دليل موارد اإلدارة المحلية

Local Governance Resource Guide

٣

الفهرس

االنتخابات ................................................................................................................................... 4

كتابة مقترحات المشاريع ................................................................................................... 9

الوصف الوظيفي ................................................................................................................. 12

المفاوضات ............................................................................................................................... 15

الوصول إلى المواطنين ....................................................................................................... 19

استراتيجيات التواصل ............................................................................................................ 23

عملية صنع السياسة العامة ............................................................................................. 28

العالقات مع المنظمات الدولية و الممولين .............................................................. 34

عملية اإلغاثة .......................................................................................................................... 41

أدوار و مسؤوليات رئيس المجلس وأعضاء المجالس ................................................ 48

سيادة القانون ......................................................................................................................... 51

الالمركزية ................................................................................................................................. 55

التخطيط االستراتيجي ......................................................................................................... 62

الشفافية و المحاسبة في المجالس المحلية ........................................................... 66

اإلدارة المالية و المحاسبية ................................................................................................ 72

عملية اتخاذ القرار في المجالس المحلية ................................................................... 81

تاباتخالنا

٤

االنتخابات

يساعدك هذ الجزء بالتعرف على:

ما هي االنتخابات؟

المعايير الدولية النتخابات الحرة والنزيهة

أهم المصطلحات المرتبطة بعملية االنتخابات

مراحل وكيفية تنفيذ العملية االنتخابية

االنتخابات:هي عملية اتخاذ القرار التي تخول المواطنين المؤهلين للتصويت واإلدالء بأصواتهم من أجل اختيار

شخص أو مجموعة لشغل المناصب العامة.

تعتبر االنتخابات الحرة والنزيهة فرصة للشعوب للتعبير جماعيا عن السيادة وحقا من حقوق

المواطنين الثابتة، تعترف بهذه المبادئ دساتير الدول في سائر أقطار العالم، وتنص عليها المواثيق

الدولية الصادرة حول حقوق االنسان عن منظمة االمم المتحدة والمنظمات الحكومية واالقليمية

الدولية والهيئات األخرى. لالطالع على المصطلحات المتعلقة باالنتخابات للمزيد انقر هنا.

معايير االنتخابات الحرة والنزيهة:هناك خمسة معايير دولية لالنتخابات الحرة والنزيهة وهي:

للمزيد انقر هنا.

دور الشرطة وقوات االمن

دورية االنتخاباتواالطار الزمني

االنتخابات النزيهة دور المراقبين االنتخابات الحرة

حرية الرأي والتعبير

حرية االعتقاد والفكر

حرية التجمع السلمي

حرية التنظيم

استقاللية السلطة

القضائية

المؤسسات الوطنية

و/أو الضيوف

عدم التزوير ومنح

الثقة للناخبين

حرية التنقل

وحمايتهم

االقتراع العام

االقتراع السري

عدم التمييز والتدابير

االيجابية

الضمانات القانونية

والتقنية

الدورية

تأجيل االنتخابات

الجدول الزمني

لالنتخابات

أمن االنتخابات

وحفظ النظام

عدم التدخل وعدم

التخويف

تاباتخالنا

٥

استقاللية االنتخابات:لكون تعبير «االستقاللية» ينطوي على مفهومين مختلفين، يتعلق األول باالستقاللية التنظيمية

عن السلطة التنفيذية )اإلدارة االنتخابية المستقلة كأحد أشكال تلك اإلدارة(، بينما يدور الثاني حول

االستقاللية العملية المطلوبة في كافة اإلدارات االنتخابية، بغض النظر عن شكلها، والتي تتعلق

بعدم خضوعها ألية مؤثرات في قراراتها، سواء أتت من السلطة التنفيذية أو الجهات السياسية

والعسكرية والحزبية األخرى. ومن الواضح بأن كال األمرين يشكالن مسائل منفصلة كليا عن بعضها

البعض، حيث أن أحدها يتعلق بالمظهر واآلخر بالجوهر، وعلى الرغم من ذلك ينظر إليهما على أنهما

وجهين متصلين حيث تعتبر اإلدارة التي تتبع نظام اإلدارة االنتخابية المستقلة، في أنحاء كثيرة من

العالم، على أنه النظام الذي يمكن اإلدارة االنتخابية بشكل أكبر من تحقيق استقالليتها في صنع

قراراتها وتنفيذ مهامها.

في المقابل، يمكن لتعيين أحد الشخصيات العامة البارزة والمحترمة، والمعروفة بحيادها السياسي،

أن يسهم في تحقيق استقاللية اإلدارة االنتخابية. ونجد في هذا السياق أن بعض البلدان، كما

في بوركينافاسو والموزامبيق، تعتمد ضوابطا تفرض تعيين أحد قيادات المجتمع المدني لرئاسة

اإلدارة االنتخابية. أما في البلدان التي تعتمد نظام اإلدارة االنتخابية الحكومية، فيمكن لتعيين أحد

الموظفين العامين المعروفين بنزاهتهم وعدم استعدادهم لالنسياق سياسيا، لرئاسة الدائرة أو

المصلحة القائمة على إدارة االنتخابات، أن يؤدي هذا الغرض، كما هي الحال في أيرلندا الشمالية

على سبيل المثال.

للمزيد من المعلومات يرجى االطالع على االعالن العالمي لمراقبة حيادية االنتخابات

مراحل العملية االنتخابية:

١. وضع القانون: يتم خالل هذه المرحلة وضع التعليمات واللوائح الخاصة العملية االنتخابية وتحدد التفاصيل المتعلقة باالنتخابات مثال )عدد األشخاص الذين سيتم انتخابهم، مهامهم، المناطق

الجغرافية التي ستغطى باالنتخابات، المرشحين مسؤولياتهم وحقوقهم والشروط الواجب توفرها

فيهم، الناخبين من هم ومسؤولياتهم وحقوقهم، طريقة االنتخاب، الجسم المسؤول عن العملية

االنتخابية، طريقة ومرجعية حل المشاكل التي قد تبرز خالل او بعد االنتخابات( للمزيد انقر هنا.

٢. تسجيل الناخبين: يتم في هذه المرحلة حصر وتحديد المواطنين الذين يحق لهم االنتخاب وتتضمن شروط مختلفه مثال )العمر، مكان السكن، األهلية وأية شروط أخرى(. يوجد طرق مختلفة للتسجيل

مثل )ان يذهب المواطنون لتسجيل في مكان الجسم المسؤول عن االنتخابات ويسجلوا اسماءهم، أو

االعتماد على قوائم معدة مسبقا مثل القوائم النفوس واعتبار كل من تنطبق عليه الشروط يحق

له االنتخاب. أو االعتماد على قوام انتخابات مسبقة وتحديثها(. تقسم المرحلة لمرحلة التسجيل

األولي، اصدار القوائم األولية، مرحلة االعتراضات يليها اصدار القوائم النهائية. للمزيد انقر هنا.

مرحلة النتائج النهائيةيوم االنتخاباتالدعاية االنتخابيةتسجيل المرشحينتسجيل الناخبينوضع القانون واالعتراضات

تاباتخالنا

٦

٣. تسجيل المرشحين: في هذه المرحلة يتوجه الراغبين في الترشح بتقديم طلب للترشح مدعوما بالوثائق المطلوبة وعليه تنظر لجنة متخصصة ان كانت شروط الترشيح )تكون موضحة بقانون

االنتخاب( تنطبق عليهم ام ال. وتقسم هذه المرحلة على عدة فترات تتضمن؛ التسجيل األولي -

تدقيق الشروط والطلبات - القوائم األولية - فترة االعتراضات - القوائم النهائية( االعتراضات؟؟

٤. الدعاية االنتخابية: هي المرحلة التي ينشط فيها المرشحون بالترويج ألنفسهم وتتم من خالل أساليب مختلفة مثل؛ االعالم - االنترنت - الزيارات المباشرة - المهرجانات والخطابات والمطبوعات.

يجب أن تنتهي فترة الدعاية االنتخابية قبل يوم االنتخاب وعادة تكون لمدة من أسبوع حتى يوم

قبل يوم االنتخاب وتسمى هذه الفترة بالصمت االنتخابي.

٥. يوم االنتخاب: هو اليوم الذي تتم فيه عملية التصويت. توضح جميع تفاصيل هذا اليوم من حيث المدة واالجراءات المتبعة في القانون االنتخابي. للمزيد انقر هنا.

عملية عد وفرز األصوات تنفذ بشكل علني، وبحضور االعالم والمراقبين المستقلين وممثلي

المرشحين واألحزاب السياسية، مع نهاية عملية العد والفرز يتم الوصول إلى النتائج المبدئية

لالنتخابات، لتبدأ بعدها عملية استقبال االعتراضات والشكاوى والنظر بها وحلها.

٦. مرحلة النتائج النهائية واالعتراضات: يتم خالل هذه المرحلة اعالن النتائج األولية لالنتخابات واعطاء فترة زمنية محددة تمكن المواطنين أو المرشحين من الطعن بنتائج االنتخابات. وتنظر لجنة متخصصة

بهذه الطعون على ان تكون عملية الطعون محددة بضوابط في القانون االنتخابي. بعد ظهور نتائج

الطعن تكون النتائج نهائية سواء بتثبيت النتائج األولية جميعها أو جزء منها واتخاذ االجراءات الالزمة

حيال النتائج التي تثبت صحة الطعن فيها.

تاباتخالنا

٧

إجراءات عملية االقتراع:١. الوصول إلى مركز االقتراع.

٢. التحقق من صندوق االقتراع، )قد يحتوي مركز االقتراع الواحد على أكثر من صندوق اقتراع(.٣. الوقوف في الطابور إن وجد.٤. الدخول إلى صندوق االقتراع.

٥. اثبات الهوية بتقديم بطاقة الناخب وبطاقة تعريف رسمية فيها صورة شخصية.٦. إظهار اليدين للتأكد من عدم وجود حبر عليها.

٧. االمضاء.٨. أخذ ورقتا اقتراع أو واحدة فقط )حسب المقاعد وطريقة التصويت االنتخابية( بعد ختمها.

٩. الدخول إلى المكان المخصص )الخلوة(.١٠. اختيار المرشح أو قائمة المرشحين أو حزب )حسب نظام االنتخابات المعتمد في الدائرة

االنتخابية( بوضع عالمة في الموقع المخصص للتأشير.

١١. الخروج من الخلوة بعد طي ورقة االقتراع.١٢. وضع سبابة اليد اليمنى في إناء الحبر )إن كانت هذه التقنية مستخدمة(.

١٣. وضع كل ورقة اقتراع في الصندوق المخصص لها.١٤. مغادرة صندوق االقتراع من ثم مركز االقتراع.

تاباتخالنا

٨

خاتمة: العملية االنتخابية هو مصطلح استخدمه أول مره تيري كارل، أستاذ العلوم السياسية بجامعة

ستانفورد، لوصف "نصف طريق" االنتقال من الحكم االستبدادي إلى الحكم الديمقراطي.

وكموضوع يتم تداوله في نظام الحزب المهيمن في دراسات العلوم السياسية، تصف العملية

االنتخابية الحالة التي يبدأ فيها التحول من النظام االستبدادي الثابت وإدارته عن طريق النظام

الحالي. ومع ذلك، وبسبب الوضع المهيمن للنظام القائم في جميع مراحل العملية االنتقالية،

يفشل التحول في تحقيق الخصائص المؤسسية للديمقراطية الليبرالية. كما استخدمت مصطلحات

أخرى، مثل انتقال السلطة الموجه أو التحول الهادف لوصف هذه العملية.

وفي إطار العملية االنتخابية، فإن النظام بشكل أساسي يتولى إدارة الجوانب االنتخابية للحكم

الديمقراطي بطريقة "حرة ونزيهة" نسبيا. وتغيب أعمال تزوير االنتخابات الهائلة والترهيب الذي تتم

ممارسته يوم االنتخابات بشكل أساسي. ومع ذلك، تغيب مميزات أخرى للديمقراطية مثل سيادة

القانون والفصل بين السلطات بشكل مؤسسي في ظل العملية االنتخابية. وتميل العملية االنتخابية

برمتها لصالح النظام القائم. كما أن وسائل اإلعالم تميل إلى تجاهل المعارضة أو إضفاء صورة سلبية

عليها، وتميل كل من المحكمة العليا واللجنة االنتخابية إلى إصدار أحكام لصالح الرئيس الحالي،

وفي بعض األحيان ترفض أو تلغي الشرطة المسيرات المعارضة.

اتااتتاب

٩

ا ا ات ت تاب

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

تطوير مهارات كتابة مقترح المشروع

توضيح بها لنفسك ولمؤسستك وللجهة الممولة المتوقعة أهمية المشروع المقترح

توضيح الخطوات التي يمر بها المشروع بعد انتهاء من تصميمه إلى أن يكون جاهزا لتقديمه

للجهات المانحة المتوقعة.

مقترح المشروع: هو الوثيقة األساسية التي تقوم الجهات الممولة بمراجعتها لتقرر على أساسها من يستحق

التمويل. وأول خطوة في إعداد المقترح هي وضع تخطيط واضح مختصر يصف المشروع، وإلعداد

ذلك يؤخذ في االعتبار النظر إلى المشروع من وجهة نظر الجهة الممولة المتوقعة. وكذلك األسئلة

التي يمكن أن يسألها مدير البرامج. تتعلق هذه األسئلة عادة احتياجات المشروع، النتائج، المدة

الزمنية والتكاليف.

مراحل كتابة المشروع:

اتااتتاب

١٠

مكونات مقترح المشروع:١. صفحة الغالف:

أول صفحة وتتضمن فقط المعلومات اآلتية " اسم المنظمة، العنوان، التليفون، الفاكس والبريد

اإلليكتروني - في حالة وجودهما-، اسم مسئول االتصال، اسم المشروع، التاريخ".

٢. الملخص: مقدمة في صفحة واحدة للمقترح لتصل بها إلى اهتمامات الممول المتوقع، وقد يجادل بعض

كاتبي المقترحات أن الملخص هو أهم مكون في المقترح الن المسئول المنح يكون غير مقتنع

أو على األقل غير متحمس بنهاية الصفحة األولى الستكمال قراءة بقية المقترح. لذا، فمقترح

المشروع فرصتك لتقدم أهمية مشروعك وحتمية تنفيذه.

ويقدم ملخص المشروع المنطقيات األساسية للمشروع، وكذلك وصف المشروع، كما يجب عن:

" من - ماذا - متى - لماذا - كيف ". وال تتحرج من كتابة جملة توضح ما تطلبه بصورة مباشرة. على

سبيل المثال: " يتطلب مركز رعاية أطفال الشوارع مبلغ 10.000 دوالر من مؤسسة )x( من خالل برنامج

)Y(تمويل حيث يحتاج مسئول المنح ماذا تريد على وجه التحديد . حتى لو كان يمثل ذلك الخطأ األول

في أخطاء تدبير التمويل كما جاء في كتاب )الثالثون خطأ األكثر شيوعا في تدبير التمويل( والذي

جاء فيه " افعل كل شيء فيما عدا طلب التمويل".

٣. تقدير االحتياجات: تحدد فيها المشكلة سواء كانت اجتماعية أو بيئية أو غيرها والتي يمكن حلها بواسطة المشروع

المقترح مع وصف لالحتياج الذي صمم المشروع من اجله وليس احتياجات مؤسستك )كالتمويل غير

الكافي لألنشطة، أو األجهزة القديمة التي تحتاج إلى تجديد غيرها(.

٤. األنشطة: توضح كيف سيتم تلبية االحتياجات التي تم تحديدها، ومن الطرق الفعالة في كتابة األنشطة هي

كالتالي:

ابدأ بقائمة قصيرة من األهداف العامة.

اتبعها بقائمة أطول من األهداف المحددة القابلة للقياس.

األنشطة الرئيسة أو المخرجات التي ستحقق األهداف.

اتبع ذلك بخطة العمل الخاصة بالمشروع.

اتااتتاب

١١

٥. خطة العمل: توضح كل مرحلة أو مكون رئيسي حتى يستطيع مسئول المنح أن يعرف كيف سيتمكن العاملين

والمتطوعين معك من إنجاز المشروع. وتضمن خطة العمل جدول زمني يوضح ما الذي سيتم تنفيذه

ومتى. على سبيل المثال يمكن أن تكتب: -

الشهر األول: تصميم المسح.

الشهر الثاني: توزيع االستمارات.

الشهر الثالث: تحليل البيانات وكتابة المالحظات.

الشهر الرابع: عقد اجتماع مع قادة المجتمع والمسئولين. . . . الخ.

وسوف يقدر مسئول المنح البرنامج المقترح الذي يتميز بالواقعية الذي ال يكثر من الوعود التي

ال يستطيع إنجازها. وعلى فرض أن مقترحك تم تمويله، فقدرة مؤسستك على إنجاز األهداف

المحددة في المقترح سوف تمكنك من بناء مصداقية يمكن إن تؤدي إلى دعم متزايد في

المستقبل.

٦. التقييم: عندما يتضمن مقترح المشروع خطة تقيم فان ذلك يشير إلى أن مؤسستك سوف تستخدم مداخل

جادة على درجة من الحرفية لتنفيذ المشروع. وفي هذا المكون صف ماذا ستفعل لتحديد الدرجة

سيصل إليها المشروع - عند تنفيذه - لتحقيق أهدافه.

٧. الموازنة: تقدم الميزانية قائمة مفصلة للمصروفات المتوقعة ودخل المشروع، وفيما يختص بالمصروفات

كن واقعيا مكتمال وال تجعل التكلفة مبالغا فيها أو تجعلها غير مدروسة. كما توضح الميزانية

المساهمة النقدية والعينية لكل من المؤسسة أو المستفيدين إن وجدت.

٨. المرفقات: يمكنك إرفاق بعض الوثائق األساسية التي تدعم مقترحك ما لم تحظر الجهة الممولة ذلك في

الخطوط اإلرشادية الخاصة بها. ويمكن أن تتضمن المرفقات بجانب الخطابات الداعمة، الصحف

والمجالت التي أشارت إلى المؤسسة أو المشكلة أو المشروعات المماثلة، أو غيرها.

الخاتمة:إن التوصيف الوظيفي يمثل أحد أهم ركائز ادارة الموارد البشرية وطريقة مثلى الستثمار الموارد

المالية، يتوجب على المؤسسات أيا كان شكلها إعداد التوصيفات الوظيفية المنسجمة مع

الشروط الواجب تحقيقها، والمتضمنة كافة المهارت المطلوبة والمحددة بدقة بوضوح للمهام

والمسؤوليات، وااللتزام بهذه التوصيفات. ولتحقيق الفائدة القصوى ال بد من المراجعة الدورية

لهذه التوصيفات وتعديلها كلما دعت الحاجة.

اا

١٢

ا ايساعدك هذا الجزء بالتعرف على :

التعرف على أهمية الوصف الوظيفي

شروط الوصف الوظيفي

عناصر الوصف الوظيفي

التوصيف الوظيفي:هو أحد أهم ركائز أنظمة الموارد البشرية، لذا تحرص جميع الجهات على إعداد األوصاف الوظيفية

بطريقة علمية ممنهجة تضمن قيام الموظف بالتركيز على الدور الوظيفي والمهام الموكلة إليه

في إطار بيئة وظيفية داعمة دون اإلخالل بأطر العمل المعتمدة والدور الوظيفي.

من أهم العمليات الداعمة في عملية تخطيط االحتياجات الوظيفية هي إعداد ومراجعة األوصاف

الوظيفية و إعداد الموازنات الخاصة بذلك، والتي تسمح للمؤسسة باإلستثمار األمثل للموارد المالية

والبشرية المتاحة.

أما مراجعة األوصاف الوظيفية فتتم في حالة: إضافة مهام جديدة للدور الوظيفي، أو تغير

مهام/ طبيعة الدور، أو في حالة فصل أو دمج األدوار الوظيفية الناتجة عن التعديالت في الهيكل

التنظيمي للمؤسسة أو إحدى إداراتها.

يجب على المؤسسات القيام بعمليات إعداد الوصف الوظيفي للوظائف الجديدة فور اعتمادها

في موازنتها، وعمل المراجعة والتحديثات على األوصاف الوظيفية متى ما دعت الحاجة لذلك.

أهداف الوصف الوظيفي:١- تقسيم وتوزيع األهداف العامة للمؤسسات إلى مهام ومسؤوليات يتم تحقيقها من خالل

الوظائف الفردية، )مما يوضح االتجاه، ومتطلبات األداء، إلى جانب فهم وتقدير مدى مساهمة

الوظيفة في تحقيق أهداف المؤسسة(.

٢- تحديد مسؤوليات وواجبات كل دور في المؤسسة بصورة واضحة ووفق منهجية موحدة، مما يساهم في تعزيز األداء، وتنظيم العمل، وتوضيح المسارات الوظيفية، والتقليل من تضارب الواجبات

والمهام بين شاغلي الوظائف وبالنتيجة إدارة التوقعات والمساهمة في رفع قدرات الموظفين.

٣- مساندة المؤسسة في فهم وتغطية احتياجاتها من الوظائف والموارد بما يسهل تنفيذ األعمال، والخطط والبرامج، لضمان اإلنفاق على األوجه المناسبة.

٤- تيسير فهم المسؤوليات الوظيفية األساسية للموظفين والمرشحين، مما يعزز من تنفيذ األعمال والمهام وفقا للمعايير المطلوبة.

٥- المساهمة في ضبط أسس النقل والترقية وفق الهيكل التنظمي للمؤسسة استنادا إلى متطلبات الوظيفة الحالية والوظيفة المراد النقل/الترقية إليها، كـــما يساعد على تخطيط وتنمية

الموارد البشرية.

اا

١٣

٦- المساندة في االستقطاب الفعال للكفاءات، والتي على ضوئها يتم االختيار والمفاضلة بين المرشحين.

٧- توحيد المسميات الوظيفية على مستوى المؤسسة الخاضعة لقانون الموارد البشرية والئحته التنفيذية.

أهم الشروط الواجب مراعاتها عند إعداد / تعديل الوصف الوظيفي:١- التركــيز على تحديد المهام والمســؤوليات واألهــداف األســاســية للدور والمتطلبات المرتبطـة بالوظيـفة )من حيث أولويات االنجاز( ، ذلك في ضوء االحتياجات الحالية للمؤسسة وأهدافها على

المـدى البعيد بغض النظر عن شاغل الوظيفة.

٢- مراعاة واقعية المهام والمسؤوليات المدرجة في الوصف الوظيفي ضمن إطار الدور المطلوب.٣- تحديد الحد األدنى من المؤهالت المطلوبة للدور وأية مؤهالت أخرى إضافية يتطلبها الدور.

٤- تحديد الكفاءات المطلوبة للوظيفة بما يتفق مع نظام إدارة األداء لموظفي المؤسسة.٥- إدراج المهارات التخصصية/الفنية الالزمة ألداء الدور على الوجه األمثل.

٦- كتابة المهام والمسؤوليات بجمل فعلية ألغراض تيسير التقييم وتحري الدقة وتجنب الطرح العام.

٧- استخدام عبارات محددة وذات صياغة واضحة.

المسمى الوظيفي:يجب كتابة مسمى وظيفي دقيق يعكس باختصار مهام العمل، وطبيعة الوظيفة والمستوى

المهني كمحاسب،ومدير تطوير األعمال، ومصصم جرافيك، ومدير مشروع تكنولوجيا المعلومات،

ومدير تسويق. احرص على اختيار مسمى وظيفي يتناسب مع المهام اليومية فمدير مكتب،

وسكرتيرة، ومساعد شخصي وتنفيذي مساعد ورئيس مجلس ليست أدوار متشابهة. واحرص أيضا

على كتابة مسميات تتناسب مع ثقافة الشركة وهيكلها التنظيمي وضمان توافقها مع األدوار

المماثلة في مجال العمل.

ملخص الوظيفة:ملخص الوظيفة هو عبارة عن لمحة عامة عن معايير الوظيفة حيث يجب كتابة 3 أو 4 جمل فحسب

لتلخيص الهدف، وطبيعة العمل بشكل عام، والمهام، ونطاق العمل والمستوى المهني. كما

يمكنك أيضا تحديد مهمة الدور الوظيفي وأهدافه الخاصة.

مهام العمل:مهام العمل هي عبارة عن وصف دقيق للدور الذي سيشغله الشخص والمهام التي سيؤديها. يجب

كتابة قائمة واضحة ومختصرة بالمهام والمسؤوليات الرئيسية المرتبطة بهذا الدور والتي تشكل

جزءا مهما من الوظيفة، كما يجب أيضا كتابة المهام الثانوية التي تقل أهمية عن المهام الرئيسية،

ويستهلك أدائها وقتا أقل وتشكل جزءا مهما من الوظيفة. احرص على تقديم وصف واضح ودقيق

اا

١٤

وتجنب الغموض وااللتباس، وأضف كلمات محددة تتناسب مع الوظيفة المطلوبة مثل: تدريب،

واجراء، وتحقق، وقيادة، وتحليل، وأبحاث، واجراءات، وتوظيف، وضمان، وفرز وادارة الخ. يمكنك أيضا

اضافة الجمل التالية: "المشاركة في مشاريع أخرى تساهم في تحقيق أهداف الشركة"، أو" أداء

مهام ثانوية أخرى" لضمان مرونة الدور.

نظام رفع التقارير:يجب ذكر منصب الشخص الذي سيتم رفع التقارير اليه، باالضافة الى المهام االشرافية األخرى،

ونظام رفع التقارير والعالقات المهنية.

المهارات والمؤهالت المطلوبة:يحب اضافة قائمة بالمهارات والمؤهالت المطلوبة ألداء الوظيفة كالمستوى التعليمي، والخبرة

المهنية والدورات التدريبية، والمهارات المهنية، والكفاءات، والمعارف، والشهادات والمؤهالت. كما

يجب أيضا اضافة الصفات والمهارات المطلوبة ألداء المهام اليومية بفعالية كالتمتع بروح المبادرة

واالندفاع، والرغبة بالنجاح، والتمتع بالنزاهة وأخالقيات عمل عالية، والقدرة على العمل ضمن فريق

وتحت الضغط، والرغبة بالسفر، والقدرة على ادارة فريق كبير، والرغبة بالتنقل الخ.

منطقة الوظيفة:يجب تحديد منطقة الوظيفة، كما يفضل االشارة الى احتمالية السفر والتنقل الى بلد آخر.

الراتب والمزايا:يتعين عليك تحديد مدى أهمية الدور الوظيفي بالنسبة لشركتك كي تتمكن من تحديد الراتب

المناسب والمزايا. في الواقع، يجب أن تشمل معايير تحليل مجال العمل المعايير الداخلية عند تحديد

مدى أهمية الدور الوظيفي. ستساعدك دراسات الرواتب كتلك التي يجريها بيت.كوم سنويا على

تحديد الرواتب الخاصة بكل وظيفة. تتجنب العديد من الشركات ذكر تفاصيل حول الراتب في الوصف

الوظيفي حيث تفضل اضافة الجمل التالية: "الراتب مرتبط بالمهارات والمؤهالت المهنية" أو "سيتم

التحدث حول الراتب في خالل مقابلة العمل". في الواقع، قد يؤدي عدم ارفاق معلومات حول

الراتب بالوصف الوظيفي الى سوء تصفية المرشحين الذين لديهم توقعات مختلفة.

خاتمة:سيساعدك الوصف الوظيفي الواضح، والمختصر والدقيق بشكل كبير على تعزيز عملية التوظيف

الخاصة بشركتك حيث يضمن تلقي طلبات المرشحين الذين يتمتعون بالمهارات والمؤهالت المناسبة،

باالضافة الى تعزيز مرحلة االدارة وتقييم األداء. كما يساعد كتابة وصف وظيفي واضح ودقيق على

تجنب الغموض، وااللتباس، والتكرار والتطرق الى أمور غير مهمة. وقد تتطلب بعض المجاالت تحديد

المهام والمسؤوليات المهنية بشكل واضح ومفصل.

تااا

١٥

ات ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

فهم مفهوم التفاوض وعناصره الرئيسية )اطراف التفاوض، هدف التفاوض، القضية التفاوضية(

التعرف الى شروط واستراتيجيات وخطوات التفاوض

أساسيات في التفاوض.

يعتبر علم التفاوض علما حتميا ويستمد حتميته من كونه المخرج أو المنفذ الوحيد الممكن

استخدامه لمعالجة القضية التفاوضية والوصول إلى حل للمشكلة المتنازع بشأنها. فكل طرف من

أطراف القضية التفاوضية لديه درجة معينة من السلطة والقوة والنفوذ لكنه في الوقت نفسه

ليس لديه كل السلطة أو النفوذ أو القوة الكاملة إلمالء إرادته وفرضها على الطرف اآلخر ومن ثم

يصبح التفاوض هو األسلوب الوحيد المتاح أمام األطراف التي لها عالقة بالقضية وتريد الوصول إلى

حل لها. من ناحية أخرى فالتفاوض يمثل مرحلة من مراحل حل القضية محل النزاع، إذ يستخدم في

أكثر من مرحلة وغالبا من ايكون تتجويجا كامال لهذه المراحل. فالتفاوض كأداة للحوار يكون أشد

تأثيرا من الوسائل األخرى لحل المشاكل.

قد يعتبر العمل العسكري أو الحرب أداة أسرع من التفاوض في فرض اإلرادات، إال أنها ال تمثل

نهاية المطاف، فالحرب ال تؤدي إلى قهر الخصم وتدمير عزيمته بشكل كامل، لذا يعد التفاوض

مخرجا نهائيا نحو االستقرار وإن كان يتطلب التحفظ قليال للتأكد من صدق النوايا والتأكد من القدرات

والقوى التوازنية التي تملكها األطراف المتفاوضة.

التفاوض هو انتصار للعقالنية المدركة في كافة األمور وعلى كافة األبعاد، تستخدم فيه أسلحة

الحوار ومقارعة الرأي والحجة بالحجة والدليل بالدليل ومن الوصول إلى نتائج نهائية يتفق عليها

جميع األطراف.

مفهوم التفاوض: التفاوض هو موقف تعبيري حركي، بين طرفين أو أكثر، حول قضية من القضايا، يتم من خالله عرض

وتبادل وتقريب ومواءمة وتكييف وجهات النظر، واستخدام كافة أساليب وأدوات االقناع للحفاظ

على المصالح القائمة أو للحصول على منفعة جديدة بإجبار الطرف اآلخر بالقيام بعمل معين أو

االمتناع عن القيام بعمل معين، وذلك في إطار عالقة االرتباط بين أطراف العملية التفاوضية اتجاه

أنفسهم أو اتجاه الغير.

شروط التفاوض:القوة التفاوضية: ترتبط بحدود أو مدى السلطة والتفويض الممنوح للفرد المفاوض.

المعلومات التفاوضية: المعلومات التي تتيح االجابة على األسئلة: من نحن؟، من خصمنا؟، ماذا

نريد؟، كيف نستطيع تحقيق ما نريد؟، هل يمكن تحقيق ما نريد دفعة واحدة؟، أم يتعين أن نحققه

تااا

١٦

على دفعات ومراحل؟، ما هي تلك األهداف المرحلية وكيفية تحقيقها؟، مالذي نحتاجه من دعم

وأدوات ووسائل وأفراد للوصول إلى تلك األهداف

القدرة التفاوضية: براعة ومهارة وكفاءة وذكاء الفريق المفاوض.

الرغبة المشتركة: توافر رغبة حقيقية مشتركة لدى األطراف المتفاوضة لحل مشاكلها أو نزاعها

بالتفاوض، واقتناع كل منهم بأن التفاوض هو الوسيلة األفضل لحل هذا النزاع أو وضع حد له.

المناخ المحيط: يتصل بجانبين أساسيين:

-القضية التفاوضية ذاتها: يتعين أن تكون القضية التفاوضية ساخنة، فكلما كانت ساخنة أكثر كلما

أمكن أن يحظى التفاوض باهتمام ومشاركة األطراف المختلفة بفعالية.

-أن تكون المصالح متوازنة بين أطراف التفاوض: يجب تهيئة المناخ الفعال لعملية التفاوض، أن يكون

التفاوض في إطار من توازن المصالح والقوى بين األطراف المتفاوضة، كي تكون نتائج التفاوض

أكثر استقرارا وتقبال وعدالة واحتراما بين األطراف المتفاوضة.

التفاوض هو موقف ديناميكي أي حركي

يقوم على الحركة والفعل و رد العفل إيجابا و سلبا و تأثيراوالتفاوض موقف مرن يتطلب قدرات

هائلة للتكيف السريع و المستمر للمواءمة

الكاملة مع المتغيرات المحيطة بالعملية

التفاوضية

طرفين او أكثر. نظرأ لتشابك المصالح و

تعارضها بين االطرف المتفاوضة.

هناك أطراف مباشرة )األطراف التي

تجلس على طاولة التفاوض(. اطراف غير مباشرة )األطراف التي تشكل قوى ضاغطة

إلعتبارات المصلحة

موضوع التفاوضو محور العملية

التفاوضية.ومن خاللها يتحدد الهدف

التفاوضي.

الهدف الذي يإلى تحقيقه كل طرف من أطراف عملية

التفاوض. و بناء عليه يتم قياس مدى تقدم الجهود التفاوضية و

نجاحها.

الهدف التفاوضيالقضية التفاوضيةأطراف التفاوضالموقف التفاوضي

العناصر الرئيسية لعملية التفاوض

تااا

١٧

استراتيجية الدحر )الغزو المنظم، اختراق الطرف االخر لمعرفة نقاط قوته ومزاياه التفاوضية،

تستخدم تلك االستراتيجية في حال ندرة المعلومات التفاوضية(، استراتيجية التدمير الذاتي )ايصال

الطرف االخر إلى مرحلة اليأس من تحقيق مطالبه فيصرف النظر عنها ويرضى بما تم تحقيقه أو

يبحث عن وسائل أخرى جديدة غير مرئية أو منظورة حاليا تمكنه من متابعة العلمية التفاوضية(.

استراتيجيات التفاوض:١. استراتيجية االختراق التفاوضية / سياسة الجدار الحديدي.

٢. استراتيجية التعميق التفاوضية )التأكيد( / سياسة التعتيم التفاوضية )التشكيك(.استراتيجية التوسيع واالنتشار التفاوضية / سياسة التضييق والحصار التفاوضية. .٣

٤. استراتيجية أحداث التوتر التفاوضي/ سياسة االسترخاء التفاوضي.٥. استراتيجية الهجوم التفاوضي/ سياسة الدفاع التفاوضي.

٦. استراتيجية التناول المتدرج للقضية التفاوضية / سياسة الصفقة التفاوضية الواحدة.٧. استراتيجية المواجهة المباشرة والصريحة / سياسة المراوغة وااللتفاف.

٨. استراتيجية التطوير التفاوضية / سياسة التجميد التفاوضية

أساسيات في التفاوض:

١. كن على استعداد دائم للتفاوض،وفي أي وقت.٢. أن ال تتفاوض أبدا دون أن تكون مستعدا.٣. التمسك بالثبات الدائم وهدوء األعصاب.

٤. عدم االستهانة بالخصم أو بالطرف المتفاوض معه.٥. ال تتسرع في اتخاذ قرار واكسب وقتا للتفكير.

٦. أن تستمع أكثر من أن تتكلم وإذا تكلمت فال تقل شيئا له قيمة خالل المفاوضات التمهيدية.

تحديد و تشخيص القضية

التفاوضية

تهيئة المناخ للتفاوض

قبول الخصم في التفاوض

بدء جلسات التفاوض الفعلية

الوصول إلى االتفاق الختامي و

يةتوقيعهض

اوف

لتة ا

ليعم

الت

واط

خمناهج واستراتيجيات التفاوض:

استراتيجيات منهج المصالح المشتركة:

استراتيجية التكامل، استراتيجية تطوير التعاون

الحالي، استراتيجية تعميق العالقة القائمة.

استراتيجيات منهج الصراع: استراتيجية

اإلنهاك )استنزاف وقت الطرف األخر، استنزاف

جهد الطرف اآلخر، أستنزاف أموال الطرف اآلخر(،

استراتيجية التشتيت )تفتيت وحدة وتكامل

فريق التفاوض(، استراتيجية احكام الصيطرة

واالخضاع )السيطرة على العملية التفاوضية

وجلساتها(،

تااا

١٨

٧. ليست هناك صداقة دائمة،ولكن هناك دائما مصالح دائمة.٨. اإليمان بصدق وعدالة القضية التفاوضية.

٩. الحظر والحرص وعدم إفشاء ما لديك دفعة واحدة.١٠. ال أحد يحفظ أسرارك سوى شفتيك.

١١. تبنى تحليالتك ومن ثم قراراتك على الوقائع واألحداث الحقيقية وال يجب أن تبنى على تمنيات ١٢. أن نتفاوض من مركز قوة.

١٣. االقتناع بالرأي قبل إقناع اآلخرين به.١٤. استخدام األساليب غير المباشرة في التفاوض وكسب النقاط التفاوضية كلما أمكن ذلك.

١٥. ضرورة تهيئة الطرف اآلخر وإعداده نفسيا لتقبل االقتناع بالرأي الذي تتبناه.١٦. هدوء األعصاب واالبتسامة مفتاح النجاح في التفاوض.

١٧. التفاؤل الدائم ومقابلة الثورات العارمة واالنتقادات الظالمة برباط الجأش والهدوء المطلق والعقالنية الرشيدة.

١٨. التجديد المستمر في طرق وأساليب تناول الموضوعات المتفاوض بشأنها وفي أسلوب عمل الفريق التفاوضي.

١٩. عدم البدء في الحوار التفاوضي بجملة استفزازية أو بنظرة عدوانية أو بحركة تعبر عن الكراهية والتحدي والعدوان.

٢٠. التحلي بالمظهر األنيق المتناسق الوقور المحترم في جميع عمليات التفاوض وفي كافة جلساته الرسمية.

٢١. االستمتاع بالعمل التفاوضي.٢٢. ال يأس في التفاوض وال هزيمة مطلقة نهائية ودائمة فيه.

٢٣. عدم االنخداع بمظاهر األمور واالحتياط دائما من عكسها.

الخاتمة: رغم أن أن التفاوض كممارسة مرافق لنا في محتلف مجاالت حياتنا اليومية المهنية والعائلية

واالجتماعية وغيرها، إال أن مصطلح "التفاوض" مرتبط في أذهاننا بكبرى العمليات التفاوضية

التي عرفها العالم، ما يمكن أن ننسبه إلى حقيقة أهمية هذه العملية في إنهاء الصراعات وفي

كونها مخرجا سلميا نحو االستقرار يقوم على صدق النوايا وتوازن القوى، وهي بدلك بديل حقيقي

للعملية العسكرية كحل، وانتصار للعقالنية على العنف.

وللمشاركة في أية مفاوضات البد ألي طرف من امتالك السلطة التي تخوله التفاوض، والمعلومات

الكافية والقدرة التفاوضية والرغبة، وبالطبع القضية التي سيتم التفاوض عليها. أيا كانت استراتيجية

التفاوض المتبعة، على الطرف المفاوض أن يحقق أساسيات للتفاوض.

تااا

اا

ا

١٩

ا ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

لماذا يعتبر الوصول للمواطنين هاما؟

طرق الوصول الى المواطنين

مكتب مساعدة المواطنين

تطوير االستبيانات

تنظيم اللقاءات العامة

لماذا يعتبر الوصول للمواطنين هاما؟يقلل المسافة بين المواطنين والمجلس واعضائه.

يحسن ثقة المواطنين بالمجالس المحلية.

يزيد من شعبية المجالس المحلية وأعضائها.

يمكن المواطنين من المشاركة في عملية اتخاذ القرار.

يساعد أعضاء المجلس في إعادة انتخابهم او إعادة تعيينهم.

يخلق حالة من الشراكة في مواجهة أهم قضايا الشؤون العامة.

يوفر الفرص للمواطنين ليعبروا عن مبادراتهم ومشاكلهم.

لماذا نحتاج مكاتب مساعدة المواطنين؟يعبر عن رغبة المجلس واعضائه في العمل من اجل مصالح المواطنين.

يصبح أعضاء المجالس هامين وال يمكن االستغناء عنهم بالنسبة لمجتمعاتهم ومجالسهم كمؤسسات.

يزيد من مصداقية المجلس وأعضائه.

أفضل توضيح لالختالفات بين المجلس والمنظمات األخرى.

يعطي رسالة واضحة للمواطنين حول النوايا الحسنة للمجلس وأعضائه.

تتخذ المجالس قرارات أفضل وأكثر أهمية.

مبادئ العمل األساسية لمكاتب مساعدة المواطنين:الديمومة وقوة تحمل مكاتب مساعدة المواطنين.

ساعات العمل.

عدد اللقاءات بين المجالس والمواطنين.

مساعد المكتب.

آداب جدولة االجتماعات.

مواقع مكاتب مساعدة المواطنين.

حفظ السجالت وتتبعها.

اا

ا

٢٠

الترويج لمكتب الناخبين بين المواطنين.

سياسة مفتوحة.

نشاطات مكتب مساعدة المواطنين:- االجتماعات اليومية مع المواطنين

_ حل قضايا ومشاكل المواطنين الفردية

- الزيارات الميدانية

- زيارة المؤسسات الحكومية

- زيارة مواقع المشاريع

- وضع مسودات ألسئلة أعضاء المجلس

- تنظيم مناسبات تواصل أخرى

نشاطات أعضاء المجلس في مكتب مساعدة المواطنين:- لقاءات مباشرة أسبوعية أو نصف شهرية مع الناخبين.

- العمل على حل قضايا المواطنين.

- حضور وعقد االجتماعات العامة.

- زيارات للمؤسسات العامة ومواقع المشاريع.

- الشروع بأسئلة أعضاء المجالس بالنيابة عن تعديالت وقرارات المواطنين.

- حضور المناسبات التي ينظمها المواطنون.

أدوار ومسؤوليات تنظيمية:- جدولة االجتماعات بين أعضاء المجلس والمواطنين

- تسجيل مبادرات المواطنين وقضاياهم

- تنظيم المناسبات اإلعالمية ألعضاء المجلس

- وضع المنشورات على صفحة الفيس بوك، وإرسال التقارير حول المدخالت الواردة عن طريق

الفيس بوك

- تنظيم النشاطات الميدانية ألعضاء المجلس

أدوار ومسؤوليات تنظيمية:- إعداد االستبيانات والقيام بها

- جمع المعلومات الهامة ذات الصلة

- وضع مسودات أسئلة أعضاء المجالس

- مساعدة أعضاء المجالس في تطوير خطة عمل للوصول للناس

- وضع مسودة استبيانات الناخبين وتوزيعها وتحليلها

- الشروع بعالقات مع منظمات المجتمع المدني والمحافظة عليها

اا

ا

٢١

مهام ومسؤوليات تقصي الحاالت:- االحتفاظ بسجالت مكتوبة االجتماعات مع المواطنين

- االحتفاظ بسجالت للحاالت المقدمة بشكل كتابي وعبر الفيس بوك أو عبر البريد اإللكتروني

- التواصل مع المواطنين بالنيابة عن أعضاء المجالس

- إدخال البيانات حول زيارات المواطنين وقضاياهم إلى قاعدة البيانات

- الحفاظ على المعلومات حول زيارات المواطنين وقضاياهم بصيغ مكتوبة

- جمع المعلومات ذات الصلة حول قضايا الناخبين

تطوير استبيانات المواطنين وتوزيعها:أهمية استبيانات الناخبين

- يرغب المواطنون ان يسألوا عن آرائهم

- يزيد من مصداقية المجلس وأعضائه

- آلية فعالة لجمع معلومات

- يزيد بروز وشعبية المجلس

- يعتبر توزيع االستبيان آلية تنظيمية جيدة

- وسيلة عظيمة الختبار المفاهيم والحصول على آراء المواطنين

مواصفات االستبيانبسيط مع الصور

A4 الحجم- ورق

الطباعة على وجهي الورقة

بداية االستبيان- بيان حول المجلس

على الطرف األيمن أو األيسر - اسم وشعار المجلس

أربعة أسئلة في الصفحة األولى

خمسة أسئلة على األكثر في الصفحة الثانية

تنظيم االجتماعات العامة:١. قائمة مهام ما قبل االجتماع العام

التفكير بمساحة لعقد االجتماع

اإلعالن عن االجتماع العام

تحضير المعلومات والبحث الضروريين لالجتماع

الدعوات اإلعالمية

تعيين المشرفين

اا

ا

٢٢

٢. قائمة المهام خالل االجتماع العامالتفاعل مع ممثلي وسائل اإلعالم

قائمة الحضور )إن سمح األمر(

محضر االجتماع

الصور )إن سمح األمر(

٣. قائمة مهام ما بعد االجتماع العامتحضير التقرير

نشر التقرير للعامة

إرسال الردود على األسئلة الفردية للمواطنين

المتابعة مع ممثلي وسائل اإلعالم

خاتمة:يهدف التواصل مع المواطنين بطرقه المحتلفة متضمنة اللقاءات العامة ومكتب مساعدة

المواطنين واالستبيانات إلى تحقيق مشاركة مجتمعية أكبر في صنع القرار، وإرساء شرعية اإلدارة

المحلية. يقلص هذا التواصل من المسافة بين الطرفين فيجعل اإلدارة أكثر قربا من المجتمع، وقدرة

على استثمار أمثل للموارد ناتج عن اطالعها المباشر على حاجاته، ويمكن المواطنين من تقديم

مقترحاتهم وشكاويهم بطريقة تحافظ على كراماتهم. يوحد هذا النمط من التواصل جهود اإلدارة

والمواطنين في مواجهة أية تحديات من شأنها زعزعة استقرار اإلدارة، أو اإلخالل بتلبية حاجات

المواطنين.

اتتااتاا

٢٣

ا ت ا ات ا ت ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

فهم ماهية استراتيجية التواصل.

التعرف على أنواع االتصاالت.

التعرف على خطوات إعداد استراتيجية التواصل.

التواصل هو أساس الربط بين االنسان وكل ما هو حولة، وهي الوسيلة التي يمكن من خاللها تحديد

األشكال والهوية الثقافية واالجتماعية والفكرية.

ما هو التواصل ؟

هو التبادل المستمر للمعلومات )عملية تكرارية( ذات الصلة بالجمهور يجرى على أسس رسمية و

غير رسمية.

ما هي استراتيجية التواصل؟

سلسلة منهجية من االجراءات مخططة جيدا تجمع بين مختلف األساليب والتقنيات واألدوات . من

أجل تغيير األهداف واالستفادة من المصادر المتاحة ضمن إطار زمني محدد.

من هذا التعريف يمكن استنتاج أنه حتى قبل أن نبدأ في التفكير في استراتيجية االتصال نحتاج

إلى امتالك أهداف واضحة تساعدنا على تحديد كيفية التوجه نحو موضوع التواصل. األهداف هي

أساس االستراتيجية الخاصة بنا، وبمجرد أن يتم تحديد األهداف، نحتاج إلى تقييم الموارد المتاحة لنا

من أجل صقل استراتيجية التواصل. للمزيد من المعلومات انقر هنا

لماذا نحتاج استراتيجية التواصل؟

تسمح استراتيجية االتصال بكشف سبل تعميق الشراكات القائمة وضع شراكات جديدة تنطوي على

إمكانات لدعم أو توسيع الوظائف األساسية للبرامج والمشاريع .تسمح الخطة االستراتيجية بتحقيق

استفادة قصوى من الوقت و الموارد المتاحة.

أنواع االتصاالت :

تقسم االتصاالت الى نوعين : اتصاالت داخلية و اتصاالت خارجية. االتصال الداخلي يكون ضمن

المؤسسة أو الكيان الواحد و بين اعضاء محددين من فريق االتصال. النوع الثاني من أنواع االتصال

هو االتصال الخارجي الذي من خالله نتواصل مع الجمهور من خارج المؤسسة أو الكيان، وعليه فإن

االتصاالت الخارجية هي االتصاالت التي لتركز على الجمهور خارج المنظمة.

اتتااتاا

٢٤

خطوات وضع استراتيجية االتصال :

١. تقييم الوضع الحالي :الخطوة األولى في تطوير استراتيجية االتصال الخاصة بنا هي تقييم واقعي وضعنا الحالي. لماذا ا؟

ألنه ال يمكن تحديد أين تذهب إذا كنت ال تعرف أين أنت.

ابدأ بسؤال األسئلة التي سوف تساعدك انت و شركاءك بتحديد نقاط القوة والضعف والفرص

والتحديات التي قد يواجها برنامجك،

األجوبة ستوضح الوضع الحقيقي للواقع. ثم أجري تحليل SWOT. تحليل SWOT هو أداة ممتازة

لمعرفة نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات ويجب ان نتذكر:

نقاط القوة :هي السمات الداخلية للبرنامج التي يمكن أن تساعد على تحقيق أهدافك.

نقاط الضعف :هي السمات الداخلية لبرنامجك التي يمكن ان تعيق تحقيق اهدافك.

الفرص : هي ظروف خارجية قد تساعدك على تحقيق أهدافك

التحديات : هي ظروف خارجية قد تعيق تحقيق أهدافك

٢. تحديد األهداف : ماذا نأمل ان تحقق االتصاالت؟ هل تحقق أهدافنا مفهوم SMART ؟

حقيقية قابلة للقياس

محددة باطار زمني قابلة للتحقيق محددة

اتتااتاا

٢٥

أهداف االتصال يجب أن تكون:

محددة

قابلة للقياس

قابلة للتحقيق

واقعية

محددة باطار زمني

٣. تحديد الجمهور:عندما نفكر في الجماهير، من الجيد أن نقسم الجماهير الى ثالث أنواع:

الجماهير األولية - تلك التي يمكن أن تؤثر بشكل مباشر على السياسات مثل موظفي المؤسسة أو

كبار المسؤولين الذين قد يكون لهم تأثير في القرارات السياسية في نهاية المطاف.

الجماهير الثانوية - جميع األفراد أو الجماعات التي يمكن أن تؤثر على القرارات السياسية: هؤالء

هم قادة الرأي وتشمل صحفيين واإلعالميين، ورؤساء النقابات المهنية، وقادة المجتمع، والجماعات

النسائية، والمستشارين والوزراء.

و الجمهور األخير - قوات المعارضة - تلك التي من الممكن أن تكون غير راضية عن األبحاث أو

األهداف الخاصة ببرنامجك، وربما تتطلب اهتماما خاصا أو إجراءات خاصة في خطتك.

أظهرت األبحاث أن االتصاالت قد تكون أكثر فعالية عندما يتم توجيهها نحو أكثر من جمهور في

ذات الوقت، بحيث يزيد احتمال تحقيق األثار المتوقعة بحيث تتحدث المجموعات المختلفة عن

نفس القضايا.

إعرف جمهورك: إلى من يستمعون؟ )هنا يأتي دور الجماهير الثانوية( ماذا يعرفون عن موضوع البرنامج؟ وهل

لديهم اهتمام أو مصلحة به؟ يجب أن يكون لدينا مجموعة مختلفة من األهداف إذا كنا نريد ان

نبدأ من نقطة الصفر. وما هي أفضل طريقة للوصول إلى الجمهور؟ أي نوع من وسائل التواصل هو

األنسب؟

٤. بناء الشراكات حشد المنظمات واألفراد المعنين من أجل :

زيادة األعداد.

تعزيز المواهب.

تشكيل الشراكات.

وضع آاليات التشارك بمكانها.

تحديد األدوار وهيكليات القيادة.

اتتااتاا

٢٦

٥. صياغة الرسائل الرسائل يمكن أن تكون مفيدة )نقل وقائع جديدة( أو مقنعة )تغيير المواقف وتغيير السلوك (

وأحيانا قد تكون كالهما معا . إلقناع الجمهور المستهدف بتغيير السلوك، قد تحتاج أوال إلى رفع

وعيهم حول قضية أو برنامج معين. اذا استطعت ان تجعلهم يوافقون عليه و فهمه و تصديقه

عندها يمكنك العمل عليه.

يمكن أن تنقل الرسائل أيضا المعلومات الرئيسية التي تريد ممن الجمهور معرفتها حول البرنامج،

وبهذا تصبح هذه الرسائل هي الموضوعات التي يتم تكرارها و الحديث عنها في برنامجك و

فعالياتك، حيث أنها يمكن أن تستخدم كأساس لنقاط الحوار، والعروض، والمناقشات الفردية، أو أي

مواد أو أساليب أخرى تستهدف جمهورك. للمزيد انقر هنا

يجب أن تظهر الرسائل الفعالة:

أهمية البرنامج أو الموضوع من خالل ربطه باحتياجات الناس األساسية.

تضع "وجها " حول المسألة أو البرنامج.

تحفز الجمهور على التفكير والشعور والتصرف.

تستخدم لغة خالية من المصطلحات التقنية أو العلمية أو البيروقراطية قدر المستطاع وتسلط الضوء

على فوائد العمل و ليس فقط على معالمه و تعطيهم معنى كامل .

٦. تحديد القنوات و المواد تحمل قنوات التواصل الرسائل إلى الجمهور المقصود، وتتخذ أشكاال عديدة قد تكون ال نهائية

ومنها:

القنوات

الناس )انت، شركاءك . الخ (

القنوات التلفزيونية المحلية

الصحف المحلية

المراكز المجتمعية

المكتبات

محطات الراديو

٧. تقييم الموارديحب أن توضح استراتيجية االتصاالت كيفية تخصيص الموارد، بما في ذلك ساعات العمل والميزانيات

وأجهزة الكمبيوتر والبرمجيات والمعدات وقواعد البيانات وخدمات العقود ومساعدة المتطوعين

والميزانية المتاحة لتنفيذ خطة جديدة؟ والموظفين المتاحين لتنفيذ استراتيجية االتصاالت.

الفيسبوك، تويتر

البريد اإللكتروني

المواقع االلكترونية

مكاتب البريد

المواد

الصحف االخبارية

العروض

الملصقات

المتاجر االلكترونية

الكتيبات

المقاالت

اتتااتاا

٢٧

٨. تنفيذ وتقييم وتعديل االستراتيجيةالغرض: تحديد ما إذا كانت الخطة تحقق أهداف االتصال المرجوة، و وإجراء التعديالت المناسبة في

الوقت المناسب إن لم تكن كذلك من أجل ضمان نجاح االستراتيجية

إدارة خطة التواصل هو عملية مستمرة، ليس التنفيذ سوى بدايتها فقط. اعتبر استراتيجية التواصل

وثيقة حية يتم مراجعتها وضبطتها بشكل مستمر.

لضمان نجاح وفعالية جهود االتصال، يجب تحديد كيفية ووقت تقييمها، وإذا لزم األمر، تعديل

استراتيجية وخطة العمل. كما يمكنك انشاء الية مراقبة لمتابعة ردود الفعل حول خطتك وتقييم

مدى نجاحها. إذا كان هناك شيء في البرنامج أو الحملة ال يعمل كما يفترض، فإنه يجب إجراء

التعديالت الالزمة لنعود إلى المسار الصحيح.

لتقييم فعالية استراتيجية االتصال يجب تحديد الرسائل التي القت )ولم تلق( صدى لدى الجمهور،

وتحديد القنوات والمواد واألنشطة، والشراكات التي تساعد )أو ال تساعد(على الوصول إلى

الجمهور وإشراكه، وتحديد العقبات التي لم تكن متوقعة.

تحديد الجماهير الجديدة التي لم نقصدها عند بدء عملية التخطيط؛ ووضع وتنفيذ استراتيجيات

جديدة للوصول إلى األهداف والغايات الخاصة بنا. للمزيد انقر هنا

خاتمة: إن تحقيق االستجابة المثلى من الموارد المتاحة مرهون إلى حد كبير بوجود استراتيجية للتواصل

تجمع بين مختلف األساليب واألدوات وتؤسس لعمل منظم يتم فيه االنتقال بين المراحل بطريقة

سلسة. ولعل أكثر المؤسسات حاجة لهذه النوع من االستراتيجيات هي المؤسسات التي تعتمد في

عملها على دعم الجهات المانحة كالمجالس المحلية، وبالتالي اتصاال فعاال مع هذه الجهات إما

لتوسيع إطارات عمل موجودة أصال أو لبناء أعمال تشاركية جديدة. ولبناء استراتيجية تواصل جيدة

البد من تقييم الوضع الحالي، وتحديد األهداف والجمهور، وصياغة الرسالة وتحديد القنوات والموارد

وتنفيذ االستراتيجية وتقييمها وتعديلها.

اااا

٢٨٢٨

ا ا ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

السياسة العامة و تعريفها

مراحل إعداد ورقة السياسة

اإلجراءات الحكومية

تعريفها: السياسات العامة هي الدليل المحدد للمبادئ واإلجراءات التي تتخذها السلطات التنفيذية اإلدارية

في الدولة فيما يتعلق بفئة معينة من القضايا بطريقة تتماشى مع القانون واألعراف المؤسسية.

وبشكل عام، يتمثل أساس السياسات العامة في مدى االلتزام بالقانون الوطني الدستوري األساسي

ذي الصلة وكذلك تنفيذ التشريعات. كذلك تشمل األسس األخرى كال من التفسيرات واألنظمة

القضائية والتي يتم اعتمادها بشكل عام من خالل تشريعات.

تعرف مجموعة أخرى من العلماء هذا المصطلح باعتباره نظاما يتضمن "خطط العمل، واإلجراءات

التشريعية. والقوانين واألولويات التمويلية المعنية بقضية معينة والتي تصدرها الجهة الحكومية

أو أي من ممثليها وبهذا يمكننا القول أن السياسات العامة عادة ما تتجسد في الدساتير، والقوانين

التشريعية، واألحكام القضائية.

أما في الواليات المتحدة. فال يشير هذا المفهوم إلى اإلجراءات الناتجة عن السياسات المتخذة

فحسب، بل يمتد ألكثر من ذلك ليشمل عملية صناعة القرار نفسها وكذلك تحليل القرارات الحكومية.

وحيث إنه تخصص أكاديمي. فإنه تتم دراسة السياسة العامة من قبل األساتذة والطالب في

كليات السياسة العامة من الجامعات الكبرى في جميع أنحاء العالم. ويطلق على الرابطة المهنية

األمريكية الخاصة بممارسي السياسات العامة وباحثيها وعلمائها وطالبها اسم الرابطة المعنية

بتحليل السياسات العامة وإدارتها.

اإلجراءات الحكومية:تعد عملية صياغة السياسات العامة عملية معقدة ومتعددة األوجه؛ حيث تتضمن التفاعل بين

العديد من األفراد والجماعات المعنية التي تتنافس وتتعاون في سبيل التأثير على صناع القرار

للتصرف بطريقة معينة. فيستخدم هؤالء األفراد وتلك الجماعات مجموعة متنوعة من األساليب

واألدوات التي تعمل على تحقيق أهدافهم، ومن بينها الدفاع عن مواقفهم علنا، والسعي نحو

تثقيف المؤيدين والمعارضين بالقضية، وحشد الحلفاء لدعم قضية معينة. وفي كثير من األحيان،

تتطور الحاجة إلى تواجد السياسات العامة مع الوقت. وفي السابق، ربما لم تكن هناك وسيلة

معينة يمكن أن تحول دون حدوث مشاكل، ولكن في ظل استخدام التقنيات الحالية قد يتم التوصل

إلى حلول لتلك المشاكل. ومن السهل إنشاء السياسات العامة عندما تستهدف التأثير على مجموعة

صغيرة من األشخاص.

٢٩

المراحل التي تمر بورقة السياسات :

المرحلة األولى: المبادأة بطرح السياسات

تشخيص المشكله/المشكالت

هي جدولة السياسات أو األجندة الحكومية Policy Agenda والتى يمكن تعريفها علي أنها قائمة

الموضوعات التي توضع للبحث والمناقشة من أجل التوصل إلى حلول عامة لها وهي قائمة

المشكالت والقضايا العامة التي تؤرق المواطنيين إلي صانعى السياسة.

قد تكون المشكالت على قدر من الوضوح نتيجة لتفاقم أثارها على الحياة العامة للمواطنين.

تفاقم أزمة القمامة مثا ال في لبنان .

وقد يكون من الصعب على صانع القرار ادراك األزمة مما قد يستوجب لفت نظره. وهناك أكثر من

قناة: مثل وسائل اإلعالم المختلفة أو من خالل الضغط الشعبى في شكل تظاهرات أو حركات احتجاج

شعبي يمارسه المواطنون أو إثارة قضية ما داخل البرلمان من قبل أحد النواب أو تبني أحد المنظمات

غير الحكومية لقضية ما وعمل أوراق سياسات وإرسالها إلى المعنيين.

البد خالل هذه المرحلة إلى التعرف بشكل واضح ودقيق على المشكلة، والبد من االنطالق

من مجموعة القيم السائدة في المجتمع كأسس لترتيب االولويات في تناول المشكالت،من

حيث االلحاح والضرر لمعالجتها

ويدخل ضمن العملية عوامل شخصية وتفاعالت بين المجموعات السياسيه الفاعلة في

المجتمع سواء كانت رسمية او غير رسمية. والمشكالت العامة يجب أن تمس عددا كبيرا من

المواطنين وتؤثر على استقرار الدولة.

عدم قدرة السياسات العامة في حل المشكالت يتوقف على عدم عدة امور منها عدم

قدرة المجتمع على التكييف مع السياسات واحيانا مقاومة التغيير من قبل المستفيدين التي

تسعى لها السياسات.

المرحلة الثانية: تحديد األولويات

ما هو المعيار الذي يرجح صعود قضية أو مدى إلحاح المشكلة ما على سلم األولويات؟

بعض العوامل الحاسمة:

١. توافر التمويل الالزم للسياسة: فقد تطرح قضيتان في ذات التوقيت ولكن عند اثارة أحداهما قد يتوافر تمويل إلحداها دون األخرى. فعند اثارة قضية حماية البيئة في مصر أوائل التسعينيات كان

توافر التمويل من قبل المنظمات الدولية من أهم األسباب التي جعلت القضية تصعد لسلم أولويات

الحكومة وحفزها على سن القانون( )4( لسنة1994(.

٢. مدى إلحاح المشكلة أو التوقيت: قد تحتاج مشكلة ما سرعة التعامل معها. ويقاس مدى كفاءة أداء الحكومات بسرعة اإلستجابة لمثل هذه المشكالت الملحة. .الظروف التي نشأت فيها

المشكله

مدى اهتمام صانع القرار: كلما كان صانع القرار مهتما بالمشكلة المطروحة كلما ساهم ذلك في

اااا

اااا

٣٠

٣. تعاظم االهتمام بالقضية المطروحة وأسهم في صعودها علي سلم األولويات. بعد تحديد المشكله من قبل الجهات المعنية البد من ترجمة هذا االهتمام بوضع المشكلة

ضمن برنامج عمل الحكومة لتبدأ عملية النقاش حولها وبعد ذلك تتم بلورة السياسات

لمعالجتها. ويتبع المعنيون بوضوع السياسات عدة تكتيكات للضغط على الحكومة للتدخل

ومن االمثلة على ذلك الجهود التي يبذلها النشطاء السياسيون وجماعات المصالح ومنظمات

المجتمع المدني ، المرشحون للوظائف السياسية و روؤساء تحرير الصحف وكتاب االعمدة

الصحفية ومحررو االخبار في االذاعة والتلفزيون والمدونون والمغردين على توتر وغيرهم،

حيث تضغط كل هذه الجهات على الحكومة التخاذ القرارت الالزمة. وعادة ما تتدخل

الحكومة وتضع سياسة تعكس مضمونها ثقل الجهات المعنية وقدرتها على التأثير،

ويعتمد التأثير على عوامل تتصل بأعداد المعنين بالموضوع ومستوى التعليم والمهارات

الثقافية والقوة االقتصادية والسياسية لهم.

االعالم يلعب دور كبير في تحديد القضايا العامة والتأثير على اتجاهات المجتمع وتغيير

سلوك االفراد ومتخذ القرارات

ماذا يعكس وصول قضية أو مشكلة ما ألجندة صانع السياسات؟

يعكس توازنات القوي الموجودة في المجتمع- القوي القادرة علي التأثير، نفوذ ومصالح

القوي المؤثرة في أحد القضايا

قيم وتحيزات صانع القرار أو Value Judgment مثال إدارة الرئيس األمريكي أوباما اصرت على

تمرير قانون الرعاية الصحية يعكس توجه أخالقي قوي نحو الفئات محدودة الدخل، بينما

في كثير من االحيان يتم تغليب الجانب االقتصادي.

المرحلة الثالثة: صياغة السياسات واختيار البدائل

يتم النقاش حول طبيعة المشكلة وحدودها وفحص مواقف القوى والفاعلين الرئيسيين والشكل

الذى سوف تصاغ به السياسة وأفضل وسائل وأليات التنفيذ المالئمة.

ومن الناحية النظرية تتضمن هذه المرحلة وضع أهداف اجرائية للسياسات المطلوب وضعها

وترتيبها على سلم االولويات وتوزيع المخصصات الالزمة لرسم السياسات على كافة الجهات

الفرعية واعداد البدائل المختلفه وتحليل مزايا وتكاليف كل منها ومقارنتها وصوال لتحديد

البديل االفضل واقراره بالوسائل القانونية.

تقييم البدائل :وضع معايير للمفاضلة بين البدائل المتاحة بالقدر الذي يعين في ترتيبها

وفق أولويات محددة الختيار البديل األفضل ومن المعايير التي يمكن االسترشاد بها ما يلي:

التكلفة المترتبة على التنفيذ ، الوقت، سهولة التنفيذ ،المنفعة المتوقعة، المعالجة

الكاملة أو الجزئية للمشكلة

اااا

٣١

ما دور محلل السياسات Policy Analyst صياغة السياسة وطرح بدائل السياسات والتي تعكس أفكاره

ومنظومته القيمية. ويقوم محلل السياسات بإعداد أوراق عمل (أوراق السياسات ) لصناع ومتخذى

القرار الذين قد ال تتوافر لهم الوقت الالزم للدراسة واإللمام بكل البيانات والمعلومات الخاصة

بالمشكلة.

المرحلة الرابعة: اتخاذ القرار

)إقرار السياسات )اختيار البديل(

يتم خاللها إقرار أحد البدائل المطروحة على الفاعلين الرسميين ممن هم مخول لهم اتخاذ القرار.

وبهذا الشأن تتعدد النماذج والنظريات التي تعرضت بالدراسة والتحليل ألسلوب اتخاذ القرار واغلبها

تقوم على مجموعة من االفتراضات أهمها:

١-راض أن المشكلة أوالموضوع الذى بصدد اتحاذ قرار بشأنه معروفة ومدركة بشكل تام. ٢- أن قيم وأهداف متخذ القرار وتوجهاته واضحة وأنه قادر علي تنحيتها عند اتخاذ القرار.

٣- إن المعلومات الالزمة لبحث المشكلة موضع القرار متوفرة ومتاحة بشكل كامل.٤- أن البدائل المطروحة قد تم دراستها بشكل جيد وأن المقارنة بينها سهلة.

٥- أن اختيار متخذ القرار ألحد البدائل بالضرورة سوف يعظم المصلحة العامة ألقصى درجة ممكنة وهو البديل األمثل.

أحيانا وفي حاالت استثناية تكون المعلومات محدوده والوقت المتاح أمام متخذ القرار.محدود

كما أن قيم وتوجهات متخذ القرار ليست بمعزل عن العملية برمتها وأنها ليس من الضرورة أن تكون

معروفة للجميع، وقد تتناقض مع قيم العامة.

وفي بعض الحاالت أن متخذ القرار ال يأخذ في اعتباره كل بدائل الحل المطروحة عليه، بل إنه ينظر

لبعض البدائل التي تكون متأثرة غالب بالسياسات الحالية.

وفي حاالت اخرى ال يوجد بالضرورة حل أو بديل واحد للمشكلة. فال يوجد ما يسمى بالبديل أو الحل

األمثل.

في اغلب االحيان يتم طرح االفكار التي تم التوصل اليها من خالل مشروعات قوانين تقدم للسلطة

التشريعية او قرارات وزارية او نظم ولوائح عمل.

المرحلة الخامسة: تنفيذ السياسات وترويجها

يتم في تلك المرحلة ترجمة السياسة إلى واقع من خالل مجموعة من النشاطات واإلجراءات

التنفيذية الهادفة إلخراج السياسة العامة أو قراراتها إلى حيز الواقع العملي، ويقوم المنفذون

على استخدام المصادر والموارد البشرية والمادية والتكنولوجية وغيرها، وذلك في سبيل تحقيق

مقاصد السياسات.

تحويل السياسات العامة إلى فعل ال يتضمن فقط بلوغ أهداف ومقاصد السياسة، بل أنه يسعى

إلى ضمان استمرارية تلك العملية، ولكن كيف؟

اااا

٣٢

- مصادر اقتصادية وقدرات بشرية كافية لتنفيذ السياسة العامة. - قدرة إدارية لتحقيق أهداف

السياسة العامة المطلوب تحقيقها.

- الدعم السياسى والقانونى من خالل السلطات الثالث من أجل ضمان التنفيذ الناجح للسياسة.

وبالرغم من أهمية عملية التنفيذ، إال أنها قد تكون الحلقة األضعف في دورة حياة السياسات

العامة، إلى الحد الذى أطلق عليه بعض المهتمون الحلقة المفقودة The Missing Link فقد يكون

التنفيد هو الصخرة التي تنكسر عليها أفضل السياسات المصاغة بشكل محكم.

يمكن ترويج السياسات العامة بعدة طرق مثل االعالن في الصحف و التلفزيون و وسائل

التواصل، ومن خالل التواصل المباشر مع الجمهور جلسات حوارية ..،

المرحلة السادسة: متابعة وتقويم السياسات

دراسة جدوي السياسات أو أثر مخرجاتها أو مدي فاعليتها أوكفاءتها أومحاولة الجزم بنجاح أو

فشل سياسة هى عملية علميه وموضوعية ومستمرة وتعليمية.

ما الفرق بين المتابعة والتقويم؟

المتابعة: التأكد من أن الموارد واإلمكانيات البشرية، المالية، المادية التي تم توجيهها نحو تنفيذ

السياسة يتم استغاللها علي النحو األمثل. من يقوم بها؟ القائمون علي تنفيذ السياسة أو من قبل

أحد المنظمات التي قد يناط بها الوقوف على متابعة خطوات التنفيذ.

التقويم: استخالص المعلومات حول نتائج السياسات العامة وتقويمها بشكل واقعى وحقيقى

لتحديد مدى كفاءة وفعالية األداء. تلك العملية األساسية الباعثة في أية سياسة عامة جديدة،

والمقوضة ألية سياسة عامة قديمة أو فاشلة، والمعززة ألية سياسة عامة ناجحة أو فاعلة.

التكلفة المترتبة على التنفيذ ، الوقت، سهولة التنفيذ ،المنفعة المتوقعة، المعالجة

الكاملة أو الجزئية للمشكلة

من يقوم بعملية التقويم؟

قد يكون القائم على عملية التقويم هم المنفذون أنفسهم من الجهاز اإلداري أوالبيروقراطية

الحكومية

Internal Monitoring and Evaluation أو قد يتم إسناد هذه المهمة ألحد المنظمات المتخصصة

من خارج الهيئات أو المنظمات القائمة على التنفيذ .External Monitoring and Evaluation او

كليهما.

ما هي أفضل نماذج التقويم؟

نموذج تقويم األثر The Impact Assessment Model وتعتمد مصفوفة العائد واألثر على مجموعة

من العناصر األساسية (المدخالت، األنشطة، المخرجات، العائد، األثر).

قم ببناء مصفوفة تقويم األثر ألحد البرامج التدريبية؟

اااا

٣٣

اااا

المخرج: هو الهدف المراد تحقيقه بشكل مباشر قد يكون (عدد، نسبة) تم انتاجه أو تحقيقه.

العائد: قد يأخذ شكل معلومات/وظيفة/معرفة، كما أن العائد يكون علي مستوى شخصي و

فترة زمنية قصيرة من 1-3 سنوات مثال.

األثر: يتم قياسه على مدى فترة زمنية طويلة عادة أطول من 5 سنوات واليقاس علي مستوى

الفرد ولكن علي مستوى المؤسسة

خاتمة:نستخلص من هذا الجزء أن عملية صنع السياسات عملية معقدة تشارك فيها أطراف عدة تلعب أدورا

مختلفة وتمتلك مصالح وموارد مختلفة، وأن السياسة هي مسار العمل المتخذ للتعامل مع مشكلة

أو أمر ما. ال تقتصر السياسة العامة على ما تقرر الحكومة تنفيذه وحسب بل تشمل ما ال تقوم

الحكومة بتنفيذه أيضا ، وهي تحدد عالقة السياسة الحكومة مع البيئة المحيطة.

يتولى موظفو الحكومة وهيئاتها إعداد السياسة العامة. ومن المهم جدا أن تعرف أن السياسات

العامة هي سير األعمال المعدة من قبل موظفي الحكومة على مدى الزمن، وليست مجرد قرارات

منفصلة أو مجردة. السياسات تنبثق استجابة لطلبات األطرف الفاعلة األخرى. في الحقيقة، يمكن أن

تكون السياسة إيجابية أو سلبية وهي دون شك تؤثر علينا.

اتاا

اتاا

٣٤

ا ا ات ا ات ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

طرق جلب التمويل المقبولة في العالم العربي

أسباب خسارة دعم الممول

كيفية إبقاء الممول مهتما باستمرار التعاون

كيفية تجنب إزعاج الممول

ضمان رضا الممول عن عملك وعمل المجلس

كتابة التقارير للممولين

تقدير جهود الممول

تكيف المنظمات التي يحركها الممولون نشاطاتها بشكل دقيق حسب رغبات وحاجات الممولين.

أما المنظمات التي تحركها المشاريع فتضع في اعتبارها نشاطات تتطلب التمويل وثم تبحث عن

الممول المناسب لتقوم بها.

طرق جلب التمويل المقبولة في العالم العربي:

تذكر دائما بأن جلب التمويل يتطلب الصبر أثناء عملية الطلب واالستالم أيضا.

كن متيقظا لالحتماالت الممكنة والحدود المتوقعة لمنظمتك.

هناك عدة طرق لجمع التمويل ولكل منها إيجابيات وسلبيات.

من ابرز الطرق المعروفه لجلب التمويل:

العطاء الفردي: -١ طريقة جلب التمويل األكثر فاعلية - خاصة إن كانت لديك عالقات جيدة

غالبا ما يستمر تلقي التمويل مجرد ما حصل عليه ألول مرة.

الطريقة:

الطلب المباشر

وجها لوجه

الهاتف أو البريد اإللكتروني

٢- كفرد أو كممثلمن أهم النقط أن تكون مستعدا وواثقا من نفسك

االتصاالت المسبقة مفيدة

يساعد االتصال الشخصي بالتأكيد على أهمية دور المنظمة وفعالية نشاطاتها

اتاا

اتاا

٣٥

المنح: -٣غالبا ما تستند الطلبات المكتوبة على إرشادات معينة أو " نداءات".

تعتبر مهارات كتابة المقترح بالغة األهمية.

موجه لجهة حكومية ما أو شركة أو مؤسسة.

ميزانيات محدودة يجب أن يتناسب معها الطلب

خط زمني محدد و ضرورة االلتزام بما يوافق عليه الممول

ولكنها طريقة جيدة لبناء الوضوح والمصداقية

تساعد العالقة الجيدة مع الممول من خالل استخدام المنحة بالحصول على تمويل آخر.

احتمالية الحصول على تمويل متعدد لمشروع واحد )الكلفة المشتركة(

التسويق عبر الهاتف: -٤يشابه العطاء الفردي

باستخدام الهاتف فقط - ولكن مجموعة من األفراد تجري اتصاالت مع عدة ممولين

محتملين.

المهارات اللغوية القوية مطلوبة ويجب ان تصل الحماسة عبر الهاتف.

االتصال الشخصي يؤدي إلى احتمالية أكبر لتلقي رد إيجابي.

معدل نجاح مرتفع ولكن ليس كل من يلتزم يقوم بما هو متوقع.

غالبا ما تكون اكثر فعالية بالترافق مع أساليب أخرى

المناسبات الخاصة: -٥تزيد الوضوح

طريقة أكثر تفاعلية لجذب مستثمرين جدد

تتضمن العديد من الناس - غالبا مجموعات متنوعة تجتمع سوية في بيئة متميزة

مفيدة بشكل متزايد للتشبيك وبذلك تساعد على الوصول الحتماالت أكبر للتمويل.

مستهلكة للوقت ولكن ربما تعتمد المناسبة نفسها على التبرعات لتغطية التكاليف

يعتبر التوقيت كل شيء، ويتضارب مع النشاطات األخرى أو الطقس السيء إن أثر بقوة على

النجاح.

الحمالت الرأسمالية: -٦تركز على الممولين كأفراد تماما كمقترحات المنح

جهد منسق لجلب مبلغ كبير من المال لمشروع أو هدف معين.

أن تكون منظمتك مؤسسة بشكل جيد ووضعها المالي جيد يعتبر شرطا مسبقا.

افتح األبواب وساعد في الوضوح والتشبيك

يطلب الموظفون والخبرة

التزام طويل المدى، ينصح بالتخطيط لسنتين على األقل

استخدام محدود لرأس المال المجموع، غالبا ليس لالستخدامات التشغيلية.

اتاا

اتاا

٣٦

الدخل المكتسب: -٧المعروف أيضا باسم: المضاربة، والفوائد الجانبية لألعمال التجارية ، وأنشطة تنظيم المشاريع،

وجهود المؤسسة، والمشاريع المدرة للدخل، والمشاريع التجارية، والتعهدات الهادفة للربح،

النزعة التجارية، وعمليات جني األرباح.

ال قيود على االنفاق وبذلك تزيد االستقاللية

تتطلب ذهنية ومذهب تجاري، بما فيها دراسة السوق و خطة العمل.. إلخ

ال يقبل كل الممولون الدخل المكتسب للمنظمات غير الربحية ولذلك يمكن أن تؤثر هذه

الطريقة على احتماالت جلب التمويل األخرى.

تعاون الشركات: -٨ في كثير من األحيان تقوم الشراكة على استراتيجيات مسؤولية الشركات

تختلف عن العمل الخيري للشركات فالمقترح غير مطلوب

قد يؤدي التعاون لعمل خيري ولكن نظرا للتشبيك والعالقات الجيدة فإنه يطور االستدامة

المالية

يفسح مجاال لجلب األموال بطريقة غير ربحية.

يعتمد على التبادل: األموال التي تقدمها مؤسسات القطاع الخاص غالبا ما تتطلب ضمانات

غالبا ما تكون الضمانات أساسية- الوضوح أو االعتراف يكفي عادة. وبالتالي "الفوز"

قد تثير االمتعاض بسبب "سمة النزعة التجارية".

اتاا

اتاا

٣٧

أسباب خسارة دعم الممول:

يمكن أن تكون العالقات مع الممول معقد ويجب أخذ ذلك بالحسبان

يمكن خسارة دعم الممول في عدة مراحل:

خالل جلب التمويل: عندما توجد أخطاء او تناقضات في المقترح

أثناء التنفيذ: عند عدم االلتزام بشروط العقد

عند انتهاء العقد: حيث التوجد حاجة مباشرة إلنهاء العقد ولكم الممول غير راغب باستمرار

التعاون

عندما ال تكون صادقا في تقاريرك

عندما يتأخر التقرير وال يكون مفصال كفاية

خطأ في التواصل: تأكد من تحديث التواصل والمبادرة السريعة بالرد

في حال عدم احترامك للمولين: تقديم الشكر في الوقت المناسب مهم ويحدث تغييرا

ان تكون كثير السلبية أو كثير العدوانية: كن متوازنا

االكثار من األسئلة او ان تحيج الممول أن يطلب الكثير من االستفسارات.

كيفية إبقاء الممول مهتما باستمرار التعاون:

قاعدة أساسية: المحافظة على الممول

تذكر دائما بأنك ستقضي وقتا في الحديث عن داعمك أكثر من الحديث معه

واألكثر أهمية وجود العديد من الداعمين أو داعم طويل األمد

تذكر دائما بأن كل داعم له أهميته بغض النظر عن حجم وتكرار مساهماته.

أنشئ بشكل متطور عالقات اعمق مع داعميك، ضع خطة للتواصل والشكر والتفاعل معهم.

ركز على الوصول إلى الثقة وااللتزام والرضى من قبل الممول في النهاية.

ال تعطهم فرصة أن ينسوك

أظهر لهم أثر عملك، اجعلهم يربطون بين النقاط

مرة أخرى التواصل شيء أساسي

اجعل فكرة تحقيقك لنتائج العمل بفضل منحهم عنصرا أساسيا في المحادثة.

يؤدي ذلك إلى فائدة مضاعفة، الفرصة لالتصال وسد الفجوة بإظهار نتائج ملموسة.

وبذلك يستطيع الممول الربط بين تمويلهم والتغيير الذي توصلت إليه

إظهار أثر عملك يثبت كفاءتك ومصداقيتك

وصولك ألهدافك يعزز الثقة لتحصل على التمويل مرة أخرى.

التواصل بكفاءة سيخفف الضغط ويحافظ على االهتمام بقضيتك و يذكرهم بها.

اتاا

اتاا

٣٨

كيفية تجنب إزعاج الممول:يمكن أن تغضب الممول بالقيام بأخطاء صغيرة – لذلك عليك فهم الممول.

تواصل وأرسل التقارير في وقتها

استثمر وجود عالقة جيدة مع ممولك او مع نقطة االتصال معه.

قم بدعوة الممول ليراقب التغيير الذي حصل بفضل دعمهم المادي من خالل النشاطات

والمواد الصحفية والتقارير.

ال تكثر من الهدايا كالملصقات واألقالم والمواد المبعثرة

تجنب التالعب، أو التعالي، أوالضغط

ابق على تواصل ولكن ال تكثر من ذلك، ال تربكهم بالكثير من الرسائل مثال

تمركز حول المانح

كن صادقا – يمتلك الممولون وصوال لإلنترنت ويستطيعون البحث عما تفعله.

ضمان رضى الممول عن عملك وعمل المجلس:كن عارفا بهوية ممولك، أولوياته، األعمال األخرى التي دعمها، واألعمال التي يقومون بها

بشكل مباشر

تأكد من ارتباط أولوياتك بأولويات الممول في المرحلة األولية من التواصل اثناء مرحلة جلب

التمويل

تشاور مع من سبقك بتلقي هذه المنحة لترى إن كان لديهم أية نصيحة مفيدة.

اطلب النقد – اسأل ان كان بإمكانك القيام بتحسينات لضمان دعم مستمر.

اطلب معطيات – مثال حول النشاطات او الفرص المقبلة التي تهم الممول وباستخدام عدة

طرق للتواصل.

اتبع تعليماتهم ووجه لهم األسئلة

مرة أخرى – تواصل!

كتابة التقارير للممولين:أنواع التقارير المختلفة: ربعي، نصف سنوي وسنوي

غالبا ما تسمى )بالتقارير السردية(

استرشد بنموذج معين مع األسئلة

يكون التقرير حول النشاطات المطبقة وكذلك التقرير المالي

كما تطلب إثباتات للقيام بالنشاطات والوثائق المالية كمرفقات

يجب ان يكون التقرير بسيطا و احترافيا، ال تستخدم خطوط أو رسومات مختلفة إال في حال

كان ذلك ضروريا ويؤكد على عناصر التقرير.

افترض أن الممول مهتم بكل شيء.

حضر باكرا للتقرير: احتفظ بالوثائق، والصور وروابط الصفحات االلكترونية ومقاالت الصحف إلخ

اكتب شيئا أثناء عملك، اكتب تقارير قصيرة حول تنفيذ النشاطات حتى ال تغفل أي تفصيل

هام.

اتاا

اتاا

٣٩

التقارير القصيرة هامة في حال كان التقرير يغطي فترة طويلة

سجل مالحظات حول أي شيء هام أو مالحظ، كقصص نجاح والتحديات

ال يوجد مشروع مثالي والممول يتفهم ذلك، لذلك تعامل مع التحديات وكن صريحا عن

كيفية تعاملك معها. هذا بالترافق مع التواصل أثناء مواجهة التحدي والذي يعزز ثقة

الممول.

خذ بعين االعتبار مايلي:

ما هي األشياء التي تهم الممول وتعني له؟ )األرقام أم القصص؟ الصور أم السجالت؟(

كيف ستضمن إيصال الرسالة بأن التمويل انفق كما هو مخطط بالميزانية وبشكل مسؤول؟

ما الذي يلزم الممول ليشعر بالثقة في إدارة التمويل؟

تأكد من أن تقاريرك دقيقة وذات صلة وترسل في الوقت المحدد.

تذكر دائما: كلما كان الممول أكثر رضى كلما لمح أكثر حول خطة استمرار التمويل واقترح

منظمتك لجهات أخرى.

يستند هذا الرضى دائما وبشكل كبير على معلومات التقارير والعالقات الجيدة مع المنظمة

المنفذة.

تقدير جهود الممول:اعترف بمساعدتهم، بشكل مباشر معهم ومن خالل مراسالت أخرى

استخدم شعارهم في مراسالتك

اذكر دعمهم في المؤتمرات ومنشورات الصحافة، إلخ.

عبر عن شكرك لدعمهم في النشرات والتقارير التنظيمية السنوية، إلخ

ادعو الممولين لنشاطات، تلك الممولة من قبلهم وغيرها من النشاطات التنظيمية السنوية

كإحتفال العام الجديد أو ما شابه ذلك.

كن على علم بهوية ممولك وبالتحديثات التي تطرأ على عملهم.

ابق على معرفة بذلك عبر قنوات رسمية وغير رسمية كالنشرات ومواقع التواصل

االجتماعي.

كن على علم بخطط الممول، مثال خطة التنمية الخاصة بهم

كن على علم بهوية وخلفية نقاط اتصالك ضمن المنظمة الداعمة

في النهاية العالقة مع الممول وجلب التمويل تعتم بشكل أساسي عليك انت في كيفيه التعاطي

مع المشروع والممول والتمويل، يجب األخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة واختيار طرق التمويل

المناسبة للمجتمع واختيار الممولين المقبولين من المجتمع.

٤٠

خاتمة:تلعب طريقة التعامل مع الممول دورا هاما جدا في في قبوله المنظمة طالبة الدعم كشريك أو

عدمه بغض النظر عن نوع المشروع أو جودته. سواء كانت المنظمات تكيف نشاطاتها مع رغبات

الممولين، أو تحدد مشاريعها وتعمل للحصول على الممول، فإنها جميعا بحاجة إلى التعرف بشكل

جيد إلى طرق جلب التمويل التمويل المعمول بها في نطاقها الجغرافي، وااللتزام بها، فعلي سبيل

المثال تشمل طرق التمويل المستخدمة في العالم العربي العطاء الفردي والمنح و المناسبات

الخاصة والحمالت والتعاون بين الشركات. وال يتوقف األمرعند هذا الحد، فقد يحصل المنظمة على

الدعم المطلوب، لكنها ستكون عرضة لفقدانه في أية لحظة ما لم تتمكن من المحافظة على

اهتمام الممول بالمشروع، وهو أمر قد يحدث نتيجة سلوكيات مختلفة كعدم االلتزام باإلطار

الزمني للمشروع أو قلة الوضوح أو عدم احترام الممول وجهوده أو اظهار السلبية وغيرها.

اتاا

اتاا

اا

٤١

ا ا ات

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

مفهوم االغاثة و أنواع االغاثة

معوقات العمل االغاثي

مفهوم اإلغاثة: تعني اإلغاثة تقديم الدعم الفوري للمتضررين أي توفير الحاجات الضرورية لدعم الحياة في أية

كارثة اعتمادا على تقييم االحتياجات. وهي كل عمل انساني يقصد به مساعدة اآلخرين ومد يد

العون لهم نتيجة تعرضهم لحالة أجبرتهم على العيش في ظروف غير طبيعية.

أنواع االغاثة:١. إغاثة طارئة )عاجلة(:

وتعتمد على سرعة الوصول وتقديم المساعدة الفورية للمنكوبين في مناطقهم أو مواقع

تجمعهم أو في مناطق العبور أو الوصول. وهذا النوع من اإلغاثة غالبا ما تكون فترته قصيرة. وفي

هذا النوع ينصب اهتمام المنظمات اإلغاثية على إنقاذ المنكوبين، وتوفير االحتياجات الضرورية مثل

الغذاء والماء والخدمات الصحية العاجلة وااليواء.

٢. إغاثة طويلة االمد :هذا النوع من اإلغاثة يقوم على خطط إغاثية قد تستمر لفترة من الزمن في بلد اللجوء أو مناطق

النزوح داخل البلد المنكوب، ويتم من خالل هذا النوع من اإلغاثة إيواء الالجئين في مناطق اللجوء

وتقديم كل ما يلزمهم من احتياجات ورعاية، كتأمين: التعليم ودعم الحرف اليدوية.

٣. إغاثة تاهيلية :وهذا النوع من اإلغاثة يبدأ بعد زوال الكارثة وأسبابها وعودة الالجئين أو النازحين إلى مناطقهم،

وفيها ينصب اهتمام المنظمات اإلغاثية على البرامج التأهيلية التي تساهم في مساعدة سلطات

البلد المنكوب من خالل:

تقديم الدعم لألفراد والجماعات ليتمكنوا من استعادة نشاطهم واكتفائهم الذاتي، إعادة الدمج

في المجتمع، بناء األنظمة والقوانين، إعادة إعمار المرافق والبنى التحتية كبناء المساكن أو إعادة

تأهيلها، وبناء المستشفيات، المدارس وغيرها. وهذا النوع من اإلغاثة قد يستمر لعدة سنوات.

معوقات العمل اإلغاثي: تعدد الجهات واألطراف المسؤولة عن عمليات اإلغاثة: وهذا يؤدي إلى عدم تنظيم العمل -١

اإلغاثي، واالزدواجية في العمل وعدم وضوح األدوار والمسؤوليات والصالحيات.

اشتراط السلطات الحكومية اإلشراف التام على عمليات اإلغاثة. -٢

اا

٤٢

٣- عدم حصول منظمات اإلغاثة على التسهيالت الالزمة: إذ تحتاج كل منظمة إغاثة إلى تعاون سلطات البلد المضيف معها، وقد نجد أن بعض الدول ترفض تقديم بعض التسهيالت لمنظمة

اإلغاثة كاإلعفاءات الجمركية، والموافقات الرسمية.

الفساد اإلداري: ومن هذا الفساد الروتين والتزوير والرشوة. -٤التقييم:

إن عملية التقييم هو فهم الحالة أو الوضع لكي نحدد المشكلة. مصدر المشكلة وحجمها.

أنواع التقييم:

التقييم السريع.

التقييم المفصل.

التقييم المستمر.

كيف يتم اجراء التقييم؟

أوال: قبل الزيارة الميدانية:

مراجعة مبدئية للمعلومات الثانوية.

إتخاذ القرار: هل التقييم مطلوب؟ إذا كان الجواب ال فهذا يعني انتهاء العمل. أما إذا كان الجواب

نعم عندها نقوم بالتحضير الجراء التقييم آخذين بعين االعتبار ما يلي:

تحديد األهداف.

تحديد نوع التقييم الذي سيجرى.

تحديد فيما اذا كان هناك شركاء في عملية التقييم.

تحديد المعلومات المطلوبة.

تحديد المنطقة/المجتمع المستهدف.

تنظيم كيفية جمع المعلومات.

جمع الوسائل )الكوادر البشرية، اللوجستيات(.

ثانيا: أثناء الزيارة الميدانية:

المالحظة المباشرة.

التكلم مع األشخاص وتتضمن:

غين. مقابالت مع المبل

مقابالت فردية أو جماعية.

مقابالت منظمة، نصف منظمة أو غير منظمة.

اا

٤٣

ثالثا: بعد الزيارة الميدانية:

تحليل المعلومات.

وضع التوصيات.

كتابة التقرير.

أدوات التقييم:

قوائم الضبط: هي عبارة عن قائمة مختصرة تدفع المقيمين إلى تذكر نقاط رئيسية وطرح

أسئلة معينة، كما يمكن أن تكون مفيدة في توثيق عمليات االستجابة.

جداول تحديد الفجوات: وتستخدم لتنظيم المعلومات وإبراز الفجوات القائمة فيما بين

االحتياجات والموارد في عملية االستجابة الطارئة.

االستبيانات: وهي ببساطة عبارة عن قائمة من األسئلة التي توجه لفرد أو لمجموعة من

األفراد للرد عليها شفهيا أو خطيا. ويتم بعد ذلك جدولة النتائج المسجلة وتحليلها.

فريق التقييم:يجب أن يتضمن الفريق مجموعة من الكفاءات المتخصصة حيث يتضمن:

منسق الفريق.

اختصائي لوجيستي.

اختصائي صحة عامة، اختصائي أوبئة.

اختصائيي طعام وتغذية.

اختصائيي مأوى.

اختصائيي إمدادات ماء وإصحاح.

أما بنية فريق التقييم فيجب أن يراعى في اختيار أعضاء فريق التقييم كل من اللغة، توازن الجنس،

التمثيل المحلي وعدم التحيز.

االنحياز في التقييم:تخضع جميع أساليب جمع المعلومات لمشكلة االنحياز. ويؤدي االنحياز إلى إساءة تفسير اإلجابات

أو التحليل الخاطئ الذي يستقي استنتاجاته من معلومات ال تمثل المنكوبين. وفي أسوأ الحاالت،

تتسبب البرامج القائمة على معلومات منحازة إلى إلحاق الضرر بالمنكوبين الذين كان الهدف

مساعدتهم، كما أنها تؤثر عكسيا على سمعة المنظمات المعنية.

ويمكن أن ينتج االنحياز عن األسئلة )التي توحي بإجابة معينة(، أو األسئلة التي تصاغ بطريقة تفتقر

للدقة أو للفهم، أو األساليب غير الصحيحة في أخذ العينات، أو انحياز القائمين على إجراء التقييم أو

مراجعته. ومن أشكال االنحياز ما يلي:

مين في تحديد موقع التقييم، فبدال من االنحياز المكاني: قد تسهم المسائل المتعلقة براحة المقي

االنتقال إلى الموقع، يجري المقيمون مسحا )من وراء زجاج مركبتهم(، وال يبتعدون عن موقعهم

المريح بعيدا عن المركبة التي يستقلونها.

اا

٤٤

غون الرئيسيون من ذوي المناصب العالية، ولديهم المقدرة على انحياز لألشخاص: غالبا ما يكون المبل

التواصل بلغة يعرفها المقيم. وهم قد يكونون أو ال يكونون من ذوي الضمائر الحية أو عمق النظر،

أو ممن يتمتعون باحترام أولئك الذين يفترض أنهم يمثلونهم.

غون إلى معلومات منحازة ألجندتهم السياسية أو الشخصية. االنحياز السياسي: قد يعمد المبل

أسلوب التثليث:يعتبر التثليث أحد أساليب الحد من االنحياز. والذي يتطلب من المقيمين السعي للحصول على

المعلومات من مصادر متعددة ومقارنتها، والربط فيما بينها بعالقة متبادلة. يقوم هذا األسلوب

على مبدأ وجوب الحصول على البيانات من اثنين على األقل من المصادر المعروفة. فمعلومات

التقييم الطارئ يجب أن يتم استقاؤها من مصادر مختلفة لتوفير تقييم دقيق نسبيا للوضع.

التنسيق:يشكل التنسيق مهمة أساسية من مهام إدارة الحدث. ومن خالله يتم اكتشاف الثغرات وتفادي

التكرار وضمان المشاركة ورفع المعايير وصون الكرامة االنسانية. والهدف من التنسيق هو ضمان

تقديم الخدمات والمساعدات اإلنسانية بطريقة موحدة وفعالة. ويعد التنسيق الفاعل بين هذه

الجهات المختلفة هاما لتحقيق عمليات ناجحة للتأهب للكوارث واالستجابة لها.

الهدف من التنسيق: تأمين الكفاءة والفاعلية المناسبة لالستجابة للكارثة.

إطار التخاذ قرارات استراتيجية بشأن األمور ذات االهتمام المشترك.

تحديد أسلوب استراتيجي موحد لالستجابة للكوارث.

إزالة الفجوات وازدواجية الخدمات في تلبية احتياجات السكان المنكوبين.

التقسيم المالئم للمسؤوليات تبعا إلمكانيات كل جهة.

ويكون التنسيق:

ضمن المنظمة ذاتها.

التنسيق مع حكومة البلد المضيف.

التنسيق مع المنظمات االغاثية المحلية والدولية.

تبادل المعلومات والتخطيط المشترك

إن الهدف من التنسيق قد يستلزم في بعض الحاالت نشر المعلومات وتبادلها مع مجموعة

متنوعة من مقدمي الخدمات حتى يمكن تحديد الفجوات ونقاط التداخل والتكرار وتوضيح األدوار

والمسؤوليات، وقد يمتد التنسيق ليشمل عملية التخطيط المشترك. والتي بموجبها يوضع تقييم

مشترك الحتياجات التدخل في الكارثة. ويمكن اجراء تدريب مشترك على سيناريو محدد لجميع

مقدمي الخدمات قبل وقوع الكارثة حتى يتسنى لجميع األطراف تحديد الفجوات وتالفيها خالل

حدوث الكارثة.

اا

٤٥

الرصد والتقييم:

معوقات التنسيق:الخوف من تهديد الذات واالفتقار للثقة بين الجهات المختلفة.

الخالف بين الشركاء.

غياب اإلجماع بين الشركاء.

النظر للتنسيق باعتباره ذو أولوية متدنية.

منظمات بيروقراطية تتصف بالمركزية العالية.

االفتقار لمهارات التنسيق وتجاهلها.

قيادة التنسيق غير الفاعلة أو غير المالئمة.

التسجيل:

يعد التسجيل من أولى الخطوات وأهمها في مجال اإلغاثة ويهدف للحصول على معلومات

عن المنكوبين واالحتفاظ بها ورقيا أو الكترونيا لالستفادة منها في عمليات التوزيع، التقييم،

التغذية، الصحة، إعادة الروابط األسرية. وبالنتيجة فال يمكن الوصول إلى استجابة صحيحة في حاالت

الطوارىء دون عملية تسجيل صحيحة وكاملة.

أساليب التسجيل:بيانات اإلحصاء الرسمي: نستعمل سجالت اإلحصاء الرسمي للسكان وغيرها من بيانات

التسجيل اإلدارية.

سجالت الوالدة: لتحديد عدد األطفال حتى سن خمس سنوات في ما يخص األطفال بحاجة

لتطعيم

إحصاء المساكن: في هذا األسلوب، فإن عدد المساكن في المناطق المتضررة أو المجموعة

المتضررة يتم إحصائها، واختيار عينة إلحصاء عدد الناس الذين يعيشون في كل مسكن من العينة

ويحسب متوسط عدد السكان في كل عائلة من العينة وبعد ذلك يضرب بالعدد اإلجمالي للمساكن

التي تم إحصائها.

إن الرصد الدائم ألثر ما ينفذ من برامج،

وتقييم فاعلية آليات التنسيق في سد

الفجوات وتقديم المساعدات والخدمات

في الوقت المناسب. يشكل أهمية

لعمل جميع مقدمي الخدمات. ومن

خالل التقييم يمكن تعديل المشروعات

وتعلم الدروس لالستفادة منها في

التخطيط ألي مشروع مستقبال.

٤٦

المعلومات التي ينبغي الحصول عليها عند التسجيل:اسم رب العائلة

اسماء األب واألم والزوجات واألوالد والمرافقون.

أعمار أفراد العائلة.

المهنة.

البلد األصلي.

الوضع الصحي ألفراد العائلة.

الوضع االجتماعي ألفراد العائلة.

الوضع الدراسي ألفراد العائلة.

يجب السؤال عن توفر أوراق ثبوتية.

المعلومات التي ال ينبغي أن نسأل عنها:هنالك مجموعة من المعلومات ال يجب السؤال عنها أو إدراجها ضمن استمارات التسجيل إال في

ظروف استثنائية جدا كونها قد تتنافى مع مبادئ العامة وقد تثير بعض ردات الفعل مثل:

العرق والدين.

االنتماءات السياسية والعقائدية.

كما ينبغي معرفة عادات المجتمع الذي نعمل ضمنه كي نعرف كيفية طرح بعض األسئلة: كما

في السؤال عن اسم األم واألخوات والزوجة في بعض البلدان.

توزيع اإلغاثة: التوزيع المباشر: يتم تسليم مواد اإلغاثة مباشرة للمستفيدين )إلى رب العائلة عادة(. وهذا

النظام يسمح بالمراقبة الفعالة لتدفق إمدادات اإلغاثة إلى المستفيد النهائي. ولكن،

تستهلك هذه العملية الكثير من الوقت، وتتطلب بنية تحتية كاملة للتوزيع وعدد كبير من

الموظفين المدربين.

التوزيع غير المباشر: يتم تسليم مواد اإلغاثة لممثلي المجتمع الذين يوكل إليهم التوزيع

النهائي ألفراد مجتمعهم أو جماعتهم. ويتضمن هذا النظام مشاركة أكثر من جانب

المستفيدين في عملية التوزيع ويسمح بتوزيع أسرع لكمية أكبر من اإلمدادات على أعداد

أكبر من المستفيدين.

التبرع للمؤسسات: في هذه الحالة يتم إعطاء مواد اإلغاثة للمؤسسات مثل المستشفيات

ودور رعاية األيتام، التي تستعمل اإلمدادات لمساندة نشاطاتها المعتادة. ورغم أن هذا النظام

هو أبسط الثالثة لوجستيا. فإنه يتطلب مراقبة أكبر لضمان وصول اإلمدادات للمستفيدين

النهائيين المعنيين.

اا

٤٧

اا

٤٧

يجب أن يشارك المستفيدون مباشرة في اختيار نظام التوزيع المناسب وتجهيزه منذ البداية إن

أمكن. ومن المهم بشكل خاص إشراك النساء في هذه العملية للتأكد من تلبية احتياجاتهن أيضا.

فقد تساعد مشاركة المستفيدين في تنظيم وإدارة عمليات التوزيع في تجنب عدد من المشاكل

المحتملة أثناء التوزيع الفعلي.

عند التخطيط لعمليات التوزيع يجب علينا اإلجابة على األسئلة الرئيسية التالية:كم عدد المستفيدين؟ )هل كان هناك تسجيل؟(

هل هناك أية مجموعات خاصة تؤخذ في االعتبار؟ )من هم األكثر عرضة للخطر؟(

نقاط التوزيع؟ )أين؟ وكم عددها؟(

دورة التوزيع؟ )كم مرة يجب توزيع اإلمدادات؟(

مشاركة المستفيدين؟ )من هم، وكم عددهم، وماهي قدراتهم؟(

لمن سيتم التوزيع؟ )قادة المجتمع أم العائالت؟(

ما الذي سيتم توزيعه؟

متى يبدأ التوزيع ومتى ينتهي؟

وكقاعدة، فإن تخطيط التوزيع يجب أن يأخذ في االعتبار العوامل التالية:

تحليل طرق وصول التوريد )الطرق والجسور والسكك الحديدية(.

وجود مستودعات وموارد متوفرة )وقود، مواد غذائية، أدوية(

وجود وسائل مواصالت )سيارات، نقل جوي،ووسائل أخرى(.

القدرة التنظيمية للسلطات في موقع الكارثة.

خاتمة:إن أول ما يتبادر إلى الذهن في حاالت األزمات والكوارث هو المتضررين منها وكيفية إغاثتهم،

األمر الذي سيبصح عشوائيا وسببا في الكثير من المشكالت المجتمعية في حال لم يكن مدروسا

ومخططا له. أي أن عملية اإلغاثة يجب أن تكون عملية منظمة تقوم على معرفة شاملة دقيقة

بأعداد المتضررين وحاجاتهم، وتحديد شكل اإلغاثة الواجب اتباعه، هل هي طارئة؟ أم طويلة

األمد؟ أو تأهيلية؟ وذلك بحسب سياق األزمة وظرفها. وتمثل تعددية األطراف الفاعلة، وازدواجية

العمل ووتدخل السلطات الحكومية في العمل والفساد اإلداري وعدم وجود تسهيالت إدارية أهم

معوقات العمل اإلغاثي الناجح. ومن أجل الحصول على نتائج مرضية من العمل اإلغاثي، البد من

إجراء التقييمات التخصصية، والتنسيق مع األطراف المعنية والتنسيق الداخلي، ومعرفة المعلومات

المطلوبة والمسموح السؤال عنها بدقة لتسجيل الفئة المستهدفة باإلضانفة إلى اختيار نموذج

التوزيع المناسب والتوزيع العادل والمنصف.

ااا

اتا

ا

٤٨٤٨ ٤٨

ا ا ا ا ات ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

مسؤوليات وواجبات رئيس المجلس المحلي

مسؤوليات وواجبات أعضاء المحلس

حقوق ضيوف جلسات المجلس

رئيس المجلس: يعتبر رئيس المجلس رئيسا للقسم التنفيذي للحكومة في المحافظة. ويكون مسؤوال أمام أعضاء

المجلس عن العمل الذي يقوم به ضمن نطاق عمل المجلس

يكون رئيس المجلس مسؤوال عما يلي عند تنفيذه وإدارته للعمل ضمن صالحيات المجلس:

يمثل المجلس، -

يقر القوانين ضمن صالحياته، -

يقترح خطة عمل للمجلس للنظر فيها وإقرارها من قبل أعضاء المجلس، -

يقترح الميزانية ألعضاء المجلس للنظر فيها والموافقة عليها، -

يضمن تنفيذ المالية المقترحة، -

يضمن تطوير الخطط االقتصادية التنموية، والبرامج االستثمارية والمدنية والخطط المتعلقة -

باألماكن العامة. وعلى أعضاء المجلس إقرار كل الخطط السابقة،

يقترح النظام الداخلي ألعضاء المجلس وغيرها من القرارات، -

ينجز النظام الداخلي والقوانين المقرة من قبل أعضاء المجلس ويعتبر مسؤوال عن تنفيذها، -

يحدد تنظيم المكتب التنفيذي للمجلس وفقا لتعليمات الحكومة السورية المؤقتة، كما -

يحدث قوانينا للهيكلية الداخلية للمكتب التنفيذي بطريقة تضمن عمال فعاال ومؤثرا ويكون

مسؤوال عن اإلدارة اليومية لهذه القوانين بموافقة أعضاء المجلس،

يحقق التعاون بين المجلس ومجالس المحافظات األخرى والمجالس المحلية ومجالس المدن -

وكذلك المنظمات الدولية وغيرها من المنظمات وفق قرارات أعضاء المجلس،

يرفع التقرير ألعضاء المجلس حول تنفيذ قرارات وسياسات المجلس مرة كل ستة أشهر على -

األقل،

يراقب قانونية عمل المؤسسات الحكومية والتجارية المنشأة من قبل مجلس المحافظة، -

يوقع العقود ويقوم باألعمال األخرى وفق قرارات أعضاء المجلس والنظام الداخلي، -

يتخذ قرارات تعيين موظفي المجلس، -

يضمن االستخدام الصحيح لممتلكات المجلس وأدوات العمل الموجودة فيه، -

يقوم بتقييم أداء عمل موظفي المجلس، -

يعتبر مسؤوال عن قانونية القرارات التي يقرها المجلس وأعضائه، -

٤٩

ينظم ويضمن مراقبة عمل أجهزة التفتيش وفق قرارات المجلس والقوانين الموصى بها من -

قبل الحكومة السورية المؤقتة،

ينشئ ويراقب تنفيذ خطة المجلس االستراتيجية، -

يراعي التمثيل العادل على المستوى الوطني والعرقي وعامل الجنس بالتوافق مع القرار -

المتخذ من قبل المجلس وأعضاءه.

أعضاء المجلس:مسؤوليات وحقوق وأدوار أعضاء المجلس

يتوجب على عضو المجلس حضور جلسات المجلس وجلسات المديريات المكتب التنفيذي الذي هو

عضو فيها، وأن يشارك في عمله وفي اتخاذ القرار.

وليقوم يعمله بشكل أفضل، يمكن أن يحضر رئيس المجلس اجتماعات مديريات المكتب التنفيذي من

غير الحق باتخاذ القرار.

يتمتع عضو المجلس بحق طلب واستقبال المعلومات والمواد المكتوبة عن اجتماعات أقسام

المكاتب التنفيذية التي ليس عضوا فيها.

يتوجب على عضو المجلس غير القادر على حضور جلسة أو اجتماع المديرية التي هو عضو فيها

ان يتوجه ببالغ خطي لرئيس المجلس او رئيس المديرية. يعتبر البالغ المكتوب ضروريا في حال كان

العضو مضطرا أن يغادر جلسة المجلس او اجتماع المديرية باكرا قبل أن ينتهي.

إن لم يحضر عضو المجلس جلسة المجلس ألسباب غير قاهرة او ليس بسبب رحلة عمل معلن عنها

سابقا قبل بداية الجلسة، يخفض راتبه الشهري بنسبة ***عن كل غياب غير مبرر مسجل.

إن غادر عضو المجلس جلسة المجلس ألكثر من ساعة ألسباب غير قاهرة أو ليس بسبب رحلة عمل

معلن عنها سابقا قبل بداية الجلسة، يخفض راتبه الشهري بنسبة *** لكل غياب غير مبرر.

يعد مكتب رئيس المجلس بمساعدة أمين السر مسؤولين عن تنفيذ القوانين في الفقرة 2 و3 من

هذه المادة.

حقوق ومسؤوليات أعضاء المجلس:يقدموا المبادرات إلقرار القرارات واألنظمة الداخلية والقوانين ضمن صالحيات المجلس، -

يقدموا المبادرات إلقرار أفعال أخرى ضمن صالحيات المجلس، -

يقدموا المبادرات بالنقاشات حول القضايا ضمن صالحيات المجلس، -

يتلقوا المعلومات والمواد المكتوبة كما هو منصوص في هذا النظام الداخلي. -

يتمتع أعضاء المجلس بحق تلقي التعويض الموالي لقاء عملهم في المجلس وسداد -

تكاليف المواد وفق القانون ونظام المجلس الداخلي.

ااا

اتا

ا

٥٠

يتمتع عضو المجلس بالحصانة لعمله في المجلس حسب قانون الحصانة ألعضاء المجلس. -

تنتهي مدة والية عضو المجلس بانتخاب وتعيين والية جديدة للمجلس. -

يعد عمل المجلس علنيا. يضمن المجلس علنية عمله بمشاركة معلومات شاملة وموضوعية في

الوقت المناسب مع العامة.

يتمتع ضيوف جلسات المجلس بالحقوق التالية:المشاركة في عمل المجلس والنقاش بناء على موافقة صادرة من المكتب المركزي -

للمجلس،

تقديم اآلراء المهنية بناء على موافقة صادرة من المكتب المركزي للمجلس، -

تقديم المقترحات لمواجهة مشكلة معينة وفق مبادرة يعدها المجلس، -

وفي الظروف االعتيادية وحاالت الحاجة الملحة لمشاركة ضيف في النقاش، يمكن ان يقرر المجلس

في سياق الجلسة إعطاء الضيف الحق في الكالم.

يعد أمين السر مسؤوال عن الترتيبات المناسبة لعمل المجلس الذي يمكن من معالجة فعالة

ومستعجلة لكل الطلبات المقدمة للمجلس.

خاتمة:إن توزيع مهام العمل بين أعضاء المحلس المحلي ورئيسه يمثل خطوة أساسية في إدارة أعمال

المجلس فوجود الوصف الوظيفي الواضح وتحديد المهام يضمن إنجازها جميعا بشكل كامل. كذلك

فإنه يمكن هؤالء األفراد من التخصص واكتساب خبرة أكبر في مجال المهام المنوطة بهم وبالتالي

أداء مهامهم على نحو فعال، ويجنب المجلس كهيئة واحدة إلى حد كبير المشكالت التي تنتج عن

تضارب المسؤوليات، كما ويسهل القيام بتقييم األداء.

ااا

اتا

ا

اناا

٥١

ان ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

ما هي سيادة القانون

فوائد سيادة القانون

البيئة الضرورية لسيادة القانون

الركائز األساسية لسيادة القانون

تحديات سيادة القانون

معنى سيادة القانون:أبسط تعريف: عندما تحكم الناس قواعد معرفة بشكل جيد )قوانين( بدال من القرارات العشوائية

)الفردية(.

تعريف األمم المتحدة: مبدأ للحكم يكون فيه )1( كل الناس والمؤسسات والكيانات الخاصة أو العامة

)2( بما فيها الدولة نفسها مسؤولة أمام )3( القوانين الصادرة )4( بشكل علني، )5( ومفروضة

بشكل متساو، و )6( والتي بت فيها بشكل مستقل )7( ونسجمة مع المعايير والمقاييس العالمية

لحقوق اإلنسان.

فوائد سيادة القانون:ترتبط سيادة القانون بالعدل واإلنصاف – يجب أن يعيش كل الناس والمجموعات )بما فيهم

صناع القوانين( حسب القوانين ذاتها.

يمكن ان تستخدم القوانين لضمان سالمة الناس وحماية حقوق اإلنسان.

تساعد سيادة القانون في خلق بيئة مستقرة – أي أنها تعطي الناس فكرة عما يمكن أن

يتوقعونه فال يخشون الحكومة.

تخلق سيادة القانون أساسا متينا للمستقبل.

البيئة الضرورية لسيادة القانون:حكومة مستقرة لديها السلطة لتضع وتفرض القوانين.

مجتمع متقبل للحكومة كجهة شرعية تسن القوانين وتفرض تنفيذها.

إطار قانون شامل )عادة دستور( يضع األساس شرعية القوانين األخرى.

مجتمع يشارك في إيجاد القوانين.

قبول الناس والمسؤولين بأن القانون يحكم الكل، بما فيهم المواطنون والحكومة.

اناا

٥٢

الركائز األساسية لسيادة القانونالتفريق بين سلطات الحكومة التشريعية والتنفيذية والقضائية -١

يجب أن تفرق الحكومة بين أعمالها الثالثة بحيث يحد كل فرع من هذه الفروع يحد

من سلطات الفرع اآلخر.يعد الفصل بين السلطات أكبر ضمان بأن الحكومة تتبع القانون: حتى لو كانت واحدة من

سلطاتها يتصرف بطريقة تؤذي نصالح الناس، تعمل السلطتين الباقيات على منع ذلك.

أمثلة:

السلطة التنفيذية تعترض على قانون أقره المجلس التشريعي -

- المحكمة تبطل قانون أقره المجلس التشريعي

السلطة التنفيذية تعين أعضاء السلطة القضائية -

السلطة التشريعية تقر أعضاء السلطة القضائية -

السلطة التشريعية تسحب الثقة من السلطة التنفيذية -

المحكمة تبطل إجراء اتخذ من قبل السلطة التنفيذية -

غياب الفساد: -٢يمثل الفساد مجموعة من الممارسات العشوائية غير المنصفة - يقدم المسؤولون

الفاسدون لناس مختلفين خدمات مختلفة بأوقات مختلفة وبطرق مختلفة.

الحد من الفساد يعني ان الناس يعاملون بما هو متوقع وبشكل منصف.

** الفساد ليس فقط موجود في الحكومة وإنما يمثل مشكلة في القطاع الخاص،

المجتمع المدني، بين األفراد، وعلى المستوى الدولي.

النظام واألمن: -٣تعد حقوق معينة - كحق الحياة وحق األمن و حق الحركة - شروطا أساسية لالستمتاع

بالحقوق األخرى.

بدون النظام واألمن لن يتمكن الناس من ممارسة حياتهم كمواطنين.

العنف السياسي بين المواطنين طريقة يتجاوز بها الناس النظام القانوني.

العنف السياسي يعطل بشكل خطير استقرار الناس وقدرتهم على التخطيط للمستقبل.

تلزم القوانين التي تحافظ على النظام لكل الناس من دون تحيز

يعد كل من الشرطة والجيش وتطبيق القانون مسؤوال عن توفير حماية متساوية لكل

المجموعات المختلفة.

يجب ان يتوفر التوازن بين القوانين التي تحمي الناس والقوانين التي تحد من حقوق اإلنسان.

اناا

٥٣

حقوق المواطنين األساسية -٤تعني سيادة القانون حماية الحقوق الموطنين األساسية. أ

يساعد دائما تحديد حقوق المواطنين بوضوح والحصول على اتفاق شامل عليها بحيث تصبح ب

هذه الحقوق نقاط مرجعية للقوانين والتشريعات المستقبلية.

من المهم أخذ أهمية الحقوق الموجبة والسالبة باالعتبار: ج

الحقوق السالبة: حق التعبير )ال أحد يستطيع منعك ان تعبر عن نفسك(، حق ممارسة الدين )ال

أحد يستطيع منعك من التعبد(.

الحقوق الموجبة: حق التعلم، الحق بمياه الشرب )التي يجب أن توفرها الحكومة(.

حكومة منفتحة تشارك المعلومات: -٥بمشاركةالمعلومات مع مواطنيها يمكن أن تساعد الحكومة بتعزيز انخراط المواطنين والذي

يعزز سيادة القانون.

يجد أن يكون هناك إجراءات معيارية وقوانين متعلقة يانفتاح الحكومة ومشاركة

المعلومات، وبذلك ال تؤخذ القرارات بشكل عشوائي ويعلم المواطنون ما يتوقعونه.

تساعد الحكومة المنفتحة بتقديم المعلومات للناس التي تعد وسيلة أساسية يستخدمها

المواطنون لمساءلة حكوماتهم ولضمان اتباعها للقواعد.

وجود حكومة منفتحة ضروري أيضا للضوابط والتوازنات بما أنها تمكن كل من فرع من فروع

السلطة معرفة نشاطات السلطات األخرى.

تطبيق فعال للقوانين: -٦القوانين الموضوعة على الورق غير كافية - يجب أن تطبق في الحياة اليومية لتحدث تغييرا.

يجب انتطبق القوانين بشكل متناسب وليس بطريقة عشوائية.

ال يجب ان يعتمد تطبيق القوانين على من يمتلك السلطة - اإلدارات يجب أن تطبق حتى

القوانين التي ال تتفق معها.

وصول المواطنين للنظام العدلي )المحاكم(: -٧يعتبر الوصول إلى القضاء من أهم الركائز لضمان ان المواطنين يلعبون دورهم في سيادة

القانون.

تعطي المحاكم الناس الفرصة ليحددوا القوانين التي ال تطبق أو المواضع التي تكون فيها

هذه القوانين غير كافية والحق بأن يدافعوا من أجل التغييرات.

يحق للمواطنين وصول متساو للنظام العدلي.

يحق للمواطنين وصول سهل للنظام العدلي.

يجب ان يكون النظام العدلي غير منحاز ومنصف.

ويجب ان يتمتع بالكفاءة والمهنية حتى يلعب دورا جيدا في نظام حكم جيد.

٥٤

نظام عدالة جنائية فعال: -٨ال يمكن فرض القوانين بدون نظام عدالة جنائي يردع المواطنين من مخالفة القانون وكذلك

تحمي الناس من المجرمين الخطرين.

يجب ان يصمم نظام العدالة الجنائية بطريقة تحفز المواطنين على احترام سيادة القانون.

يجب ان يكون هذا النظام ذو كفاءة وفعال.

يجب أن يخدم هذا النظام مصالح جميع المواطنين وبشكل عادل.

العدالة غير الرسمية: -٩ال تستثني سيادة القانون أو تنافس آليات العدالة التقليدية.

في الحقيقة من اجل الوصول لمجتمع تحكمه سيادة القانون بحق، يجب أن تتناغم النظم

القانونية مع النظم الثقافية التقليدية للوصول للعدالة المتعارف عليها أصال بين الناس.

يوجد العديد من الطرق إلقامة محاكم تقليدية ودينية وممارسات قانونية تعمل بشكل جيد

مع نظم العدالة الرسمية.

يجب أن يراعى االنتباه عند إقامة هذه التجهيزات لضمان عدم استثناء او تهميش أية

مجموعة دينية أو عرقية أو ثقافية.

تحديات سيادة القانون:العنف السياسي

نقص التخطيط أو عدم أخذ الوقت الالزم إلنشاء نظم قانونية قوية.

تطبيق ضعيف غير متوافق وال يمكن تطبيقه على كل فئات المجتمع.

ضعف اإليمان الشعبي في النظام القانوني أو في الحكومة.

سيادة القانون يمكن أن يكون مفهوما مفيدا إلجراء مناقشات حول الحكم. ومن المهم في نفس

الوقت تذكر أنه مصطلح فضفاض له استعماالت عديدة. وتحت المظلة الواسعة لسيادة القانون من

المفيد أن نركز - ويفضل في الوقت ذاته على كل من الركائز التسعة السابقة.

خاتمة:إذ تخضع سيادة القانون - عندما تتحقق - الجميع للقوانين ذاتها بشكل متساو، فإنها تعتبر أحد

الركائز الرئيسة لمجتمع مستقر تسوده العدالة، ويحمي حقوق الناس. لكن ولكي يسود القانون

البد في البداية من وجود إطار قانوني شامل وحكومة مستقرة تحظى بقبول مجتمعي واسع

وحقيقي، ومجتمع يشارك بالفعل في سن القوانين، باإلضافة إلى توافق عام على أن القانون

يحكم الجميع. تمكن سيادة القانون الناس من معرفة حقوقهم وواجباتهم والعقوبات التي يمكن

أن تنزل بهم في حال أخلوا بأي قاعدة، وبالتالي تجعل كافة األمور واضحة. وليس الحصول على

هذه الفوائد باألمر السهل وإنما يتطلب ركائز محددة تشمل فصل السلطات وتوزيع مهام السلطات

بدقة وغياب الفساد والنظام واألمن واالعتراف بحقوق المواطنين األساسية والشفافية والتطبيق

الفعال للقوانين باإلضافة إلى تمكن المواطنين من الوصول إلى النظام العدلي ووجود عدالة جنائية

فعالة.

اناا

ا

٥٥

ايساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

الالمركزية تعريفها. هدفها. أهميتها وأشكالها

الالمركزية و التنمية المحلية

دور الالمركزية في تحقيق التنمية المحلية

الالمركزية:هي إعادة توزيع السلطات في الدولة بحيث يكون هناك نظام تشاركي للمسؤوليات والمهام ما بين

مؤسسات الحكم على المستويين الوطني والمحلي إرتكازا على مبدأ التفويض، مما يعمل على

رفع الكفاءة وفعالية نظام الحكم تزامنا مع تعزيز سلطات وقدرات مجالس الحكم الذاتي المحلي.

هدف الالمركزية:تهدف الالمركزية إلى إرساء الحاكمية الرشيدة والمساهمة في منح المجالس المحلية سلطات اكبر

في عملية صنع القرار، مما يجعلها شريك فاعل في التنمية المحلية وإرساء قواعد الديمقراطية

وخاصة في المراكز البعيدة عن العاصمة، كما تهدف إلى الترويج للمبادئ العالمية التي تنظم

الحكم المحلي.

أهمية الالمركزية:تنبع أهمية تبني الالمركزية في أنظمة الحكم في العالم من قدرتها على تقليص الفجوة

الواقعة ما بين المواطنين ودوائر صنع القرار، حيث تعمل الالمركزية على رفع التشاركية في صنع

السياسات المحلية مع المواطن.

أشكال الالمركزية:١- نقل الصالحيات: في هذا الشكل من أشكال الالمركزية اإلدارية تتنقل صالحيات اتخاذ القرار واإلدارة

والتمويل إلى مجالس محلية ينتخب أعضائها ورؤساؤها، وتمتلك سلطات تحصيل اإليرادات واتخاذ

القرارت االستثمارية الخاصة بها بصورة مستقلة عن الحكومة المركزية، وهي شكل الالمركزية

اإلدارية التي تؤسس بشكل صحي لالمركزية السياسية.

٢- التفويض: هو شكل اوسع من أشكال الالمركزية اإلدارية، حيث تخول الحكومة المركزية جهة شبه مستقلة صنع القرارات المحلية و إدارة الوظائف العامة على الصعيد المحلي، إذ تكون تلك الجهة

غير محكومة بشكل كامل من قبل الحكومة المركزية، إال أنها مسؤولة تجاهها وتخضع لمحاسبتها.

٣- تخفيف التركيز اإلداري: يعد أضعف أشكال الالمركزية اإلدارية، حيث يتم إعادة توزيع صالحيات اتخاذ القرار واإلدارة المالية علىالمستوى المحلي من قبل الحمومةالمركزية، لتناط بمسؤولين

حكوميين يعملون تحت أشراف الحكومة المركزية في االقاليم أو المحافظت.

ا

٥٦

الالمركزية والتنمية المحلية :أزداد دور الحكومات في الكثير من دول العالم النامي بعد الحرب العالميـة الثانيــة في مجال تزويد

السكان بالخدمات المحلية األساسية كالتعليم والصحة والمياه والكهرباء وشبكات النقل … الخ،

وقد أدى هذا التزايد في المسؤوليات الحكومية إلى تركز سلطة صنع القرار التنموي في أيدي

الحكومات المركزية المتواجدة عادة في عواصم دولها، وقد نجم عن هذا الوضع ثغرات ومشكالت

تنموية عديدة كان من أهمها : ازدياد حدة الفوارق االقتصادية واالجتماعية المكانية، سواء على

مستوى األقاليم أو المناطق أو التجمعات السكانية، األمر الذي جعل الهيئات األهلية والشرائح

السكانية في كثير من األحيان غير راضية عن القرارات التنموية للحكومات المركزية؛ نظرا ألن هذه

القرارات غالبا ما تكون بعيدة عن حاجات ومشكالت ومصالح السكان المحليين في المستويات

المكانية المختلفة .

من التنمية على مستوى الدولة إلى التنمية المحلية: -١توجهت التنمية منذ مطلع الثمانينات إلى أن تكون داخلية ذاتية تساهم فيها جميع فئات المجتمع،

وتستجيب إلى ما يحتاج إليه السكان مع التخلي عن األعمال التنموية المتفرقة وغير المنظمة

فضال عن ضرورة إحياء مراكز محلية تستغل استغالال أمثل الموارد الطبيعية والبشرية المحلية كما

توجه االعتناء إلى التنمية الريفية مع التقليل من أهمية التخطيط، ومع تركيز هياكل إدارية تعنى

بالالمركزية ومنح األجهزة اإلدارية المحلية صالحيات أوسع كما ساهمت المنظمات غير الحكومية

منذ ما يزيد على العقدين في ترسيخ االقتناع بأهمية التنمية المحلية من خالل برامج التنمية الذاتية

والتضامن وتثبيت السكان في مواقعهم األصلية والمحافظة على البيئة وتهيئة المجال المحلي

وإسناد برامج التنمية الحكومية التي تبنتها ونفذتها في المناطق الفقيرة والمعزولة وباعتمادها

على تصورات وطنية، وخارجية أحيانا، وبتشريك السكان المستفيدين والمتطوعين كذلك، تستهدف

المنظمات المذكورة إرساء قواعد المجتمع المدني والتقاليد الديمقراطية. وبانخراطها في شبكات

عالمية تجعلها تملي أحيانا التصورات والبرامج وتقدم التمويالت اإلضافية أو تصرف المساعدات

البيحكومية والهبات شأنها شأن الوسيط، تساهم هذه المنظمات غير الحكومية من خالل عملها

المحلي في دمج بلدان العالم الثالث في المنظومة العالمية .

مفهوم وأهداف التنمية المحلية: -٢ظهر مفهوم التنمية المحلية بعد ازدياد االهتمام بالمجتمعات المحلية لكونها وسيلة لتحقيق

التنمية الشاملة على المستوى القطري، فالجهود الذاتية والمشاركة الشعبية ال تقل أهمية عن

الجهود الحكومية في تحقيق التنمية، عبر مساهمة السكان في وضع وتنفيذ مشروعات التنمية،

مما يستوجب تضافر الجهود المحلية الذاتية والجهود الحكومية لتحسين نوعية الحياة االقتصادية

واالجتماعية والثقافية والحضارية للمجتمعات المحلية، وإدماجها في التنمية القطرية وهكذا

انطلقت التنمية المحلية من فكرة أساسية تؤكد أن التوجه التنموي التعصيري االنتاجوي قد أهمل

الوسط الفالحي والمعارف المحلية التقليدية التي اكتسبتها المجتمعات الريفية التقليدية على

مدى قرون، لذا أصبحت هذه المعارف )منذ مطلع الثمانينات وبالنسبة إلى العديد من المؤسسات

ا

٥٧

المختصة في التعاون الدولي( محل دراسة ومصدر استلهام للعمل التنموي باعتبارها قابلة للتطوير،

ذلك ألن المجتمعات التقليدية ليست في الواقع جامدة بل تتطور باستمرار وهي قابلة للتكيف مع

ما تشهده من ظروف جديدة. ويمكن في هذا الصدد إعادة االعتبار لطرق العالج التقليدية، وطرق

استغالل الموارد الغابية والمائية والفالحية المتاحة محليا ويقوم مفهوم التنمية المحلية على

عنصرين رئيسيين هما :

المشاركة الشعبية في جهود التنمية المحلية، والتي تقود إلى مشاركة السكان في .١ جميع الجهود المبذولة لتحسين مستوى معيشتهم ونوعية الحياة التي يعشونها

معتمدين على مبادراتهم الذاتية.

توفير مختلف الخدمات ومشروعات التنمية المحلية بأسلوب يشجع االعتماد على النفس .٢ والمشاركة أما من حيث األهداف المرجوة منها فإن التنمية المحلية تهدف إلــى اآلتي :

تطوير عناصر البنية األساسية كالنقل والمياه والكهرباء حيث يعتبر النهوض بهذه القطاعات

أساسا لعملية التنمية ولتطوير المجتمع المحلي.

زيادة التعاون والمشاركة بين السكان مما يساعد في نقل المواطنين من حالة الالمباالة إلى

حالة المشاركة الفاعلة.

زيادة حرص المواطنين على المحافظة على المشروعات التي يساهمون في تخطيطها

وتنفيذها.

دور الالمركزية في تحقيق التنمية المحلية:بما أن الالمركزية هي الحالة أو الوضع الذي يعطى فيه حق المشاركة في اتخاذ القرار للمستويات

اإلدارية الدنيا، دون أن يلغي ذلك حق الجهة المركزية في اتخاذ القرار، فهي إذن أسلوب في العمل

يقوم على مبدأ توزيع سلطة صنع القرار والصالحيات بين السلطة المركزية وهيئات أخرى مستقلة

تتواجد في األقاليم والتجمعات السكانية المختلفة، وهذا يعني أن الالمركزية اإلدارية تتمثل في

تفعيل دور السلطات اإلقليمية والمحلية، وذلك بإسناد مهام إدارية وتنموية لها تزيد من فاعليتها،

وتعزز دورها في تحمل مسؤولياتها وصالحياتها بالشكل الذي يعمل على دمج السكان المحليين

في عمليات التنمية المحلية ويؤدي في النهاية إلى نجاحها .

١- الالمركزية كإطار مالئم لتخطيط وتنفيذ التنمية المحليةإن الجانب اإلداري في عملية إعداد وتنفيذ ومتابعة خطط التنمية عامة، والتنمية المحلية خاصة

قضية يجب التعامل معها على أنها أساسية وضرورية لنجاح هذه الخطط في تحقيق أهدافها، إذ أن

فشل كثيـر من خطط التنمية وبالذات الريفية منها في العديد من دول العالم النامي ناجم باألساس

عن األساليـب اإلداريـة المتبعـة في إدارة خطـط التنمية أثناء تنفيذها وليس عن فقـر في محتوى

عملية التخطيـط نفسهـا على صعيد آخر فإن اإلدارة هي التي تبرز أهمية التخطيط الالمركزي

مقارنة بالتخطيط القطاعي، وهي الوسيلة الوحيدة التي يتم من خاللها تحويل األهداف القطاعية

إلى إطار عام يصلح كاستراتيجية تنمية محلية تسمح بتحقيق المشاركة الشعبية، وتضمن الترابط

واالنسجام والتكامل بين الهيئات والمؤسسات المعنية بإعداد وتنفيذ خطط التنمية المحلية، لذلك

ا

٥٨

فإن هيئات التخطيط الرسمية في المستوى اإلقليمي والمحلي يجب أن تمتلك السلطة والكفاءة

اإلدارية العالية التي تمكنها من القيام بدورها على أكمل وجه.

إن عملية التخطيط في ظل الالمركزية اإلدارية يجب أن تعني تفعيل المشاركة الشعبية ودور

المجموعات المستهدفة في عمليات إعداد وتنفيذ خطط التنمية المحلية، وهذا ما يعرف

بأسلوب التخطيط من أسفل، فالتخطيط والبناء من أسفل يعمل على تحقيق مبدأ رئيس من مبادئ

التنمية الناجحة كما يراها إيمانويل صن وهذا المبدأ يتمثل في تعزيز الحرية، ولكن ليس بمفهومها

السياسي فقط، وإنما بمفهومها اإلنساني الشامل الذي يسمح ويعظم من قدرة اإلنسان على

االختيـار كما أن التخطيط من أسفل يساعد في تحديد أهداف التنمية اإلقليمية التي تعكس

خصوصية اإلقليم قيد التخطيط، ودائما هناك فرق كبير بين أهداف التنمية اإلقليمية التي تضعها

هيئات ومؤسسات تخطيط إقليمية، وأهداف التنمية اإلقليمية التي تضعها هيئات التخطيط

المركزي، وإن كانت األولى يجب أن تكون مكملة ومنسجمة مع الثانية وغير متناقضة معها.

إن تطبيق اإلدارة الالمركزية بفاعلية في مجال التخطيط والتنمية المحلية، يعمل على تطويع

برامج التنمية بسهولة إزاء حاجات السكان المحليين ومتطلباتهم، نظرا ألنها تسمح بمشاركة سكان

الوحدات اإلدارية المختلفة في عملية إعداد وتنفيذ الخطط التنموية لمناطقهم، كما أنها توفر

دعما ضروريا لحشد الطاقات وتعبئة الموارد، وهذا يهيئ فرص النجاح لخطط التنمية الوطنية في

تحقيق أهدافها بشكل متوازن يضمن توفير حياة مالئمة لجميع السكان في جميع المناطق داخل

الدولة، ويسهم هذا النجاح في تحقيق التوازن اإلقليمي وتقليل الفوارق االقتصادية واالجتماعية

اإلقليمية، وهذا يعتمد بالدرجة األولى على توزيع سلطة صنع القرار بين هيئات التنمية والتخطيط

المركزية ونظيرتها المحلية، وذلك على اعتبار أن توزيع االستثمارات والموارد ورصدها في مجتمع ما

له عالقة وثيقة بتوزيع سلطة صنع القرار فيه.

الالمركزية وتوسيع خيار المشاركة والديمقراطية المحلية: -٢يعتبر الكثير من فقهاء القانون اإلداري أن الالمركزية ليست أسلوبا إداريا صرفا إنما شكل من أشكال

وجود السلطة، باعتبارها وثيقة الصلة بنمط الحكم القائم ودرجة تركيز السلطة ونمط العالقات

القائمة بين الدولة والمجتمع ويساعد تبني الخيار الالمركزي على تحسين إدارة الحكم عبر تعزيز

المساءلة والمشاركة والشفافية، كله، وهي من آفات الحكم في البلدان النامية. إذ تخلق إدارة

الحكم الالمركزي فرصا أكثر لمشاركة الناس وإسهامهم.

وفي أنظمة الحكم الديمقراطي يكون الحكم المحلي ميدانا لتبلور قدرات المساهمة في مجاالت

الحكم المختلفة، وبروز العناصر القادرة على المساهمة في الحكم المركزي، كما ينظر إلى عملية

صنع القرار على المستوى المحلي كأحد أوجه المشاركة الشعبية يعبر عنه بـ"البعد المحلي

للديمقراطية" أو "الديمقراطية المحلية" التي تعد إحدى المؤشرات األساسية لنموذج الحكم الرشيد

الذي يراد له اليوم أن يمثل اإلطار المرجعي لإلصالح السياسي والمؤسسي في الدول النامية، وفي

هذا الصدد يعتبر ألكسيس دي توكفيل أن الهياكل البلدية هي بالنسبة للديمقراطية بمثابة المدارس

االبتدائية بالنسبة للعلم وتكمن الفكرة األساسية لالمركزية في أن القرارات العامة يجب

ا

٥٩

اتخاذها إذا أمكن على مستوى السلطة األقرب إلى الناس،

وتمثل البلديات مسرحا لتجسيد التعاون والتضامن، بدءا باالتصال المباشر بالناس، وكذلك مع

المنظمات والجمعيات األهلية واألحزاب السياسية، عبر أطر تضمن الديمقراطية والمشاركة في آن

واحد. فالمشاركة الشعبية ضرورية إليجاد المساءلة داخل المؤسسات المحلية والتجاوب مع حاجات

المجتمع المحلي لكن تطبيق سياسة الالمركزية ليس حال سحريا لكل المشاكل التنموية على

المستوى المحلي، وإنما تواجهه جملة من التحديات.

تحديات تطبيق سياسة الالمركزية -٣إن الالمركزية بحد ذاتها ال تضمن إدارة أفضل للحكم، ففي الواقع تخلق الالمركزية غير الفاعلة

أو غير المالئمة من المشكالت أكثر مما تحل، ولذا يتحتم تطبيق الالمركزية بعناية من أجل ضمان

فاعلية للمؤسسات المحلية فقد تكون الالمركزية غير مالئمة أحيانا، وبالتالي تقود إلى تدني

نوعية إدارة الحكم، ففي الدول الصغيرة جدا يحقق الحكم المركزي فاعلية أكبر عبر تنسيق عمل

الحكومة المركزية، بدال من إيجاد كيانات محلية مستقلة ذاتيا، وقد تقود الالمركزية إلى خسائر في

وفورات الحجم وإلى عدم االستقرار على مستوى االقتصاد الكلي. كما يمكن لالمركزية الضريبية

أن تستنزف اإليرادات المركزية حين تعجز الحكومة الوطنية عن ضبط اإلنفاق العام. وقد تفتقر

الحكومات المحلية إلى القدرة والخبرة الموجودتين لدى المؤسسات الوطنية لكن في المقابل

قد يؤدي تطبيق الالمركزية من دون االنتباه الدقيق لالمركزية الضريبية إلى انتكاس جهود اإلصالح

فمن دون سيطرة أجهزة الحكم المحلي على إيراداتها وميزانياتها لن تتمكن من العمل باستقالل

ذاتي، فاإليرادات المحلية تخلق قدرة رأسمالية يمكن إعادة توزيعها على البنية التحتية العامة

وعلى االقتصاد العام إن تنفيذ خطط ضريبية وخطط فاعلة لإليرادات تفترض مسبقا عملية تاريخية

طويلةفي مجال بناء الدولة، مما يعزز أهمية وفاعلية التخطيط والتصميم عند تطبيق الالمركزية.

من جهة ثانية توجد حجج متعارضة حيال تأثير الالمركزية على وحدة الدولة؛ إذ يذهب الكثير من

الباحثين إلى أن الالمركزية تشكل خطرا على الوحدة الوطنية ألنها تضعف الوالء للدولة.

خاتمة: ظهرت الالمركزية اإلدارية كطريقة للتخلص من الفوارق التنموية عموما واالقتصادية واالجتماعية

خصوصا بين المناطق المحتلفة، والناتجة بدورها عن تمركز سلطة اتخاذ القرار بيد حكومات مركزية

غالبا ما تتواجد في العواصم. تمكن الالمركزية من تقليص الفجوة الحاصلة بين المواطنين ودوائر

صنع القرار. وتتفاوت اإلدرة الالمركزية في استقاللها عن الحكومة المركزية من شكل من أشكال

الالمركزية ألخر ففي نقل الصالحيات تنتقل صالحيات القرار والتمويل واإلدارة إلى المجالس المنتخبة

وتكون سلطتها في هذه المجاالت مستقلة تمامأ عن سلطة الحكومة، في حين أن التفويض يعتبر

شكال أوسع من أشكال الالمركزية حيث تكون الجهة المخولة صنع القرارات المحلية وإدارة الوظائف

العامة محليا غير محكومة بشكل كامل من الحكومة المركزية، أما تخفيف التركيز اإلداري فهو

أضعف أشكال الالمركزية اإلدارية. وتلعب الالمركزية دورا هاما في تحقيق التنمية المحلية إذ تفعل

ا

٦٠

دور السلطات اإلقليمية والمحلية باسناد مهام ادارية وتنموية لها تزيد من فاعليتها بشكل يساعد

على دمج المحليين في عمليات التنمية المحلية. كذلك فإن الالمركزية تعمل كإطار مالئم لتخطيط

وتنفيذ التنمية المحلية، وعليه فإن فشل الكثير من خطط التنمية في العديد من دول العالم الثالث

ناجم أصال ناجم عن األسليب اإلدارية المتبعى ال عن فقر في محتوى التخطيط. وينظر إلى عملية

صنع القرار عموما على المستوى المحلي على أنها أحد أوجه المشاركة الشعبية المعروف باسم

"البعد المحلي للديمقراطية"، وهو أحد المؤشرات الرئيسة لنظام الحكم الرشيد، وقد يكون اإلطار

المرجعي لإلصالح السياسي والمؤسسي في الدول النامية.

ا

٦١

الالمركزية

تااال

تخا

٦٢

ا ت اال تخ ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

ما هو التخطيط االستراتيجي

لماذا نخطط استراتيجيا؟

متى نحتاج للتخطيط؟

ماهي االسئلة التي يجب ان نطرحها عندما نخطط استراتيجيا؟

من يخطط؟

التخطيط االستراتيجي:هو تخطيط بعيد المدى يأخذ في االعتبار المتغيرات الداخلية والخارجية ويحدد القطاعات والشرائح

السوقية المستهدفة وأسلوب المنافسة. ويجيب على سؤال "إلى أين نحن ذاهبون" آخذا في

االعتبار الرؤية المستقبلية للشركة وعالقة اإلرتباط والتكامل بين جوانب المنظمة واألنشطة

المختلفة بها والعالقة بين المنظمة وبيئتها ويعتبر التخطيط اإلستراتيجي أحد المكونات األساسية

لإلدارة اإلستراتيجية ويختلف عن التخطيط التقليدي حيث يعتمد على التبصر بوضع الشركة في

المستقبل وليس التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له.

لماذا نخطط استراتيجيا؟

لتكون متهيئا بصورة افضل

للتكيف بصورة افضل مع الضروف الجديدة

لمشاركة الرؤية المشتركة مع الموظفين كافة

للتواصل بصورة افضل فيما يخص االهداف التنظيمية للمجلس

متى نحتاج للتخطيط؟لتكون متهيئا بصورة افضل

للتكيف بصورة افضل مع الضروف الجديدة

لمشاركة الرؤية المشتركة مع الموظفين كافة

للتواصل بصورة افضل فيما يخص االهداف التنظيمية للمجلس

تااال

تخا

٦٣

ماهي االسئلة التي يجب ان نطرحها عندما نخطط استراتيجيا؟ما لذي نقوم به من عمل؟

لمن نعمل؟

ما الجديد او المختلف في النهج؟

بالطبع لن يمكنك معرفة كل المعلومات وعما سيحدث في المستقبل ولكنك ستقوم بمحاولة

الحصول على الكثير من المعلومات ثم تقدر ما ال تستطيع الحصول عليه. فأنت عندما تقرر الخروج

من المنزل ال تعلم أن كنت ستموت في حادث ولكنك تقدر أن احتماالت اإلصابة في حادث قليلة

فتخرج ثم تحاول أال تصاب. أنت تقرر الذهاب لالستجمام في بلد ما فتدرس الطقس في هذا المكان

لتحدد الوقت الجيد للرحلة بما يتناسب مع جدول عملك واهتماماتك األخرى ثم تختار الوقت

المناسب وتقوم بالرحلة. فعملية التقدير لبعض األمور هو أمر نستخدمه دائما في حياتنا اليومية

مستويات التخطيط اإلستراتيجي:

العناصر األساسية للخطة االستراتيجية:

SWOT التحليل الرباعي االهداف

خطة العمل / النشاطات التقييم

المهمة الرؤيةالسياق

بيان التحديات

تااال

تخا

٦٤

المهمة:تعد مهمة الدائرة السبب الرئيسي لما تقوم به الدائرة من عمل

يجب أن تجيب المهمة على السؤال البديهي الذي مفاده: لماذا تقوم المجالس بما تقوم به في

سوريا؟

الرؤية:تعد الرؤية الصورة المثالية البعيدة المدى لما سيكون علية حال المجلس كمؤسسة وأعضاء

المجلس فيما اذا ما كان المجلس ناجح في عمله. فانها ترسم رؤية واسعة للنظرة المستقبلية

لمهام ومسؤوليات المجلس.

السياق:

ضع عمل الدائرة في سياق واقع الحياة اليومية في سوريا. وتضمين بعض الحقائق والبيانات ذات

الصلة التي يمكن ان تكون ذات فائدة للدائرة:

بيان التحديات:يختصر بيان التحديات القضايا/التحديات الرئيسية التي يواجها المجلس في سياق اختصاص المجلس،

وتنظيمها العام وطبيعة عملها.

:SWOT التحليل الرباعي “هو التحليل الذي تستطيع من خالله تحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات الخاصة بمشروع

معين او هيكلية تنظيمية. يمكن استخدام هذا النوع من التحليل في مجاالت متنوعة لتحديد

العوامل السلبية/االيجابية لعمل معين”

األهداف: تعد االهداف بيانا بسيطا وواضحا للرؤية. تحدد االهداف االنجازات المراد تحقيقها في حال اصبحت

مهمة الدائرة واقعا ملموسا.

خطة العمل / النشاطات: تترجم خطة العمل ببساطة الخطة الستراتيجية الى خطوات تنفيذية عملية.

التقييم: يجب ان يعد النظر في كل خطة ستراتيجية كل بضعة اشهر لغرض التقييم. على الدائرة ان تراجع

الخطة بصورة فصلية لكي ترى فيما اذا يتم تنفيذ النشاطات كما خطط لها في االصل. في حال

عدم تنفيذ النشاطات، يجب اتخاذ

اجراءات تصحيحية لتعديل سير التنفيذ. يجب اقتراح خطوات جديدة تضمن تنفيذ خطة العمل كجزء

من التقييم.

تااال

تخا

٦٥

أسباب فشل التخطيط االستراتيجي:

اإلعداد السيئ للخطة وعدم الدراسة الجيدة

اعداد الخطة بناء على بيانات غير دقيقة

عدم إخبار المديرين والعاملين بخطة الشركة

عدم اتخاذ القرارات بناء على الخطة اإلستراتيجية

فقدان التركيز والبعد عن الخطة اإلستراتيجية

عدم المرونة وعدم تغيير الخطة بالرغم من وجود تغيرات مؤثرة بشكل واضح على افتراضات

الخطة اإلستراتيجية.

الخاتمة:إن التخطيط االستراتيجي - بإجابته على السؤال "إلى أين نحن ذاهبون؟" - يكون قد أجاب على ثالثة

أسئلة تفصيلية هي "ما العمل الذي نقوم به؟ و"لمن نعمل" و"ما الجديد أو المحتلف في النهج؟"

وحل جزءا كبيرا من المهام الملقاة على عاتق الشركة، إذ يمكنها من البقاء على أهبة االستعداد

ألية متغيرات مؤثرة، ومشاركة الرؤية مع العاملين. ويختلف التخطيط االستراتيجي على مستوى

اإلدارة العليا عنه على مستوى التنفيذية أو مستوى األنشطة والمشاريع. ومن اهم مقومات خطة

استراتيجية ناحجة تطبيق تحليل سوات، والرؤية والرسالة واألهداف المحددة وخطة العمل المتقنة

والتقييم وتحليل السياق وبيان التحديات.

اا

اا

اا

٦٦

ا ا ا ا ا ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

مفهوم الشفافية

لماذا نحتاج الى الشفافية؟

الشفافية والحق في حرية تدفق المعلومات.

كيف تحقق المجالس المحلية الشفافية والمحاسبة.

المساءلة أو المحاسبة.

حرية الوصول الى المعلومات.

إدارة المعلومات ومبادئ حرية الحصول على المعلومات.

مفهوم الشفافية:هي أحد العناصر الرئيسية للحكم الرشيد، وتقوم على مبدأ عدم وجود أمور في الشأن العام

تخفى عن المواطن. وبهذا فهي تعني :

الوضوح في: الوظيفة، الواجبات، المصادر، سير المعامالت، سبل أداء المسؤول دوره.

وضوح جميع المعطيات وتوافر المعلومات للجميع .

اا

اا

اا

٦٧

لماذا نحتاج الشفافية:

الشفافية والحق في حرية تدفق المعلومات:

ترتبط الشفافية بضمان حرية تدفق المعلومات، فضمن المعايير الدولية لحقوق اإلنسان، ارتبطت

حرية تدفق المعلومات بمفهوم الحريات األساسية لإلنسان. وهناك العديد من اإلعالنات واالتفاقيات

الدولية التي ضمنت حرية تدفق المعلومات، وأهمها: اإلعالن العالمي لحقوق اإلنسان )1948( و

العهد الدولي للحقوق المدنية والسياسية الصادر في عام 1966.

ويحدد تقرير التنمية البشرية الصادر عن األمم المتحدة 2011، سبعة أهداف للوصول إلى مجتمع

المعلومات. وذلك بان تكون إمكانات االتصاالت العالمية في خدمة أغراض التنمية. وهذه األهداف

هي:

التواصل بين شعوب العالم وذلك بإقامة شبكات وبنية أساسية لالتصاالت السلكية. .١إمكانية الوصول الجماعية، أي التركيز على وصول الجماعات، وذلك بإقامة مراكز جماعية .٢

متعددة الوسائط وتوفيرها للمحرومين منها كالفقراء والنساء.

قدرة الناس على بناء المهارات البشرية الالزمة لمجتمع المعرفة. .٣مالئمة المضمون لجميع الناس، ويتأتى بوضع جميع اآلراء واألخبار والثقافة والتجارة المحلية .٤

على الشبكة إلى جانب العالمية منها.

اإلبداع في تطوير التكنولوجيا حسب االحتياجات والمعوقات المحلية. .٥التعاون في وضع معايير عالمية لإلنترنت ولالتصاالت السلكية والالسلكية حسب االحتياجات .٦

المتباينة في شتى أنحاء العالم دون أن تتحكم به جهة واحدة.

توفير التمويل والنقد: وذلك بإيجاد وسائل مبتكرة لتمويل مجتمع المعرفة وذلك في سبيل .٧ أن تصبح عالمية حقا.

كيف تحقق المجالس المحلية الشفافية والمحاسبة؟

اا

اا

اا

٦٨

المساءلة أو المحاسبة:

هي وجود آليات لتقديم التقارير حول استخدام موارد المؤسسة وتحمل المسؤولية من قبل

المسؤولين عن اإلخفاق في تحقيق أهداف األداء المحدد، وتعني في هذا السياق )تحمل مسؤولية

االختيارات والتصرفات(. وعليه فإن على المجلس المحلي القيام بما يلي:

على صعيد اإلدارة واالستعداد: أن يبدي استعدادا للمساءلة العامة المالية واإلدارية من قبل .١األطراف ذات العالقة وأن يبدي التزامه بتحسين مضمون الوثائق التي يتم نشرها بما يسمح بمساءلة

جادة للمؤسسة والعاملين فيها عن كافة تصرفاتها وقراراتها.

على صعيد تحمل المسؤولية: أن يتم تحمل المسؤولية الكاملة عن القضايا المتعلقة باألداء .٢المالي واإلداري للمؤسسة من خالل وضع سياسة واضحة تبين نماذج ومتطلبات تقديم التقارير

ودوريتها وأسس إعدادها ومتابعة ذلك.

على صعيد إجراءات ضمان المساءلة وتسهيلها: االلتزام بتوثيق كافة القرارات المؤثرة في .٣السياسات والممارسات وذلك من خالل إعداد محاضر اجتماعات الهيئات العامة ومحاضر مجالس اإلدارة

واالحتفاظ بها بشكل سليم وآمن، والتأكد من توثيق كافة القرارات واألحداث والمعامالت على

المستويات التنفيذية وتلك المتعلقة بالمجالس المحلية.

على صعيد إجراءات المعامالت المالية: االلتزام بإيجاد نظام رقابة وضبط داخلي فعال .٤وتطبيقه وفق المعايير المهنية الخاصة باإلجراءات والمراجعة المحاسبية، بحيث تتضمن إجراءات

وقائية تشمل كافة أوجه الصرف المالي.

على صعيد التقييمات والمساءلة المتبادلة: التعهد بإجراء تقييمات منتظمة للمؤسسة .٥وإشراك المستهدفين والمانحين والشركاء والعاملين، بحيث يتضمن ذلك مراجعة مهام المؤسسة

ونشاطاتها بصفة دورية للتأكد من فاعليتها وكفاءتها وعالقتها بمهمة المؤسسة وجدوى

االستمرار في البرامج أو تعديلها ومدى الحاجة لبرامج جديدة على أن تكون عمليات التقييم

منفتحة تجري بأمانه وبمشاركة األطراف ذات الصلة بعمل المؤسسة.

تسهيل المساءلة الجماهيرية والرقابة الذاتية: االلتزام بالسعي للحصول بانتظام على تغذية .٦راجعة من األطراف ذات العالقة بتحسين عملها، وتشجيع مساهمات هذه األطراف واألفراد الذين

يتأثرون مباشرة بعملها وذلك من خالل تسهيل مهمة إبداء المالحظات والشكاوى المتعلقة بعملها.

تعزيز وتشجيع المساءلة خارجيا: األخذ بعين االعتبار التزام الشركاء بمعايير االستقامة .٧والمساءلة عند التشبيك والتعامل وتكوين االئتالفات والشبكات والتحالفات.

على صعيد االنتخابات الدورية: االلتزام بإجراء انتخابات لمجلس محلي نزيه وشفاف بشكل .٨دوري.كما تتحمل الهيئات المنتخبة المسؤولية عن تقديم الكشوفات والتقارير عما اتخذه من قرارات

ونتائج أعمالها أمام الهيئات العامة.

على صعيد شكاوى الجمهور: االلتزام بسياسة واضحة ومعلنه اتجاه استقبال شكاوى .٩الجمهور والتعامل معها والتحقق فيها بجدية، وذلك من خالل إصدار قرار مجلس إدارة أو الئحة

وإجراءات مصدقة واضحة ومعلنة فيما يتعلق بآليات استقبال الشكاوي وتشجيع المواطنين عليها

وآليات التحقق والمعالجة والرد على المواطنين بما توصلت إليه المؤسسة في عملية التحقق.

اا

اا

اا

٦٩

شفافية المعلومات المتعلقة بالمسئولين )اإلفصاح عن تضارب المصالح(: يعني تضارب .١٠المصالح : وجود وضع تتضارب فيه مهام الوظيفة العامة والمصالح الخاصة، فهو وضع يكون

فيه لدى الموظف أو العضو في المجلس المحلي إمكانية للحصول على منفعة خاصة قد تؤثر

بشكل سلبي على أداءه لمهام منصبه الوظيفي وعلى صالحياته أو وضع يمكنه من اتخاذ قرار أو

المشاركة في اتخاذ قرار بشأن عام متأثرا� في مصالح خاصة. ولتجنب ذلك يلتزم المجلس المحلي

والموظفون بتغليب مصلحة المؤسسة على أية مصالح أو اعتبارات أخرى باتخاذ إجراءات صارمة

لتحول دون حدوث أي تضارب بين مصلحة المؤسسة وأية مصالح شخصية قد تنشأ أثناء شغلهم

موقع مسؤولية، مما يحول دون اتخاذ قرارات تمكنهم من استغالل ذلك الموقع من أجل تحقيق

مصلحة شخصية بما في ذلك مصالح حزبية أو عائلية أو لصالح مؤسسات أخرى.

وبناء عليه فإن على أعضاء المجلس المحلي والموظفين ما يلي:

الحرص على عدم استغالل موقعهم الوظيفي لتحقيق مصالح شخصية أو عائلية أو حزبية أو .١ مكاسب مادية.

االمتناع عن قبول أية هدية أو مكافئة أو منحة أو عمولة مباشرة أو بالواسطة من جهات أو .٢ أشخاص بغرض تقديم تسهيالت أو معلومات لتحقيق مصالح شخصية أو عائلية أو حزبية أو

مكاسب مادية.

االلتزام باإلفصاح عن وجود تضارب في المصالح المالية أو الشخصية وعن طبيعة عالقة تلك .٣ المصالح عند نشوئها أو الشك بوجودها أثناء أية عملية في اتخاذ أية قرار وااللتزام

باالنسحاب من أية عملية نقاش أو اتخاذ قرار تتعلق بقضية نشأ أو قد ينشأ فيها تضارب بين

مصلحة المؤسسة وأية مصالح شخصية مالية أو إدارية.

حرية الحصول على المعلومات

تتمحور الشفافية حول وجود سياسات واضحة للنشر وإدارة المعلومات والتي تكون مقرة ومعلنة

من قبل المجلس المحلي، ويعبر عنها بالئحة تصدر عن المجلس، على أن يكون مضمونها مفيدا في

مجال المساءلة. وتتضمن هذه السياسات توضيح ما يلي:

ماهية المعلومات، شفوية أم كتابية والتي تأخذ شكل الوثائق المتوفرة بأشكال مختلفة .١ إضافة إلى اجتماعات المؤسسة ونشاطاتها وفعاليتها.

توعية الجمهور بوجود المعلومات المتخصص ومكان توفرها. .٢تحديد اإلجراءات السهلة لكيفية الحصول على المعلومات. .٣

أوقات النشر التي تضمن تحقيق األهداف. .٤انعكاس السياسات في البنية المؤسساتية من دوائر وظيفية وكادر إداري وفني مؤهل .٥

و وحدات وأدوات وعالقات.

يجب أن تتضمن هذه المعلومات المنشورة على األقل ما يلي:

بنية وعمل المؤسسة وأهدافها ورسالتها لجمهورها.

فاعلية هيئاتها.

أنشطة المؤسسة.

اا

اا

اا

٧٠

أسس التوظيف والترقية والتقييم.

آليات اختيار الفئات المستهدفة.

شبكة العالقات.

إدارة المعلومات:

يجب أن تتضمن السياسات إدارة المعلومات في المؤسسة من حيث حفظ السجالت وكيفية التعامل

مع المعلومات والتي تشمل الوثائق الصادرة عن اإلدارة واجتماعات الهيئة العامة والتعديالت المالية

واإلدارية والبرامج والنشاطات وعليه فإن على هذه المؤسسات أن توضح اآلليات التالية:

حفظ الملفات: تضمن عملية حفظ وإدارة الملفات بطريقة جيدة مع المحافظة عليها بشكل .١آمن وسليم.

توثيق القرارات: ينبغي ضمان أن تكون كافة القرارات المؤثرة في السياسات شفافة، كما .٢يجب توثيق القرارات للمحافظة على كافة األطراف المشتركة في إصدار القرارات بشكل جماعي

أو فردي، وعليه فإن على هذه السياسة المعتمدة في هذا المجال أن تتأكد من إعداد محاضر

اجتماعات الهيئة العامة والمجلس وحفظها والتأكد من توثيق جميع القرارات واألحداث والتعامالت

المتعلقة بالمستويات اإلدارية التنفيذية.

استخدام المعلومات السرية والموثقة: وهي المعلومات المتعلقة بخصوصية العاملين .٣أو المستفيدين من المؤسسة، وعلى السياسة المعتمدة في هذا المجال أن تضمن كون السجالت

السرية مهيأة إلجراءات تعامل صحيحة واحترام المعلومات السرية والتعامل مع أية قيود متفق

عليها من قبل المجلس مع األخذ باالعتبار:

وضع ضوابط لضمان عدم إتالف أي من السجالت على سبيل الخطأ.

عدم وضع تواريخ خاطئة أو إزالة جزء من المعلومات المسجلة في الوثائق.

مبادئ حرية الحصول على المعلومات:

االستجابة لروح حرية الحصول على المعلومات يتطلب االلتزام بمعايير حق اإلطالع من حيث:

االلتزام بالنشر.

تعزيز مبدأ االجتماعات المفتوحة.

مساعدة الجمهور في الحصول على المعلومات وتسهيل حصولهم عليها.

السماح بالحصول على المعلومات بأقل تكلفة ممكنة.

الحفاظ على خصوصية األفراد وعدم التضليل.

تسجيل الحقائق في الوثائق وتجنب إزالة وثائق من أي ملف.

للمزيد انقر هنا.

اا

اا

اا

٧١

خاتمة:وهكذا يمكننا الخلوص إلى أن الشفافية هي أحد إجراءات الحكم الرشيد القائمة على ضمان تدفق

حر للمعلومات وسهولة وصولها للمواطنين. وهي سلسلة من اإلجراءات المرتبطة على صعيد

اإلدارة وتحمل المسؤولية والمساءلة والمعامالت المالية والتقييمات والرقابة بأنواعها واالنتخابات

واالستجابة لمتطلبات الناس. وهي تحقق تواصال فعاال بين المواطنين وأصحاب القرار، وتعزز ثقة

المواطنين بالمجالس المحلية واحترام حقوقهم وإشراكهم في عملية اتخاذ القرار وممارسة الرقابة

على العمل.

اا

اااا

٧٢

ا ا ا ا ا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

فهم مبادئ المحاسبة االساسية، و دورة المحاسبة،

القوائم المالية.

شجرة الحسابات.

كيفية تدقيق العمليات المالية وادارة النقد.

إعداد موازنة المنح.

كيفية تدقيق العمليات المالية وادارة النقد.

المحاسبة . مبادئها:المحاسبة هي: مجموعة من القواعد والمبادئ العلمية المتعارف عليها والتي تحكم عملية

تسجيل،وتصنيف،وتلخيص أحداث اقتصادية اعتمادا على مجموعة من المستندات والدفاتر والقوائم

المالية وذلك بهدف تحديد نتائج أعمال ونشاط المنظمة عن فترة زمنية معينة وتصوير المركز

المالي لها في تاريخ محدد.

التسجيل : أي تسجيل جميع األحداث االقتصادية فبدون تسجيل لن يكون هناك تقارير ومعلومات.

التصنيف: أي تبويب األحداث المتشابهة في حسابات محددة.

التلخيص: وهي عملية تنتج التقارير والقوائم المالية.

مبادئ المحاسبية األساسية:القيد المزدوج: .١

أية قيد يتم يؤثر على حسابين على األقل في نطاق األصول، والخصوم، أو الملكية.

الخصوم + الملكية = األصول

إذا أردنا أن تظل المعادلة المحاسبية متوازنة، فإن أي تغير في األصول البد أن يصاحبه تغير

مساو في الخصوم، أو الملكية، أو يصاحبه تغير مساو ولكن عكسي )بالزيادة أو النقصان( في

حساب آخر لألصول.

وظائف القسم المالي

معالجة معامالت المنظمة المالية و

مسك الدفاتر الحسابية حيث يتم تسجيل هذه

المعامالت

تأمين المعلومات المالية التي تحتاج

إليها اإلدارة من أجل التخطيط ألنشطة

المؤسسة و مراقبتها

تطوير األنظمة و اإلجراءات و السياسات

المالية المصممة و تطبيقها من أجل فرض ضوابط فاعلة و فعالة على موارد المؤسسة

و المحافظة عليها

يصدر القسم المال )الذي تتم إدارته

بشكل جيد( تقاريره المالية في الوقت المناسب. على أن

تتمتع بالمصداقية و تمكن اإلدارة من

تقييم سريع لمعرفة ما إذا تم تحقيق هدف المؤسسة

تساهم األنظمة المالية المحافظ

عليها بشكل جيد في الحد من حتمال ورود

األخطاء. و التعرض للخسارة. و سوء

االستخدام و االحتيال

اا

اااا

٧٣

المحافظة: .٢المحافظة تعنى أن تسجيل العمليات المالية مثل األصول، والعائد، والكسب الغير مبالغ فيه

وتسجيل الخصوم والمصروفات والخسائر دون التقليل في قيمتها. والغرض منها عرض تقديم

تصور عادل وحقيقي للنتائج المالية.

المادية: .٣كل بند مادي ال بد من عرضه وتقديمه بصورة منفصلة في القوائم المالية. والبنود المادية

هي تلك التي ربما تؤثر على القرار االقتصادي

وضع البود الهامة منفصلة ، اما الصغيره فتدمج بما يالئمها )مثال : الكراسي الخشب مع

الغراء والمسامير(

التحويل إلى نقدية: .٤يتطلب التحويل إلى نقدية إلى معرفة العائد في الفترة المحاسبية التي تم تحقيقه فيها،

وليس عند تحصيله كنقدية وهو يحدد النقطة التي يتم عندها معرفة العائد.

التوافق: .٥تنفق المؤسسات مصروفات لكي تحصل على عائد هذه المصروفات ال بد من تدوينها في

قائمة الدخل في نفس الفترة التي قامت بها بانتاج العائد.

القوائم المالية:الميزانية: -١

هي صورة خاطفة للموقف المالي

للمؤسسة في نقطة زمنية معينة. و

هي بناء عليه 'صورة ثابتة'. وتوضح ارصدة

المبالغ المتراكمة منذ بدأت المنظمة

نشاطها. بينما قائمة الدخل، بالمقارنة،

تصور الوقائع التي حدثت في المدة بين

ميزانيتين. وبنود الميزانية هي:

بخالف الخصوم، حقوق الملكية ليست

واجبة التسديد. و بالتالي تمثل القيمة

الصافية المملوكة للمؤسسة.

و تتكون حقوق الملكية من ثالث مكونات

رئيسية: مساهمات المتبرعين )سواء

منقولة من قائمة الدخل أو محولة مباشرة

إلي حقوق ملكية(، و الفائض المتحقق أو

عجز الدخل.

اا

اااا

٧٤

يةزان

ميال

قائمة الدخل: -٢إيردات و مصروفات عن فترة زمنية معينة )مثل الفيلم(

تسجل االيرادات و المصروفات خالل فترة زمنية معينة؛ )مثل الفيلم(

تعرض الربح أو الخسارة)الفائض او العجز( في نهاية تلك الفترة )يتم اقفالها فى حساب

حقوق الملكية في الميزانية(

تبتدئ من الصفر في كل فترة )بعكس بيان الميزانية الذي يعرض ارصدة تراكمية منذ بداية

نشاط المنظمة(.

قائمة التدفق النقدى: -٣ يلخص التدفق النقدى للمؤسسة في فترة زمنية معينة

الهدف األساسي من بيان التدفق النقدى هو أبراز مصدر النقدية لدي المنظمة و كيف يتم

استخدامها خالل فترة زمنية معينة.

عند تحليل القدرة المالية ألي مؤسسة ، يمكن أن يكون بيان التدفقات النقدية أكثر أهمية

من الميزانية أو قائمة الدخل.

اا

اااا

٧٥

الخصوم

حقوق الملكية

األصول

حقوق الخصوماألصولالملكية

ال يمكن للسياسة المحاسبية تغيير بيان التدفقات النقدية. و البيان يعكس صورة عن قدرة

المنظمة على تحقيق كسب نقدي. فواتير ال يمكن تغير قيمة الفواتير او أو الفائض المحقق: يظل

النقد نقدا. و بالتالي تعبر عن قدرة المنظمة علي الوفاء بالتزاماتها المالية و االستمرار في تنفيذ

نشاطها باألساس على التدفق النقدى لديها.

خلق دليل حسابات أو شجرة الحسابات:

تحدد رموز الحسابات طبيعة البنود المتأثرة بالمعامالت المحاسبية. عادة، يتم جمع حسابات دفتر

األستاذ العام ضمن المجموعات األساسية التالية:

األصول

الخصوم

الواردات

النفقات

يمكن توزيع األصول إلى مجموعتين أساسيتين حسب درجات سيولتها ومدة حياتها المتوقعة.

ع استخدام األصول األكثر سيولة في مسار العمل العادي على األمد القصير بشكل عام، يتوق

ا ما تعرف ب "األصول الجارية ". تندرج هذه األصول التي وجمعها عادة ضمن مجموعة واحدة، غالب

ع أن تكون مدة حياتها المفيدة أطول ومنافعها على األمد الطويل تمتع بسيولة أقل، لكن يتوق

في مجموعة تعرف عادة باألصول الثابتة" أو "الممتلكات والمصانع والمعدات

مة بشكل خاص. أدناه سلسلة يجب أن تظهر كل مجموعة حساب أساسية ضمن مجموعة مصم

محتملة من المجموعات:

الخصوم - 3000 إلى 3999

األصول الصافية أرصدة األموال ) 4000 إلى 4999(

الواردات - 5000 إلى 5999

لنفقات - 6000 إلى 6999

اا

اااا

٧٦

على المنظمات تصميم المجموعات بطريقة تلبي حاجاتها الخاصة. ويجب إعداد الحسابات وفق

تسلسل منطقي وتخصيص الحسابات بطريقة تسمح للمنظمة بإضافة حسابات أو مجموعا

إعداد موازنات المشاريع والمنح:

أنواع الموازنة : ل لألنشطة المتوقعة لمرحلة محددة من الوقت. أدناه أنواع الموازنة هي: تقدير مالي مفص

موازنات عدة:

. الموازنة التشغيلية السنوية – تقدير لمجموع واردات المنظمة ونفقاتها بالنسبة إلى سنة

مالية واحدة.

الموازنة النقدية – النقد الذي تتوقع منظمة ما قبضه وصرفه.

الموازنة الرأسمالية – مجموع التكاليف الكتساب األصول الثابتة( اإلضافات الرأسمالية)

د. موازنة المشروع – الكلفة التقديرية لمشروع محد

موازنة الهبات - الكلفة التقديرية لتنفيذ أنشطة مشاريع ممولة من هبة التخطيط – موازنة

ضرورية لتخطيط أنشطة مستقبلية، لتتمكن منظمة ما من تقدير كلفة هذه األنشطة بشكل

منطقي، مما يسمح للك بتحديد إذا ما كانت تتمتع بالموارد الضرورية من أجل تنفيذ األنشطة إ وذا

ما كانت تستخدم الموارد بأفضل طريقة. جمع األموال – يمكن استخدام الموازنة على أنها أداة

عة، بما في ل كيف تنوي إنفاق األموال المجم أساسية لجمع األموال. تذكر الموازنة بشكل مفص

ذلك البنود التي ستنفق األموال عليها والنتائج التي سيتم تحقيقها.

عملية إعداد ا الموازنة:ما. وفي ا منظ تعتبر العملية الفضلى إلعداد موازنة مهمة وهادفة عندما تكون تمرينا جماعي

عملية إعداد الموازنة، تطرح مجموعة من األسئلة، بما في ذلك:

ط لها؟ ما هي األنشطة المعنية لتحقيق األهداف المخط

ما هي الموارد الضرورية للقيام بهذه األنشطة؟

ما هي كلفة هذه الموارد؟

ما هي مصادر األموال؟

هل النتائج المتوقعة واقعية؟

ما هي الموافقات المطلوبة لقبول التغييرات في الموازنة؟

هل لألقسام المختلفة ضمن المنظمة موازنات؟

متى تمت الموافقة على موازنة ومتى تم تطبيق النشاط، تنتهي العملية عند المقارنة بين الخطة

موازنة) والنتيجة المحتملة (الفعلية:

اا

اااا

٧٧

توثيق النفقات:يجب تسجيل كل معاملة محاسبية على سند محاسبي منفصل، يعرف أيضا بتسمية القيد.

قاعدة محاسبية أساسية على ضرورة أن يحقق كل سند توازنا، أي أن تساوي الحسابات المدينة مع

الحسابات الدائنة، فيبقى دفتر األستاذ العام متوازنا طوال الوقت

ترفع الحسابات المدينة األصول والنفقات وتخفض الخصوم والواردات. أما الحسابات الدائنة، فترفع

الخصوم والواردات وتخفض األصول والنفقات.

على كل سند محاسبي أن يحترم المتطلبات التالية:

الترقيم بشكل تسلسلي -١لتوثيق بشكل مناسب -٢

المصادقة عليه بشكل مالئم -٣الملء بتأن من أجل االسترداد السهل -٤

يجب أن تحمل السندات كافة تواقيع الموظفين الذين أعدوها، وقيدوها -٥تشمل الوثائق الداعمة المالئمة لسند المقبوضات النقدية ما يلي: -٦بطاقة ايداعات مصرفية أو استمارة مقبوضات نقدية، حسب الحالة -٧

استمارة مقبوضات نقدية -٨صورة عن كل شيك مودع (يجب أيضا إظهار رقم شيك الجهة الدافعة في الحقل الوصفي -٩

لبند االنفاق هذا على سند المقبوضات النقدية(.

مواد أخرى، على غرار إشعار تحويل نقدي، تقدمها الجهة الدافعة عند الدفع -١٠تشمل الوثائق الداعمة المالئمة لسند مصروفات نقدية عادة ما يلي قل الوصفي لبند -١١

االنفاق هذا على سند المقبوضات النقدية)

تشمل الوثائق الداعمة المالئمة لسند المقبوضات النقدية ما يلي: -١٢بطاقة ايداعات مصرفية أو استمارة مقبوضات نقدية، حسب الحالة -١٣

استمارة مقبوضات نقدية -١٤صورة عن كل شيك مودع (يجب أيضا إظهار رقم شيك الجهة الدافعة في الحقل الوصفي -١٥

لبند االنفاق هذا على سند المقبوضات النقدية(.

مواد أخرى، على غرار إشعار تحويل نقدي، تقدمها الجهة الدافعة عند الدفع -١٦تشمل الوثائق الداعمة المالئمة لسند مصروفات نقدية عادة ما يلي قل الوصفي لبند -١٧

االنفاق هذا على سند المقبوضات النقدية.

اا

اااا

٧٨

كيفية تدقيق العمليات المالية وادارة النقد:يتم ذلك من خالل :

إدارة النقد -١تعتبر إدارة النقد وظيفة مهمة في أي منظمة. ومن أجل رفع مركزها النقدي إلى أقصى حد،

على منظمة ما أن تطبق اإلجراءات النقدية من أجل إدارة فاعلة للمقبوضات والمصروفات النقدية.

ويعتبر تحديد التوقعات وإعداد الموازنة من األوجه المهمة إلدارة النقد. فعلى المنظمة أن تسعى

إلى التخطيط بشكل مفصل قدر المستطاع وإلى األمام قدر المستطاع بشأن توقعات المقبوضات

ومتطلبات المصروفات. تتمحور وظائف إدارة النقد حول المقبوضات، والمصروفات، وتحديد

التوقعات، والتسويات.

المصروفات النقدية -٢يجب أن يسمح مسؤولون معينون بالمصروفات النقدية بعد تقديم الوثائق المالئمة للمصروفات

النقدية.

توقعات التدفقات النقدية -٣ا تعتبر اإلدارة الفاعلة للتدفقات النقدية حيوية بالنسبة إلى المنظمات. فهي تشكل عنصرا أساسي

في التخطيط واإلدارة التشغيلية الفاعلة. في حال لم تكن التدفقات النقدية الداخلة والخارجة

مخططا لها ومراقبة بشكل ناجح، قد تواجه المنظمات نقصا في النقد وقد تكون عاجزة عن خدمة

المستفيدين والدفع إلى الموظفين والبائعين الموردين في الوقت المناسب. غالبا ما تكون توقعات

التدفق النقدي ضرورية لألطراف الخارجية من أجل تمكينها من توقيت إصدار تمويل المنظمة.

توقعات التدفق النقدي مربوطة بتخطيط الموازنة.

إعداد التقارير المالية:يهدف نظام اإلبالغ لإلدارة إلى تجميع المعلومات المالية من أجل مراقبة اإلدارة واألطرا ف المعنية

األخرى واألنشطة والشروط المالية بشكل منتظم، وذلك من خالل إعداد خطط عمل وموازنات تحدد

أهدافا مرجوة، ونتائج، وتكاليف قبل بداية كل سنة مالية. وفي خالل هذا العام، تمكن التقارير

ط لها. يجب إعداد التقارير المالية بناء المالية اإلدارة من تقييم التقدم مقارنة مع أهدافها المخط

على توجيه المدير المالي للمنظمة. وقبل توزيعها، من الضروري مراجعة المدير المالي أو من يحل

مكانه للتقارير كافة. وتوصى بشدة بتشكيل لجنة مالية لمرا جعة التقارير المالية و ادراج النتائج

غ عنها في عمليات صنع القرارات. المبل

إهداف المراجعة المالية:يتم تطبيق المراجعات المالية حرصا على استخدام الموارد ألهداف مسموح بها وفق القوانين

واألنظمة ووفق أحكام العقود أو اتفاقات الهبات وتحقيق أهداف األداءعلى مراجعي االمتثال

فهم سياسات المنظمة واجراءلتها ليروا إذا كانت مالئمة ألنشطة المشروع أو غير مالئمة وتقييم

التماسك/التوافق مع الممارسات الحسابية المقبولة عادة. في غالبية المنظمات، يعتبر قسم

اا

اااا

٧٩

المالية مسؤوال عن تقييم الرقابة الداخلية وتقييم المخاطر. وتتخطى هذه المسؤوليات نطاق

صالحيات قسم المالية. وفي غياب قسم تدقيق داخلي أو وحدة.

الدورة المستندية : هي عبارة عن خريطة تدفق وسير المستندات والعمليات وهي تختلف من

منظمة الى أخرى وتختلف ايضا بحسب حجم المنظمة ومثال على ذلك اذا ارادت منظمة شراء

اثاث مثال فما هو االجراء المتبع من يطلب ومن يوافق وماهي التواقيع التي يجب توفرها ليدفع

القسم المالي ثمن األثاث ؟ وبالتالي يجب تحديد هذه الدورة في كل منظمة.

ومن اهم الوثائق والمستندات التي تتضمنها الدورة المستندية:

إيصال قبض – ايصال استالم –ايصال دفع- تقرير مالي- دفتر اليومية- دفتر االستاذ العام

الموازنة لمشروع أو منحة:

نقاط هامة اثناء اعداد الموازنة:من المهم تبرير الحسابات عند اعداد التكاليف. -١

االنتباه الى التكاليف المشتركة والتي يجب تحديد نسب توزيعها على المشاريع . -٢االنتباه الى بعض التكاليف والتي تكون منسية او تقدر اقل من قيمتها ومنها التكاليف -٣المرتبطة بالموظفين مثال)تكاليف التوظيف والتدريب (. او التكاليف المرتبطة باطالق المشاريع

مثال) الدعاية( او التكاليف المخصصة مثال ) االيجار. التأمين( او تكاليف تشغيل المركبات او تكاليف

صيانة المعدات مثال) صيانة اجهزة التصوير واجهزة الكمبيوتر(.

مرونة الموازنة:يجب أن يكون معد الموازنة ذو خبرة ودراية عالية بالمشروع واعداد الموازنات ألنه اثناء التنفيذ

قد ترد مصاريف للمشروع ال تتوافق مع البنود المذكورة في الموازنة فيضطر الى مراسلة الجهة

المانحة للحصول على موافقة.........

بعض الجهات المانحة تسمح بمرونة 10 حتى 20 بالمئة زيادة او نقصان ضمن بنود الموازنة ايضا

يمكن االستفادة منها .

تعديالت الموازنة: أثناء التنفيذ في حال ظهرت الحاجة الى تمويل اضافي او تعديل في بنود الموازنة لمشروع ممول

من منحة فإنه يجب الحصول على موافقة الجهة المانحة للتعديل ومتى وافقت يجب اعداد

موازنة معدلة ومتى وافقت الجهة المانحة عليها تعتبر الموازنة الجديدة هي الموازنة التشغيلية

المعتمدة.

اا

اااا

٨٠

خاتمة:وبناء عليه نجد أن المحاسبة هي عبارة عن طرق فنية تستخدم لتحديد ومعرفة ماهية نشاط

مؤسسة ما ، وقياس التأثيرات على الهيكل المالي للمؤسسة، كما انها تحدد سير عمل الشركة

المالي وتوضح وتنظم انشطة المؤسسة المختلفة سواء مع نفسها ام مع غيرها ، كما ان هناك

علم خاص بالمحاسبة وهو العلم الذي يقوم ويهدف على ضبط العمليات المختلفة والتي تعمل

عليها المؤسسة والتي تكون على مبادئ دقيقة ومحددة كما تبين ما على المؤسسة من واجبات

وحقوق أي ديون وحقوق، وعرف اخرون بأن علم المحاسبة يتكون من العديد من المبادئ العلمية

الدقيقة والمعروفة والتي تحدد عمليات التسجيل وتدوين العمليات المتعلقة باالموال والخاصة

بالمؤسسة التي تتم عليها الدراسة المالية .

ااا

ااخاا

٨١

ا ا ا ا ا خا ا

يساعدك هذا الجزء بالتعرف على:

ما هو القرار وما هي عملية اتخاذ القرار

مصطلحات أساسية في عملية اتخاذ القرار

مراحل عملية اتخاذ القرار

من يشارك في صناعة القرار

مسار القرار في المجلس المحلي

ما هو القرار وما هي عملية اتخاذ القرار ؟

القرار هو أي يقره المجلس المحلي سواء كان: قوانين، أنظمة داخلية، تعليمات، خالصات، تصريحات،

قرارات ختامية.

عملية اتخاذ القرار هي الهدف األساسي الذي تهدف المؤسسات إلى تحقيقه من خالل العمليات

اإلدارية المختلفة.

مصطلحات أساسية في عملية اتخاذ القرار:مقترح القرار، هو مسودة القرار األولى التي يتقدم بها عضو في المجلس او مواطن او

منظمة مجتمع مدني.

التعديل، هو تغيير جزئي او كلي في قرار سابق اتخذه المجلس.

الحوار العام، هو النقاش الذي يدور بين المجلس داخليا وبين المجلس والمواطنين والمنظمات

غير الحكومية للوصول الى أفضل صيغة للقرار.

النصاب، هو عدد االصوات المطلوبة القرار اي مقترح في المجلس.

األغلبية البسيطة، هي نسبة خمسين زائدا واحدا من الحاضرين في االجتماع.

األغلبية العظمى، هي نسبة خمسين زائدا واحدا من المجموع الكلي العضاء المجلس.

مراحل عملية اتخاذ القرار:تبدأ عملية صناعة القرار عبر مسودة قرار يقدمه الشخص او الجهة المقترحة الى رئيس المجلس

ونائبه، الذين يقومان بدورهما بنقل مقترح القرار الى المكتب التنفيذي للمجلس. يقوم المكتب

التنفيذي بإرسال المقترح الى المديريات والدوائر المعنية البداء الرأي، وتقوم هذه المديريات

بإرسال رأيها عبر تقرير الى رئيس المجلس وأمين السر، يقوم رئيس المجلس بإرسال التعديالت إلى

مقترح القرار، بينما يقوم أمين السر بإحالة تقرير المديريات والمقترح لكامل أعضاء المجلس للنقاش

والتصويت. في حال تم رفض المقترح، يقوم المجلس بإخطار مقترح القرار بالرفض، وفي حال تم

تبني القرار، فتتم احالة القرار الى رئيس المجلس للتصديق ومن ثم الى أمين السر لألرشفة والتعميم.

للمزيد انقر هنا.

ااا

ااخاا

٨٢

من يشارك في صناعة القرار؟

أوال: رئيس المجلس

يتلقى مسودة القرارات.

يعيد توجيه مسودات القرارات للقسم القانوني، والمكتب التنفيذي وكل أعضاء المجلس

للنظر فيها.

يضع مسودة قرار حول برنامج اعمال المجلس.

يتلقى التعديالت على مسودات القرارات.

يرسل تعديالت القرارات إلى مقترح القرار ويستقبل رده.

يوقع القرارات المقرة.

ثانيا: نائب رئيس المجلس

ترسل كل مسودات القرارات لرئيس المجلس ونائبه.

في غياب رئيس المجلس، يقوم نائبه بمهامه في مسار العملية.

مساعدة رئيس المجلس في إدارة االنتخابات إن أجريت بطريقة سرية.

في حال كان رئيس المجلس في مرحلة التعيين أو كان وجوده موضع جدل في المجلس،

يقوم نائبه بأعماله.

ثالثا: المكتب التنفيذي:يقترح القرارات للمجلس.

يقترح ميزانية المجلس السنوية.

يقترح القرارات حول التخطيط العمراني.

يقدم اآلراء حول مسودات القرارات غير المعدة من قبله.

يقترح التعديالت على مسودات القرارات.

يطالب بعقد اجتماع المجلس.

يشارك في عمل المجلس.

يطالب بتأجيل اتخاذ القرارات

رابعا: أمين السر:

يتلقى التقارير من المكتب التنفيذي حول مسودات القرارات ويعيد توجيهها ألعضاء

المجلس.

يعد مسؤوال عن طباعة وختم وأرشفة كافة القرارات التي يقرها المجلس.

يعد مسؤوال عن نشر القرارات التي يقرها المجلس.

ااا

ااخاا

٨٣

خامسا: أعضاء المجلس:

اقتراح مسودات القرارات.

اقتراح التعديالت على مسودات القرارات.

مناقشة مسودات القرارات.

إقرار مسودات القرارات أو رفضها.

سادسا: المواطنون ومنظمات المجتمع المدني:

يقترحون المبادرات وتطوير القرارات.

المشاركة في النقاشات العامة حول القرارات الهامة.

إقرار أو رفض األحكام القانونية العالية األهمية كاستفتاء المواطنين حول الدستور.

مسار القرار في المجلس المحلي:

خاتمة:إن اتخاذ القرار هو الغاية األساسية وراء كل العمليات اإلدارية ألية مؤسسة وتهدف العملية إلى

اختيار الطريق أو الحل األنسب من بين مجموعة من الخيارات المتاحة. وهي تمرعلى مستوى

المجلس المحلي بمجموعة من المراحل تبدأ بوضع مسودة القرار وتنتهي في إما رفض القرار أو

المصادقة عليه وتبنيه. ويلعب المكتب التنفيذي عبر مديرياته المحتلفة الدور األساس في هذه

العملية.