el 26 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 demarzo de 2003.
Este artículo describe los fundamentos teóri-cos para el mejoramiento de la gestión deproducción y logística de las PyMES. Estaes una época de constantes cambios dondelos mercados, los productos y los competi-dores se transforman tan rápido que las or-ganizaciones colombianas difícilmente res-ponden a las nuevas circunstancias. Es real-mente complejo mantener un nivel decompetitividad lo suficientemente sólido ysostenible como para garantizar una posiciónen el mercado. Las empresas apelan a lasdistintas estrategias conocidas; sin embargo,cómo y con quién se pondrán en práctica ta-les estrategias es lo que asegura la diferen-ciación, el valor agregado y el éxito.
Este artículo presenta un modelo de ges-tión para los sistemas de operaciones de laPyME. En él se destaca la gestión de pro-ducción con relación a la logística. Estemodelo es resultado de una investigacióndescriptiva realizada a un centenar de em-presas de distinto tamaño.
This paper approaches to the theoreticalfoundations of production and logisticmanagement in small business adminis-tration. This is a time of complex changes:markets, products and competition envi-ronment get into sudden transformations,and most of the enterprises and organi-zations can hardly adapt to new circum-stances. It is difficult to compete efficientlyand even more difficult to guarantee aposition in the market. Organizations appealto new strategies; most of them promotefollowing international tendencies, but theyare not actually ready to put them into thepraxis. Who and how all this theoretical so-lutions can assure competitive advantagesand turn know-how a real capital.
This paper presents a management strategy forthe operative systems in small business. It em-phasizes on product and logistic administrations,as a result of a descriptive research previouslyapplied to a hundred of companies from differ-ent areas and sizes in the Colombian context.
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES
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NTRODUCCIÓN
Esta investigación tiene como objetivo ha-llar en la realidad empresarial nuevas posi-bilidades, metodologías y alternativas de de-sarrollo estratégico que fortalezcan sucompetitividad. De igual manera se preten-de validar, fortalecer, renovar y ajustar lasteorías foráneas al medio colombiano.
Este artículo es la fundamentación teóricay procedimental de instrumentos para el me-joramiento de la gestión de producción ylogística, particularmente diseñados parapequeñas y medianas empresas.
Esta es una época de constantes cambiosdonde los mercados, los productos y loscompetidores se transforman tan rápido quelas organizaciones colombianas difícilmen-te responden a las nuevas circunstancias.Es realmente complejo mantener un nivelde competitividad lo suficientemente sólidoy sostenible como para garantizar una po-sición en el mercado. Las empresas apelana las distintas estrategias conocidas; sinembargo, cómo y con quién se pondrán enpráctica tales estrategias, es lo que asegu-
Ira la diferenciación, el valor agregado y eléxito. En este sentido, este artículo presen-ta un modelo de gestión para los sistemasde operaciones de la PyME. En él se des-taca la gestión de producción con relacióna la logística. Este modelo es resultado detrabajar con un centenar1 de empresas dedistinto tamaño bajo la modalidad de inves-tigación descriptiva con base en métricas,a partir de listas de chequeo y de un estu-dio de caso compuesto.
Este modelo se articula al trabajo que vienedesarrollando el grupo de investigación dela EAN especializado en la Gestión de lasPyMES, tema amplio y variado. Hoy se hanconcretado y se están validando las herra-mientas que permiten la conversión de lasPyMES naturales en PyMES innovadoras,capaces de enfrentar esta época.
En particular, el modelo de gestión de ope-raciones para PyMES es distinto al de lagran empresa, básicamente por los recur-sos tecnológicos utilizados, el lenguaje, laestructura y la cultura bajo la cual opera elmodelo. Todas las empresas tienen quecomprar, transformar, vender y suministrarel bien o el servicio. Por lo tanto, plantearun modelo significa proponer un conjuntode requerimientos y acciones que permiten,de manera sistemática y repetitiva, alcan-zar este objetivo.
MARCO CONCEPTUAL
Aunque durante todo este artículo se haráreferencia a distintos conceptos, en prime-ra instancia se expondrán los referentes altítulo de este artículo: modelo, gestión yoperaciones; producción y logística.
Los modelos
En sentido amplio, los modelos son repre-sentaciones de una porción de la realidad,constituyen un instrumento de comunicacióny análisis; los planos, los mapas, las ma-quetas, las gráficas, los diagramas, los or-ganigramas, el modelo del sistema solar, laestructura genética, las ecuaciones mate-máticas, la ISO 9001, etc., son ejemplo de
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modelos. Son importantes porque éllos re-presentan las interrelaciones, la estructuray las funciones del sistema objeto de estu-dio; establecen el límite de su acción y per-miten realizar pruebas variando sus com-ponentes, obteniendo como resultado unamejor comprensión de las características dela situación.
Los modelos han permito realizar el análisisde situaciones experimentales con acepta-bles resultados, por su bajo costo y facilidadde manejo. “Un modelo es una representa-ción cualitativa o cuantitativa de un procesoo una tentativa que muestra los efectos deaquellos factores que son importantes paralos propósitos que se consideran.”2
Al desarrollar un modelo, se recomiendaempezar por una versión sencilla y mover-se en forma evolutiva hacia modelos máselaborados que se ajusten a la complejidaddel problema real. Este proceso de enrique-cimiento del modelo permite planear su de-sarrollo y hacer ajustes continuos.3
La gestión
Gestión, acción de administrar, es decir,hacer diligencias conducentes al logro deun negocio; coloca al empresario frente aun estilo gerencial más dinámico, orientadoa los resultados.4
La gestión es un conjunto de acciones paraalcanzar un objetivo. En este sentido, es unconcepto ambiguo con respecto a la admi-nistración, aunque con frecuencia son usa-dos de manera indistinta5 . En ocasiones lagestión apunta al proceso de toma de deci-siones6 ; en otras es aceptada como la con-currencia de la ejecución, el análisis y elcontrol. En síntesis, la gestión es la interfaseentre planeación-acción, acción-control ycontrol-planeación.
La producción
Es una función fundamental de toda orga-nización. Comprende aquellas actividadesrelacionadas con la creación de bienes y
servicios de salida o resultantes de la orga-nización. Desde el punto de vista del siste-ma, es el conjunto de materiales, fuerza detrabajo, capital y tecnología que concretanla fabricación de un producto o prestaciónde un servicio.
La planeación de la producción: se ocupa dela toma de decisiones relacionadas con losprocesos de producción, de modo que losproductos o los servicios se ajusten a las es-pecificaciones, a los plazos, a las cantidades,al costo y a la calidad requeridas. Permitemanejar exitosamente el factor humano, elcapital y los materiales, permitiendo que laorganización alcance sus objetivos.
Las expresiones: gerencia de producción,dirección de operaciones, administración deoperaciones, administración de producción,planeación, programación y control de pro-ducción, y gestión de producción, tienenprofundas diferencias teóricas; sin embar-go, en el ejercicio gerencial son sutilezas.Para el caso de este artículo son expresio-nes sinónimas.
Logística
Desde el punto de vista de las operaciones,la logística es un conjunto amplio de activi-dades relacionadas con el movimiento y elalmacenamiento de materiales, productose información. Estas actividades se reali-zan para lograr dos metas comunes: alcan-zar un flujo continuo de las procesos, sincuellos de botella y brindar un nivel acepta-ble de servicio a los clientes; por lo tanto esnecesario gestionar un sistema logístico abajo costo.7
La logística es la disciplina que estudia,administra y gestiona integralmente las ac-tividades de apoyo a una estrategiaorganizacional, centrada en los procesosde abastecimiento, traslado, almacena-miento, conservación y distribución demateriales, productos e información, efec-tiva y económicamente, siguiendo reglasy políticas en cumplimiento y desarrollo delobjetivo corporativo8.
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GERENCIA Y ADMINISTRACION EN LASPyMES
La administración surge naturalmente. Bieno mal se administra el hogar, la finca, el patri-monio o el agua de una comunidad. Muchosde los grandes empresarios colombianoscomo Pepe Sierra9 , Nemesio Camacho, San-tiago Eder y otros más recientes: los herma-nos Grajales10 , Jesús Guerrero11 , son ejem-plos que demuestran que es posible admi-nistrar con el sentido común. Sin embargo,en casi todos los casos, el crecimiento de lasempresas conlleva administrar científicamen-te, profesionalizar muchos de los cargos cla-ves de la empresa y formar una estructura(burocrática)12 , que permite la especializacióndel trabajo y aumentar la eficiencia.
El proceso de crecimiento y maduración delas empresas hace necesario recorrer ca-minos más difíciles que han sido estudia-dos por expertos y otros empresarios.13 Losprincipios y teorías derivados de esos estu-dios facilitan el trabajo de los nuevos ge-rentes, de los empresarios que se han he-cho a puro pulso y que desean mantenersey llegar mucho más lejos de lo esperado.
El empresario como todo ser humano tienelimitaciones; requiere por tanto, dar un pasode madurez y entregar a otros colaborado-res la parte operativa, tareas que el empre-sario por diez, quince o más años viene rea-lizando muy bien, pero que hoy por el tama-ño de su empresa y lo agresivo del mercadono debe realizar. Debe dedicar más tiempoa garantizar la permanencia de la empresaen el mercado, planteando estrategiasnovedosas, estableciendo nuevas relacionescon distintos proveedores o distribuidores,consiguiendo aliados, es decir, desarrollan-do la empresa hacia y en su entorno; aquíes donde la administración y la gerenciaentran al escenario, para conformar una cul-tura de la planeación, de la responsabilidad,de la autonomía y de la delegación.
Es el momento de dedicar más tiempo apensar y menos a “trabajar”. Una decisiónbien tomada, una idea innovadora, un nue-vo aliado, puede ser equivalente en costo y
utilidad a 1.000 despachos, a 1.000 orde-nes a los empleados, a 1.000 cotizacionespara ahorrarse 500.000 pesos en una com-pra. El hombre más valioso y, por tanto sutiempo, es el gerente; el empresario madu-ro que conoce su empresa tanto, que sabehacer todo. Esa experiencia y conocimien-to es la materia prima para desarrollar yhacer competitiva la empresa, es decir, ga-rantizarle un futuro exitoso.
El empresario de hoy debe desarrollar losmecanismos para mantener el control detodas las operaciones, sin necesidad de es-tar involucrado; debe seguir haciendo su-gerencias y seguir informado; además debedelegar en personal idóneo tareas del díadía, el trabajo operativo y dedicarse a la ge-rencia, a hacer planeación estratégica y aalcanzar mayor competitividad.
El modelo propuesto permite a la gerenciaentregar la parte operativa y dedicar mástiempo al desarrollo de su empresa, es de-cir, a su planeación, a su futuro, a lograrmayor rentabilidad y posicionamiento en elmercado.
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
La administración de hoy ha integrado lateoría de sistemas a sus distintas posibili-dades de acción contribuyendo en formapermanente al desarrollo de sus postuladosy principios, a la solución de problemas, aldesarrollo de técnicas cuantitativas de aná-lisis, al proceso de toma de decisiones y engeneral a todos los aspectos propios de lasorganizaciones productivas o de servicios.14
Sistema es el conjunto de partesinteractuantes y sinérgicamente relaciona-das con funciones y metas específicas, queprocuran alcanzar un objetivo común. Estáconformado por subsistemas o regiones cla-ramente identificables susceptibles de sermejoradas en beneficio del sistema total.
Las organizaciones se entienden como sis-temas que demandan recursos para su fun-cionamiento capaces de agregar valor parael cumplimiento de expectativas y necesi-dades de un cliente.15
La intercomunicación de los miembros de unaorganización es condición necesaria para tra-
bajar como un todo. Las organizaciones apren-den, se van adaptando al medio ambiente cam-biante en el que se desarrollan con el fin depermanecer en el tiempo y no desaparecer.
Los principales subsistemas, Gráfica No. 1,de una organización son:
• Dirección y gestión .
• De producción.
• Logístico.
• De información.
• De seguimiento y control.
• Comercial.
• Talento humano.
• Financiero.
Estos ocho subsistemas están íntimamen-te relacionados, conformando una unidad.Una organización departamental hace difí-cil identificar cada subsistema y las funcio-nes relevantes. Es tarea del gerentevisualizar la empresa como un sistema yrealizar intervenciones para armonizar elfuncionamiento individual y alcanzar la metacomún. El modelo de gestión aquí presen-tado hará referencia a los primeros cincosubsistemas.
Subsistema de dirección y gestión
Es necesario precisar la filosofía gerencial,el estilo de dirección y los preceptos quesubyacen en la gestión de la organización.Son muy distintas las posibilidades, la llu-via de ideas técnicas o herramientasgerenciales existentes en la actualidad, alpunto que crean confusiones y llevan a fra-casos en la aplicación particular que hacenlas empresas y sus miembros.
Los cinco aspectos fundamentales quedesarrolla el sistema de dirección son:
• Misión, visión, valores y objetivos.
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GRÁFICA No. 1LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
• Los principios administrativos.
• La gestión de recursos.
• Comunicación e información.
• La estructura y los procesos.
Cada uno de los aspectos de direcciónapuntan al manejo de tres macrotareas:comprar, producir y distribuir, Gráfica No.2.En el modelo de gestión de producción ylogística puede observarse como la estra-tegia, los planes maestros, la programacióny la generación de órdenes concretan lastres macrotareas de una empresa produc-tora. Gráfica No. 5.
El sistema de dirección formula las estrate-gias, los objetivos y las políticas, es decir,las reglas de juego para todos los miem-bros de la organización.
Planeación estratégica
La planeación es un elemento muy impor-tante a nivel administrativo, permite dismi-nuir los riesgos y al mismo tiempo la incerti-
dumbre, aprovechando las oportunidades,evitando la improvisación en la toma dedecisiones y aumentando la posibilidad deéxito.
Planear es concebir el futuro deseado, ac-tuar en el presente con visión de futuro, ase-gurar los recursos necesarios para los re-sultados esperados. La planeación es unproceso dependiente de la cultura y el de-sarrollo de la empresa; en este sentido esimprescindible realizar simultáneamentedistintas intervenciones que permitan pro-gresos paralelos y complementarios en lasáreas clave del negocio.
La estrategia empresarial es un conjunto depropósitos y objetivos a largo plazo acom-pañados de un curso de acción y asigna-ción de recursos, el cual señala un modelode decisión. El éxito de la misión radica pre-cisamente en la integración y sinergia dedichos factores16.
Una compañía puede superar a la compe-tencia siempre y cuando establezca unadiferenciación a largo plazo. La estrategiasignifica desarrollar actividades diferentes
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GRÁFICA No. 2MACROPROCESOS
a las de la competencia o, en el peor de loscasos, desarrollar actividades similares peromejor y en diferente forma
17.
Visión sistémica de la planeación estratégica
La organización entendida como sistemaimplica la identif icación, análisis ymodelación de variables como: capital detrabajo, capacidad de producción, nivel deinventarios, técnicas de control, costos, in-gresos, tiempo de entrega, tecnología, cli-ma organizacional, calidad, estructura, mer-cadeo, gestión humana, innovación, siste-ma de logística, sistema de información ycomunicación, etc. Aspectos trabajados demanera integral por el grupo de investiga-ción en Gestión de las PyMES de la EAN.
El análisis de estas variables conduce atomar decisiones de variada clase; estra-tégicas, gerenciales, comerciales,organizacionales, de producción, que con-trolables o no son identificadas en la orga-nización por los responsables de cada pro-ceso o departamento, para hallar las res-tricciones o cuellos de botella del sistemaparticular.
La organización inteligente18 de hoy estáapoyada en una visión holística requeridapara hacer planeación estratégica. La or-ganización que aprende debe coincidir conuna estrategia inteligente, capaz de adap-tarse y ser viable
19.
Makides20 plantea de manera sencilla la re-lación entre estrategia y visión holística,describe en especial por qué la estructuraes un factor determinante en el ambienteorganizacional y por lo tanto en la concre-ción del plan estratégico. De esta manera,el estudio, desarrollo e implementación dela planeación estratégica exige el análisissistémico, con énfasis en las relacionescausales, las estructuras, las capacidadesy los activos estratégicos. Si el éxito estáen la estrategia, la estructura determina eléxito de la estrategia.
“En la implementación de esquemas estra-tégicos se ha buscado estructurar los siste-mas de manera que sean poco sensibles alas variaciones operacionales, con el fin depoder efectuar ajustes a las desviacionesque son efecto de la incertidumbre del en-torno, sin perder de vista los objetivos a me-diano y largo plazo. De esta forma, la flexi-bilidad de las acciones estratégicas le per-mitirá a la organización una mayor adapta-ción al medio ambiente”
21.
La complejidad de los problemas estratégi-cos exige la capacidad de trabajar el todo ysus partes de manera simultánea; por lotanto, la planeación estratégica implica unconstructo sistémico de quienes la aplicany una operacionalización relacional de va-riables (Gráfica No. 3), que permita evaluarescenarios mediante técnicas de investiga-ción de operaciones como la simulación.
Subsistema de operaciones
Para algunos autores es la integración delsistema de producción y el logístico; paraotros, el sistema de operaciones coincidecon el de producción. En este texto se pre-sentan argumentos en ambos sentidos.Solamente en la práctica particular es posi-ble diferenciarlos; piénsese en unaaerolínea, un hotel, una transportadora, unafábrica de alimentos o el ejército nacional.
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GRÁFICA No. 3OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
La demanda depende de factoresmacroeconómicos difícilmente controlablesy de carácter aleatorio, por lo tanto, prede-cir eventos futuros se convierte en tarea deverdaderos profesionales. Usando herra-mientas estadísticas es posible elaboraresquemas situacionales que aún no suce-den, por ejemplo, proyecciones de deman-da, escenarios y simulaciones, las cualespermiten tomar decisiones con menor gra-do de incertidumbre, comparadas con lasdecisiones tomadas en condiciones de ab-soluta ignorancia.
En el diseño del sistema productivo, comoen la planeación y ejecución de las opera-ciones, la variable de mayor importancia esla demanda, que determina las posibilida-des de retorno de la inversión, la magnitudde los flujos de caja y los recursos necesa-rios para satisfacer el mercado definido porel empresario.
Se distinguen cinco subsistemas dentro delsistema de operaciones:
• La alta dirección o subsistema estratégicode operaciones.
• La gestión administrativa de producción.
• El subsistema de producción.
• El subsistema de logística .
• El subsistema de información (implícito).
Estos cinco subsistemas forman una am-plia red de operaciones que para un em-presario o gerente experimentado es fácilidentificar, pues conforma una unidad de altaactividad y esfuerzo físico generadora decostos, gastos y resultados. He aquí la im-portancia de realizar planes detallados paracada subsistema. Para el neófito es impor-tante analizar en detalle los actores y lasrelaciones representadas en el esquema delsistema de operaciones.
Subsistema de producción
La producción o la prestación de serviciosse entiende como una serie de eventos ín-timamente relacionados, organizados enuna estructura de hombres, máquinas y ma-teriales. El alcance de este sistema es fun-ción de las decisiones elegidas; así, la efec-tividad final de cualquier decisión dependede la propia estructura organizacional, dela asignación adecuada de recursos y delmanejo de objetivos22 . La capacidad para
COMPETENCIADEMANDAVARIABLE
OFERTASCOMPRAS
PRODUCCIÓN
INVENTARIOPRODUCTOTERMINADO
INVENTARIOMATERIA
PRIMA
CAMBIOS ENMERCADEO
LOGÍSTICA
DISTRIBUCIÓN
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controlar y predecir los aspectos variablesde estos eventos productivos y obtener so-luciones aceptables está determinada fun-damentalmente por las técnicas usadas yla calidad de la información involucrada
23.
La transformación es la función del sistemade producción, la efectividad es fruto deldiseño estructural previo y de la correctagerencia. La estrategia y las políticas gene-rales orientan los planes de producción einfluyen directamente sobre los resultados.
Subsistema logístico 24
El principio fundamental es el consumidor:satisfacer eficientemente sus necesidadeses la meta de cualquier sistema de logísti-ca. Está conformado por todas la unidadesde apoyo a los procesos clave del negocio,su diseño está enfocado al manejo óptimode las relaciones con los miembros de lacadena de abastecimiento. Entre estas uni-dades se tienen:
La efectividad del sistema de logística radi-ca en el nivel de integración, sinergia y co-municación entre las unidades, la alineacióncon la estrategia y el balanceo del flujo delas operaciones en el sentido de Goldratt.Igualmente se requiere de un modelo deplaneación y gestión, como el propuesto enla Gráfica No. 5.
La principal bondad del modelo es laestructuración lógica que facilita la gestiónde la producción y de la logística de mane-ra separada o conjunta. Más adelante sedetallará la importancia de la informacióny el desarrollo de indicadores de gestióncomo soporte al sistema de seguimiento ycontrol.
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES
De manera breve se presenta la gestióncomo “el conjunto de decisiones y accionesque llevan al logro de objetivos previamen-te establecidos” 25 en tres niveles:
1. Gestión estratégica: puesta en acción delsistema de finalidades y de las estrategiascorporativas.
2. Gestión táctica: puesta en acción de las es-trategias de las distintas unidades de negocio.
3. Gestión operativa: ejecución de progra-mas, funciones y controles.
El modelo de gestión de la producción ylogística se desarrolló sobre una concepciónrenovada de la teoría general de sistemas.El fin práctico del modelo es administrar laproducción y la logística en forma gerencial,sin descuidar la táctica y la acción.
Los modelos requieren de un proceso deadaptación a cada compañía; es virtud delgerente establecer las bondades y deficien-cias que puedan presentarse. El modelopropuesto ofrece una guía de acción cohe-rente y sencilla para empresas innovadorasen pleno desarrollo.
Los propósitos del modelo son entonces:
• Administrar todos los factores relaciona-dos con el proceso de manufacturera y lalogística.
• Replanificar con mayor rapidez y certeza.
• Facilitar el desarrollo integral del sistemade información.
• Plantear escenarios de simulación paramejoramiento.
• Prestar mejor servicio al cliente.
El modelo asume la existencia deplaneación estratégica en varios planesestratégicos, particularmente:
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GRÁFICA No. 4SUBSISTEMA DE OPERACIONES
1. Plan estratégico de mercadeo y ventas.2. Plan estratégico de producción.3. Plan estratégico de logística.
El plan estratégico corporativo y el particu-lar de cada área en este caso, el de merca-deo y ventas, deben ser desarrollados apartir de herramientas muy definidas y di-señadas a la medida. El grupo de investi-gación de la EAN en PyMES ha trabajo eninstrumentos que facilitan el diseño efecti-vo acorde con los requerimientos de cadaorganización. Esta es la razón para consi-derar el plan estratégico de mercadeo yventas formulado, eje para modelar la ges-tión de producción y la gestión logística.
El modelo puede visualizarse como ciclosinterconectados (Gráfica No.5). El desplie-gue estratégico permite que se concilien losobjetivos de distintas áreas. El plan rectorde las operaciones y de los presupuestosde una compañía es el plan comercial ode ventas; con él se estiman los costos, losgastos, los ingresos y la posibilidad de al-canzar utilidades. Producción, ventas y lo-gística es el ciclo que impulsa y construyelos resultados. Un cambio en el plan de ven-
tas afectará el plan maestro de produccióny el de logística. Es importante comunicarde manera clara, precisa y oportuna loscambios o inconvenientes para emprenderplanes alternos para que no se afecte elcliente.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEOY VENTAS
El área de ventas y de mercadeo elaboran elplan comercial o plan de ventas; sin em-bargo, la viabilidad está determinada por lacapacidad de otras áreas: financiera, produc-ción y logística. Es necesario correlacionarlos esfuerzos y determinar en consenso elplan definitivo de ventas.
Es cierto que el plan de ventas es un pro-nóstico, es decir, una predicción de even-tos, en particular del comportamiento futu-ro de la demanda de un producto o servi-cio. Su propósito es reducir el riesgo en latoma de decisiones, en otras palabras, ajus-tar las acciones a los valores esperados dela demanda y variaciones de consumo, mi-nimizando los costos o forzando situacio-nes económicas más rentables. Los pronós-
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ticos están usualmente en error: la magni-tud de este depende de la habilidad del pla-neador y de las técnicas aplicadas en elproceso de proyección.
Es muy importante caracterizar la estructu-ra económica del mercado, identificar elmercado de los insumos materiales, técni-cos y de talento humano, que son necesa-rios para la empresa, pues estos factoresdeterminan el futuro de la gerencia de ope-raciones. “¿Qué producir?” y “¿Cómo pro-ducir?” deben contestarse con claridad y fir-meza. El problema ahora es “¿Cuánto pro-ducir?” y “¿Para quién?”
MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
Un segundo ciclo está conformado por elplan maestro de producción y el cálculo decapacidad que se determinan recíproca-mente. Pueden presentarse inconvenien-tes si no se cuenta con estándares, si lacapacidad es limitada o se tienen cuellosde botella.
El tercer ciclo tiene como eje la programa-ción de producción, la planificación de lacapacidad y la gestión de inventarios. Elprograma de producción debe corroborar lasexistencias de inventario, sincronizar losturnos, máquinas y mantenimientos. Loscambios de programación generan consu-mos o sobrantes de inventario, incluso ba-jas existencias de materia prima generanreprogramaciones.
Finalmente, se pone en ejecución el pro-grama impartiendo las órdenes de produc-ción para obtener el producto terminado.Los ritmos de producción generan variacio-nes en las existencias de materia prima yregulan los inventarios de producto termi-nado. Los desaciertos en producción pue-den generar roturas de inventariotraumatizando las ventas o excesivosinventarios inmovilizando capital y causan-do onerosos costos financieros.
El plan de distribución puede versesobreestimado o falto de respuesta si no haysincronización con el área de producción.Incluso se pueden generar sobrecostos entransporte y almacenamiento por fallas en
el programa de producción o en el plan deventas.
El modelo encadena, Gráfica No. 5, un sin-número de procesos administrativos yoperativos y se afecta mutuamente provo-cando en ocasiones efectos indeseados yen otros casos gratificantes. Además, losciclos descritos se relacionan con otrasáreas de la compañía: contabilidad y finan-zas y gestión humana, por ejemplo.
Enfoque estratégico de la producción
Una estrategia de operaciones es un plande acción a largo plazo para la producciónde los bienes o servicios de la corporación25 .Un plan estratégico de producción debedetallar el desarrollo del sistema producti-vo o de operaciones; en especial debe de-finir las líneas o familias, productos estrellay complementarios, los procesos y sistemade gestión de calidad que se debenimplementar, la forma de ampliar la capaci-dad y la localización de nuevas plantas oinstalaciones. Son complemento de la es-trategia, la táctica (gestión) y la logística.En síntesis, el modelo apunta a dos gran-des niveles:
1. Estratégico: diseño del subsistema deoperaciones26
- Estimación de la demanda.- Formulación de estrategias.
MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES PARA PYMES
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GRÁFICA No. 5MODELO DE GESTIÓN DE OPERACIONES
- Diseño y desarrollo del producto.- Diseño de procesos y de puestos detrabajo.- Decisión de la capacidad.- Localización y distribución de plantas in-dustriales, etc.
2. Táctico: Planeación, programación ycontrol de operaciones
- Dirección y gestión de operaciones.- Pronósticos.- Plan maestro de producción.- Cálculo de la capacidad.- Programación de producción.- Seguimiento y control del sistema.
Alcanzar en el mercado una posición com-petitiva hace necesario que el producto su-pere a los de la competencia en diseño, pre-cio, logística o cualquier otro atributo valo-rado por el cliente. En ese sentido la estra-tegia de producción debe buscar el perfec-to equilibrio entre calidad y materiales, cos-tos de manufactura, flexibilidad y rapidez.La búsqueda de alternativas para alcanzarmercados más amplios, ciertamente máscompetidos, debe tomar en cuenta calidad,precio, rapidez y cumplimiento. Solamenteun sistema de producción diseñado, planea-do y gestionado estratégicamente contribui-rá a que la empresa se mantenga en elmercado.
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Plan estratégico de la producción
En sentido práctico, es posible plantear es-trategias de minimización de costos basa-dos en eficiencia y productividad, sin dete-rioro de la calidad y el servi-cio. Seguramente el geren-te encontrará en conflicto losobjetivos señalados; sinembargo la estrategia debe-rá generar las directrices yayudar a elegir las accionesadecuadas
27.
La solución para que las or-ganizaciones productivasdel denominado “TercerMundo” logren enfrentar demanera competitiva toda laproblemática relacionadacon el sistema productivo ra-dica en concebir o seguir un modelo degestión de producción a la medida de laorganización, que aplique principios de or-den, planeación y control, mediante la apli-cación de técnicas, metodologías y proce-dimientos apropiados al entorno en el cualtienen asiento estas organizaciones .
Plan maestro de producción
A partir de las proyecciones de la demandase establece un plan maestro de produc-ción, que representa en variedad, cantida-des y plazos los productos que la empresaplanea fabricar. Ciertas comprobaciones enla fase de elaboración garantiza razonable-mente que el plan sea factible.
De acuerdo con las políticas fijadas por lagerencia y con base en la disponibilidad derecursos críticos, se adoptan las disposicio-nes oportunas en cuanto a la cantidad deproducto que debe fabricarse en cada unode los intervalos.
Según Narashimham28 es importante teneren cuenta la incidencia de la planeación, laprogramación y el control de las capacida-des productivas en las decisiones que debetomar el responsable de área.
El plan maestro de producción29 indica lascantidades que van a fabricarse de cada
producto en cada uno de los intervalos enque se ha dividido el horizonte. Deben te-nerse en cuenta las restricciones de capaci-dad en las instalaciones y máquinas quecomponen el sistema propio de cada em-
presa, a las que puedenagregarse restricciones encuanto al tiempo requeridopara fabricar y abastecer unpedido. La planeación agre-gada implica establecer unplan de producción: consis-te en la planeación de la pro-ducción deseada para un pe-ríodo, por lo regular de 3 a12 meses.
Cálculo de la capacidad
Establecer la capacidad deoperación y de gestión de un
negocio se ha convertido hoy en día en unelemento de soporte a la estrategia. En eco-nomías turbulentas se debe ser cautelosoen la inversión de equipos e instalaciones;por el contrario, si se espera operar en unaeconomía estable y predecible es posiblepensar en una sobrecapacidad.
Las exigencias de flexibilidad en la manu-factura o en los servicios, además del cam-bio tecnológico, conforman el derrotero paraestablecer una capacidad adecuada. Escierto que la planeación de la capacidaddebe ser el resultado del dimensionamientodel mercado y de las predicciones de lademanda; sin embargo, a largo plazo esimportante plantear escenarios de ventaspara determinar un nivel de capacidad quearmonice con la estrategia, los factores decompetitividad y las medidas de eficiencia,productividad y efectividad.
Programación de la Producción
Este plan se traduce en necesidades demateriales y recursos, que se reflejan en ór-denes de producción y compra. Las órde-nes deben programarse para decidir en quéinstante concreto van a ejecutarse. La ela-boración de órdenes de producción esta-blece el nexo entre programa y ejecución
30.
El seguimiento del sistema productivo per-mite obtener información sobre su compor-
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tamiento; esta comparación permitirá detec-tar las discrepancias significativas que des-encadenarán acciones correctivas. Así mis-mo, dicha información alimentará las basesde datos de los sistemas de planificación yprogramación para su utilización en el ciclosiguiente de actualización.
La programación detallada de las operacio-nes internas del sistema actúa sobre órde-nes de producción y constituye un plan conmayor discriminación. La planeación deoperaciones, por operar con un horizonteextenso, se desarrolla a nivel agregado yconsidera habitualmente tasas de produc-ción medias. La programación debe desa-rrollarse de manera correcta y, por consi-guiente, debe trabajar con los valores rea-les de las tasas.
Órdenes de producción
Las órdenes de producción y/o de trabajoson instrucciones específicas para la fabri-cación de un producto determinado. En lamayoría de los casos, las órdenes incluyeninformación sobre las cantidades requeri-das y su programación respecto al tiempo;estas solicitudes están constituidas por unoriginal y varias copias de las que cada unade las dependencias involucradas en el pro-ceso archiva, permitiendo llevar el controlde las actividades, así mismo el tiempoempleado en la actividad.
Un ejemplo típico se puede observar en unaplanta ensambladora de vehículos dondepor medio de una orden de producción sefabrica determinada cantidad de modelosde un vehículo. A medida que se agreganlas diferentes piezas en la cadena de mon-taje se van cumpliendo etapas que se lle-van reseñadas en la orden de producción yasí mismo el tiempo empleado en cada unode los pasos. El producto final estará acom-pañado de una extensa orden de trabajodonde se podrá verificar el cumplimiento decada uno de los procesos.
MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
En las organizaciones, la logística es unelemento importante para enfrentar la nue-va economía; incluso fue indispensable parauna de las creaciones más antiguas delhombre: las pirámides de Egipto.31 Imagi-nemos por un momento el sistema de lo-gística para lograr este objetivo. De igualmanera en cualquiera de los conflictos bé-licos de la historia desde las batallas feuda-les hasta las más recientes guerras, la lo-gística fue decisiva para el ganador. El tér-mino logística recibió su actual sentido a fi-nales de la Primera Guerra Mundial con laaparición de las primeras teorías sobre lo-gística militar.
Sin embargo, la compilación de los trece li-bros de El Arte de la Guerra32 del maestroSun Tzu, que se le atribuyen a Sun Wu,general de la dinastía Chu, precedió a cual-quier otro autor. Se estima que este legen-dario texto data de dos mil quinientos añosa.C. La logística es tan antigua como el mis-mo hombre y tan moderna como el compu-tador. Su importancia radica en la orienta-ción al cliente y su utilidad estratégica.
La logística es una “disciplina que se haconvertido en una herramienta poderosa deventas”33 . Aplicarla conlleva aumento de lacompetitividad. La logística es un argumentocomercial sinónimo de exactitud, velocidady reducción de costos, y como tal debe in-cluirse urgentemente como un áreagerencial de soporte a las estrategias de laorganización.
El modelo debe concebirse como un panalde ciclos caracterizado por el trabajo en
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equipo. El plan director de las operacionesy de los presupuestos de una compañía esel plan de ventas; con él se estiman los cos-tos, los gastos y los ingresos, la posibilidadde alcanzar utilidades. Producción, ventasy logística conforman un ciclo que impulsay construye los resultados. Un cambio en elplan de ventas afectará el plan maestro deproducción y logística. Es importante comu-nicar de manera clara, precisa y oportunalos cambios o inconvenientes para empren-der planes alternos para que no se afecteal cliente.
El segundo ciclo es la planeación de mate-riales, la gestión de inventario y almacena-miento de materia prima, el plan de com-pras y la colocación de pedidos al provee-dor. De igual manera, en este ciclo puedenpresentarse grandes alteraciones, sea pormodificaciones en el plan de ventas o enprogramación de la producción, poniendo aprueba la capacidad de respuesta de losproveedores. Dichos inconvenientes pue-den originarse en una mala gestión de in-ventario, una respuesta inoportuna del pro-veedor u otros imponderables: paros, alte-raciones climáticas o inseguridad.
El tercer ciclo tiene como eje el plan de ven-tas y propiamente la ejecución del mismo.Cualquier plan de distribución puede versesobreestimado o falto de respuesta si lasventas se concretan de manera distinta alas planeadas, cuestión que generalmentesucede; sin embargo, tener un plan de dis-tribución permite realizar los ajustes demejor forma. En el mismo sentido, se veafectada la gestión de inventarios, almace-namiento y transporte de producto termina-do. Si se presenta escasez de cualquierproducto, se afectará el cumplimiento delplan de ventas y los ingresos esperados.
Desde donde se miren los elementos delmodelo de gestión de la Gráfica No. 5 es-tán estrechamente relacionados y se afec-tan mutuamente. Además, los tres ciclosafectan otras áreas de la compañía, desdelas contables y financieras, hasta la de ges-tión humana.
Enfoque estratégico de la logística
Hoy la logística es una disciplina que dasoporte a la estrategia corporativa34 , basa-da en la planeación. Para su desarrollo lalogística primero plantea un plan estratégi-co logístico y segundo el plan maestro delogística.
Los asuntos estratégicos dela logística están relaciona-dos con el diseño de estruc-turas de apoyo a los proce-sos de diseño de sistemas demanufactura o de servicio, delocalización de las plantas olos edificios prestadores deservicio, distribución interna,plan de mantenimiento yconfiabilidad del sistema,planeación de la capacidada largo plazo, localización decentros de distribución y pun-tos de venta. Sin embargo, elaspecto más importante a nivel estratégico esla génesis del sistema logístico, la cual estáen la planeación estratégica, práctica no ge-neralizada en la empresa colombiana.
A continuación se explicará la segunda partedel modelo de la Gráfica No. 5. Al lado de-recho se puede identificar el modelo de ges-tión logística, constituido por:
- Plan estratégico de logística.- Plan maestro de logística.- Gestión de inventario de materia prima.- Plan de almacenamiento.- Plan de compras.- Gestión de inventario de producto terminado.- Plan de distribución.
Plan estratégico de logística
La planeación estratégica logística es elconjunto de consideraciones y programaspara alcanzar objetivos a largo plazo cohe-rentes con la visión y misión de la empresa,en cuanto a localización de centros de dis-tribución, tecnologías de comunicación yprocesamientos de información en el ma-
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nejo de inventarios, optimización de los re-cursos de distribución, incluido el transpor-te y demás acciones que garanticen en ellargo plazo un sistema logístico competiti-vo, adecuado a las necesidades de la orga-nización, acorde con las expectativas delcliente en rapidez, exactitud de la entrega,oportunidad, surtido de productos, en pre-cio y calidad del servicio.
Un plan estratégico de logística es unaderivación y contribución al plan estratégi-co del negocio; en él se detalla la misión, lavisión, los objetivos estratégicos y el pro-grama de acciones para guiar la gestión lo-gística a todo nivel.
Para lograrlo se elabora, controla y ejecutael Plan Maestro de Logística , y una vez laempresa identifica las principales barrerasque le impone el entorno para el desarrollode la logística, mediante un estudio siste-mático de los factores incidentes, debe en-focar su plan estratégico para eliminar ocompensar la influencia de dichas barrerassobre sus rendimientos, de tal forma quegarantice ventajas competitivas y alcanceuna alta dinámica en el rendimiento de lalogística y de la empresa en general.
La planeación estratégica logística debecontemplar, entre otros, los siguientesparámetros:
Plan de Servicio al Cliente: la atención alcliente puede definirse como la definiciónde un servicio en tiempo y lugar.
Administración de los tiempos rectores :¿cuánto tiempo toma convertir un pedido endinero? La aplicación del concepto claro deltiempo rector en la logística define losparámetros de cumplimiento a lo largo detoda la cadena.
Plan maestro de logística
El plan maestro de logística establece elitinerario, los recursos y las actividades quepermiten alcanzar los objetivos de las dis-tintas áreas de la compañía; es aquí dondese halla una gran diferencia con respecto a
los planes de otras unidades de la organi-zación pues ellas persiguen sus propiosobjetivos. El énfasis del plan maestro delogística está en las operaciones que de-ben realizarse en un mediano plazo, de unaño a dieciocho meses, y se diferencia delplan estratégico logístico por su visión a lar-go plazo y su alineamiento directo con laestrategia y no con la táctica.
El Plan Maestro de Logística35 desarrolla:
- Plan de requerimientos de materiales.- La gestión de inventarios.- El plan maestro de almacenamiento .- El plan de recursos de distribución.
Plan de requerimiento de materiales
El plan de requerimiento de materialespermite establecer y planificar las cantida-des de materiales para producción, por pro-ducto y por período. De esta manera esposible dimensionar con anticipación losniveles de inventarios y minimizar costos,ejecutando el plan de compras con canti-dades apropiadas y liberando las órdenesa los distintos proveedores en el tiempojusto.
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Una vez adoptada la decisión básica conrelación a la cantidad de productos termi-nados por fabricar en cada intervalo de tiem-po, es preciso establecer las actividades deaprovisionamiento y fabricación. Para ellodebe realizarse, en primer lugar, el cálculode las necesidades, efectuando la “explo-sión” de los productos terminados del planmaestro en las operaciones que deben rea-lizarse para fabricarlos y en los materiales(materias primas, insumos, material de em-paque, etc.) que se van a consumir.
En este modelo se emplean dos archivosde datos primarios:
• Maestro de materiales: que produce unalista de todas los ítems de materiales e ítemsque integran el inventario y una variedadde datos tecnológicos y de contabilidad decostos.
• De estructura del producto, que contienendetalles para la producción de los ítems.
Gestión de inventario de materia prima
La administración de inventarios es una delas funciones más importantes de una com-pañía porque el inventario implica la asig-
nación de importantes recursos financierosy requiere un cuidadoso manejo y control,que además brinda apoyo al área de pro-ducción y comercial.
Un inventario es una provisión de materia-les o piezas que tiene por objeto facilitar laproducción o satisfacer la demanda de losclientes. En los sistemas de inventario, exis-ten incertidumbres en el abastecimiento, enla demanda y en el tiempo de entrega. Enlos inventarios se mantienen ciertos nive-les de seguridad para protegerse de lasvariaciones intempestivas de la demanda.
Plan maestro de almacenamiento
Permite conocer las necesidades y carac-terísticas del sistema de almacenamiento:diseño de bodegas, direcciones de ubica-ción, espacios de movilización, clasificación,frecuencias y niveles máximos de losinventarios, sistemas y equipos de manu-tención, flujos de materiales, tecnología deinformación, talento humano, sistemas deseguridad industrial, energía requerida, etc.Este plan se realiza tanto para la materiaprima como para el producto terminado yestá implícito en la gestión de inventarios.
Plan de recursos de distribución
Permite prever las necesidades y caracte-rísticas de los centros de distribución, ca-pacidad y tipo de los vehículos, modalida-des de contratación, designación de rutas yhorarios, etc.
En resumen, el plan maestro de logísticapretende:
• Menores plazos de gestión de pedidos.
• Optimización del transporte.
• Reducción de la manipulación del inventario.
• La automatización de operaciones.
• Reducción de plazos de servicio.
• Reducción del nivel de inventarios.
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• Aumento de la capacidad de respuesta asituaciones de demanda del mercado.
• Mayor rotación de inventarios.
• Mayor cobertura en la distribución.
SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN Y CO-MUNICACIÓN (SIC)
Un subsistema adicional de igual o mayorimportancia que el sistema productivo ylogístico es el de información y comunica-ción, que garantiza la coordinación, la inte-gración de la totalidad de los procesos de laempresa y el control o retroalimentación delsistema, para alcanzar el balance y la com-patibilidad entre el sistema de operacionesy los demás sistemas de la empresa.
Las organizaciones no pueden sobrevivir sincomunicación; deben, por tanto, contar conun sistema efectivo por el que se transfierala información36 . Éste debe tener unainteracción simultánea, uniforme, suficien-te en número y variedad, clara, rápida yautorizada, que integre un conjunto de enti-dades, reglas, recursos y tecnología quepermitan la toma de decisiones y la coordi-nación de los individuos dentro y fuera dela organización.
La potencia y el éxito de una cadena deabastecimiento, de un sistema productivo yuno logístico, y en general de una organi-zación, radica en la confianza que brindeun SIC, independiente del grado de desa-rrollo tecnológico. El valor de relación esinterpretado como cohesión, que presupo-ne que si la densidad de la comunicaciónentre dos o más personas o dos o más pro-cesos es mayor, mayor será el vínculo y porlo tanto la integración.
De acuerdo con la estructura de la PyMEcolombiana, la organización en su estruc-tura tiene cinco centros de información re-lacionados, a saber:
• Centro de gestión: se encarga deinterrelacionar las diferentes actividades yprocesos con el objetivo de orientar a lacorporación hacia el logro de sus metas.
• Centro de operación: presente en todo elsubsistema de información de manufactura.
• Centro de transferencia: mantiene a lacorporación empresarial comunicada con suentorno.
• Centro de objetivos: maneja toda la par-te interna de la organización.
• Centro de control: recibe y entrega infor-mación a los demás centros, con el fin dedeterminar indicadores de gestión que per-mitan controlar el comportamiento de lasactividades productivas.
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
En el sentido más tradicional el control evalúay asegura que los resultados obtenidos esténacordes con los planeados. Requiere de:
• Establecer estándares o normas de los re-sultados aceptables.
• Obtener información oportuna y confiablepara evaluar el cumplimiento de losestándares.
• Realizar acciones correctivas si los resulta-dos obtenidos no corresponden a lo planeado.
El control es aquella función del sistema queproporciona en conformidad con el plan laamortiguación de las variaciones de los re-sultados del sistema dentro de límites per-mitidos. El estudio de modelos37 de proce-sos de control en condiciones de suma com-plejidad y elevado probabilismo correspon-de la cibernética, ciencia del control y lacomplejidad. La retroalimentación es infor-mación de retorno que debe convertirse enacciones que modifican la estructura inter-na del sistema, los procesos que lo compo-nen o su comportamiento.
La medición o comparación con unparámetro es la manera más simple de ha-cer control. Básicamente, la herramienta clá-sica de evaluar son los presupuestos, peroesto no indica qué características son ne-cesarias en el propio mecanismo para serefectivo, para explicar las desviaciones,
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para transmitir instrucciones correctas acor-des con los objetivos del sistema.
El control de sistemas se puede modelar apartir de una situación o proceso en el queexisten patrones y tendencias deseablesque se deben ajustar, para lo cual se da laretroalimentación de la situación con instruc-ciones, modificando así su comportamien-to. ¿Cuál es el origen de dichas instruccio-nes? Básicamente tres:
• El gerente experimentado.
• Un modelo analítico con fundamentos ma-temáticos o conceptuales.
• Una combinación de las dos anteriores.
Indicadores de gestión
Se define un indicador como la relación entrelas variables cuantitativas o cualitativas quepermite observar la situación y las tendenciasde cambio generadas en el objeto o fenóme-no observado, en relación con los objetivos ylas metas previstos como también con losimpactos esperados
38. Un indicador es sen-
cillamente un mecanismo que muestra, se-ñala o cuantifica el grado en que las activida-des de un proceso logran un objetivo
39.
Todo se puede medir y por tanto todo sepuede controlar, allí radica el éxito de cual-quier operación. No es posible olvidar: “loque no se mide, no se controla, por tantono se mejora”. El adecuado uso y aplica-ción de los indicadores, de los programasde productividad y mejoramiento continuoen los procesos productivos y logísticos delas empresas, serán una base de genera-ción de ventajas competitivas sostenibles ypor ende de posicionamiento frente a lacompetencia nacional e internacional.
Los indicadores de gestión sirven a lasempresas como herramienta de mejora-miento continuo en la toma de decisiones,lo cual se traduce en una mejor calidad deproductos y servicios.
NOTAS
1 URIBE, Eduardo. Datos, Información y Comu-
nicación. Revista Sistemas No.50, Bogotá.1989.
2 HILLIER/LIEBERMAN. Introducción a la Inves-
tigación de Operaciones. México, Mc Graw Hill.1980.
3 BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de
Gestión. 3R Editores, 1999. p. 35. Op. Cit. p. 35.
4 Indicadores de Competitividad: propuesta y en-
sayo. Revista Pensamiento Económico. p. 135.
5 DOMÍNGUEZ MACHUCA, José Antonio. Direc-ción de Operaciones. Aspectos estratégicos. McGraw Hill, 1995.
6 Adaptado de DOMÍNGUEZ MACHUCA. Idem,p. 73.
7 ANTHONY, citado por DOMÍNGUEZ MACHU-CA. Op. Cit. p. 91.
8 NARASHIMHAN I. Planeación de la Produc-ción y Control de Inventarios. Prentice May. 1996.p. 28.
9 COMPANYS PASCUAL, Ramón. Planificacióny programación de la producción. Barcelona,Marcombo Boixareu Editores. 1989. p. 34.
10 Ibíd. p. 83..
11 SAHID CASTAÑO, Feres Eduardo. LogísticaPura: ...más allá de un proceso logístico. Bogo-tá, Colección Logística Corporación John F.Kennedy, 1998. p. 17.
12 TZU, Sun. El arte de la Guerra. Bogotá, Elektraeditores, 1997. p. 29.
14 VELÁSQUEZ, Andrés. Análisis del sistemalogístico en el sector farmacéutico, un enfoqueoperativo. Revista Escuela de Administración deNegocios. No. 4,1 Sep – Dic. 2000.
15 Adaptado de SAHID CASTAÑO, Feres Eduar-do C. Logística Pura: ...más allá de un procesologístico. Santafe de Bogotá, Ediciones Macondo,1998.
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16 SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Barcelo-
na, Gránica. 1990. p. 87.
17 GOLDRATT, Eliyahu M.; y COX. La meta.México, Ediciones Castillos, 1999.
18 VELÁSQUEZ, Andrés. Metodología de Diag-nóstico para Sistemas Logísticos. En: RevistaEscula de Administración de Negocios. No. 38,Bogotá, Sep - Dic. 1999.
20 SENGE, Peter M. La Quinta Disciplina. Barce-lona, Gránica, 1990. p. 91.
21 BEER, Stafford. The managerial Cybernetics ofOrganizations. “Diagnosing the system forOrganizations” John Wiley & Son. New York. 1988.
22 MARKIDES, Constantinos C. En la estrategiaestá el éxito. Bogotá, Norma. 2000.
23 ANDRADE SOSA, Hugo; DYNER, Isaac yotros. Pensamiento Sistemático: Diversidad enbúsqueda de Unidad. Bucaramanga, EdicionesUniversidad Industrial de Santander, 2001.
24 DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Es-tratégica. Quinta Edición, Prentice Hall, México, 1997.
25 PORTER, Michael E. ¿Qué es la estrategia?En: Revista clase empresarial. No. 45 marzo de1997.
26 CHESTNUT, citado por WILSON, Brian. Siste-mas: Conceptos, metodologías y aplicaciones.México, Grupo Noriega Editores, 1993. p. 27.
27 HILLIER/LIEBERMAN. Op. Cit. p. 13.
28 Nuevo Diccionario Ilustrado SOPENA de laLengua Española. Editorial Ramón Sopena, S.A.,Barcelona, 1984.
29 CABUYA M., Luis Alberto y otros. Organiza-ción y gestión de empresas. Bogotá, Universi-dad Nacional de Colombia, 1995. p. 176.
30 Ibíd., p. 271.
31 CHRISTOPHER, Martín. Logística, AspectosEstratégicos. México, Limusa. 2000. p. 42.
32 www.inlogistica.com. Andrés Velásquez C.Logística: Una aproximación a su lógica.
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34 ROJAS, Carlos Julio. Empresas colombianasexitosas. Bogotá D. C., Ed. Grijalbo. 1992.
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36 WEISS, Anita; y CASTAÑEDA, Wigberto. Es-trategias Empresariales y Diferenciación Obre-ra. Bogotá, Universidad Nacional de Colombia.Departamento de Sociología. 1992.
37 OGLIASTRI, Enrique. Manual de planeaciónestratégica. Bogotá, Tercer Mundo, 1999. p. 65.
38 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teo-ría general de la administración. Cuarta Edición.México, McGraw-Hill, 1997, Parte 8.
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